UC6.Gestão de Processos

Curso Técnico em Eletrotécnica

Gestão de Processos

Armando de Queiroz Monteiro Neto Presidente da Confederação Nacional da Indústria

José Manuel de Aguiar Marns Diretor do Departamento Nacional do SENAI

Regina Maria de Fáma Torres Diretora de Operações do Departamento Nacional do SENAI

Alcantaro Alcantar o Corrêa Presidente da Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina

Sérgio Roberto Arruda Diretor Regional do SENAI/SC

Antônio José Carradore Diretor de Educação e Tecnologia do SENAI/SC

Marco Antônio Docia Diretor de Desenvolvimento Organizacional do SENAI/SC

Confederação Nacional das Indústrias Confederação Serviço Nacional de Aprendizag Aprendizagem em Industrial

Curso Técnico em Eletrotécnica

Gestão de Processos Kelly de Moraes

Florianópolis/SC 2010

É proibida a reprodução total ou parcial deste material por qualquer meio ou sistema sem o prévio consenmento do editor. Material em conformidade com a nova ortograa da língua portuguesa.

Equipe técnica que parcipou da elaboração desta obra Coordenação de Educação a Distância

Beth Schirmer

Design Educacional, Ilustração, Projeto Gráfco Editorial, Diagramação

Revisão Ortográfca e Normazação

Equipe de Recursos Didácos SENAI/SC em Florianópolis

Contextual Serviços Editoriais Autora Coordenação Projetos EaD

Kelly de Moraes

Maristela de Lourdes Alves

Ficha catalográfica elaborada por Luciana Effting CRB14/937 - Biblioteca do SENAI/SC Florianópolis

M827g Moraes, Kelly de Gestão de processos / Kelly de Moraes. – Florianópolis : SENAI/SC, 2010. 41 p. : il. color ; 28 cm. Inclui bibliografias. 1. Administração. 2. Planejamento empresarial. 3. Controle de qualidade. 4. Processo decisório. I. SENAI. Departamento Regional de Santa Catarina. II. Título. CDU 658.562

SENAI/SC — Serviço Ser viço Nacional de Aprendizagem Industrial Rodovia Admar Gonzaga, 2.765 – Itacorubi – Florianópolis/SC CEP: 88034-001 Fone: (48) 0800 48 12 12 www.sc.senai.br

Prefácio Você faz parte da maior instituição de educação prossional do estado. Uma rede de Educação e Tecnologia, formada por 35 unidades conectadas e estrategicamente instaladas em todas as regiões de Santa Catarina. No SENAI, o conhecimento a mais é realidade. A proximidade com as necessidades da indústria, a infraestrutura de primeira linha e as aulas teóricas, e realmente práticas, são a essência de um modelo de Educação por Competências que possibilita ao aluno adquirir conhecimentos, de senvolver habilidade e garantir seu espaço no mercado de trabalho. Com acesso livre a uma eciente estrutura laboratorial, com o que existe de mais moderno no mundo da tecnologia, você está construindo o seu futuro prossional em uma instituição que, desde 1954, se preocupa em oferecer um modelo de educação atual e de qualidade. Estruturado com o objetivo de atualizar constantemente os métodos de ensino-aprendizagem da instituição, o Programa Educação em Movimento promove a discussão, a revisão e o aprimoramento dos processos de educação do SENAI. Buscando manter o alinhamento com as necessidades do mercado, ampliar as possibilidades do processo educacional, oferecer recursos didáticos de excelência e consolidar o modelo de Educação por Competências, em todos os seus cursos. É nesse contexto que este livro foi produzido e chega às suas mãos. Todos os materiais didáticos do SENAI Santa Catarina são produções colaborativas dos professores mais qualicados e experientes, e contam com ambiente virtual, mini-aulas e apresentações, muitas com animações, tornando a aula mais interativa e atraente. Mais de 1,6 milhões de alunos já escolheram o SENAI. Você faz parte deste universo. Seja bem-vindo e aproveite por completo a Indústria do Conhecimento.

Sumário 9

Conteúdo Formavo

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Unidade de estudo 3

Planejamento Apresentação

12

11

Unidade de estudo 1

29 Seção 1 - Tipos de planejamento

Fundamentos da Administração

30 Seção 2 - Planejamento e controle da produção (PCP) 31 Seção 3 - Custos e avaliação

13

Seção 1 - Teorias da adminis-

tração 16

Seção 2 - O processo da

administração 17

Seção 3 - Administração da

34 Unidade de estudo 4 Gestão de Mudanças

produção 18

Seção 4 - Eslos de adminis-

trar

20 Unidade de estudo 2

35 Seção 1 - Melhorias nos processos 36 Seção 2 - ISO 9000 e o atendimento ao cliente

Gestão da Qualidade

21 21

Seção 2 - Qualidade total

22

Seção 3 - Ferramentas da

qualidade Seção 4 - Procedimentos de

análise de problemas 26

39

Referências

41

Seção 1 - Gestão da quali-

dade

25

Finalizando

Seção 5 - Visualizar proces-

sos

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CURSOS TÉCNICOS SENAI

Conteúdo Formativo Carga horária da dedicação Carga horária: 30 horas

Competências Atuar na integração das diversas áreas da empresa, buscando aumento de eciência e ecácia, de acordo com as novas metodologias de gestão de processos.

Conhecimentos ▪

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Técnicas de análise e solução de problemas; Ferramentas de gestão e qualidade; Normas de cercação de qualidade; Noções de PCP; Planilhas de custo e orçamentos; Conceitos básicos sobre gerenciamento de processos; Levantamento, mapeamento e gestão dos processos organizacionais; Implementação de atendimento e escuta ao cliente; Técnicas para melhoria do desempenho do processo; Gestão de mudanças.

Habilidades Aplicar a legislação e as normas referentes à segurança e à qualidade de vida no ambiente de trabalho. ▪

▪

Organizar dados e informações para o planejamento estratégico e táco.

Idencar necessidades de treinamento, visando à introdução de novas tecnolo gias. ▪

Aplicar ronas de avaliação de desempenho do pessoal, com parcipação e supervisão dos responsáveis. ▪

▪

▪

Aplicar conceitos e controles por estasca do processo. Ulizar ferramentas da qualidade.

Atudes

GESTÃO DE PROCESSOS

9

▪

▪

▪

▪

10

Proavidade na aplicação das ferramentas de gerenciamento de processos; Zelo pelos equipamentos de uso comum; Organização do espaço de sala de aula; Trabalho em equipe.


Apresentação Olá! Convido você a iniciar, agora, os estudos da unidade curricular Gestão de Processos, que tem por objetivo desenvolver em você, aluno, competências voltadas ao desenvolvimento de atividades relacionadas à sua prossão. Você deve estar se perguntando: “Que competências são essas?”. As competências a serem desenvolvidas são a busca pela integração de várias áreas da empresa, a m de aplicar métodos que tragam benefícios para ela, e a busca por maiores eciência e ecácia dos processos de acordo com as novas metodologias. Durante seus estudos, você desenvolverá habilidades voltadas para o aperfeiçoamento de técnicas de gestão, a m de contribuir para o cres cimento de sua empresa, e verá a aplicação das diversas ferramentas de qualidade, bem como a legislação vigente para seu bem-estar e sua segurança no trabalho. Esta unidade curricular contempla, ainda, a utilização correta dos recursos de informática, o reconhecimento de normas da série ISO 9000, a utilização das ferramentas da qualidade para solução de problemas e programação e o controle e acompanhamento da produção (PCP). Preparado? Aceita o convite? Então, vamos lá!

Kelly de Moraes Graduada em Psicologia; Licenciatura plena em Formação Pedagógica para Educação prossional. Pós-graduada em Gestão Estratégica de Pessoas. Experiência muldisciplinar em Recursos Humanos e Psicologia Organizacional e do Trabalho, instrutora de cursos de qualicação e superior com experiência prossional em Treinamento e Desenvolvimento na Gestão de Pessoas. Coordenadora de estágios e responsável pelos encaminhamentos conforme legislação vigente. Palestrante dentro das temácas relacionadas a Organizações e Psicologia do Trabalho e Orientação Prossional.

Bons estudos! Kelly


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Unidade de estudo 1 Seções de estudo Seção 1 - Teorias da administração Seção 2 - O processo da administração Seção 3 - Administração da produção Seção 4 - Eslos de administrar

Fundamentos da Administração SEÇÃO 1 Teorias da administração Para que possamos compreender

Para Chiavenato (2000, p. 45),

o funcionamento da administra-

ção nos dias de hoje, é necessário fazermos uma viagem no tempo para conhecer as teorias consideradas pilares da administração, que norteiam, até os dias de hoje, a forma como são conduzidos os

processos nas organizações. Após isso, poderemos ampliar

[...] no despontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros a respeito da Administração. Um era americano, Frederick Winslow Taylor, e desenvolveu a chamada Escola da Administração Cienca, preocupada em aumentar a eciência da indústria por meio da racionalização do trabalho do operário. O outro era europeu, Henri Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clássica, preocupada em aumentar a eciência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais da Administração em bases ciencas.

nossa visão a respeito da adminis-

tração e perceber a importância e o envolvimento de pessoas, ambiente, tecnologia e estrutura no contexto prossional. Preparado para nossa viagem? Iniciaremos desvendando alguns conceitos e os principais enfoques dados às teorias da administração. As teorias consideradas pilares são a Administração Científca , cujo enfoque é a tarefa do operador dentro da indústria, e a Teoria Clássica, que trata da formali-

Mesmo que os dois, Taylor e Fayol, não tenham se comunicado e tenham partido de pontos de vista diferentes, constituíram as bases da chamada Abordagem Clássica da Administração e seus pressupostos predominaram durante quatro décadas do século XX no modo de administrar as empresas. Logo, a forma de administrar era concentrada na estrutura, ou seja, na maneira como eram dispostos os elementos de produção.

dade da função de cada pessoa na

organização. ) 0 1 0 2 ( s a t n o c e d o t r e c A g o l B e d o d a t p a d A : e t n o F


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Taylor, com a Administração Cientíca, enfatizou as tarefas, ou seja, como são realizadas as funções de cada elemento no setor produtivo e como realizar mais a partir da eciência nas operações ou tarefas. Fayol, com a Teoria Clássica, enfatizou a estrutura, ou seja, como se distribuem os elementos estruturais como departamentos e

cargos. Conforme Chiavenato (2000, p. 107), [...] como oposição à Teoria Clássica da Administração, surgiu nos Estados Unidos, como consequência das conclusões da experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores, a Teoria das Relações Humanas. Em um país democráco como os Estados Unidos, os trabalhadores e sindicatos passaram a visualizar e interpretar a Administração Cienca como um meio soscado de exploração de empregados a favor dos interesses patronais. Houve um alerta à autocracia do sistema Taylor.

Após ter conhecido e compreendido um pouco da história das teorias da administração, daremos um salto para uma abordagem bastante sig nicativa nos dias de hoje. Surge uma nova abordagem da administração, que trata da análise do clima organizacional, das relações com o ambiente e do que o ambiente proporciona às pessoas em conexão com a inovação tecnológica. Essa abordagem é denominada Abordagem Contingencial. A palavra conngência signica algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não, dependendo das circunstâncias. Refere-se a uma proposição cuja verdade ou falsidade somente pode ser conhecida pela experiência e pela evidência, e não pela razão. (CHIAVENATO, 2000, p. 579)

A proposta desta abordagem é que seja adequado, para cada empresa, um modelo que atenda às suas necessidades, pois um padrão de atudes não existe e cada empresa cria seu ambiente de acordo com suas crenças, valores e ideias. Pode-se pensar, então, que, como cada empresa tem um jeito próprio de trabalhar e organizar seus processos, ambientes diferentes requerem posturas diferentes.

“Assim, a Teoria das Relações Humanas nasceu da necessidade de corrigir a tendência à desumanização do trabalho com a aplicação de métodos cien cos e precisos.” (CHIAVENATO, 2000, p. 108).

) 0 1 0 2 ( a c  a m r o f n i r g l e d o d a t p a d A : e t n o F

De acordo com Chiavenato (2000), a Teoria Clássica concebe a organi zação como sistema fechado, rígido e mecânico (Teoria da |Máquina), sem nenhuma conexão com seu ambiente exterior, pois se preocupa em encontrar a melhor maneira de organizar, ou seja, de como fazer bem as coisas.

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A Teoria das Relações Humanas considera um movimento eminentemente humanizador da Teoria das Organizações que, apesar de todas as críticas que fez à abordagem clássica, não se livrou da concepção da organização como sistema fechado, já que sua abordagem também era voltada para o interior da organização; o que era válido para uma organização, era válido e generalizável para as demais organizações e, da mesma forma, manteve o caráter normativo e prescritivo da teoria impregnada de receitas aplicáveis a todas as circunstâncias. Já “a visão conngencial da organização e da administração sugere que a organização é um sistema composto de subsistemas e denido por limites que o idencam em relação ao supra-sistema ambiental” (CHIAVENATO, 2000, p. 583).

Figura 1 – Contribuição das Teorias Administravas à Teoria da Conngência Fonte: Chiavenato (2000, p. 584)


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Podemos perceber, a partir da Teoria da Contingência, a possibilidade de vericar as várias situações que ocorrem no meio organizacional. Isso acontece, principalmente, em relação aos setores produtivos, onde processos e pessoas são adequados da melhor forma de acordo com

Dessa forma, é possível compreender que processos são ações que geram consequências para a gestão de algo. Ora, o que são as relações das pessoas senão processos de vivência e experimento? Sempre que se pensa em comportamento nas organizações, está se pensando em encontrar relevância entre uma ação e o produto desta no cenário produvo; isso quer dizer que cada parte de um processo merece atenção e orientação adequadas para que produza bons resultados, seja envolvendo pessoas ou máquinas.

as necessidades dos setores e da

organização, sem ferir princípios, propondo mudança e melhoria nos processos industriais, levando em consideração as situações interna e externa. A administração “é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a m de alcançar objevos” (CHIAVENATO, 2000, p. 7).

) 0 1 0 2 ( s a d a r u s s u s s a r v a l a P : e t n o F

Como pudemos observar, duran te muito tempo, os administradores acreditavam que resolveriam problemas de produtividade com máquinas e uma boa economia. Atualmente, é possível perceber que não bastam máquinas e custos controlados; é preciso, além de gerenciar e organizar processos, atender às necessidades das pessoas que operam as máquinas. As organizações devem promo ver o ser, o bem-estar das pessoas, para que elas proporcionem o re torno desejado. Após viajar no mundo das teorias da administração, vamos conhecer o processo da administração.

SEÇÃO 2 O processo da administração Para você, o que signica administrar? Diante de sua denição, reita se, em algum momento de sua vida, você utilizou e/ou utiliza a administração.

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Antes de conhecermos o conceito de administração, é importante apreciar, entre outros conceitos, o de organização. Uma organização é “duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcançar um objevo especíco ou um conjunto de objevos” (STONER; FREEMAN, 1999, p. 4).

Vamos, agora, associar esse conceito ao de administração e reetir sobre como administrar dentro de uma organização é fundamental para a evolução e a maior ecácia de seus processos. Dentro dos processos de admi-

nistrar, está o planejamento, que signica se antecipar aos acontecimentos e buscar alternativas de ação. De acordo com Stoner e Freeman (1999, p. 5), “são os planos que dão à organização seus objetivos e que denem o melhor procedimento para alcançá-los”. Em seguida, temos a organização dos processos e das pessoas. Administrar empenha um movimento de ordenar as atividades

a serem desempenhadas para o alcance dos objetivos. Dentro de cada setor e com suas metas, se propõe uma forma de organiza ção adequada à produção. Ainda faz parte de administrar, liderar, que signica “dirigir, inuenciar e movar os empregados a realizar tarefas essenciais” (STONER; FREEMAN, 1999, p. 7).

E, por m, controlar, que atribui ao administrador a vericação e a certicação de que as ações dos membros da organização estão de acordo com os objetivos estabelecidos.

Para planejar, organizar, liderar e controlar processos, é preciso compreender o sistema de forma

macro e levar em consideração as pessoas, agentes de todo processo. Vamos conhecer como funciona isso na prática?

SEÇÃO 3 ) 0 1 0 2 ( S M o m s i r o d e d n e e r p m E e d o d a t p a d A : e t n o F

Podemos vericar que o processo de administrar, na prática, não é tão simples quanto nos parece num primeiro momento, quando estudamos suas teorias e modos de pensamento. Conforme Sto-

ner e Freeman (1999) armam, as ações não são individuais, mas interativas e interdependentes, e várias delas, combinadas, podem ocorrer ao mesmo tempo. A explicação para a administração na práca é “experiência”; os administradores devem se adaptar ao ambiente em que sua organização atua, conhecendo cada processo profundamente e, principalmente, conhecendo as pessoas.

Administração da produção

Partindo do conceito de administração da produção, pode-se destacar a importância da organiza-

ção que é realizada pelos gerentes dentro das empresas. Diante de um sistema complexo, onde se tem máquinas e pessoas, é necessário compreender cada processo e organizá-lo de forma a produzir com qualidade cada parte, para que se transforme no produto  nal – o todo. Fonte: Gestão de pessoas RH (2010)

Nesta seção, vamos conhecer e compreender como funciona e se

aplica, na prática, a administração da produção. Mas, o que é administração da produção? Vamos à denição dada por Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 29): [...] a administração da produção trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços. Tudo que você veste, come, senta em cima, usa, lê ou lança na práca de esportes chega a você graças aos gerentes de operações que organizaram sua produção. Todos os livros que você toma emprestados da biblioteca, os tratamentos recebidos no hospital, os serviços esperados das lojas e as aulas na universidade também foram produzidos.

Toda operação gera um produto e, por isso, é necessária a administração adequada para uma forma de produzir algo. Assim, quando falamos de gerar um produto, fa lamos de uma forma de transformar algo. Para Slack (2002, p. 37), “a administração ecaz da produção ca por conta da resolução de problemas reais do dia-a-dia no setor produtivo, ideias que agregam valor para o produto, para as pessoas da organização e, acima de tudo, para os clientes”.


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Veja abaixo o modelo da administração da produção segundo Slack.

Figura 1 - Circuito Interno de Faróis de um Veículo Fonte: Revista Carros (2006, p. 23).

Lembre-se! A função principal do setor produvo é produzir com muita eciência e máxima qualidade, para que cumpra sua missão de produzir bens e serviços, que são a razão da existência da empresa.

Na próxima seção, estudaremos os estilos de administrar. Conra!

SEÇÃO 4 Eslos de administrar Compreender a forma como se organiza, motiva e orienta um grupo de pessoas e tarefas em uma organização é fundamental para ampliar a visão a respeito de produtividade e qualidade.

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Dentro dos eslos de administrar, temos: a administração voltada para a tarefa, que prioriza o produto nal e confere cada parte do processo do início ao m, e a administração voltada para as pessoas, que prioriza a movação e não o controle.

Em consequência do foco nas pessoas e na motivação e da preocupação com o bem-estar, a participação efetivamente acontece dentro do que é chamado Administração Participativa.

Administradores com um eslo orientado para os empregados tentam movar, em vez de controlar os subordinados. Buscam relações amigáveis, conantes e respeitosas com os empregados, que frequentemente têm permissão para parcipar das decisões que os afetam. (STONER; FREEMANN, 1999, p. 346) Para administrar pessoas e pro-

cessos, é necessário compreender as necessidades das pessoas, inicialmente, e adequá-las aos processos. Assim, pode-se apostar na administração situacional, onde devem ser analisados cada fator do ambiente, a tarefa e as pessoas para tomada de decisão. No entanto, vale lembrar que, embora a participação seja muito importante, em grupos muito grandes e distribuídos em locais diferentes se faz necessário focar no padrão de operações para ob ter sucesso nos procedimentos. Finalizamos os estudos da Unidade 1 e agora entraremos no mundo da gestão da qualidade. Conra! Fonte: Adaptado de Futurekids (2010)


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Unidade de estudo 2 Seções de estudo Seção 1 - Gestão da qualidade Seção 2 - Qualidade total Seção 3 - Ferramentas da qualidade Seção 4 - Procedimentos de análise de problemas Seção 5 - Visualizar processos

Gestão da Qualidade SEÇÃO 1 Gestão da qualidade Para você, o que é gestão da qua lidade? Após reexão de seu entendimento sobre gestão da qualidade, vamos dar início aos estudos desta unidade. Dentro dos diversos propósitos

da gestão da qualidade, um dos principais é desmisticar o conceito de qualidade, ou seja, compreender o conceito de qualidade dentro do contexto organizacional. Todas as pessoas, inclusive as que trabalham em uma empresa, trazem seu conceito de qualidade, pois aprendem, no convívio com a sociedade, a denir qualidade. De acordo com Paladini (2000, p. 25), “deve-se evitar que conceitos convencionais utilizados para denir a qualidade sejam considerados como a única base de políticas de atuação e normas de funciona-

mento da organização em termos da qualidade”. Dessa forma, podemos iniciar nossa reexão a respeito da qualidade e da sua aplicação, já que, conforme Paladini (2000), os equívocos cometidos em sua denição reetem o que se pensa, popularmente, da questão e do próprio emprego da linguagem informal para deni-la. Além disso, o conceito corrente da quali dade traduz valores que os consu -

Muitas vezes, as pessoas confundem qualidade com luxo, beleza, virtudes, brilhos, cores, etiquetas, falta ou excesso de peso, volu me, embalagem bonita e vistosa, moda, grife, marca, detalhes de acabamento e assim por diante. Podemos considerar esses fatores

para atribuir qualidade, mas não podemos atribuí-los como único adjetivo. Segundo Paladini (2000, p. 26), “para denir corretamente qualidade, o primeiro passo é considerar a qualidade como um con junto de atributos ou elementos que compõem o produto ou serviço”.

Assim, a gestão da qualidade tem como missão desenvolver uma “cultura” voltada para qualidade, pois como as pessoas se utilizam de um conceito de domínio público, muitas vezes o imprimem em seu trabalho e, na maioria delas, de forma incorreta dentro da ex pectativa da organização. Após esta breve descrição sobre gestão da qualidade, compreenda, na seção seguinte, o signicado de qualidade total.

SEÇÃO 2 Qualidade total Entende-se como qualidade total a adequação ao uso, ou seja, o atendimento, de forma completa ou total, ao consumidor. Conforme Paladini (2000, p. 29), “se deseja adequar um produto ou serviço inteiramente ao uso, todos os setores, áreas, pessoas ou, enm, elementos que verem alguma parcipação, direta ou indireta, em sua produção serão igualmente responsáveis pela qualidade”.

Nada ou ninguém na empresa está excluído desse esforço, até porque, se a qualidade é o objeti vo da organização, qualquer item de produção que não estiver comprometido com esse empenho não contribui para o objetivo em questão e se torna, por isso, perfeitamente dispensável – seja uma pessoa, uma máquina ou uma operação. Até aqui, compreendemos os principais conceitos de qualidade e qualidade total. Agora, podemos entender um pouco sobre como funcionam esses conceitos

no cotidiano das organizações.

midores associam a produtos ou

serviços.


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SEÇÃO 3 Ferramentas de qualidade Quando pensamos em qualidade e processo, logo precisamos de ferra mentas para tornar efetiva a ligação entre um e outro, ou seja, de métodos que possam atender à necessidade de gestão da qualidade no pro cesso. “Esse modelo gerencial centra sua atenção no processo produtivo em si, partindo do pressuposto segundo o qual a qualidade deve ser gerada a partir exatamente das operações do processo produtivo” (PALADINI, 2000, p. 34). E a qualidade no processo não para por aí; vai além, pretende que as ações do processo produtivo atendam plenamente o cliente. Podemos observar os quadros das etapas propostas por Paladini (1995 apud PALADINI, 2000):

→ Eliminação de defeitos, refugos e retrabalho.

Avidades caracteríscas

→ Emprego de programas de redução dos erros da mão-de-obra. → Esforços para minimizar custos de produção. → Eliminação de esforços inúteis (como reuniões inconclusivas). → Correvas (visam a eliminar falhas do sistema).

Natureza das

→ Ações direcionadas para elementos especícos do processo.

ações

→ Alvo: limitado, bem denido. → Resultados: imediatos. Propriedades

→ Minimizar desvios de produção

Observações

→ Não se acrescenta nada ao processo. → Eliminam-se desperdícios.

Quadro1 – Eliminação de Perdas

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Fonte: Paladini (2000, p.35) Eliminação das causas de perdas

1. Estudo das causas de ocorrência de defeitos ou de situações que favorecem seu aparecimento. 2. Controle estáco de defeitos (frequência de detecção relacionada ao ambiente ou às condições de ocorrência). Avidades caracteríscas

3. Desenvolvimento de projetos de experimentos voltados para a relação entre causas e efeitos. 4. Estruturação de sistema de informações para monitorar a produção e avaliar reexos, no processo, de ações desenvolvidas (como eliminar estoques para compensar perda de peças). → Prevenvas. → Ênfase: eliminar causas de falhas do sistema. → Meta: corrigir o mau uso dos recursos da empresa.

Natureza das ações

→ Ações direcionadas para áreas ou etapas do processo de produção, setores de fábricas ou grupos de pessoas. → Alvo: obter níveis de desempenho do processo produvo em função de ações que foram desenvolvidas.

Propriedade

Evitar situações que possam conduzir a desvios da produção, eliminando-se elementos que prejudiquem e gerando-se condições mais adequadas para seu funcionamento normal.

→ Aqui, considera-se perda toda e qualquer ação que não agregue valor ao produto (perda = qualquer ação que não aumente a adequação do produto do seu uso efevo). Observações

→ Esta etapa requer avidades de dicil implantação e de avaliação mais complexa, mas aqui pode-se visualizar se estão ocorrendo melhorias em termos de qualidade.


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→ Prevenvas. → Ênfase: eliminar causas de falhas do sistema. → Meta: corrigir o mau uso dos recursos da empresa. Natureza das ações

→ Ações direcionadas para áreas ou etapas do processo de produção, setores de fábricas ou grupos de pessoas. → Alvo: obter níveis de desempenho do processo produvo em função de ações que foram desenvolvidas.

Propriedade

Evitar situações que possam conduzir a desvios da produção, eliminando-se elementos que prejudiquem e gerando-se condições mais adequadas para seu funcionamento normal.

→ Aqui, considera-se perda toda e qualquer ação que não agregue valor ao produto (perda = qualquer ação que não aumente a adequação do produto do seu uso efevo). Observações

→ Esta etapa requer avidades de dicil implantação e de avaliação mais complexa, mais aqui pode-se visualizar se estão ocorrendo melhorias em termos de qualidade.

Quadro 2 – Eliminação das Causas de Perdas Fonte: Paladini (2000, p. 36) Omização do processo

1. Novo conceito da qualidade, eliminando a ideia de que qualidade é a falta de defeitos, mas sim, a adequação ao uso. 2. Aumento da produvidade e capacidade operacional da empresa. Avidades caracteríscas

3. Omização da alocação dos recursos humanos da empresa. 4. Omização dos recursos da empresa (como materiais, equipamentos, tempo, energia, espaço, métodos de trabalho ou inuência ambiental). 5. Adequação crescente entre produto e processo, processo e projeto e projeto e mercado. 6. Estruturação de sistema de informações para a qualidade.

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→ Avidades estruturadas para gerar resultados benécos à organização de forma permanente. Naturezas das ações

→ Resultados de longo prazo. → Ações abrangentes, dirigindo-se para todo o processo (alvo a angir). → Atuação tanto em termos de resultados individuais de áreas, grupos de pessoas ou setores, como na interface entre eles, enfazando contribuições (individuais ou colevas) para o resultado global do processo.

Propriedade

Denir potencialidades da produção, enfazando o que o processo tem de melhor hoje e o que é capaz de melhorá-lo ainda mais.

Observações

→ Esta é a única etapa que agrega, efevamente, valor ao processo e, consequentemente, ao produto.

Quadro 3 – Omização do Processo Fonte: Paladini (2000, p. 37)

Com essa proposta de Paladini, pretende-se que sejam aplicadas a qualidade total e a harmonização das metas operacionais, táticas e estratégicas da organização. Cada etapa prevê a adequação do produto ao uso do consumidor, visando ao atendimento do consumidor. Após conhecermos as ferramentas de qualidade, estudaremos os procedimentos de análise de problemas. Vamos lá!

SEÇÃO 4 Procedimentos de análise de problemas Duas ferramentas que podem ser utilizadas para análise de problemas são o diagrama de causa-efeito e o diagrama-matriz. De acordo com Paladini (2000), o diagrama de causa-efeito se caracteriza pelo formato de espinha de peixe (nome pelo qual também é co nhecido) ou, ainda, pelo nome de seu criador – diagrama de Ishikawa. Este diagrama tem a função de analisar operações e situações típicas do processo produtivo. [...] o eixo principal representa um uxo básico de dados e as espinhas caracterizam elementos que conuem para esse uxo fundamental. Ficam assim, ilustrados o conjunto de elementos principais da fase do processo sob estudo (por exemplo, causas básicas de um efeito) e os elementos que contribuem para sua formação (por exemplo, causas secundárias que conduzem às causas essenciais). (PALADINI, 2000, p.231)


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O diagrama-matriz é uma ferramenta mais recente e sua função é orga nizar, de forma racional e lógica, dados ou informações de determinada situação. Segundo Paladini (2000, p. 231), O esquema do diagrama-matriz mostra como ocorrem as relações entre itens que compõem o processo. Relações do po antecedente/consequente ou causa/efeito são evidenciadas. Mecanismos próprios destacam relações relevantes e detalham como elas se estruturam. As duas ferramentas apresentadas são de grande valia para a análise de problemas e são de fácil ulização. No entanto, é necessário treinamento para que as pessoas possam ulizá-las e não somente isso, mas compreender sua amplitude.

Retomando nossa fala de administração de pessoas e estilos de admi nistrar na primeira unidade, é importante lembrar, neste momento, que não basta fornecer métodos; é necessário promover sua disseminação e ensinar para que as pessoas possam corresponder às expectativas.

) 0 1 0 2 ( e r u c e s x a M e d o d a t p a d A : e t n o F

SEÇÃO 5 Visualizar processos Dentro das ferramentas podemos, ainda, contemplar os processos diante de uma descrição detalhada da situação-problema. “Nesse caso, incluem-se os histogramas, as folhas de checagem, o diagrama de Pareto e os uxogramas” (PALADINI, 2000, p. 232).

26


Os histogramas são utilizados para representar dados de modo

simples e de grande utilidade. Conforme Paladini (2000), inicialmente, exemplicam como se pode descrever, de forma simples e eciente, uma dada situação; além disso, estimulam o uso de imagens como elementos básicos de descrição da realidade e induzem as pessoas a utilizarem visões globais dos processos para me lhor entendê-los.

O diagrama de Pareto, conforme Paladini (2000, p. 233), “é uma estrutura que migrou da área da Economia para a gestão da qualidade. A teoria econômica de Pareto (a maior parte da renda concentrada em poucas pessoas) foi, por analogia, introduzida na gestão da qualidade por Juan”. Ainda segundo o autor, alguns defeitos respondem pelo maior potencial de perda, alguns fornecedores respondem pela maior parte dos proble mas, alguns serviços respondem pela maior parte da demanda, e assim por diante. Alguns pontos principais do diagrama de Pareto, conforme Paladini (2000), são: sugere atenção a elementos críticos do processo, ajudando a identicar prioridades; permite classicar, em ordem decrescente, os elementos do processo conforme a contribuição de cada um para o todo; como outras ferramentas, permite a visualização global do processo para a tomada de decisão que abrange o total dos processos. Por m, o uxograma é uma representação gráca das fases que com põem um processo, facilitando a compreensão do todo. ▪

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) 0 1 0 2 ( B P H R B A e d o d a t p a d A : e t n o F

[...] os uxogramas ressaltam também operações crícas, que aqui são entendidas como aquelas que se situam no cruzamento de vários uxos, idencando-se gargalos. O uxograma, além de localizar e destacar tais operações, oferece mecanismos de visualização do processo, de forma a viabilizar esquemas alternavos de ação. (PALADINI, 2000, p. 234)

As folhas de checagem também são importantes ferramentas de

visualização do processo e servem como controle. “Não tendo um formato único, as folhas de checagem são projetadas conforme as necessidades e conveniências da ulização e a nalidade a que se desnam” (PALADINI, 2000, p. 232).

Dessa forma, as folhas de checagem funcionam como uma con ferência dos procedimentos e

podem ser adequadas conforme a necessidade da situação para me-

lhor controlarem e obterem dados concretos da realidade do proces so, auxiliando muito na gestão da qualidade.

) 0 1 0 2 ( C B : e t n o F

Finalizamos os estudos da Unidade 2 e iniciaremos, agora, a Unidade 3, tendo como temática o planejamento, assunto primordial quando esta mos falando em administração.


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Unidade de estudo 3 Seções de estudo Seção 1 - Tipos de planejamento Seção 2 - Planejamento e controle da produção (PCP) Seção 3 - Custos e avaliação

Planejamento SEÇÃO 1 Tipos de planejamento Como estamos acompanhando, o conceito de qualidade, além de considerar as várias interpretações populares, também utiliza o conceito produtivo para realizar as práticas dentro da organização. Assim, para fazer valer a qualidade nos processos, a gestão da qualidade lança mão de ferramentas de qualidade para atingir seus objetivos. Mas, e o planejamento? Onde se insere a prática principal chamada planejamento, fundamental para os processos dentro de uma organização? Segundo Paladini, “a ação de planejamento é essencial à Gestão da Qualidade” (2000, p. 235). Para você, o que é planejamento, por quem é executado e em que momento acontece? Geralmente, o planejamento é executado pela alta administração, mas muitas das ações são executadas pelas pessoas envolvidas nos processos produtivos. O planejamento realizado pela alta administração é chamado planejamento estratégico e inclui ações macro a serem executas pelas comissões eleitas por seus superiores.

Conforme Paladini (2000), o ciclo PDCA (SHEWHART; DEMING, 1981) sugere que o planejamento seja aplicado de forma cíclica, envolvendo planejamento (P- plan), execução (D-do), controle (C-check ) e ação (A-act ). Parte-se, assim, de objevos expressos no planejamento que são implantados, inicialmente, em escala experimental ou restrita a determinadas áreas ou situações. O processo prevê o acompanhamento dessas ações de forma permanente e garante, portanto, um processo organizado de melhoria.

) 0 1 0 2 ( a l o m ê S : e t n o F

O formato PDCA pode ser aplicado a toda a organização, para peque nas ou grandes atividades, por se tratar de um planejamento que deve se tornar hábito para toda e qualquer atividade dentro da organização. Esse método de planejar pode trazer benefícios, principalmente, quando se pretende tornar mais objetivo o processo de decisão em qualquer nível de administração.


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SEÇÃO 2 Planejamento e controle da produção (PCP)

Podemos perceber que o planejamento estratégico está fortemente liga do ao planejamento e controle de produção. Assim, para a tomada de decisão, é necessária uma visão ampla do plano de produção, a m de conhecer sua capacidade; é preciso conhecer o uxo de informações recebidas e destinadas a partir desse setor.

Em um sistema produvo, ao serem denidas suas metas e estratégias, faz-se necessário formular planos para angi-las, administrar os recursos humanos e sicos com base nesses planos, direcionar a ação dos recursos humanos sobre os sicos e acompanhar a ação, permindo a correção de prováveis desvios. No conjunto de funções dos sistemas de produção aqui descritos, essas avidades são desenvolvidas pelo planejamento e controle da produção (PCP). (TUBINO, 2000, p. 23) Fonte: Mlopes (2010)

Assim, podemos conectar o planejamento e controle de produ ção, neste momento, ao planejamento estratégico da empresa abordado anteriormente. O planejamento estratégico busca maximizar os resultados das operações e minimizar os riscos nas tomadas de decisões das empresas. Os impactos de suas decisões são de longo prazo e afetam a natureza e as caracteríscas das empresas no sendo de garanr o atendimento de sua missão. (TUBINO, 2007, p. 35)

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Logo, temos o plano-mestre da produção que, segundo Tubino (2007), consiste em estabelecer um plano-mestre de produção (PMP) de produtos nais, detalhado a médio prazo, período a período, a partir do plano de produção, com base nas previsões de vendas de médio prazo ou nos pedidos em carteira já conrmados. A partir do PMP, o sistema produtivo passa a assumir compromissos de fabricação e montagem dos bens ou serviços. Assim, o PCP analisará os recursos produtivos com a nalidade de identicar possíveis gargalos que possam impedir o cumprimento dos prazos previamente estabele cidos.

Conforme Tubino (2007), os sistemas produvos que podem ser trabalhados são classicados em: sistemas connuos, sistemas em massa, sistema em lotes e sistemas sob encomenda.

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Sistemas contínuos: são

empregados quando existe alta uniformidade na produção e

demanda de bens ou serviços, fazendo com que os produtos e processos produtivos sejam totalmente interdependentes, favorecendo sua automatização. Sistemas em massa: semelhantes aos sistemas contínuos em alguns pontos, são empregados na produção de produtos al tamente padronizados em grande escala. Esses produtos não são passíveis de automatização em processos contínuos, exigindo participação de mão-de-obra especializada na transformação do produto. ▪

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Sistemas em lotes: sistemas

de produção repetitiva que se caracterizam pela produção de um volume médio de bens ou serviços padronizados em lotes, sendo que cada lote segue uma série de operações que necessita ser programada à medida que as operações anteriores são realizadas. Sistemas sob encomenda: têm como nalidade a montagem de um sistema produtivo voltado ▪

para o atendimento de necessida-

des especícas dos clientes, com demandas baixas, tendendo para a unidade.

Aplica-se cada um desses métodos de planejamento de acordo com a necessidade e o objetivo A intenção desses métodos e o acompanhamento do setor de planejamento e controle de pro dução (PCP) têm como objetivo apoiar a tomada de decisão e facilitar o planejamento a curto, médio e longo prazo, a m de aten-

der plenamente o cliente.

Conforme Tubino (2007, p. 13), O setor de PCP serve como apoio dentro do sistema produvo e para tratar das informações de planejamento e controle de produção são desenvolvidas quatro funções: “Planejamento estratégico da produção (longo prazo), Planejamento-mestre da produção (médio prazo), Programação da produção (curto prazo) e acompanhamento e controle da produção (curto prazo)”.

SEÇÃO 3 Custos e avaliação Após fazer todo o planejamento, se não pensarmos em como será armazenado o estoque, se haverá estoque ou não e em como cam os custos, ele pode ir por água abaixo. Por isso, nesta seção, trataremos de avaliação e custos. Até agora, falávamos de planejamento e controle de produção, mas vale lembrar que o setor de PCP tem outras funções que de mandam muito conhecimento dos processos internos. Conforme Tubino (2007), o PCP tem um papel muito importante a cumprir: ele é responsável pela denição do planejamento e controle dos níveis de estoques. Para isso, é necessário equacionar três variáveis básicas: 1. Tamanho dos lotes de reposição: relacionado aos custos

envolvidos com reposição e manutenção dos estoques no sistema produtivo. 2. Tamanho dos estoques de segurança: relacionado aos

erros de previsão e ao nível de serviço previsto. 3. Modelo de controle de estoque: relacionado à impor-

tância relativa do item e a seu sistema de produção.


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) 0 1 0 2 ( o ã ç a r t s i n i m d a a d l a t r o P e d o d a t p a d A : e t n o F

Os custos são classicados em: custo direto, custo de preparação e custo de manutenção de estoques.

Conforme Tubino (2007), os custos diretos são proporcionais à demanda para o período e aos custos unitários de cada item, ou seja, aplicados diretamente à compra de cada item. CD = D x C CD = custo direto do período D = demanda do item para o período C = custo unitário de compra ou fabricação do item

Já os custos de preparação têm a ver com o processo de reposição de cada item pela compra ou fabricação do lote de itens. Assim, incide so bre mão-de-obra para emissão e processamento das ordens de compra ou de fabricação, sobre materiais e equipamentos utilizados para a confecção das ordens, como luz, telefone, aluguéis e, quando for o caso, sobre os custos de preparação dos equipamentos produtivos (custos de setup ).

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CP = N x A N = D / Q CP = D / Q x A CP = custo de preparação do período N = número de pedidos de compra ou fabricação durante o período Q = tamanho do lote de reposição A = custo unitário de preparação

Por m, os custos de manutenção de estoques implicam manter itens para seu funcionamento, o que onera custo sobre: mão-de-obra para armazenagem e movimentação dos itens; aluguel, luz, seguro, telefone, sistemas computacionais e equipamentos do almoxarifado; custos de deterioração e obsolescência do estoques e; custo do capital investido relacionado com a taxa de mínima atratividade da empresa, principalmente. CM = QM x C x I CM = custo de manutenção de estoques do período QM = estoque médio durante o período I = taxa de encargos nanceiros sobre os estoques

Embora não estejamos fazendo cálculos complexos, podemos compreender que é necessário realizar uma avaliação do plano de controle de produção obedecendo algumas regras para obter uma visão realista do que se tem em termos de capacidade e eciência dentro da organização.


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Unidade de estudo 4 Seções de estudo Seção 1 - Melhorias nos processos Seção 2 - ISO 9000 e o atendimento ao cliente

Gestão de Mudanças Nesta unidade, estudaremos a temática gestão de mudanças, tendo como foco melhorias nos proces sos, ISO 9000 e atendimento ao cliente. Podemos iniciar nossos estudos? Vamos lá!

Veja:

SEÇÃO 1 Melhorias nos processos Com base na avaliação e nos cálculos que compreendem o moni toramento da produção, podemos imaginar que ainda se podem buscar melhorias dentro dos proces -

Figura 3: O diagrama de Ishikawa Fonte: Tubino (2007, p. 165)

sos produtivos para produzir mais

e com maior eciência. Deste modo, podemos aqui, neste ponto, resgatar o que vimos até agora sobre pessoas, processos e qualidade, pois é diante desses elementos que poderemos iniciar o processo de melhoria. Você se lembra das ferramentas de qualidade que estudamos anteriormente? Vamos retomá-las para compreender como pode ser feito o me-

lhoramento de um processo. O diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa é o mais simples e aceito desde a década de 1980 para idencação, análise e solução de problemas.

Figura 4: Diagrama de exemplo de redução da complexidade de um processo Fonte: Tubino (2007, p. 166)


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Observe que, dessa forma, podemos iniciar as hipóteses de solução e pô-las em prática. Acompanhe, a seguir, a base da função de acompanhamento e controle de processos, a ferramenta já comentada anteriormente e que, neste momento, podemos visualizar: o ciclo PDCA.

Figura 5: Ciclo PDCA do TQC Fonte: Tubino (2007, p. 167)

Com essa ferramenta, é possível gerenciar as ações que deram certo e que não foram efetivas e partir para as medidas a serem tomadas na programação. É possível, ainda, compreender o processo e suas fases, para poder interferir com base em dados realistas.

SEÇÃO 2 ISO 9000 e o atendimento ao cliente Você pode estar se perguntando: “Falamos tanto de qualidade, qualidade total e controle dos processos, mas, o que isso tudo trás de benecio?”. A resposta é que tudo isso é fundamental por quatro motivos: compreender os processos produtivos, compreender a parcela de cada pes soa nas atividades produtivas, promover o crescimento da organização (principalmente para atingir um alto padrão de qualidade de dentro para fora da empresa) e obter o respeito e o reconhecimento de seus clientes e sociedade, como consequência do terceiro motivo. E quando tratamos de clientes e comunicação, tratamos de imagem e reconhecimento; assim, todas as organizações buscam reconhecimentos que possam garantir ao seu cliente a idoneidade de seus processos. Dentro das certicações públicas que trazem esse reconhecimento, te mos as normas da série ISO ( International Organization Standartization ) 9000, que certicam a qualidade com base em alguns critérios, que co nheceremos a seguir.

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A IS0 9000 se preocupa, basicamente, com a sasfação dos clientes da organização, envolvendo os fornecedores nessa avaliação, visando a ampliar a conança dos clientes e fornecedores nos produtos e serviços prestados pela organização.

Conforme Moura (1999), a empresa pode passar por três auditorias, ou seja, vericações para conrmar se as normas previstas para a certicação estão de acordo. São elas: ▪

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Auditorias de primeira parte: a própria empresa se verifca. Auditorias de segunda parte: o cliente audita/verifca. Auditoria de terceira parte: um auditor independente audita/ve-

rifca, a empresa.

É importante lembrar que a auditoria é uma avaliação do sistema de qualidade e documentação. Esses requisitos são fundamentais para que ocorra a certicação da or ganização para uma das normas da ISO 9000. Dentro dos fundamentos da cercação, está a idencação da funcionalidade dos processos internos dentro de um padrão de qualidade que possa ser comprovado, ou seja, documentado, evidenciado e aprovado pelo cliente, pelo fornecedor e pela comunidade.


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Finalizando É hora de fazer uma análise... Uma análise para vericar os conhecimentos adquiridos com o estudo desta unidade curricular. Vamos iniciar a reexão? Com a conclusão desta unidade curricular, buscou-se ampliar seus conhecimentos a respeito dos principais conceitos e práticas dentro da gestão de processos nas organizações. Você pode contemplar e exercitar a integração das diversas áreas da empresa, buscando o aumento da eciência e da ecácia, de acordo com as metodologias praticadas na gestão de processos. Tudo começou com a compreensão dos conceitos da administração e suas principais teorias, a m de proporcionar aprendizado sobre gerenciamento de pessoas e processos. Na sequência, as formas de administrar a produção e os estilos de liderar. Tudo certo até aqui? Vamos continuar.... Você compreendeu, também, os principais conceitos da gestão da qualidade e levantamento, mapeamento e gestão dos processos organizacionais dentro dos padrões da qualidade. Conheceu e testou as técnicas de análise e solução de problemas, além das ferramentas de gestão e qualidade. Estudou sobre as noções de planejamento e controle da produção e sobre como funcionam os custos e conceitos básicos para avaliação do setor produtivo. Conheceu as normas de certicação de qualidade da ISO 9000, que estão diretamente ligadas à melhoria do desempenho do processo e à gestão de mudanças dentro das organizações. Compreendemos que os conteúdos aqui trabalhados contribuirão para sua atuação como pros sional que, com proatividade na aplicação das ferramentas de gerenciamento de processos, poderá compreender os processos e zelar pelo capital tanto físico quanto intelectual de seu trabalho. Após estudar os principais conceitos e praticar algumas atividades relacionadas a eles, você poderá por em prática as normas referentes à segurança e à qualidade de vida no ambiente de trabalho; organizar dados e informações para o planejamento estratégico e tático; identicar necessidades de treinamento, visando à introdução de novas tecnologias; aplicar rotinas de avaliação de desempenho e; aplicar conceitos e controles por estatística dos processos, utilizando as ferramentas da qualidade. E então? Você alcançou todos os objetivos esperados? Caso algo tenha cado para trás, volte aos estudos e aperfeiçoe seus conhecimentos. É impor tante que você nalize os estudos desta unidade curricular compreendendo todos os conteúdos trabalhados ao longo dela. Sucesso! Kelly


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UC6.Gestão de Processos

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