STUDI KASUS MANAJEMEN OPERASI JAY HEIZER Sebagai Tugas Ujian Akhir Semester Ganjil 2017/2018 Mata Kuliah Manajemen Operasional yang diampu oleh Ibu Virginia Nur Rahmanti, SE., M.S.A., Ak.
Disusun Oleh: Nabilah Maulidiyah (145020307111058) Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Brawijaya Malang 2017
Kasus Halaman 269: Budaya Kualitas di Arnold Palmer Hospital
1. Penting bagi Arnold Palmer Hospital untuk mendapatkan penilaian pasien tentang kualitas perawatan kesehatan karena bagi Arnold Palmer Hospital penilaian kualitas merupakan salah satu hal utama yang penting untuk memperbaiki operasional perusahaan. Pasien t idak perlu memiliki kemampuan tertentu dalam menilai pelayanan kesehatan yang diterima, namun pasien dapat merasakan mengenai pelayanan yang didapatkan dan memberi tahu kepada staf Arnold Palmer Hospital apabila merasakan ketidaknyaman selama perawatan kesehatan yang mereka terima di Arnold Palmer Hospital. 2. Cara untuk menciptakan budaya kualitas dalam organisasi seperti Arnold Palmer Hospital adalah dengan cara membuat aliran kualitas untuk mencapai Total Quality Management. Berikut langkah-langkah yang akan diterapkan: i s Kepemimpinan a s Pernyataan misi i n a Prosedur operasi g r yang efektif O Dukungan Staf k i t k Pelatihan a r P
s Fokus pada a t i l pelanggan a Perbaikan yang u K berkesinambungan p i s Benchmarking n i r Just in time P
Perangkat-perangkat TQM
a Pemberdayaan j r e k Komitmen e Organisasional P n a h u n e m e P
n Memenengkan a g Pesanan g n Pelanggan yang a l e membeli kembali P n a s a u p e K
3. Teknik management kualitas yang diterapkan oleh arnold Palmer Hospital adalah:
Perbaikan yang berkesinambungan Dalam hal ini, Arnold Palmer Hospital selalu mencari cara-cara baru untuk menurunkan tingkat infeksi, tingkat pasien yang masuk kembali, kematian pasien, biaya dan waktu inap rumah sakit.
Pemberdayaan pekerja Saat pekerja Arnold Palmer Hospital menghadapi suatu masalah, mereka terlatih untuk menyelesaikannya. Staf diberi wewenang untuk memberikan hadiah kepada pasien yang tidak puas dalam suatu aspek pelayanan mereka.
Benchmarking Arnold Palmer Hospital termasuk dalam suatu organisasi dengan 2000 anggota yang memantau standar-standar di berbagai wilayah dan memberikan tanggapan setiap bulannya.
4. Diagram fish-bone yang menggambarkan variable kualitas untuk pasien melahirkan di Arnold Palmer Hospital:
Kasus Halaman 342: Strategi Proses di Wheeled Coach
1. Pabrikan mobil tidak membuat mobil ambulans dikarenakan proses pembuatan mobil ambulans memerlukan waktu yang lebih banyak dan sel kerja yang lebih banyak pula dibandingkan dengan pabrikan mobil biasa. Hal ini yang membuat pabrikan mobil lebih memilih untuk memproduksi mobil biasa, selain karena proses lebih cepat, permintaan pastinya juga lebih banyak dibandingkan mobil ambulans. 2. Strategi proses alternatif pada lini perakitan adalah dengan menetapkan sel kerja bagi tiap modul utama, sehingga lini perakitan ini dapat langsung memasang komponen-komponen yang terdapat di mobil ambulans dan proses produksi dapat berjalan dengan lebih cepat. 3. Karena apabila memproduksi komponen sendiri, maka Wheeled Coach akan membutuhkan waktu yang lebih lama dalam memproduksi setiap unit mobil ambulans, sedangkan saat ini perusahaan sedang memerlukan lebih dari 20 unit mobil ambulans yang harus selesai produksi dalam setiap minggunya. Hal ini tentu saja menjadi pertimbangan bagi Wheeled Coach dalam memenuhi ekspektasi permintaan pelanggannya.
4. Wheeled Coach mengelola tugas untuk masing-masing tempat kerja dengan cara mendorong jadwal, sehingga setiap sel kerja mengisi lini perakitan sesuai jadwal dan tepat waktu untuk instalasi, dimana prosesnya hanya akan menghabiskan waktu selama 7 hari.
Kasus Halaman 410: Dimana Menempatkan Hard Rock Café
1. Dari pendataan Munday, 4 kategori lainnya yang dapat dipertimbangkan untuk pembangunan adalah Indikasi Ekonomi, Turis, Convention Center, dan Daya Tarik. Sedangkan subkategori yang harus dievaluasi selanjutnya adalah posisi Rel Kereta, Jala nan, dan Laut/Sungai. 2. A = (70x0,2) + (80x0,2) + (100x0,2) + (80x0,1) + (90x0,1) + (65x0,1) + (70x0,1) = 80,5 B = (70x0,2) + (60x0,2) + (50x0,2) + (90x0,1) + (60x0,1) + (75x0,1) + (60x0,1) = 64,5 C = (60x0,2) + (90x0,2) + (75x0,2) + (65x0,1) + (50x0,1) + (85x0,1) + (85x0,1) = 71,5 D = (90x0,2) + (75x0,2) + (90x0,2) + (65x0,1) + (70x0,1) + (70x0,1) + (80x0,1) = 79,5 Jadi Kota A adalah pilihan pertama, kemudian disusul dengan Kota D, kota C, dan kota B. 3. Karena dengan melakukan analisis lokasi ini, Hard Rock dapat melakukan perluasan lokasi usahanya. Dan dengan melakukan perluasan usaha, maka arus kas p erusahaan juga semakin besar dan bertambah. 4. Waralaba dilakukan dibawah kondisi apabila terdapat risiko politik, kejahatan, mata uang, dan faktor lainnya yang terdapat di beberapa lokasi yang dituju. Seperti di Rusia dan Kolombia yang tingkat korupsinya begitu endemik, maka dengan memiliki mitra l okal yang bisa memahami dan menangani isu-isu tersebut, akan sangat membantu Hard Rock.
Kasus Halaman 450: Penempatan Fasilitas Baru Arnold Palmer Hospital
1. Rumah sakit mempertimbangkan banyak variabel dalam desain tata letak, yaitu dengan:
Efisiensi perawatan: sejauh mana para perawat harus melakukan perjalanan, seberapa lama waktu berjalan dan jarak mereka dengan pasien, ruang istirahat, dan lain-lain.
Keamanan: bagaimana cara rumah sakit dalam melindungi pasien, terutama bayi yang baru lahir, agar mereka tidak dijangkau oleh orang-orang yang tidak memiliki akses.
Privasi dan ketenangan: hal ini terkait dengan bagaimana memberi pasien ruang yang akan membantu mereka pulih dengan cepat (servicescapes).
Makanan dan efisiensi pasokan: bagaimana cara untuk memberikan makanan hangat dan menjaga jalur pergerakan pasokannya dengan efisiensi yang terbaik.
Ruang bagi keluarga untuk dikunjungi ataupun tidur.
Ruang untuk pertumbuhan dan perluasan kapasitas.
Tempat untuk mencari departemen layanan (misalnya, x-ray, farmasi, laboratorium, keuangan, manajemen, dll) sehingga mereka nyaman untuk pasien dan staf.
Area untuk staf medis dan non-medis yang sedang tidak bertugas, agar terhindar dari arus pasien/pengunjung.
2. Tata letak tradisional atau lorong linier saat ini kurang disukai jika dibandingkan dengan tata letak yang mempertimbangkan efisiensi sumber dayanya, yaitu perawat. Desain pod melingkar biasanya membuat perawat lebih mudah untuk melihat dan menjangkau setiap ruangan sehingga tidak hanya menghemat waktu perjalanan, namun juga dapat menjadi lebih efisien karena perawat dapat melihat setiap kamar setiap saat. Dalam sistem pod melingkar, persediaan untuk masing-masing dua kamar berada dalam kabinet di pintu masuknya. Berbeda dengan tata letak tradisional dengan satu ruang persediaan per unit keperawatan. 3. Dengan menggunakan tata letak linier, jika Perawat Smith melakukan 6 ronde perjalanan ke 12 kamar pasien (bolak-balik), 20 perjalanan ke kamar persediaan linen, jarak tempuh totalnya adalah: Jarak Total = (6x2x(20+30+40+50+60+70+20+30+40+50+60+70)’) + (20x2x30’) = 12(540)’ + 40(30)’ = 6480’ + 1200’ = 7680’ = 1,5 mil 4. Servicescapes berkaitan dengan kondisi sekitar, tata ruang, dan tanda/simbol/artefak. Hal ini tentu sangat penting bagi Arnold Palmer Hospital untuk efektifitas dan efisiensi pergerakan keseluruhan aktifitas yang dilakukan di dalamnya. Contoh penggunaannya adalah:
Kondisi sekitar, seperti pencahayaan, suara, dan suhu sangat penting di unit neonatal Arnold Palmer sehingga pemulihan untuk bayi prematur dapat menjadi lebih cepat.
Tata ruang, semisal tempat dengan polong keputihan melingkar menjadi pusat dari bangunan baru.
Tanda/simbol/artefak sangat penting di rumah sakit untuk anak-anak. Misal hiasan setinggi 30 kaki tergantung di lobi utama Arnold Palmer. Karpet, warna, area bermain, dan gambar juga merupakan artefak yang menunjukkan bahwa Arnold Palmer Hospital adalah tempat yang hangat dan aman untuk anak-anak dan keluarga.
Kasus Halaman 491: Strategi Sumber Daya Manusia pada Hard Rock
1. Yang dilakukan oleh Hard Rock Cafe sebenarnya adalah melakukan sistem penyaringan berdasarkan minat pada musik dan kemampuan bercerita, merekrut orang-orang yang cerdas, bersikap positif dan berinisiatif. Kemudian sistem penilaian yang dilakukan pada pekerjanya selama ia bekerja (setelah menempuh pelatihan awal selama 2 hari diawal masa kerja). Sistem penilaian ini dilakukan dengan cara memberikan mereka nilai pada sebuah kartu yang berukuran sebesar dompet yang akan selalu mereka bawa setiap saat. Kartu tersebut bernama “Hard Rock Values”. Sistem nilai Hard Rock adalah membawa lingkungan yang menyenangkan, sehat dan terpelihara ke dalam budaya Hard Rock Cafe. Sehingga mulai dari pelajaran awal dan banyak pelajaran lainnya selama bekerja dapat membantukaryawan berkembang baik secara pribadi maupun profesi, serta dapat membangun suatu budaya yang memungkinkan penerimaan perbedaan mendasar dan kepribadian. 2. Departemen sumber daya manusia di Hard Rock mendukung keseluruhan perusahaannya melalui perekrutan, pendidikan dan pembudayaan kinerja yang baikdan positif. Mulai dari kriteria perekrutan, pelatihan, hingga Hard Rock Values. Dari berbagai kegiatan tersebut dapat tercipta suatu lingkungan yang baik. Sehingga dari terbentuknya sumber daya yang baik serta lingkungan kerja yang optimal, departemen sumber daya manusia di Hard Rock Cafe ini mampu mendukung dan menunjang seluruh kegiatan di perusahaan seca ra optimal. 3. Sifat-sifat pekerjaan inti Hackman dan Oldham yang telah disesuaikan keragaman keahlian. Sistem pada lini perakitan sering sangat efisien, sehingga mungkin mensyaratkan karyawan untuk mengerjakan pekerjaan yang berulang dan lebih menumpulkan pikiran karena disesuaikan dengan masing-masing tugas yang telah terbagi sesuai dengan keahlian dan bakat masing-masing. Identitas pekerjaan memberikan karyawan tanggung jawab yang lebih yang meliputi perencanaan dan pengendalian yang diperlukan untuk penyelesaian pekerjaan. Makna pekerjaan sendiri adalah memberikan pemahaman bahwa pekerjaan tersebut mampu memberikan kontribusi terhadap banyak organisasi maupun masyrakat. Menawarkan kebebasan berpendapat untuk memberikan saran membubarkan tim atau memperbaharui dengan perubahan anggota atau penugasan yang baru. Umpan balik memberikan penghargaan finansial maupun non finansial. 4. Mengelola tenaga kerja yang ada dengan mendesain pekerjaan pada masing-masing lini yang dibutuhkan, didukung dengan pemberdayakan secara efektif dan efisien dengan disesuaikan dengan sistem atau manajemen operasi yang ada. Selain itu juga memberikan
kualitas lingkungan kerja yang memadai dalam atmosfir yang terdiri dari memiliki komitmen dan kepercayaan satu sama lain.
Kasus Halaman 526: Rantai Pasokan Global Darden
1. Keuntungan dari masing-masing rantai pasokan Darden adalah adanya kepastian kualitas yang bisa dipantau untuk setiap lini rantai pasokan.
Central Distribution for Smallware Dalam hal ini, Smallware merupakan peralatan dan perlengkapan restoran Darden, seperti linens, dishes, tableware, kitchenware, juga silverware. Produk-produk tersebut (non-food product) dipasok oleh salah satu supplier Darden yang kemudian oleh Darden disimpan di fasilitas gudang (warehouse), yang mana bertempat di Orlando, Florida. Selanjutnya, bila ada salah satu restoran Darden yang membutuhkan produk smallware ini, barulah dari fasilitas gudang tersebut diantar ke restoran itu dengan menggunakan truk.
Darden Direct Distribution Terkait dengan produk Frozen, Dry, dan Canned Food, Darden mempergunakan pihak ketiga untuk menangani urusan logistiknya, sehingga Darden memutuskan untuk urusan warehousing dan transportasinya ditangani oleh pihak ketiga yang telah dipercaya. Namun, Darden tetap melakukan kontrol dan pengawasan terhadap pihak ketiga tersebut. Adapun keuntungan dari penggunaan food distributor ini adalah kemudahan dalam hal manajemen persediaan, juga untuk urusan penanganan. Dengan menggunakan pihak ketiga ini, Darden tidak perlu menanamkan investasi uangnya pada alat-alat transportasi seperti truk, selain penanaman modalnya cukup besar, diperlukan juga penanganan produk secara benar, misalnya temperatur yang perlu dijaga agar produk makanan tersebut tetap berkualitas selama produk didistribusikan.
Fresh Food Supply Chain (Independent Supply Chain) Dalam hal produk fresh food (dairy products, meat), Darden memanfaatkan pemasok lokal (B2B-Business to Business). Hal ini dikarenakan Darden ingin menyediakan produk makanan yang memiliki cita rasa lokal, sehingga akan menarik minat lebih banyak konsumen. Selain itu, dengan kondisi supplier lokal yang demikian, Darden dapat menghindari biaya persediaan (no inventory cost), karena menerapkan sistem JIT (Justin-Time). Terkait dengan hal tersebut, dikarenakan produk fresh food ini mengutamakan
keadaan yang masih fresh (segar), sehingga dengan memanfaatkan pemasok lokal, tentu saja produk ini dapat dikirim/diantar secara fleksibel (karena dekat lokasinya), yang pada akhirnya produk tersebut dapat dihidangkan ke konsumen dalam keadaan yang masih sangat segar dan berkualitas.
Seafood Supply Chain Akibat adanya larangan hukum dari beberapa negara, Darden tidak dapat melakukan penangkapan ikan atau pun hewan laut lainnya. Oleh sebab itu, Darden menjalin hubungan dengan pemasok seafood independen internasional (secara global) untuk memenuhi kebutuhan seafood-nya. Hal ini pun ternyata cukup menguntungkan bagi Darden. Selain dapat menghindari risiko larangan penangkapan ikan di beberapa ne gara, Darden juga dapat menghindari fluktuasi harga ikan di pasar terkait. Namun, hal yang utama adalah Darden dapat menjaga kualitas ikan (seafood) yang akan diolahnya karena dikirim oleh supplier terpercaya.
2. Kerumitan dari memiliki empat rantai pasokan adalah adanya kesulitan untuk memantau semua lini dengan baik apabila tidak adanya komunikasi yang baik antara setiap lini rantai pasokan. 3. Empat rantai pasokan sudah memiliki kualitas yang baik, sehingga yang dibutuhkan adalah pemantauan yang baik dan memiliki pilihan cadangan apabila salah satu rantai pasokan tidak berhasil. 4. Keempat rantai pasokan Darden tentunya memiliki perbedaan dengan perusahaan lain. Apalagi jika dibandingkan dengan perusahaan seperti Dell atau manufaktur automobile yang memang jenis usaha yang dijalankan pun berbeda. Rantai pasokan Darden memiliki perputaran yang sangat cepat dikarenakan bahan yang digunakan dalam proses produksinya mudah membusuk dan kadaluarsa, berbeda dengan Dell dan automobile yang komponenkomponennya masih dapat disimpan lebih lama karena memiliki masa kegunaan yang lebih panjang. Sehingga disini, setiap perusaan memiliki rantai pasokannya masing-masing yang tidak bisa disamakan dengan yang lainnya.
Kasus Halaman 527: Rantai Pasokan Arnold Palmer Hospital
1. Rantai pasokan ini berbeda dari rantai pasokan perusahaan manufaktur karena jika di perusahaan manufaktur, manajemen berfokus pada inovasi produk yang baru dan menjaga efisiensi melalui hubungan dengan vendor pembeli. Sedangkan di industry jasa seperti Arnold Palmer Hospital, sebagian besar keputusan dibuat di Medical Economic Outcomes
Committee dimana dokter, perawat, dan staf lainnya dilibatkan dalam proses negosiasi dan pembelian. Negosiasi juga sepenuhnya didasarkan pada masalah kualitas dengan dua atau lebih manufaktur. 2. Kendala dalam membuat keputusan berbasis ekonomis saja di Arnold Palmer Hospital adalah:
Hanya satu departemen yang terlibat proses pembelian dan menjaga hubungan dengan vendor/distributor.
Pengembangan produk barunya hanya untuk keperluan operasional mereka.
Dalam negosiasinya mereka lebih memilih pada penawar murah yang memiliki kualitas bagus.
3. Peran dokter dan perawat dalam keputusan rantai pas okan adalah:
Sebagai anggota penting yang terlibat dalam semua proses pembelian peralatan dan produk lainnya.
Dokter dan perawat juga dapat menjadi pengambil keputusan.
Partisipasi ini ditangani oleh Arnold Palmer dengan cukup baik, misalnya adalah pembelian alat pacu jantung yang negosiasinya menghemat 2 juta.
4. Proses yang harus dilalui Dr. Smith untuk memperkenalkan proses pembedagan baru ke rantai pasokan adalah:
Memastikan setiap dokter yang ingin menerapkan prosedur baru ini harus melapor ke Medical Economic Outcomes Committee.
Melakukan seminar dan mendiskusikan prosedur baru tersebut dengan tim dokter, perawat, dan staf biomedis lainnya.
Perlunya mendapat persetujuan dari Medical Economic Outcomes Committee dan melibatkan proses pembelian jika ada produk baru yang harus dibeli sesuai dengan prosedur yang akan dilaksanakan.
Kasus Halaman 598: Mengelola Persediaan di Frito-Lay
1. Fasilitas yang difokuskan pada proses akan memiliki bahan baku yang besar untuk pesanan tak terduga, WIP yang substansial karena ketidakseimbangan dalam sistem, beberapa barang jadi karena sebagian besar barang dibuat sesuai pesanan, dan lebih sedikit MRO karena adanya rute opsional di pabrik.
2. Barang persediaan utama di FritoLay adalah kentang, jagung, tepung jagung, bumbu, dan minyak. Mereka bergerak cepat melalui proses, biasanya berjam-jam. Di pabrik Florida, misalnya, kentang tiba dengan truk dari peternakan terdekat, dan 50.000 pound (10 truk) dikonsumsi dalam satu shift. Hanya sekitar 7,5 jam kentang dapat disimpan di tempat penyimpanan. 3. Empat jenis persediaan:
Bahan baku: kentang, jagung, bumbu, dan minyak
WIP: kentang dibersihkan, dibumbui, dimasak, dan dikantongi
Barang jadi: tas dan karton keripik atau produk lainnya
MRO: motor, roda gigi, dan sakelar yang membuat pabrik tetap berjalan
4. Investasi dolar untuk masing-masing dari keempat jenis persediaan di atas:
Investasi paling besar: Barang Jadi lebih mahal karena memiliki biaya bahan baku dan biaya pengolahan dan MRO karena persediaan ini biasanya tinggi dalam industri proses karena bagian pengganti harus tersedia agar proses investasi modal tetap tinggi. Pemanfaatan yang bagus / tinggi membutuhkan ini.
Investasi paling sedikit: WIP karena hampir tidak ada hanya satu pergeseran WIP yang bergerak cepat melalui pabrik dan Bahan Baku dengan pengiriman yang sering akan memiliki volume rendah di tangan pada satu waktu.
5. Persediaan mengalir dengan cepat untuk meminimalisir kerusakan alir an persediaan karena seluruh bahan dasar jagung dan kentangnya mudah rusak. 6. Perusahaan memiliki pabrik di seluruh Amerika Serikat dan Kanada (30 di antaranya) karena produk tersebut harus segera dipasarkan dengan cepat agar tetap segar. Sehingga proses pembuatannya harus berada di dekat konsumen dan pasar. 7. Frito-Lay tidak membuat semua 41 produk di masing-masing pabrik karena untuk menangani produk khusus yang memiliki penjualan lebih kecil itu perala tannya mahal. Jadi beberapa pabrik hanya menghasilkan beberapa produk dan mendistribusikannya secara lebih luas.
