TUGAS MANAJEMEN PERUBAHAN
" MERANGKUM JURNAL"
RENY LESTARI ( 2007-03-0012)
FAKULTAS ILMU KOMPUTER
SISTEM INFORMASI
UNIVERSITAS ESA UNGGUL
JAKARTA
Keputusan manajemen
Emerald Artikel: Resistance: Sebuah alat konstruktif bagi manajemen perubahan
Dianne Waddell, Amrik S. Sohal
Pengantar
Resistensi terhadap perubahan telah lama diakui sebagai faktor penting yang dapat mempengaruhi keberhasilan atau dari upaya perubahan organisasi. Penelitian yang dilakukan oleh Maurer (1996) menunjukkan bahwa satu-setengah sampai dua pertiga dari semua upaya perubahan perusahaan besar gagal dan perlawanan adalah "sedikit-diakui tapi penting kontributor" kegagalan itu (hal. 56). Penelitian yang dilakukan di Inggris oleh Oakland dan Sohal (1987) juga menemukan bahwa resistensi adalah salah satu hambatan utama untuk penggunaan teknik manajemen produksi oleh manajer produksi Inggris. Demikian pula, Eisen et al. (1992) dan Terziovski et al. (1997) menemukan resistensi oleh manajemen dan pekerja untuk menjadi hambatan utama untuk penggunaan praktek manajemen mutu dalam industri manufaktur Australia.
Definisi resistensi
Dengan demikian, resistensi, dalam pengaturan organisasi, adalah ekspresi dari pemesanan yang biasanya muncul sebagai respon atau reaksi untuk mengubah (Block 1989, hal. 199). Ungkapan ini biasanya disaksikan oleh manajemen sebagai tindakan karyawan dianggap mencoba untuk menghentikan, menunda, atau mengubah perubahan (Bemmels dan Reshef, 1991, hal. 231). Jadi resistensi paling sering dikaitkan dengan sikap karyawan negatif atau dengan perilaku kontra-produktif.
Memahami resistensi dari waktu ke waktu
Teori sumber daya manusia awal juga melemparkan resistensi dalam cahaya yang negatif dengan mengamati sebagai bentuk konflik yang adalah indikasi dari kerusakan dalam interaksi normal dan sehat yang dapat terjadi antara individu dan kelompok. Sekali lagi, resep itu untuk menghindari resistensi untuk mengembalikan harmoni ke organisasi (Milton et al., 1984, hal. 480).
Bukannya hanya didorong oleh kepentingan sempit masing-masing pegawai, penelitian ini menyimpulkan bahwa perlawanan adalah fungsi dari berbagai faktor sosial, termasuk:
Faktor Rasional: resistensi dapat terjadi di mana penilaian rasional karyawan sendiri hasil dari perubahan yang diajukan berbeda dengan hasil dibayangkan oleh manajemen. (Ansoff, 1988, hal 211;. Grusky dan Miller, 1970, hal. 63; Kotter et al, 1986, hal 352)...
Faktor non-rasional: reaksi seorang pekerja individu untuk perubahan yang diusulkan juga merupakan fungsi dari kecenderungan dan preferenceswhich tidak selalu didasarkan pada penilaian ekonomi rasional perubahan. (Judson, 1966, hal 19;. Kaufman, 1971, hal 15.; McNurry, 1973, p 381,. Sayles dan Straus, 1960, hal 305)..
Faktor politik: resistensi juga dipengaruhi oleh faktor-faktor politik seperti pilih kasih atau "titik scoring" terhadap mereka memulai upaya perubahan (Blau, 1970, p 135 (dikutip dalam grusky dan Miller, 1970), Ansoff, 1988, hal 212.. ).
Faktor Manajemen: gaya manajemen yang tidak pantas atau miskin juga berkontribusi terhadap resistensi (Judson, 1966, hal 32; Lawrence, 1954, hal 53..).
Utilitas resistensi
Resistensi yang dapat memainkan peran yang berguna dalam upaya perubahan organisasi jelas berdiri disandingkan dengan pola pikir tradisional yang akan melihatnya sebagai hambatan yang biasanya ditemui dalam perjalanan ke suatu proses perubahan yang berhasil. Namun demikian, itu adalah kesimpulan yang dicapai oleh berbagai penulis yang menunjukkan bahwa ada sejumlah keuntungan perlawanan. Bila dikelola dengan baik, keuntungan ini sebenarnya bisa dimanfaatkan oleh organisasi untuk sangat membantu perubahan.
Bayangkan kemudian, sebuah situasi di mana undang-undang baru yang jauh mengubah mapan hukum disahkan oleh parlemen melalui proses yang ditandai dengan sedikit perlawanan. Ini akan tentunya menimbulkan kekhawatiran bahwa undang-undang baru belum memadai diteliti, juga memiliki keuntungan dari perdebatan sengit. Jika proses implementasi tidak dipikirkan dengan baik, itu mungkin hanya jarang diadopsi oleh masyarakat umum, membuat hukum tidak efektif.
Pengelolaan resistensi
Saran dan resep manajemen resistensi yang benar mengandung dualisme penasaran, sedangkan mereka muncul untuk merangkul banyak pemahaman resistensi yang diperoleh dari tahun 1960-an dan 1970-an mereka secara bersamaan mengabaikan saran bahwa, dalam kasus tertentu, ada utilitas yang bisa diperoleh.
Yang luar biasa saran dalam literatur manajemen adalah bahwa teknik partisipatif adalah metode terbaik untuk penanganan resistensi. Partisipasi karyawan dalam manajemen sebagai sarana menyelesaikan resistensi telah diteliti sejak pertengahan 1940-an. Penelitian sekarang klasik oleh Lewin (1991) dan Coch dan Perancis (1948) menyimpulkan bahwa keduanya terlibat dalam tahap pembelajaran, perencanaan dan pelaksanaan proses perubahan secara signifikan mempengaruhi komitmen untuk berubah dan tampaknya menurunkan resistensi.
Kesimpulan - memikirkan kembali resistance Tujuan dari kajian ini adalah untuk tidak memberikan jawaban rapi untuk masalah rumit terkait dengan resistansi. Sebaliknya, itu adalah untuk menunjukkan bahwa, meskipun para nderstanding oretical perlawanan baik maju, jelas bahwa pengetahuan ini belum berdampak terhadap persepsi umum manajemen dan karenanya belum ditransfer ke dalam pengembangan teknik pengelolaan resistensi yang solid.
Dalam hal penelitian lebih lanjut di daerah ini, ada peluang yang cukup besar. Peneliti dapat mengembangkan teknik yang tepat untuk ketahanan pengukur yang berbeda situasi. Lebih penting lagi, penelitian mendokumentasikan bagaimana teknik ini telah manajer diterapkan dan bagaimana telah mendapatkan utilitas dari resistensi akan menjadi manfaat yang cukup besar untuk manajer. Studi kasus mendalam dalam hal ini akan sangat berharga.
Referensi
Albanese, R. (1973), "Overcoming resistance to stability", in Bartlett, A. and Kayser, T., Changing Organisational Behaviour, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.
Ansoff, I. (1988), The New Corporate Strategy, John Wiley & Sons, New York, NY.
Bartlett, A. and Kayser, T. (1973), Changing Organisational Behaviour, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.
Bemmels, B. and Reshef, Y. (1991), "Manufacturing employees and technological change", Journal of Labour Research, Vol. 12 No. 3, Summer, pp. 231-46.
Block, P. (1989), "Flawless consulting", in McLennan,
R. (1989), Managing Organisational Change,Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.
Coch, L. and French J. (1948), "Overcoming resistance to change",Human Relations, Vol. I.
Eisen, H., Mulraney, B.J. and Sohal, A.S. (1992), "Impediments to the adoption of modern quality management practices", International Journal of Quality and Reliability Management, Vol. 9 No. 5, pp. 17-41.
Grusky, O. and Miller, G. (1970), The Sociology of Organisations, Free Press, New York, NY.
Hultman, K. (1979), The Path of Least Resistance, Learning Concepts, Denton, TX.
Janis, I. (1982), Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascos, 2nd ed., Houghton Mifflin, Boston, MA.
Judson, A. (1966), A Managers Guide to Making Changes, John Wiley & Sons, London.
Kaufman, H. (1971), The Limits of Organisational Change,University of Alabama Press, Tuscaloosa, AL.
Kotter, J. Schlesinger, L. and Sathe, V. (1986), Organisation, 2nd ed, Irwin, Homewood, IL.
Lawrence, P. (1954), "How to deal with resistance to change", Harvard Business Review, MayJune, pp. 49-57.
Leigh, A. (1988), Effective Change, Institute of Personnel Management, London.
Lewin, K. (1991), in White, D. and Bednar, D., Organisational Behaviour, Allyn & Bacon, Boston, MA, p. 510.
Litterer, J. (1973), "Con ict in organisation: a reexamination" in Rowe, L. and Boise, B. (Eds), Organisational & Managerial Innovation, Goodyear, Santa Monica, CA.
Makin, P., Cooper, C. and Cox, C. (1989), Managing People at Work, Quorum Books, Westport, CT.
Maurer, R. (1996), "Using resistance to build support for change", Journal for Quality & Participation, June, pp. 56-63.
McNurry, R. (1973), "The problem of resistance to change in industry", in Bartlett, A. and Kayser, T., Changing Organisational Behaviour, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.
Milton, C., Entrekin, L. and Stening, B. (1984), Organisational Behaviour in Australia, Prentice Hall, Sydney.
Mooney, J. (1939), The Principles of Organisation, Harper and Row, New York, NY.
Oakland, J. and Sohal, A.S. (1987), "Production management techniques in UK manufacturing industry: usage and barriers",International Journal of Operations and Production Management, Vol. 7 No. 1, pp. 8-37.
Rowe, L. and Boise, B. (Eds) (1973) , Organisational & Managerial Innovation,Goodyear, Santa Monica, CA.
Sayles, L. and Straus, G. (1960), Human Behaviour in Organisations, Prentice Hall, London.
Schein, E. (1988), Organisational Psychology, 3rd ed., Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.
Simon, H. (1976), Administrative Behaviour, The Free Press, New York, NY.
Terziovski, M., Sohal, A.S. and Moss, S. (1997), A Longitudunal Study of Quality Management Practices in Australian Organisations,Department of Management, Monash University, Melbourne.
Tichy, N. (1983), Managing Strategic Change,John Wiley & Sons, New York, NY. Thomas, J. and Bennis, W. (1972), The Management of Change and Con ict, Penguin, Harmondsworth, UK.
Urwick, L. (1947), The Elements of Administration, (2nd ed.), Pitman, London.
White, D. and Bednar, D. (1991), Organisational Behaviour,Allyn & Bacon, Boston, MA.
Zaltman, G. and Duncan, R. (1977), Strategies for Planned Change,Wiley, Toronto. Further reading
Ritvo, R., Litwin, A. and Lee, B. (1995), Managing in The Age of Change, Irwin, Homewood, IL.
Salaman, G. (1979), Work Organisation: Resistance and Control, Longman, London.
Wexley, K. and Yukl, G. (1977), Organisational Behaviour and Personnel Psychology, Richard Irwin, Homewood, IL.
Willsmore, A. (1973), Managing Modern Man, Pitman, London.
Woodman, R. and Pasmore, W. (1989), Research in Organisational Change & Development, Vol. 3, JAI Press, Greenwich, CT.
Mencapai kesiapan untuk perubahan organisasi
Ian Smith
La Trobe University Library, Boondura, Australia
Mengubah, proses pindah ke negara baru dan berbeda dari hal ini adalah sebuah konstanta untuk organisasi. Mengelola perubahan organisasi ini, sebagian sangat besar, tentang pengelolaan aspek "orang" dari proses itu. Yang pertama dalam seri ini dari lima artikel singkat tentang topik ini (Smith, 2005) dianggap sebagai teka-teki yang melekat pada perubahan organisasi: bahwa orang-orang, sumber daya manusia organisasi, keduanya merupakan faktor penting dalam perubahan organisasi dan, di kali, hambatan terbesar untuk mencapai perubahan. Dalam artikel kedua dalam seri fokusnya adalah pada perubahan kesiapan – mengapa penting, cara-cara yang dapat dicapai dan bagaimana menilai kesiapan organisasi untuk berubah.
Mengubah kesiapan – Mengapa itu penting?
Seseorang yang membentuk organisasi dan merekalah yang merupakan sumber nyata, dan sebuah perantara untuk, berubah. Jika perubahan organisasi adalah untuk memegang dan organisasi yang berhasil dan orang-orang yang bekerja di dalamnya harus disiapkan untuk transformasi tersebut. Perubahan kesiapan tidak otomatis dan tidak dapat diasumsikan. Dengan membuat perubahan kesiapan sebelum upaya pembaharuan organisasi mulai perlunya tindakan selanjutnya untuk mengatasi resistensi dapat dihindari.
Jika perubahan kesiapan penting, lalu bagaimana mungkin ini yang terbaik dicapai?
Langkah-langkah penting:
menciptakan rasa kebutuhan dan urgensi untuk perubahan;
mengkomunikasikan pesan perubahan dan memastikan partisipasi dan keterlibatan
dalam proses perubahan, dan
memberikan poin anchoring dan dasar untuk pencapaian perubahan.
Menciptakan kebutuhan dan urgensi untuk perubahan
Agar berhasil, upaya perubahan perlu untuk mencapai momentum dan rasa urgensi. Banyak perubahan upaya pendiri pada kenyataan bahwa tidak cukup banyak orang dalam organisasi memahami dan / atau menerima perlunya perubahan. Menciptakan kebutuhan yang dirasakan untuk perubahan demikian merupakan langkah penting pertama.
Mengkomunikasikan pesan perubahan dan memastikan partisipasi dan keterlibatan
Energi sosial dalam sebuah organisasi – baik positif atau negatif mengenai perubahan – merupakan faktor utama dalam keberhasilan atau kegagalan banyak inisiatif pembaharuan organisasi. Karyawan – target perubahan – adalah pusat untuk keberhasilan atau upaya perubahan. Sikap, keterampilan, motivasi dan pengetahuan dasar membentuk komponen penting dari lingkungan organisasi di mana perubahan yang akan dicoba.
Memberikan poin anchoring – membangun dasar untuk perubahan
Menyediakan dasar yang nyata di mana perubahan harus dibangun – menyediakan anchoring poin untuk perubahan sebelum perubahan mulai – merupakan elemen kunci dalam mencapai kesiapan untuk berubah. Membantu orang untuk melihat dengan jelas peran mereka dalam cara-cara baru dalam melakukan sesuatu dapat membangun kepercayaan, dan komitmen untuk, perubahan baik sebelum mereka mulai dan setelah mereka berlangsung. Mengembangkan pemahaman tentang sifat dan alasan untuk perubahan dalam tahap awal inisiatif tersebut dapat memberikan dasar yang kuat untuk perubahan berikutnya dan kemauan yang lebih besar untuk mengambil risiko dan melampaui batas-batas saat ini. Pelatihan staf dan pengembangan, membangun tim, dan pemodelan peran dari puncak organisasi adalah alat yang kuat dalam proses pencapaian pergeseran perubahan-siap budaya organisasi dan filsafat.
Menilai kesiapan perubahan
Jika kesiapan untuk perubahan adalah penting maka begitu juga harus menjadi penilaian apakah negara seperti itu ada. Salah satu metode penilaian sederhana melibatkan tiga langkah dasar (Palmer, 2004). Langkah pertama adalah kompilasi daftar semua kegiatan utama yang sedang dilakukan dan yang bersaing untuk anggaran, waktu staf dan perhatian. Kedua, datang perkiraan tingkat usaha yang masing-masing kegiatan tersebut akan membutuhkan, ini dibandingkan dengan perkiraan tingkat usaha yang akan diperlukan oleh proyek perubahan tertentu yang sedang dipertimbangkan. Akhirnya, faktor-faktor ini disatukan untuk memungkinkan pertimbangan beban keseluruhan pada organisasi dan kemampuan untuk mengambil upaya tambahan yang dikenakan oleh setiap perubahan yang direncanakan. Jika penilaian yang jujur menggunakan metode ini memprediksi kurang dari 85 persen peluang sukses kemudian melanjutkan dengan perubahan berisiko.
Ada risiko kegagalan yang tinggi jika kesiapan individu dan organisasi untuk perubahan tidak memadai. Apapun pendekatan penilaian diadopsi, beberapa bentuk evaluasi kapasitas aktual dan arus organisasi untuk mencapai perubahan layak usaha sebelum dimulainya setiap inisiatif perubahan organisasi besar.
Kesimpulan
Mencapai dan mempertahankan perubahan organisasi yang efektif dan pembaharuan adalah suatu keharusan. Orang-orang dalam organisasi dapat berupa kunci untuk mencapai perubahan yang efektif, atau hambatan terbesar untuk sukses. Harga upaya perubahan gagal bisa tinggi, termasuk kehilangan kredibilitas luas pada bagian dari pemimpin dan manajer dan digali oposisi karyawan untuk upaya perubahan di masa depan. Manajer mencoba untuk mencapai perubahan organisasi akan dilayani dengan baik dengan memperhatikan kebutuhan untuk menciptakan kesiapan untuk berubah – ini baik pada individu karyawan dan seluruh tingkat-of-organisasi – dan cara-cara di mana hal ini dapat dicapai.
Reference
Armenakis, A.A. and Harris, S.G. (2002), "Crafting a change message to create transformational readiness", Journal of Organizational Change, Vol. 15 No. 2, pp. 169-84.
Kotter, J.P. (1995), "Why transformation efforts fail", Harvard Business Review, Vol. 73 No. 2, pp. 59-67.
Lewin, K. (1951), Field Theory in Social Science – Selected Theoretical Papers, Harper & Row, New York, NY.
Palmer, B. (2004), "Overcoming resistance to change", Quality Progress, Vol. 37 No. 4, pp. 35-40.
Smith, I. (2005), "Managing the 'people' side of organisational change", Library Management, Vol. 26 No. 3, pp. 152-5.
Further reading
Jansen, K.J. (2000), "The emerging dynamics of change: resistance, readiness and momentum", Human Resource Planning, Vol. 23 No. 2, pp. 53-5.
Madsen, S.R. (2003), "Wellness in the workplace: preparing employees for change", Organization Development Journal, Vol. 21 No. 1, pp. 46-53.
Wright, K.L. and Thompson, J.A. (1997), "Building the people's capacity for change", The TQM Magazine, Vol. 9 No. 1, pp. 36-41.
Jurnal Organisasi Manajemen Perubahan
Emerald Artikel: Menolak perubahan dari dalam dan luar organisasi
Leanne Cutcher
Abstrak
Tujuan - Tujuan dari makalah ini adalah untuk berkontribusi lebih lanjut untuk memahami mengapa dan bagaimana karyawan menolak perubahan tempat kerja. Bangunan pada studi sebelumnya mengeksplorasi hubungan antara pekerja subjektivitas dan perubahan tempat kerja, makalah ini menyoroti baik dalam dimensi spasial dan temporal taktik perlawanan.
Desain / metodologi / pendekatan - Makalah ini mengacu pada bukti studi kasus dari Australia kredit yang telah menerapkan perubahan yang signifikan terhadap strategi pelayanan, dan mengidentifikasi karyawan tanggapan terhadap perubahan ini.
Temuan - Studi kasus mengidentifikasi cara di mana tradisi dan tempat dapat diskursif sumber daya dengan mana karyawan menolak perubahan untuk bekerja praktek dan peran yang mengancam untuk mengganggu tempat kerja dan identitas jender.
Orisinalitas / nilai - Sampai saat ini, literatur telah difokuskan pada taktik perlawanan yang menarik di temporal dan narasi spasial dari dalam organisasi. Makalah ini memperluas pemahaman dengan menunjukkan bagaimana individu juga memanfaatkan narasi dari luar organisasi untuk menolak perubahan tempat kerja.
Kata kunci Gender, Perubahan organisasi, identitas Kerja, Narasi
Jenis kertas Studi kasus
Pembukaan
Orang-orang sadar dan tidak sadar "dibuat" melalui grid kompleks pengalaman melintasi ruang dan waktu (Hacking, 1986; Giddens, 1991; Ezzamel dan Willmott, 1998). Alvesson dan Willmott (2002, hal. 626) menggambarkan sifat berkelanjutan proses ini sebagai "pekerjaan identitas" dimana individu "terus terlibat dalam membentuk, memperbaiki, memelihara, memperkuat atau merevisi konstruksi dengan rasa koherensi dan korelasi.
Sejumlah penelitian telah menyoroti bagaimana upaya oleh manajemen untuk membentuk kembali identitas pekerja sering bertemu dengan resistensi (Eilam dan Shamir, 2005; Knights dan McCabe, 2000; Ezzamel et al, 2001.; Ezzamel dan Willmott, 1998; Jermier et al, 1994;. Willmott, 1993). Menyadari pentingnya subjektivitas pekerja dalam perlawanan telah menyebabkan identifikasi lebih cermat, rutin dan rahasia bahwa perlawanan dapat mengambil, termasuk, pembatasan output dan pelanggaran aturan.
Perlawanan melintasi ruang dan waktu
Untuk memahami apa yang terjadi dalam organisasi kita perlu untuk tidak hanya focus pada strategi, namun taktik - pekerja apa yang dilakukan di ruang-ruang. Wray-Bliss dan Willmott ini (1999) studi operator call center memberikan contoh yang baik dari cara di mana taktik resistensi dapat terjadi dalam ruang yang diciptakan
Korczynski (2002) juga berpendapat bahwa konseptualisasi karyawan sendiri "yang baik customer service "menawarkan mereka berdua kemungkinan kepuasan dari pekerjaan mereka dan posisi etis yang menolak perubahan peran mereka. Ia berpendapat bahwa garis depan layanan karyawan sering menolak pergeseran dari layanan-untuk strategi yang berorientasi penjualan karena "preferensi mereka untuk hubungan empati dan identifikasi, bukan dibandingkan instrumentalism, dengan pelanggan "(Korczynski, 2002, hal. 116).
Kasus dan metode
Dalam rangka untuk mengeksplorasi dimensi temporal dan spasial perlawanan, makalah ini mengadopsi metode studi kasus yang mengacu pada pengamatan dekat praktik kebiasaan di tingkat local tingkat, dalam konteks historis tertanam (Kokoh dan Fleming, 2003;. Greene dkk,2002). Materi empiris yang disajikan dalam makalah ini berasal dari penelitian yang lebih besar menjelajahi perubahan hubungan antara bank dan nasabah mereka dilakukan dalam delapan organisasi perbankan ritel Australia. Makalah ini berfokus pada temuan dalam kaitannya dengan salah satu organisasi studi kasus, kredit menengah Coast masyarakat pedesaan dan regional servis di New South Wales di Australia. Fokus dari makalah ini adalah bagaimana pekerja layanan garis depan menolak perubahan yang diperkenalkan ditingkat lokal. Perubahan diperkenalkan oleh manajemen Coast berada di sebagian besar yang hasil konsekuensi deregulasi sektor jasa keuangan yang dimulai pada Australia pada tahun 1980 dan terus berlanjut sepanjang tahun 1990-an. Selama periode ini kredit di regulasi menghadapi perubahan yang lebih daripada peraturan mereka untuk keuntungan rekan-rekan karena fokus pemerintah pada "menciptakan tingkat lapangan bermain" untuk semua deposito institusi.
Diskusi
Ini adalah ruang diciptakan oleh kontradiksi dalam strategi yang menjunjung tinggi tradisi kredit inklusi keuangan, dengan mempertahankan komitmen mengagumkan dan mahal untuk menyediakan layanan cabang di kota-kota pedesaan ditinggalkan oleh bank-bank ritel besar, sementara pada saat yang sama waktu memperkenalkan penjualan dan strategi segmentasi yang berlawanan dengan credit union filsafat. Strategi penjualan baru tidak hanya bertentangan banyak penyewa Gerakan Credit Union, juga gagal untuk memperhitungkan tempat yang berbeda dilayani oleh serikat kredit. Mereka mengharapkan layanan karyawan lini depan mereka untuk terlibat dengan "Anggota" dengan cara yang jauh lebih berperan (Korczynski, 2002). Namun, baru penekanan pada penjualan bertentangan dengan cita-cita karyawan dari "pelayanan yang baik" yang memiliki dikembangkan selama bertahun-tahun bekerja untuk sebuah organisasi non-profit di mana pelanggan secara tradisional dikatakan pemilik organisasi.
Sebagai tanggapan, karyawan menjauhkan diri dari strategi perusahaan dengan menggambar pada sumber-sumber non-kerja identifikasi diri. Penggunaan wacana spasial milik dan masyarakat memberi resistensi ini otoritas moral lebih tinggi. Untuk memahami baik bagaimana dan mengapa dari perlawanan perempuan, kita perlu menghargai bahwa perlawanan mereka lebih dari "Diamati tindakan dan perilaku" dan bahwa itu adalah bagian dari pekerjaan yang sedang berlangsung dari konstruksi identitas sehari-hari bahwa perempuan terlibat dalam (Thomas dan Davies, 2005a, p. 726). Secara khusus, mengapa perlawanan mereka perlu dipahami sebagai bagian dari proses pembangunan berkelanjutan dari identitas mereka sebagai ibu, teman, dan anggota komunitas lokal yang spesifik.
Kesimpulan
Makalah ini memberikan kontribusi untuk pemahaman kita tentang cara di mana karyawan 'mempertahankan kelangsungan identitas diri melintasi ruang dan waktu oleh menggambar pada grid kompleks pengalaman hidup mereka (Alvesson dan Willmott, 2002). Keterbatasan penelitian ini adalah kenyataan bahwa wawancara hanya dilakukan dengan karyawan di cabang selatan organisasi. Ini akan membuat untuk kaya analisis jika wawancara bisa saja dilakukan dengan karyawan di utara dan cabang sentral untuk menjelajahi sejauh mana dampak konteks yang sebenarnya pada cara di mana wacana dan strategi diterima dan dinegosiasikan (Halford dan Leonard, 2006).
Selanjutnya, karena penelitian ini dilakukan pada titik tertentu dalam waktu dan Ruang sulit untuk generalisasi tentang panjang termeffects perubahan, atau untuk menentukan kemungkinan efektivitas dari kontra wacana masa lalu dan tempat dalam menolak perubahan.
Catatan
1. Samaran A digunakan kepada organisasi studi kasus dan yang diwawancarai dalam rangka untuk mempertahankan kredibilitas mereka.
Referensi
Alvesson, M. and Willmott, D. (2002), "Identity regulation as organizational control: producing the appropriate individual", Journal of Management, Vol. 39 No. 5, pp. 619-44.
Alvesson, M. and Willmott, H. (2003), Studying Management Critically, Sage, London.
Ashforth, B. and Humphrey, R. (1993), "Emotional labor in service roles: the in uence of identity", Academy of Management Review, Vol. 18 No. 1, pp. 88-116.
Brown, A.D. and Humphreys, M. (2006), "Organizational identity and place: a discursive exploration of hegemony and resistance", Journal of Management Studies, Vol. 43 No. 2, pp. 231-57.
Collinson, D. (2005), "Refuting romanticism: the value of feminist perspectives for understanding resistance", Organization, Vol. 12 No. 5, pp. 741-6.
Doolin, B. (2002), "Enterprise discourse, professional identity and the organizational control of hospital clinicians", Organization Studies, Vol. 23 No. 3, pp. 360-90.
du Gay, P. and Salaman, G. (1992), "The culture of the customer", Journal of Management Studies, Vol. 29 No. 5, pp. 615-33.
Eilam, G. and Shamir, B. (2005), "Organizational change and self-concept threats: a theoretical perspective and a case study", Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 41 No. 4, pp. 399-421.
Ezzamel, M. and Willmott, H. (1998), "Accounting for teamwork: a critical study of group-based systems of organizational control", Administrative Science Quarterly, Vol. 43, pp. 358-96.
Ezzamel, M., Willmott, H. and Worthington, F. (2001), "Power, control, and resistance in 'the factory that time forgot'", Journal of Management Studies, Vol. 38 No. 8, pp. 1053-79.
Fleming, P. (2005), "Workers' playtime? Boundaries and cynicism in a 'culture of fun' program", The Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 41 No. 3, pp. 285-303.
Fleming, P. and Sewell, G. (2002), "Looking for the good soldier, Svejk: alternative modalities of resistance in the contemporary workplace", Sociology, Vol. 36 No. 4, pp. 857-73.
Fleming, P. and Spicer, A. (2003), "Working at a cynical distance: implications for power, subjectivity and resistance", Organization, Vol. 10 No. 1, pp. 157-79.
Fleming, P. and Spicer, A. (2004), "You can checkout anytime, but you can never leave: spatial boundaries ina high commitment organization", Human Relations,Vol. 57 No. 1, pp.75-94.
Ford,J.D., Ford,L.W.andMcNamara,R.T.(2002),"Resistanceandthebackground conversations of change", Journal of Organizational Change Management, Vol. 15 No. 2, pp. 105-21.
Giddens, A. (1991), Modernity and Self Identity, Polity Press, Cambridge.
Gottfried, H. (1994), "Learning the score: the duality of control and everyday resistance in the temporary-help service industry", in Jermier, J., Knights, D. and Nord, W. (Eds), Resistance and Power in Organizations, Routledge, London.
Greene, A., Ackers, P. and Black, J. (2002), "Going against the historical grain: perspectives on gendered occupational identity and resistance to the breakdown of occupational segregation in two manufacturing rms", Gender, Work and Organization, Vol. 9 No. 3, pp. 266-85.
Hacking, I. (1986), "Making up people", in Heller, T.C., Sosna, M. and Wellbery, D.E. (Eds), Reconstructing Individualism: Autonomy, Individuality, and the Self in Western Thought, Stanford University Press, Stanford, CA.
Halford, S. and Leonard, P. (2005), "Place, space and time: contextualizing workplace subjectivities", Organization Studies, Vol. 27 No. 5, pp. 657-76.
Halford, S. and Leonard, P. (2006), Negotiating Gendered Identities at Work: Place, Space and Time, Palgrave Macmillan, London.
Hancock, P. (2006), "The spatial and temporal mediation of social change", Journal of Organizational Change Management, Vol. 19 No. 5, pp. 619-39.
Herod, A., Rainnie, A. and McGrath-Champ, S. (2007), "Working space: why incorporating the geographical is central to theorizing work and employment practices", Work, Employment & Society, Vol. 21 No. 2, pp. 247-64.
Hodgson, D. (2000), Discourse, Discipline and the Subject, Ashgate, Aldershot.
Jermier, J.M., Knights, D. and Nord, W.R. (1994), "Introduction – resistance and power in organizations: agency, subjectivity and the labour process", in Jermier, J.M., Knights, D. and Nord, W.R. (Eds), Resistance and Power in Organizations, Routledge, London.
Knights, D. and McCabe, D. (1998), "What happens when the phone goes wild? Staff, stress and spaces for escape in a SPR telephone banking work regime", Journal of Management Studies, Vol. 35 No. 2, pp. 163-94.
Knights, D. and McCabe, D. (2000), "Ain't misbehavin'? Opportunities for resistance under new forms of 'quality' management", Sociology, Vol. 34 No. 3, pp. 421-36.
Knights, D. and Vurdubakis, T. (1994), "Foucault, power, resistance and all that", in Jermier, J.M.,
Knights, D. and Nord, W.R. (Eds), Resistance and Power in Organizations, Routledge, London.
Korczynski, M. (2002), Human Resource Management in Service Work, Palgrave, Basingstoke.
Martin, R. (1999), Money and Space Economy, Wiley, Cambridge.
May, T. (1999), "From banana time to just-in-time: power and resistance at work", Sociology, Vol. 33 No. 4, pp. 767-83.
Rosenthal, P., Hill, S. and Peccei, R. (1997), "Checking out service: evaluating excellence: HRM and TQM in retailing", Work, Employment & Society, Vol. 11 No. 3, pp. 481-503.
Strangleman, T. (2004), Work Identity at the End of the Line? Privatisation and Culture Change in the UK Rail Industry, Palgrave Macmillan, London.
Strauss, A. and Corbin, J. (1998), Basics of Qualitative Research: Techniques and Procedures for Developing Grounded Theory, 2nd ed., Sage, Thousand Oaks, CA.
Sturdy, A. and Fineman, S. (2001), "Struggles for the control of affect – resistance as politics and emotion", in Sturdy, A., Grugulis, I. and Willmott, H. (Eds), Customer Service Empowerment and Entrapment, Palgrave, London.
Sturdy, A. and Fleming, P. (2003), "Talk as technique – a critique of the words and deeds distinction in the diffusion of customer service cultures in call centres", Journal of Management Studies, Vol. 40 No. 4, pp. 753-73.
Thomas, R. and Davies, A. (2005a), "What have the feminists done for us? Feminist theory and organizational resistance", Organization, Vol. 12 No. 5, pp. 711-40.
Thomas, R. and Davies, A. (2005b), "Theorizing the micro-politics of resistance: new public management and managerial identities in the UK public services", Organization Studies, Vol. 26 No. 5, pp. 683-706.
Tyler, M. and Taylor, S. (2001), "Juggling justice and care: gendered customer service in the contemporary airline industry", in Sturdy, A., Grugulis, I. and Willmott, H. (Eds), Customer Service: Empowerment or Entrapment, Palgrave, Basingstoke.
Wade, M. (2002), "Outrage at $7 billion in bank fees", Sydney Morning Herald, 21 June p. 1.
Westwood, S. (1984), All Day Every Day: Factory and Family in the Making of Women's Lives, Pluto Press, East Haven, CT.
Willmott, H. (1993), "Strength is ignorance; slavery is freedom: managing culture in modern organizations", Journal of Management Studies, Vol. 30 No. 4, pp. 515-52.
Wolfram-Cox, J.R. (2001), "Remembrance of things past, change development and paternalism", Journal of Organizational Change Management, Vol. 14 No. 2, pp. 168-89.
World Council of Credit Unions (2007), web site: www.woccu.org (accessed 26 October 2007).
Wray-Bliss, E. (2001), "Representing customer service: telephones and texts", in Sturdy, A., Grugulis, I. and Willmott, H. (Eds), Customer Service: Empowerment and Entrapment, Palgrave, London.
Wray-Bliss, E. and Willmott, H. (1999), "Battling gods: workers, management and the deities of post-industrial management culture", in Goodman, R.A. (Ed.), Modern Organizations and Emerging Conundrums, Lexington Books, Lexington, MA.
OVERCOMING RESISTANCE TO CHANGE BY MANAGING READINESS FOR CHANGE
MENGATASI TAHAN PERUBAHAN DENGAN MENGELOLA KESIAPAN UNTUK PERUBAHAN
Dennis R. Diri, Troy University
Abstraksi
Dalam bidang manajemen perubahan telah ada bahan yang luas ditulis pada "bagaimana mengelola perubahan" berhasil sehingga tujuan tersebut terkait perubahan organisasi terpenuhi. Namun, tinjauan literatur juga mengungkapkan bahwa tidak semua upaya perubahan terpenuhi dengan sukses. Dengan mengidentifikasi keyakinan resistensi tertentu dan kemudian berlaku untuk masing-masing elemen tertentu yang menyebabkan kesiapan untuk berubah, alat untuk mengubah keyakinan ini resistensi diidentifikasi.
PENDAHULUAN
Sebuah kegagalan untuk merespon secara efektif, bagaimanapun, tidak berarti bahwa organisasi telah gagal untuk mengenali kebutuhan untuk perubahan. Literatur akademik penuh artikel menyediakan berbagai strategi untuk menerapkan perubahan dalam organisasi (lih. Armenakis, Harris, & Feild, 1999; Beer, Eisenstat, & Spector, 1990a, Caruth, Middlebrook, & Rachel, 1995; Galpin, 1996; Kanter , 1991; Kotter, 1995).
Melalui penggunaan strategi perubahan sebelumnya dikembangkan, adalah mungkin bagi manajemen untuk meningkatkan kemungkinan implementasi perubahan yang berhasil. Salah satu model manajemen perubahan tersebut menerapkan strategi tertentu untuk melaksanakan inisiatif perubahan adalah pelembagaan perubahan model yang dikembangkan oleh Armenakis et al (1999). Model ini berfokus pada penciptaan kesiapan untuk inisiatif perubahan, membimbing para anggota organisasi untuk mengadopsi perubahan, akhirnya membuat inisiatif-hal cara permanen yang dilakukan di sekitar sini.
Tujuan dari makalah ini, karena itu adalah untuk mengidentifikasi keyakinan resistensi tertentu, dan, melalui penerapan lima unsur kesiapan untuk perubahan pesan dikembangkan oleh Armenakis dan rekan-rekannya (1993, 1999) menyediakan cara untuk mengubah keyakinan ini resistensi terhadap kesiapan keyakinan.
KETAHANAN DAN KESIAPAN UNTUK PERUBAHAN
Resistensi terhadap perubahan
Apa itu resistensi? Maurer (1996) didefinisikan sebagai, "kekuatan yang memperlambat atau menghentikan gerakan" (hal. 23). Jembatan (1986) menyarankan bahwa itu adalah transisi yang tidak lengkap dalam menanggapi perubahan. Kotter (1995) mengemukakan bahwa resistensi adalah kendala dalam struktur organisasi yang mencegah perubahan. Peneliti lain didefinisikan resistensi terhadap perubahan oleh perilaku yang ditampilkan. Misalnya, Hultman (1995) menyatakan bahwa perlawanan terdiri dari dua dimensi: aktif dan pasif. Resistensi aktif akan mencakup perilaku seperti bersikap kritis, penggunaan selektif fakta, sabotase, dan rumor mulai. Perlawanan pasif ditampilkan oleh perilaku seperti dukungan publik tetapi kegagalan untuk menerapkan perubahan, menunda-nunda, dan menyembunyikan informasi atau dukungan.
Konsep resistensi terhadap perubahan bukan tanpa kritik, namun. Dent dan Powley (2003), misalnya, berpendapat bahwa tidak ada bahkan definisi yang biasanya diadakan untuk resistensi terhadap perubahan. Mereka terdaftar setidaknya 10 cara yang resistensi terhadap perubahan didefinisikan dalam literatur, semua definisi yang berbeda secara kualitatif.
Kesiapan untuk perubahan
Diambil dari perspektif ini, tanggung jawab penting manajemen adalah untuk mempersiapkan organisasi untuk inisiatif perubahan dengan menciptakan kesiapan untuk inisiatif perubahan dalam anggota organisasi. Pesan perubahan digunakan untuk mengatasi ketidakpastian dan kekhawatiran dengan menjawab lima pertanyaan: Apakah perubahan yang diperlukan, adalah perubahan yang diperkenalkan perubahan yang tepat untuk membuat; adalah anggota utama organisasi mendukung perubahan, apakah saya atau kita (anggota organisasi) memiliki kemampuan untuk berhasil menerapkan perubahan, akhirnya, apa itu bagi saya jika kita berubah. Pertanyaan-pertanyaan ini dijawab melalui lima komponen dari pesan perubahan.
Komponen pertama, diberi label oleh perbedaan Armenakis et al. (1993, 1999) menjawab pertanyaan pertama, "Apakah perubahan yang diperlukan?" Kesenjangan didefinisikan sebagai perbedaan antara kondisi saat ini dan kondisi ideal atau diinginkan.
Komponen kedua adalah kesesuaian. Komponen ini menjawab pertanyaan, "Apakah ini perubahan yang tepat?" Ketika inisiatif perubahan diperkenalkan ke sebuah organisasi, harus diakui bahwa hal ini tidak dilakukan dalam ruang hampa.
Komponen ketiga adalah dukungan utama. Ini menjawab pertanyaan, "Siapa yang mendukung perubahan ini?" Untuk Armenakis et al. (1999) dukungan utama adalah perlu, "memberikan informasi dan meyakinkan anggota organisasi bahwa pemimpin formal dan informal berkomitmen untuk keberhasilan pelaksanaan ... perubahan" (hal. 103
Komponen pesan keempat diusulkan oleh Armenakis et al. (1999) adalah bahwa keberhasilan. Khasiat membahas pertanyaan Bandura dan Locke (2003) mendefinisikan khasiat sebagai, "... kekuatan untuk menghasilkan efek yang diinginkan" Dapatkah saya / kami berhasil membuat perubahan ini? ", Jika seseorang memiliki sedikit insentif untuk bertindak atau untuk bertahan dalam menghadapi kesulitan "(hal. 87).
Komponen terakhir dari pesan perubahan untuk menciptakan kesiapan adalah valensi. Ketika dihadapkan dengan perubahan dalam situasi mereka saat ini, anggota organisasi akan bertanya, diam-diam atau vokal, "Apa untungnya bagi saya / kami?" Armenakis dan rekan-rekannya (1993, 1999) diamati jika individu, dipengaruhi oleh penyimpangan dari kebijakan ini atau prosedur, dirasakan ada manfaat untuk berubah, atau jika rasa sakit MENGUBAH melebihi keuntungan dari perubahan, maka anggota organisasi akan menolak perubahan. Sebaliknya, jika dapat dibuktikan bahwa anggota akan lebih baik dari perubahan, setidaknya dalam jangka panjang, anggota akan lebih mungkin untuk merangkul perubahan
Keterkaitan dari lima komponen
Poin penting untuk dipahami adalah bahwa masing-masing dari lima komponen dari pesan kesiapan perubahan tidak berdiri sendiri. Masing-masing komponen saling terkait dengan orang lain, mempengaruhi atau membentuk yang lain. Komponen adalah aditif di alam, juga, membentuk kedua sifat kesiapan untuk perubahan pesan dan kesiapan anggota organisasi 'untuk perubahan.
Tapi, komponen yang paling mampu meminimalkan atau mencegah aspek-aspek resistensi terhadap perubahan?
Perubahan kesiapan matriks
Perdebatannya adalah bahwa komponen kesiapan tertentu lebih cocok untuk mencegah atau meminimalkan kemungkinan resistensi terhadap perubahan. Dengan mengatur lima komponen kesiapan (Armenakis et al., 1999) dengan daftar persepsi perlawanan yang diberikan oleh Palmer et al. (2006) dalam bentuk matriks, interaksi dinamis antara komponen dan persepsi dapat dilihat (Tabel 2).
KESIMPULAN
Lima unsur dari pesan perubahan untuk menciptakan kesiapan untuk perubahan (perbedaan, kesesuaian, dukungan prinsip, khasiat, dan valensi) seperti yang diusulkan oleh Armenakis et al. (1999) memberikan manajemen dengan sarana yang kesiapan untuk inisiatif perubahan dibuat, memimpin ke embracement atau adopsi inisiatif perubahan yang diusulkan, daripada munculnya resistensi terhadap inisiatif perubahan. Dengan pertimbangan hati-hati apakah perubahan itu diperlukan untuk memindahkan organisasi dari kondisi saat ini ke keadaan yang diinginkan, apakah atau tidak inisiatif perubahan yang diusulkan adalah cara terbaik untuk mencapai keadaan yang diinginkan, apakah atau tidak koalisi pemandu dukungan untuk perubahan di tempat, apakah atau tidak baik manajemen dan anggota organisasi memiliki pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan untuk berhasil melaksanakan inisiatif perubahan, dan, akhirnya, apakah atau tidak ada persepsi bahwa beberapa manfaat positif akan diperoleh dari pelaksanaan inisiatif perubahan, baik dalam jangka pendek atau jangka panjang, manajemen akan menciptakan sebuah inisiatif perubahan yang mudah dapat dianut oleh anggota organisasi, tidak menolak. Dengan mengelola penciptaan upaya kesiapan seluruh tahapan pelaksanaan perubahan inisiatif, dan bukan hanya di awal, kemungkinan keberhasilan akan signifikan.
REFERENSI
Armenakis, AA, Harris, SG, & Mossholder, KW (1993). Menciptakan kesiapan untuk perubahan organisasi. Hubungan Manusia, 46, 681-697.
Armenakis, AA, Harris, SG, & Feild, HS (1999). Membuat perubahan permanen: Sebuah model untuk melembagakan intervensi perubahan. Dalam W. Passmore dan R. Woodman (eds.) Penelitian dalam perubahan dan pengembangan organisasi. Vol. 12: 289-319. Greenwich, CT: JAI Press.
Bandura, A., & Locke, E. A. (2003). Self-efficacy dan tujuan efek negatif ditinjau kembali. Journal of Applied Psychology, 88, 87-99.
Barnett, W. P., & Carroll, G. R. (1995). Pemodelan perubahan internal organisasi. Review Tahunan Sosiologi, 21, 217-236.
Bartlem, C. S., & Locke, E. A. (1981). Penelitian Coch dan Perancis: Sebuah kritik dan reinterpretasi. Hubungan Manusia, 34, 555-566.
Beckhard, R., & Harris, R. T. (1987). Menilai hadir: Benchmark untuk perubahan, transisi Organisasi: Mengelola perubahan kompleks (2nd ed, hlm 57-70.). Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company.
Beer, M. (1987). Revitalisasi organisasi: Perubahan proses dan model yang muncul. Akademi Manajemen Eksekutif, 1, 51-55.
Bir, M., & Eisenstat, R. A. (1996). Mengembangkan organisasi yang mampu menerapkan strategi dan belajar. Hubungan Manusia, 49, 597-617.
Bir, M., Eisenstat, RA, & Spector, B. (1990a). Jalur kritis untuk pembaharuan perusahaan. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Bir, M., Eisenstat, RA, & Spector, B. (1990b). Mengapa program perubahan tidak menghasilkan perubahan. Harvard Business Review, 68 (6). 158-166.
Bies, R. J. (1987). The keadaan ketidakadilan: Manajemen kemarahan moral. Dalam L. Cummings & B. Staw (Eds.), Research in Perilaku Organisasi (Vol. 9, hlm 289-319). Greenwich, CT: JAI Press.
Blount, S., & Janicik, G. A. (2001). Ketika merencanakan perubahan: Meneliti bagaimana orang mengevaluasi perubahan waktu dalam organisasi kerja. Akademi Manajemen Review, 26, 566-585.
Jembatan, W. (1986). Mengelola transisi organisasi. Dinamika Organisasi, Summer, 24-33.
Brockner, J., Konovsky, M., Cooper-Schneider, R., Folger, R., Martin, C., & Bies, RJ (1994). Efek interaktif keadilan prosedural dan hasil negatif pada korban dan korban kehilangan pekerjaan. Akademi Manajemen Journal, 37, 397-409.
Brown, SA, Massey, AP, Montoya-Weiss, MM, & Burkman, JR (2003). Apakah saya benar-benar harus? Penerimaan pengguna teknologi diamanatkan. European Journal of Sistem Informasi, 11, 283-298.
Buller, PF, Saxberg, BO, & Smith, HL (1985). Pelembagaan perubahan organisasi yang direncanakan: Sebuah model dan kajian literatur. Dalam LD Goodstein & JW Pfeiffer (Eds.), tahun 1985 Tahunan: Mengembangkan Sumber Daya Manusia. Tucson, AZ: Universitas Associates.
Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (1999). Mendiagnosis dan mengubah budaya organisasi: Berdasarkan nilai kerangka bersaing. Reading, MA: Addison-Wesley.
Caruth, D., Middlebrook, B., & Rachel, F. (1995). Mengatasi resistensi terhadap perubahan. SAM Muka Jurnal Manajemen, 50, 23-27.
Choi, T. Y. & Behling, O. C. (1997). Top manajer dan keberhasilan TQM: Satu terlihat lebih setelah bertahun-tahun. Akademi Manajemen Eksekutif, 11, 37-49.
Cobb A., Wooten, K., & Folger, R. (1995). Keadilan dalam pembuatan: Menuju pemahaman teori dan praktek keadilan dalam perubahan dan pengembangan organisasi. Dalam W. Pasmore & R. Woodman (Eds.), Research in perubahan dan pengembangan organisasi (Vol. 8, hlm 243-295). Greenwich, CT: JAI Press.
Coch, L., & Perancis, J. R. P. (1948). Mengatasi resistensi terhadap perubahan. Hubungan Manusia, 1, 512-532.
Cole, MS, Schaninger, Jr, WS, Harris, SG (2002). Tempat kerja jaringan pertukaran sosial: A multilevel, pemeriksaan konseptual. Kelompok & Manajemen Organisasi, 27 (1), 142-167.
Collins, J. (2001). Baik untuk besar: Mengapa beberapa perusahaan membuat lompatan dan yang lainnya tidak. New York: HarperCollins.
Connor, D. R. (1992). Mengelola kecepatan perubahan: Bagaimana manajer tangguh sukses dan maju ketika orang lain jatuh. New York: Villard Books.
Covin, T. J., & Kilmann, R. H. (1990). Persepsi Peserta pengaruh positif dan negatif pada perubahan dalam skala besar. Kelompok & Organisasi Studi, 15, 233-248.
Del Val, M. P. (2003). Resistensi terhadap perubahan: Sebuah kajian literatur dan studi empiris. Keputusan manajemen, 41 (1/2), 148-155.
Dent, E. B., & Powley, E. H. (2003). Karyawan benar-benar merangkul perubahan: The chimera perlawanan. Jurnal Manajemen Terapan dan Kewirausahaan, 8 (1), 40-54.
Dym, B. (1999). Perlawanan dalam organisasi: Bagaimana mengenali, memahami dan menanggapinya. OD Praktisi 31 (1), 6-19.
Ford, JD, Ford, LW, & McNamara, RT (2001). Perlawanan dan percakapan latar belakang perubahan. Jurnal Organisasi Manajemen Perubahan, 15 (2), 105-121.
Fraissee, P. (1984). Persepsi dan estimasi waktu. Review Tahunan Psikologi, 35, 1-36.
Galpin, T. J. (1996). Sisi manusia dari perubahan: Sebuah panduan praktis untuk mendesain ulang organisasi, San Francisco: Jossey-Bass.
Gardner, G. (1977). Partisipasi Pekerja: Sebuah evaluasi kritis Coch dan Perancis. Hubungan Manusia, 30, 1071-1078.
Gell, A. (1996). Antropologi waktu. Oxford, Inggris: Berg.
Ghoshal, S. (1987). Strategi Global: Sebuah kerangka kerja pengorganisasian. Manajemen Strategis Journal, 8, 425-440.
Gilmore, T. N., Shea, G. P., & Unseem, M. (1997). Efek samping dari transformasi budaya perusahaan. Journal of Applied Behavioral Science, 33, 174-189.
Glick, WG, Huber, GP, Miller, CC, Harold, D., & Sutcliffe, KM (1995). Mempelajari perubahan dalam desain dan efektivitas organisasi: sejarah acara retrospektif dan penilaian periodik. Di GP Huber & AH Van de Ven (Eds.), metode penelitian lapangan Longitudinal: Mempelajari proses perubahan organisasi (hal. 126-154). Thousand Oaks, CA: SAGE.
Goodman, PS, Bazerman, M., & Conlon, E. (1980). Pelembagaan perubahan organisasi yang direncanakan. Di BM Staw & LL Cummings (Eds.), Research in perilaku organisasi (Vol. 2). Greenwich, CT: JAI Press.
Greenwood, R. & Hinings, C. R. (1988). Jenis desain organisasi, trek dan dinamika perubahan strategis. Studi Organisasi, 9, 293-316.
Hanpachern, C. (1997). Perpanjangan teori margin: Sebuah kerangka kerja untuk menilai kesiapan untuk berubah. Disertasi Doktor yang tidak dipublikasikan, Colorado State University, Fort Collins, CO
Hoskisson, RE, Eden, L., Lau, CM, & Wright M. (2000). Strategi di negara berkembang. Akademi Manajemen Journal, 43, 249-267.
Hultman, K. E. (1995). Scaling dinding perlawanan. Pelatihan dan Pengembangan. Oktober, 15-18.
Huy, Q. N. (1999). Kemampuan emosional, kecerdasan emosional, dan perubahan radikal. Akademi Manajemen Review, 24, 325-345.
Isabella, L. A. (1990). Interpretasi berkembang sebagai perubahan terungkap: Bagaimana manajer menafsirkan peristiwa utama organisasi. Akademi Manajemen Journal, 33, 7-41.
Jacobson, E. H. (1957). Pengaruh perubahan metode industri dan otomatisasi pada personil. Makalah yang disajikan pada Simposium Pencegahan dan Sosial Psikologi, Washington, DC
Judson, A. S. (1996). Mengubah perilaku dalam organisasi. Cambridge, MA: John Wiley & Sons, Ltd
Kanter, R. (1989). Pekerjaan manajerial yang baru. Harvard Business Review, 67 (6), 85-92.
Kanter, R. (1991). Perubahan: Di mana untuk memulai. Harvard Business Review, 69 (4), 8-9.
Ketterer, R. F., & Chayes, M. M. (1995). Pengembangan eksekutif: Menemukan dan berkembang juara perubahan. Di D. Nadler, R. Shaw, dan E. Walton (Eds.) perubahan Terputus-putus: Memimpin transformasi organisasi (hal. 35-44). San Francisco: Jossey-Bass.
Membunuh, J. P., & Fry, J. N. (1990). Menyampaikan visi. Triwulan Bisnis, 59, 49-56.
Kim, W. C., & Mauborgne, R. A. (1993). Keadilan prosedural, sikap, dan anak atas kepatuhan manajemen dengan keputusan strategis perusahaan multinasional '. Akademi Manajemen Journal, 36, 502-526.
Kirkpatrick, D. L. (2001). Mengelola perubahan secara efektif. Boston: Butterworth-Heinemann.
Kissler, G. D. (1991). Para pengendara Perubahan: Mengelola kekuatan perubahan. Reading, MA: Addison-Wesley.
Klein, J. A. (1984). Mengapa supervisor menolak keterlibatan karyawan. Harvard Business Review, 62, 87-94.
Kotter, J. P. (1995). Memimpin perubahan: Mengapa upaya transformasional gagal. Harvard Business Review, 73 (2), 59-67.
Kotter, J. P. (1996). Memimpin perubahan. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Kotter, J. P. (2002). The Heart of perubahan: cerita kehidupan nyata tentang bagaimana orang mengubah organisasi mereka. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Kotter, J. P., & Schlesinger, L. A. (1979). Memilih strategi untuk perubahan. Harvard Business Review, Maret-April, 106-114.
Kreitner, R., & Kinicki, A. (2007). Perilaku organisasi (7th Ed.). New York: McGraw-Hill/Irwin.
Labianca, G., Gray, B., & Kuningan, D. J. (2000). Sebuah didasarkan model perubahan skema organisasi selama pemberdayaan. Organisasi Ilmu 11, 235-257.
Larkin, T. J., & Larkin, S. (1994). Berkomunikasi perubahan: Bagaimana untuk memenangkan dukungan karyawan untuk arah bisnis baru. New York: McGraw-Hill.
Lazarus, R. S., & Folkman, S. (1984). Stres, penilaian, dan coping. New York: Springer.
Lerman, R. I., & Schmidt, S. R. (2002). Sebuah gambaran dari tren ekonomi, sosial, dan demografi yang mempengaruhi pasar tenaga kerja. Melaporkan kepada Urban Institute untuk Departemen Tenaga Kerja AS. Diakses 27 Desember 2002, dari http://www.dol.gov.
Lewin, K. (1947). Frontiers dalam dinamika kelompok: Konsep, metode dan kenyataan dalam ilmu sosial; kesetimbangan sosial dan perubahan sosial. Hubungan Manusia, 1, 5-41.
Maurer, R. (1996). Di luar dinding resistensi: strategi inkonvensional yang membangun dukungan untuk perubahan. Austin, TX: Bard Books, Inc
McCall, M. W., Jr (1993). Mengembangkan kepemimpinan. Di JR Galbraith, EE Lawler, dan Associates (Eds.), Pengorganisasian untuk masa depan (hlm. 170-184). San Francisco: Jossey-Bass.
Modigliani, A., & Rochat, F. (1995). Peran urutan interaksi dan waktu ketahanan dalam membentuk ketaatan dan pembangkangan terhadap otoritas. Jurnal Masalah Sosial, 51 (3), 107-123.
Monge, P. R. (1995). Isu-isu teoritis dan analitis dalam mempelajari proses organisasi. Dalam G. P. Huber & A. H. Van de Ven (Eds.). Metode penelitian lapangan Longitudinal: proses perubahan organisasi (hal. 267-298) Belajar. Thousand Oaks, CA: SAGE.
Moorman, R. H. (1991). Hubungan antara keadilan organisasi dan perilaku organisasi kewarganegaraan: Apakah keadilan persepsi mempengaruhi perilaku kewarganegaraan karyawan? Journal of Applied Psychology, 76, 845-855.
Nutt, P. C. (1986). Taktik implementasi. Akademi Manajemen Journal, 29, 230-261.
Palmer, I., Dunford, R., & Akin, G. (2006). Mengelola perubahan organisasi: Sebuah pendekatan berbagai perspektif. New York: McGraw-Hill/Irwin.
Pascale, R., Millemann, M., & Gioja, L. (1997). Mengubah cara kita mengubah, Harvard Business Review, 75 (6), 127-139.
Pasmore, W. A., & Fagans, M. R. (1992). Partisipasi, pengembangan individu, dan perubahan organisasi: Sebuah tinjauan dan sintesis. Jurnal Manajemen, 18, 375-397.
Piderit, S. K. (2000). Rethinking perlawanan dan mengakui ambivalensi: Sebuah pandangan multidimensi sikap terhadap perubahan organisasi. Akademi Manajemen Review, 25, 783-794.
Rafferty, A. E., & Griffin, M. A. (2006). Persepsi perubahan organisasi: Sebuah stres dan mengatasi perspektif. Journal of Applied Psychology, 91, 1154-1162.
Reger, RK, Mullane, JV, Gustafson, LT, & DeMarie, SM (1994). Menciptakan gempa bumi untuk mengubah pola pikir organisasi. Akademi Manajemen Eksekutif, 8 (4), 31-43.
Reichers, AE, Wanous, JP, & Austin, JT (1997). Memahami dan mengelola sinisme tentang perubahan organisasi. Akademi Manajemen Eksekutif, 11 (1), 48-59.
Robinson, S. L., & Rousseau, D. M. (1994). Melanggar kontrak psikologis: Tidak pengecualian tetapi norma. Jurnal Perilaku Organisasi, 15, 245-259.
Rousseau, D. M. (1995). Kontrak psikologis dalam organisasi: Memahami perjanjian tertulis maupun tidak tertulis. Thousand Oaks, CA: SAGE.
Rousseau, D. M., & Tijoriwala, S. A. (1999). Apa alasan yang baik untuk berubah? Penalaran termotivasi dan rekening sosial dalam mempromosikan perubahan organisasi. Journal of Applied Psychology, 84, 514-528.
Schweiger, D. M., & DeNisi, A. S. (1991). Komunikasi dengan karyawan setelah merger: Suatu percobaan longitudinal. Akademi Manajemen Journal, 34, 110-135.
Skarlicki, D. P., & Folger, R. (1997). Pembalasan di tempat kerja: Peran keadilan distributif, prosedural, dan interaksional. Journal of Applied Psychology, 82, 434-443.
Stensaker, I., Meyer, CB, Falkenberg, J., & Haueng, AC (2002). Perubahan yang berlebihan: mekanisme dan konsekuensi Coping. Dinamika Organisasi, 31 (3), 296-312.
Vollman, T. E. (1996). Transformasi Imperatif: Mencapai dominasi pasar melalui perubahan radikal, Boston, MA: Harvard Business School Press.
Wanberg, C. R. & Banas, J. T. (2000). Prediktor dan hasil dari keterbukaan terhadap perubahan dalam kerja reorganisasi. Journal of Applied Psychology, 85, 132-142.
Ilmu Implementasi
Perdebatan Sebuah teori kesiapan organisasi untuk perubahan
Bryan J Weiner
Abstrak
Latar Belakang: ahli manajemen Perubahan telah menekankan pentingnya membangun kesiapan organisasi untuk perubahan dan merekomendasikan berbagai strategi untuk menciptakan itu. Meskipun saran tampaknya masuk akal, dasar ilmiah untuk itu terbatas. Tidak seperti kesiapan individu untuk perubahan, kesiapan organisasi untuk perubahan belum dikenakan luas teoritis pembangunan atau studi empiris. Pada artikel ini, saya secara konseptual mendefinisikan kesiapan organisasi untuk berubah dan mengembangkan teori determinants dan hasil. Saya fokus pada tingkat organisasi analisis karena banyak pendekatan yang menjanjikan untuk meningkatkan pelayanan kesehatan memerlukan kolektif perubahan perilaku dalam bentuk sistem redesign - yaitu, beberapa, perubahan simultan dalam kepegawaian, alur kerja, pengambilan keputusan, komunikasi, dan sistem penghargaan.
Diskusi: Organisasi kesiapan untuk perubahan adalah multi-level, konsep multi-faceted. Sebagai tingkat organisasi membangun, kesiapan untuk berubah mengacu berbagi tekad anggota organisasi ' untuk menerapkan perubahan (komitmen perubahan) dan keyakinan bersama dalam kemampuan kolektif mereka untuk melakukan sehingga (perubahan efikasi). Kesiapan organisasi untuk perubahan bervariasi sebagai fungsi dari berapa banyak anggota organisasi menghargai perubahan dan bagaimana menguntungkan mereka menilai tiga faktor penentu utama kemampuan implementasi: tuntutan tugas, ketersediaan sumber daya, dan faktor situasional. Ketika kesiapan organisasi untuk perubahan adalah tinggi, anggota organisasi lebih mungkin untuk memulai berubah, mengerahkan upaya yang lebih besar, menunjukkan ketekunan yang lebih besar, dan menampilkan perilaku yang lebih kooperatif. Hasilnya adalah implementasi yang lebih efektif.
Ringkasan: Teori dijelaskan dalam artikel ini memperlakukan kesiapan organisasi sebagai shared Keadaan psikologis di mana para anggota organisasi merasa berkomitmen untuk menerapkan perubahan organisasi dan yakin pada kemampuan kolektif mereka untuk melakukannya. Ini cara berpikir tentang kesiapan organisasi paling cocok untuk memeriksa perubahan organisasi di mana kolektif perubahan perilaku yang diperlukan dalam rangka melaksanakan perubahan secara efektif dan, dalam beberapa kasus, untuk perubahan untuk menghasilkan manfaat yang diharapkan. Pengujian teori akan membutuhkan lebih pengembangan pengukuran dan hati-hati keputusan sampling. Teori ini menawarkan cara untuk mendamaikan pandangan struktural dan psikologis kesiapan organisasi ditemukan dalam literatur. Selanjutnya, teori menunjukkan kemungkinan bahwa strategi yang mengubah ahli manajemen merekomendasikan adalah equifinal. Artinya, tidak ada 'satu cara terbaik' untuk meningkatkan kesiapan organisasi untuk berubah.
Latar belakang
Kesiapan organisasi untuk perubahan dianggap penting pendahulu keberhasilan pelaksanaan kompleks perubahan dalam pengaturan kesehatan [1-9]. Memang, beberapa menyarankan bahwa kegagalan untuk membuat account kesiapan yang cukup untuk satu-setengah dari semua berhasil, skala besar organisasi upaya perubahan [6]. Saya fokus pada tingkat supra-individu analisis karena banyak pendekatan yang menjanjikan untuk meningkatkan pelayanan kesehatan memerlukan perubahan perilaku kolektif dalam bentuk sistem redesign - yaitu, beberapa, simultan perubahan staf, alur kerja, pengambilan keputusan, komunikasi, dan sistem penghargaan. Dalam menjelajahi berarti kesiapan organisasi dan menawarkan teori determinan dan hasil, niat saya adalah untuk mempromosikan diskusi ilmiah lebih lanjut dan merangsang empiris Permintaan dari, topik namun bawah-dipelajari penting dalam pelaksanaan ilmu pengetahuan.
Diskusi
Apa kesiapan organisasi untuk berubah?
Kesiapan organisasi untuk perubahan adalah membangun multi-level. Kesiapan bisa lebih atau kurang hadir pada individu, kelompok, unit, departemen, atau tingkat organisasi. Kesiapan bisa berteori, dinilai, dan belajar di setiap dari tingkat analisis. Namun, kesiapan organisasi untuk perubahan bukan membangun homolog multi-level [19]. Artinya, makna membangun itu, pengukuran, dan hubungan dengan variabel lain berbeda di tingkat analisis [17,20]. Di bawah ini, saya fokus pada kesiapan organisasi untuk perubahan sebagai negara supra-individu urusan dan berteori tentang penentu organisasi dan organisasi hasil. Kesiapan organisasi untuk perubahan tidak hanya multilevel membangun, tapi satu yang multi-faceted. Secara khusus, kesiapan organisasi mengacu pada anggota organisasi ' mengubah komitmen dan mengubah khasiat untuk melaksanakan perubahan organisasi [17,20]. Definisi ini diikuti penggunaan bahasa sehari dari istilah 'kesiapan' yang berkonotasi suatu keadaan baik secara psikologis maupun perilaku siap untuk mengambil tindakan (yaitu, bersedia dan mampu
Kondisi apa mempromosikan kesiapan organisasi untuk berubah?
Jika menghasilkan rasa berbagi kesiapan terdengar sulit, itu adalah karena itu adalah mungkin. Hal ini mungkin menjelaskan mengapa banyak organisasi gagal untuk menghasilkan cukup organisasi kesiapan dan, akibatnya, mengalami masalah atau kegagalan langsung ketika mengimplementasikan kompleks organisasi berubah. Meskipun kesiapan organisasi untuk perubahan sulit untuk menghasilkan, teori motivasi dan teori kognitif sosial menunjukkan beberapa kondisi atau keadaan yang mungkin mempromosikannya.
Perubahan valensi
Menggambar pada teori motivasi [41-43], saya mengusulkan bahwa Komitmen perubahan sebagian besar merupakan fungsi perubahan valensi. Sederhananya, apakah anggota organisasi menghargai perubahan yang akan datang tertentu? Misalnya, apakah mereka berpikir itu perlu, penting, bermanfaat, atau berguna? Para anggota organisasi yang lebih menghargai perubahan, semakin mereka akan ingin menerapkan perubahan, atau dengan kata lain, semakin mengatasi mereka akan merasa untuk terlibat dalam program tindakan yang terlibat dalam pelaksanaan perubahan. Perubahan valensi adalah membangun pelit yang membawa beberapa koherensi teoritis ke banyak dan berbeda driver kesiapan yang mengubah ahli manajemen dan sarjana telah dibahas [11,13,22,28,44-46].
Ubah efikasi
Implementasi Kemampuan sebagian bergantung pada mengetahui apa program tindakan yang diperlukan, apa jenis sumber daya dibutuhkan, berapa banyak waktu yang dibutuhkan, dan bagaimana kegiatan harus diurutkan. Selain mengukur pengetahuan tuntutan tugas, anggota organisasi juga kognitif menilai pertandingan antara tuntutan tugas dan tersedia sumber daya. Artinya, mereka menilai apakah organisasi memiliki manusia, keuangan, material, dan informasi sumber daya yang diperlukan untuk menerapkan perubahan dengan baik. Akhirnya, mereka mempertimbangkan faktor-faktor situasional seperti, misalnya, apakah ada waktu yang cukup untuk menerapkan perubahan dengan baik atau apakah lingkungan politik internal mendukung implementasi..
Faktor-faktor kontekstual
Saya berpendapat bahwa luas, kondisi kontekstual mempengaruhi organisasi kesiapan melalui kondisi yang lebih proksimal dijelaskan di atas. Budaya organisasi, misalnya, bisa memperkuat atau mengurangi perubahan valensi terkait dengan perubahan organisasi tertentu, tergantung pada apakah usaha cocok atau konflik dengan nilai-nilai budaya perubahan. Demikian juga, kebijakan dan prosedur organisasi positif atau negatif dapat mempengaruhi anggota organisasi penilaian dari tuntutan tugas, ketersediaan sumber daya, dan faktor situasional.
Apa hasil hasil dari kesiapan organisasi untuk berubah?
Teori kognitif sosial menunjukkan bahwa ketika organisasi siap untuk perubahan adalah sangat besar, anggota organisasi yang lebih mungkin untuk memulai perubahan (misalnya, kebijakan baru lembaga, prosedur, atau praktik), mengerahkan upaya yang lebih besar dalam mendukung berubah, dan menunjukkan ketekunan yang lebih besar dalam menghadapi rintangan atau kemunduran selama pelaksanaan [21,47]. Teori motivasi tidak hanya mendukung hipotesis ini, tetapi menyarankan lain [22,41-43]. Ketika organisasi kesiapannya tinggi, anggota organisasi akan menunjukkan lebih pro-sosial, perubahan perilaku terkait - yaitu, tindakan mendukung upaya perubahan yang melebihi persyaratan pekerjaan atau peran harapan.
Beberapa pemikiran tentang pengujian teori ini
Program manajemen diabetes, atau kelompok yang berafiliasi praktek khusus memutuskan untuk menerapkan umum rekam medis elektronik. Bisakah teori itu diuji di klinik, departemen, atau tingkat divisi. Ide menguji teori pada intraorganizational tingkat analisis memegang beberapa banding diberikan ukuran sampel dan pertimbangan kekuatan statistik.
Meskipun di luar lingkup artikel ini untuk membahas pengukuran masalah secara rinci, suatu instrumen yang terbaik sesuai construct kesiapan seperti dijelaskan di atas akan memiliki berikut karakteristik:
1. Beberapa cara memfokuskan perhatian responden pada spesifik perubahan organisasi yang akan datang, mungkin dengan termasuk penjelasan singkat mengenai perubahan dalam survey instrumen dan dengan menyebutkan perubahan namanya dalam instruksi untuk set item tertentu.
2. Kelompok-referenced daripada item self-referenced (Misalnya, item berfokus pada komitmen bersama dan kemampuan daripada komitmen pribadi dan kemampuan).
3. Produk yang hanya menangkap komitmen perubahan atau perubahan khasiat, bukan konstruksi terkait, seperti kondisi anteseden dibahas di atas.
4. Khasiat item yang disesuaikan dengan organisasi tertentu perubahan, namun tidak begitu disesuaikan bahwa instrument dapat digunakan dalam keadaan lain tanpa substansial modifikasi.
Memuaskan poin terakhir ini akan menjadi tantangan, tetapi tidak ada yang tidak mungkin. Ilmuwan perilaku kesehatan telah berhasil mengembangkan instrumen self-efficacy untuk merokok, aktivitas fisik, dan perilaku kesehatan lainnya yang handal dan berlaku dalam domain mereka dari aplikasi [57-63].
Ringkasan
Pada artikel ini, saya berusaha untuk konseptual mendefinisikan organisasi kesiapan untuk berubah dan mengembangkan teori yang determinan dan hasil. Berbeda dengan banyak literatur tentang topik, definisi konseptual yang ditawarkan di sini memperlakukan kesiapan organisasi sebagai tim bersama properti - yaitu, keadaan psikologis bersama di mana anggota organisasi merasa berkomitmen untuk menerapkan perubahan organisasi dan percaya diri dalam kolektif kemampuan untuk melakukannya.
Semakin besar derajat saling ketergantungan dalam proses perubahan dan hasil, semakin besar utilitas teori supra-individu kesiapan, seperti yang disajikan di sini. Artikel ini membuat tiga kontribusi untuk teori dan penelitian. Pertama, diskusi artikel tentang makna kesiapan organisasi alamat yang konseptual mendasar ambiguitas yang berjalan melalui literatur tentang
Referensi
1. Amatayakul M: EHR? Assess readiness first. Healthc Financ Manage 2005, 59:112-113.
2. Armenakis AA, Harris SG, Mossholder KW: Creating readiness for organizational change. Human Relations 1993, 46:681-703.
3. Cassidy J: System analyzes readiness for integrated delivery. Health Prog 1994, 75:18-20.
4. Hardison C: Readiness, action, and resolve for change: do health care leaders have what it takes? Qual Manag Health Care 1998, 6:44-51.
5. Kirch DG, Grigsby RK, Zolko WW, Moskowitz J, Hefner DS, Souba WW, Carubia JM, Baron SD: Reinventing the academic health center. Acad Med 2005, 80:980-989.
6. Kotter JP: Leading change Boston: Harvard Business Press; 1996.
7. Kuhar PA, Lewicki LJ, Modic MB, Schaab D, Rump C, Bixler S: The Cleveland Clinic's magnet experience. Orthop Nurs 2004, 23:385-390.
8. O'Connor EJ, Fiol CM: Creating readiness and involvement. Physician Exec 2006, 32:72-74.
9. Sweeney YT, Whitaker C: Successful change: renaissance without revolution. Semin Nurse Manag 1994, 2:196-202.
10. Lewin K: Field theory in social science: Selected theoretical papers 1st edition. New York,: Harper; 1951.
11. Armenakis AA, Harris SG: Crafting a change message to create transformational readiness. Journal of Organizational Change Management 2002, 15:169-183.
12. Backer TE: Assessing and enhancing readiness for change: implications for technology transfer. NIDA Res Monogr 1995, 155:21-41.
13. Backer TE: Managing the human side of change in VA's transformation. Hospital & Health Services Administration 1997, 42:433-459.
14. Levesque DA, Prochaska JM, Prochaska JO: Stages of change and integrated service delivery. Consulting Psychology Journal: Practice and Research 1999, 51:226-241.
15. Levesque DA, Prochaska JM, Prochaska JO, Dewart SR, Hamby LS, Weeks WB: Organizational stages and processes of change for continuous quality improvement in health care. Consulting Psychology Journal: Practice and Research 2001, 53:139-153.
16. Narine L, Persaud D: Gaining and maintaining commitment to large-scale change in healthcare organizations. Health Serv Manage Res 2003, 16:179-187.
17. Weiner BJ, Amick H, Lee SY: Conceptualization and measurement of organizational readiness for change: a review of the literature in health services research and other fields. Med Care Res Rev 2008, 65:379-436.
18. Holt DT, Armenakis AA, Harris SG, Feild HS: Toward a Comprehensive Definition of Readiness for Change: A Review of Research and Instrumentation. In Research in Organizational Change and Development Greenwich, CT: JAI Press; 2006:289-336.
19. Klein KJ, Kozlowski SWJ: From Micro to Meso: Critical Steps in Conceptualizing and Conducting Multilevel Research. 2000, 3:211-236.
20. Weiner BJ, Lewis MA, Linnan LA: Using organization theory to understand the determinants of effective implementation of worksite health promotion programs. Health Educ Res 2009, 24:292-305.
21. Bandura A: Self-efficacy: the exercise of control New York: W.H. Freeman; 1997.
22. Herscovitch L, Meyer JP: Commitment to organizational change: Extension of a three-component model. Journal of Applied Psychology 2002, 87:474-487.
23. Bandura A: Social foundations of thought and action: a social cognitive theory Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall; 1986.
24. Bandura A: Exercise of human agency through collective efficacy. Current Directions in Psychological Science 2000, 9:75-78.
25. Maddux JE: Self-efficacy theory: an introduction. In Self-efficacy, adaptation, and adjustment: theory, research, and application Edited by: Maddux JE. New York: Plenum Press; 1995:3-27.
26. Bloom JR, Devers K, Wallace NT, Wilson N: Implementing capitation of Medicaid mental health services in Colorado: Is "readiness" a necessary condition? Journal of Behavioral Health Services & Research 2000, 27:437-445.
27. Stablein D, Welebob E, Johnson E, Metzger J, Burgess R, Classen DC: Understanding hospital readiness for computerized physician order entry. Joint Commission Journal on Quality and Safety 2003, 29:336-344.
28. Lehman WEK, Greener JM, Simpson DD: Assessing organizational readiness for change. Journal of Substance Abuse Treatment 2002, 22:197-209.
29. Demiris G, Patrick T, Khatri N: Assessing home care agencies' readiness for telehealth. Annual Symposium Proceedings AMIA Symposium 2003:825.
30. Demiris G, Courtney KL, Meyer W: Current status and perceived needs of information technology in Critical Access Hospitals: a survey study. Informatics in Primary Care 2007, 15:45-51.
31. Medley TW, Nickel JT: Predictors of home care readiness for managed care: a multivariate analysis. Home Health Care Serv Q 1999, 18:27-42.
32. Oliver DRP, Demiris G: An assessment of the readiness of hospice organizations to accept technological innovation. J Telemed Telecare 2004, 10:170-174.
33. Snyder-Halpern R: Measuring organizational readiness for nursing research programs. West J Nurs Res 1998, 20:223-237.
34. Snyder-Halpern R: Indicators of organizational readiness for clinical information technology/systems innovation: a Delphi study. Int J Med Inform 2001, 63:179-204.
35. Dopson S, FitzGerald L, Ferlie E, Gabbay J, Locock L: No magic targets! Changing clinical practice to become more evidence based. Health Care Manage Rev 2002, 27:35-47.
36. Newton J, Graham J, McLoughlin K, Moore A: Receptivity to Change in a General Medical Practice. British Journal of Management 2003, 14:143-153.
37. Pettigrew AM, Ferlie E, McKee L: Shaping strategic change: making change in large organizations: the case of the National Health Service London; Newbury Park, Calif.: Sage Publications; 1992.
38. Klein KJ, Dansereau F, Hall RJ: Levels Issues in Theory Development, Data-Collection, and Analysis. Academy of Management Review 1994, 19:195-229.
39. Schneider B, Goldstein HW, Smith DB: The ASA framework: An update. Personnel Psychology 1995, 48:747-773.
40. Sathe V: Culture and related corporate realities: text, cases, and readings on organizational entry, establishment, and change Homewood, Ill.: R.D. Irwin; 1985.
41. Fishbein M, Ajzen I: Belief, attitude, intention, and behavior: an introduction to theory and research Reading, Mass.: Addison-Wesley Pub. Co; 1975.
42. Vroom VH: Work and motivation New York,: Wiley; 1964.
43. Meyer JP, Herscovitch L: Commitment in the workplace: toward a general model. Human Resource Management Review 2001, 11:299-326.
44. Cole MS, Harris SG, Bernerth JB: Exploring the implications of vision, appropriateness, and execution of organizational change. Leadership & Organization Development Journal 2006, 27:352-567.
45. Madsen SR, Miller D, John CR: Readiness for organizational change: Do organizational commitment and social relationships in the workplace make a difference? Human Resource Development Quarterly 2005, 16:213-233.
46. Holt DT, Armenakis AA, Feild HS, Harris SG: Readiness for organizational change: The systematic development of a scale. J Appl Behav Sci 2007, 43:232-255.
47. Gist ME, Mitchell TR: Self-Efficacy - a Theoretical-Analysis of Its Determinants and Malleability. Academy of Management Review 1992, 17:183-211.
48. Jones RA, Jimmieson NL, Griffiths A: The Impact of Organizational Culture and Reshaping Capabilities on Change Implementation Success: The Mediating Role of Readiness for Change. Journal of Management Studies 2005, 42:361-386.
49. Adelman HS, Taylor L: Toward a scale-up model for replicating new approaches to schooling. Journal of Educational and Psychological Consultation 1997, 8:197-230.
50. Ingersoll G, Kirsch J, Merk S, Lightfoot J: Relationship of organizational culture and readiness for change to employee commitment to the organization. Journal of Nursing Administration 2000, 30:11-20.
51. Chonko LB, Jones E, Roberts JA, Dubinsky AJ: The role of environmental turbulence, readiness for change, and salesperson learning in the success of sales for change. Journal of Personal Selling & Sales Management 2002, 22:227-245.
52. Eby LT, Adams DM, Russell JEA, Gaby SH: Perceptions of organizational readiness for change: Factors related to employees' reactions to the implementation of team-based selling. Human Relations 2000, 53(3):419-442.
53. Turner D, Crawford M: Change Power: Capabilities that Drive Corporate Renewal Warriewood, Australia: Business & Professional Publishing; 1998.
54. Kanter RM: The change masters: innovation and entrepreneurship in the American corporation 1st Touchstone edition. New York: Simon and Schuster; 1984.
55. Klein KJ, Sorra JS: The Challenge of Implementation. Academy of Management Review 1996, 21:1055-1080.
56. Nunnally JC: Psychometric theory 2nd edition. New York: McGraw-Hill; 1978.
57. Dishman RK, Motl RW, Saunders R, Felton G, Ward DS, Dowda M, Pate RR: Self-efficacy partially mediates the effect of a schoolbased physical-activity intervention among adolescent girls. Preventive Medicine 2004, 38:628-636.
58. Dishman RK, Motl RW, Saunders RP, Dowda M, Felton G, Ward DS, Pate RR: Factorial Invariance and Latent Mean Structure of Questionnaires Measuring Social-Cognitive Determinants of Physical Activity among Black and White Adolescent Girls. Preventive Medicine 2002, 34:100-108.
59. Finkelstein J, Lapshin O, Cha E: Feasibility of promoting smoking cessation among methadone users using multimedia computer-assisted education. J Med Internet Res 2008, 10:e33.
60. Etter J-F, Bergman MM, Humair J-P, Perneger TV: Development and validation of a scale measuring self-efficacy of current and former smokers. Addiction 2000, 95:901-913.
61. Robinson-Smith G, Johnston MV, Allen J: Self-care self-efficacy, quality of life, and depression after stroke. Archives of Physical Medicine and Rehabilitation 2000, 81:460-464.
62. Elise LL, Steven VO: A measure of self-care self-efficacy. 1996, 19:421-429.
63. Leung DYP, Chan SSC, Lau CP, Wong V, Lam TH: An evaluation of the psychometric properties of the Smoking Self-Efficacy Questionnaire (SEQ-12) among Chinese cardiac patients who smoke. Nicotine & Tobacco Research 2008, 10:1311-1318.
