Administración logística de Transporte y distribución Magíster en administración logística estratégica
Juan Pablo Schneider V.
¿Quién soy Yo?
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Short Resume Juan Pablo Schneider Villegas
Experiencia laboral
Experiencia empresarial actual
¿Qué Esperan del Curso?
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Objetivos del Curso 1.- Consideraciones generales 2.- Parámetros y flujos 3.- Importancia comercial de la distribución 4.- Objetivos, funciones y costos de la distribución 5.- Estructura de la distribución / Canales 6.- Estrategias de distribución 7.- Generación de rutas 8.- Reglas para el ruteo 9.- Dimensionamiento de flota 10.- KPI
Evaluación del Curso Clases
Clases
1 – 12
1 – 12 hrs.
Ponderación
Nota Individual 40%
Nota Grupal
Nota Final.
60%
100%
Metodología y evaluación del módulo Cada grupo debe desarrollar y presentar un (1) trabajo de acuerdo a las lecturas entregadas durante el curso clase a clase. Se presentan los trabajos y se discuten con el curso. En las presentaciones todos los miembros del grupo deben presentar parte del trabajo práctico y mostrar entendimiento global. Las presentaciones son con evaluación metodológica y de avance. Se efectúa retroalimentación bajo el modelo constructivista. La evaluación final es un trabajo por grupo que se entregará en forma inmediata, todos los alumnos exponen.
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… ANTES DE PARTIR
Transporte y Distribución / Juan Pablo Schneider V.
PREGUNTA : ¿ Como mides la altura de un edificio con un barómetro ?
Transporte y Distribución / Juan Pablo Schneider V.
Transporte y Distribución / Juan Pablo Schneider V.
Transporte y Distribución / Juan Pablo Schneider V.
Transporte y Distribución / Juan Pablo Schneider V.
… Y AHORA, OTRA PREGUNTA : … QUIÉN ES NUESTRO CLIENTE ?
Transporte y Distribución / Juan Pablo Schneider V.
DE QUE SE TRATA ESTO ?? Valor agregado
Compras y Abastecimiento
Stock de Fabricación Stock de Materiales Productos terminados
Transporte
Stock Hubs
Distribución al Cliente
En los 50´s la clave del éxito era la producción En los 60´s la comercialización En los 70´s la financiera En los 80´s la planificación estratégica A partir de los 90´s , juntos con el desarrollo de las personas es, la Logística y SCM
Costo agregado
…ALGUNAS REFLEXIONES Y TENDENCIAS
1.- Los comercios tradicionales urbanos irán desapareciendo, si no se integran dentro de centros comerciales o se unen entre si, generando cambios en la relación de poder
2.- Tendencias del entorno socio cultural. Los centros comerciales seguirán creciendo inexorablemente y en especial los urbanos, que se concentraran en grandes núcleos
3.- Los discounts crecerán mas que proporcionalmente y pondrán en jaque a los hasta ahora protagonistas de la modernidad en distribución, como las grandes cadenas
4.- Nuevas estrategias de marketing. Los fabricantes van a buscar, crear e impulsar canales alternativos de venta, como reacción a la fuerte presión de las grandes superficies distribuidoras y centrales de compra
5.- Cambios demográficos. Las ciudades cambian… sobre todo Santiago
PERO HAY QUE ESTAR ATENTOS …….
COMO HA CAMBIADO LA FILOSOFIA DE LAS EMPRESAS
¿ Cuales son los retos frente a la nueva distribución y transporte ?
MANTENER Y AUMENTAR LA FUERZA DE LAS MARCAS
Las marcas son un activo para el fabricante, por lo que se debe asumir un costo para lograr la distribución adecuada
ADAPTARSE A LA SITUACION DE LA DISTRIBUCION
Los Clientes no requieren vendedores , necesitara negociadores ( KAM )
Marketing no solo debe dedicarse al consumidor si no que también debe entender las necesidades de distribución
PODER SER COMPETITIVOS
Se deben buscar ventajas competitivas ( Rapidez y oportunidad )
DOSIFICAR RECURSOS ANTE ESTOS RETOS
No obstante lo anterior, no se puede descuidar el presupuesto, rentabilizando las inversiones
PERO…. ¿ HAY UNA NUEVA REALIDAD ?
SÍ, SE LLAMA OMNICANALIDAD
La diferencia entre Multicanalidad y Omnicanalidad es que la primera no permite que el Cliente “ salte “ entre Canales, en cambio el segundo sí
OMNICANALIDAD
Velocidad de Inventarios : El inventario debe fluir, las compañías tienden muchas veces a sobre stockearse lo que es un error
Tiempo de inventarios : El Cliente determinará cuanto inventario le agrega valor al negocio
La cadena debe estar unida hacia adelante y hacia atrás : Con Proveedores, ejecutivos, empleados y Clientes
Tiempos de espera : Deben ser mínimos
Integración tecnológica : Debe existir integración tecnológica para obtener información que permita mejorar la cadena
VIDEO
CONTEXTO
Y LA SOLUCIÓN
EN RESUMEN…
Variables micro ambientales
• Proveedores • Intermediarios • Clientes • Competencia
Variables macro ambientales
• Económicas • Socio - culturales • Político legales • Tecnológicas • Climáticas
ROL E IMPORTANCIA DEL TRANSPORTE EN LA ECONOMÍA
El transporte desempeña un papel central en las cadenas de abastecimiento, básicamente porque vincula a proveedores, fábricas, centros de distribución y a los Clientes
PRODUCTORES / PROVEEDORES
A menudo influye en los gastos operativos, en la base de los activos o satisfacción de los Clientes. Dependiendo de la industria este gasto puede fluctuar entre el 2 y 12%
Sin embargo, la incidencia en el gasto que hoy significa el transporte en la cadena de abastecimiento es un paradigma, dado que un sistema eficiente ha permitido eliminar bodegas y disminuir stocks
CLIENTES / CONSUMIDORES
EVOLUCIÓN LOGÍSTICA EN LAS EMPRESAS
Tradicionalmente en las empresas hubo siempre tres ciclos básicos de gestión :
El ciclo de aprovisionamiento de materiales
El ciclo de producción ( transformación de materiales y materias primas en productos terminados
El ciclo de almacenaje y distribución, consistente en situar el producto en el consumidor final .
Ciclos logísticos desconectados Flujo de información
Ciclo de fabricación
Ciclo de aprovisionamiento
Stock materia les
Ciclo de distribución
Stock PT
Flujo de productos
ST. puntos de venta
Ciclos logísticos conectados Flujo de información
Aprovisiona miento
Fabricación
Stock
Distribución
Stock
Flujo de productos
Stock
ESTRATEGIA LOGÍSTICA : OBJETIVOS
Dirigida a minimizar las variables Asociadas con movimientos y almacenamiento. Por ejemplo : modos alternativos de transporte o localización de almacenes
Reducción de costos
Reducción de capital
Mejorar el Servicio
Reconoce que los retornos son función del nivel de servicio logístico. Aunque los costos se incrementen, los retornos serán superiores a esos costos
Dirigida a minimizar el nivel de inversiones en el sistema logístico y maximizar el retorno de la inversión. Por ejemplo : Entregas directas desde el embarque al Cliente o a tercerizar bodegas
PLANEAMIENTO LOGÍSTICO : NIVELES
Área de decisión
Estratégica
Táctica
Operativa
Transporte
Modo de selección
Equipamiento estacional
Despachos
Inventarios
Políticas de control
Niveles de stock de seguridad
Llenados de formularios de ingresos / egresos
Procesamiento de pedidos
Compras
Diseño del sistema de entrada, procesamiento y transmisión de pedidos
Procesamiento de pedidos; llenado de formularios
Desarrollo de proveedores
Contratos compras anticipadas
Pedidos
Almacenes
Selección de equipos de manejo, diseño y lay outs
Utilización del espacio
Selección de Ordenes
Localización
Número, tamaño y localización de almacenes
PLANEAMIENTO LOGÍSTICO : BSC PERMITE
Cuando
Planificación Estratégica ( Largo Plazo )
Que
- Definir recursos necesarios
VISIÓN Donde
-Seleccionar alternativas Planificación Táctica ( Corto Plazo )
Como
ESTUDIO DE ALTERNATIVAS
-Organizar y disponer de los recursos
Ejecución
Planificación Operativa ( Corto Plazo )
TARGET
Ejecución
-Gestionar eficientemente los recursos empleados
GESTIÓN DE PROCESOS
CUADRO DE MANDO ( Indicadores de Gestión )
RESULTADOS
Y EN LO ADMINISTRATIVO ?
ACTIVIDADES LOGISTICAS EN LA INDUSTRIA
P r o v e e d o r e s
Flujo de información
Distribución de productos terminados
Compra de materias primas
Fabricación
Flujo de materiales
C li e n t e s
ACTIVIDADES LOGISTICAS EN LA EMPRESA COMERCIAL
P r o v e e d o r e s
Flujo de información
Distribución de productos terminados
Compra de mercaderías
Fabricación
Flujo de materiales
C li e n t e s
FLUJOS DE LOS PROCESOS LOGISTCOS
Proveedores
Distribuidores
Fuentes
Fabricantes
Consumidores Detallistas
Flujo Físico ( condición de las cargas ) Flujo de Información Flujo Financiero Flujo Documental
( Gestión en tiempo real del servicio )
( Administración del cobro y liquidación de entregas o pérdidas )
( Gestión documental que acompaña la carga y devoluciones )
ALGUNAS PROPUESTAS DE LA UBICACIÓN DE LA FUNCIÓN LOGÍSTICA DENTRO DE LA EMPRESA Logística como área independiente Gerencia General
Finanzas
Comercial
Logística
Producción
Gestión y procesos comerciales
Servicio al Cliente
Planificación
Proceso de pedidos Almacenamiento Gestión de stocks
Forecast ventas Plan de producción
ALGUNAS PROPUESTAS DE LA UBICACIÓN DE LA FUNCIÓN LOGÍSTICA DENTRO DE LA EMPRESA Logística como área repartida en varias áreas Gerencia General
Finanzas
Control de inventarios Proceso de pedidos
Comercial
Transporte y distribución Almacenamiento de productos terminados
Producción
Aprovisionamiento Almacenamiento
ALGUNAS PROPUESTAS DE LA UBICACIÓN DE LA FUNCIÓN LOGÍSTICA DENTRO DE LA EMPRESA Logística repartida en áreas y sub áreas Gerencia General
Finanzas
Producción
Distribución Transporte Proceso de pedidos
Diseño
Fabricación
Gestión de Materiales
Gestión de materias primas Aprovisionamiento Gestión de stocks
Comercial Recepción de pedidos Forecast ventas
DESARROLLO DE CASO
Southwest Airlines Pregunta Grupo 1 1.- Desarrolle el BSC desde la perspectiva del Financiera 2.- Proponga 3 KPI que lo ayudarán en dicha gestión 3.- Haga la descripción en detalle de uno de los KPI
Pregunta Grupo 2 1.- Desarrolle el BSC desde la perspectiva del Cliente 2.- Proponga 3 KPI que lo ayudarán en dicha gestión 3.- Haga la descripción en detalle de uno de los KPI Pregunta Grupo 3 1.- Desarrolle el BSC desde la perspectiva del Aprendizaje 2.- Proponga 3 KPI que lo ayudarán en dicha gestión 3.- Haga la descripción en detalle de uno de los KPI
Modos de Transporte Ductos (pipeline) Ferrocarril Camión o Terrestre Agua o Marítimo Aire o Aéreo Paquetería o Courier Intermodal
CRITERIOS DE DECISIÓN
1 = El mejor 5 = El peor
Equilibrio en la Decisión de Transporte Todas las decisiones de transporte deben considerar las siguientes variables: Trade - Off Costo Transporte - Inventario Costos de Adquirir Inventario Costos de Instalaciones y Procesamiento Costos de Coordinar las operación Trade - Off Costo Transporte – Servicio al Cliente Nivel de Capacidad de Respuesta hacia los clientes
Rol de Informática en el Transporte La complejidad de las decisiones de transporte demandan el uso de sistemas informáticos que pueden asistir a: - Identificar las rutas óptimas minimizando los costos - Identificar las restricciones de entrega - Optimizar uso de la flota de transporte - Uso de GPS para control de gestión - Sistemas de track & trace en línea para gestión de clientes
Gestionando el Riesgo en el Transporte Riesgos principales a tener en cuenta en el transporte son: Riesgo de que el envío se retrase Riesgo por interrupciones de servicio (huracanes-hielo) Riesgo de material peligroso
Como se disminuyen: Gestionando decisiones de transporte anticipándose a períodos peak o condiciones específicas En el caso de materiales peligrosos uso de contenedores modificados y condiciones de transporte y embalaje específicos. ( Regulación Internacional de Transporte )
Consideraciones para la toma de decisiones en el transporte Alinear la estrategia de transporte con la estrategia competitiva Considere la posibilidad de transporte interno y/o de terceros. Siempre evaluar alternativas Utilizar la tecnología para mejorar el rendimiento del transporte Flexibilidad de diseño en la red de transporte
Modos de Transporte : Ferrocarril Average revenue / ton-mile = CLP 15 Average haul = 720 miles Average load = 80 tons
Key issues Altos Costos Fijos ( Independiente del nro. de vagones) Altos Costos Variables, mano de obra y combustible representan el 60% de los costos Ideal para transportar productos grandes, pesados y de alta densidad por largas distancias. No se utiliza para cargas pequeñas, distancias cortas o tiempos de espera reducidos * Administración de la Cadena de Suministros, 3ra. Edic. Sunil Chopra / Peter Meindl
Camiones FTL ( full truckload ) Average revenue per ton mile = CLP 55 Average haul = 274 miles Average Capacity = 42,000 - 50,000 lb Key Issues Bajos costos fijos y variables Más caro que ferrocarril pero es muy flexible, entrega en domicilio y tiempos más cortos. No se requiere transferencias ¿Vale lo mismo un camión completo de Santiago a Iquique que uno Iquique a Santiago? ¿Por qué?
de
* Administración de la Cadena de Suministros, 3ra. Edic. Sunil Chopra / Peter Meindl
Camiones LTL (less than truckload) Average revenue per ton-mile = CLP 150 Average haul = 646 miles
Key Issues Altos Costos Fijos (depots) y bajos costos variables Aún cuando es más caro que el FTL, es más conveniente para envíos pequeños. Mejor adaptado para aquellos envíos demasiado grandes para enviar por correo pero no lo suficientemente grandes para cubrir un 40% de un FTL ¿ Por qué ? El servicio requiere más tiempo dado que el transportista consolida con otras cargas. * Administración de la Cadena de Suministros, 3ra. Edic. Sunil Chopra / Peter Meindl
Camiones LTL & FTL Remolque estándar Dimensiones de 2,5 x 2,4 x 14,1 mts. Capacidad de 90 m3. Capacidad de 25 toneladas. Documento de Embarque CRT ( Conocimiento Rodoviario de Transporte)
Marítimo Limitado sólo a ciertas áreas, principalmente costeras Adecuado para transportar cargas muy grandes a muy bajo costo. Es el más lento de todos los medios y suelen presentarse retrasos Representa el 78% del transporte internacional. La tendencia es a barcos con mayor capacidad de contenedores, más rápidos y con menor consumo de combustible
Marítimo FCL y LCL Documento de Embarque BL ( Bill of Lading )
Marítimo LCL Proceso consolidación con otros clientes Los entes son Navieras – NVOCC – ForwardersColoaders El portador del BL es el dueño de la carga
Marítimo
Tarifa Aprox Panamax Plus Euros 80.000 Los cruceros de pasajeros, sin embargo, pueden llegar a pagar Euros 300.000 euros. El importe se calcula valorando el coste que supondría a cada buque su paso de un océano a otro a través del Cabo de Hornos –bordeando el sur del continente americano. En promedio son un 10 a 15% más bajas Tiempo de tránsito ( Dependiendo Origen Destino) puede disminuir entre 3 y 8 días
Aéreo Altos costos fijos y relativamente bajos costos variables Es un medio de transporte muy rápido y caro: Costos promedio por kilo transportado USD 6 Eficiente para envíos de alto valor comercial, quiebres de stock, envíos perecibles ( frutas – salmón fresco ) Claves para las compañías aéreas : • Optimización de agendas ( vuelos mantenimientos-tripulación ) • Centros de Operación • Yield Management
Aéreo Definido para Cajas, Pallets o Cradles Utilización Vuelos de pasajeros o de Carga Tiempos de tránsito sujetos a disponibilidad Principalmente se utiliza para partes, piezas o máquinarias de alto valor comercial. Eficiente desde los 100 kilos aprox. Ingreso por Terminal de Carga
Aéreo Documento de Embarque MAWB : Master Air Wayl Bill
Transportistas de Paquetes - Courier Compañías como FeDex, UPS, DHL, USPS que llevan pequeños paquetes que van desde cartas hasta 70 lbs Es el servicio más caro. Valor promedio USD 8 por kilo Servicio muy rápido y confiable Especial para envíos pequeños y sensibles al tiempo Es el método preferido para las empresas de ebusinesses (e.g., Amazon, Dell, e-bay) Consolidación de los envíos es el factor clave. Prácticamente la totalidad de los envíos son aéreos
Transportistas de Paquetes - Courier También conocido como Servicio Courier Definido para documentos y paquetes (cajas ) Tiempos de tránsito establecidos y acortados (aéreo) Principalmente utiliza aviones de pasajeros Puerta a Puerta (desde fábrica a bodega final) Principalmente se utiliza para “muestras” o artículos de alto valor comercial. Muy eficiente entre 1 y 100 kilos aprox.
Transportistas de Paquetes - Courier Casillas o PO Box Recepción de Bodega de Miami compras realizadas en USA y despacho aérea a Santiago, 1 o 2 veces por semana Principalmente mercado personas aunque puede y es utilizado por empresas. Tiempos de tránsito extendidos y entrega en Domicilio
Transporte Intermodal El uso de más de un modo de transporte para mover un envío a su destino Ej. Ferrocarril / Camión – Marítimo - Ferrocarril – Marítimo - Camión – Aéreo – Marítimo Se ha incrementado considerablemente con el aumento del uso de los contenedores (tamaños standard) El aumento del comercio mundial también ha incrementado el uso del transporte intermodal Conveniente para los operadores/embarcadores (una entidad que presta el servicio completo) Cuestión clave consiste en el intercambio de información y coordinación para facilitar la transferencia entre los diferentes modos de transporte
Cargas Especiales Aquellos servicios de transporte que requieren tratamientos especiales por normativa vigentes o naturaleza del envío. - Muestras Congeladas de Sangre a USA - Muestras de Fruta Temperatura Controlada
Cargas Especiales - Envíos Restringidos (DGR – IMO ) requiere un Ficha de Seguridad (msds)
Cargas Especiales Envíos Tiempo Crítico .
Adicionales al Transporte Valor Agregado que algunas empresas dan al servicio de transporte: - Seguros - Trámite Anticipado - Habilitación - Embalajes - Certificaciones - Otros
Peso Físico vs Peso Volumétrico ¿ Que pesa más 1 kilo de Oro o 1 kilo de plumas? Dependiendo del transporte se evalúa el peso físico y el peso volumétrico. El costo de trasnporte se calculará entonces por ese mayor valor Se determina calculando el cubicaje y luego aplicar el factor según modo de transporte ( LxAxA en mts) Conversiones : - Carga Aérea 1m3 = 167 kilos - Carga Terrestre 1m2 = 250 Kilos - Courier 1m3 = 200 Kilos - Carga Marítima 1m3 = 1,000 kilos
El Transporte del futuro
Exclusive
UPS researching delivery drones that could compete with Amazon's Prime Air "The commercial use of drones is an interesting technology and we’ll continue to evaluate it. UPS invests more in technology than any other company in the delivery business, and we’re always planning for the future." "I would be shocked if a company like UPS wasn’t considering this."
Trabajo Grupal
Cada Grupo recibirá una tarifa tipo de una modalidad de transporte desde Sao Paulo a Santiago ( Courier-Carga Aérea-Carga Marítima-Carga Terrestre Costearán el envío según la modalidad recibida ( marítimo, terrestre, aéreo o courier ) para 10, 100, 300, 500 y 1.000 kilos Deben considerar gastos de retiro, manejos y entrega en bodegas del cliente en Santiago Para los servicios terrestre y marítimo cotizarán adicionalmente para 5.000, 10.000, 15.000, 20.000 y 25.000 kilos Expresar los valores en dólares ( T/C 600 ). Sin IVA Es una carga seca, no sobredimensionada, apilable y no peligrosa. No hay factor de conversión volumétrica Valor Comercial de la Mercaderías USD 10,000 Requiere Declaración Formal de Exportación ( Carga Aérea )
Transporte v/s Centros de Distribución Un CD básicamente una infraestructura logística que se ubica en un lugar estratégico para la distribución de mercancías La localización de un CD dependerá de la cobertura esperada, las vías de acceso y los servicios de transporte asociados. Se debe evaluar constantemente la conveniencia de abrir o cerrar centros de distribución Se deben cuantificar los costos y beneficios de transporte, de administración e infraestructura Nunca perder de vista los aspectos estratégicos
Transporte v/s Centros de Distribución A mayor número de centros de distribución Amplía cobertura de atención a clientes Disminuyen los costos de acarreo Aumentan los costos de administración/ infraestructura A menor nro. de centros de distribución Incremento venta por cliente Optimiza rutas de reparto Aumentan los costos en el transporte Disminuyen costos de administración/ infraestructura Tamaño Mínimo = Muchos CD Concepto Clave: Drop-size. Tamaño Total Dda = 0 CD
Transporte v/s Centros de Distribución Ventajas de Centros de Distribución Mejor Servicio ( menor tiempo y cercanía con cliente) Flexibilidad: rápida reacción a contingencias (bloqueo de caminos, huelgas, etc) Menor Impacto Ambiental Posibilidad de externalización Consideraciones de Localización Centros de Distribución Usualmente limitada a parques industriales, intersecciones de grandes avenidas, disponibilidad de espacio Supeditada a ubicación de los clientes Por cada ubicación se debe realizar un análisis Trade-Off : Transporte vs CDs
Transporte v/s Centros de Distribución Alternativas a Centros de Distribución La mejor opción siempre debe ser optimizar (“estrujar”) al máximo antes de invertir en CD. Algunas técnicas para sustituir a los CD es el “ Cross Docking” Cross Docking Cambio de transporte inmediato sin el paso de la mercancía por un almacén. “En el muelle” ( descargo contenedor y despacho desde el puerto al cliente final sin pasar por mi bodega) También se aplica para consolidar mercancías, un camión, recoge mercancía de diferentes transportes (proveedores) y la lleva al centro de consumo final.
Transporte v/s Centros de Distribución Ventajas del Cross Docking Reducción de Inventario Menor Manipulación Mayor Visibilidad y disponibilidad (Concepto JIT) Desventajas Cross Docking Vulnerabilidad por mala coordinación del transporte Sujeto a cumplimiento de proveedores en términos de cantidad, calidad y empaque. Pérdida de Control y Trazabilidad Poco Flexible para responder ( lejanía de almacenes )
Localización Óptima de Recursos
Objetivo de la Localización Maximizar el beneficio de la ubicación a la empresa Foco en los Costos Afecta los costos producción (ej.Mano de Obra) Afecta los costos de transporte y distribución. Costos varían en forma significativa según la localización Foco en la Venta Afecta la cantidad de contactos con el cliente Afecta el volumen de negocios
Decisiones de Localización Implicancias Decisiones de Largo Plazo Difíciles de revertir Afectan los costos fijos y los costos variables Costos en Transporte Impuestos Salarios
Factores de decisión de localización
Ejemplo de Decisión de Localización Decisión País Mercado: Trabajo
- U.S. Es el mayor mercado de autos de lujo - Altas Tasas de Crecimiento (baby boomers) - Costos de Manufactura más bajo ($17/hr. (U.S.) vs. $27 (Germany)) - Productividad Laboral Mayor (11 holidays (U.S.) vs. 31 (Germany))
Decisión Estado/región Trabajo: - Salarios más bajos en South Carolina (SC) Incentivos: - Ahorro en USD 135MM en impuestos locales - Free-trade zone desde aeropuerto a planta (No taxes en importación de partes/piezas o en exportación de autos
Otros Transporte: - Ahorro en costos de transporte (USD 2,5K menos por auto) Tecnología: - La nueva planta y su equipamiento incrementaría la productividad en USD 2K-3K por auto
Ejemplo de Decisión de Localización 1994 - BMW goes to the USA. BMW decided to build an automobile production facility in the USA in 1989. This move highlighted its position as a global player. The plant in Spartanburg (South Carolina) was specially designed for production of the BMW Z3 Roadster and opened in 1994. The Z3 was exported from Spartanburg all over the world. The plant expanded its production facilities in the late 1990s, and today the BMW X3, X5 and X6 models are manufactured in Spartanburg.
© 1995 Corel Corp.
Métodos para evaluar Localización Método Calificación de Factores Análisis Punto de Equilibrio
© 1995 Corel Corp.
Método Clasificación de Factores Clasificación de Factores Es la técnica más común de decisión de localización Útil tanto para empresas de bienes o servicios Clasifica localizaciones usando factores tangibles (ej. costos) ( ej.habilidad de empleados )
e intangibles
Pasos Enumere los factores relevantes Asignar peso importancia a cada factor (% suma 1) Desarrollar escala para cada factor relevante (por ejemplo, 1 – 100 puntaje máximo) Califique cada ubicación mediante el factor de escala Multiplicar las puntuaciones de los pesos para cada factor y totales Elegir la localidad con la puntuación total máxima
como
Método Clasificación de Factores
Método Punto de Equilibrio Punto de Equilibrio Método de análisis de costo-volumen utilizado para las localizaciones industriales Pasos Determinar los costos fijos y variables para cada lugar Graficar los costos de cada ubicación a distintos niveles de producción ( Costo en el eje vertical, Volumen anual en el eje horizontal) Elegir la localidad con el menor costo total de volumen de producción esperado Debe estar por encima del punto de equilibrio
Modelo Punto de Equilibrio Usted es un analista de AC Delco. Usted está pensando en una nueva planta de fabricación de pernos en San Bernardo, Quilicura y Santiago Centro. Los costos fijos anuales son de $30K, $60K, & $110K respectivamente. Los costos variables por caja producida es de $ 75, $ 45, y $ 25, respectivamente. El precio promedio por caja es de $ 120. ¿Cuál es la mejor ubicación para un volumen previsto de 2.000 cajas por año?
Modelo Punto de Equilibrio Usted es un analista de AC Delco. Usted está pensando en una nueva planta de fabricación de pernos en San Bernardo, Quilicura y Santiago Centro. Los costos fijos anuales son de $30K, $60K, & $110K respectivamente. Los costos variables por caja producida es de $ 75, $ 45, y $ 25, respectivamente. El precio promedio por caja es de $ 120. ¿Cuál es la mejor ubicación para un volumen previsto de 2.000 cajas por año?
Modelo Punto de Equilibrio
Menor Costo Santiago Centro Área de Menor Costo para Quilicura Menor Costo San Bernardo
Reflexión de Localización La ubicación ideal para muchas empresas en el futuro será un buque-factoría flotante que irá desde un puerto a otro, de un país a otro país donde obtenga el costo por unidad más bajo
© 1995 Corel Corp.
14/05/13
107
KPI ( KEY PERFORMANCE INDICATORS )
“ Lo que no se puede medir, no se puede mejorar “
KPI ( KEY PERFORMANCE INDICATORS )
Apoya a la dirección de la empresa
Está definido y registrado en una forma pre escrita
Está relacionado con los estándares u otra información
Un indicador de gestión es información sobre un proceso
RAZONES PARA LA MEDICIÓN Una parte esencial de un proceso de mejora es la medición del progreso
Los Clientes requieren una buena gestión en términos de tiempo, entrega, fiabilidad y costo
Con el objetivo de iniciar o seguir cambios, en el mercado o tecnología, las empresas requieren flexibilizarse
Las empresas se van focalizando La dirección de la cadena requiere acuerdos y coordinación entre los actores externos e internos
Los puntos de transferencia o acuerdos entre empresas, pueden ir más allá de lo contractual
REQUISITOS PARA IMPLEMENTAR KPI
Deben ser determinados por el entorno del negocio ( Clientes, Proveedores y Servicios específicos)
No existen requisitos legales ni valores exigibles
Un KPI se deriva de los objetivos del negocio y debe mostrar que las mejoras contribuyen a eso
Las condiciones contractuales deberán ser consideradas como KPI y estos tendrán que cumplir los requisitos de una relación comercial
PASOS PARA IMPLEMENTAR KPI
Establecer los objetivos logísticos
Establecer los procesos logísticos
Establecer los instrumentos de gestión
Determinar criterios para la selección de KPI, aplicando conocimiento y experiencia
Fijar normas y límites de control
Definir KPI para cada nivel de la cadena
Determinar las herramientas de la medida
TIPOS DE KPI
Financieros
• Miden el COSTO en el uso de los recursos de los diferentes procesos logísticos. • Se presentan en forma de sumatoria simple, como % o unitario por transacciones
Productividad
• Es la relación entre la salida de un proceso divido sobre el consumo de recursos de ese proceso. El primer paso debe ser la definición de recursos utilizados y como se mide el Consumo de esos recursos versus las salidas esperadas o reales de estos procesos
Tiempo Calidad
• Consideran la medición del tiempo transcurrido entre el inicio de un proceso y su finalización.
• Miden los aciertos y errores de los diferentes procesos logísticos
Ejercicio Definición del indicador: Porcentaje de defectos durante la producción de piezas modelo AC569. Ratio
: 100*(Unidades defectuosas/Unidades producidas totales).
Unidades : Porcentaje. Periodicidad : Semanal. Proceso : Fabricación de piezas AC569. Responsable : Departamento de fabricación. Expectativa : 0%. Límite de aceptabilidad : 2,5%. Si se supera este valor, consideraremos que alguna parte del proceso está descontrolada, analizaremos las causas y tomaremos acciones para que vuelvan a dar datos asumibles. Objetivo : <1% para final de año. Para conseguirlo invertiremos en I+D y en formación de los operarios. Grupo de interés : Los clientes y la propia empresa. Los primeros tienen interés en no recibir productos defectuosos, y los segundos tienen interés en no perder dinero por costes de reparar errores. Destinatarios : jefes de departamento y dirección.
EJERCICIOS
EJERCICIOS
EJERCICIOS
EJEMPLOS : KPI Financieros
EJEMPLOS : KPI de Tiempo / Calidad
IEE : Índice de Eficiencia en la Entrega
KPI de Productividad / Calidad
Boleto Digitado v/s Boleto Entregado 10 0 %
90%
86% 79%
83%
83%
83%
84%
77%
77%
84%
84%
81%
81%
80%
72%
78%
77%
78%
70 %
75%
77%
73%
71%
60%
60% 50 %
40%
44%
30% JUNI O
J U LI O
A GOST O
SE P T I E M B R E
Boleto Digitado
OC T U B R E
M esesD I C I E M B R E
N OV I E M B R E
Boleto Entregado
E NE RO
FE B R E R O
M A R ZO
Eficacia Óptima >= 95%
ABRI L
KPI de Productividad I N AD V : Í n d i c e d e Ac t i v i d a d d e l Ve h í c u l o
KPI de Productividad INAP : Índice de Actividad del Personal
El Cuadro de Mando Integral
No pierda Energía con el Cuadro de Mando si previamente no cuenta con una..
Estrategia
Carecer de una Estrategia “ Mediocridad Competitiva - Bajo Desempeño ” No hay un modelo coherente para hacer negocios Ningún mapa explícito para lograr la ventaja competitiva Ningún plan de acción consistente para satisfacer a los clientes No existe un marco de referencia para articular las diferentes decisiones. “ Observamos a una organización a la deriva, desperdiciando energía, capacidades y posicionamiento ”
Por qué las Empresas que tienen una......
Estrategia Fracasan o tienen serias dificultades en su implantación......
Veamos algunas Causas No existe un marco de gestión para “DESCRIBIR” la estrategia de Negocio. Los sistemas de gestión están atados al presupuesto no a la estrategia. El día a día, con sus incendios “varios” llena la agenda reactiva de los gerentes medios.
La Investigación indica...... El 95 % del personal en las empresas no entiende la estrategia. El 75% de los gerentes medios no tiene incentivos relacionados a la Estrategia. El 60% de las Empresas no relaciona el Presupuesto con la Estrategia. El 80% de los directivos superiores, pasa no más de una hora al mes discutiendo la Estrategia.
Es la “Solución” a Todos nuestros problemas, de gestión..........
Es una Herramienta.... Una de las claves del éxito se encuentra en el liderazgo. La capacidad de imprimir entusiasmo adhesión voluntaria a los objetivos.
y
Clima Organizacional sano, que promueva el trabajo en equipo. Conciencia que la revisión permanente del medio, implica ajustar el ritmo y el curso.....y no es un error o una falla...
El cuadro de mando aporta..........
Los Aportes........ Comunica la consistente.
Estrategia
en
forma
concreta
y
Fuerza a bajar la Visión a objetivos muy concretos. Obliga a respaldar los objetivos con indicadores de cumplimiento y disponer de recursos financieros y humanos para alcanzar dichos Objetivos Estratégicos. Pasa a constituir el marco de gestión diaria de la Estrategia.
Finanzas
La visión Seremos los líderes en nuestro sector
La Estrategia Entregar servicios que exceden las Expectativas de Cl. Mejora Continua Disposición de los Funcionarios Satisfacer las expectativas de los accionistas
Rentabilidad del Capital Rentabilidad de los proyectos
Clientes Precios Competitivos Relaciones fluidas Innovación
Procesos Internos Aseguramiento de la Calidad Materializar Exigencias del Cliente
Crecimiento Mejora continua Empoderamiento de los Empleados
¿ Cómo nos ven nuestros clientes ?
Perspectiva de los Clientes Objetivos . . . . .
“ Medidas ” . . . . .
¿ Qué opinan nuestros accionistas ?
Perspectiva financiera Objetivos . . . . .
“ Medidas ” . . . . .
¿ En qué aspectos debemos Destacar ?
Perspectiva Interna Objetivos . . . . .
“ Medidas ” . . . . .
¿ Cómo mejoramos y creamos valor ?
Perspectiva Aprendizaje Objetivos . . . . .
“ Medidas ” . . . . .
Intentemos una definición El C.M.I., traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación del desempeño. Proporcionan el andamiaje necesario para un sistema de gestión y medición estratégica. El C.M.I. Permite conjuntamente: Monitorear los resultados financieros La adquisición de bienes intangibles que se necesitan para un crecimiento futuro.
¿Bienes Intangibles? Relaciones con los clientes que retengan la lealtad de los clientes. Introducir productos y servicios innovadores. Producción de alta calidad, con un costo bajo. Disminuir los tiempos de espera de los clientes. Movilizar las habilidades y la motivación de los empleados con vistas al proceso y calidad. Aplicar tecnología, bases de datos y Sistemas de Información.
Intentemos una definición El cuadro de mando mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: Las Finanzas. Los Clientes Los Procesos Internos La formación y Crecimiento
La Lógica Causa Efecto Resultados Financieros
Retener y Capturar Clientes
Procesos Eficientes
Capacitación e Incentivos
Cumplir la Visión
Para alcanzar el éxito Financiero
Con la Finalidad de generar valor a nuestros clientes
Para desarrollar las Capacidades Distintivas
Potenciar a nuestros Trabajadores y Profesionales
Planteamiento Básico Propósito Estratégico Perspectiva Financiera
Objetivos
Indicador
Metas
Iniciativas
Perspectiva de los Clientes
Objetivos
Indicador
Metas
Iniciativas
Perspectiva Interna
Objetivos
Indicador
Metas
Iniciativas
Perspectiva Aprendizaje
Objetivos
Indicador
Metas
Iniciativas
Los Beneficios del C.M.I. Aclarar la Visión de la Empresa Ganar Consenso y priorizar Alinear la Organización Planteamiento estratégico Integrado Orientar el proceso de distribución de capital y recursos Mejorar la Eficiencia del Equipo Directivo Integrar sistemas y Herramientas de gestión
En Definitiva • Es un modelo de gestión que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en objetivos operacionales que direccionan el comportamiento y el desempeño
Construyendo un Cuadro de Mando Integral
Cuadro de Mando Integral y la Funcionalidad En primer término el equipo directivo debe realizar el cuadro de mando Corporativo. A continuación se deben realizar cuadros de mando por Areas Funcionales
Debemos Establecer Cadena Causa y Efecto Objetivos: Especificación de aquello que debe cumplir a “partir” de la estrategia y es crítico. Indicadores: Cómo será medido y seguido el desempeño de la estrategia Metas: Nivel de desempeño esperado Iniciativas: Programas de acción, para alcanzar los objetivos
Modelo Causa Efecto “Corporativo” Perspectiva Financiera
Aumentar Ingresos Incrementar Mezcla de productos
Perspectiva Clientes
Perspectiva Procesos
Perspectiva Aprendizaje
Aumentar la Confianza del Cliente Desarrollar Ventas Relacionadas
Clasificar y Entender los segmentos de Clientes
Desarrollar Servicios
Mejorar Ambiente Laboral Mejorar Conocimientos Dirección Estratégica
Promover remuneraciones Diferenciadas por desempeño
Perspectiva del cliente ¿Cómo nos perciben y que nos dicen nuestros clientes?
OBJETIVOS • Calidad del Producto
•
• Tiempo de Entrega
•
• Servicio • Costo
• • •
INDICADORES Satisfacción de los Clientes % de Despachos Atrasados Nº de Reclamos % deserción de Clientes % de Nuevos Clientes
Perspectiva Interna (Procesos) ¿ En qué debemos ser excelentes ?
OBJETIVOS • Calidad • Productividad • Ciclo Productivo • Motivación a Empleados
INDICADORES • Cumplimiento Norma Iso 9.000 • Productividad Laboral • Tiempo en días: Desarrollo nuevos productos • Rotación de empleados • Nº de días Licencias Med.
Perspectiva Aprendizaje ¿Qué competencias debemos desarrollar?
OBJETIVOS Efectividad del Personal Mejoramiento Continuo Capacitación de la Fuerza Laboral Uso de Tecnología
INDICADORES Nº de proyectos de mejoramiento/Empleado Año Nivel Educacional de la Fuerza Laboral Nº de horas de capacitación por empleado al año Uso de base de datos por Usuario
Perspectiva Financiera ¿Cómo nos ven nuestros dueños?
OBJETIVOS • Solvencia • Eficiencia Operativa • Crecimiento • Nivel de Costos Fijos • Posición en el Mercado
INDICADORES • Rentabilidad del Capital • Utilidad Operacional • Liquidez • Crecimiento en Ventas, participación de mercado
Recomendaciones C.M.I, Desplegado El punto de referencia es el C.M.I. Corporativo. Cada área empresa debería contar con C.M.I. Contar con el Compromiso de todas sus jefaturas.
Hacer su propio análisis de las perspectivas.
Consistencia entre los elementos El mapa de la estrategia en Southwest Airlines
Cuestión estratégica EFICIENCIA OPERATIVA Beneficios
Financiera
Aumento de ingresos
Menos aviones
Objetivos estratégicos: ¿Qué trata de conseguir la estrategia?
Atraer y retener más clientes
Cliente
Servicio puntual
Metas: el nivel de rendimiento o la tasa de mejora necesaria
Programas de acción clave para conseguir los objetivos
Precios más bajos
Objetivo Interna
Indicadores: ¿Cómo se controla el desempeño en relación al objetivo?
Rápidacirculación circulación Rápida enen tierra tierra
Aprendizaje
Alineamiento del personal de tierra
Rápida circulación en tierra
Indicador
Meta
Iniciativa
* Tiempo en la * 30 minutos * Mejora continua puerta de para reducir el embarque tiempo del ciclo * Salida puntual * 90%
Fuente: Robert Kaplan and Balanced Scorecard Collaborative, Inc., 2000 .
DISTRIBUCIÓN : CONCEPTO
“ Función que permite el traslado de productos y servicios desde su estado final de producción al de adquisición y consumo”, abarcando el conjunto de actividades o flujos necesarios para situar los bienes y servicios producidos a disposición del comprador final (individuos u organizaciones) en las condiciones de lugar, tiempo, forma y cantidad adecuados “
IMPORTANCIA COMERCIAL DE LA DISTRIBUCIÓN
Almacenar
Transportar
AHORRO Manipular
Procesar pedidos
La distribución física puede ser un medidor entre el éxito y el fracaso en los negocios. En esta etapa se pueden realizar importantes ahorros
DEVOLUCIONES EN EL PROCESO DE REPARTO
2%
E rro r en b o d e g a
Causa
E rro r d e l d e sp ach ad o r
3%
C am b io d e p ro ye cto
6%
M e lleg ó en o tro p ed id o
32%
N o es lo q u e p ed í
57 %
0%
10 %
20%
3 0%
40%
50%
% Frecuencia
Aproximadamente las devoluciones representan el 5% de las operaciones de venta
60 %
IMPORTANCIA COMERCIAL DE LA DISTRIBUCIÓN
Control del flujo físico Instrumentación
Planeación
La distribución física no es solo un costo, sino una poderosa herramienta de creación de demanda - Televenta - Preventa - Autoventa
SISTEMAS DE VENTA
Auto Venta • La Venta y entrega del producto se produce en el mismo momento • Suelen establecerse visitas periódicas • Riesgo de quiebres de stocks • La venta no significa una función especializada
Pre Venta • La venta y entrega del producto se produce en momentos diferentes • Suelen establecerse visitas periódicas • Se evitan riesgos de quiebres • La venta implica una función especializada
Tele Venta • La venta y entrega del producto se produce en momentos diferentes • Se evitan riesgos de quiebres de stocks • Suele emplazarse en zonas donde la visita del vendedor no es rentable • Se emplea donde el mix de productos no es muy amplio • Se debe agregar a los costos de operación el call center
SISTEMAS DE VENTA
OBJETIVOS DE LA DISTRIBUCIÓN
ENTREGAR EL PRODUCTO O SERVICIO A DISPOSICIÓN DEL CONSUMIDOR FINAL EN LA CANTIDAD DEMANDADA Y EN EL MOMENTO Y LUGAR QUE LO NECESITE. TODO LO ANTERIOR, EN UNA FORMA QUE ESTIMULE SU ADQUISICIÓN Y A UN COSTO RAZONABLE .
“ Sin embargo, los consumidores tienen el control ahora. Ellos eligen los medios esperan que dialoguemos con ellos y editan lo que no les gusta “
“ En ese sentido cuando el canal de distribución coincide con el concepto de Cliente para la empresa, se acostumbra a medir a través de las ventas o compras que se le hacen. LO CUAL ES MIOPE “
FUNCIONES DE LA DISTRIBUCIÓN
• Recepción, comprobación y transmisión de ordenes de compra
Procesamiento de pedidos
• Selección del emplazamiento, dimensión y características de los almacenes donde se deben guardar los productos
• Elección de los sistemas y formas de protección y conservación de los productos
Almacenamiento
Embalaje
Para que la distribución pueda cumplir su cometido, debe desarrollar una serie de actividades
• Determinación de las cantidades de productos que el vendedor puede tener disponibles para la entrega
Control de inventarios
• Determinación de los medios a utilizar y plan de rutas a seguir
• Establecimiento de los medios materiales y personas para atender a los Clientes, así como para entregar y cobrar el producto
Transporte
Servicios
ACCIONES RECOMENDADAS
Evalúe una vez al año o cuando Ud. estime necesario, como norma, cuales son las tareas que debe exigir que cumplan los canales de distribución Jerarquice adecuadamente dichas funciones ; en definitiva, de un peso ideal a cada una de ellas Evalúe como los canales de distribución están cumpliendo en realidad las tareas ( Fuerza de Ventas ) Ante las diferencias entre el ideal y el real, marque cuales deben ser las acciones correctivas
En el próximo plan de marketing, incorpore dichas acciones
EVALUACION
¿ Pero eso es todo ?
ASPECTOS DE LA DISTRIBUCIÓN
Producción y consumo necesitan canales
Requiere planificación y control
Su epicentro es el intercambio
Intermediarios son necesarios
Es una fuente de ventaja competitiva de las empresas
CONCEPTO DE CANAL DE DISTRIBUCIÓN
Es el camino que sigue un producto desde su punto de origen / producción hasta su consumo, incluyendo el conjunto de personas u organizaciones que realizan las funciones de distribución a lo largo de este camino
Así es como nacen los INTERMEDIARIOS
TAMAÑOS DE CANALES DISTRIBUCIÓN
Canal Directo
Canal Corto
Canal Largo
•Empresas de servicios, como los bancos •Maquinas expendedoras •Pedidos por correo, fruto de catálogos o revistas especializadas •Productos domésticos duraderos y de alto costo ( exclusivos ) Fábrica
Consumidor
Fábrica
Minorista / Distribuidor
•Este canal se utiliza en combinación directa a grandes usuarios / distribuidores, cuya función es hacer grandes pedidos para rentabilizar el uso de almacenes locales Consumidor
•Es el canal más frecuente para artículos de consumo no perecedero y en que el vendedor no tiene gran influencia en la venta
Fábrica
Distribuidor
Una de las diferencias más importantes en los Canales de Distribución son los intermediarios
Minorista
Consumidor
UTILIDAD DE LOS INTERMEDIARIOS
Reduce el numero de transacciones que deben realizar las partes, simplificando los intercambios comerciales
• Adecúa la oferta a la demanda Crea surtido
• Asume parte del transporte y almacenamiento del producto Realizan actividades de marketing, de forma independiente o conjunta con el fabricante • Concede financiamiento / crédito Presta servicios adicionales, como por ejemplo la instalación o capacitación • Asume el riesgo de la venta / no venta
UTILIDAD DE LOS INTERMEDIARIOS
F
F
C
F
C
C
F
C
F
C
F
C
F C F
C
F x C = 16
F+C=8
INCONVENIENTES DE LOS INTERMEDIARIOS
Tienen una importante repercusión sobre el precio de venta final
El fabricante puede perder el control sobre sus productos
MODELO DE PRECIOS CON INTERMEDIARIOS
COSTOS DE DISTRIBUCIÓN CON INTERMEDIARIOS
CT1
CF : Costos fijos de distribución A
: Costo variable unitario de venta directa
V
: Ventas
CT1 : Costos totales con intermediarios B
: Costos variables unitario a través de intermediarios
Costos de Distribución
CT : Costos totales distribución directa
CT
CF
V
Costos totales de la distribución directa Costos totales de la distribución a través de intermediarios
Volumen de ventas
: CT = CF + A*V : CT1 = B*V
La distribución será aconsejable cuando las diferencias entre los costos variables de la distribución con intermediarios y de la distribución directa compensen los costos fijos de esta última
CRITERIOS DE DECISIÓN ( COMERCIAL )
Canal largo
Canal medio
Canal corto
Tasa de sustitución del producto o servicio
Alta
Media
Baja
Margen bruto
Bajo
Medio
Alto
Grado necesario de adaptación
Bajo
Medio
Alto
Rapidez de consumo
Alta
Media
Baja
Criterios
ALGUNOS EJEMPLOS DE …….
CANAL DIRECTO
CANAL CORTO
CANAL LARGO
...... ¿ Y puede un producto tener Varios tipos de canales ?
Ya no hay más consumidores, solo Clientes
DECISIONES SOBRE LA ESTRATEGIA DE UN CANAL
Producto
Estrategias de precio
Promoción
La estrategia del canal exige decisiones cruciales. Deben asegurarse que la estrategia del canal que escogieron es consistente con . . .
FACTORES PARA LA SELECCIÓN DE UN CANAL
El deseo de un fabricante de controlar precios, posición, imagen de marca y apoyo del Cliente también influirá en la selección del canal
Pero, ¿ que ocurre si la Gerencia pierde el control de la evolución de la distribución y del producto ?
Sin darnos cuenta, nos podemos quedar fuera de mercado
¿ Y que hacemos ?
1.- Realizar estudios sobre la fidelidad a las marcas
2.- Revisar los stocks en los puntos de venta
3.- Servicio de entrega
FACTORES PARA LA SELECCIÓN DE UN CANAL • Numero de Clientes potenciales
• Frecuencia y cantidad promedio de compras
• Distribución geográfica de los Clientes Cuando el N° de Clientes es grande el canal escogido es el largo, si la cantidad es pequeña el canal es corto
Se refiere a la concentración geográfica de los Clientes o al tipo de Cliente ( Industriales o de consumo )
Cuando el Cliente final compra pocas cantidades el canal escogido será el corto. Si el Cliente compra grandes cantidades y con baja frecuencia el canal será corto o directo
La aceptación, cada vez mayor, de los usuarios a utilizar el correo, ha significado que cada vez más productores utilicen este canal
• Grado de aceptación de métodos de venta
ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN
Directa o Indirecta
Cobertura de mercado
Verticales v/s Horizontales
Cooperación
Directa o Indirecta
Directa
• Empleo de medios propios • No hay intermediarios
C O N T R O L D E
Indirecta
• Empleo de medios ajenos • Existencia de intermediarios
C O S T O S
CRITERIOS DE DECISIÓN Y EVALUACIÓN Descripción
DIRECTA
INDIRECTA
Razón de ser
Implica
Política vigente
La empresa controla directamente el canal ( es dueña ). Ello significa que el proceso de comercialización es controlado totalmente por la empresa
Existen dos casos :
Gran control
1.- Cuando el circuito es corto ( materias primas o equipos )
Aproximación al consumidor
Es el sistema más común.
Se utiliza cuando los canales son numerosos.
El Canal ni pertenece ni es controlado por la empresa
2.Cuando distribución exclusiva
la es
Se produce la separación de la función distribución
Exigencia capacidad
¿ Conviene cambiar ?
Pros
de
Contras
Alto costo Se debe valorar el profesionalismo del transportista
Pros
Negociación en función de su nivel de servicio
Contras
CRITERIOS DE DECISIÓN Y EVALUACIÓN
INTENSIVA
SELECTIVA
EXCLUSIVA
Descripción
Razón de ser
Implica
Los productos se pretende que lleguen al consumidor por el canal que sea por todos los posibles
Producto de alta rotación sin importar el estatus del establecimiento
Gran fuerza de ventas.
Los productos se pretende que lleguen al consumidor a través de ciertos canales
El segmento objetivo tiene canales determinados.
Esfuerzos selección
Los productos se pretende que lleguen a determinados establecimientos
Esto es casi imprescindible en casos de productos caros, complejos o con requisitos fijos
El producto en si exige ciertas condiciones
Política vigente
Altos costos de distribución
en
Posibles conflictos con otros canales Concentración de esfuerzos Gran cuidado del canal Merchandising
¿ Conviene cambiar ? Pros
Contras
Pros
Contras
Pros
Contras
Cobertura de Mercado
Distribución Intensiva
Distribución Exclusiva
1.- Tamaño del distribuidor
1.- Objetivo = Ventas máximas 2.- Mayor N° de intermediarios
Distribución Selectiva
Un punto de venta por área geográfica
2.- Imagen del distribuidor 3.- Servicios del distribuidor
3.- Mayor N° de puntos de venta
Inconvenientes :
Ventajas :
1.- Difícil control
1.- Imagen
4.- Admisión de nuevos productos
2.- Imagen de marca
2.- Control del fabricante
5.- Admisión de stocks
3.- Ventas por punto de venta
3.- Ventas por punto de venta
6.- Participación de gastos en comunicación
CRITERIOS DE DECISIÓN Y EVALUACIÓN
PUSH
PULL
Descripción
Razón de ser
Implica
Consiste en incentivar al máximo los canales para que estos presionen a su vez a los consumidores con, precios bajos, buenas exhibiciones, etc.
Cuando lo básico para un producto es que esté presente en el canal de distribución. La presencia y presión del producto en el punto de venta está por encima de otros factores
Máxima atención al canal.
Consiste en incentivar al máximo al consumidor, quién ante tal presión pedirá el producto al canal de distribución, independientemente de él
Cuando la publicidad, imagen, motivación de compra, están por encima de la distribución. Si el consumidor no encuentra el producto en el canal
Máxima atención al producto y promoción.
La mayoría del presupuesto comercial se dedica a este elemento.
El canal tiene un papel secundario
Política vigente
¿ Conviene cambiar ?
Pros
Contras
Pros
Contras
Cooperación
Sistemas de venta
Las empresas ponen su producción en el mercado
La demanda del mercado determina el funcionamiento de las empresas
Vertical Verticales v/s Horizontales
( La gran ocasión )
Horizontal ( Cencosud )
Los eslabones de un canal pueden combinarse en forma horizontal y vertical bajo la administración de un líder de canal. La combinación puede estabilizar los suministros, bajar costos y aumentar la coordinación de los miembros del canal
DESARROLLO DE CASO
DESARROLLO DE CASO
“ Adolph Coors “
FUNCIÓN DE TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN ÓPTIMA
1
2
3
Seleccionar medio / modo de transporte
Negociación y condiciones del servicio
Diseñar, trazar y evaluar rutas
Administrar, ordenar y dirigir las expediciones o despachos
Gestionar y procesar las reclamaciones por pérdidas o daños
Validar y gestionar pago de las facturas de los transportistas
GENERACIÓN DE RUTAS - LA OPERACIÓN
Definición de ruta : Cuando hablamos de Rutas de distribución o reparto podríamos decir que la Ruta es el camino habitual que nos permite trasladar los productos (mercancías) desde un origen (fábrica, almacén central, delegación, etc.) hasta un cliente o destino ( fábrica-taller, almacén regulador, grandes superficies, consumidor final, etc.). El objetivo : No es otro que el de conseguir alcanzar el correcto nivel de servicio, al menor coste posible.
DESAFÍOS GENERALES PARA EL RUTEO
Origen y destinos únicos y diferentes
•Es el típico problema de un vehículo a través de una red •Cada camino tiene un costo distinto, ya sea por peajes, distancia o tiempo •Es un problema estático, donde la solución se busca una sola vez a través de modelamientos matemáticos
Múltiples orígenes y destinos
•En este caso se presentan múltiples abastecedores y múltiples destinos •Ejemplo : Empresas de transportes tercerizadas, con contratos permanentes
Mismo origen y destino
•Típico problema que enfrenta la distribución urbana, conocido como el Cartero Chino o Vendedor Viajero •Generalmente cuando son muchos puntos a abastecer, las soluciones son complejas recurriéndose a un software •Ejemplo : Empresas distribuidoras comerciales, flota propia
PERO, ¿ QUE HACEMOS SIN UN SOFTWARE ?
8 REGLAS DE ORO PARA EL RUTEO SENCILLO
Cargar los camiones con paradas cercanas unas a otras
1 2 3
• Las rutas deben hacerse en torno a clusters de paradas, de tal forma de minimizar los viajes inter puntos • Por ejemplo, si hay entregas en Maipú y Las Condes, se deben hacer rutas para cada comuna
Paradas en días distintos deben ser agendadas para producir Clusters • Las rutas de distintos días no se deben superponer, esta regla asume que podemos programar las entregas • Si así fuera, debo evitar cubrir la ciudad o zonas todos los días
Construir rutas comenzando con los puntos más lejanos al principio • Las rutas eficientes se deben construir haciendo clusters alrededor del punto más alejado y luego construyendo las ruta en forma inversa al origen • Cuando los camiones se llenar se debe duplicar la misma ruta con otro camión
8 REGLAS DE ORO PARA EL RUTEO SENCILLO
Las secuencias de paradas deben formar pétalos
4 5 6
• Lo que se busca es evitar que las rutas se crucen • Para ello se debe trabajar con un plano de calles de la ciudad que incluya todos los puntos a visitar
Las rutas más eficientes se construyen usando los vehículos con mayores capacidades disponibles • En una flota, los vehículos con mayor capacidad deben ser los primeros en ser asignados
Los retiros deben estar intercalados con las entregas, en vez de ser asignados al final de la ruta • La idea es evitar cruces de ruta • De esta forma se evitará recorrer una mayor distancia
8 REGLAS DE ORO PARA EL RUTEO SENCILLO
7
Una parada que sea muy diferente al resto, debe ser servida por un sistema alternativo • Por ejemplo, los volúmenes bajos o puntos muy alejados podría ser realizado por un tercero • El caso típico es Santiago Melipilla, lo mejor es buscar un tercero especialista en esa ruta que permita negociar buenas tarifas
Se deben evitar ventanas horarias muy restrictivas
8
• El ejemplo más clásico son las entregas en las mañanas en los Supermercados. Por tener ventanas muy restrictivas no permiten aprovechar los vehículos encareciendo el servicio de ellos mismos • Una posible solución pueden ser la creación de postas alrededor de la ruta
EJERCICIO : RUTEO SIGUIENDO LAS 8 REGLAS x x x
CD x
x x
x
x
x
x x
x
x
D x
x x
x
x
x
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x
xx
x
x
Transporte multimodal :
¿ logística o política de estado ?
En el plano social, el transporte ayuda al desarrollo de los polos productivos
Se puede decir entonces que la mejor herramienta para lograr la integración regional es el transporte, a través de sus redes y sistemas. Estos por su parte necesitan de un adecuado estudio de viabilidad debido a los problemas geográficos que enfrenta Latinoamérica
Por ejemplo los más importantes son: la Cordillera de los Andes que se extiende de norte a sur, el Mato Grosso en la región sur oeste de Brasil, la selva amazónica, etc.
¿ Y que tiene que ver esto con la Multimodalidad ?
Eje Mercosur
Superficie : 3,1 millones Mt2 Población influencia : 140 millones personas Equivalente al : 48% de la Región Producto bruto : US$ 480 miles de millones Influencia sobre paises Argentina Brasil Chile Paraguay Uruguay
: 63 % : 62 % : 53 % : 50 % : 90 %
Genera el 70% del comercio
Eje Interoceanico Central
Superficie : 3,3 millones Mt2 Población influencia : 86 millones personas Equivalente al : 48% de la Región Producto bruto : US$ 291 miles de millones Influencia sobre paises
Genera comercio de servicios, agropecuario, frutas y minerales ( cobre, hierro y zinc )
Eje del Sur
Superficie : 490.000 Mt2 Población influencia : 25 millones personas
Influencia sobre paises
US$ 5900 millones en exportaciones En donde el 70% del tráfico es en el sentido Argentina – Chile - Asia
Eje de Capricornio
Superficie : 2,5 millones Mt2 Población influencia : 25 millones personas Producto bruto : US$ 83 miles de millones Influencia sobre paises
Genera comercio de servicios, agropecuario, frutas y forestal
¿ Pero cuales son los principales desafíos ?
Requisitos para lograr una buena multimodalidad
Se debe vincular entre si a los países miembros en forma directa, a través de sus capitales y principales centros de intercambio mediante una red continua. Comprender los principales puntos de conexión de los países entre sí y de la región con el exterior. Se debe abarcar la totalidad de la región, conservando de manera adecuada la densidad de la red con el desarrollo relativo al área correspondiente. Tratar de aprovechar al máximo las condiciones físicas favorables, ya sean naturales o de infraestructura, y las posibilidades de integración multimodal. Conectar las subregiones importantes con los océanos Pacifico y Atlántico, a través de terceros países, con especial consideración por los casos de mediterraneidad.
Y algunos de sus beneficios
menores costos de entrega por unidad de producto, los que se logran al aplicar economías de escala. mejora en la eficiencia de operación de los mercados, ya que el transporte multimodal genera menos trabas al intercambio comercial. mejora en la competitividad de las exportaciones, debido a que se utilizan de manera óptima los modos de transporte y de esa forma se reduce el valor final del producto transportado alcanzando a un mayor porcentaje del mercado consumidor.
….. y uniformar la legislación y definiciones
La legislación Argentina considera “transporte multimodal internacional” cuando el destino contractual se encuentre en su jurisdicción. La legislación Brasileña considera “transporte multimodal internacional” cuando el inicio o termino del transporte se encuentra fuera del país. El acuerdo MERCOSUR, al igual que el acuerdo CAN ( Comunidad Andina de Naciones ), indican que para la aplicación de éste, uno de los estados parte del contrato debe ser miembro del mismo. - Además del transporte en sí, estas legislaciones consideran los servicios anexos al transporte, lo considerado como “porteo de mercancías”, que incluyen la recolección, unitarización y desunitarización de la carga, almacenaje, manipulación y entrega de la carga, entre otros.
Entonces, el Transporte Multimodal ¿ es una solución para la integración ?
Convenios que nos dan acceso a 3000 millones de nuevos consumidores
6 millones de personas diariamente comen una porción de Salmón
US$ 38.000 millones en exportaciones US$ 29.000 millones en importaciones
7 millones d personas diariamente se toman una copa de vino
Sin embargo, los costos logísticos se desviaron un 15% Es decir, US$ 16.500.- millones
¿ Entonces que requiere Chile para ser eficientemente logístico ?
Política de inversión en infraestructura
Mediante una visión uniformada de la logística
1.- Trazar carreteras de forma inteligente, uniendo ferrocarriles y puertos con nodos de carreteras, que permita a los usuarios escoger entre un tipo de transporte y otro 2.- Generar plataformas logísticas “ clusterizando “ la carga
Adecuación a exigencias y prácticas internacionales
1.- Modernización de las instituciones del estado que intervienen en los procesos logísticos ( aduanas, fronteras, policías, etc ). Sistema ISIDORA 2.- Uniformar la documentación de traslado “ un solo documento “ 3.- Permitir que cualquier empresa pueda realizar los trámites aduaneros o desempeñarse como agente de aduana 4.- Hacer un registro de operadores multimodales ( OTM ), para responsabilizar a una agencia o empresa por la cadena completa
Implementar la multimodalidad de transporte
1.- Uniformar subsidios sectoriales ( aereo, ferrocarril, carretera ). Dato : En Chile el transporte por carretera consume el 19% del país (en combustible ) Un camión para llevar 1 tonelada 100 kilómetros, el tren la lleva 333 kilómetros y un Buque 500 kilómetros
Capacitar el capital humano
1.- Generar programas de capacitación permanentes al personal logístico relacionado y con especialización por áreas
En resumen
1.- Reducción de hasta un 70% en los tiempos de carga y descarga 2.- Reducción de hasta un 70% en las manipulaciones de la carga 3.- Disminución en tasa de robos y daños y por consecuencia en la tasa de los seguros 4.- Mejor seguimiento de la carga 5.- Reducción en los plazos de transporte 6.- Simplificación documental
DIMENSIONAMIENTO DE FLOTA
Uno de los problemas principales por parte de operaciones, es determinar la cantidad justa de equipos ( vehículos ), llamados flota. Existen varios métodos para realizar este cálculo, el probabilístico, de simulación, sin embargo, el de grandes promedios es el que mayor certeza puede entregar
Pero interna o externa ?
UTILIZACIÓN DE FLOTA
La pregunta es : ¿ cuando nos sale más barato utilizar flota externa que flota propia ?
UTILIZACIÓN DE FLOTA
CF + CV * Km < T * Km. CF CV T
: Costos fijos : Costos variables por kilómetro recorrido : Tarifa de la flota ajena por kilómetro
Y la respuesta es : Cuando el costo de la subcontratación de los vehículos externos sea inferior a los gastos fijos de la flota propia + los gastos variables durante el tiempo que estén en ruta
¿ UTILIZACIÓN DE FLOTA EXTERNA ?
No obstante lo anterior, no nos olvidemos que dependerá de Lo que quiera la compañía en como compone su flota por :
Calidad de servicio Contacto con los Clientes Imagen de la empresa Continuidad del servicio, por ejemplo ante posibles huelgas
Cálculo de Parque Total de la Flota : Para determinar la cantidad de máquinas necesarias, se utiliza la siguiente ecuación:
Pt = Q / ( α*q*Ncr) Donde: Q : cantidad a transportar por día q : capacidad de la máquina α : Factor de esponjamiento de la máquina Ncr : Número de ciclos reales de la máquina La cantidad a transportar Q depende de la aplicación, por ejemplo puede ser toneladas de mineral en una mina, personas a transportar en una flota de buses interurbanos, toneladas de carga en transporte de camiones, etc.
La capacidad de la máquina q también depende del proceso de transporte, por ejemplo en el transporte de personas en un tren subterráneo es la cantidad de pasajeros en un carro y cantidad de personas en un tren, que sería la cantidad de carros del tren por la cantidad de pasajeros por carro. Esta capacidad se define cuando se diseña la máquina.
El factor de esponjamiento α de la máquina se refiere a cuánto de la capacidad se esta ocupando, por ejemplo en un camión tolva de 100 toneladas si lleva una carga de 80 toneladas el factor α = 0,8. Este factor se define como:
α = qr / q
Donde, qr es la cantidad real transportada. En general este factor α se calcula como un promedio estadístico en un período de tiempo. Puede tomar un valor mayor que uno.
El número de ciclos reales Ncr en caso de un medio de transporte que tenga ciclos definidos en su proceso, se calcula con la siguiente ecuación: Ncr = TO / Tc Donde TO tiempo de operación de la máquina ya definido anteriormente. Tc tiempo de ciclo de la máquina en horas.. El tiempo de ciclo de la máquina corresponde en general a la suma de los tiempos de carguío, transporte ida y vuelta y descarga. Según la aplicación específica pueden haber otros tiempos a considerar, por ejemplo en una empresa de buses, el tiempo de carguío de combustible al terminar un ciclo. ó Ncr = U*D*Nct U : Utilización de la máquina D : Disponibilidad Nct : Número de ciclos teóricos, que se calcula de : Nct = TT / Tc
CÁLCULO DE DIMENSIONAMIENTO DE FLOTA
Disponibilidad de máquinas D Considera el efecto del mantenimiento que se debe realizar a las máquinas, lo cual significa un tiempo menos de operación. Este tiempo de mantenimiento corresponde al tiempo de mantenimiento planificado y al tiempo de mantenimiento a la falla. La disponibilidad se define de la siguiente manera:
D = 100*(TT – TM) / TT = 100*(1 – TM/TT) %
Luego, corresponde al % de tiempo que esta disponible la máquina para operar, ya descontados los tiempos de mantenimiento. TT es el tiempo total programado a operar en un período de tiempo y se mide en horas. Puede ser un turno, un día, una semana, mes y año. TM corresponde al tiempo de mantenimiento de la máquina y son las horas que está detenida la máquina. TM = Tpl + Tf Tpl : es el tiempo de detención de la máquina por el mantenimiento planificado. Tf : es el tiempo de detención de la máquina por el mantenimiento debido a fallas.
TD = TT – TM se llama Tiempo Disponible Se observa que si TM = 0 la Disponibilidad es 100 %. En la práctica esto es imposible.
Utilización de la máquina U Corresponde al tiempo de operación de la máquina dedicada a labores productivas y es un poco menor al tiempo horómetro de la máquina. Se define como:
U = 100*(TO / TD) % TO tiempo de Operación de la máquina y se puede calcular como : TO = U*D* TT La utilización se refiere a cuánto se está usando el tiempo disponible de la máquina. Utilización absoluta Ua, se define de la siguiente manera : Ua = 100*(TO / TT) % Este indicador mide cuánto del tiempo total programado se esta usando en producción. Cuando se calcula, indica valores sorprendentes en algunas empresas. También se puede calcular usando la siguiente ecuación: Ua = (D * U) / 100 % Tiempo Interferencias Operacionales (TIO) : TIO = TD – TO (h) Son tiempos no productivos de la máquina y que corresponden a interferencias que afectan las operaciones. Se deben a interferencias externas al proceso que a veces no se pueden evitar, como por ejemplo falta de energía, accidentes, etc. y también a problemas con el personal, como por ejemplo ausentismo.
EJERCICIO
TECNOLOGÍA Y TRANSPORTE
Tecnologías Hard
Tecnologías Soft
Conectividad en la SCM
ALGO DE HISTORIA
Material Resources Planning
Material Resources Planning II
Enterprise Resources Planning Enterprise Resources Planning Distribution Resources Planning Efficient Customer Response
Advance Planning System Customer Relationship Management Collaborative Planning Forecasting and Replenishment
CARACTERÍSTICAS DE LA INDUSTRIA DEL TRANSPORTE
Mantenimiento programado de los vehículos
Control sobre las operaciones de despacho
Industria intensiva en capital
Control detallado de la documentación
Asignación de rutas y equipos
TECNOLOGÍAS HARD
Redes de PC´s • Consiste en redes cableadas • PC´s, impresoras, Scanners, etc. Redes inalámbricas • Redes locales basadas en la inexistencia de cables • Complementan las redes de PC´s • De gran uso en Centros de Distribución, bodegas y tiendas Radiofrecuencia • Tecnología ícono de las redes inalámbricas para el desarrollo de las operaciones logísticas • Existen de banda angosta y banda ancha
TECNOLOGÍAS HARD
Bases de datos • Claves para el desarrollo de la logística y el Retail • Los administradores de las bases de datos relacionales dominan el mercado Capturadores de datos • Dispositivos que se usan para lecturas de datos en forma autónoma • Pueden operar en forma inalámbrica o batch Códigos de barra • Tecnología clave para el almacenamiento de información • Formatos más utilizados : EAN 13 o DUN 14
TECNOLOGÍAS SOFT
ERP ( Enterprise Resource Planning ) • Permiten el trabajo colaborativo dentro de las empresas • Están orientados a compartir información a través de toda la organización. Algunos ejemplos son : SAP, JDA, JDEdwards WMS ( Warehouse Management Systems ) • Están orientados a la administración de bodegas y centros de distribución • Los WMS integrados con los ERP son capaces de integrar internamente cualquier SCM y si esta es integrada a Internet permite la colaboración entre Proveedores y Clientes OMS ( Order Management Systems ) • Son sistemas que se utilizan para administrar pedidos de Clientes • Su función radica en interfacear los WMS con los ERP
TECNOLOGÍAS SOFT
TMS ( Transportation Management Systems ) • Sistemas para el manejo de los transportes • Permiten la relación entre los WMS y los ERP • Sus funciones principales son las administraciones de flotas, tracking de camiones o administraciones de encomiendas EDI ( Electronic Data Interchange ) • Tecnología que permite el intercambio de datos entre miembros de la SCM, normalmente entre Clientes y Proveedores • Normalmente bajo estándares definidos ASN ( Advance Shipping Notice ) • Tecnología que permite el envío anticipado de los despachos que hacen los proveedores a sus Clientes • En la actualidad se están desarrollando aplicaciones en Internet que permiten el trabajo on line
TABLA COMPARATIVA
Cumplimiento tradicional
Cumplimiento electrónico
HERRAMIENTAS MÁS UTILIZADAS
GPS :
Mayor control : Al conocer tanto la información instantánea de cada uno de sus vehículos como también mantener un registro histórico de la localización de los mismos • Eficiencia: La optimización de las rutas se traduce en una importante disminución en los tiempos y distancias de recorrido, logrando reducir los costos en el consumo de combustible además de una disminución significativa de los tiempos perdidos por inactividad Mayor seguridad : El sistema de alertas y generación de notificaciones automáticas le permitirá estar informado de posibles emergencias, excesos de velocidad, actos delictivos • Mejor Planificación: Nuestro sistema de localización será de gran utilidad para una mejor estimación en los tiempos de recorrido permitiendo definir un itinerario más exacto asegurando la factibilidad del cumplimiento del mismo Mayor velocidad en la toma de decisiones : El conocimiento de la ubicación exacta de su flota en todo momento le permite planificar de mejor manera las actividades a realizar por sus empleados basándose en la ubicación de estos en un determinado momento • Permite accesorios opcionales, tales como : Botón de pánico, detección encendido/apagado del vehículo, detección apertura de puertas, sensores de temperatura, etc.
HERRAMIENTAS MÁS UTILIZADAS
Software de ruteo
Reduce costos
Optimiza los recursos
Es un programa de ruteo y sirve para calcular automáticamente rutas de distribución
Mejora el servicio al cliente
Incluye dentro de las variables :
Optimiza la gestión logística
1.- tiempos de visita o entregas 2.- Características del reparto 3.- Accidentes en la ruta 4.- Reparaciones en la ruta
HERRAMIENTAS MÁS UTILIZADAS Internet ( bolsas de carga )
Debido al crecimiento que vive el sector transportista , las bolsas de cargas se convierten en una herramienta imprescindible en cualquier transacción de transporte, donde siempre se generan desequilibrios . Es a través de las bolsas de carga que se reducen los retornos en vacio los cuales afectan en gran medida la rentabilidad de las flotas transportadores optimizando así las capacidades operativas
