Traducción The Race to the South Pole: Lessons to Synthesize an Optimal, Relevant, and Flexible Leadership Model. Traducción La Carrera por el Polo Sur RESUMEN La carrera por el Polo Sur no puede entenderse sin la presencia de tres grandes líderes: Robert Falcon Scott, Ernest Shackleton y Roald Amundsen. La conquista final fue no por un solo hombre, sino de las experiencias y lecciones aprendidas de expediciones anteriores, así como, gran capacidad de liderazgo, carácter y trabajo en equipo. El intento de este trabajo es proponer un modelo de liderazgo óptimo, pertinente y flexible que puede ser utilizado por los líderes en situaciones extremas de esta naturaleza; Pero también para los líderes reales que se enfrenta a decisiones arriesgadas en alto rendimiento líder equipos de trabajo. También examina un marco de liderazgo basado en tres teorías: (a) autocrática, (b) camino-meta y (c) participativa y su relación con el perfil del líder de Shackleton, Scott y Amundsen. Finalmente, se propone un enfoque de síntesis entre la ruta-meta y las teorías de liderazgo participativo que pueden ser descritas como estilo de liderazgo jerárquico consultivo. A principios del siglo XX, grandes naciones expedicionarias conquistaron los objetivos más difíciles y más extremos en el mundo. El gran imperio británico tenían posiciones en todos los frentes: en la conquista del Polo Norte, conquista del Monte Everest y por supuesto, la conquista del polo sur. Esta última carrera podría ser luchada contra noruegas expediciones, y hubo sólo un ganador. La conquista del Polo Sur no fue una tarea fácil; requiere mayor compromiso en las condiciones climáticas más duras y radicales. La tarea no fue dirigido a cualquier persona, exigió mucha personalidad, carácter y las habilidades de un estilo de liderazgo especial. Deben seleccionarse cuidadosamente las expediciones expediciones que intentaron conquistar el Polo Sur, el plan de ataque debía ser perfecto y un error puede significar la muerte. La carrera por el Polo Sur no puede entenderse sin la presencia de tres grandes líderes: Roland Amundsen, Robert Falcon Scott y Ernest Shackleton. Estos tres exploradores protagonizaron la edad de oro de la exploración Antártica. Esta búsqueda ofrece innumerables lecciones lecciones de liderazgo, así que es importante analizar los perfiles de los tres líderes que trató de alcanzarlo. ¿Qué elementos del liderazgo podrían haber salvado a Scott? ¿Qué componentes de liderazgo Shackleton podría haber aprendido a alcanzar su objetivo? ¿Cómo esta extremadamente difícil meta fue alcanzada por Amundsen? Este documento presenta una síntesis de las teorías de liderazgo de las principales cualidades que se encuentran en cada uno de los tres líderes de las expediciones al Polo Sur. El intento es proponer un modelo de liderazgo óptimo, pertinente y flexible. La propuesta puede ser utilizada
por los líderes en situaciones extremas de esta naturaleza; Pero también para los líderes reales que se enfrenta a decisiones arriesgadas en alto rendimiento líder equipos de trabajo. Como un trabajo complementario, esta ponencia examina también un marco de liderazgo basado en tres teorías: (a) autocrática, (b) camino-meta y (c) participativa; y su relación con el perfil del líder de Shackleton, Scott y Amundsen. Asimismo, también se propone un enfoque de síntesis entre la teoría del camino-meta y la teoría participativa; como un estilo de liderazgo óptimo para el polo sur expediciones. Finalmente, se discuten propuestas para la posterior investigación. Marco de liderazgo
teoría de liderazgo autocrático
Manktelow (1996-2013) considera el liderazgo autocrático como un extremo del estilo de liderazgo transaccional, que fue primero descrito por Max Weber en 1947 y posteriormente revisado en 1981 por Bernard Bass. El estilo de liderazgo transaccional define un conjunto de procesos organizacionales para motivar a los seguidores para lograr cualquier objetivo o tarea ("Teoría del liderazgo transaccional" n.d.). El perfil motivacional del líder transaccional consiste en un sistema de recompensas y castigos para el seguidor de obedecer las instrucciones dadas. Si el subordinado actúa según la solicitud será recompensada; por el contrario, será castigado ("Teoría del liderazgo transaccional" n.d.). Según Lewin, Liippit y White (1939), el estilo autocrático tiene cuatro características principales: (a) ninguna entrada de seguidores, (b) el líder es la única persona que decide, (c) el líder manda la manera de lograr el objetivo, y (d) los seguidores no tienen ningún compromiso con los resultados. Estilo de liderazgo autocrático surge cuando el líder tiene demasiado poder dentro de la organización, sin dejar espacio para sugerencias sobre cómo realizar la tarea, incluso si son para el beneficio del grupo. Sin embargo, la principal ventaja de un liderazgo autocrático es la velocidad a las decisiones tomadas, su eficacia y aplicación (Manktelow, 1996-2013). Una debilidad señalar es que este estilo no considera seguidores como motivación, así que deben ser regularmente monitoreadas y controladas si el líder quiere alcanzar el objetivo ("Teoría del liderazgo transaccional" n.d.). Según Schoel, Bluemke, Mueller y Stahlberg (2011) las personas con baja autoestima buscan un liderazgo sólido basado en el estilo autocrático. Es por ello que el líder autocrático alcanza metas y objetivos sin tener en cuenta la autonomía y el desarrollo personal de los seguidores (Schoel et al., 2011). Schoel et al (2011) considera un liderazgo autocrático para ser más eficaz donde se requiere control de calidad, cuando la tarea es clara y cuando el compromiso del seguidor es considerada baja. También cabe que, configurar el entorno tiene mucho que ver con el grado de sumisión del seguidor al líder. Un buen ejemplo podría ser la industria automotriz, particularmente los trabajadores de la línea de producción. Finalmente, un líder autocrático desempeña excelentemente en tareas rutinarias, donde él o ella define el objetivo a alcanzar y sólo monitorear las diferentes maneras en las que el seguidor de
alcanzarlo. No se recomienda este estilo con equipos de alto desempeño integrados con expertos y otros líderes (Gupta, 2011). Teoría de liderazgo de ruta-meta La teoría de liderazgo de ruta-meta pertenece a la clasificación de las teorías de contingencia. Este modelo describe tres componentes que determinan cómo liderar un equipo o tarea: personalidad de seguidores (a), (b) el perfil del líder y (c) la naturaleza de la tarea. ("Contingencias teorías," 2010-2013). Tal teoría analizar cada caso como único e irrepetible; Así que el líder debe comprender cómo estos componentes interactúan en un evento en particular con el propósito de adaptarse a él, o ella, respuesta al carácter seguidor. Esta clasificación se llama contingencia porque el líder debe tomar las precauciones necesarias – contingencias – antes de iniciar la ejecución de la tarea; en este paso, será un líder mucho más eficiente y fortalecerá su o su posición. Sin embargo, tales teorías tienen algunas desventajas; por ejemplo, la dificultad para identificar situaciones como separa los acontecimientos, que pueden ser un enorme esfuerzo que supera la ejecución de la tarea en sí mismo ("teorías de contingencia," 2010-2013). Casa enmarca la teoría del camino-meta en 1971 dentro de la categoría de las teorías de contingencias y transaccionales. Esta teoría aclara la responsabilidad del líder para gestionar, dirigir y definir el objetivo a alcanzar, la única consideración es la manera de hacerlo ("teoría del camino-meta," 2010-2013). Según Stinson y Johnson (1975), la teoría del camino-meta sostiene dos proposiciones: (a) papel estratégico del líder es aumentar el estado psicológico de sus seguidores proporcionando coaching, orientación o apoyo; y (b) la situación instala el comportamiento del líder. Además, dos variables pueden configurar el comportamiento del líder: (a) características de subordinados, como la personalidad o temperamento; y (b) factores ambientales, como las condiciones económicas, tecnología o cultura organizacional (Stinson & Johnson, 1975). Según Schriesheim y Von Glinow (1977), la teoría del camino-meta indica que cuanto menor la complejidad de la tarea, más fuerte la relación entre conducta Directiva por el líder y la satisfacción subordinada. Eso es por qué, en una tarea rutinaria, la participación del seguidor se considera baja. Según lo expresado por Robert House (1971), el papel principal del líder de la ruta-meta es encontrar mejores maneras de incrementar la recompensa de subordinados podrían alcanzar logros sustanciales. También es responsabilidad del líder, para hacer más claras formas de lograr esas recompensas con menos obstáculos; como resultado, aumentará las oportunidades de subordinados lograr estas recompensas, y, por lo tanto, se logran los resultados deseados. Teoría de liderazgo participativo
Chester I. Barnard sugirió el estudio del liderazgo participativo en su libro las funciones del Ejecutivo, donde recogió ocho conferencias impartidas en el Instituto Lowell de Boston en el año 1937 (Huang, UIN, Liu y Gong, 2010). Barnard (1962) también argumenta que las organizaciones son sistemas complejos de comunicación donde cada persona representa un punto de conexión; Entonces, la responsabilidad final del líder es administrar esta red organizativa, alentar y motivar, cada punto de conexión para participar. Líder participativo es quien toma la decisión final, pero él o ella tiende a involucrar a sus seguidores en el proceso (Manktelow, 1996-2013). El líder participativo se caracteriza por incluyendo un perfil carismático transformacional; Sin embargo, cerca de la hora de t oma de decisiones, el líder asume su posición de autoridad para vigilar y controlar el cumplimiento de la tarea. Según Sashkin (1976), hay un debate sobre la participación del seguidor en el ejercicio de liderazgo; podría ser visto por un lado, como un acto de manipulación para realizar ciertos comportamientos, o, un acto de autocracia benevolente. Además, Huang, et al (2010) argumentó que el liderazgo participativo puede entenderse desde dos modelos teóricos: (a) motivacional y (b) intercambio basado en modelo. El modelo motivacional afirma que la participación de los seguidores en la t oma de decisiones es el principal motivo de satisfacción en el trabajo, que se traduce finalmente en funcionamiento ideal. Por otro lado, modelo basado en cambio proclama que, debido a la participación de seguidores en la toma de decisiones, desarrollarán amplios niveles de confianza y compromiso para aumentar el rendimiento; Así es cómo se hace el intercambio. Modelo motivacional más es eficaz en la Directiva y la gerencia media posiciones; Sin embargo, el modelo de intercambio basado es valioso en posiciones sin ningún subordinados (Huang et al., 2010). Los equipos de trabajo encabezados por líderes participativos tienden a alta satisfacción de los seguidores y por lo tanto, son productivos. Sin embargo, toma tiempo para que el equipo configurará y comprender que el nivel de participación el líder necesita (Manktelow, 1996-2013). Finalmente, la principal ventaja del liderazgo participativo es que se desarrolla, en el seguidor, comportamientos de trabajo extra-papel: como el sentido de pertenencia a la o rganización; como resultado, subordinados están fuertemente comprometidos a cualquier tarea. Comparación y contraste de marco de liderazgo Como hemos comentado anteriormente, no hay ningún derecho o estilo de liderazgo equivocado, pero la efectividad y eficiencia en su ejercicio depende de tres componentes: (a) la naturaleza de la tarea, configuración de equipo (b) y (c) líder personalidad ("teorías de contingencia," 20102013). Juntos, estos tres componentes, resolver qué liderazgo estilo a utilizar. En consecuencia, el estilo autocrático es eficaz en situaciones donde la participación y la creatividad del seguidor no son necesarios. Si participación de seguidores se considera valioso, participativa y camino-Meta estilos son eficaces.
Para el líder autocrático, alcanzando la meta es considerado el único propósito; por otro lado, para el líder del camino-meta, la meta es igualmente importante para lograr el objetivo y la forma de hacerlo. Además, para el líder participativo lograr la meta es igualmente importante como de seguidores participación. Es una comparación importante: mientras que el líder autocrático requiere escasa participación en la toma de decisiones, el líder participativo es lo contrario: cuanto mayor sea la participación, mayor será la eficacia. Finalmente, un líder autocrático es eficaz en las tareas a corto plazo con objetivos claramente definidos; por otro lado, participativa y liderazgo de ruta-Meta estilos son eficaces cuando se requiere involucrar a seguidores, una meta debe ser clarificado, y hay tiempo suficiente para ello. Digno de mencionar, según Hann (2013), las nuevas generaciones de empleados, requiere de un estilo de liderazgo más participativo, un modelo sin jerarquía ni barreras, donde toda la organización colaborar en el logro de la meta. La nueva generación de seguidores no ve claramente el ejercicio de las siguientes órdenes; prefieren participar en equipos para resolver problemas (Hann, 2013). Cavar más profundo en el estilo de liderazgo de Amundsen, Scott y Shackleton Es imposible entender la conquista del Polo Sur sin los nombres de Roald Amundsen, Robert Falcon Scott y Ernest Shackleton; tres figuras históricas con t res lecciones de liderazgo. Robert Falcon Scott: Ganar o morir en el intento Él era un oficial de la Marina de guerra real y un explorador de fuerte carácter que dirigió a dos expediciones a la conquista del polo sur. Con perseverancia, determinación y obstinación, comenzó dos expediciones al Polo Sur. Hasta el último momento de su muerte, subrayó su nacionalismo y orgullo por el imperio británico. Según Collins y Hansen (2013), "iba a veces conducir a su equipo hasta la extenuación en días buenos sentarse en su tienda y se quejan sobre el clima en los días malos" (pág. 7). Su atención estaba en el corto plazo, en la urgencia, no en el importante. Su obstinación para ganar la carrera hacia el Polo Sur, pobre capacidad de planificación, visión de corto plazo y falta de integración de la tripulación, fueron quizás los elementos que llevaron al fracaso mandó dos expediciones. Scott muere el 29 de marzo de 1912, durante su segunda expedición; con la clara conciencia de haber perdido la carrera en manos de Amundsen. A pesar de su fracaso, se destacan la claridad con la que ejerció su liderazgo y autoridad. En expediciones extremas de esta naturaleza, metas claras, gran capacidad de persistencia y disciplina es habilidades necesarias para lograr la tarea. Sir Ernest Henry Shackleton: Un héroe desinteresado Fue un explorador polar que llevó a tres expediciones británicas hacia el polo sur y una marina mercante, quien fungió como tercer oficial en la expedición Discovery bajo mando de Robert
Falcon Scott. Al lado de sus intentos por conquistar el Polo Sur, Shackleton también trató de cruzar de océano a océano al continente antártico. Perfil de liderazgo de Shackleton se define como un carácter fuerte y decidido, empático y solidario. Siempre abierto a aprender, él podría aprovechar la experiencia de su pr imer fracaso en la expedición de descubrimiento, dedicando más tiempo y esfuerzo en la planificación de su propia expedición. Desde el principio, ha dedicado tiempo especial elegir su equipo y seleccionar a los hombres bien para el trabajo. También intentó entender el estilo de liderazgo que necesita con la tripulación y los incentivos o recompensas que debe usar en el logro de su meta. Su talento para conectar con sus seguidores y su habilidad para descubrir sus talentos era los componentes básicos de su perfil de liderazgo del camino-meta. Su perfil humanitario fue la razón que prefirió salvar a sus hombres y no la búsqueda, a perecer en el intento. Este acto significativo fue lo que le valió el título de caballero del rey Edward VII en su regreso a casa. Capacidad de Shackleton para configurar la expedición Nimrod, aprendiendo de las experiencias anteriores y fracasos, su habilidad para integrar su equipo sin perder autoridad y predicando con el ejemplo en situaciones críticas y extremas, son característicos del estilo de liderazgo de rutameta. Roald Amundsen: El último de los vikingos El Polo Sur fue conquistado por el noruego Roald Amundsen en 25 de enero de 1912. Su perfil de liderazgo tiene muchas características de la teoría de liderazgo de camino-meta, como autoridad en clarificar la meta y la planificación y preparación de la expedición que también proporciona confianza para toda la tripulación. Su personalidad era una combinación de disciplinado y fuerte carácter, pero también muy agradecida y honorable. Según Boynton y Fischer (2007), equipo de Amundsen fue elegido, "tenía un 'All-Star' jugador en cada posición" (pág. 13). Él sabía cómo recompensar a su tripulación, tomarlos en cuenta para las innovaciones importantes de la expedición. De esta manera, él proporcionó todo el equipo lograr a su misión. Es cierto que el perfil de liderazgo de Amundsen coincide con los modelos estilo participativo y la trayectoria-meta. Contrariamente a Scott, se centró en lo que es importante no sólo sobre cuestiones urgentes. Para integrar su equipo, buscó las habilidades para interactuar con otros miembros de la tripulación y personalidades adecuado para expediciones extremas. Planeó el enfoque correcto para los días de ataque final, con un grupo más pequeño y más toneladas de suministros. Según Collins y Hansen (2013), conquistó el polo sur porque se adhirió a un estado de constante progreso.
Según Sniderman (2012), Amundsen logró su objetivo a través de la obsesión con la planificación y la innovación. Vivió siempre centrado en el aprendizaje (Alroth, 2009), un ejemplo sería, los constantes ensayos y errores en la mejora de las innovaciones de nieve-googles. Él confiaba en los talentos de la tripulación y les animó a la innovación continua para mejorar el equipo. Un enfoque de síntesis: Teorías de liderazgo participativo y camino-meta combinada La carrera por el Polo Sur no era una misión fácil. expediciones de esta naturaleza requieren habilidades y personalidades liderazgo especial. La letal combinación de temperaturas extremas, así como enormes distancias en condiciones extremas configura un perfil de liderazgo particular que vale la pena aprender y dominar. La edad de oro del Antártico exploración a principios del siglo XX nos ha dejado muchas lecciones de liderazgo que justifican la propuesta de un nuevo modelo. Esta propuesta ayudará a entender la dificultad y la naturaleza de tales expediciones y entender los perfiles de sus dirigentes. Tales expediciones requieren de rasgos de personalidad específicos para superar los obstáculos que enfrentan, así el perfil de liderazgo no puede ser que un estilo autoritario, por el contrario, debe ser flexible y adaptable. Para superar estos desafíos requiere personas con determinación, con carácter fuerte y disciplinado, pero también con habilidades de gran trabajo en equipo, motivación y empatía. Los grandes conquistadores de las últimas fronteras - Everest, Polo Norte, Polo Sur, la luna, entre otros - se compromete el logro no fue el resultado de uno mismo, sino la suma de voluntades de todo el equipo (Holliday, 2008). Se propone un enfoque de síntesis entre la ruta-meta y las teorías de liderazgo participativo, descritas como estilo de liderazgo jerárquico consultivo. Este modelo sería efectiva en tareas de corto alcance en que la meta se define claramente, y se clarifica la forma de lograrlo a través de un ejercicio de planeación exitoso y pertinente ("teoría del camino-meta," 2010-2013). Una expedición de esta naturaleza requiere determinación y claridad para definir la meta a alcanzar; Esto se considera una característica de la teoría del camino-meta ("Path-meta teoría" 2010-2013). Asimismo, esta búsqueda requiere fuertes lazos de amistad, motivación y trabajo en equipo para permitir que la suma de esfuerzos en beneficio del equipo y, por tanto, para lograr el objetivo. El estilo jerárquico Consultivo se complementa con la capacidad del líder participativo de integrar las opiniones de sus seguidores; lograr mayor compromiso y satisfacción en el trabajo (Manktelow, 1996-2013). Aunque un líder jerárquico consultivo tomará la decisión final, invita a sus subordinados para contribuir en el proceso; que es una característica importante del estilo de liderazgo participativo (Bhatti, Murta Maitlo, Shaikh, Hashmi y Shaikh, 2012). El modelo jerárquico consultivo es considerado óptimo porque se compone de las mejores características de la ruta-meta y estilo participativo. Por un lado, este modelo integra la capacidad de aclarar el camino a través de orientación, apoyo o entrenamiento. También incorpora la capacidad de integrar las contribuciones de los seguidores y un fuerte enfoque en la meta a
alcanzar; todos estos constituyen las características de la ruta-meta (Stinson & Johnson, 1975). Además, el modelo integra también la capacidad para relacionarse con seguidores y la motivación para alcanzar metas. Además, la capacidad del líder para involucrar a seguidores en los procesos de toma de decisiones (Zhang, Wang y Fleenor, 2011); todos estos considerados como características del estilo participativo. El modelo jerárquico consultivo es pertinente, porque propone un innovador esquema para fijar la base de nuevos modelos de liderazgo, donde autoridad y participación de los seguidores en decisión decisiones desempeñan un papel importante ("Autoridad es importante," n.d.). De la misma manera, todas las áreas de oportunidad presentadas por los tres líderes del Polo Sur podrían complementarse con el modelo jerárquico consultivo. Este modelo destaca dos etapas importantes en la consecución de los objetivos; Primero, la etapa de planificación con la consideración de las opiniones de los seguidores. En esta etapa, creatividad y la innovación juega un papel importante. Es la segunda etapa de ejecución y el control de la tarea. En esta etapa las contribuciones del equipo son pequeñas, y el foco principal está en ejecución el plan. Ambas etapas destacan la flexibilidad del modelo jerárquico consultivo. En una palabra, la base fundamental de todas las teorías de liderazgo es el intercambio entre dos partes: el líder y el seguidor (Huang et al., 2010). Este intercambio podría ser, motivación para un determinado comportamiento; del mismo modo, una recompensa económica para una tarea a realizar. El modelo jerárquico consultivo destaca este principio a través de un énfasis en la motivación y el compromiso de los seguidores (Huang et al., 2010). Es por ello que este modelo se considera funcional para expediciones extremas – como la raza Polo Sur – en cuanto a situaciones críticas en el mundo actual. Conclusión Se presenta un análisis exhaustivo de tres diferentes teorías de liderazgo. Además, un análisis de las características principales de tres expediciones importantes de la carrera por el polo sur; terminando con la propuesta de un modelo de liderazgo óptimo, pertinente y flexible llamado jerárquico consultivo. El estudio del liderazgo en situaciones críticas como expediciones extremas puede ser considerado una práctica relevante porque pone de relieve aspectos que en situaciones normales no sería obvios. Se considera pertinente cumplir con esta propuesta sobre las situaciones actuales, en las organizaciones donde es necesario clarificar la cadena de mando. Las posteriores investigaciones deben centrarse en demostrar la viabilidad y efectividad del modelo propuesto. Referencias Alroth, J. (2009). Objetivo de Amundsen: extremos de la tierra. Los inversores Business Daily.
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