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CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS APLICADAS COORDENAÇÃO DO CURSO DE LOGÍSTICA FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO DIAN LIMA FELIPE CASITAS GUILHERME VICTORINO HELTON NODA MARCIO YAMAMOTO MARLON BIF RUBEM MENDES
MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO
MARINGÁ 2011
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CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS APLICADAS COORDENAÇÃO DO CURSO DE LOGÍSTICA FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO DIAN LIMA FELIPE CASITAS GUILHERME VICTORINO HELTON NODA MARCIO YAMAMOTO MARLON BIF RUBEM MENDES
MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO
Trabalho apresentado à disciplina de Fundamentos da Administração, ministrada pela profª. Marilicy Maia G. Cardoso, como requisito parcial de avaliação bimestral.
MARINGÁ 2011
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SUMÁRIO INTRODUÇÃO.......................................... ........................................................ 3 1. SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO... ........................................................4 1.1. ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS ... ........................................................ 4 1.2. FABRICAÇÃO COM QUALIDADE ..... ........................................................ 7 2. METODOLOGIA DOS CÍRCULOS DE QUALIDADE..................................10 2.1. PRINCÍPIO DE PARETO ................... ...................................................... 10 2.2. DIAGRAMA DE ISHIKAWA ............... ...................................................... 12 3. O FATOR CULTURAL NA ADMINISTRAÇÃO JAPONESA.......................13 3.1. CULTURAS NACIONAIS ................... ...................................................... 13 3.2. CULTURA ORGANIZACIONAL ......... ...................................................... 13 4. UNIVERSALIZAÇÃO DO MODELO JAPONÊS..........................................15 ESTUDO DE CASO.................................. ...................................................... 17 REFERÊNCIAS ........................................ ...................................................... 18 ANEXOS................................................... ......................................................19
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INTRODUÇÃO
Este trabalho tem como objetivo apresentar o conteúdo referente ao capítulo 9, Modelo Japonês de Administração do livro Teoria Geral da Administração (Maximiniano, 2008). A seguir serão descritas as técnicas administrativas que se desenvolveram com o Sistema Toyota de Produção e os fatores culturais das organizações e sociedade japonesa que influenciaram na formação de um modelo de administração mundialmente difundido. A partir de 1970 empresas americanas e européias começaram a conhecer palavras e nomes originados do Japão. Assim como as teorias ocidentais os conceitos japoneses ganhavam o mundo. O modelo japonês era uma versão melhorada das técnicas de administração do ocidente que em pouco tempo se tornaram um modelo universal, e um dos principais pilares que sustentam a competitividade na economia global.
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1. SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
A filosofia e administração japonesa tiveram grande influência da escola americana da qualidade. A Toyota foi uma das empresas que melhor aproveitou esses conceitos, mas a contribuição histórica da Toyota vai muito mais além. O sistema Toyota de Produção que vem evoluindo desde os anos 50 é a semente do modelo japonês de administração, baseado não só na escola da qualidade, mas principalmente nas técnicas de Ford e Taylor. Os dois princípios mais importantes do sistema Toyota são: - Eliminação de desperdícios: aplicado à fábrica deu origem a produção enxuta, ou seja, fabricar com o máximo de economia de recursos. - Fabricação com qualidade: Tem por objetivo a produção sem defeito, eliminando desperdício de recursos. Para que esses princípios tenham eficiência é fundamental o comprometimento e participação dos funcionários no processo decisório. Essa administração participativa se tornou o terceiro elemento importante do sistema Toyota. Com esses princípios a Toyota pôde entregar produtos com alta qualidade e baixo preço, elevando sua condição de empresa insignificante à montadora número um do mundo.
1.1. ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS O sistema Toyota nasceu em 1950, quando Toyota e Ohno visitaram a Ford nos EUA e observaram que o principal produto do modelo de Ford era o desperdício.
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Fábricas enormes, pilhas de materiais, muito espaço vazio e excesso de mão de obra especializada consistiam o modelo que influenciava toda indústria ocidental. Essa filosofia era conhecida como Just in case (por via das dúvidas ou só para garantir), recursos abundantes e de prontidão para lidar com qualquer eventualidade. Esse modelo foi seguido até os anos 80, quando o negócio, era ser grande. Os japoneses passavam por um momento delicado pós Segunda Guerra Mundial e enfrentavam uma dramática escassez de recursos. Concluíram que o modelo Ford precisava ser simplificado e modificado para um modelo mais r acional e econômico. Assim nasceu o elemento básico do Sistema Toyota de Produção: eliminação de desperdícios. Isso significa reduzir ao mínimo as atividades que não agregam valor ao produto. Segundo os manuais da Toyota, os desperdícios classificam-se em: - Tempo perdido em conserto ou refugo. - Produção antes do momento ou além do volume necessário. - Operações desnecessárias no processo de manufatura. - Transporte - Estoque - Movimento humano. - Espera. Agregar valor é o contrário de desperdício, significa realizar operações de transformação de materiais e componentes estritamente relacionadas com a elaboração do produto. Eliminando desperdícios automaticamente se reduz o custo de produção, sem que o valor do produto para o cliente fique comprometido (Figura 1).
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Espera Transporte Deslocamentos Perdas inevitáveis
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INEFICIÊNCIAS INEVITÁVEIS
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Fabricação de quantidade maior que a necessária Refugos Tempo perdido em consertar erros Estoque
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DESPERDÍCIOS
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ATIVIDADES QUE AGREGAM VALOR PARA O PRODUTO OU SERVIÇO
Realização de operações e atividades de transformação estritamente ligadas ao produto ou serviço
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MAXIMINIANO, Teoria Geral da Administração. Figura 9.5 Desperdícios e agregação de valor.
O sistema Toyota aplica três idéias principais para eliminar desperdícios: (1) Racionalização da Força de trabalho Para racionalizar a mão-de-obra a Toyota agrupou os operários em equipes onde o líder deveria trabalhar junto com o grupo, coordenando e substituindo qualquer trabalhador que faltasse. Cada grupo recebia um conjunto de tarefas de montagem com a missão de trabalhar em equipe e executá-las da melhor maneira possível. Além das tarefas de produção as equipes também cuidavam da manutenção básica dos seus equipamentos, ferramentas e controle de qualidade. A idéia de racionalização da força de trabalho deu origem a conceitos de grande importância na administração e utilizados em todos os tipos de sistemas de produção: manufatura celular, autogestão e trabalho em equipe. (2) Just in time O método Just in time (na hora certa) procura reduzir ao mínimo o tempo de fabricação e a quantidade em estoque. É fundamental que o fornecedor esteja preparado para atender as demandas de pedidos e comprometido a entregar os suprimentos no momento exato. Isso levou a Toyota e outras empresas que adotaram o Just in time a firmar parcerias com poucos fornecedores, assim
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fortaleciam a cadeia de suprimentos, evitando problemas de coordenação e uniformidade. Para o controle de suprimentos os japoneses utilizavam um cartão para sinalizar a movimentação de suprimentos, o chamado kanban, que era utilizado para solicitar as peças e para acompanhar o material recebido. (3) Produção flexível O sistema de produção flexível consistia em produzir pequenos lotes de peças de acordo com os pedidos dos clientes. Em geral prensas que moldavam a lataria do veículo eram máquinas dedicadas, ou seja, fabricavam apenas um modelo de peça. Ohno treinou seus operários para que fizessem a troca dos moldes das prensas várias vezes ao dia. Ainda na década de 50 a Toyota conseguia trocar os moldes em 3 minutos enquanto no resto do mundo o processo levava o dia inteiro.
1.2. FABRICAÇÃO COM QUALIDADE O principal objetivo da fabricação com qualidade é identificar e corrigir defeitos e eliminar suas causas. É também uma forma de eliminar desperdícios. Os elementos da fabricação com qualidade são três: (1) Fazer certo da primeira vez As indústrias japonesas tiveram grande influência de professores americanos que trabalhavam no Japão na década de 50. Especialmente William Edwards Deming, figura marcante da escola americana da qualidade, cuja idéia de fazer certo da primeira vez, está presente no manual da Toyota: Produzir veículos de boa qualidade dentro do processo de produção é um dos princípios do sistema Toyota de produção. As peças que compõem um automóvel atingem a cifra de 20.000. Para que estas peças desempenhem seu papel plenamente, sem que ocorram problemas, e para que seja possível oferecer ao mercado um veículo de qualidade assegurada, torna-se necessário que a qualidade seja garantida dentro de cada processo de fabricação. No setor de produção, o funcionário deve desenvolver o trabalho com o absoluto senso de que ele é o maior responsável, sempre consciente de que a operação posterior é o cliente. Considerar que a operação posterior é o cliente significa que sua operação é a final;
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e que, como a operação seguinte é o cliente, ele não pode em hipótese alguma entregar peças defeituosas. Ele deve ter sempre em mente que não pode prejudicar seu cliente. Não entregar peças defeituosas para a operação seguinte significa que a qualidade deve ser feita em cada operação, uma a uma. Não se pode e nem se deve pensar em consertar uma anormalidade após o término da montagem quando se descobriu essa anormalidade durante a operação. O mandamento é tomar providências assim que surgir a anormalidade, qualquer que seja. Tomar providências imediatamente significa descobrir com mais facilidade as causas do defeito e cuidar para que o defeito não ocorra outra vez.
O fundamento de fazer certo da primeira vez torna o trabalhador responsável pela qualidade do seu trabalho, ele mesmo executava a inspeção de controle de qualidade, desse modo a figura dos inspetores foi considerada um desperdício de recurso e aos poucos foi desaparecendo. Desde a década de 50 a Toyota utilizava esse princípio que só chegou às fábricas do ocidente nos anos 90. (2) Corrigir os erros em suas causas fundamentais Para eliminar problemas na linha de montagem a Toyota permitiu que os trabalhadores pudessem parar a linha de produção toda vez que encontrassem um problema que conseguissem resolver. Os operários deveriam analisar sistematicamente cada erro, perguntando sucessivamente “por quê?” até chegar a
causa do problema. Esse método foi c hamado de “5 whys” ou “cinco por quês?”, e eliminou praticamente os problemas na linha de montagem. (3) Círculos da qualidade Os japoneses não se limitaram a aplicar e copiar as lições dos especialistas ocidentais, mas criaram suas próprias soluções no campo da administração da qualidade. Uma delas é a metodologia de trabalho dos círculos de qualidade. O círculo da qualidade é um grupo de voluntários que se reúnem regularmente para discutir soluções para os problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos. Além do objetivo principal que é resolver problemas de qualidade e eficiência o círculo da qualidade é complementado por outros objetivos: - Envolver os funcionários no processo de análise e resolução de problemas.
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- Melhorar a comunicação dentro do próprio grupo de trabalho. - Estimular a criatividade.
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2. METODOLOGIA DOS CÍRCULOS DA QUALIDADE
É composta por duas técnicas principais: princípio de Pareto e diagrama de Ishikawa (espinha de peixe).
2.1. PRINCÍPIO DE PARETO É uma técnica que permite a seleção de prioridades quando há um grande número de problemas. Na administração da qualidade, a maior parte dos prejuízos é causada por um pequeno número de defeitos e o princípio de Pareto é utilizado para a definição de prioridades na correção dos problemas.
MAXIMINIANO, Teoria Geral da Administração. Figura 9.8 O princípio de Pareto ilustrado
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MAXIMINIANO, Teoria Geral da Administração. Figura 9.9 Tabela de defeitos e prejuízos.
MAXIMINIANO, Teoria Geral da Administração. Figura 9.10 Gráfico de Pareto (ou Curva ABC)
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2.2. DIAGRAMA DE ISHIKAWA É um diagrama em forma de uma espinha de peixe desenvolvida para organizar, discutir e solucionar problemas identificados como prioritários pelo princípio de Pareto, com perguntas enunciadas seguindo basicamente a mesma estrutura “porque ocorre este problema?” ou “quais as causas deste problema?”.
MAXIMINIANO, Teoria Geral da Administração. Figura 9.11 Exemplo do diagrama de Ishikawa ou diagrama “espinha de peixe”.
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3. O FATOR CULTURAL NA ADMINISTRAÇÃO JAPONESA
O ocidente tem grande influência no modelo de administração japonês. Baseado em alguns princípios de Fayol e Taylor até Deming, entre outros autores.
3.1. CULTURAS NACIONAIS A cultura do Japão influenciou bastante, tanto no sistema Toyota e no modelo japonês de administração japonês. Três elementos resumem os valores da cultura do Japão. Combate ao desperdício: devido a dificuldades pós-guerra, fez se necessária ao combate de desperdícios. Devido à deficiência de recursos naturais a sociedade japonesa pregava o espírito da economia e eficiência. Trabalho em Grupo: o trabalho em grupo teve forte influencia pelos senhores feudais, onde o trabalho em grupo era à base da sociedade. A pessoa se apoiava uma na outra, com espírito de lealdade, como o individuo acostumado a pensar na outra pessoa antes de pensar em si mesmo. Consenso no processo decisório: o nível hierárquico superior na sociedade japonesa tinha como objetivo manter a harmonia entre os grupos inferiores. A tomada de decisão era feita em grupo de forma harmoniosa.
3.2. CULTURA ORGANIZACIONAL O modelo de administração japonês fez tanto sucesso que despertou o interesse de pesquisadores. Willian Ouchi identificou algumas características das empresas japonesas. - Emprego vitalício - Carreira lenta - Carreira generalista
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- Controle implícito - Decisão por consenso - Responsabilidade coletiva - Orientação sistêmica Estas características formaram um ambiente de família dentro da empresa, resultando em mais produtividade e com ótima qualidade. Segundo Ouchi estas características são heranças do período feudal, que acostumava empregado e empregador a desenvolver relação de forte interdependência. Já no ambiente ocidental, as relações são distintas, sendo mais profissionais do que familiares. Ouchi nomeou como organizações Z, empresas de sucesso no ocidente, levando em consideração que não havia necessidade de imitar as empresas japonesas, pois na medida, as organizações são parecidas. Em meados dos anos 90 e final do século XX, com problemas e a crise econômica, o Japão teve que ceder lugar a empresas do ocidente, tal quais foram seguidas pelos japoneses, mudando um pouco o jeito modelo deles, chegando a abandonar a prática de emprego vitalício, rompendo a relação empregado/empresa, que é uma das mais importantes do modelo japonês.
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4. UNIVERSALIZAÇÃO DO MODELO JAPONÊS
Até meados dos anos 70 pouco se ouvia falar sistema japonês no ocidente. O modelo americano dominava a pratica e o ensino da administração em todo mundo. Quando os produtos japoneses adquiriram a reputação de alta qualidade e baixo preço, e começaram a dominar os mercados em todo mundo. Esse interesse pelo sistema japonês intensificou-se nos anos 80, quando empresas como Toyota, Honda e Nissan instalaram-se nos Estados Unidos e na Europa. Os americanos observaram com surpresa a estratégia de envolver os funcionários no processo decisório, a técnica do just in time e a abolição das distinções hierárquicas. Na mesma década, as empresas ocidentais começaram a sentir-se pressionadas pela competição dos japoneses. A General Motors começou as mais complexas experiências de utilização das técnicas do modelo japonês. associou a Toyota, e instalou uma divisão chamada Saturn Corporation. Os resultados foram muito positivos, porque o Saturn alcançou grande sucesso de mercado nos Estados Unidos. No Brasil, já no final dos anos 70, haviam começado as primeiras experiências, algumas empresas, como Walita e Volkswagen, produziram manuais para treinar seus funcionários com as técnicas de Ishikawa, outras empresas fizeram modificações da natureza estrutural. Quanto mais se tornava conhecido, mais o modelo japonês revelava a simplicidade de seus componentes eficiência, qualidade e participação dos funcionários nas decisões. Com o tempo, os acidentais aprenderam a colocar em prática a versão oriental de seu próprio modelo. Nos anos 90 modelo japonês já havia deixado de ser exclusivamente japonês, tornando-se o padrão universal. Contribui muito para a disseminação dos métodos japoneses a disposição da Toyota e de outras empresas japonesas em auxiliar as empresas interessadas.
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Por volta de 1950, a economia japonesa estava debilitada, a Toyota tinha um programa de produção de menos de 1000 carros por mês. Se fabricasse mais, não conseguiria vende-los. Em 1956, Taiichi Ohno criador do sistema Toyota de produção, foi aos Estados Unidos visitar fabricas de automóvel. Executivos da Porsche foram mandados para linha de produção da Toyota e começaram a adaptar na fabrica de Stuttgart o que haviam aprendido. Passaram a incentivar funcionários remanescentes com melhores salários e a possibilidade de engordar os vencimentos com um sistema oriental de sugestões. Em 1987, Iacocca o que ficou conhecido desde então como a semana da verdade, depois do evento a Chrysler montou uma equipe de 25 jovens recrutas para passar um ano na fabrica da Honda em Marysville, Ohio, para estudar tudo. Não havia nenhum executivo na missão, o relatório resultou em maior ênfase de na satisfação de cliente, intensificação do treinamento continuado e empowerment dos trabalhadores da fabrica, para que pudessem tomar decisões.
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ESTUDO DE CASO: Ohno-San vai ao supermercado
Taiichi Ohno (1912 — 1990) foi o criador do Sistema Toyota de Produção, sua idéia nasceu da observação do funcionamento dos supermercados. Em 1956, viajou para os EUA para visitar fábricas de automóvel. Conheceu também o supermercado, que até então só o conhecia por referência. Tendo visto o supermercado disse “que estava realizando um desejo de conhecê-lo de perto”. Para se situar no tempo é importante pensarmos no contexto histórico onde o Japão passava por uma crise econômica muito delicada. Havia apenas dez anos que as cidades de Hiroshima e Nagasaki tinham sido devastadas por bombas atômicas no final da segunda guerra mundial em 1945. Nessa época a Toyota tinha uma produção de menos de 1000 carros por mês, já nos anos 80 fabricava os mesmos 1000 em minutos. A partir da observação do supermercado, Ohno imaginou que cada processo das linhas de produção tinha que se comunicar, como numa espécie de loja. A linha de produção era administrada do fim para o começo. O cliente vai ao supermercado obter uma mercadoria na hora certa e na quantidade certa, logo ao passar pelo caixa o estoque é informado e naquele mesmo momento ele é reposto. Aplicou essa idéia na produção, onde cada processo informa o anterior o que precisa na quantidade que precisa e na hora que precisa. Surgiu dessa idéia o kanban, que ao pé da letra significa cartaz, mas na linha de produção pode ser uma ficha ou um cartão que é conhecido como requisição. O kanban é basicamente um sistema de troca de informações. É tão importante que se tornou a ferramenta que faz funcionar o sistema Toyota.
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REFERÊNCIAS
MAXIMINIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. 3. reimpr. São Paulo: Altas, 2008. As 10 marcas de automóvel mais valiosas do Mundo. InfoMoney. Disponível em: . Acesso em: 28. Mai. 2011.
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ANEXOS
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Perguntas referentes ao capítulo 9 do livro Teoria Geral da Administração (MAXIMINIANO, 2008).
1. Contemporaneamente, o modelo japonês de administração, ou melhor, o modelo Toyota de administração é utilizado no mundo inteiro. Empresas têm adotado suas técnicas e práticas, e têm alcançado patamares de organização, produtividade e competitividade nunca antes experimentadas. Está mais do que comprovada sua eficiência e eficácia. Portanto, disserte acerca do modelo Toyota de administração. R. O modelo Japonês parte de uma linha de dois principais conceitos, que é a eliminação de despesa e fabricação com qualidade, sendo uma complemento da outra, a primeira busca economizar e não desperdiçar recursos na hora da fabricação, a segunda parte da qualidade na produção dos produtos, sem desperdiçar matérias, e obtendo ótima qualidade no fim da produção. A partir destes dois princípios o sistema Toyota entrou em um patamar de empresa de primeiro mundo, economizando recursos e apresentando no fim um produto que dispensa comentários.
2. Especificamente o modelo de administração da Toyota criou uma ferramenta que é sua principal arma. Que ferramenta é essa, como funciona e qual sua importância no processo produtivo? R. A ferramenta é o KANBAN. Funciona como processo de troca de informações através de cartões, caixas ou até mesmo em áreas demarcadas, dividido em cores e com informações sobre o processo. A importância é a troca de informações para trabalhar com o estoque ZERO.
