UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL
TRABAJO MONOGRÁFICO
OPTIMIZACION DEL PROCESO LOGISTICO DE IMPORTACION EN LA EMPRESA CAM PERU S.A.
PRESENTADO POR: BACH. PAMELA PIERINA PAREDES PAREDES PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE INGENIERO INDUSTRIAL
ASESOR: ING.NANCY OCHOA LIMA-PERU 2013
DEDICATORIA A Dios por la bendición de la vida, a mi madre por su inagotable apoyo y fortaleza durante los años de estudio, a mi padre por las palabras de confianza y a toda mi familia y amigos que siempre me brindaron su incondicional ayuda.
DEDICATORIA A Dios por la bendición de la vida, a mi madre por su inagotable apoyo y fortaleza durante los años de estudio, a mi padre por las palabras de confianza y a toda mi familia y amigos que siempre me brindaron su incondicional ayuda.
RESUMEN
Hoy en día, la Logística constituye un punto sumamente importante en materia de distribución física y abastecimiento de bienes y servicios dentro de todas las organizaciones. Para lograr su objetivos, las empresas comenzaron a poner en práctica las actividades de alta y mediana especialización que se interrelacionan entre sí, iniciando con la internacionalización de la variedad y la necesidad de reducir costos, lo que conllevo al inc remento de las exigencias de los clientes por la saturación de ofertas y la liberación de los mercados. La tendencia exige ser competitivo en un mundo globalizado, para lo cual es necesario incrementar nuestro alcance al mercado mundial, es aquí donde se incursiona en la Logística Internacional. Conforme se ha ido desarrollando el comercio internacional, se han desarrollado tecnologías y estrategias de mercado, de mercado, permitiendo permitiendo a las empresas las empresas desempeñarse con calidad con calidad total en el manejo de mercancías, logrando como resultado final la satisfacción total del cliente del cliente en base a cadenas de demanda y suministro que conectan a los proveedores los proveedores con los compradores finales. Cuando se trata de Logística internacional se hace referencia al conjunto de actividades asociadas, cuyo objetivo es el flujo de información y materiales a nivel mundial, que inicia con el abastecimiento de materia prima en determinado país, para finalizar con la entrega del producto final al consumidor en el país de destino. El presente trabajo despliega el análisis del Proceso Logístico de Importación que mantiene la empresa CAM PERU, y la identificación de sus puntos críticos para, a partir de ello desarrollar propuestas e implementar herramientas que permitan permitan reducir los costos de la distribución física, física, los tiempos de entrega y aumentar la calidad de servicio al cliente interno y así perfeccionar el proceso a fin de lograr ventajas competitivas en el mercado. Por consiguiente, se desarrollara la reestructuración del Proceso Logístico de Importación a partir de la implementación de una serie de herramientas como hojas de datos, datos, módulos en Oracle (ERP), panel de control, etc.; que permitan incrementar la efectividad de cada proceso. A través de propuestas como la
reestructuración de organigrama, revisión de distribución de labores,
desarrollo de canales de comunicación, entre otros; se lograra mejorar el lead time de las entregas de
mercancías
importadas
a
los
diferentes
proyectos
de
la
organización
INDICE INTRODUCCION ................................................................................................................... 1 I.
GENERALIDADES ........................................................................................................... 3 1.1. Objetivo General ..................................................................................................... 3 1.2. Objetivos Específicos ............................................................................................... 3 1.3. Importancia ............................................................................................................ 3 1.4. Justificación ............................................................................................................ 3
II.
MARCO TEORICO .......................................................................................................... 4 2.1. Definiciones .......................................................................................................... 4
2.1.1. Orden de Compra.- .................................................................................... 4 2.1.2. Usuario.- .................................................................................................... 4 2.1.3. Proveedores.Proveedores.- ............................................................................................ 4 2.1.4. Requerimiento / Solicitud Interna.- ............................................................. 4 2.1.5. Cotización.- ................................................................................................ 4 2.1.6. Equipos y Materiales.Materiales.- ............................................................................... 4 2.1.7. Oracle.- ..................................................................................................... 5 2.1.8. Importación.- .............................................................................................. 5 2.1.9.Contratos.2.1.9.Contratos.- .................................................................................................. 5 2.1.10. Declaración Única de Importación.Importación.-.......................................................... 5 2.1.11. Pago Anticipado para Importaciones.Importaciones.-...................................................... 5 2.2. Definiciones Complementarias para el Proceso de Importación.................................... 5
2.2.1. Carta de Crédito.-....................................................................................... 5 2.2.2. Certificado de Origen.- ............................................................................... 6 2.2.3. Expedición Directa.- ................................................................................... 6 2.2.4. Derechos arancelarios arancelarios o de aduana.aduana.-......................................................... 6 2.2.5. Derecho Ad-Valorem.Ad-Valorem.-................................................................................ 6 2.2.6. Derechos específicos.- ............................................................................... 6 2.2.7. Inspección de embarque.- .......................................................................... 6 2.2.8. Incoterms (Términos Comerciales Internacionales).Internacionales).- ................................. 7 2.2.9. Reconocimiento Reconocimiento documentario y físico de las mercancías.- ......................10 2.2.10. Canal verde.- ..........................................................................................10 2.2.11. Canal naranja.-........................................................................................10 naranja.-........................................................................................10
2.2.12. Canal rojo.- .............................................................................................10 2.2.13. Régimen Tributario aplicable a las importaciones.- .................................10 2.2.14. Derechos de Importación.- ......................................................................11 2.2.15. Impuesto Selectivo al Consumo.- ............................................................11 2.2.16. Impuesto General a las Ventas.- .............................................................11 2.2.17. Impuesto de Promoción Municipal.- ........................................................11 2.2.18. Derecho Específico Variable.- .................................................................12 2.2.19. Seguros.- ................................................................................................12 2.3. Costos de la Importación ........................................................................................12 2.4. Procedimientos. .....................................................................................................14
2.4.1. Procedimiento de Requisición de Materiales.............................................14 2.4.2. Procedimiento de Compras en CAM Perú S.A. ........................................17 2.4.3. Procedimiento de Selección de Proveedores ............................................21 3.
MARCO PRÁCTICO. .......................................................................................................25 3.1. Datos Generales de la Empresa. ...............................................................................25
3.1.1. Historia:.....................................................................................................25 3.1.2. Actividad: ..................................................................................................25 3.1.3. Propiedad:.................................................................................................26 3.1.4. Misión: ......................................................................................................26 3.1.5. Visión: .......................................................................................................26 3.1.6. Información Adicional: ...............................................................................26 3.1.7. Principales Clientes:..................................................................................26 3.1.8. Principales Socios Estratégicos: ...............................................................27 3.1.9. Principales Servicios .................................................................................27 3.1.10. Principales Productos..............................................................................31 3.2. Situación Actual del Departamento Logístico en la Empresa ........................................31
3.2.1. Situación Actual del Proceso de Compras (Importaciones) .......................33 3.2.2. Organigrama del Departamento Logístico : Servicio de Negocio ...............35 3.2.3. Función según Área ..................................................................................36 3.2.4. Materiales y Equipos de Importación.........................................................37 3.2.5. Lead Time del Proceso de Importación .- ..................................................38 3.2.6. Interrelaciones del Proceso de Importación.- ............................................40 3.2.7. Identificación de Problemas en la Gestión de Importación ........................40
3.3. Situación Propuesta............................................................................................45 3.3.1. Criterios ....................................................................................................45 3.3.2. Modelo de Gestión : Lean Service.............................................................46 3.3.3. Organigrama Interno Propuesto ................................................................47 3.3.4. Establecer Mecanismos de Mejora............................................................48 3.3.5. Análisis de Tiempos y Costos ...................................................................49 4.
EVALUACION TECNICO – ECONOMICO ................................................................63 4.1. Evaluación Técnica.............................................................................................63 4.2. Evaluación Económica........................................................................................64 4.2.1. Implementación de Módulo en ERP (Oracle) ............................................65 4.2.2. Contratación de Personal..........................................................................66 4.2.3. Capacitación de Personal .........................................................................67 4.2.4. Beneficios .................................................................................................67
CONCLUSIONES .............................................................................................................70 RECOMENDACIONES.....................................................................................................71 BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................72 ANEXOS ..........................................................................................................................73
LISTA DE TABLAS
TABLA 1. Incoterms 2010 ................................................................................................................ 7 TABLA 2. Alcance de Incoterms 2010 ........................................................................................... 8 TABLA 3. Tipo de Transporte por Incoterms 2010 ...................................................................... 9 TABLA 4. Circuito de Aprobación de Requisición Oracle (Solicitud Interna) ........................15 TABLA 5. Circuito de Aprobación de Órdenes de Compra y/o Servicios según Importe ....15 TABLA 6. Desarrollo del Procedimiento de Adquisiciones .......................................................16 TABLA 7. Desarrollo del Procedimiento de Compras Locales ................................................18 TABLA 8. Desarrollo del Procedimiento de Compras en el Exterior .......................................20 TABLA 9. Ponderación para Calificación a Proveedores .........................................................23 TABLA 10. Criterios para Calificación a Proveedores ...............................................................23 TABLA 11. Calculo de Costos de Importación del Caso Practico 2 .......................................45 TABLA 12. Tiempo de Fabricación de Importaciones según Proveedor. ..............................50 TABLA 13. Tiempo de Entrega según Origen de Importación .................................................52 TABLA 14. Tiempo de Transito según país de origen de la Importación ...............................54 TABLA 15. Factor de Importación por Proveedor ......................................................................55 TABLA 16. Calculo de Costos de Importación del Caso Practico 3 .......................................56 TABLA 17. Calculo del Costo de Importación del Caso Practico 4 .........................................57 TABLA 18. Calculo del Costo de Importación del Caso Practico 5 .........................................58 TABLA 19. Costos del Agenciamiento Aduanero y Operación Logística según histórico ...60 TABLA 20. Calculo de Derechos de Aduana según arancel 11% ..........................................61 TABLA 21. Calculo del Transporte según tipo de Carga ..........................................................61 TABLA 22. Calculo del Factor de Importación ...........................................................................62 TABLA 23. Tiempos de respuesta para Liquidaciones de Importación según Proveedor ..62 TABLA 24. Comparación de Problemática y Acción Correctiva ..............................................64 TABLA 25. Costo de la Implementación del Módulo de Importaciones en ERP Existente .65 TABLA 26. Costo de la Contratación del Personal ....................................................................66 TABLA 27. Costo de Capacitación y Entrenamiento del Personal Responsable de Importaciones ..................................................................................................................................67 TABLA 28. Productividad Standard por Comprador ..................................................................68 TABLA 29. Productividad por Comprador posterior al Incremento de Personal de apoyo para Importaciones ..................................................................................................................................68
TABLA 30. Mejora en la Productividad posterior a la Implementación ..................................68 TABLA 31. Comparación de Tiempos del Proceso de Liquidación ........................................68 TABLA 32. Mejoras en el Proceso de Importación a través de Personal Capacitado .........69
LISTA DE GRAFICOS
GRAFICO 1 . Distribución de los gastos en la Importación ......................................................14
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1. Logística de Importacion según Incoterm. ................................................................ 9 FIGURA 2. Evaluación de Proveedores ......................................................................................24 FIGURA 3. Organigrama Cam Peru S.A. ....................................................................................33 FIGURA 4. Organigrama del Área de Logística .........................................................................35 FIGURA 5. Esquema del Procesoactual de Importación ..........................................................39 FIGURA 6. Cronograma de Operaciones para la Importación del Caso Práctico ................40 FIGURA 7. Proceso para el cálculo de costos para la Importación ........................................44 FIGURA 8.Organigrama Propuesto para el Área de Logística ................................................48
INTRODUCCION
La Logística es el conjunto de medios y m étodos necesarios para llevar a cabo de manera eficiente y oportuna la compra, transporte y distribución de los materiales necesarios para la ejecución del Proyecto. Desde el punto de vista de Gestión de la Producción, el Objetivo de la Logística es garantizar el flujo de Producción. La base para el Sistema Logístico son los procesos de Planeamiento y Programación para evitar urgencias, sobreesfuerzos, compras a precios mayores
a los
óptimos
y riesgos
de
paralización del flujo productivo. Por tanto, la Logística Internacional abre las fronteras al mercado de Proveedores y permite ampliar la variedad y calidad en los productos, agregando valor al servicio que se brinda. Esto, va de la mano con la Gestión de Compras que se realiza cuando se adquiere un producto de fabricación en el exterior, pues se evalúan diversos criterios antes de definir si es mejor comprar afuera. En consecuencia, la Gestión de Compras ha pasado de ser una actividad meramente administrativa a ser reconocida por algunas empresas como un elemento clave para mantener la posición competitiva. Es vital, contar con un área de compras con personal capacitado en métodos y técnicas modernas de compra, que tengan responsabilidad con los productos comprados ya que la eficacia de su función es determinante en las utilidades de la empresa. El Proceso Logístico de Importación dentro de la Empresa Cam Perú S.A., es el punto neurálgico del funcionamiento de las Áreas de Operaciones, en conjunto con las Compras locales, todas aquellas actividades que involucran el movimiento de materias primas, materiales y otros insumos forman parte del proceso, por ello se ven afectadas frente al rendimiento y la eficiencia con que se desarrollan, tanto de manera positiva como negativa. En el presente informe se contempla todos los factores por los que se ven influenciados durante su ejecución, así como la implementación de herramientas y nuevos mecanismos en las distintas Áreas que la conforman a fin de mejorar el flujo del mismo evidenciado en los indicadores de eficiencia y sobre todo brindar a las Áreas de Operaciones una mejor atención en cuanto a sus pedidos para garantizar el trabajo que se realiza con los clientes y finalmente contribuir a la buena experiencia de la empresa para incrementar las oportunidades de negocio en el Rubro.
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El objetivo del Área de Logística en la empresa Cam Perú S.A. es abastecer los requerimientos con la calidad adecuada, en la cantidad necesaria, en la fecha oportuna, al costo total correcto, del Proveedor adecuado y con la Entrega en el lugar apropiado. Así mismo, el equipo de compras es consciente que el costo unitario de un producto no es exclusivamente el precio, sino el costo total (Disponibilidad, forma de pago, costo de mantenimiento, etc.); y el impacto que puede ocasionar el no tenerlo a tiempo en el proyecto. Por ello, se reconoce en todo momento que es un Área de Soporte que gestiona la compra de los múltiples requerimientos de los Proyectos que desarrolla la Organización. Primero, se da a conocer las definiciones de los términos logísticos que se utilizan diariamente dentro de la gestión de compras y todas las actividades asociadas a ello. Posteriormente, se presentan los Procedimientos por el cual atraviesan las compras, como el Proceso de Compras Locales, Importaciones, Selección de Proveedores, Requisición de Materiales, entre otros. Segundo, se expone la situación actual de la empresa realizando un análisis a los procesos y actividades deficientes que se vienen dando y se identifica la raíz de los mismos. A partir de ello, se desarrollan las propuestas de mejora. Finalmente, se proponen las herramientas y estrategias a tomar en los diferentes sectores que vincula la Logística y se muestra las ventajas de su implementación, además de indicar el costo en que se incurre al asumir las propuestas. Ello, orientado a obtener notables ventajas competitivas como organización para incrementar su participación en el mercado.
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I.
GENERALIDADES
1.1. Objetivo General
Dar a conocer el actual Proceso Logístico de Importación con el que trabaja la Empresa Cam Perú S.A., identificando sus puntos críticos para determinar las oportunidades de mejora y las acciones a tomar a fin de optimizarlo a través del análisis de variables de Logística y Comercio Exterior.
1.2. Objetivos Específicos
Plantear mejoras al procedimiento para corregir las causas que originan los cuellos de botella en el proceso logístico de la importación y los proyectos puedan obtener sus equipos y productos oportunamente.
Proponer herramientas para el cálculo de Costos de importación de las diversas compras al exterior para reducir porcentaje de error dentro de las ofertas tanto en plazo como en costos.
1.3. Importancia Este trabajo contribuirá, a demostrar la importancia estratégica de la aplicación de las estrategias y herramientas diversas que se plantean para mantener un Proceso Logístico de importación que permita sostener lo siguiente.
Agregar valor a los servicios que brinda la organización
Considerar los costos logísticos como oportunidades en las utilidades
Logística es el flujo ordenado de material e información
Asegurar que el menor costo operativo sea un factor clave de éxito.
1.4. Justificación Luego de una evaluación realizada a los puntos críticos del Departamento Logístico, se determina las deficiencias que tiene el Proceso logístico de Importación en la compañía. La instalación de los equipos importados en muchos casos son el valor agregado de nuestros proyectos, por tanto si en ellos se fundamenta el éxito de nuestras operaciones la Logística de Importación debe ser tratada con urgencia para reducir el tiempo que toma entregarlos al cliente desde su fabricación. En consecuencia, al contar con tiempos logísticos favorables en las Operaciones de nuestros proyectos, mejoran también los estados financieros del mismo por lo que el proceso documentario y contable tiene que ser tratado con la misma agilidad con el que las Importaciones se trabajarían, para garantizar que el flujo de caja no se paralice ni se vea afectado.
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II.
MARCO TEORICO
2.1. Definiciones 2.1.1.Orden de Compra.Es el documento suscrito entre las Partes donde se estipulan las condiciones específicas de la entrega y/o suministro de bienes, prestación de servicios, ejecución de obra, instalación y/o montaje y que conjuntamente con sus anexos y las Condiciones Generales de Contratación constituyen el Contrato entre las partes. 2.1.2.Usuario.Es toda persona, grupo o sección, que se encuentra subordinada de manera administrativa a una Gerencia dentro de la empresa, el cual mediante una solicitud visada por el jefe de la sección requiere la prestación del servicio de la Unidad de Compras del Área de Servicio de Negocios para la compra de materiales y contratación de proveedores para un proyecto específico, actividad operacional o de apoyo. 2.1.3.Proveedores.Organización o persona que proporciona un material o servicio. Puede ser interno o externo a la Organización. Si es un externo puede ser fabricante, distribuidor, minorista o vendedor de un material o prestador de un servicio o información 2.1.4.Requerimiento / Solicitud Interna.Es un documento mediante el cual una Unidad Solicitante (Usuario) requiere la adquisición de un servicio y/o materiales. Este documento es registrado en el Oracle y una vez aprobado en el Workflow del sistema es considerado como un requerimiento formal para que Área de Servicio de Negocios inicie la gestión de contratación. 2.1.5.Cotización.Documento formal que es firmado entre las partes, que representa compromisos establecidos entre el Usuario (Cam Perú SA) y uno o más proveedores externos en el que se establecen las condiciones en las que se desarrollará la relación comercial entre los mismos y que surgen de un concurso y/o recomendación previa para un determinado periodo de tiem po. 2.1.6.Equipos y Materiales.Son todos aquellos bienes que serán entregados y/o suministrados por el Proveedor, de acuerdo con la Orden de Compra.
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2.1.7.Oracle.Software de Planeamiento de Recursos Empresariales ERP (Enterprise Resource Planning Software). Para compras se tiene el módulo d e Órdenes de Compra (PO) en el cual se registran los requerimientos, las Órdenes de Compra, la recepción de los bienes, consumos y pagos. 2.1.8.Importación.Gestión de adquisición de materiales, equipos, maquinaria y herramienta mediante un proveedor extranjero, el proceso de Introducción legal de mercadería extranjera se realiza mediante el desaduanaje. 2.1.9. Contratos.Documento formal que es firmado entre las partes, que representa compromisos establecidos entre el Usuario (Cam Perú SA) y uno o más proveedores externos en el que se establecen las condiciones en las que se desarrollará la relación comercial entre los mismos y que surgen de un concurso y/o recomendación previa para un determinado periodo de tiem po.
2.1.10.Declaración Única de Importación.Documento mediante el cual se solicita la nacionalización de la mercancía, consignándose en ella todas las diligencias que se suscitan durante el despacho aduanero. Debe ser presentada dentro de los treinta días computados a partir del día siguiente del término de la descarga.
2.1.11.Pago Anticipado para Importaciones.Se lleva a cabo cuando el comprador solicita el pago del valor de las mercancías a su proveedor con anterioridad a que este último embarque las mercancías. En esta forma de pago el vendedor tiene la seguridad y garantía de recibir el pago de las mercancías vendidas. Para el comprador tiene varias desventajas:
Inmoviliza recursos financieros con anterioridad a la recepción de los productos
No tiene seguridad ni garantías al cumplimiento de las condiciones del contrato o convenio de compra/venta.
2.2. Definiciones Complementarias para el Proceso de Importación
2.2.1.
Carta de Crédito.-
Es un instrumento de pago, mediante el cual el banco emisor, actuando a petición del importador se obliga a hacer el pago al beneficiario vendedor a través de otro banco (Banco notificador), ello 5
contra la presentación de los documentos y cumplimiento de las condiciones establecidas en la misma carta de crédito. La carta de crédito debe contener todas las condiciones claramente señaladas y fijadas entre el vendedor y el comprador. El importador debe tener presente que este documento es un medio de financiamiento, puesto que es el banco quien cancela al proveedor extranjero, por lo que debe conocer los costos que involucra este crédito 2.2.2.
Certificado de Origen.-
Documento que tiene por objeto acreditar la procedencia del producto importado. Mercados como Estados Unidos, México y Canadá no requieren que la certificación de origen sea emitida por un organismo oficial, debiendo el exportador acreditar el origen de la mercancía. Dependiendo del Acuerdo debe ser firmado por organismo habilitado, o por el exportador, productor, o bien por el importador, en este úl timo caso exclusivo del Acuerdo con Estados Unidos. Existen diferentes Certificados de Origen de acuerdo al tipo de producto y mercado de donde se envía. 2.2.3.
Expedición Directa.-
Embarque directo desde el país de Origen al País de destino permitiendo tránsitos por terceros países bajo condiciones especialmente establecidas
2.2.4.
Derechos arancelarios o de aduana.-
Impuestos establecidos en el Arancel de Aduanas y/o en la legislación Nacional a las m ercancías que entren al país.
2.2.5.
Derecho Ad-Valorem.-
Tributo que grava la importación de todas las mercancías y que se fija en proporción a su valor aduanero, dependiendo del tipo de m ercancías estos derechos puede ser diferido.
2.2.6.
Derechos específicos.-
Tributo que grava la importación de algunas mercancías y que se establece en una cantidad fija de dinero, que se determina en base a una unidad de medida, ya sea kilogramo, tonelada, litro, docena, etc. 2.2.7.
Inspección de embarque.-
Es la verificación que se solicita al liquidador de seguros realizar al llegar la carga a destino o antes del retiro del embarque desde los recintos aduaneros en caso de sospechas de posibles mermas o 6
con el fin de efectuar una verificación a las condiciones en que están los embalajes al momento del retiro desde zona primaria, o bien para certificar los sellos de los contenedores. 2.2.8.
Incoterms (Términos Comerciales Internacionales).-
Es un conjunto de normas uniformes para la interpretación de términos comerciales internacionales que definen los costos, riesgos y obligaciones de los compradores y vendedores en las transacciones internacionales. Publicado por primera vez en 1936, estas normas han sido revisadas periódicamente para tener en cuenta para cambiar los modos de transporte y entrega de documentos. La versión actual es Incoterms2010.A continuación se detalla en un cuadro los Incoterms con su significado. TABLA 1. Incoterms 2010
Abreviación Significado en Ingles
Significado en Castellano
EXW
ExWorks
En Fabrica
FCA
Free Carrier
Libre al Transportista
FAS
Free AlongSideShip
Libre al costado del buque
FOB
Free OnBoard
Libre a Bordo
CFR
Cost and Freight
Costo y Flete
CIF
CostInsuranceFreight
Costo, Seguro y Flete
CPT
CarrierPaidTo
Transporte Pagado Hasta
CIP
Carrier and Insurance Paid To Transporte y Seguro Pagado Hasta
DAT
Delivered at Terminal
Entregado en Terminal
DAP
Delivered at Place
Entregado en Lugar
DDP
DeliveredDutyPaid
Entregado Derechos Pagados
Fuente: Sistema Integrado de Gestión de la Empresa Cam Perú S.A. Rev. 2011.
En la siguiente matriz podemos relacionar el alcance de los costos de cada una de las cláusulas y la transferencia de riesgos en el mercado de origen o destino: Costos.
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TABLA 2. Alcance de Incoterms2010
Destino
Origen
Destino
CFR
DAT
CIF
DAP
CPT
DDP
CIP
Costos
EXW Origen
FCA FAS FOB Riesgos
Fuente: Sistema Integrado de Gestión de la Empresa Cam Perú S.A. Rev. 2011.
Para una mayor comprensión de los nuevos términos se visualizará como gráficos donde se puede ver la evolución en la transferencia de riesgos y alcance de los precios. La figura muestra la logística comercial intencional desde la planta del vendedor hasta la planta del comprador.
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FIGURA 1. Logística de Importación según Incoterms2010
Fuente: http://www.suplayargentina.com.ar/incoterms.html
La nueva versión ha clasificado las cláusulas en función a los medios de transporte a utilizar con cada una, este mismo criterio utilizo para la presentación de la tabla: TABLA 3 . Tipo de Transporte por Incoterms 2010
Medio de Transporte
Términos
Exclusivamente Marítimas
FAS, FOB, CFR, CIF
Para cualquier medio de transporte
EXW, FCA, CPT, CIP,DAT, DAP, DDP
Fuente: Sistema Integrado de Gestión de la Empresa Cam Perú S.A. Rev. 2011.
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2.2.9.
Reconocimiento documentario y físico de las mercancías.-
El Agente de Aduanas iniciará el trámite aduanero, mediante transmisión por vía electrónica de la información contenida en la Declaración Única de Importación. Aduana, Agentes de Aduana y Bancos están conectados electrónicamente. El Sistema de Gestión Aduanera (SIGAD) de aduanas validará los datos de la información transmitida por el Agente de Aduanas, de ser conforme generará automáticamente la numeración correspondiente, caso contrario comunicará la corrección del caso. Las Declaraciones numeradas serán sometidas a un sistema de selección por el SIGAD a fin de determinar el tipo de control al que se sujetarán las mercancías, de acuerdo a tres canales:
2.2.10. Canal verde.Las Declaraciones seleccionadas a este canal no requerirán de revisión documentaria, ni reconocimiento físico, de acuerdo a los criterios establecidos por Aduanas, siendo la mercancías de libre disponibilidad una vez cancelada los derechos arancelarios y demás tributos de importación. 2.2.11. Canal naranja.Las Declaraciones que por efectos del sistema aleatorio hayan sido seleccionadas a este canal, serán sometidas a revisión documentaria.
2.2.12. Canal rojo.Las Declaraciones seleccionadas a este canal, estarán sujetas al reconocimiento físico, aplicándose los siguientes porcentajes: las Intendencias de Aduana Marítima y aérea del Callao, Tacna, Ilo, Matarani y Paita 15% del total de las Declaraciones numeradas en el día; otras Intendencias de Aduanas que hayan numerado un promedio de menos de 10 declaraciones de importación en el mes anterior, 50% a 1 00%.
2.2.13. Régimen Tributario aplicable a las importaciones.Las mercancías sujetas al régimen de importación, según el tipo de mercancías, están sujetas al pago de los siguientes tributos:
Derechos de importación. 10
Impuesto Selectivo al Consumo.
Impuesto General a las Ventas.
Impuesto de Promoción Municipal.
Derecho Específico Variable.
Derechos Antidumping y Compensatorios.
2.2.14. Derechos de Importación.Derechos fijados por el Arancel de Aduanas, son de carácter ad-valorem, gravan a todas las importaciones de bienes y se aplican sobre el valor CIF de las mercancías; las tasas impositivas son de 12% y 20% de acuerdo al Decreto Supremo 035-97-EF, salvo aquellos comprendidos en regímenes especiales que estén sujetos al pago de los derechos señalados en las disposiciones legales que los regulas. 2.2.15. Impuesto Selectivo al Consumo.Las importaciones de bienes que se encuentren especificados en el Apéndice III y IV del Decreto Legislativo 821, se encuentran sujetos a este impuesto; dentro de estos bienes están los productos derivados del petróleo con tasas entre el 23% al 118%; aguas gasificadas, aguas minerales, licores, automóviles, cerveza y cigarrillos con tasas del 10%, 12%, 25% y 30%. Base Imponible: valor CIF, más los derechos arancelarios. En ciertos combustible el impuesto es de soles por volumen (galones) importado. 2.2.16. Impuesto General a las Ventas.Toda importación de mercancías está gravada con el impuesto general a las ventas, con la tasa de 18%. La Base Imponible es el valor CIF, más los derechos arancelarios y demás impuestos que gravan la importación. NOTA: Están exoneradas de este impuesto las importaciones de bienes que se destinen a Empresas Industriales ubicadas en la zona de frontera o de selva, en virtud del Art. 71 de la Ley General de Industrias, Ley 23407 2.2.17. Impuesto de Promoción Municipal.Las importaciones afectadas por el Impuesto General a las Ventas, también están gravadas con el Impuesto de Promoción Municipal, de acuerdo a las siguientes tasas: 2% para las importaciones en general; y 18% para las importaciones exoneradas del Impuesto General a las Ventas por
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aplicación del Art. 71 de la Ley 23407, establecidas por el decreto ley 25980. L a Base Imponible es el valor CIF, más los derechos arancelarios y demás tributos que afectan la importación. 2.2.18. Derecho Específico Variable.La importación de los productos alimenticios que se encuentran comprendidos en las partidas arancelarias, que se detallan en la tabla, están gravadas con el Derecho Específico Variable, expresado en dólares americanos conforme al precio FOB de referencia semanal y las respectivas tablas aduaneras. 2.2.19. Seguros.Contrato por el cual una persona natural o jurídica, se obliga a resarcir pérdidas o daños que ocurran en las cosas que corren un riesgo en mar, tierra o aire. El Contrato de Seguro es el documento (póliza) por virtud del cual el asegurador se obliga frente al asegurado, mediante la percepción de una prima, a pagar una indemnización, dentro de los límites pactados, si se produce el evento previsto (siniestro). La póliza deberá constar por escrito, especificando los derechos y obligaciones de las partes, ya que en caso de controversia, será el único medio probatorio. Asimismo deberá contener:
Nombre y domicilio de las partes contratantes (asegurado y empresa aseguradora).
Descripción detallada del bien o, en el caso de los seguros de vida, si existen enfermedades, su tipo, años de padecimiento, etc.
Monto de la prima (Premium) a pagar, ya sea anual o mensualmente.
Deducibles (Deductible), si es el caso. Es la cantidad que el asegurado tiene que pagar de su bolsillo para cubrir parte de los gastos del siniestro antes que el seguro comience a pagar por el restante.
Vigencia del seguro.
Suma asegurada.
Beneficios y endosos (Riders): Son las modificaciones o elementos adicionales que, de común acuerdo con la empresa, el asegurado realiza.
Beneficiarios: Elemento común sobre todo en los seguros de vida por el cual el asegurado designa a las personas que recibirán la indemnización.
2.3.
El momento a partir del cual se garantiza el riesgo y la duración de la protección
Costos de la Importación
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Los costos de importación es el costo resultante del valor de la Orden de Compra, más los gastos que demanda la compra en el exterior. Los derechos o impuestos a la importación y los gastos propios ocurridos en el país importador hasta que llega la mercadería a los almacenes Entre ellos tenemos:
Derecho de emisión del seguro
Informe de verificación
Descarga
Handling
Tracción
Movilización de carga
Conducción
Gastos operativos
Almacenaje
Servicio al cliente
Uso de equipo
Servicios administrativos
Lavado del contenedor
Comisión del agente de aduana
Otros gastos
Gastos administrativos y financieros
Comisiones por apertura y confirmación de la carta de crédito
Comisiones por transferencias
Existen muchos factores que influyen en la variación de los costos de importación, los más notables son respecto a importaciones realizadas en el marco de un TLC, ya que se exonera de arancel a los productos importados. Así mismo, el flete internacional representa el importe más alto dentro de estos costos, ello puede variar acuerdo al tipo de transporte. A continuación visualizamos la fragmentación de costos de una importación.
13
GRAFICO 1 . Distribución de los Gastos en la Importación
Fuente: Optimización de los Costos Logísticos de Importación y Exportación http://www.elogistica.economia.gob.mx
2.4.
Procedimientos
2.4.1. Procedimiento de Requisición de Materiales 2.4.1.1.
Objetivos:
Establecer un sistema Logístico adecuado para proveer oportunamente de materiales a las áreas usuarias, estableciendo mecanismos que permitan un control efectivo y oportuno de las actividades realizadas desde la adquisición del material hasta su despacho final, asegurando que se mantengan las características de dichos materiales. Así mismo comprende las actividades que conlleva un adecuado mantenimiento a la infraestructura donde se almacenan los mismos. También incluye organizar, controlar y actualizar la información contenida en el Maestro de Materiales, con la finalidad de darle confiabilidad y velocidad al sistema logístico. 2.4.1.2.
Alcance:
14
El procedimiento aplica desde que el usuario hace el requerimiento de materiales a la sección de logística, pasando por las etapas de requisición de compra de materiales, recepción de los materiales al almacén, despacho final, devoluciones por liquidación de obras, etc., verificación de materiales; así como también la creación o actualización de códigos en el sistema Oracle. 2.4.1.3.
Lineamientos:
El usuario debe remitir a la sección de Logística el requerimiento por correo electrónico en el Formato SGI-00-RE-99 (Requisición de Compras de Equipos-Materiales y Servicios) con la información correcta y detallada (Ver Anexo 1). a) El usuario deberá adjuntar las Especificaciones Técnicas, planos (en caso de ser necesario) b) Todo requerimiento debe contar con el presupuesto necesario para poder realizar la gestión de la solicitud. c) No se permitirá cargar el costo a Ordenes Presupuestales que no pertenezcan al Proyecto que será beneficiado con la compra de los materiales. d) Autorizaciones: Existen 2 puntos de control en el proceso de Adquisición las cuales se han determinado de la siguiente manera: TABLA 4 . Circuito de Aprobación de Requisición Oracle (Solicitud Interna)
Fuente: Sistema Integrado de Gestión de la Empresa Cam Perú S.A. Rev. 2011.
TABLA 5. Circuito de Aprobación de Órdenes de Compra y/o Servicios según Importe
15
Fuente: Sistema Integrado de Gestión de la Empresa Cam Perú S.A. Rev. 2011.
2.4.1.4.
Desarrollo :
TABLA 6. Desarrollo del Procedimiento de Adquisiciones
Fuente: Sistema Integrado de Gestión de la Empresa Cam Perú S.A. Rev. 2011.
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*AADM: Asistente Administrativo *Usuario: Área Solicitante
2.4.2.
Procedimiento de Compras en CAM Perú S.A.
2.4.2.1.
Objetivos:
Lograr un abastecimiento eficiente y continuo para evitar paralizaciones en los proyectos
Ser un Área de Soporte que gestiona la compra de los múltiples requerimientos de los proyectos.
Tener conciencia que el costo del producto no es exclusivamente el precio, sino el costo total (disponibilidad, forma de pago, costo de mantenimiento, etc.); y el impacto que puede ocasionar el no tenerlo a tiempo en el proyecto
El objetivo de un área logística en el grupo GyM es: abastecer los requerimientos con la calidad adecuada, en la cantidad necesaria, en la fecha oportuna, al costo total correcto, del proveedor adecuado y con la entrega en el lugar apropiado. 2.4.2.2.
Alcance:
El Procedimiento es aplicable a las actividades de la gestión de adquisición de materiales, activos fijos y contratación de servicios técnicos, comerciales, generales, informáticos, comunicaciones, asesorías y otros, que se realizan en Cam Perú S.A por medio de la Unidad de Compras del área de Servicios de Negocio. 2.4.2.3. a)
Lineamientos para Compras :
Los requerimientos materiales y herramientas serán centralizados por la sección de Logística, para ello se debe enviar un correo electrónico adjuntado el formato SGI-00RE-99 Requisición de Servicios, Materiales, Activos e Importaciones.
b)
El usuario debe verificar el maestro de materiales e identificar el material a solicitar para el ingreso de la información el formato SGI-00-RE-99 Requisición de Servicios, Materiales, Activos e Importaciones, en caso de que no exista, éste deberá solicitar la creación del código a Logística.
c)
La información a detallar en el requerimiento es la siguiente:
SGI-00-RE-99 Requisición de Servicios, Materiales, Activos e Importaciones
Cantidad y Unidad de Medida.
Plazo para la entrega del material.
17
Especificaciones técnicas (planos, diagramas) y si se requiere una marca específica.
d)
Para las compras de la Gerencia de Comercialización; el usuario deberá coordinar con el Equipo de Compras los términos de las condiciones comerciales durante el proceso de negociación (cotizaciones) con el proveedor con la finalidad de garantizar tener cubiertos los riesgos.
2.4.2.4.
Desarrollo (Compras Locales)
TABLA 7. Desarrollo del Procedimiento de Compras Locales N°
ACTIVIDADES
EVIDENCIAS Formato
RESPONSABLE
SGI-00-RE-99
Registrar el requerimiento de materiales en el Requisición de Servicios, 1.
formato SGI-00-RE-99 Requisición de Servicios, Materiales,
Activos
e
Materiales, Activos e Importaciones, adjuntando Importaciones sustentos y enviarlo a Logística.
Usuario
Especificaciones técnicas Formato
SGI-00-RE-99
Revisar el requerimiento y sustentos cumplan Requisición de Servicios, 2.
con los requisitos, en caso de no estar conformes Materiales,
Activos
e
se informa al usuario y se devuelve la Importaciones documentación para su corrección
ACM**
Especificaciones técnicas
Revisar si existe en stock el material requerido, 3.
en caso de existir pero en otro sub inventario, se deberá informar al usuario para gestionar la
Correo electrónico
ACM**
transferencia interna En caso que se autorice la transferencia interna 4.
se deberá realizar el despacho del material con Guía de Remisión
ACM
la emisión de la guía de remisión. En caso que no exista no se tenga stock o la transferencia interna no sea autorizada , se 5.
ingresa la solicitud interna de compra en el sistema Oracle para que vaya a aprobación en el
Solicitud interna en el Oracle,
ACM
Workflow 6.
Realizar la aprobación de la solicitud interna en Correo electrónico dirigido Jefes/Gerentes
18
el sistema Oracle.
a los responsables de las (Usuarios) Aprobaciones.
7.
Recepción de la solicitud interna y gestión con los proveedores según Procedimientos
Expediente de Licitación, Orden
de
Compra
o Área de Compras
Contrato. Jefe
8.
Realizar la aprobación de la Orden de Compra o Orden Contrato en el sistema Oracle
de
Compra
o
Contrato Aprobado
de
Compras
/Jefes/Gerentes (Cam) según niveles de
aprobación
del
Workflow
N°
9.
ACTIVIDADES
EVIDENCIAS
Enviar Orden de Compra o Contrato al Proveedor Orden
de
RESPONSABLE
Compra
e informar a CAM sobre la generación y Contrato Aprobado
o
Área de Compras
habilitación del mismo. 10.
Programación de entrega de materiales en obra Correo o en almacén de Cam
electrónico, Logística/Proveedor/U
llamada telefónica
suario
Fuente: Sistema Integrado de Gestión de la Empresa Cam Perú S.A. Rev. 2011.
ACM: Asistente Compra de Materiales 2.4.2.5. a)
Lineamientos para Importaciones:
Los usuarios elaboran un correo electrónico dirigido a Almacén y adjuntan los siguientes sustentos y especificaciones para iniciar el proceso de importaciones: - SGI-00-RE-99 Requisición de Servicios, Materiales, Activos e Importaciones - Especificaciones técnicas - Cantidad y Unidad de Medida. - Tiempo de entrega. - Tipo de transporte.
b)
La Unidad de Compras del Área de Servicio de Negocios es responsable del envío de los gastos aproximados y/o finales (dependiendo del Incoterm) de Importación al área usuaria para su aprobación. Estos gastos implican:
Flete (aéreo o marítimo),
Gastos en origen
Gastos de desaduanaje 19
c)
Y cualquier otro gasto que pueda darse durante el proceso de la importación.
El cálculo del costo final de las importaciones lo realizará el Área de Contabilidad una vez que haya terminado el proceso de importación.
d)
La negociación con el Proveedor Extranjero es responsabilidad del Área de Compras, los usuarios no deben interferir asumiendo dicha potestad, de la misma forma con la gestión de Cartas de Crédito y gestiones financieras las cuales son responsabilidad del Área de Administración y Finanzas
e)
Los usuarios son los responsables en caso de recibir de la mercadería de realizar la verificación física con la Orden de Compra respectiva.
f)
Todas las compras de materiales importados sin excepción deben ser registradas por Almacén en el inventario.
2.4.2.6.
Desarrollo (Importaciones):
TABLA 8. Desarrollo del Procedimiento de Compras en el Exterior N°
ACTIVIDADES
EVIDENCIAS
Registrar el requerimiento de materiales en el Formato
RESPONSABLE
SGI-00-RE-99
formato SGI-00-RE-99 Requisición de Servicios, Requisición de Servicios, 1.
Materiales, Activos e Importaciones, adjuntando Materiales,
Activos
e
sustentos y enviarlo a la sección de Logística. Importaciones
Usuario
(ver punto 5.10 y 6.7 del procedimiento y SGI- Especificaciones técnicas LO-PT-01 Logística) Formato
SGI-00-RE-99
Revisar el requerimiento y sustentos cumplan Requisición de Servicios, 2.
con los requisitos, en caso de no estar conformes Materiales,
Ingresar la solicitud interna de compra en el sistema Oracle para que vaya a aprobación en el Workflow 4.
5. 6.
e
se informa al usuario y se devuelve la Importaciones documentación para su corrección
3.
Activos
Realizar la aprobación de la solicitud interna en el sistema Oracle. Recepción de la solicitud interna y gestión con los proveedores según Procedimientos
ACM
Especificaciones técnicas
Solicitud interna en el Oracle, Correo electrónico dirigido a los responsables de las Aprobaciones.
ACM
Jefes/Gerentes (Usuarios)
Expediente de Licitación, Orden
de
Compra
o Área de Compras
Compra
o Jefe
Contrato.
Realizar la aprobación de la Orden de Compra o Orden
de
de
Compras
20
Contrato en el sistema Oracle
Contrato Aprobado
/Jefes/Gerentes (Cam) según niveles de
aprobación
del
Workflow Enviar Orden de Compra o Contrato al Proveedor 7.
e informar a CAM sobre la generación y habilitación del mismo.
Orden
de
Compra
Contrato Aprobado
o
Área de Compras
En caso que en las condiciones comerciales se 8.
estipule pago por Carta de Crédito, se deberá Correo electrónico gestionar con Planificación y Control la emisión Llamada telefónica
Área de Compras
de la misma. N° 9.
ACTIVIDADES
EVIDENCIAS
Coordinar con la sección de Contabilidad la Correo electrónico provisión de la importación Al llega la mercadería a Puerto gestionar el pago
10. del desaduanaje y Carta de Crédito (si aplica paso N° 8) 11.
Llamada telefónica
RESPONSABLE Área de compras
Correo electrónico
Área de Compras
Llamada telefónica
Área de Finanzas
Recepción de mercadería y gestión de ingreso al Registro Oracle
Logística - almacén
inventario de almacén
Usuario
Guía de Remisión
Fuente: Sistema Integrado de Gestión de la Empresa Cam Perú S.A. Rev. 2011.
2.4.3.
Procedimiento de Selección de Proveedores
2.4.3.1.
Objetivo:
Seleccionar a los Proveedores adecuados para el abastecimiento de los materiales, equipos, servicios y activos a los proyectos. 2.4.3.2.
Alcance:
Aplicable para compras de todos los materiales y sub contrataciones del Proyecto 2.4.3.3.
Lineamientos para Selección y Evaluación de Proveedores
a) Si un nuevo Proveedor desea integrar la base de datos de proveedores Corporativos, este deberá enviar su solicitud al correo del Administrador. Todos los integrantes de logística serán responsables de informar a nuevos proveedores acerca de este email y solicitaran que toda información sea enviada por esta vía. b) El Administrador revisa la información recibida para verificar si el rubro de materiales que ofrece el Proveedor requiere un procedimiento de homologación. Se considerara como 21
candidato a homologación a todo aquel proveedor que ofrezca bienes y servicios relacionados al rubro de negocio de la empresa. c) Los Proveedores que pertenecen al rubro de materiales que pueden ser homologados por CAM PERU S.A. recibirán vía email el formato de homologación (Anexo 1) enviado por el administrador de la base de datos de proveedores incluyendo un formato debidamente llenado en todos los campos a manera de ejemplo. Los Proveedores que no se consideren candidatos a homologación serán informados a través de un correo electrónico enviado por el administrador de la Base de Datos de proveedores a fin de comunicarles que no seguirán tal procedimiento. d) Los Proveedores de Servicios (Subcontratas) que pueden ser homologados , recibirán vía email el Formato de Homologación Subcontratas (Anexo 1.1) enviado por el administrador de la base de datos de proveedores incluyendo un formato debidamente llenado en todos los campos a manera de ejemplo. En este caso, la información obtenida por parte del subcontratista será comunicada además al área de Oficina Técnica de los distintos proyectos. e) En caso de tener dudas acerca del llenado del formato de Homologación el Proveedor o Subcontratista deberá comunicarse con el administrador de la Base de Datos de proveedores a fin de realizar todas las consultas que considere necesarias a fin de completar los campos adecuadamente. f)
Una vez reciba el formato de Homologación, el administrador de la Base de Datos de proveedores deberá comprobar que este se encuentre debidamente llenado. En caso no sea así y el formato este incompleto, contenga incongruencias o falsa información, el encargado de la Base de Datos de Proveedores procederá a enviar un comunicado al proveedor vía email haciéndole saber las observaciones existentes. A partir de ese momento se espera que el Proveedor corrija debidamente el formato enviado .En caso no se levanten las observaciones el proceso de homologación del Proveedor quedara pendiente hasta que se reciba una respuesta satisfactoria.
g) Particularmente el administrador de la Base de Datos de Proveedores deberá revisar en el Formato de Homologación la pregunta Nro. 1. Acerca de si existe algún vínculo familiar con algún empleado de la Empresa. De ser afirmativa la respuesta, el administrador deberá hacer la consulta a Gerencia de Recursos Humanos para poder autorizar la homologación del Proveedor. h) En caso el Formato de Homologación esté debidamente llenado, el administrador de la Base de Datos de Proveedores procederá a calificar al proveedor de acuerdo a los campos indicados en el formato. La calificación se realizara según la siguiente escala :
22
TABLA 9 . Ponderación para Calificación a Proveedores
Fuente: Sistema Integrado de Gestión de la Empresa Cam Perú S.A. Rev. 2011.
El puntaje se calculara en base a la información obtenida del Formato de Homologación y en base a los siguientes criterios:
TABLA 10. Criterios para Calificación a Proveedores Puntaje 1 Organización de la Empresa
30%
2 Principales Clientes y Antecedentes con Cam Perú S.A.
20%
3 Calidad de Servicio y Productos ofrecidos
30%
4 Situación financiera y crédito con Cam Perú S.A.
20% TOTAL
100%
Fuente: Sistema Integrado de Gestión de la Empresa Cam Perú S.A. Rev. 2011.
Cada criterio está asociado a una o más preguntas del Formato de Homologación. Los puntos se han distribuido en base al Anexo 2: Calificación del Formato de Homologación. i)
Las recomendaciones y anotaciones obtenidas luego de la calificación de los distintos proveedores serán enviadas a los compradores para que tomen en cuenta esta información en futuras negociaciones. De la misma manera las recomendaciones y anotaciones de los distintos subcontratistas serán enviadas a los distintos Jefes de Oficina Técnica en los Proyectos.
j)
Todos los Proveedores de Cam Perú S.A. deberán completar el Formato de Homo logación para ser ingresados en la Base de Datos sin exceptuar a aquellos que ya trabajan con las diferentes obras. Es necesario que se diferencien los proveedores Locales de los Extranjeros, así como proveedores de materiales con proveedores de materiales con 23
proveedores de subcontratas. Para ello, los proveedores deberán llenar el Formato de Homologación correctamente mencionando así su origen y la naturaleza de lo que ofrecen a Cam Perú S.A. k) Si el Proveedor es calificado como proveedor homologado (calificación A y B) se le notificara su ingreso a la Base de Datos de Proveedores vía correo electrónico. Si el proveedor no fue homologado (calificación C y D) se le informara a través de un correo electrónico la decisión a fin de que fortalezca sus puntos débiles y pueda ser homologado una vez que levante sus observaciones. l)
Una vez que el proveedor sea calificado como Proveedor Homologado, este ingresara a la base de datos de Proveedores Cam Perú S.A. donde, donde el administrador solo copiara los datos mínimos necesarios para que todo integrante de Logística Cam Perú, pueda acceder a sus datos filtrando la información requerida. Este archivo será colocado en la carpeta pública del Área y se actualizará quincenalmente.
m) Debido a que la actualización de Base de Datos de Proveedores será quincenal, la difusión del ingreso de nuevos proveedores se realizara en el mismo periodo enviando un correo electrónico a los integrantes del área y a la Jefatura de Presupuestos, informando sobre el ingreso de los nuevos Proveedores y brindando los siguientes datos: Razón Social , nombre del contacto, teléfonos, email y categorías de productos o servicios q ue brinda. n) A todo proveedor homologado se creara una carpeta electrónica en las carpetas públicas del área donde se archivaran todos los documentos enviados por él, tales como: carta de presentación, catálogos, el Formato de Homologación debidamente llenado, y cualquier información adicional que se considere pertinente. 2.4.3.4.
Esquema de Evaluación de Proveedores:
FIGURA 2. Evaluación de Proveedores
24
Fuente: Elaboración Propia
3.
MARCO PRÁCTICO
3.1. Datos Generales de la Empresa 3.1.1. Historia: Cam Perú S.A. se funda en Febrero del 2002 a raíz de la potenciación de algunas empresas distribuidoras y fusiones entre las compañías pertenecientes al grupo Enersis (Chile). Se especializa en brindar servicios de Ingeniería a las empresas del sector de electricidad. Durante muchos años su mercado se expandió hasta contar con filiales en Colombia, Brasil, Ecuador y Perú. Cam Perú S.A. fue vendida en febrero del 2011 al reconocido Grupo Grana y Montero, la empresa constructora más antigua y más grande del Perú . 3.1.2. Actividad: Cam es una empresa líder en la creación de soluciones integrales en el ámbito de la energía eléctrica que ofrece múltiples productos y servicios asociados a la energía y desarrollos complementarios, basados en la innovación tecnológica y sumados a una gran capacidad
25
profesional y operativa para satisfacer íntegramente, con altos estándares de calidad, todas las necesidades y requerimientos de sus clientes. 3.1.3. Propiedad: Cam, legalmente denominada Cam Chile S.A., es una Sociedad Anónima Cerrada constituida y organizada bajo las leyes de la República de Chile, cuya propiedad pertenece a la sociedad Cam Holding SpA, a su vez filial del grupo empresarial peruano Graña y Montero, y a la sociedad El Condor Combustibles S.A., que forma parte del Grupo Empresarial Santa Cruz en Chile. 3.1.4. Misión: Resolver las necesidades de Servicios de Ingeniería en el rubro eléctrico de sus clientes, más allá de las obligaciones contractuales, trabajando en un entorno que motive y desarrolle a su personal respetando el medio ambiente en armonía con las comunidades en las que opera y asegurando el retorno a sus accionistas actuando a través de su Sistema de Gestión Integrado. 3.1.5. Visión: Ser el referente en proporcionar soluciones eléctricas integrales, innovadoras y con altos estándares de calidad para las grandes y medianas empresas latinoamericanas. 3.1.6. Información Adicional: Cam Perú S.A. cuenta con Certificación en las tres normas trascendentales para su gestión y que ratifica su Misión y participación responsable en el medio. Ello se verifica en su Política Integrada de Gestión (Ver Anexo 2).
ISO 14001
ISO 9000
OHSAS 18001
La Empresa cuenta con más de 400 ingenieros especializados y 207 millones de dólares de facturación anual, convirtiéndose en pieza clave para el Desarrollo Regional del Grupo GyM , al cual pertenece, pues tiene operaciones en Chile, Brasil y Ecuador. 3.1.7. Principales Clientes: Edelnor
Edegel
Distriluz
Electrocentro
Hidrandina
Sedapal
26
Falabella
Gloria
Prodac
Heinz Ferrand
Profuturo
3.1.8. Principales Socios Estratégicos: 3.1.8.1. Complant Internacional Co.Empresa China que desarrolla y comercializa medidores y concentradores de energía eléctrica. 3.1.8.2. EMH Metering.Empresa Alemana que desarrolla y medidores de alta tecnología, abastece de medidores de medias y altas prestaciones. 3.1.8.3. Schneider Electric.Empresa de Origen Alemana con filial en Perú que provee de celdas de media tensión y equipos de medido entre otros productos que permiten mejorar la producción de la energía. 3.1.8.4. Silicon Technology.Empresa dedicada al diseño, fabricación y comercialización de aisladores poliméricos de silicona suple de aisladores, separadores de fase y extensores de línea de fuga. 3.1.8.5 Indeco.Empresa que suministra productos, soporte técnico,
de conductores eléctricos y de
Telecomunicaciones. 3.1.9. Principales Servicios 3.1.9.1. Obras Eléctricas: Desarrollo y ejecución de obras eléctricas
Ingeniería y Proyectos Servicio que contempla la elaboración de estudios definitivos y replanteo de proyectos integrales como Elaboración de Proyectos Eléctricos en Sistemas de Distribución Primaria y Secundaria; Elaboración de Proyectos Integrales de Sistema de Utilización en Media y Baja Tensión; Elaboración de Proyectos de Líneas y subestaciones de Alta Tensión; Desarrollo de Ingeniería de Detalle de Sistemas Eléctricos de Baja y Media Tensión; Desarrollo de Ingeniería de Detalle de Líneas de Transmisión y Subestaciones de Transformación; y Trabajos de Consultoría de Proyectos Públicos y Privados. 27
Obras de Transmisión El servicio de ejecución de obras en alta tensión (Líneas de 60, 138, 220, y 500 kV y Subestaciones de transformación), contribuyen al traslado de la energía producida por los generadores hacia los centros de carga. La ejecución de estos proyectos, incluyen el desarrollo de la ingeniería de diseño, el suministro, transporte, ejecución de obras civiles, montaje electromecánico, pruebas y puesta en servicio de instalaciones de transmisión.
Obras de Distribución Los sistemas de distribución eléctrica contempla la ampliación de redes eléctricas aéreas y subterráneas en media y baja tensión que permite atender una mayor cantidad de usuarios; la remodelación de las redes de media y baja tensión para superar las deficiencias de las instalaciones existentes y que la distribuidora de energía eléctrica pueda continuar suministrando energía con calidad y confiabilidad; y la construcción de nuevas conexiones domiciliarias para predios sin servicio en zonas rurales y urbanas, a través de la extensión de la red convencional.
Sistema de utilización El servicio de sistemas de utilización en media tensión necesarios para la dotación de suministro eléctrico para la industria y ampliaciones de los sistemas de utilización existentes contempla los siguientes servicios: Diseño y elaboración del proyecto (expediente), hasta su conformidad por parte de la concesionaria respectiva; construcción de una red primaria (área/subterránea), la implementación y montaje electromecánico de la subestación particular del cliente, hasta su puesta en servicio; implementación y montaje electromecánico de los tableros eléctricos principales (tableros auto soportados, banco de condensadores, transferencia automática, etc.) y la construcción de los circuitos de fuerza de baja tensión (230v, 380v o 460v); e interconexión de baja tensión, desde los transformadores de distribución, hacia los tableros principales.
Mantenimiento
28
El servicio de mantenimiento contempla trabajos eléctricos con o sin tensión en Baja y Media Tensión. Dentro de las actividades destacan:
Instalación y/o cambio de postes de alineamiento y de anclaje.
Instalación y/o cambio de interruptores aéreos (Reclosers), seccionadores unipolares y tripolares, banco de condensadores, reguladores de tensión.
Cambio de conductores aéreos, conectores y armados en las redes.
Apertura y reconexión de cuellos o red en caliente.
Traslados de redes y subestaciones aéreas para cumplir distancias mínimas de seguridad.
Lavado en Caliente en Redes en Media Tensión
Evaluación, programación y control de Mantenimiento preventivo y predictivo en las redes de baja y Media Tensión.
Asesoría para la evaluación de zonas de criticidad en las redes aéreas y propuestas correctivas.
Sistema de Iluminación Servicio integral de diseño de iluminación considerando criterios como la valoración, contraste y eficiencia energética, entre otros. Combina diversos factores desde la elección de la fuente luminosa considerando el tiempo de vida, consumo y reproducción cromática; especificación de la luminaria considerando los grados de apertura necesarios para lograr los efectos deseados; temperaturas de color que resalten el material con el cual está construido. Para lograr como objetivo principal el embellecimiento de la ciudad a través de la iluminación de monumentos e hitos históricos, beneficiando a la ciudad con una visión nocturna diferente que mejora la calidad del entorno. También cuenta con alternativas de proyectos novedosos y eficientes con la utilización de tecnología de vanguardia en lámparas y luminarias del mercado local e internacional.
3.1.9.2. Medición y Eficiencia Energética: Servicios de Medición
Servicios de Calibración
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El servicio consiste en una serie de ensayos metrológicos ejecutados por personal técnico capacitado dentro de un ambiente bajo condiciones controladas (energía, temperatura, humedad relativa, etc.), basados en las normas internacionales de referencia, con la finalidad de asegurar la correcta operación y exactitud de los instrumentos de medición. El laboratorio de Cam se caracteriza por brindar servicios oportunos y de alta calidad para lo cual cuenta con patrones de referencia trazables al Servicio Nacional de Metrología del INDECOPI.
Servicio de Medición Centralizada El servicio consiste en la implementación de un sistema de alta tecnología que integra la medida de hasta ocho equipos tradicionales en un solo dispositivo eléctrico. Con este sistema se comparten elementos comunes como el gabinete, registrador y software, sin perder la individualidad y gestión del registro de energía de cada cliente. El sistema de medición centralizada aplica a edificios multifamiliares y Centros comerciales.
Servicios Asociados a la medida para Empresas El servicio de ejecución de servicios comerciales para el sector eléctrico y saneamiento, contempla los servicios de: Toma de Estado y/o Lectura, con entrega de información de los consumos de los clientes a través de capturadores de datos, que facilitan la transmisión de información en línea. Distribución de Recibos y Comunicaciones al Cliente, brindando oportuna comunicación al cliente, de conformidad a la s normas que regulan las actividades comerciales. Inspecciones Comerciales a través de constantes labores de revisión, con el fin de verificar el estado de las conexiones domiciliarias y de las instalaciones sanitarias, controlando e informando las pérdidas ocasionadas por fugas o hurto.
Soluciones MT y BT Mediciones para determinar el factor de potencia en baja tensión, incluye cálculos de la potencia reactiva necesarios para realizar la compensación, diseño del banco de reactivos, instalación y puesta en marcha. Los estudios para determinar el factor de potencia consideran las características de las cargas en una instalación determinada, para determinar la filosofía de compensación en presencia de contenido armónico.
Administración de Edificios
30
Plataforma computacional a través de la cual las empresas pueden controlar y administrar variables tan diversas como iluminación, temperatura, energía y seguridad a través de un sólo sistema. Además, permite la utilización de equipos ya existentes, sin importar el fabricante o los protocolos de comunicación, alcanzando ahorros de hasta un 40% en empresas con un uso intensivo de la energía eléctrica, como aeropuertos, hoteles, tiendas comerciales e industrias. 3.1.10. Principales Productos
Equipos de Medida Medidores
Conductores
Cable de Cobre desnudo Cable de Aluminio Pre ensamblado para Baja y Media T ensión Cable de Cobre Aislado en Baja Tensión Cables de Cobre Aislado en Media Tensión Cables de Aluminio Aislado en Media Tensión Cables Especiales Accesorios
Accesorios de Montaje Terminales Cintas Vinílicas
Control Protecciones y Reles Interruptores Reles
Equipamiento Eléctrico Transformadores
Iluminación
Luminarias Cintas Pantallas Ductos de Concreto
Eficiencia Energética
3.2. Situación Actual del Departamento Logístico en la Empresa Para el mejor entendimiento de
los problemas que la empresa presenta en diversas áreas
corresponde detallar la coyuntura que viene atravesando, por tanto mencionaremos los sucesos importantes que han impactado en el Sistema de Gestión Integrado que mueve a la empresa. 31
La Empresa Cam Perú ha implementado el Área de Compras en Junio del 2012 con personal del Área de Operaciones que recientemente culminaba cierto proyecto, en consecuencia se ubicó a empleados que guarden la formación y cumplan el perfil que un Departamento Logístico requiere para ser consolidado. Por otra parte, la Corporación a la que pertenece la empresa planteo políticas que no permitía el despido de ningún trabajador, de modo que las personas que fueron trasladadas de Área tuvieron un periodo corto para adaptarse a las nuevas funciones y simultáneamente aprender lo que ello involucraba , tanto de manera externa (Cursos, Diplomados, etc.) como internamente (Capacitaciones, Tutoriales, etc.) . Por esta razón, las debilidades que actualmente el Departamento de Logística presenta son originadas en tanto a la desinformación que podría tener el personal, ya que su labor a inicios de la Línea de Carrera fue operativo (conformaban Áreas que ejecutan el Proyecto mas no de estructura o soporte) y a la falta de difusión de los procedimientos que se han implementado desde la consolidación del Equipo de Compras a la fecha. Así mismo, mencionamos que el cambio organizacional ha sido afectado por muchas áreas lo que permite entender con mayor amplitud los puntos críticos que se tienen a la fecha. El escenario actual que mantiene la empresa es producto de una serie de implementación de procesos nuevos, modificaciones en los lineamientos existentes y reestructuración organizacional. El área de compras se ha afectado notablemente debido a los cambios que se han implementado durante el periodo de reestructuración que ha venido aplicando el Grupo GyM en la empresa. A partir del posicionamiento de GyM en la organización, uno de los primeros cambios fue el traslado del Servicio Logístico que brindaba GyM Corporativo hacia el Área de Soporte que debía formarse a raíz de esto. Compras Centralizadas es una línea de Negocio que concentra todas las adquisiciones de las diversas Empresas del Grupo, incluyendo Cam Perú entre estas, el abastecimiento de productos y materiales para este nuevo rubro (Servicios Eléctricos) con el que GyM contaría desde Febrero del 2011 se vio direccionado al Equipo Logístico que atiende al Grupo. Debido a que el servicio estaba siendo prácticamente tercerizado, los costos logísticos se incrementaban y la empresa no venía atravesando una buena situación financiera. En consecuencia, se implementó el Departamento de Servicios de Negocios dentro de la compañía con Empleados de distintas áreas que venían desvaneciéndose, que tenían la capacidad, el potencial y el interés de formar parte del equipo logístico que se planteó. El nuevo equipo se 32
dedicaría a brindar soporte a los usuarios internos en temas de logística, compras, transporte y almacén. Siendo Compras el área más sensible dentro del nuevo departamento, recibió mayor atención de los ejecutores de este nuevo proyecto, asumiendo así la transferencia de todo el servicio de soporte en un plazo reducido. Dentro de estos servicios (Compras) se encontraban las Importaciones,
las cuales eran responsabilidad directa de Compras Centralizadas GyM en
conjunto con el Área de Importaciones de GyM, manteniendo así su autonomía dentro de la gestión. Sin embargo, al traspasar todo el servicio al nuevo equipo de logística las Importaciones también sufrían la transición y consigo desencadeno una serie de consecuencias negativas en el Proceso de Compras Internacionales (importación). Finalmente, en el siguiente organigrama observaremos la nueva estructura Organizacional que la empresa ha adoptado, donde se puede visualizar la posición que toma el Área de Logística bajo el nombre de Servicios de Negocio. FIGURA 3. Organigrama Actual Cam Perú S.A.
Fuente: Elaboración Propia
3.2.1. Situación Actual del Proceso de Compras (Importaciones) El proceso de Compras a través de Importaciones se desarrolla dentro del marco logístico, el cual está representado por el conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo de manera 33
eficiente y oportuna la compra, transporte y distribución de los equipos y materiales necesarios para la ejecución del Proyecto. El escenario actual de las Importaciones no permite brindar a las Unidades de Negocio un lead time eficiente que permita cumplir los plazos contractuales con nuestros clientes, generando atrasos considerables en el Cronograma de Actividades, tiempos muertos en máquinas y mano de obra, malestar en el vínculo con el cliente, prolonga el retorno de la inversión a la compañía y genera pérdidas basadas en penalidades que son aplicadas debidos a los incumplimientos. El Proceso de Compras por Importaciones mantiene N etapas, estas son realizadas por los responsables dentro del Área de Compras que no cuentan con la experiencia suficiente en Comercio Exterior para agilizar el flujo, el cual está conformado por las siguientes fases:
Negociación: Compras recibe la solicitud por parte del área usuaria y renegocia con los proveedores las condiciones de pago, los precios y los plazos de entrega contrastándolo con la necesidad del proyecto y las penalidades que se han aceptado con el cliente.
Emisión de Orden de Compra: se culmina la negociación y se emite al Exportador un comunicado formal (Orden de Compra) para que se inicie la producción de los equipos y materiales negociados (Ver anexo 3).
Envío de Información: Días previos a la culminación de la fabricación, el Proveedor Exportador remite los datos de la mercadería (peso, volumen, medidas) para evaluar con que Agente de Carga se trabajara.
Entrega en Origen: La fecha de entrega de la mercadería en el país de origen se lleva a cabo cuando se tiene un Ag. Carga definido y dentro de los plazos pactados. Ello se concreta independientemente a la programación de naves para e l transporte internacional.
Transito: Cuando la mercadería es transportada al País Importador.
Descarga: se considera desde la fecha que llega la nave a mar peruano hasta que la mercadería ingresa al Terminal de almacenamiento.
Nacionalización: inicia cuando la mercadería es declarada al Terminal de almacenamiento a través de una notificación (volante) y corresponde al Agente de Aduanas iniciar el trámite de nacionalización.
Numeración de DUA: Corresponde a la etapa que el Ag. Aduanas declara con Aduanas el valor de la mercadería y numera la DUA (Declaración única de Aduanas), posterior a ello se solicita a finanzas el pago de la misma para verificar que canal ha sido otorgado.
Retiro de Mercadería: Se procede con esta fase cuando se tiene Canal Verde o se ha realizado levante del Canal Rojo o Naranja según sea el caso. Paso siguiente, la
34
mercadería es trasladada a los almacenes de la Empresa donde finalmente entregan el equipo.
Transporte a la Obra; cuando el Área Usuaria ha realizado la verificación correspondiente a los equipos, se envían a Obra para la instalación , montaje y/o entrega.
Es así como se lleva a cabo la Importación de productos suministrados en los diversos proyectos y servicios que Cam Perú, ofrece a sus clientes. Sin embargo, el Departamento Logístico no puede desligarse de los procedimientos posteriores a la Importación. Dentro de ellos tenemos: a) Proceso de Consumo , desde el punto de vista de Almacenes(Logística) b) Proceso de Costeo de la Importación, desde el punto de vista Contable c) Proceso de Facturación , desde el punto de Vista Financiero (Cuentas por Cobrar) Los mencionados, son procedimientos en los que participa el Área de Compras como responsable de la Importación y alimenta la información que dichas Áreas requieren lo que lo convierte en principal protagonista de los mismos. Aunque, estos procesos no están documentados en el Sistema Integrado de Gestión con el que cuenta la empresa, se viene realizando de la mejor manera gracias a la experiencia de personal de Contabilidad, Almacenes y Finanzas que ya tiene claro el manejo de estas adquisiciones , sin embargo, esto ha conllevado a muchos vacíos porque como ya mencionamos las personas encargadas de la importación no tienen la formación en Comercio Exterior que se requiere , y justamente por ello las otras Áreas no han recibido la alimentación adecuada de la data. 3.2.2. Organigrama del Departamento Logístico: Servicio de Negocio Seguidamente presentamos la Estructura Organizacional del Departamento de Logística FIGURA 4. Organigrama del Área de Logística
35
Fuente: Elaboración Propia
3.2.3. Funciones según Área 3.2.3.1. ALMACEN
Mantiene los materiales inventariados y lleva el control del físico.
Lleva en forma minuciosa controles sobre los ingresos y salidas.
Autoriza el acceso a los materiales a las áreas usuarias.
Ingresa las solicitudes del Área Usuaria al ERP.
Recibe los materiales que adquiere el Área de Compras según OC.
Actualiza la base de datos del Maestro de Artículos del ERP
Rotula los materiales de acuerdo a su llegada y codificación para un mejor despacho.
Despacha la mercadería a las diferentes Áreas usuarias según solicitud (Guía de Remisión)
Verifica a primera vista el buen estado de las mercancías que recibe.
Mantiene el almacén con la correcta distribución para según rotación de los materiales
Avisa diariamente los nuevos ingresos de Materiales al Área Usuario y Área de Compras
3.2.3.2. COMPRAS
Adquiere los equipos, materias primas, materiales, útiles, servicios y otros consumos que la empresa realiza a través de proveedores.
Mantiene actualizada la lista de precios para el Área de Presupuestos, tanto de materiales como de equipos y activos.
Controla los descuentos, recargos de administración de compras y cambios de precios al facturar.
Emite las Órdenes de Compra y Servicio mantiene el contacto con el Proveedor canalizando las comunicaciones que el Usuario requiera
Gestiona la entrega de los materiales comprados, dando seguimiento a los Proveedores hasta que dejen la mercadería en Almacén. 36
Gestiona el Ingreso de Nuevos Proveedores al ERP de la Empresa con apoyo de Contabilidad.
Evalúa condiciones financieras que ofrecen Proveedores para negociar las compras y servicios.
Fiscaliza las compras y contratación de servicios de la Empresa, realizando una revisión a los requerimientos, profundizando con los usuarios la importancia de la necesidad.
Regularizar las compras y servicios que no hayan sido adquiridas por el ERP
Alimenta y actualiza la base de datos para llevar un control sobre los avances del cumplimiento.
Gestiona la importación de los materiales y equipos que se compran con Proveedores Extranjeros, encargándose del proceso completo de importación hasta la entrega en almacén.
Recibe y verifica los comprobantes de Pago de los Proveedores involucrados en el Proceso de la importación.
Calcula el Costo de la importación para incluirlos en el costo del Producto.
Gestiona el Pago de Proveedores locales y extranjeros.
Informa al Proveedor sobre los procedimientos de facturación y recepción de las compras y servicios.
Valida las valorizaciones que presenta el proveedor de servicios al facturar.
3.2.3.3.TRANSPORTES
Lleva el control de todas las unidades subcontratadas en la Empresa.
Tramita las altas y bajas de los vehículos según necesidad de los usuarios.
Elabora informes del consumo de combustible en base a los reportes semanales proporcionados por el Proveedor.
Coordina la realización del mantenimiento de las unidades periódicamente.
Gestiona renovación de seguros, SOAT, revisiones técnicas.
Asiste a los choferes en caso de siniestros hasta que la Compañía de Seguros tome acción sobre ello.
Vigila y controla el desempeño del chofer durante el día.
Valida las valorizaciones de transporte ingresando al sistema la conformidad para autorizar la facturación.
3.2.4. Materiales y Equipos de Importación 37
En la empresa Cam Perú,
las importaciones
netamente se han orientado a equipos
especializados de fabricación personalizada, ello representa una fortaleza respecto a la competencia y a la calidad de servicio que brinda la empresa, puesto que gracias a las alianzas estratégicas internacionales se han logrado adjudicar grandes proyectos. A continuación se presenta la relación de productos adquiridos por Importación de mayor frecuencia:
Transformadores Eléctricos y Celdas de Protección (Italia)
Medidores Eléctricos y módulos de medida (China)
Captoras de Datos y Concentradores (China)
Cables flexibles de energía y control (España)
Cables especializados para sistemas de Detección Contra Incendios (Usa)
Dispositivos y Accesorios de Sistema de Detección contra incendios (Usa)
Teléfonos IP (Canadá)
Conductores Especializados (China)
Postes de Madera (composición especial - Usa)
3.2.5. Lead Time del Proceso de Importación.El tiempo actual que demora el abastecimiento de un material o recurso de importación a partir de una solicitud es muy variable puesto que se ve influenciado por el (a) El Proceso Interno, (b) La forma de abastecimiento y (c) El Transporte hacia el Proyecto, dentro de los cuales se detallan:
Periodo de Fabricación
Programación de Naves de las Líneas Navieras
Reservas anticipadas de los Agentes de Carga
Conocimiento de Peso y Volumen de los equipos y materiales
Envíos de documentos de nacionalización fuera de Plazo
Emisión de Cartas de Crédito como medio de pago
Festividades Culturales de cada País
Retraso en el pago de DUA
Dentro de la Organización uno de los problemas redunda en el desconocimiento que tienen los Usuarios respecto al Procedimiento a seguir para la adquisición de los recursos que solicita a 38
través del Área de Compras – Importaciones, así como de los tiempos de respuesta que este conlleva, por eso causa incomodidad e insatisfacción en los usuarios ya que se considera que la responsabilidad completa la lleva el Departamento Logístico.
FIGURA 5. Esquema del Proceso Actual de Importación
Fuente: Elaboración Propia
3.2.5.1. CASO PRACTICO 1: LEAD TIME ACTUAL Lead Time de importación con el proceso actual a) Materiales de importación : Transformador Seco Encapsulado 22.9/0.460 KVA 800, Celda de Transformación,termo controlador para transformador de resina b) País de Origen : Italia (Orgiano) c) Incoterm: EXW Fabrica del Proveedor d) Forma de Pago : Transferencia Bancaria e) Condiciones de Pago : Crédito abierto a 30 días después de emitida la Factura Comercial en País de Origen (Italia) f)
Fecha de Requerimiento : 20 Mayo 2012
g) Fecha de Entrega en Almacenes : 14 Agosto 2012 39
h) Lead time: 82 días calendarios.
FIGURA 6. Cronograma de Operaciones para la Importación del Caso Practico
Fuente: Elaboración Propia
3.2.6. Interrelaciones del Proceso de Importación.Como ya hemos mencionado, las políticas de compra de la Empresa Cam Perú, las distribución del trabajo dentro del Departamento de Logística, la rotación del inventario y el no mantener stocks mínimos en el almacén, el retraso de pagos a proveedores, la entrega de documentación fuera de plazo, entre otros factores afectan de una manera importante la eficiencia operacional, la calidad y el nivel de servicio al cliente. De la misma forma, la falta de integración entre los diferentes departamentos de la empresa, provoca ineficiencias que se traducen en mayores costos. Desde el punto de vista de la Gestión de Producción el proceso de Importación debe funcionar de manera tal que pueda garantizar el desarrollo del cronograma de actividades y evitar paralizaciones de la ejecución de actividades dentro del proyecto. Así mismo los procesos de Planeamiento y Programación son la base de un Sistema Logístico eficaz y eficiente, que evite urgencias, sobreesfuerzos, compras a precios mayores a los óptimos y riesgos de paralización de las operaciones del proyecto. 3.2.7. Identificación de Problemas en la Gestión de Importación
40
Desde una perspectiva a nivel organizacional y considerando a todos los procesos integrados que funcionan en cooperación del Departamento Logístico, podemos identificar problemas en la importación, partiendo desde la programación de las Naves hasta la facturación del producto en venta al cliente final. A continuación se detallan los principales inconvenientes que presenta del Proceso Logístico de Importación: 3.2.7.1. POR SU EFECTO EN LAS OPERACIONES DEL PROYECTO Debido a que todos los productos, equipos, y demás artículos que se importan son en su mayoría suministros que el proyecto utiliza para la ejecución de sus actividades, las demoras que Logística puede tener en trasladar estos materiales impactan negativamente en sus operaciones. Sin embargo, también el Proyecto tiene cierta responsabilidad respecto al tiempo del Ciclo completo. Por ejemplo:
El requerimiento que se ingresa al ERP no contiene las EETT, planos (en caso de ser equipos) e información extra indispensable para la cotización.
El requerimiento es ingresado con días de retraso a partir que se ha adjudicado el Proyecto, pudiendo ser inmediato.
No se ingresa los requerimientos contemplando la Fecha de Necesidad (según Cronograma de Actividades)
Se ingresa erradamente las nomenclaturas de las solicitudes al ERP, lo que no permite identificar si corresponde a una importación o com pra local, genera reproceso.
Usuarios desconocen el tiempo de atención de las compras locales o al exterior y consideran fechas de llegada según criterio.
3.2.7.2. POR SU EFECTO EN FINANZAS Es relevante la cooperación del Área de Tesorería y Finanzas respecto a las importaciones ya que conjuntamente con Logística, deben tener identificado todas las Ordenes de Compras por importaciones en proceso; de esta manera podrán considerar en el flujo de Caja los pagos de Derechos y Proveedores de Servicio que apoyan el proceso de importación, evitando el retraso de la nacionalización de la mercadería y por tanto la entrega en almacén a los usuarios.
Desconoce la cantidad de Órdenes de Compras que se tiene en proceso, lo que representa importes considerables que están quedando fuera del flujo de caja de la Empresa. 41
Realiza los pagos de los Derechos hasta 3 días después que han sido reportados, por no contar con la información completa o no tener el efectivo.
Falta de control de la programación de pago a Proveedores de importación como Agentes de Carga, Agente de Aduana, Transportistas locales y Prov. Extranjeros.
3.2.7.3. POR LA PARTCICIPACION DE COMPRAS Como ya se ha indicado, el Departamento de Logística es el actor Principal de los procesos de otras Áreas en cuanto a importaciones respecta, por tanto guarda gran porcentaje de la responsabilidad en los puntos críticos que se vienen presentando, a continuación funciones que no se están realizando con eficiencia que trascienden en el lead time:
Omisión en informar al usuario sobre el monitoreo de la fabricación y tránsito.
Falta de anticipación respecto a solicitar las dimensiones de la carga al Proveedor Extranjero.
Demora en definir el Ag. Carga que trasladara la mercadería a importar.
Demora en Solicitar la Documentación (Factura, Packing List, Certificado de Origen) al Proveedor para la nacionalización.
Falta de Planificación en las llegadas de las diferentes cargas.
Falta de proyección sobre los pagos de derechos que debe hacerse (DUAS).
Demora en completar firmas y endosos sobre documentos de importación
Distribución de Trabajo desequilibrado en el equipo de Compradores
3.2.7.4. POR SU EFECTO EN ALMACENES Son los encargados de recibir la mercadería de importación e ingresar al ERP la conformidad de ello, sin esto no es posible programar un pago al Proveedor con el Área de Finanzas. Entonces, si se cuenta con un crédito de 30 días con el Proveedor Extranjero y el transito toma 28 días aproximadamente, sucederá que al cumplir el plazo la Empresa debe pagar por la mercadería, pero no se hallara ningún registro de deuda en el sistema, ya que almacenes no puede dar conformidad de productos que físicamente no están ingresando en sus existencias. De hecho, en este caso el más afectado es el Proveedor, con quienes debemos guardar los mejores vínculos comerciales ya que finalmente sus productos brindan un valor agregado a nuestros Proyectos.
42
3.2.7.5. POR SU EFECTO EN CONTABILIDAD Por otra parte, el Área de Contabilidad, se encarga de verificar todos los gastos de importación ycosto del producto, validarlos e ingresarlos al ERP (cuentas por Pagar). Pese a ello, no cuenta con la información a tiempo para realizar el coste total del producto incluyendo los gastos de importación. A razón de ello, el registro de Comprobantes de Pago se retrasa y en muchos casos se posterga hasta el próximo mes, pudiendo ocasionar motivos de multa para la Empresa por parte del organismo regulador (SUNAT). A. CUENTAS POR PAGAR Considerando que los productos importados hayan sido para venta directa, el proceso de facturación se ve afectado también, ya que no se puede emitir una Factura (Cuenta por Cobrar) en el ERP cuando no se ha cerrado el Coste de la importación. A diferencia de ello, los Proyectos no presentan este inconveniente porque se trabaja con valorizaciones donde se incluyen la mano de obras como los materiales y equipos suministrados. Finalmente, esto alarga el tiempo de retorno del efectivo e impacta negativamente el Flujo de Caja. B. CALCULO DE COSTOS DE IMPORTACION El Área contable, es el encargado de ingresar al Módulo de AP (Cuentas por Pagar) los costos de importación en los que ha incurrido una Orden de Compra negociada como Importación. Sin embargo, los mismos deben ser validados por el Área de Compras – Importaciones ya que son los actores principales del desarrollo del proceso. Para un mejor entendimiento, presentamos el flujo del cálculo de costos de la importación que se viene utilizando a la fecha en la Empresa Cam Perú S.A.
43
FIGURA 7. Proceso para el Cálculo de Costos para la Importación
Fuente: Elaboración Propia
El paso 5 es una operación que se realiza manualmente, a pesar de contar con el ERP de la Compañía, Oracle, no se ha implementado un módulo que pueda cubrir el tema de Importaciones y suprimir el trabajo mecánico que involucra realizar el coste de la importación de manera manual. Esto incrementa el tiempo de facturación al cli ente y reproceso. 3.2.7.5.1. CASO PRACTICO 2 – COSTOS DE IMPORTACION Caso: Importación de Multiconductor Flexible Cobre (España) Proveedor: Sumcab Andalucía S.A. Transporte: Marítimo Incoterm: FOB Barcelona T.C:1 EUR = 1.2936 USD 44
Calculo de Costos de importación:
TABLA 11. Calculo de Costos de Importación del Caso Practico 2
Operación
Documento
Proveedor
Nro
Moneda
Monto S/.
Monto $
Consorcio Naviero Trámite documentario
Factura
Per.
017-0015793
USD
258.60
100.00
Factura
Tramarsa
016-0020373
SOL
158.00
61.10
Financieros*
Factura
Imupesa
002-0325615
SOL
90.00
34.80
Descarga - LCL*
Factura
Imupesa
002-0325615
SOL
924.47
357.49
Agenciamiento de Aduanas*
Factura
Transcontinental
002-0131304
SOL
272.86
105.51
Derechos Aduanas*
DUA
Sunat
443134
USD
85.34
33.00
Seguro Marítimo*
Recibo
Mapfre
37128446
USD
83.01
32.10
Flete Internacional
BL
Newtransport
22065-P1208219716 EUR
1580.90
611.33
Newtransport
22065-P1208219716 USD
137.32
53.10
Sumcab
FAC-AND12-001626
CACS de Línea de Importación* Gastos Administrativos
Handling* OC 9000020004468
Factura
EUR
Total
84426.74 S/.
88,017.23
32647.62 $
34,036.05
* Afectos al IGV (18%) Fuente: Elaboración Propia
3.3. Situación Propuesta 3.3.1. Criterios El alineamiento del Proceso Logístico dentro de la Empresa Cam Perú S.A. debe guardar una coherencia interna y responder a los objetivos básicos de la compañía. No es posible ofrecer velozmente el producto o servicio de mejor calidad, con los precios más bajos, y a la vez poseer una estructura sumamente flexible que permita adaptarse rápidamente a las cambiantes demandas del mercado. Si los usuarios solicitan tiempos más cortos en la atención de sus pedidos y rapidez en las entregas, el énfasis deberá centrarse en la disminución del lead time
total, a partir de la 45
optimización del Proceso Logístico de importación, además si el objetivo es contribuir con la disminución de costos se concentrara toda la atención en el rediseño del Proceso integrado con la participación de los Proveedores de Servicio que apoyan la importación y las Áreas de Finanzas y Contabilidad. 3.3.2. Modelo de Gestión : Lean Service Siendo la empresa Cam Perú parte de la Corporación GyM, se plantea adoptar el modelo de Gestión de todas las empresas del Grupo, moldeado a sus procesos y operaciones. Esto debe ser orientado a los objetivos que como organización busca, brindar servicios altamente rentables y competitivos. El motor que dinamiza la implantación del sistema se basa en el convencimiento y apoyo de la gerencia de la empresa durante la adaptación de este modelo de gestión. En este caso, ello se tiene bastante avanzado, pues los Gerentes de todas las empresas del Grupo, comparten la Filosofía de la Corporación, y más aún se encuentran convencidos de la efectividad de la misma, cualquiera sea el rubro de su organización; pues el Modelo de Gestión Lean está diseñado para aplicarlo dentro de empresas que brindan productos terminados y también servicios, como es el caso de Cam Perú S.A. 3.3.2.1. Principios:
Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los problemas en su origen.
Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).
Mejora continua: reducción de costos, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la información.
Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la producción.
Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.
Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.
3.3.2.2. Herramientas del Modelo de Gestión Lean:
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El modelo de Gestión Lean, ofrece herramientas que permiten extraer y mejorar en aquellas actividades y campos donde se aplique, tenemos así las siguientes.
Cadena de creación de valor (VSM)
Orden y aseo (5´S)
Kaizen
Sistema pull
Producción nivelada (heijunka)
Sistema de instrucciones (Kanban)
Gerencia visual (Andon)
Verificación de proceso (Jidoka)
Dispositivos para prevenir errores (Pokayoke)
Mantenimiento productivo total (TPM)
Cambio rápido de modelo (SMED)
Por tanto, los procesos y cambios internos planteados en las siguientes páginas, tienen raíz en el modelo de Gestión Lean Manufacturing, buscando de esa manera optimizar los procedimientos para maximizar el valor para los clientes, utilizando para esto los mínimos recursos necesarios. 3.3.3. Organigrama Interno Propuesto Se plantea el Organigrama mostrado considerando los puntos críticos que tiene el Área de Importaciones, ya que al ser parte del Área de Compras y compartir las funciones que este desarrolla no se logra un incremento en la especialización del Proceso de importación lo que causa demoras cuando se presentan casos especiales puesto que no se afronta con las acciones necesarias inmediatamente ya que corresponde esperar las consultas con el Jefe de Logística para definir las tratativas a aplicar según sea el caso. Con la estructura establecida, se sugiere disgregar el Área de Compras, y asignar un mínimo de 2 o 3 personas que se encarguen de la importación como tal, esto permitirá que Compras se especialice netamente en adquisiciones locales y que los responsables de Importaciones puedan profundizar en las atenciones con apoyo del Agente de Aduanas, logrando así ampliar el conocimiento y la experiencia que requiera manejar las distintas situaciones que se presentan, brindando una respuesta inmediata al cliente interno y agilizando el proceso.
47
FIGURA 8. Organigrama Propuesto para el Área de Logística
Fuente: Elaboración Propia
3.3.4. Establecer Mecanismos de Mejora Para la solución de los vacíos que se tienen en cuanto al Proceso Logístico de importación se plantean tomar los siguientes medidas que principalmente se concentra en mantener a los Usuarios del Área de Operaciones informados al 100% del estado de sus Ordenes de Compras e Importaciones, esto permitirá que no se vean sorprendidos en caso de tener inconvenientes y puedan involucrarse con el Proceso para compartir responsabilidad frente a demoras o hechos no considerados en el proceso regular. Dentro de estas medidas, se tiene: 3.3.4.1. EN OPERACIONES
Difundir del Procedimiento Logístico de importación en todos los Proyectos; desde el Gerente de Proyecto hasta el Asistente Administrativo debe conocer a cabalidad los pasos que se siguen durante una importación. 48
Informar a los Usuarios vía mail sobre el estado de su OC (durante su negociación) o Importación (desde la entrega en Origen hasta el transito), esto se realizaría cada semana.
3.3.4.2. EN FINANZAS
Diseñar e implementar un Flujo de Importaciones que permita tener mapeado todas las cuentas por Pagar que se están negociando con los Proveedores de importación.
Implementar un Cronograma de Pagos para los Derechos (DUAS) para reducir el tiempo de pago del mismo. 3.3.4.3. EN COMPRAS
Alimentar la información que contendrá el Flujo de Importaciones y reportar semanalmente a Finanzas, contrastando con los pagos que se realizan según cronograma.
Medir el tiempo que tarda cotizar un Ag. Carga y definirlo, sobre esto plantear indicadores para posteriormente trabajar en la reducción de estos tiempos.
Llevar un control del arribo de la nave, de modo que se anticipe a la entrega de documentos al Ag. Aduana. 3.3.4.4. EN ALMACENES
Desarrollar un mecanismo que permita brindar a almacenes la conformidad de la llegada dela mercadería en el Oracle y el Flujo de Pagos no se vea afectado. 3.3.4.5. EN CONTABILIDAD
Implementar un módulo de importaciones que permita llevar el coste de manera sistemática y reemplace el trabajo manual que se viene realizando
Realizar registros de Comprobantes de los que aún no llega la mercadería. 3.3.5. Análisis de Tiempos y Costos
Para demostrar la mejora realizada en el Área de Compras, específicamente en las importaciones, respecto a los tiempos de entrega y efectividad del proceso debemos conocer la situación inicial de
49
los tiempos de entrega (Lead Time) con que se venía atendiendo las diferentes compras al exterior.
3.3.5.1. Análisis del Tiempo de Fabricación El tiempo de fabricación es conocido por el Comprador gracias a las condiciones establecidas en la cotización negociada para adjudicar la compra. El Área Operativa también conoce de este tiempo por tanto el objetivo de la gestión de Logística es dar seguimiento a la producción a fin de contar con un Agente de Carga que cumplida la fabricación pueda iniciar el transporte de la mercadería. A continuación tenemos la Data tomada desde Junio del 2012 hasta Diciembre del mismo año, durante esos meses se podrá visualizar la variación de lead time entre los pedidos, dependiendo del tiempo de fabricación de los productos comprados. TABLA 12. Tiempo de Fabricación de Importaciones según Proveedor.
FECHA Nro.
NUMERO OC
GENERACION
PROVEEDOR
CLASE
OC
FECHA ENT PROV
TIEMPO DE FABRICACION
1
9000020003854 14/06/2012
SAREL SRL
EQUIPAMIENTO 16/07/2012 32
2
9000020003855 14/06/2012
SAREL SRL
EQUIPAMIENTO 16/07/2012 32
3
9000020003983 21/06/2012
GBE S.p.A.
EQUIPAMIENTO 27/07/2012 36
4
9000020003992 22/06/2012
GBE S.p.A.
EQUIPAMIENTO 27/07/2012 35
5
9000020004237 06/07/2012
SAREL SRL
EQUIPAMIENTO 14/09/2012 70
6
9000020004292 12/07/2012
DIGITAL MONITORING PRODUCTS
ACCESORIOS
7
9000020004430 19/07/2012
8
9000020004466 20/07/2012
GBE S.p.A.
EQUIPAMIENTO 12/08/2012 23
9
9000020004465 20/07/2012
SAREL SRL
EQUIPAMIENTO 14/09/2012 56
10
9000020004463 20/07/2012
SAREL SRL
EQUIPAMIENTO 14/09/2012 56
11
9000020004464 20/07/2012
SAREL SRL
EQUIPAMIENTO 14/09/2012 56
12
9000020004468 20/07/2012
SUMCAB ANDALUCIA,S.A.
CONDUCTORES 20/09/2012 62
13
9000020004858 17/08/2012
HOCHIKI AMERICA CORPORATION
ACCESORIOS
14
9000020004956 27/08/2012
GBE S.p.A.
EQUIPAMIENTO 23/10/2012 57
15
9000020004976 28/08/2012
HOCHIKI AMERICA CORPORATION
ACCESORIOS
HONEYWELL SECURITY AND CUSTOM ELECTRONICS
(DIAS)
25/07/2012 13
CONDUCTORES 27/07/2012 8
20/08/2012 3
12/09/2012 15
50
16
9000020004995 28/08/2012
RENTAMETRIC INTERNATIONAL, INC.
CONDUCTORES 07/09/2012 10
17
9000020004976 28/08/2012
HOCHIKI AMERICA CORPORATION
ACCESORIOS
18
9000020004995 28/08/2012
RENTAMETRIC INTERNATIONAL, INC.
CONDUCTORES 07/09/2012 10
19
9000020005059 04/09/2012
SAREL SRL
EQUIPAMIENTO 04/10/2012 30
20
9000020005233 18/09/2012
HONEYWELL SECURITY AND CUSTOM ELECTRONICS
ACCESORIOS
12/09/2012 15
28/09/2012 10
Fuente: Elaboración Propia FECHA Nro.
NUMERO OC
GENERACION
PROVEEDOR
CLASE
OC
HONEYWELL SECURITY AND CUSTOM
FECHA ENT PROV
TIEMPO DE FABRICACION
21
9000020005233 18/09/2012
22
9000020005311 26/09/2012
HOCHIKI AMERICA CORPORATION
23
9000020005507 16/10/2012
ElectricalMaterials Inc. Strahl
24
9000020005551 22/10/2012
SAREL SRL
EQUIPAMIENTO 17/12/2012 56
25
9000020005562 23/10/2012
GBE S.p.A.
ACCESORIOS
ELECTRONICS
ACCESORIOS
28/09/2012 10
ACCESORIOS
15/10/2012 19
FERRETERIA ELECTRICA
(DIAS)
18/11/2012 33
05/12/2012 43
Fuente: Elaboración Propia
Se ha mencionado que la empresa importa diversos productos como accesorios, cables, conductores, etc. Estos productos deben ser fabricados y se atienden según pedido en la mayoría de casos, por tanto el tiempo de entrega de una OC por importación considera la producción completa del equipo, material o accesorio a com prar. En el reporte presentado, podemos notar que los tiempos de Fabricación son más prolongados en el caso de Proveedores como SAREL, GBE o SUMCAB. Esto se debe a que los mencionados suministran equipos de alta complejidad en su fabricación clasificados como Equipamiento. En contraste, los menores tiempos de Fabricación son encontrados con Proveedores de Accesorios, quienes por lo general cuentan con stock mínimo prefabricado lo que ayuda en la
51
atención y reduce marcadamente el tiempo de entrega por Orden de Compra. Para nuestro reporte, los que cumplen con la descripción son: HONEYWELL, HOCHIKI, RENTAMETRIC.
3.3.5.2. Análisis del Tiempo de Entrega al Usuario El Tiempo de Entrega al Usuario, es considerado desde que la mercadería es entregada al Agente de Carga hasta el arribo a los Almacenes de Cam Perú S.A. Por tanto, la optimización se ofrece en cualquiera de las etapas que el mencionado proceso involucra. El siguiente reporte muestra el Tiempo de Entrega de los productos importados q ue representan el tránsito, la descarga, la nacionalización, el retiro de la mercadería y el transporte a los Almacenes en Los Olivos de la Empresa Cam Perú S.A.
TABLA 13. Tiempo de Entrega según Origen de Importación
N°
NUMERO OC
PROVEEDOR
PAIS DE ORIGEN
INCOTERM
REFERENCIA
FECHA
INCOTERM
RECEPCION
TIEMPO DE ENTREGA (DIAS)
1
9000020003854 SAREL SRL
ITALIA
EXW
LODI
04/10/2012 80
2
9000020003855 SAREL SRL
ITALIA
EXW
LODI
03/10/2012 79
3
9000020003983 GBE S.p.A.
ITALIA
EXW
ORGIANO
23/10/2012 88
4
9000020003992 GBE S.p.A.
ITALIA
EXW
ORGIANO
23/10/2012 88
5
9000020004237 SAREL SRL
ITALIA
EXW
LODI
19/11/2012 66
6
9000020004292
USA
FOB
SPRINGFIELD 06/08/2012 12
7
9000020004430
USA
EXW
MIAMI
08/11/2012 104
8
9000020004466 GBE S.p.A.
ITALIA
EXW
ORGIANO
25/10/2012 74
9
9000020004465 SAREL SRL
ITALIA
EXW
LODI
19/11/2012 66
10
9000020004463 SAREL SRL
ITALIA
EXW
LODI
19/11/2012 66
11
9000020004464 SAREL SRL
ITALIA
EXW
LODI
19/11/2012 66
12
9000020004468 SUMCAB ANDALUCIA,S.A.
ESPANA
FOB
BARCELONA
10/10/2012 20
13
9000020004858
USA
EXW
CALIFORNIA
21/09/2012 32
DIGITAL MONITORING PRODUCTS HONEYWELL SECURITY AND CUSTOM ELECTRONICS
HOCHIKI AMERICA CORPORATION
52
14
9000020004956 GBE S.p.A.
15
9000020004976
16
9000020004995
17
9000020004976
N°
HOCHIKI AMERICA CORPORATION RENTAMETRIC INTERNATIONAL, INC. HOCHIKI AMERICA CORPORATION
NUMERO OC
PROVEEDOR
RENTAMETRIC INTERNATIONAL,
18
9000020004995
19
9000020005059 SAREL SRL
20
9000020005233
21
9000020005233
22
9000020005311
23
9000020005507 ElectricalMaterials Inc. Strahl
INC.
HONEYWELL SECURITY AND CUSTOM ELECTRONICS HONEYWELL SECURITY AND CUSTOM ELECTRONICS HOCHIKI AMERICA CORPORATION
ITALIA
EXW
ORGIANO
18/01/2013 87
USA
EXW
CALIFORNIA
21/09/2012 9
USA
FOB
MIAMI
09/10/2012 32
USA
EXW
CALIFORNIA
21/09/2012 9
PAIS DE ORIGEN
INCOTERM
REFERENCIA
FECHA
INCOTERM
RECEPCION
TIEMPO DE ENTREGA (DIAS)
USA
FOB
MIAMI
09/10/2012 32
ITALIA
EXW
LODI
19/12/2012 76
USA
EXW
MIAMI
20/11/2012 53
USA
EXW
MIAMI
20/11/2012 53
USA
EXW
CALIFORNIA
24/10/2012 9
BRASIL
EXW
SAO PAULO
26/12/2012 38
Fuente: Elaboración Propia
Como podemos visualizar los tráficos de procedencia Europa y Asia tienen los tiempos más extendidos, esto responde a factores como los itinerarios de naves con salida a Latinoamérica, la reserva de espacios del Ag.de Carga y lógicamente la distancia de nuestro continente versus el País de Origen. Adicionalmente, el Incoterm afecta a este tiempo de entrega, pues en compras realizadas en términos EXW la mercadería debe viajar localmente en el País de Origen al Puerto o Aeropuerto más cercano, mientras que productos comprados a términos FOB viajan desde el puerto y el tiempo no nos afecta pues está considerado dentro de la producción.
53
No obstante, podemos notar que los Países de alto tráficos como Estados Unidos presentan mayores ventajas para nuestra Logística pues apoyan a reducir el tiempo de entrega que se ofrece al Usuario o Área Operativa. Para la propuesta, se plantea brindar al usuario el tiempo estimado que tomara contar con su mercadería en los almacenes. Para esto, se levanta la información según el histórico de las Importaciones y acorde al País de Procedencia se toman los tráficos más frecuentes, teniendo los siguientes tiempos. TABLA 14. Tiempo de Transito según país de origen de la Importación
PAIS DE ORIGEN
INCOTERM
TRANSITO
DESCARGA
NACIONALIZACION
RETIRO
TRANSPORTE
Tiempo Min de
Tiempo Max
LOCAL
Transporte
de Transporte
ITALIA
EXW
26 a 28 días 3 a 4días
4 a 5días
1 día
1 día
35 días
39días
USA
FOB
20 a 25 días 1 día
3 a 4 días
1 día
1 día
26 días
32 días
ESPANA
FOB
28 a 30 días 2 a 3 días
3 a 4 días
1 día
1 día
35 días
39 días
BRASIL
EXW
15 a 18 días 1 día
3 a 4 días
1 día
1 día
21 días
25 días
CHINA
FOB
28 a 30 días 1 a 2 días
3 a 4 días
1 día
1 día
34 días
38 días
Fuente: Elaboración Propia
Como puede apreciarse, la tabla permite identificar los tiempos máximos y mínimos que tomara un tránsito regular de acuerdo al País de Origen y al Incoterm que se trabaja con los Proveedores frecuentes, bajo estos parámetros el Departamento de Logística puede brindar un tiempo estimado de respuesta a partir de la fecha de entrega de los productos en origen. Es importante considerar que los tiempos corresponden a traslados internacionales con tratativa estándar. En el caso de las mercaderías que están sujetas a observaciones de Entidades como SENASA (Servicio Nacional de Sanidad Agraria), MTC (Ministerio de Transportes y Comunicaciones), INRENA, (Instituto Nacional de Recursos Naturales), entre otros hay que considerar el tiempo que conlleva gestionar los distintos permisos de internamiento para las mercancías que ingresaran al País, según sus objetivos, ya sean de consumo, suministro o comerciales. 3.3.5.3. Análisis de Costos Logísticos de Importación Se ha investigado el proceso de Costeo de las Importaciones que la empresa CAM PERU S.A. llevaba; obteniendo que, no se efectuaba un correcto análisis de los costos que afectan el traslado 54
de la mercadería hasta los almacenes o hasta la obra. Más aun, los presupuestos presentados en las diversas licitaciones guardaban suministros de equipos, herramientas o accesorios importados sin análisis alguno del costo DDP del Producto. Es así, como se ha revisado la base de Datos de Importaciones cerradas contablemente, y lo obtenido se refleja en el siguiente cuadro, que nos permitirá conocer cómo afecta el Factor de Importación de las Compras realizadas el 2012. TABLA 15. Factor de Importación por Proveedor
NUMERO OC
PROVEEDOR
9000020005562 GBE S.p.A.
MONTO TOTAL OC
MONEDA OC
LEAD TIME
UM
F.I
Costo Total (DDP)
36,394.12
USD
101 días
1.09
39,669.59
8,532.40
USD
78 días
1.10
9,385.64
7,207.00
USD
71 días
1.44
10,378.08
17,850.00
USD
42 días
1.02
18,207.00
9,190.31
USD
118 días
1.07
9,833.63
16746.4 USD
97 días
1.17
19,593.29
COMPLANT 9000020006143 INTERNATIONAL TRADE CO. ElectricalMaterials Inc. 9000020005507 Strahl COMPLANT 9000020005998 INTERNATIONAL TRADE CO. 9000020006045 GBE S.p.A. 9000020004466 GBE S.p.A. 9000020005060 SUMCAB ANDALUCIA,S.A.
9,716.64
USD
78 días
1.15
11,174.14
9000020004465 SAREL SRL
7,114.80
USD
122 días
1.15
8,182.02
9000020004464 SAREL SRL
5,069.90
USD
122 días
1.21
6,134.58
9000020005005 SAREL SRL
3,618.72
USD
106 días
1.28
4,631.96
Fuente: Elaboración Propia
En algunos casos, podemos visualizar que los costos de importación casi llegan a formar parte del 25% del valor de la mercadería, y en un caso (OC 9000020004464) lo supera. Si este F.I. (Factor de Importación) ha sido considerado a la hora de presentar la oferta al cliente, no se tendría ningún inconveniente pues el margen cubriría ello. Sin embargo, se adolece del análisis previo a la preparación de las ofertas técnicas y económicas por parte del equipo de presupuestos. Conocer el F.I. antes de lanzar la propuesta al cliente, permite calcular un margen favorable para la empresa, incluso si los costos de importación superaran lo estimado, conocer el Factor exige a las Áreas de Soporte (compras, finanzas, contabilidad) tomarlo de referencia para contratar al Ag.
55
Carga y/o tomar decisiones que afecten los costos del Transporte internacional para casos especiales. Para conocer el desglose de los Gastos de importación, presentaremos el detalle tomando las Órdenes de Compra Nro. 9000020005998 (mantiene el menor F.I. de la muestra), 9000020006045 (cuenta con F.I. promedio para su origen) y 9000020005505 (presenta F.I. más elevado)
3.3.5.3.1.
CASO PRACTICO 3: Ref. OC 9000020005998
Proveedor : Complant International Trade Incoterm: FOB Shenzhen, China Valor OC: $ 17850 TABLA 16. Calculo de Costos de Importación del Caso Practico 3
Concepto
Proveedor
Moneda IGV
Importe
Seguro
Mapfre
USD
SI
Flete collect
Incalines
USD
NO
263.91
Control documentario
Unimar
USD
SI
58.32
Coord. Y sup. De embarque
Unimar
USD
SI
97.20
Registro de desglose
Unimar
USD
SI
3.89
Gto. Administrativos
Incalines
USD
SI
16.07
Descarga
Incalines
USD
SI
118.90
Desconsolidación
Incalines
USD
SI
178.35
Handling Local
Incalines
USD
SI
66.33
SAC
Incalines
USD
SI
54.82
TDI
Incalines
USD
SI
36.55
Documentación
Incalines
USD
SI
24.12
Incremento Tarifas DPW
ALSA
USD
SI
4.28
Seguro
ALSA
USD
SI
55.40
TransmisionFee
ALSA
USD
SI
37.81
Cuadrilla
ALSA
USD
SI
32.08
100.58
56
Derechos de Aduana (anticipo)
Sunat
USD
SI
34.00
Gto. Op. Y Cto Transacción
Transcontinental
USD
SI
25.02
Servicio de Agenciamiento
Transcontinental
USD
SI
145.93
Transporte Alsa – Infantas
Diferca
USD
SI
141.33
TOTAL
$1,494.90
F.I.
1.02
Fuente: Elaboración Propia
3.3.5.3.2.
CASO PRACTICO 4: Ref. OC 9000020006045
Proveedor: GBE Spa Incoterm: EXW Orgiano, Italia Valor OC: $ 9190.31 TABLA 17. Calculo del Costo de Importación del Caso Practico 4 Importe Concepto
Proveedor
Moneda IGV
Flete
New Transport
USD
Seguro
Mapfre
Handling
New Transport
Gastos adm y financieros
USD
NO
736.82
SI
31.13
USD
SI
45.00
Imupesa
USD
SI
34.78
Descarga DPW
Imupesa
USD
SI
127.23
OrderFee
Cosmos
USD
SI
77.28
Vistos Buenos
Cosmos
USD
SI
17.39
Gastos administrativos Cosmos
Cosmos
USD
SI
20.29
Derechos de Aduana
Mapfre
SI
91.00
Gastos operativos y Cto. Transacción
Transcontinental
USD
SI
24.74
Servicio de Agenciamiento
Transcontinental
USD
SI
80.00
TransporteImupesa - Almacén Infantas
Diferca
USD
SI
112.36
TOTAL F.I.
USD
USD
$
661.20 1.07
Fuente: Elaboración Propia
57
3.3.5.3.3.
CASO PRACTIVO 5 :Ref. OC 9000020006045
Proveedor: GBE Spa Incoterm: EXW Orgiano, Italia Valor OC: $ 9190.31 TABLA 18. Calculo del Costo de Importación del Caso Practico 5
Importe Concepto
Proveedor
Moneda IGV
USD
Flete
Trismare
USD
No
1294.00
Seguro de Carga
MAPFRE
USD
Si
30.90
Entrega de documentos
Agunsa
SOL
Si
119.19
Gastos adm y financ. Destino
Imupesa
SOL
Si
13.57
Servicio de carga
Imupesa
SOL
Si
27.13
Trámite documentario
Imupesa
SOL
Si
40.70
Supervisión carga
Imupesa
SOL
Si
116.28
Handling
Trismare
SOL
Si
40.19
Descarga
Trismare
SOL
Si
178.29
Transporte interno Imupesa - Infantas
Diferca
SOL
Si
92.08
Gastos Operativos
Transcontinental
USD
Si
24.90
Costo por transacción
Transcontinental
USD
Si
0.07
Comisión
Transcontinental
USD
Si
79.69
TOTAL F.I.
$ 2,056.99 1.28
Fuente: Elaboración Propia
58
Los costos Logísticos de Importación tienen lugar en el Proceso mismo de la Operación, por ello se sostiene que el análisis debe realizarse previamente. Conocer el F.I. antes de presupuestar una oferta y/o realizar un servicio definitivamente permitirá tener un panorama más aproximado de los costos de inversión y la utilidad proyectada. Dado que los Costos Logísticos de Importación son afectados por diversos factores, lo que se venía manejando corresponde a una herramienta basada en hojas de datos que permitan calcular los costos logísticos de Importación, que se detallan a continuación. 3.3.5.4. Determinación de Costos Logísticos 3.3.5.4.1.
Flete Internacional.-
Se solicita al Proveedor las Dimensiones de la Carga (Ej.: 2.28 m3) y se solicita la cotización del Agente de Carga más Frecuente, con lo obtenido se considera un margen de 5% adicional.
Calculo del Flete
Datos de la Carga
PESO VOLUMEN
2.28 W/M
COSTO POR W/M
80 USD
Cotización
FLETE
130 USD
HANDLING
60 USD
EMISION BL
85 USD 275 USD
3.3.5.4.2.
Seguro de Mercancías.-
La empresa cuenta con una póliza flotante con la que mantiene el seguro de todas las mercaderías que importa, lo que corresponde hacer para que cada importación se acoja del seguro flotante es
59
transmitir al Bróker de la Compañía un Formato debidamente llenado con los datos de la importación. Para tener el coste del seguro, contamos con la siguiente tabla.
Calculo de Seguro:
Base = Valor OC * 0,10% Prima neta : 0,10 % Emisión : 3 % IGV : 18 %
Costo Seguro = Base + 3% OC + IGV (18 % )
Si : Base < $ 30 se toma $ 30
3.3.5.4.3.
Operación Logística.-
Está representada por el proceso de descarga y nacionalización, del cual se encarga el Agente de Aduana, que de acuerdo al volumen y valor de la mercadería cobra sus servicios y paga los servicios del Terminal de almacenamiento para el posterior reembolso. De la misma manera, de acuerdo al histórico, se ha obtenido la siguiente tabla para un práctico costeo al momento de presupuestar. TABLA 19. Costos del Agenciamiento Aduanero y Operación Logística según histórico
Tipo de Carga
Importe
Tasa de Despacho : 0,15 % del Valor CIF
Contenedor
$ 1,000.00
Comisión Mínima :
Aéreo
$ 500.00
Gastos Operativos : $ 25
$ 80
60
LCL
$ 600.00
Fuente: Elaboración Propia
3.3.5.4.4.
Numeración de la Declaración Única de Aduanas.-
Esta etapa será calculada en base al arancel 11%, pues el tipo de mercancías que se importan presentan este tipo de Ad Valorem.
TABLA 20. Calculo de Derechos de Aduana según arancel 11%
CIF = Flete + Fob + Seguro Adv = 11 % * CIF DUA = Adv + IGV (Adv + CIF)
3.3.5.4.5.
Transporte Local
Cuando la mercadería ya se encuentre liberada de aduanas procedemos a retirar la carga, los costos a considerar se encuentran en la siguiente tabla. TABLA 21. Calculo del Transporte según tipo de Carga
Tipo de Carga Importe Contenedor
$ 250.00
Aéreo
$ 150.00
LCL
$ 150.00
Fuente: Elaboración Propia
El análisis de Costos Logísticos de Importación de las compras realizadas durante el año 2012 han permitido determinar ratios y fórmulas que servirán de herramientas para el cálculo del Costo total de importación, esto supeditado al valor de compra y las dimensiones de la mercadería. La herramienta permitirá a la Jefatura de Presupuestos presentar ofertas que contemplen márgenes
61
más reales respecto a la inversión del Proyecto y,al Área Operativa conocer los costos aterrizados de los equipos que instalan en la ejecución del Proyecto. Por tanto, en adelante se plantea conocer el Factor de Importación de cada compra antes de proponerlo en algún proyecto o ejecutar la compra en sí. Esto será facilitado por el Área de Compras (Encargado de Importaciones), una vez que entreguen los datos necesarios para el Cálculo.
TABLA 22. Calculo del Factor de Importación
F.I. = ( Valor OC + Gastos de Importación) Valor OC Fuente: Elaboración Propia
3.3.5.5. Análisis del Tiempo de Liquidación de la Importación En el capítulo anterior se ha descrito el proceso de liquidación de la importación, esto involucra que todos los comprobantes de pago asociados a la Orden de Compra por importación deben ingresar la misma fecha al módulo de cuentas por pagar. Lo que hasta la fecha se venía realizando manualmente, y en efecto el tiempo que tomaba el área de Compras para preparar la hoja de liquidación y transferir dichos documentos al área Contable en muchos casos superaba los 10 días, puesto que los Proveedores de Servicio que apoyan en la importación facturaban acorde a sus tiempos y procesos lo que no permitía reducir el tiempo de reunir la documentación, por tanto, retrasaba el registro de los mismos. TABLA 23. Tiempos de respuesta para Liquidaciones de Importación según Proveedor
PROVEEDOR
NUMERO OC
9000020005562 GBE S.p.A.
FECHA PRIMERA RECEPCION
FECHA DE ASOC. FACTURA
TIEMPO DE LIQUIDACION (DIAS)
01/02/2013
14/02/2013
13
27/02/2013
05/03/2013
6
COMPLANT INTERNATIONAL TRADE 9000020006143 CO.
62
9000020005507 ElectricalMaterials Inc. Strahl
26/12/2012
27/12/2012
1
9000020005998 CO.
09/01/2013
20/02/2013
42
9000020006045 GBE S.p.A.
01/04/2013
11/04/2013
10
9000020004466 GBE S.p.A.
25/10/2012
22/11/2012
28
9000020005060 SUMCAB ANDALUCIA,S.A.
21/11/2012
26/11/2012
5
9000020004465 SAREL SRL
19/11/2012
21/11/2012
2
9000020004464 SAREL SRL
19/11/2012
21/11/2012
2
9000020005005 SAREL SRL
19/12/2012
21/12/2012
2
COMPLANT INTERNATIONAL TRADE
Fuente: Elaboración Propia
De la información tomada, se obtiene que el mayor tiempo (acorde a lo real) ascienda a 13 días, esto probablemente responde a los motivos ya mencionados. Sin embargo, no nos hemos preguntado que tanto afectan las demoras de nuestros procesos internos al Proveedor Extranjero. Pues bien, en muchos casos Cam Perú S.A. cuenta con crédito comercial de 30 a 60 días. Este tiempo es contabilizado a partir de la fecha de emisión de la factura en el País de Origen, por tanto el tiempo de transito está incluido en dicho periodo y esto no resulta favorable para el Importador. Entonces, si la llegada de comprobantes de pago retrasa más el registro de los documentos, se toma un tiempo extra el pago a los Proveedores y esto va formando parte de nuestro historial financiero para el exportador, el cual puede resultar un referente determinante para futuras negociaciones en su respectivo País de Origen. La problemática detallada es tan relevante como el cálculo del F.I. pues trasciende directamente en los pagos a Proveedores que en muchos casos son socios estratégicos en el mercado nacional, pues preparan equipos específicamente para los servicios que brindamos a los clientes potenciales como Edelnor y Luz del Sur. Dentro de las posibles medidas que puedan resolver este punto dentro del Proceso de Importaciones, se ha contemplado realizar una mayor difusión del Flujo de Pagos dentro de las Áreas Operativas y las Áreas de Finanzas, esto nos permitirá contar con el debido apoyo oportunamente al momento de solicitar un pago. Con esto, se reducirá notablemente el periodo extra que la compañía se toma para realizar el pago por los bienes importados. 4. EVALUACION TECNICO – ECONOMICO 4.1. Evaluación Técnica
63
Las propuestas planteadas, buscan obtener respuestas concretas reflejadas en la gestión diaria de la empresa. Estas propuestas convergen en los siguientes resultados:
Planificación oportuna de las Importaciones
Presupuestos con mayor exactitud
Reducción del tiempo de Importación
Reducción del tiempo de facturación (importaciones)
Optimización de los tiempos de gestión
Equilibrio en las actividades de los colaboradores involucrados en importaciones
Rapidez en la atención a los usuarios (clientes internos)
A fin de obtener los resultados mencionados, la propuesta considera la implementación de lo siguiente, como primer paso en la búsqueda de mejorar el Proceso Logístico de importación.
Implementación de un Módulo dentro del ERP (Oracle) de la empresa a fin de eliminar el mecanismo en hojas de datos que a la fecha se utiliza para la facturación de las importaciones.
Contratación de un personal adicional que pueda realizar las labores operativas del Proceso de Importación.
Capacitación (curso) de la persona a cargo de las Importaciones, a fin de profundizar los conceptos trascendentales en comercio exterior y pueda tener respaldo en la toma de decisiones que el proceso requiera.
Los mencionados son medidas que en principio deben tomarse como parte de la reestructuración del Proceso de importación, estos representan un costo que se detallara en el siguiente punto.
4.2. Evaluación Económica
La evaluación económica nos permite identificar las ventajas y desventajas asociadas a
la
inversión que representa implementar lo indicado en la Evaluación Técnica. TABLA 24. Comparación de Problemática y Acción Correctiva PROBLEMA
EVALUACION Y ANALISIS
LIQUIDACION DE LA IMPORTACION
IMPLEMENTACION DE UN MODULO EN EL SISTEMA
REALIZADA MANUALMENTE
(ORACLE) PARA AUTOMATIZAR EL PROCESO
64
FALTA DE PERSONAL DE APOYO PARA
CONTRATACION DE UN PRACTICANTE EN
LA GESTION DE IMPORTACION
COMERCIO EXTERIOR.
FALTA DE ESPECIALIZACION DEL
FINANCIAMIENTO DE ESTUDIO ESPECIALIZADO AL
PERSONAL RESPONSABLE
PERSONAL ACTUAL
Fuente: Elaboración Propia
4.2.1. Implementación de Módulo en ERP (Oracle)
La empresa NEORA es la seleccionada para encargarse de la implementación del Módulo de importaciones en el sistema Oracle. La mencionada, es una de las mejores empresas en cuanto a soluciones Oracle, el presupuesto es el siguiente. TABLA 25. Costo de la Implementación del Módulo de Importaciones en ERP Existente
Descripción
Proveedor
Costo
Implementación de Modulo de Importaciones
NEORA
S/. 10,800.00
Desarrollo del Reporte Contable
NEORA
S/.
810.00
Capacitación de Módulos en Contabilidad y Logística
NEORA
S/.
675.00
TOTAL
S/. 12,285.00
Fuente: Elaboración Propia
4.2.1.1. DESCRIPCION
Desarrollo de un módulo adicional en el Sistema Actual de la empresa (ORACLE), el Modulo de Importaciones, el cual permitirá llevar un control de cada embarque (Importación) al Área de compras, así como un monitoreo del mismo. A ello se le complementa el Desarrollo del Reporte Contable de Liquidación, lo que reemplazara el trabajo manual que realiza actualmente. Para la automatización del Proceso se considera:
Habilitar la opción que permita ingresar los documentos de gasto de un embarque independientemente si está asociado a una o mar Órdenes de Compra. 65
No se permitirá la opción de modificación de Gastos Vinculados si alguno de los artículos asociados a los documentos del embarque no cuenta con stock en el almacén de ventas.
Cuando un documento de gasto vinculado sea modificado en el módulo de importaciones, este deberá ser transferido nuevamente a AP (cuentas por pagar). Esta transferencia realizara de manera automática lo siguiente: Cancelación (anulación) del documento original en AP y creación del nuevo documento en AP que reemplace al anterior.
Se realizara el ajuste de costo por la diferencia del valor adicional que se genere luego del prorrateo directamente en el almacén de ventas, considerando la cuenta de provisión de importaciones.
El procedimiento podría realizarse en reiteradas oportunidades para un mismo embarque.
4.2.2. Contratación de Personal La propuesta consiste en contratar a un Practicante Pre Profesional para las actividades del proceso de importación, por ello se requiere un Practicante en Comercio Exterior. Los costos de la inversión se presentan a continuación. TABLA 26. Costo de la Contratación del Personal Descripción
Responsable
Costo
Proceso de Selección Interno por persona
RR.HH
S/.
150.00
Evaluación Medica
RR.HH
S/.
250.00
Evaluación Psicológico
RR.HH
S/.
300.00
Aporte Mensual (proyectado en 6 meses)
RR.HH
S/. 9,000.00
TOTAL
S/. 9,700.00
Fuente: Elaboración Propia
Dentro de las funciones que el personal a contratar cubrirá, se considera lo siguiente:
Verificación de documentos relacionados a la importación.
Verificación de DUAS
Control de Pesos y medidas de productos a importar
Registro de Comprobantes de Pago
Control documentario por file de importación
Provisión de pagos a Proveedores
Alimentación del Flujo de Pagos de Importaciones
Reclamos a Proveedores 66
Seguimiento al tránsito de las cargas
Servicio al Cliente Interno
4.2.3. Capacitación de Personal
Consiste en subvencionar un curso de especialización a la persona encargada de importaciones (Analista de Compras) a fin de obtener los conocimientos que le permita tomar decisiones óptimas dentro del proceso de importación. Para esto, se considera al Instituto ADEX, que cuenta con el prestigio de muchos años ofreciendo cursos y diplomados a profesionales que desarrollan actividades en el comercio Exterior. El curso aportara lo siguiente.
Conocer las gestiones operativas de exportaciones e importaciones según la legislación internacional y nacional.
Administrar recursos, tiempos y costos en el flujo de carga durante la Distribución Física Internacional (DFI).
Desarrollo estrategias de transporte internacional según naturaleza de carga.
Optimizar la cadena de abastecimiento y distribución internacional con uso de la gerencia moderna.
TABLA 27. Costo de Capacitación y Entrenamiento del Personal Responsable de Importaciones
Descripción
Curso : Especialización en Logística Internacional (Inscripción y Certificación) Curso : Especialización en Logística Internacional (Curso 4 Meses) TOTAL
Proveedor
Costo
ADEX
S/.
ADEX
S/. 2,200.00
400.00
S/. 2,600.00
Fuente: Elaboración Propia
4.2.4. Beneficios
67
A.- Incremento de la Productividad: TABLA 28. Productividad Standard por Comprador CONTRATACION DE PERSONAL
Nro. OC emitidas por comprador (Standard)
Periodo Actual Propuesto Mes 75 0
Fuente: Elaboración Propia
TABLA 29. Productividad por Comprador posterior al Incremento de Personal de apoyo para Importaciones
DESCRIPCION Nro. OC emitidas por Importación Nro. OC emitidas por Compras Locales Nro. OC emitidas al mes (Total)
Periodo Mes Mes Mes
Actual 8 47 55
Propuesto 10 63 73
Fuente: Elaboración Propia
Se puede observar que se presenta una mejora en la Productividad del Comprador, incrementando la Productividad hasta en un 24%. TABLA 30. Mejora en la Productividad posterior a la Implementación
Porcentaje de Productividad en Comprador Incremento en Productividad en Comprador
Periodo Actual Propuesto Mes 73% 97% 24 %
Fuente: Elaboración Propia
B.- Reducción del Tiempo de Registro de Liquidaciones por Importación: TABLA 31. Comparación de Tiempos del Proceso de Liquidación DESCRIPCION Consolidación de Documentos Entrega de Documentos Registro en Sistema Tiempo Total
8 3 5 16
Actual días días días días
Propuesto 5 días 2 días 3 días 10 días
Fuente: Elaboración Propia
68
Como se puede ver, se ha presentado una mejora en el tiempo que toma el registro de comprobantes de pago, gracias a la automatización de este proceso.
Reducción de tiempo obtenido
38% menos al tiempo regular que toma este proceso = 6 días de gestión
C. Capacitación de Personal: A través de la capacitación del Personal Responsable de Importaciones, podemos visualizar que se agrega valor al proceso a través de las siguientes mejoras. TABLA 32. Mejoras en el Proceso de Importación a través de Personal Capacitado Gestión del Comprador
Actual
Propuesto
Mejora
Respuesta de Ag. Carga para flete internacional
5 días
3 días
Se reduce en 2 días evaluar y confirmar el Servicio de Transporte de Carga.
Negociaciones con Agentes de Carga (créditos)
30 días
45 días
Se negocia con Ag. Carga crédito de 30 a 45 días.
Negociaciones con Proveedores Internacionales
30 días / Carta de crédito a la vista
60 días / Carta de Crédito a plazo
Se mejoran las condiciones de pago con los Proveedores externos.
4 días
Se reduce en 3 días el tiempo que toma estimar los costos e indicar un F.I. aproximado.
Calculo del Costo de importación 7 días Fuente: Elaboración Propia
El cuadro muestra la comparación de la gestión actual y la situación propuesta, considerando así cambios a baja escala que al hacer sinergia con las otras fases del Proceso agilizaran el flujo de Importaciones para brindar una respuesta en menor tiempo, tanto a las Áreas de Soporte como al Área Usuaria.
69
CONCLUSIONES
Los tiempos de Gestión que involucra el Proceso
de importaciones son
demasiado prolongados para el tipo de Servicios que brinda la Empresa Cam Perú S.A.
Se hallaron diversas actividades dentro del Proceso de Importación que
se
realizan manualmente lo que genera un cuello de botella, pudiendo este sistematizarse.
Luego de analizar los resultados del modelo de gestión sostenido durante un semestre, se identifican que la distribución del trabajo dentro de los analistas no es equilibrada y esto disminuye la eficiencia que el Área debe alcanzar.
Dentro de la
Gestión de importación no existen indicadores concretos que
permitan medir y controlar el ciclo de la operación.
70
RECOMENDACIONES
Realizar un mapeo de Procesos para determinar las operaciones donde se prolonga el ciclo de atención en las adquisiciones a fin de solucionarlas con el modelo de gestión Lean Service.
Plantear el soporte de un tercero para sistematizas las Operaciones que se vienen efectuando de manera manual para poder controlas la información dentro de un mismo sistema.
Reforzar las habilidades que presenta cada comprador capacitándolos para lograr la especialización de cada uno en las adquisiciones de equipos y materiales.
Se plantea realizar un análisis al Proceso de Importación, para plasmar indicadores que permitan medir los tiempos, costos y calidad del servicio logístico que se desarrolla.
71
BIBLIOGRAFIA TEXTO Booth W., Colomb G., Williams J.Como Convertirse en un hábil investigador. 1er Ed. Barcelona: Gedisa; 2001. Ballou R. Logística y Administración de la Cadena de Suministros. 5ta Ed. México: Pearson Educación; 2004. Frazelle E., Sojo R. Logística de Almacenamiento y Manejo de Materiales de Clase Mundial. Ed. Ilustrada y Revisada. Grupo Editorial Norma; 2006. Ortega G. Alfonso. Guía Práctica de Contratación Internacional. 2da Ed. Madrid: ESIC Editorial; 2011 Prida B., Gutiérrez G., Logística y Aprovisionamientos. España: Mc Graw Hill ; 1996. Sánchez M. Hugo, Comercio Exterior y Operatividad Aduanera.1era Ed. Perú: Fondo Editorial de la Univ. San Martin de Porres; 2012. ELECTRONICO 72
Mora G. Luis. Indicadores de la Gestión Logística. [Monografía en Internet]*.3er Ed. Bogotá: Fundación de Estudios Superiores Comfanorte ; 2012 [acceso 20 d e junio del 2013]. Disponible en: e n: http://www.fesc.edu.co/portal/archivos/e_libros/logistica/ind_logistica.pdf TESIS Loayza D. Aria G. Análisis, Evaluación y Mejora de procesos logísticos de ingreso de mercadería bajo régimen de depósito autorizado en un operador logístico [Tesis de Grado]*. Lima: Pontificia Universidad Católica; 2007
ANEXOS
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INDICE DE ANEXOS
ANEXO 1: Formato 99 99 VER 6 .............................................................................................. 75 ANEXO 2: Política de SGI de la Empresa Cam Perú S.A. S.A. ........................................... 756 ANEXO 3: Orden de Compra de de Importación ................................................................... 77
74
ANEXO 1: Formato 99 VER 6
75
ANEXO 2: Política de SGI de la Empresa CAM PERU S.A.
76
