TRABAJO Gestion Por Procesos

VII PROGRAMA DE PERFECCIONAMIENTO SUPERIOR

ACERCA DEL AUTOR: José Antonio Pérez de Velasco Ingeniero Industrial, máster en Gestión de Proyectos y en Calidad Total, diplomado en Dirección General por IESE. tras veinte años de experiencia en empresas de capital nacional y multinacionales, dirige su propio negocio de consultoría y formación en gestión y organización. Ha publicado varios libros sobre Gestión de la Calidad, numerosos artículos sobre management y dirige los cursos de Gestión por Procesos y Gestión de Proyectos en AEC. En todos sus escritos y ponencias incide en la necesidad de gestionar con visión global, en la imprescindible orientación a resultados en empresa y clientes y, sobre todo, en la importancia de las personas para mejorar la eficacia de la organización. En la actualidad orienta su inquietud profesional hacia el diagnóstico de la eficiencia organizativa desde la identificación de los procesos clave, el compromiso de las personas y la gestión de la innovación y del conocimiento.

EXCELENCIA Y COMPETITIVIDAD


EXTRACTO DEL TEMA GESTION POR PROCESOS IDEAS FUERZA 1.- Hace un tiempo se pensaba que la calidad únicamente se controlaba. 2.- Mas tarde se extendió que la calidad “se hace” durante el proceso productivo 3.- Finalmente, el escenario comercial de gran competencia ha provocado que se cambie el objetivo. De la calidad del producto se ha pasado a perseguir la satisfacción del cliente o de las partes interesadas. 4.- Un proceso es una secuencia ordenada de actividades repetitivas, cuyo producto tiene valor intrínseco para un usuario o cliente. 5.- Una buena gestión implica hacer adecuadamente las cosas previamente planificadas para conseguir los objetivos perseguidos. 6.- La gran contribución de la normalización de procesos es que el funcionamiento sistemático hace predecible el resultado del trabajo, permite garantizar que operación se realiza de manera homogénea en toda la organización.. 7.- La gestión esta mas asociada con la capacidad de de planificar que con la responsabilidad de dirigir. 8.- Deben conseguirse medición del producto, de la satisfacción del cliente y del funcionamiento del proceso.. 9.- Sin buenas herramientas para la medición, una empresa no obtendrá la eficacia del sistema de gestión enfocado al proceso. 10.- ISO propone considerar y respetar ocho principios en la documentación del sistema de gestión de calidad.





GESTION POR PROCESOS RESUMEN El término proceso lleva implícita la orientación del esfuerzo de todos los integrantes de una empresa al cliente y el término gestión da por supuesta la búsqueda de objetivos de mejora. La aplicación de un concepto conocido (gestión) a otro también conocido pero poco empleado (procesos) plantea una serie de interrogantes a los que “Gestión por procesos” da respuesta a lo largo de sus páginas: ¿Cuántos procesos hay en mi empresa?, ¿Cómo se planifican los procesos?, ¿Cómo se gestionan? El libro muestra varias herramientas que permiten la identificación y sistematización de los procesos de una empresa para pasar posteriormente a presentar un modelo de gestión basado en el diseño de las herramientas pertinentes para hacer la medición y el seguimiento del proceso (indicadores). El libro está pensado para gerentes de empresa, mandos y directivos con responsabilidad departamental y para todas aquellas personas que deseen mejorar la calidad de su gestión y, de manera específica, para los responsables de administrar el sistema de calidad. CONCLUSIONES La gestión de procesos nos da un enfoque de la optimización orientada a generar un valor añadido, ya que todo sistema de gestión tiene como objetivo final generar mayor y mejor satisfacción al cliente estableciendo procesos eficaces.

GESTION POR FUNCIONES Departamentos especializados Departamento forma organizativa Jefes funcionales Jerarquía - control Burocracia - formalismo Toma de decisiones centralizada Información jerárquica Jerarquía para coordinar Cumplimiento desempeño Eficiencia: Productividad Cómo hacer mejor las tareas Mejoras de alcance limitado

GESTION POR PROCESOS Procesos valor añadido Forma natural organizar el trabajo Responsables de los procesos Autonomía - Autocontrol Flexibilidad - cambio - innovación Es parte del trabajo de todos Información compartida Coordina el equipo Compromiso con resultados Eficacia: competitividad Qué tareas hacer y para qué Alcance amplia - transfuncional



INTERRELACION CON EL TEMA GESTION POR PROCESOS El alto desarrollo del mundo industrial ha llegado a niveles de saturación de algunos productos, que sumado a la liberalización del comercio internacional, nos lleva a que solo los mejores puedan subsistir en mercados contraídos y de alta competencia (competitividad). El poder ha pasado de la oferta a la demanda convirtiendo al cliente, cada vez más exigente, en la razón de ser de cualquier negocio. Dentro de este marco, LA GESTION POR PROCESOS da un enfoque total al cliente externo desplegando al interior de la compañía sus necesidades (estándar mínimo) y sus expectativas (subjetivo), siendo el cumplimiento de éstas últimas las que generan valor agregado al producto o servicio. La calidad, objetivamente, no existe. Es un concepto que encierra siempre una subjetividad. Alguien tiene que fijar los patrones de comparación que definan las características que debe tener un producto para considerarlo de calidad. Calidad dentro de un entorno empresarial orientado al producto o a los procesos productivos se ha entendido como: aptitud para el uso o conformidad a normas y especificaciones. ISO consiste en una certificación de que la empresa está preparada para certificarse y trabajar, para tener la calidad ( características) que se espera de un determinado producto o servicio (Conformidad estable a unas especificaciones). Calidad en la Gestión, NO Gestión de la Calidad. Lo verdaderamente importante no se centra en tener o no tener una certificación de calidad. Los certificados de calidad poco valdrían como factor diferencial frente a los competidores si el cliente es más exigente que las normas o, si todo el sector tiene la certificación de calidad. En realidad de lo que se trata es de conseguir una gestión impecable, la Calidad Total en la gestión. Cuando se trata de calidad total, los métodos tradicionales de homologación no son suficientes. Es necesario asegurarse no solo de unas determinadas características del producto o del fabricante. Se trata de certificar que la empresa está en posición de ofrecer realmente, y seguir ofreciendo en el futuro, los productos en cuestión con las características que se especifican, con los cumplimientos de entrega que se prometen, con la atención que el cliente espera, etc., es decir, Calidad Total. El concepto de calidad deja de circunscribirse a las características de un producto y comienza a abarcar toda la relación Empresa - Cliente. Se centra mas en la presencia de valor que en la ausencia de defectos, por cierto supuesta por el cliente El concepto de calidad alcanza a todo aquello que en la empresa se hace, o se ha de hacer, para satisfacer cada vez mejor a los clientes. Cabe entonces hablar de calidad en un triple contexto: 1. Calidad del producto como uno de sus atributos 2. Calidad de servicio, atención al cliente en la medida en que contribuye a satisfacer las expectativas del cliente aumentando el valor añadido por él percibido. 3. Calidad de gestión que influye en la percepción del cliente a través del desempeño del personal; se manifiesta en la adopción de estrategias,



elaboración de políticas y diseño de procedimientos orientados hacia la satisfacción del cliente y en una gestión coherente de recursos y personas. A propósito, en la Gestión por procesos el significado más acertado para el concepto calidad es: lo que el cliente espera recibir por lo que está dispuesto a pagar en función del valor percibido. Desde este punto de vista la calidad equivale a "orientación de la empresa hacia el cliente"; por lo que LA gestión por procesos se presenta como un sistema de gestión de la calidad apuntado a la calidad total. El tecnicismo y un falso sentido de la especialización individual, junto con la competencia interna y la jerarquización feudal de muchas empresas, han llevado a sus integrantes a estar orientados a su tarea personal. Cada cual se siente orgulloso de su trabajo desde el punto de vista técnico y, lo demás, no importa. La gestión tradicional ha estado orientada al efecto, el beneficio, olvidando su principal causa inmediata: Contar con clientes satisfechos y fieles. Cada persona concentra su esfuerzo en la tarea que tiene asignada, tratando de hacerla conforme a las instrucciones y especificaciones recibidas, pero con poca información con relación al resultado final de su trabajo. Aún en los procesos fabriles no es extraño que un productor no sepa, al menos claramente, cómo contribuye su trabajo al producto final. En los trabajos administrativos y de gestión esto es aún mas frecuente. Esta estructura piramidal, muy válida en empresas done las decisiones siempre las toma el gran jefe, empieza a tener dificultades cuando se exige Calidad Total en cada operación, en cada transacción, en cada proceso; pues obliga a ese gran jefe a multiplicarse, sobre todo en la supervisión. El origen de las estructuras tradicionales se basa en la fragmentación de procesos naturales, producto de la división del trabajo (Taylor), y posterior agrupación de las tareas especializadas resultantes en áreas funcionales o departamentos. En estas estructuras tradicionales; ningún director de área es el único responsable del buen fin de un proceso, ya que la responsabilidad está repartida por áreas y en una misma transacción intervienen varias áreas. Así le tocaría a la dirección general responsabilizarse de ello. Si resumimos, en la gestión tradicional la DIRECCION GENERAL tiene que intervenir con mucha frecuencia en procesos completos, debido a que en un mismo proceso intervienen muchos departamentos o áreas con distintos responsables cuya única coordinación puede conseguirla la alta dirección. Además en éste tipo de organizaciones, la adaptación a los requerimientos del cliente suele ser más lenta y más costosa lo cual repercute directamente en la competitividad. Las organizaciones piramidales respondían bien a un entorno de demanda fuertemente creciente y previsible que pertenece ya al pasado. El poder real esta pasando de la oferta a la demanda y el cliente, cada uno de ellos, se ha convertido en la única guía de todas las actuaciones empresariales. Este hecho, unido a las dificultades de prever la evolución futura del entorno competitivo, requiere de cambios profundos en la Empresa: en sus técnicas de gestión y en las personas. Se trata de volver a reunificar las actividades en torno a los procesos que previamente fueron fragmentados como consecuencia de una serie de decisiones deliberadas y de evolución informal, lo cual supone reconocer que primero son los procesos y después la organización que los sustenta para hacerlos operativos. Es ver el proceso como la forma natural de organización



del trabajo. La estructura puede o no coincidir con el proceso, ya que en un mismo puesto de trabajo puede realizar funciones para distintos procesos. Empresa, en un entorno orientado hacia el cliente, se define como: Organización que aplica unas capacidades o recursos para satisfacer determinadas necesidades de sus clientes. La empresa es un sistema de sistemas, cada proceso es un sistema de funciones y las funciones o actividades se han agrupado por departamento o áreas funcionales. LA GESTION POR PROCESOS consiste, pues, en gestionar integralmente cada una de las transacciones o procesos que la empresa realiza. Los sistemas coordinan las funciones, independientemente de quien las realiza. Toda la responsabilidad de la transacción es de un directivo que delega, pero conservando la responsabilidad final del buen fin de cada transacción. La dirección general participa en la coordinación y conflictos entre procesos pero no en una transacción o proceso concreto, salvo por excepción. Cada persona que interviene en el proceso no debe pensar siempre en cómo hacer mejor lo que está haciendo (división del trabajo), sino por qué y para quién lo hace; puesto que la satisfacción del cliente interno o externo viene determinada por el coherente desarrollo del proceso en su conjunto más que por el correcto desempeño de cada función individual o actividad. En LA GESTION POR PROCESOS se concentra la atención en el resultado de los procesos no en las tareas o actividades. Hay información sobre el resultado final y cada quien sabe como contribuye el trabajo individual al proceso global; lo cual se traduce en una responsabilidad con el proceso total y no con su tarea personal (deber). LA GESTION POR PROCESOS se fundamenta en la asignación de un directivo de la responsabilidad de cada uno de los procesos de la empresa. En su forma más radical, se sustituye la organización departamental. En otras formas, quizás transicionales, se mantiene la estructura departamental, pero el responsable de un proceso tiene la responsabilidad del mismo, y al menos en lo que a ese proceso se refiere, puede tener autoridad sobre los responsables funcionales (matricial).



EXTRACTO DEL TEMA PASION POR INNOVAR IDEAS FUERZA 1.- Innovar Depende sobre todo del espíritu imaginativo y la actitud creativa y constante de las personas y equipos. 2.- Tener conciencia de ser creativo, la construcción de la personalidad creativa se fundamenta en la creencia de que uno es creativo y que la creatividad se puede desarrollar y mejorar. 3.- Un equipo creativo es un grupo de personas que están acostumbradas a trabajar bajo una dinámica de alto rendimiento y que centran sus esfuerzos en conseguir ideas para un foco creativo o en desarrollarlas para conseguir innovaciones concretas. 4.- En esta época de profundas transformaciones tecnológicas, económicas y sociales, la noción de innovación como catalizadora de cambio, aparece con fuerza. 5.- La convicción de asignar fondos, instalaciones y tiempo a la innovación debe emanar, como, mínimo de la dirección. 6.- El talento delos individuos que forman parte de la organización es un activo que se debe gestionar. 7.- Algunas actividades de las que componen el proceso de innovación han penetrado ya en la gestión de las empresas. 8.- El secreto de la organización ambidextra innovación y eficacia operativa.

es construir capacidades de

9.- La óptima gestión por proyectos requiere la constitución de equipos dinámicos y multidisciplinarios 10.- Existen cuatro patrones de organización de proyectos diferenciados que asume la responsabilidad.





PASION POR INNOVAR RESUMEN "Pasión por innovar" se centra en la idea de que innovar depende sobre todo del espíritu imaginativo y la actitud creativa y constante de personas y equipos. En definitiva, de diversos valores intangibles difíciles de codificar y sistematizar. Aún así, hay que apostar por una empresa capaz de establecer un proceso consciente de innovación. Este libro permite conocer el perfil de competencias de las personas creativas, desarrollar estrategias de creatividad (el model Think), aprender a trabajar creativamente en equipo, analizar cómo funcionan las empresas innovadoras y comprender las principales macrotendencias que van a configurar el futuro.

CONCLUSIONES El esfuerzo creativo en una organización , impulsara a la innovación en una constante búsqueda de la diferenciación en el mercado con la elevación de la calidad en los productos y/o servicios que ofrece. El tener conciencia de ser creativo hace que la persona pueda desarrollar y mejorar mediante la imaginación y la creatividad.



INTERRELACION CON EL TEMA PASION POR INNOVAR ¿Qué es innovación? Son prácticas que, por lo general, se consideran como algo nuevo, ya sea de forma particular para un individuo, o de forma social, de acuerdo al sistema que las adopte. Innovación es generar o encontrar ideas, seleccionarlas, implementarlas y comercializarlas. La investigación y el desarrollo, la competencia, los seminarios, las exposiciones o ferias, los clientes y cada empleado de la empresa es un potencial proveedor de nuevas ideas generando las entradas para el proceso de la innovación. Dentro de los procesos de negocio de una empresa se debe considerar el proceso de la innovación que cubre desde la generación de ideas, pasando por la prueba de viabilidad hasta la comercialización del producto o servicio. Las ideas pueden referirse a desarrollar o mejorar un nuevo producto, servicio o proceso. Para realizar este trabajo de innovación sistemáticamente nos debemos apoyar en el conocido método de gestión de proyectos. Teorías sobre la innovación Siempre ha habido innovación. Los filósofos griegos se preguntaban qué pasaría con el trabajo de los esclavos si se seguían haciendo avances tecnológicos. Friedrich List, a principios del siglo XIX, ya habló ampliamente sobre qué papel debería jugar el Estado con respecto a la innovación. Algunos académicos le llaman el abuelo del Sistema Nacional de Innovación. Ya en el siglo XX, uno de los grandes economistas y contribuidores sobre la innovación sería Schumpeter. También estaría Marx, que tenía ideas muy particulares sobre la innovación. Ciertos planificadores económicos ven toda innovación como el arreglo de toda crisis del capitalismo (por ejemplo, conseguir la sostenibilidad medioambiental y reparación de daños), y es el elemento central de muchas políticas para aumentar la competitividad a nivel corporativo o nacional. La teoría de la difusión de las innovaciones, el método en que las innovaciones son aceptadas por nuevos grupos de consumidores fue lanzada por Everett Rogers, quien se basó en estudios previos de Gabriel Tarde. Si la innovación es empujada por los proveedores (basada en nuevas posibilidades tecnológicas) o por la demanda (basada en necesidades sociales y del mercado) ha sido un asunto muy debatido. Un punto de vista es que "el reconocimiento de la demanda es un factor más frecuente en innovación que el reconocimiento del potencial técnico" (Marquis 1969).



Una parte de las innovaciones inducidas por la demanda son las realizadas por los propios consumidores. Eric von Hippel,[2] profesor del MIT, ha estudiado en profundidad las innovaciones producidas por los usuarios pioneros (o lead users), a los que considera una destacada fuente de innovación, dado que se anticipan a la tendencia del mercado y a que disponen de los conocimientos e incentivos para desarrollar sus propias soluciones. Por ello, las empresas pueden obtener provecho estudiando sistemáticamente a los mencionados usuarios pioneros.[3] La innovación en los negocios se consigue de diferentes maneras prestando ahora mucha atención a la investigación y desarrollo para "innovaciones rompedoras". Pero las innovaciones pueden ser desarrolladas por meras modificaciones realizadas en la práctica del trabajo, por intercambios y combinaciones de experiencia profesional y de muchas otras maneras. Las innovaciones más radicales y revolucionarias suelen provenir de I+D mientras que las más incrementales suelen emerger de la práctica, pero existen excepciones a cualquiera de estas dos tendencias. En ambos casos, las innovaciones son documentadas y protegidas mediante patentes u otro esquema de propiedad intelectual. De hecho, según Michael Porter el nivel de innovación de una región puede estimarse con la cantidad de patentes generadas. La innovación no necesita ser tecnológica. Por ejemplo cuando McDonald's aplicó el concepto de línea de producción para crear un restaurante, pudo utilizar trabajadores con poca experiencia para fabricar grandes cantidades de alimento en una calidad estándar y de forma muy rápida inventando la industria del fast food. Hoy podría haberse protegido por una patente americana del Método de Negocio aunque no se produjo ninguna novedad tecnológica. La innovación podría ser incrementada con las siguientes teorías y prácticas específicas como TRIZ, la teoría de resolución de problemas de invención. "Innovación es la secuencia de actividades por las cuales un nuevo elemento es introducido en una unidad social con la intención de beneficiar la unidad, una parte de ella o a la sociedad en conjunto. El elemento no necesita ser enteramente nuevo o desconocido a los miembros de la unidad, pero debe implicar algún cambio discernible o reto en el status quo." - Michael A. West; James L. Farr, 1990 Innovación para una red específica, de acuerdo con Regis Cabral,[4] es un nuevo elemento introducido en la red que cambia aunque sea momentáneamente, el coste de las transacciones entre al menos dos actores, elementos o nodos, de dicha red. La tercera edición del Manual de Oslo (OECD, 2005) define la innovación como la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores.



Recientemente el concepto de innovación empieza a verse ampliado. Peter Drucker Managing in the Next Society (2002) lanzaba la idea de que las empresas competían ya no con productos sino con modelos empresariales. Dichos modelos nacían de la innovación y eran más competitivos cuanto más intensa fuera la misma. De esta idea surgen posiciones sobre la innovación basadas en el análisis de la cadena de valor sectorial. Es decir la innovación puede recaer sobre aquellas partes de la cadena que aporten más valor al sector y a las empresas del mismo. Por eso se hace necesario conocer el sector, su cadena de valor para entender qué tipo de innovación es más interesante en el mismo. Así pues, es plausible plantear un nuevo concepto de innovación desde el análisis e interpretación de la cadena de valor sectorial. Cada sector tiene comportamientos diferentes porque responde a mercados y demandas diferentes. La innovación vendrá marcada por aspectos y rasgos de esa cadena de valor. No todas las empresas y ramos precisan de los mismos factores de innovación para ganar competitividad- no es comparable la necesidad de diseño o aplicación tecnológica en la automoción o en el turismo-. Por tanto, si entendemos innovación como "la capacidad de redefinir los modelos empresariales existentes, de manera que generen nuevo valor para los clientes, producir amargas sorpresas para la competencia y generar nueva riqueza", el concepto pivota más que sobre aplicaciones, sobre un modelo empresarial novedoso, haciendo que la verdadera competencia se dé entre modelos y conceptos más que entre productos o empresas. La innovación es una necesidad de toda organización moderna y parte de la estrategia global de la empresa para concebir la creación y obtener una ventaja competitiva. La innovación así entendida, cambia la base misma de la competencia en un sector. Al fin y al cabo, éstas fueron las apuestas en su momento, de empresas como Google, ZARA, Starbucks, IKEA, Amazón, Easy Jet, Ebay y otras muchas. Para ellas, la tecnología sólo fue un medio y no un fin. Para el desarrollo eficiente de un país, las administraciones no pueden medir el I+D+i de las empresas con base en meros desarrollos tecnológicos ya que hay industrias que precisan más tecnología que otras, o empresas cuya fuente de ventaja competitiva se centra en otros ejes de desarrollo. Una visión más amplia puede ayudar a un país a captar más recursos. Una visión que se pueda aplicar en estos ejes de trabajo:     

Mejoras tecnológicas. Mejora de procesos. Cambios en productos. Nuevos enfoques de marketing. Nuevas formas de distribución.

Junto a estos ejes de trabajo la capacidad innovadora dependerá, de un conjunto interrelacionado de inversiones, políticas empresariales y dedicación de recursos que sostengan la producción de innovación “nueva-para-el mundo”. Para ello es conveniente:


VII PROGRAMA DE PERFECCIONAMIENTO SUPERIOR         

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Promover todas las formas de innovación ya que hay maneras. Educación para mejorar la cualificación. Fomentar la movilidad de los investigadores. Explotar más el mercado interior. Prestar especial atención al sector servicios que ofrece oportunidades sub-explotadas especialmente por las sinergias con el sector industrial. Normalización. Patentes Europeas. Cooperación transnacional. Fomento de agrupamientos o cluster donde el conocimiento llega más rápidamente al mercado. Aumentan la productividad, atraen inversión, promueven la investigación, consolidan la base empresarial, desarrollan productos o servicios específicos, desarrollo de capacidades. Estrategias regionales de innovación.


TRABAJO Gestion Por Procesos

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