Gestion Por Procesos en GLP Primax

DEDICATORIA Para los profesores por el esfuerzo en la mejora de la educación de nuestro País

-1 -

RESUMEN

La presente tesis tiene como objetivo la mejora en el proceso de distribución de Primax SA, esta mejora será en relación al tiempo de respuesta, costo y servicio a través de una gestión basada en procesos. Para cumplir el objetivo se dispuso de información básica de cada área de la empresa, así mismo se eligió un proceso piloto para gestionar el cambio, el proceso elegido fue la distribución de gas licuado de petróleo (GLP) en las estaciones de servicio Primax SA de Lima Metropolitana. La tesis tiene el siguiente orden: En el primer capítulo se formulan los objetivos de la tesis, se justifica el tema, se indican los alcances, limitaciones y organización de la tesis. En el capítulo dos se explica en qué consiste la gestión por procesos, se describen conceptos y los pasos a seguir para su aplicación. En el capítulo tres se describe la empresa, su misión, visión, estrategia, sus productos, clientes, puntos de distribución y organización. En el capítulo cuatro se expone la aplicación de la gestión por procesos en la empresa que parte de la descripción genérica de todos los procesos principales de la empresa hasta la redefinición de la estructura, indicadores, forma de trabajo y carga laboral del proceso piloto elegido previamente. En el capítulo cinco ya teniendo el proceso piloto con un enfoque por proceso se gestiona este con la herramienta teoría de restricciones

(Theory of

Contraints, TOC). Así mismo se presentan los resultados y el contraste de un antes y un después de la aplicación por proceso. Finalmente se muestran las conclusiones y recomendaciones que se obtienen de la aplicación de la gestión por procesos.

-2 -

INDICE

RESUMEN ........................................................................................................................... - 2 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... - 10 -

CAPÍTULO 01 1.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................... - 12 -

2.

HIPOTESIS GENERAL ............................................................................................. - 14 -

3.

HIPOTESIS ESPECIFÍCO ......................................................................................... - 14 -

4.

JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL TEMA........................................................ - 15 -

5.

ALCANCES............................................................................................................... - 17 -

6.

LIMITACIONES ......................................................................................................... - 18 -

7.

ORGANIZACIÓN DE LA TESIS ................................................................................ - 18 -

8.

METODOLOGIA........................................................................................................ - 18 -

CAPÍTULO 02 1.

GESTIÓN POR PROCESOS ..................................................................................... - 20 1.1.

PROCESO ......................................................................................................... - 22 -

1.2.

NO ES PROCESO .............................................................................................. - 23 -

2.

EL TIPO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL SIGLO XXI........................... - 25 -

3.

IMPLANTAR LA GESTION POR PROCESOS .......................................................... - 32 3.1.

ERRORES TÍPICOS PARA QUE NO SE IMPLEMENTE LA GESTIÓN POR

PROCESOS ................................................................................................................... - 33 4.

5.

HERRAMIENTAS PARA ANÁLISIS Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS ............... - 34 4.1.

MAPA DE PROCESOS....................................................................................... - 34 -

4.2.

TÉCNICAS GRÁFICAS PARA EL ANÁLASIS DE DATOS ................................... - 36 -

HERRAMIENTAS PARA GESTIONAR ..................................................................... - 39 5.1.

CICLO DE DEMING............................................................................................ - 39 -

5.2.

TEORIA DE RECTRICIONES (TOC)................................................................... - 40 -

5.2.1.

Los 5 Pasos de Focalización ......................................................................... - 42 -

5.2.2.

Procesos de Pensamiento ............................................................................. - 42 -

-3 -

6.

FILOSOFÍAS, METODOLOGÍAS PARA LA EMPRESA ............................................ - 46 6.1.

REINGENIERÍA.................................................................................................. - 46 -

6.2.

TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) ........................................................... - 49 -

6.3.

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM) ................................................... - 49 -

6.4.

BALANCED SCORECARD ................................................................................. - 50 -

6.5.

SIX SIGMA ......................................................................................................... - 51 -

6.6.

COSTO ABC ...................................................................................................... - 51 -

6.7.

BENCHMARKING .............................................................................................. - 52 -

6.8.

TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN .................................................................. - 52 -

CAPÍTULO 03

1.

ALCANCES DE LA EMPRESA ................................................................................. - 53 -

2.

PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA ............................................ - 54 -

3.

4.

2.1.

VISIÓN ................................................................................................................. - 54 -

2.2.

MISIÓN ................................................................................................................ - 54 -

SUS PRODUCTOS.................................................................................................... - 54 3.1.

COMBUSTIBLE LÍQUIDO................................................................................... - 55 -

3.2.

COMBUSTIBLE GASEOSO................................................................................ - 55 -

SUS CLIENTES......................................................................................................... - 55 4.1.

COORPORATIVA COESTI S.A........................................................................... - 55 -

4.2.

DEALER............................................................................................................. - 56 -

4.3.

INDUSTRIA/MINAS ............................................................................................ - 56 -

4.4.

INDEPENDIENTE .............................................................................................. - 56 -

5.

SUS PUNTOS DE VENTA......................................................................................... - 56 -

6.

SU ORGANIZACIÓN ................................................................................................. - 57 -

CAPÍTULO 04 1.

ESTRATEGIA GENÉRICA DE LA EMPRESA........................................................... - 60 -

2.

MAPA DE PROCESOS ............................................................................................. - 60 2.1.

MODELAR CLIENTES Y PROVEEDORES ......................................................... - 60 -

2.2.

EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES ................................................................. - 63 -

2.2.1.

Expectativas del servicio en la compra de combustible .................................. - 63 -

-4 -

2.2.2.

Expectativas del servicio de flete ................................................................... - 64 -

2.3.

MODELAR LOS PROCESO DE LA EMPRESA .................................................. - 64 -

2.4.

MAPEO NIVEL 1: MACRO PROCESO DE CAPTACIÓN DE CLIENTE ................ - 66 -

2.5.

MAPEO NIVEL 1: MACRO PROCESO DE ATENCIÓN DEL PEDIDO .................. - 68 -

2.6.

MAPEO NIVEL 1: MACRO PROCESO DE DISTRIBUCIÓN DE PEDIDO ............. - 69 -

2.7.

MAPEO NIVEL 1: MACRO PROCESO DE ABASTECIMIENTO ........................... - 70 -

3.

SELECCIÓN DEL MACRO PROCESO PILOTO ....................................................... - 71 -

4.

MAPEO DEL PROCESO PILOTO: DISTRIBUCIÓN DE GLP EN LIMA..................... - 75 4.1.

SALIDAS ............................................................................................................ - 77 -

4.2.

CLIENTES.......................................................................................................... - 77 -

4.3.

SOPORTE.......................................................................................................... - 77 -

4.4.

CONTROL.......................................................................................................... - 77 -

4.4.1.

PROCESO DE PROGRAMACIÓN Y SEGUIMIENTO .................................... - 78 -

4.4.1.1. Procedimientos .......................................................................................... - 79 4.4.3. 4.5.

PARTICIPANTES ............................................................................................... - 80 -

4.6.

LIDER ................................................................................................................ - 81 -

4.7.

STAKEHOLDERS .............................................................................................. - 81 -

4.8.

LÍMITES DEL PROCESO ................................................................................... - 81 -

4.9.

ENTRADAS........................................................................................................ - 81 -

4.10.

PROVEEDORES................................................................................................ - 81 -

4.11.

SUBPROCESO DE CARGA ............................................................................... - 81 -

4.11.1. 4.12.

4.13.

Procedimientos ......................................................................................... - 83 -

SUB PROCESO DE VIAJE ................................................................................. - 83 -

4.12.1.

5.

PROCESO DE CONTROL DE SCOP ............................................................ - 79 -

Procedimientos ......................................................................................... - 84 -

SUBPROCESO DE DESCARGA ........................................................................ - 84 -

4.13.1.

Procedimientos ......................................................................................... - 85 -

4.13.2.

Sub Proceso de Facturación ..................................................................... - 86 -

DESARROLLO DEL PROCESO PILOTO: DISTRIBUCIÓN DE GLP EN LIMA ......... - 88 5.1.

DESTINATARIOS Y EXPECTATIVAS DEL PROCESO PILOTO ......................... - 88 -

5.2.

OBJETIVO DEL PROCESO PILOTO .................................................................. - 90 -

5.3.

INDICADORES DEL PROCESO PILOTO ........................................................... - 91 -

5.3.1.

Factores críticos de éxito ............................................................................... - 92 -

5.3.2.

Indicadores de resultado ............................................................................... - 92 -

5.3.3.

Indicadores de Proceso ................................................................................. - 94 -

5.3.4.

Rango de Gestión de los Indicadores ............................................................ - 95 -

5.3.5.

Diseño de Medición para los Indicadores....................................................... - 95 -

-5 -

5.4.

ESTRUTURA ORGANIZATIVA DEL PROCESO PILOTO.................................. - 100 -

5.4.1.

Identificación de Roles y formación de Equipos ........................................... - 101 -

5.4.2.

Dimensionamiento....................................................................................... - 102 -

5.4.3.

Población .................................................................................................... - 102 -

5.4.4.

Preparación y Despliegue............................................................................ - 104 -

5.5.

SISTEMA DE GESTIÓN PARA EL SEGUIMIENTO Y MEJORA DEL PROCESO .- 105

CAPÍTULO 05 1.

RESULTADOS DE LA TRANSFORMACIÓN A UNA ESTRUTURA POR PROCESOS .... -

106 2.

3.

4.

GESTIONANDO LA PARTE FÍSICA DEL PROCESO ............................................. - 107 2.1.

IDENTIFICAR LAS RESTRICIONES DEL SISTEMA ......................................... - 107 -

2.2.

DECIDIR COMO EXPLOTAR LAS RESTRICIONES DEL SISTEMA .................. - 110 -

2.3.

SUBORDINAR TODO LO DEMAS AL CUELLO DE BOTELLA .......................... - 116 -

2.4.

ELEVAR LAS RESTRICIONES DELSISTEMA .................................................. - 117 -

2.5.

MEJORA CONTINUA ....................................................................................... - 118 -

GESTIONANDO LA PARTE LÓGICA DEL SISTEMA ............................................. - 124 3.1.

ÁRBOL DE LA REALIDAD ACTUAL.................................................................. - 124 -

3.2.

NUBE DE CONFLICTO .................................................................................... - 125 -

3.3.

ÁRBOL DE LA REALIDAD FUTURA ................................................................. - 128 -

3.4.

ÁRBOL DE TRANSICIÓN ................................................................................. - 130 -

RESUMEN DE LOS RESULTADOS ........................................................................ - 131 -

CONCLUSIONES ............................................................................................................ - 133 RECOMENDACIONES .................................................................................................... - 135 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................... - 136 ANEXO 1: ÁREA DE WP................................................................................................. - 138 ANEXO 2: ÁREA DE NUEVOS NEGOCIOS .................................................................... - 139 ANEXO 3: ÁREA DE COMERCIAL INDUSTRIA ............................................................. - 140 ANEXO 4: ÁREA DE OPERACIONES............................................................................. - 141 ANEXO 5: ÁREA DE COMPRA ....................................................................................... - 142 ANEXO 6: CLASIFICACIÓN DE ROLES POR CATEGORÍAS ........................................ - 143 -

-6 -

INDICE DE FIGURAS

FIGURA 1.1: VOLUMEN DE VENTA POR AÑO DE PRIMAX SA …………………- 13 Figura 2.1 Diamante del sistema de negocios…………………………………………- 32 Figura 2.2: Diagrama de SIPOC………………………………………………...………- 35 -. Figura 2.3: IDEFØ Box and Arrow Graphics……………………………………….…..- 35 Figura 2.4: Visión de la cadena de valor………………………………………………..- 36 Figura 2.5: Herramienta de estratificación……………………………………………...- 39 Figura 2.6: Árbol de realidad actual…………………………………………………….- 43 Figura 2.7: Nube de conflicto…………………………………………………………….- 44 Figura 2.8: Árbol de realidad futura…………………………………………………...…- 44 Figura 2.9: Árbol de prerrequisitos………………………………………………………- 45 Figura 2.10: Árbol de transición…………………………………………………………- 46 Figura 3.11: Organigrama a nivel gerencial de Primax SA……………………….....- 58 Figura 4.1: Mapa de procesos nivel 0………………………………………………….. - 65 Figura 4.2: Macro proceso de Captación de Cliente…………………………..………- 68 Figura 4.3: Macro proceso de Atención del Pedido……………………………………- 69 Figura 4.4: Macro proceso de Distribución de Pedido…………………………...……- 70 Figura 4.5: Macro proceso de Abastecimiento…………………………………………- 71 Figura 4.6: Ventas de GLP 2005 al 2010………………………………………………- 75 Figura 4.7: Proceso de Distribución de GLP en Lima metropolitana………………...- 76 Figura 4.8: Sub proceso de FacturaciÓn………………………………………………..- 88 Figura 4.9: Cibernética, Esquema de Control……………………………………….…- 91 Figura 4.10: Índice de Abastecimiento de la EE/SS Carmelo en la semana 1……..- 97 Figura 4.11: Valoración del servicio del mes 1 al mes 4………………………………- 98 Figura 4.12: Tiempo de Ciclo del 01 al 07 de noviembre del 2009………………..…- 99 -

-7 -

Figura 4.13: Tiempo de Carga del 01 al 07 de noviembre del 2009……………….- 100 Figura 5.1: Tiempo de Ciclo del Mes de Noviembre del 2009………………………- 108 Figura 5.2: Estratificación para el tiempo de Carga………………………………….- 111 Figura 5.3: N° de Retrasos por planta y por

horarios en el periodo de agosto a

noviembre del 2009……………………………………………………………………- 113 Figura 5. 4: N° de Retrasos del día de la semana por planta en el periodo de agosto a noviembre del 2009……………………………………………………………………- 115 Figura 5.5: Tiempo de Carga en el periodo de agosto a octubre del 2010 (después de la gestión)…………………………………………………………………………………- 117 Figura 5.6: Sistema viable para la distribución de GLP……………………………...- 120 Figura 5. 7: % de Utilización de las cisternas del 01 al 07 de noviembre del 2009.- 121 Figura 5. 8: Horas trabajadas por operario……………………………………………- 123 Figura 5. 9: PORCENTAJE Facturas anuladas por operario……………………….- 124 Figura 5.10: Árbol de realidad actual para la distribución de GLP…………………- 126 Figura 5. 11: Nube de Conflicto para la Distribución de GLP………………………- 127 Figura 5.12: Evaporación de las Nubes de Conflicto………………………………...- 128 Figura 5.13: Árbol de realidad futura para la distribución de GLP…………………- 129 Figura 5.14: Árbol de transición para la Distribución de GLP……………………….- 131 -

INDICE DE TABLAS

TABLA 2.1: CAMBIAN LAS UNIDADES DE…………………………………………...- 26 Tabla 2.2: Los oficios cambian……………………………………………………..……- 26 Tabla 2.3: El papel del trabajador cambia………………………………………………- 28 Tabla 2.4: La preparación para el oficio cambia……………………………………….- 28 -

-8 -

Tabla 2.5: El Enfoque de medida de desempeño y compensación se desplaza…..- 28 Tabla 2.6: Cambian los criterios de ascenso…………………………………………...- 29 Tabla 2.7: Los Valores Cambian…………………………………………………………- 29 Tabla 2.8: Los Gerentes Cambian……………………………………………………….- 29 Tabla 2.9: Las Estructuras Organizacionales Cambian………………………………- 30 Tabla 2.10: Los ejecutivos cambian……………………………………………………..- 30 Tabla 3.1: Punto de venta a nivel nacional de Primax SA……………………………- 56 Tabla 4.1: Clientes Primax SA…………………………………………………………...- 62 Tabla 4.2: Matriz de priorización…………………………………………………………- 72 Tabla 4.3: Formas en la distribución de pedidos………………………………………- 74 TABLA 4.4: Destinatarios y Expectativas del Proceso Piloto…………………………- 89 Tabla 4.5: Salidas y Características de Calidad para el Proceso Piloto……………- 90 Tabla 4.6: Factores críticos en el proceso piloto……………………………………….- 92 Tabla 4.7: Rango de Gestión de los Indicadores………………………………………- 95 Tabla 4.8: Identificación de Roles……………………………………………………- 103 Tabla 4.9: Dimensionamiento…………………………………………………………..- 104 Tabla 5.1: Estadística Descriptica de los tiempos del mes de Noviembre del 2009- 109 Tabla 5.2: Horarios de carga en el día………………………………………………...- 112 Tabla 5.3: % de Retrasos – Nivel de confianza por Horarios y Planta…………….- 113 Tabla 5.4: % de Retrasos – nivel de confianza del día de la semana por planta…- 115 Tabla 5.5: Condiciones necesarias y suficientes para una óptima programación- 118 Tabla 5. 6: Tabla de % por Número de Viajes………………………………………..- 122 Tabla 5. 7: Resumen de resultados……………………………………………………- 132 -

-9 -

INTRODUCCIÓN

La permanencia de una empresa en el tiempo se ve amenazada por la intensidad de la competencia, la cambiante y exigente expectativa del cliente y las nuevas normas fiscalizadoras del entorno. Hace que conceptos como buen servicio al cliente, buena cultura empresarial, adecuada estrategia y optimización de recursos jueguen un papel fundamental en la gestión de las organizaciones. A partir del siglo XX la gestión de las organizaciones ha cambiado y ha comenzado a cuestionar sus premisas para así adaptarse al nuevo entorno, pero algunas ideas y/o formas de gestionar tienen un arraigo difícil de cambiar. Esto lo advierte Peter Drucker, en Forbes Magazine (1998) bajo el titulo de Management’s New Paradigmas. A continuación un párrafo como muestra: “… la mayoría de los supuestos sobre los negocios, tecnología y organización, tienen al menos 50 años como resultado, estamos predicando, enseñando y practicando políticas, que están cada vez más en desacuerdo con la realidad y que son por la tanto contraproducentes.” La presente tesis reemplaza un paradigma sobre la gestión de las empresas que es la gestión funcional y organización vertical por una visión y gestión por procesos. En el año 2008 Primax SA asumió la distribución de GLP en Lima Metropolitana por problemas de mal servicio a las EE/SS Primax SA. Así se vislumbro la oportunidad de poder aplicar la gestión por procesos a una operación de distribución de GLP un menos un año de creación. En ese sentido

- 10 -

se pretende demostrar los beneficios y cambios estructurales de la aplicación de la gestión por procesos. El cambio se inicio con el conocimiento de los proceso de la empresa luego se realizó el diagnostico inicial del proceso elegido, en ese punto se comenzó a proponer y gestionar el cambio, luego tras un tiempo prudente a resultados positivos para la empresa. En ese sentido los objetivos de mejora en tiempo, costo y servicio tienen mucha relación con los objetivos de la tesis.

- 11 -

CAPÍTULO 01 Aspectos Generales

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Primax SA ocupó el 24 de las 500 mejores empresas del Perú según la revista América Económica publicada en julio del 2009 esto refleja su crecimiento en tal solo 6 años de lo cual Primax SA se enorgullece y a su vez se ve frente a un nuevo reto, que es la permanencia en el éxito ya que esto beneficiará tanto a los accionistas como a los empleados.

- 12 -

Primax SA ha pasado a ser una empresa que ha roto fronteras, gracias a su estrategia y a la valiosa colaboración de sus colaboradores, este crecimiento se refleja en sus ventas pues para el 2009 vendió 438 079 000 galones, lo que representa un 76% más con respecto al año 2004. Ver la figura 1.1 en este también se pude visualizar la porción de ventas a través de los grifos o estaciones de servicio Primax SA siendo este un tipo de cliente.

Millones

FIGURA 1.1: VOLUMEN DE VENTA POR AÑO DE PRIMAX SA 500

90%

450 400

71%

76%

70%

galones

350

60%

57%

300

49%

250

80%

50%

46%

40%

200

GRIFOS PRIMAX

30%

TOTAL

100

20%

% crecimiento /2004

50

10%

0

0%

150

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Años

Fuente: Primax SA Elaboración: Propia

Este crecimiento hace que Primax SA comience hacer cambios estructurales y así como otras empresas, cae en un error hasta inconsciente, pues se comienza a delimitar las áreas, para delimitar responsabilidades entre el personal, asignar los recursos fijos, personal y tecnología de información de acuerdo a las necesitadas de las áreas, esto a la larga sin intensión hizo que el personal desconozca los proceso de la empresa y sus interacciones.

- 13 -

Además, también la estructura actual repercutió en la gerencia, pues existía dificultad de llevar la estrategia a la operación, así mismo dificultaba la evaluación sistemática e integral. Como el personal no conoce lo que hace cada quien en el día a día, existe exceso de procedimientos, actividades manuales pues la información es aislada en cada área y no se tienen controles o estos son inadecuados.

2. HIPOTESIS GENERAL Al aplicar la Gestión por Procesos en uno clave de la empresa se obtendrá mejoras operativas y de resultado en el mismo originando también la posibilidad de una transformación gradual en toda la empresa.

3. HIPOTESIS ESPECIFÍCO Por ser una tesis con corte aplicativo la hipótesis bien puede pasar hacer el objetivo de la tesis en ese sentido se tiene los siguientes objetivos específicos: a) Resumir las nociones y la aplicación de gestión por procesos b) Mapear los proceso de negocio de la empresa. c) Proponer un cambio organizativo. d) Gestionar un proceso para obtener mejoras que la empresa puede visualizar con respecto al: Tiempo de respuesta hacia el cliente Costo del proceso Satisfacción del cliente

- 14 -

4. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL TEMA La revolución industrial posicionó a la empresa en un lugar muy importante para la sociedad, pues se tenía muchas personas acudiendo al trabajo que no requería de formación ni cualificación “mano de obra” para desarrollar un trabajo especifico en un cadena de producción con clara dirección de mando. En la actualidad las empresas enfrentan nuevos retos y cada vez se hace más consciente que hay paradigmas/herramientas que no dan el resultado de antes. La competitividad y el constante cambio de las expectativas del cliente hace que el la empresa tenga nuevas características que marquen la diferencia para la supervivencia de la misma. En la actualidad los indicadores de éxito de una empresa tienen relación con la gestión de la calidad, como referencia se enumera a los 8 principios de gestión de calidad: 1. Enfoque al cliente 2. Liderazgo 3. Participación del personal 4. Enfoque basado en procesos 5. Enfoque de sistema para la gestión 6. Mejora continua 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Desde que apareció la empresa como causa del crecimiento económico de los países (70’s y 80’s) hasta inicios del siglo XX el esquema organizativo basado

- 15 -

en la jerarquía y la especialización tuvo éxito en las economías de ese entonces, siendo las características principales de un esquema organizativo funcional: Las órdenes se transmiten de manera vertical de arriba abajo. Los que están más arriba toman decisiones y transmiten a los que están abajo y también controlan que se cumplan. Las personas se agrupan en áreas según el tipo de conocimiento que tienen, así se retiene y potencializa el conocimiento especializado. Es un esquema organizativo sencillo de representar y fácil de interiorizar como modelo organizativo.

Pero veamos sí el esquema funcional se alinea a algunos de los 8 principios de gestión de calidad o conceptos de excelencia descritos anteriormente. Con el principio de Liderazgo el esquema funcional sí se alinea pues es fácil de reconocer quién debe ser el líder (nivel superior) sobre las personas que tiene a su cargo. Con el principio de Enfoque de sistema para la gestión el esquema funcional no se alinea del todo, si bien es cierto que las personas que están en los niveles más bajos trabajan para cumplir los objetivos del nivel superior y así de manera ascendente. Pero si vemos a la empresa como un todo y no departamentalmente es posible por la forma de la organización, que los objetivos entre áreas se contrapongan o no guarden relación. Aquí destacamos que las áreas trabajan entre ellas para entregar el producto o servicio pero a la vez no con el mismo objetivo ni la misma colaboración pues las áreas separan

- 16 -

drásticamente la secuencia de actividades que van añadiendo valor del producto o servicio para el cliente. Con el principio Enfoque al cliente (uno de los conceptos de excelencia más conocido) el esquema funcional no se alinea pues el cliente no es fácil de ubicar en el modelo organizacional lo más cercano sería al inicio y final del flujo transversal en la organización. Aquí se evidencia que existe un nuevo flujo que no está relacionado con la jerarquía y la especialización. Con los principios de Participación del personal y la Mejora continua el esquema funcional no se alinea pues no es ideal para promover la autonomía de las personas ya que su carácter de mando vertical reduce la toma de decisiones de las personas de más abajo, entendiéndose no hay mejora continua sin ideas y no hay ideas sin personas autónomas y motivadas.

5. ALCANCES a) El estudio se enfocará en procesos operativos o principales de la empresa y no en los procesos estratégicos ni de soporte siendo estos las 3 grandes clases de procesos. b) La aplicación de las herramientas de la gestión por procesos estará limitada por la influencia del área de operaciones. c) La gestión propuesta en el proceso piloto tendrá un alcance local (Lima Metropolitana), es decir no abarcará los procesos en provincia, ni a nivel nacional.

- 17 -

6. LIMITACIONES a) El estudio no resolverá los problemas comerciales. b) El estudio no presentará una aplicación en toda la empresa.

7. ORGANIZACIÓN DE LA TESIS La presente tesis consta de 7 capítulos: CAPÍTULO 01. Aquí se describió el planteamiento del problema, objetivos, alcances, limitaciones y metodología. CAPÍTULO 02. Aquí se desarrolló la teoría de la gestión de procesos y las herramientas importantes que se pueden utilizar en el proceso de mejora o cambio radical de la empresa, resaltando la Teoría de Restricciones (TOC) como mecanismo para la gestión. CAPÍTULO 03. Aquí se dio una breve semblanza de la empresa estudiada, así como datos internos de la organización. CAPÍTULO 04. Aquí se mapeó los procesos de toda la empresa, y se seleccionó un proceso de la misma para la aplicación y desarrollo de la propuesta de esta tesis. Se inició con un diagnostico, se definió los procesos, subprocesos y se propuso una nueva estructura. CAPÍTULO 05. Aquí se plasmó la gestión utilizando TOC y se comparó los resultados según los objetivos planteados en la tesis.

8. METODOLOGÍA Para realizar el presente trabajo se utilizó la siguiente metodología con las siguientes fases:

- 18 -

a) Levantar información de la empresa: Se Mapeó los procesos para conocer la interrelaciones que existen entre ellos, esto a través de entrevistas con personal de cada área que está involucrado en procesos principales o de operación. Además en esta etapa se buscó datos para elegir el proceso piloto, paso importante para la demostración del tema que plantea la tesis. b) Levantar de información del proceso piloto: Ya teniendo el proceso seleccionado se recabó información para el contraste entre el antes y después de la aplicación del enfoque por procesos esto en un tiempo de un año y medio julio del 2009 hasta diciembre del 2010 c) Gestionar el proceso piloto: Esta gestión se inicia el último medio año donde al final se demuestran resultados, se comprueban las ventajas de la gestión por procesos y se plantean oportunidades de mejoras sustanciales.

- 19 -

CAPÍTULO 02 Marco teórico

1. GESTIÓN POR PROCESOS El enfoque por procesos tiene sus inicios en la segunda década del siglo XX por los estudios realizados de Mary Parker Follet en la organización interfuncional y la administración dinámica donde presentó varios de los principios de la gestión por procesos al reevaluar las interacciones organizacionales, riesgos de las estructuras funcionales y las relaciones de poder. En 1947 surge la teoría estructuralista que busco el equilibrio entre la estructura y los recursos humanos, se centró en 4 elementos principales de la

- 20 -

empresa: la autoridad, comunicación, estructura del comportamiento (división del trabajo) y estructura de formalización (normas). En 1951 Ludwing Von Bertalanffy presenta la teoría de sistemas que estudia la empresa como un sistema social abierto que interactúa con otros, todo con un enfoque de pensamiento multidisciplinario. En 1954 con la escuela neoclásica caracterizada por su pragmatismo y orientación a los resultados dan lugar al nacimiento de la administración por objetivos. En 1957 cobra fuerza la teoría del comportamiento donde se pone énfasis en las personas con la teoría de las relaciones humanas en la estructura organizacional, los procesos y las interacciones organizacionales. En 1962 con la teoría del desarrollo organizacional se dio dinamismo a la teoría del comportamiento en el desarrollo organizacional, se modifica la estructura y la cultura organizacional para mejorar los procesos y solucionar los problemas organizacionales orientándose a las personas. A partir del 1980 han aparecido técnicas y herramientas que han contribuido a la evaluación del pensamiento administrativo, a pesar que muchas de ellas son profundizaciones de algunas teorías anteriores o reencauchadas. En este grupo está la reingeniería, el mejoramiento de procesos, la gestión de calidad y la gestión por procesos que se profundizará más adelante.

Antes de dar una definición de gestión por procesos es necesario definir qué es un proceso.

- 21 -

1.1. PROCESO La palabra proceso viene del latín processus, que significa avance y progreso. El proceso tiene muchas definiciones pero todos concuerdan que es un grupo de actividades estructuradas, designadas para producir una salida específica, para un cliente particular. Unas de las definiciones con la que más se identifica el autor es: “Un conjunto de tareas lógicamente relacionadas que existen para conseguir un resultado bien definido dentro del negocio; por lo tanto, toman una entrada y le agregan valor para producir una salida”. (Aldo Bresani Torres Prof. Esan)

Adicional a este existen: “Secuencia de actuaciones orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada” (JM Costa i Estany)

“Organización

lógica de personas, materiales, energía, equipos y

procedimientos en actividades de trabajo diseñadas para generar un resultado específico” (EFQM- European Foundation for Quality Management)

“Concatenación de las decisiones, actividades y tareas llevadas a cabo por diferentes profesionales en un orden lógico y secuencial para producir un resultado previsible y satisfactorio”. (A. Arcelay)

“Un proceso es el conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas por requerir cierto insumos (input: productos o servicios obtenidos de otros

- 22 -

proveedores) y tareas particulares que implican valor añadido, con miras a obtener cierto resultados”. (Gestión por proceso – Servicio de Calidad de la atención Sanitaria, Sescam Toledo, 21 octubre de 2002)

“Conjunto de actividades mutuamente interrelacionados o que interactúan, las cuales transforman electos de entrada en resultados. (ISO 9001:2008)

1.2. NO ES PROCESO Complementado la definición también se dirá lo que no es proceso. Uno no es lo mismo que un procedimiento pues un procedimiento es el conjunto de reglas e instrucciones que determinan la manera de proceder o de obrar para conseguir un resultado, es decir un proceso define que es “lo que se hace”, y un procedimiento, “cómo hacerlo”. Un proceso o subproceso deber cumplir: Tiene una misión clara. Contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes, proveedores y producto final. Es susceptible de descomponerse en operaciones o tareas. Se estabiliza mediante la aplicación de la metodología de gestión por procesos (tiempo, recursos y costes). Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona.

- 23 -

En la actualidad se tienen las siguientes definiciones para la gestión por procesos:

“La gestión por procesos es una forma de organización diferente de la clásica organización funcional, y en el que prima la visión del cliente sobre la actividades de la organización. Los procesos así definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organización”. (Business Process Management)

“La gestión de procesos aporta una visión y unas herramientas con las que se puede mejorar y diseñar el flujo de trabajo para hacerlo mas eficiente y adaptado a las necesidades de los clientes. No hay que olvidar que los procesos lo realizan personas y los productos lo reciben personas, y por lo tanto hay tener en cuenta en todo momento las relaciones entre proveedores y clientes” (Gestión por proceso – Servicio de Calidad de la atención Sanitaria, Sescam Toledo, 21 Octubre de 2002)

Una manera sencilla de entender la orientación por procesos es compararla con la manera que uno trabaja un proyecto de mejora en la empresa, la similitud está en que se tiene un objetivo principal al que todos apuntan, el personal involucrado no es sólo de una área, existe un jefe del proyecto, las actividades e influencia son de manera transversal en la empresa así como también los cambios que uno quiere lograr a través del proyecto. Así mismo existe una diferencia importante, es que el proyecto tiene un carácter temporal

- 24 -

mas no así el enfoque por procesos ya que es tiene un carácter permanente y de mejora continua. La aplicación del enfoque por procesos redefine algunos aspectos en la empresa como en su estructura, forma de comunicación, mecanismo de control, sentido de la propiedad y clientes. La forma como redefine o cambia estos aspectos en la empresa se detallará en el siguiente ítem.

2. EL TIPO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL SIGLO XXI La ya conocida estructura piramidal tiene sus inicios en 1776 cuando Smith publicó sus ideas de división del trabajo, se adaptó bien a un ambiente de alto crecimiento, pues si la empresa quería crecer le bastaba con agregar trabajadores

en la base del organigrama y luego ir colocando los

administrativos de arriba. También este modelo piramidal se acopla bien para el control y

la planificación ya que los supervisores podían obtener un

desempeño uniforme de sus obreros, planear y controlar los presupuestos, de la misma forma los supervisores de los supervisores. En este punto ya sabemos que la forma de organización jerárquica ya no aplica para la nueva realidad en este siglo XXI pues se expuso en la justificación de la presente tesis (Capítulo 1), de lo cual se puede resumir que las condiciones del mercado han cambiado básicamente en 3

aspectos: el cliente,

los

competidores y el cambio. En ese sentido los clientes asumen el mando, la competencia se intensifica y el cambio se vuelve constante. Bueno hasta ahora no sabemos ¿cuáles son las diferencias importantes entre una organización funcional y una por procesos? Para responder a esta

- 25 -

pregunta detallaremos los aspectos de la empresa donde se muestran los cambios importantes detallando así las características de una empresa basada con un enfoque por procesos convirtiéndose así en la organización del siglo XXI.

a) Cambian las unidades de trabajo de departamentos funcionales a equipos de proceso.

TABLA 2.1: CAMBIAN LAS UNIDADES DE TRABAJO ORGANIZACION VERTICAL

ORGANIZACIÓN POR PROCESOS

Para un proceso las personas trabajan de Para un proceso las personas trabajan manera dispersa aisladas dentro de la juntas empresa. En

la

empresa

se

forman

áreas En la empresa se forman equipos de

funcionales. Las personas pertenecen a proceso de diferentes tipos. Las personas una sola área funcional

pueden pertenecer a varios equipos

Las personas al realizar un proceso tienen La personas al realizar un proceso tienen diferentes objetivos.

los mismos objetivos.

Fuente: 1992 por Hammer and Company Elaboración: Propia

b) Los oficios cambian de tareas simples a trabajo multidimensional.

TABLA 2.2: LOS OFICIOS CAMBIAN ORGANIZACION VERTICAL


El trabajo es en serie, especializado, es la La línea de separación del trabajo de los repetición de la misma tarea.

miembros del equipo se desdibuja.

- 26 -

El trabajador al realizar el oficio no le Los miembros de equipos de proceso son importa conocer el proceso.

responsables

de

los

resultados

del

proceso. Existe trabajo que no agrega valor como El trabajo es mas multidimensional, se la verificación, la espera, la conciliación, el vuelve más sustantivo agrega valor a la control y el seguimiento. El

oficio es sencillo,

empresa. de rutina,

no El oficio es complejo y más remunerado y

calificado.

es para gente más capacitada.

El desarrollo del trabajador

es escalar El

jerárquicamente.

trabajador

buscar

ampliar

sus

horizontes, aprender más, abarcar mayor parte del proceso.


c) El papel del trabajador cambia de controlado a facultado.

TABLA 2.3: EL PAPEL DEL TRABAJADOR CAMBIA

ORGANIZACION VERTICAL


La empresa contrata personal y espera La empresa contrata personal para que que siga las reglas.

siga sus propias reglas.

El trabajador no tiene poder de decisión.

El trabajador es necesariamente persona facultada.

Un supervisor dirige el trabajo.

Los equipos tienen obligaciones para con la organización, como fechas límites ya pactada, metas de productividad y normas de calidad.


d) La preparación para el oficio cambia de entrenamiento a educación.

- 27 -

TABLA 2.4: LA PREPARACIÓN PARA EL OFICIO CAMBIA ORGANIZACION VERTICAL


El entrenamiento aumenta las destrezas y La educación aumenta la perspicacia y la la competencia, enseña el “cómo”.

compresión, enseña el “porqué”.

Puestos no cambiantes.

El puesto es vagamente definido, ideal para un ambiente de cambio y flexibilidad.


e) El enfoque de medida de desempeño y compensación se desplaza de actividades a resultados

TABLA 2.5: EL ENFOQUE DE MEDIDA DE DESEMPEÑO Y COMPENSACIÓN SE DESPLAZA ORGANIZACION VERTICAL


La empresa paga a las personas por su La empresa paga a las personas por el tiempo.

valor que generan.

La empresa mide a los trabajadores por La empresa mide a los trabajadores por el eficiencia en u trabajo estrecho pero valor que crean. definido. La recompensa por rendimientos es alza Existe un básico estable en el sueldo y las de sueldos

recompensa

por

rendimiento

es

una

bonificación. La paga está relacionado a la jerarquía, La contribución y el rendimiento son las mas alta más dinero gana.

bases principales de la remuneración.


f) Cambian los criterios de ascenso de rendimiento a habilidad. - 28 -

TABLA 2.6: CAMBIAN LOS CRITERIOS DE ASCENSO ORGANIZACION VERTICAL


El ascenso a un nuevo puesto es función El ascenso a un nuevo puesto es función del rendimiento.

de la habilidad.

Es ascenso es una recompensa.

Es ascenso es un cambio.


g) Los valores cambian de proteccionistas a productivos

TABLA 2.7: LOS VALORES CAMBIAN ORGANIZACION VERTICAL Las personas trabajan para su jefe.

ORGANIZACIÓN POR PROCESOS Las personas trabajan para el cliente.

Solo hay discursos de buenos valores Los gerentes no se disputan las fallas, útiles pero sin un sistema administrativo jurisdicción o recursos. Su foco es la que lo haga realidad.

satisfacción del cliente.


h) Los gerentes cambian de supervisores a entrenadores

TABLA 2.8: LOS GERENTES CAMBIAN ORGANIZACION VERTICAL


Gran parte del tiempo de los gerentes Los gerentes tienen más tiempo para supervisan controlan y verifican el puesto ayudar a sus empleados a realizar un de trabajo debido a que los procesos son trabajo más valiosos y más exigente. complejos ocasionando buena cantidad de El gerente es un entrenador/facilitador del trabajadores con oficios simples.

equipo de proceso.


- 29 -

i) Las estructuras organizacionales cambian de jerárquicas a planas

TABLA 2.9: LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES CAMBIAN ORGANIZACION VERTICAL


El departamento funcional es importante Se transfiere las decisiones relativas al pues determina entre otras cosas: cómo trabajo al equipo del proceso, estos se se organiza el trabajo, los mecanismos de comunican con quién sea necesario y el control y seguimiento, las líneas de control está en manos de las personas que comunicación y la toma de decisiones.

ejecutan

el

proceso.

El

aspecto

organizativo disminuye de importancia. La relación de gerente trabajador es de La jerarquía

organizacional

disminuye

uno a siete pues de de carácter de pues la relación gerente trabajador es de supervisión.

uno a treinta ya que el gerente se vuelve entrenador.


j) Los ejecutivos cambian de anotadores de tantos a líderes

TABLA 2.10: LOS EJECUTIVOS CAMBIAN ORGANIZACION VERTICAL


Los ejecutivos están divorciados de las Los ejecutivos son líderes capaces de operaciones.

Su

preceptiva sobre la influir y reforzar los valores y creencias de

empresa que manejan es financiera.

los empleados con sus palabras y hechos.


- 30 -

A manera de resumen y con el fin de relacionar los cambios en la organización por realizar un enfoque por procesos se utilizará el diamante del sistema de negocios de Hammer and Company (ver figura 2.1). El primer punto superior son los procesos de negocio de la compañía: la forma en que se lleva a cabo el trabajo; el segundo, oficios y estructuras; el tercero, sistemas administrativos y medición; y el cuarto, su cultura: las cosas que valoran los empleados y en las cuales creen. Siguiendo el orden del diamante del sistema de negocios vemos que al cambiar los procesos del negocio las personas comienzan a realizar oficios multidimensionales y se estructuran en equipos, a su vez los sistemas administrativos tienen que ser apropiados para medir y pagar al equipo de proceso. Ya a estas alturas diremos sin equivocarnos que la forma como se evalúa el desempeño forma los valores y creencias en los trabajadores. Valores y creencias que serán las bases de los diseños de los procesos volviendo así a cerrar el diamante.

- 31 -

FIGURA 2.1 DIAMANTE DEL SISTEMA DE NEGOCIOS

PROCESOS DE NEGOCIOS

OFICIOS Y ESTRUCTURAS

VALORES Y CREENCIAS

SISTEMAS DE ADMINISTRACION Y MEDICION


3. IMPLANTAR LA GESTION POR PROCESOS Genéricamente daremos unas 5 pasos: a) Definir el mapa de procesos Se identifica los diferentes tipos de procesos y sus relaciones entre ellos acotándolo con cierta precisión pero se recomienda trabajar solo con lo más significativo y no obsesionarse por los detalles. Este paso lo lidera la gerencia con toda la directiva. b) Seleccionar el proceso piloto Elegir un proceso estable con relevancia de la empresa donde vamos a desarrollar la gestión por procesos, se recomienda uno de operaciones

- 32 -

considerando que el líder de este proceso debe ser el jefe del área funcional más relacionada. c) Mapeo del proceso piloto Se mapea niveles

inferiores

para tener mayor

entendimiento del

funcionamiento del proceso así mismo se definen: las entradas, salidas, relación entre los subprocesos así mismo los procedimientos importantes del proceso. d) Desarrollo del proceso piloto Se definen la misión, objetivos e indicadores del proceso además

la

sistemática de gestión para el seguimiento y mejora. Aquí se establecen responsabilidades, reuniones, etc. Todo esto siempre evitando el exceso de detalle y documentación. e) Aplicar gestión en el proceso piloto Aplicar

la

sistemática

de

gestión

elegida.

Viendo

temas

como:

Establecimiento y seguimiento de objetivos, relaciones clientes proveedor, análisis de no conformidades, desarrollo de ideas de mejora, etc.

Luego ya teniendo resultado con el piloto se procede el despliegue al resto de procesos, se repetir los últimos 4 pasos progresivamente y sin pausa.

3.1. ERRORES TÍPICOS PARA QUE NO SE IMPLEMENTE LA GESTIÓN POR PROCESOS a) Falta de compromiso de la alta gerencia. b) No asignar tiempo ni recurso para el cambio.

- 33 -

c) Montar un sistema paralelo y sin utilidad para el día a día. d) Retrasar la puesta en marcha por querer detallar demasiado ó implantarlo bruscamente. e) No sensibilizar y comunicar a las personas.

4. HERRAMIENTAS PARA ANÁLISIS Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS 4.1. MAPA DE PROCESOS Es la visión general de las interrelaciones de los procesos en la empresa. Modelar procesos tienen varios niveles comenzado del nivel 0 donde uno identifica los macro procesos con una visión total de la empresa, luego cuando uno comienza a explotar estos macro procesos y conocer a mas detalle sus procesos internos, entonces diremos ahí que estamos en el nivel 1, el modelado de procesos puede tener más de 2 niveles, está íntimamente vinculado a la complejidad de los procesos, no olvidar que uno modela procesos cuando describe el “qué”, ya cuando uno comienza a decir el “como”, está describiendo los procedimientos. A esta herramienta se acopla muy bien estas 3 herramientas básicas:

a) Diagrama de SIPOC Se identifica los proveedores, que proporcionan los Inputs de los procesos y los clientes que recepcionan los Outputs de los procesos. Tal como se observa en la figura 2.2.

- 34 -

FIGURA 2.2: DIAGRAMA DE SIPOC

Fuente: Cáravez, 2001 Procedimiento para la mejora de procesos turísticos. Tesis en opción al grado científico de Doctor en Ciencias Técnicas.

b) Modelamiento IDEF El modelamiento IDEF básicamente tiene la convención que un rectángulo representa al proceso; fechas que ingresan por la izquierda son las entradas; fechas que salen por la derecha son las salidas, fechas que ingresan por parte superior son normativizas, políticas o leyes que rigen al proceso; y fechas que ingresan por la parte inferior son los elementos de soporte del proceso. Tal como se observa en la figura 2.3.

FIGURA 2.3: IDEFØ BOX AND ARROW GRAPHICS

Fuente: www.idef.com/IDEF0.htm

- 35 -

c) Cadena de Valor Es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generado valor al cliente final. Descrito por Michael E. Porter. Se muestra el detalle en la figura 2.4.

FIGURA 2.4: VISIÓN DE LA CADENA DE VALOR

Fuente: Michael Porter (1985)

4.2. TÉCNICAS GRÁFICAS PARA EL ANÁLASIS DE DATOS a) Diagramas de flujo Es una representación gráfica que muestra los pasos de un proceso, este diagrama provee excelente documentación y es herramienta útil para examinar cómo se relacionan

uno con otros los pasos de un

proceso. b) Gráfico de Pareto Es una forma especial de gráfico de barras verticales en el cual ayuda determinar que problemas resolver y en qué orden. c) Diagrama de causa y efecto - 36 -

Representa la relación entre algún efecto y todas las posibles causas que lo influyen. En él se ilustran en forma de espina de pescado las diferentes causas que afectan a un proceso, identificándolas y relacionándola una con otras. Para cada efecto surgirán varias categorías de causas principales que pueden ser resumidas en las llamadas 4M’S: Mano de Obra, Maquinaria, Método y Materiales. Para el sector servicio se recomienda usar las 4P’S: Personas, Políticas, Procedimiento y Planta. d) Gráfico de Tendencia Son usados para representar datos visualmente. Se utilizan para monitorear un sistema para ver si el promedio a largo plazo ha cambiado. Es común graficas los resultados de un proceso a medida que varían con el tiempo. e) Histograma De la misma forma que el Pareto trabaja con datos por atributos, (servicio, tipo de defecto, riesgo de seguridad, etc.) el histograma toma datos de mediciones (temperatura, dimensiones, etc.) y muestra a su vez su distribución. Esto es útil pues sabemos que todos los eventos repetitivos producirán resultados que varíen en el tiempo. f) Diagrama de Dispersión Este diagrama es usado para estudiar la posible relación entre dos variables. Este diagrama se usa para probar posibles relaciones de causa y efecto; no puede probar que una variable cause a la otra, pero

- 37 -

sí aclara si existe alguna relación y la intensidad que puede tener la misma. g) Gráfico de control Es un gráfico de desarrollo con límites de control estadísticamente determinados estos se denominan Límite de Control superior (LCS) e Inferior (LCI), a su vez se colocan equidistantes a ambos lados de la línea que indica el promedio de un proceso. Los límites de control son calculados tomando datos de un proceso mediante muestras e introduciendo los promedios de las muestras en formulas apropiadas; se pueden graficar

estos promedios de las

muestras si caen dentro o fuera de los limites de control o bien saber si forman trayectorias anormales. Si tenemos puntos fuera de los límites o bien formado trayectorias anormales entonces podemos decir que nuestro proceso está “fuera de control”. Siempre tener presente que “control” no necesariamente significa que el producto o servicio reunirá sus necesidades; solamente significa que el proceso es consistente. h) Estratificación Es una herramienta de medición que analiza la posibles causas de variabilidad que una variable(s) (X) puede causar a l resultado (Y) utiliza preguntas para estratificar como: Qué, Cuándo, Dónde y Quién la herramienta se esquematiza en la figura 2.5.

- 38 -

FIGURA 2.5: HERRAMIENTA DE ESTRATIFICACIÓN ESTRATIFICACIÓN HOJA EVALUACIÓN Preguntas Sobre el Proceso

Factores para la Estratificación

Métricas

(X Variables) 4 3

2

¿Se dispone de datos para calcular esta métrica?* 5

1

(SALIDA Y)

¿Estos métricas ayudan a predecir Y? 6 * Definir si se requiere Data Nueva o Existente

Fuente: Fase de Diagnóstico en Six Sigma.

5. HERRAMIENTAS PARA GESTIONAR 5.1. CICLO DE DEMING Es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, también llamado Círculo de Deming, sus pasos son: Planificar, hacer, verificar y actuar viene de de las siglas PDCA (Plan, Do, Check, Act). a) Planificar Se establecen los objetivos y procesos necesarios para obtenerlos. b) Hacer Implementar los nuevos procesos c) Verificar Pasado un tiempo ya contemplado se contrasta los resultados con el objetivo, se documenta las conclusiones

- 39 -

d) Actuar Se modificar el proceso según las conclusiones del paso anterior, aquí también da pie para iniciar nuevamente el ciclo.

5.2. TEORIA DE RECTRICIONES (TOC) Es una filosofía administrativa creada a mediados de los años 80’s, por el físico israelita Eliyahu M. Goldratt. El sostiene que la teoría de restricciones (TOC) es la aplicación del método científico a las organizaciones de naturaleza humana, la TOC busca generar continuamente más de la meta de un sistema. Los resultados 1 de la implementación del TOC en las empresas son: Reducción del tiempo de entrega en un 69%. Mejora del cumplimiento de las entregas en un 60%. Reducción de los niveles de inventarios en un 50%. Incremento en los ingresos en un 68%. Para entender su forma de aplicar comenzaremos recordando que las empresas son sistemas complejos y normalmente a estas lo dividían en subsistemas cayendo en grandes consecuencias como es la falta de sincronización entre los subsistemas dando lugar a no lograr la eficiencia del sistema como bien lo dice W. Edward Deming:

“Si los varios componentes de una organización están optimizados, la organización no estará optimizada”. 1

The World of Theory of Constraints, Vicky y Mabin & Steven Balderstone, St. Lucie Press, 2000

- 40 -

W. Edward Deming

Otra consecuencia es la creación de conflictos inherentes entre políticas de diferentes funciones tratando de alcanzar los mimos objetivos superiores del sistema. Como es el caso típico de conflicto del área de compras con el área de operaciones una buscando la reducción de costo y la otra buscando la calidad del producto. Para iniciar su aplicaron TOC revela que todo sistema complejo tiene una simplicidad inherente, pues al examinar las interdependencia del sistema, se revela que hay pocos puntos que uno tiene que impactar para impactar al sistema complejo. En conclusión muy pocos factores gobiernan el desempeño del sistema. A su vez TOC redefine cómo se debe medir al sistema proponiendo 3 medidas que a continuación se exponen: a) Trúput La velocidad a la cual el sistema genera unidades de la meta. b) Gastos Operativos Todo el dinero que la organización gasta en generar unidades de meta. c) Inversión El dinero atado a la organización.

Entonces según la simplicidad inherente que pocos factores gobiernan el sistema existen restricciones que limitan al Trúput (indicador más importante) estos son: cuellos de botellas para el aspecto físico del sistema; y conflicto raíz para el aspecto lógico del sistema viniendo hacer estos las restricciones del sistema. - 41 -

Estas restricciones no tiene ninguna connotación negativa todo lo contario nos permiten encontrar los elementos de mejora del sistema.

5.2.1. Los 5 Pasos de Focalización Son usados para alcanzar mejoras sustanciales a través de la restricción del aspecto físico del sistema, es un proceso de mejora continua y estos pasos han servido para desarrollar soluciones probadas en: producción, distribución, proceso de ventas, administración de proyectos entre otros. Estos sin 5 pasos son: a) Identificar las restricciones del sistema. b) Decidir como explotar las restricciones del sistema. c) Subordinar todo lo demás a la decisión anterior. d) Elevar las restricciones del sistema a través de buscar o invertir en capacidad adicional o alternativas. e) Si, en un paso precio se ha roto la restricción, volver al paso a) pero no permitir que la Inercia se convierta en una restricción del sistema.

5.2.2. Procesos de Pensamiento Muchas veces algo en la estructura del sistema bloquea el desempeña optimo de uno de los 5 pasos, estos procesos son utilizados para vencer dichos bloqueos del aspecto lógico del sistema. Es un conjunto de herramientas lógicas que permiten responder 3 preguntas: ¿Qué cambiar?, ¿Hacia qué cambiar? y ¿Cómo causar el cambio? Estas herramientas son:

- 42 -

a) Árbol de la realidad Actual (ARA) Que sirve para encontrar el problema raíz del asunto primario seleccionado, cavando cuidadosamente en cada encontrada con el fin de encontrar el problema raíz. Tal como se muestra en la figura 2.6.

FIGURA 2.6: ÁRBOL DE REALIDAD ACTUAL

Fuente: 1998 Goldratt Asociados – Abraham Y. Goldratt Institute

b) Nube o Diagrama de conflicto Sirve para determinar el área del conflicto que está impidiendo lograr el objetivo común. De esta herramienta se extrae una inyección o solución supuesta al problema raíz. Tal como se muestra en la figura 2.7.

- 43 -

FIGURA 2.7: NUBE DE CONFLICTO


c) Árbol de realidad futura (ARF) Con esta herramienta se busca visualizar la solución encontrada, donde se encontrarán

aspectos

positivos

y

negativos,

que

determinarán si la solución es viable o no. Se muestra el detalle en la figura 2.8.

FIGURA 2.8: ÁRBOL DE REALIDAD FUTURA


- 44 -

d) Árbol de prerrequisitos (APR) Esta herramienta muestra los obstáculos encontrados en el objetivo ambicioso validado en el ARF, a su vez los objetivos intermedios y las acciones necesarias para el logro del mismo. Es un paso a la planeación. Tal como se muestra en la figura 2.9.

FIGURA 2.9: ÁRBOL DE PRERREQUISITOS


e) Árbol de transición Es el árbol con el cual se realiza la planeación del objetivo o solución encontrada para su ejecución. Se muestra el detalle en la figura 2.10.

- 45 -

FIGURA 2.10: ÁRBOL DE TRANSICIÓN


6. FILOSOFÍAS, METODOLOGÍAS PARA LA EMPRESA 6.1. REINGENIERÍA “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para

alcanzar

mejoras

espectaculares

en

medidas

críticas

y

contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.” 2 Profundizando en esta definición observamos que contiene cuatro conceptos claves: a) Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reing eniería en un Negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su

2

F. Sáez Vacas, O. García, J. Palao y P. Rojo- Reingeniería de Procesos

- 46 -

empresa y su funcionamiento. ¿Por qué hacemos las cosas de esta manera?, ¿No hay una forma mejor de hacerlas? Estas preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuest os más básicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisión de todas las

normas

preestablecidas,

que

hasta

el

momento

eran

incuestionables. La Reingeniería inicialmente determina qué es lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cómo debe hacerlo. Un error muy frecuente se da cuando los responsables de implantar la reingeniería (BPR: Business Process Reenginering) se centran exclusivamente en el cómo hacer las cosas, sin considerar en ningún momento la posibilidad de dejar lo que se está haciendo y empezar a realizar actividades completamente nuevas. La BPR se concentra en lo que una empresa “debe ser” y no en lo que “es”. b) Radical El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de la palabra, puesto que debe llegar a la raíz de las cosas. No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvención completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente. c) Espectacular

- 47 -

Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras que implica la Reingeniería de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementales (propias de procesos de mejora o modificación leve). Debemos asociar el concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compañía analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniería de Procesos. Por ejemplo, si una empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reducción de los costes del 15%, aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida introducir la BPR en la compañía. En este tipo de situaciones bastaría con aplicar otras medidas como: programas de incentivos para los empleados, sistemas de incrementos de mejora de la calidad. 3 d) Procesos El último de los conceptos clave de la definición de Hammer y Champy es: "procesos". Sin duda alguna, esta es la palabra más importante de la definición y, por lo tanto, la que más reflexión merece por parte de los encargados de sacar adelante la BPR en la empresa. Hasta la aparición del concepto de Reingeniería de Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte de las empresas, especialmente a medida que el tamaño de la compañía aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables, estructuras organizativas, pero nunca en los procesos.

3

F. Sáez Vacas, O. García, J. Palao y P. Rojo- Reingeniería de Procesos

- 48 -

6.2. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) Es una estrategia orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos

organizacionales.

Esta

estrategia de

gestión

utiliza tres

conceptos. Gestión: pasos como planificar, organizar, controlar y liderar; total: con visión amplia de la organización ; y calidad: con las definiciones usuales y con todas su complejidades liderando en esto la satisfacción del cliente.

6.3. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM) En la actualidad necesitamos que los procesos requieran ser gestionados en un dominio específico de un sistema informático. Ello, constituye el foco de iniciativas de automatización e integración de información, necesarios para responder ágilmente a los cambios exigidos por la dinámica del mercado. La gestión por procesos en estas condiciones ha dado origen a una nueva etapa denominada Business Process Management (BPM). Como concepto de BPM nos quedaremos con al de Khan Rashid: “Es la disciplina de modelar, automatizar, manejar y optimizar procesos para incrementar la rentabilidad de un negocio” Khan Rashid

De otra manera se pudiera decir que es el resultado de la tecnología más la reingeniería lo cual logra el mejoramiento de la gestión de los procesos, la claridad en la dirección estratégica, alineamiento de los recursos de la empresa y disciplina en el mejoramiento continuo. - 49 -

Cabe decir que a la tecnología aplicada a la gestión de procesos se le llama Business Process Management System (BPMS).

La aplicación de BPM en las empresas trae una serie de beneficios que resumiremos en los siguientes:

a) Visibilidad de los procesos de la empresa. b) Mayor flexibilidad y agilidad para adaptación al cambio. c) Posibilidad de integrar la información del negocio dispersa en diferentes sistemas. d) Dirigir los esfuerzos de la empresa de una manera planeada y alineada con los objetivos de la empresa. e) Adquirir la habilidad para diseñar, simular y monitorear procesos de manera automática y sin participación de usuarios técnicos. f) Adquirir una ruta de mejoramiento y eficiencia continua al convertir actividades ineficientes en menores costos a través de uso de tecnología enfocada a procesos. g) Reducir costos futuros de integración y mantenimiento al adquirir tecnología ya preparada para abordar el cambio.

6.4. BALANCED SCORECARD El BSC puede entenderse en dos aspectos: uno como un conjunto de definiciones que apoyan en el diseño y la comunicación de la Estrategia a todo el personal involucrado. En el segundo aspecto apoya el control de

- 50 -

avance en la implantación de la estrategia a partir de la evaluación de los resultados usando las definiciones de diseño. La esencia del BSC radica en el primer aspecto más que en el segundo. Entonces se pude resumir que es dos herramientas de gestión en una: a) Un lenguaje para moldeamiento y comunicación de la estrategia. b) Un mecanismo para control de avance de la estrategia.

6.5. SIX SIGMA Es una estrategia para la mejora de la calidad e incremento de la productividad mediante la reducción de la variabilidad en todos los procesos, utiliza un conjunto de métodos y herramientas, muy rigurosas, diseñadas con el único propósito de producir una mejora dramática en: la calidad del trabajo, rentabilidad, satisfacción del cliente y trabajador, y el liderazgo del negocio. Su significado técnico es tener como parámetro estadístico la existencia de solo 3.4 defectos por un millón de oportunidades.

6.6. COSTO ABC Es una metodología de costeo cuyo propósito es encontrar asociación entre todos los rubros de costos y cada uno de los productos / Servicios de la empresa. Surge por la incapacidad de los sistemas de costeo tradicionales para lograr exitosamente la tarea de llegar a un costo total de los productos.

- 51 -

El ABC propone una ruta diferente para relacionar los costos con los productos, este enfoque propone que los costos son generados por los recursos que se consumen las actividades desarrolladas por una empresa.

6.7. BENCHMARKING Es un proceso continuo de medición del producto y servicio de la empresa contra el competidor más calificado o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. El enfoque que propone es: conoce tu operación: fortaleza y debilidades; conoce a tus competidores o líderes del sector; e incorpora lo mejor aprende de los lideres, gana superioridad.

6.8. TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Conjunto de componentes interrelacionados que recopilan o recuperan, procesan, almacenan y distribuyen información proveniente del entorno y las operaciones internas de una organización, con el fin de apoyar las funciones organizacionales y la toma de decisiones, la comunicación, la coordinación, el control el análisis y la visualización. Para la empresa es una solución organizacional y gerencial basada en tecnología de información, a un reto u oportunidad que enfrenta la empresa.

- 52 -

CAPITULO 03 Aspectos Generales de la Empresa

1. ALCANCES DE LA EMPRESA PRIMAX SA es una empresa mayorista de combustible la tercera mejor en ventas debajo de Petro Perú y Repsol. Está

presente en las diversas y

complejas industrias del mercado, operaciones mineras, pesca y red de grifos siendo este último su cliente bandera, cabe decir que Primax SA también posee Estaciones de Servicio propios a nivel nacional. Historia: - Set. 1994: Shell vende el primer galón de combustible en el Perú -Jun. 2000: Romero Trading vende su primer galón de combustible - 53 -

- Ago. 2004: Compra de Shell en Perú - Nov. 2005: Nace PRIMAX SA en Perú - Ago. 2006: Compra de Shell en Ecuador - Nov. 2007: Nace PRIMAX SA en Ecuador - Set. 2008: Compra de Repsol en Ecuador Giro de la empresa: Comercial compra y venta de combustible, con cero Stock. Dirección Fiscal: Nicolás Arriola N° 740 La Victoria – Lima, Número de empleados: más de 500 personas.

2. PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA 2.1. Visión Ser el mejor proveedor mayorista & Retailer del mercado peruano, reconocido por la calidad de sus

productos y la calidez y excelencia del

servicio en sus estaciones. 2.2. Misión Convertir nuestro servicio en Planta de abastecimiento y Estaciones de Servicio en un lugar donde nuestras actividades se realicen en un ambiente de respeto al ser humano y contribuyan al desarrollo de nuestros empleados, accionistas y de la sociedad.

3. SUS PRODUCTOS Primax SA como mayorista tiene una variedad de combustible destinado al mercado automotriz y maquinaria industrial, estos productos son:

- 54 -

3.1. COMBUSTIBLE LÍQUIDO Para el mercado automotriz encontramos la Gasolina 97, 95 y 84 octanos mas el petróleo diesel donde el 97 es la gasolina Premium llamada G-Prix y el diesel toma el nombre de Max-D. Para la industria se tiene los petróleos industriales como R-500, R-6. RC250 entre otros.

3.2. COMBUSTIBLE GASEOSO Primax SA como mayorista comercializa el gas licuado de petróleo (GLP) y Primax SA como red de grifos el gas natural vehicular (GNV) debido a que la distribución de este último es por viaductos subterráneos .

4. SUS CLIENTES 4.1. COORPORATIVA COESTI S.A. Empresa subsidiaria de Primax SA conformada por una red de estaciones de combustible a nivel nacional. Esta red de grifos Coesti SA 4 mas los grifos afiliados o Dealer vienen a ser el principal cliente debido a las ganancias percibidas, a la vez es juega un papel importante en la presentación de la marca. Así Primax SA abarca el otro escalón en la cadena de abastecimiento teniendo en lima metropolitana 37 Estaciones Coesti SA y 97 Dealer, en provincia tiene 114 estaciones de Coesti´s y Dealer’s.

4

Mayor referencia www.primax.com.pe

- 55 -

4.2. DEALER Es un grifo o red de grifos que se afiliaron a Primax SA, franquicias que duran aproximadamente 5 años renovables donde se cuida que tenga los mismo estándares de calidad en el servicio y como es lógico está obligado a comprar el combustible sólo a Primax SA.

4.3. INDUSTRIA/MINAS Conformado por empresas donde se utiliza maquinaria pesada o calderos. Entre los principales se encuentran las mineras en el interior del país y las pesqueras en el litoral del país.

4.4. INDEPENDIENTE Son estaciones de servicios independientes a nivel nacional, forman un mercado más pequeño que los clientes anteriores pero su potencial es que a un futuro se afilien a la marca.

5. SUS PUNTOS DE VENTA Primax SA como empresa mayorista de combustible efectúa la entrega de producto es en las plantas de combustible a nivel Nacional (tabla 3.1):

TABLA 3.1: PUNTO DE VENTA A NIVEL NACIONAL DE PRIMAX SA PLANTA DE

DIRECCIÓN

ABASTECIMIENTO Terminal de Piura

Carretera Antigua Sullana km 4.38 Zona Industrial. Piura – Piura

- 56 -

Terminal de Talara

Carretera Negritos s/n Zona Industrial Tanque Tablazo. Talara - Piura

Terminal de Eten

Playa Lobos s/n. Lambayeque – Chiclayo

Terminal de Salaverry

Calle Felipe Santiago Salaverry N° 100. Trujillo - La Libertad

Terminal de Chimbote

Av. Brea y Pariñas km. 421 Chimbote – Ancash

Terminal de Supe

Calle Callao N° 449. Barranca – Lima

Terminal de Mollendo

Apurímac s/n Barrio Inclán. Mollendo – Arequipa

Terminal de Ilo

Av. Mariano Lino Urquieta. Moquegua – Ilo

Terminal de Cuzco

Planta de abastecimiento San Jerónimo – Cusco

Terminal de Callao

Av. Néstor Gambeta N° 1265 Callao – Lima

Terminal de Conchan

Carretera Panamericana Sur km 26.5 Pachacamac – Lima


6. SU ORGANIZACIÓN Primax SA Actualmente tiene una organización jerárquica dividida en departamentos funcionales ver figura 3.1, en la que identificamos 9 departamentos funcionales dirigido por un gerente, con fines de análisis para los próximos capítulos lo diferenciaremos quién pertenece a procesos de soporte y quién no. En ese sentido 3 son áreas de apoyo o soporte 5: RRHH, contabilidad, y sistemas y los otros 6 áreas tienen funciones más alineadas al negocio de Primax SA que llamaremos áreas de procesos de negocio. Siguiendo el análisis detallaremos cómo es su organización de estas áreas de proceso de negocio que es la que más nos interesa (Ver Anexos del 1 al 5).

5

Por fines de resumen no se considero todos procesos de soportes como es Ingeniería, Mantenimiento, Legal, Seguridad, entre otros.

- 57 -

FIGURA 3.11: ORGANIGRAMA A NIVEL GERENCIAL DE PRIMAX SA

DIRECTORIO

GERENTE GENERAL

SUB GERENTE GERENAL

GERENTE DEAELER

GERENTE DE WP

GERENTE DE NUEVOS NEGOCIOS

GERENTE DE INDUSTRIA

GERENTE DE OPERACIONES

GERENTE DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO


- 58 -

GERENTE DE RR.HH

GERENTE DE COESTI

GERENCIA DE CREDISTOS Y COBRANZAS

GERENTE DE SISTEMAS

GERENTE DE CONTABILIDAD

CAPÍTULO 04 Transformación hacia una Gestión Por procesos

Recordemos que la gestión por procesos no tiene un fin por sí mismo si no es un medio, un modelo de organizativo/gestión que debe ayudar a la estrategia. En el capítulo 02 se establecieron los pasos genéricos para la aplicación de la gestión por procesos, pasos que se desarrollan en este capítulo, donde siempre se tuvo presente la estrategia de la empresa pues ella es la base para definir los objetivos, responsabilidades y pautas de gestión.

- 59 -

1. ESTRATEGIA GENÉRICA DE LA EMPRESA En el capítulo 3 se conoció la visión y misión de la empresa y como sabemos esta es consecuencia de la estrategia, en ese sentido podemos decir que la estrategia genérica de la empresa es: Teniendo como fortaleza la garantía de tener productos de calidad para el mercado, Primax SA afianza su estrategia en el servicio aspectos como el tiempo de respuesta, procedimientos ágiles en el día a día, buena disposición y sobre todo garantizando el abastecimiento de todos sus clientes.

2. MAPA DE PROCESOS El mapeo de procesos de la empresa se inició con conocer los clientes y proveedores luego se procede a reunirse con representantes de cada área funcional para comenzar a bosquejar y armar los procesos que existen en la empresa, que a continuación detallaremos:

2.1. MODELAR CLIENTES Y PROVEEDORES Como aclaración para el desarrollo del capítulo se hará viendo a Primax como empresa mayorista y no como red de grifos. En el capítulo 3 se enunció que Primax SA tiene 4 tipos de clientes: Coesti, Dealer, Industrias/Minas e Independientes. En esta parte los distinguimos una a otro en aspectos como el lugar de ubicación, si se tiene un contrato de exclusividad con el cliente, si se le brinda el servicio de transporte de combustible a las instalaciones del cliente (flete), cómo es el esfuerzo comercial para fidelizar al cliente y la frecuencia de compra del cliente. Esto

- 60 -

se explica en la tabla 4.1. Básicamente cualquier empresa que necesite combustible y tenga un tanque para abastecerlo puede comprar a Primax SA, este pude ser para reventa a consumidores menores o uso propio como maquinarias o flotas de transporte.

El proveedor del combustible es Petro Perú y Manu, siendo la primera de mayor importancia ya que su red de abastecimiento es a nivel nacional cabe señalar que con Petro Perú se hizo una alianza estratégica pues antes del 1 de setiembre del 2007 Primax SA también compraba a Relapasa. Petro Perú es una empresa del estado y es dueña de casi todas las plantas de abastecimiento en el Perú (ver tabla 3.1, capítulo 3) y opera las plantas de Piura, Talara y Conchan; en Planta Callao el operador es Vopack y en las demás el operador es Graña y Montero. A su vez en el Perú existen 3 refinerías: 2 de Petro en Talara, y Conchan; y la tercera es de Relapasa Ubicada en La Pampilla (Carretera a Ventanilla - Lima). El proveedor del aditivo es BASF donde el aditivo Octimise es para el Diesel y Puradd para las gasolinas. Para el servicio de flete, están las empresas transportistas a nivel nacional, ya que Primax SA no tiene unidades propias. En Lima los transportistas principales son: Ransa y Cargo Transport y en provincias se tiene a: Trecoll, TransCargo, Transportes Haro, entre otros.

- 61 -

TABLA 4.1: CLIENTES PRIMAX SA ASPECTO

COESTI

DEAELER

INDUSTRIA

MINA

LUGAR

En la ciudad y límites.

En la ciudad y límites.

CONTRATO DE ESCLUSIVIDAD

Sí.

Sí, durante el tiempo Depende del cliente, el Sí, durante el tiempo No, Aquí el trabajo de contrato. contrato de compra de contrato. comercial es día a día y son menor tiempo, la confianza hacen que También compran la compra de paralelamente a otro combustible sea mayorista. continua.

Zonas Industriales.

Interior del País.

SE LES DA SERVICIO Sí, a todas por ser de El Deaeler elige si La industria elige si Sí, por distancia de DE FLETE la misma familia. desea el servicio. desea el servicio. entrega del producto siempre se asocia el costo del flete.

ESFUERZO COMERCIAL PARA FIDELIZARLO

Ninguna.

Pronta respuesta a Pronta y sus reclamos más respuesta a apoyo en su forma de reclamos. pago.

FRECUENCIA DE COMPRA

Diaria

Diaria

EE/SS En la ciudad y límites.

El cliente elige si desea el servicio pero mayormente tienen Unidades Propias.

justa Es fuerte porque se En el trabajo diario de sus pasa licitaciones y despacho más apoyo exigencia en el en su forma de pago. servicio de flete.

2 a 3 veces por Obedece directamente Diaria semana o temporadas a un siguiente de en el año. Stock del cliente.


- 62 -

2.2. EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Primax SA es una empresa comercializadora de combustible, es decir compra y vende combustible, en ese sentido las expectativas que los clientes tienen es en relación al servicio brindado. Primax SA así como los demás mayoristas se diferencian por el aditivo que agregan al combustible comprado a Petro Perú o Relapasa pero en esto último Primax SA tiene mayor prestigio pues no olvidemos que fue quien compró Shell - Perú heredando sus aditivos. Para enunciar las expectativas hay que diferenciar el tipo de servicio, está el servicio de venta de combustible puesta en planta y la venta de combustible puesta en el establecimiento del cliente, es decir lo que sólo compran el combustible y los que adicionalmente se les proporciona servicio de transporte (flete). A continuación las expectativas para la compra y para el flete entendiéndose que un cliente puede tener ambas.

2.2.1. Expectativas del servicio en la compra de combustible Este es el servicio principal de Primax SA y es la primera conexión con el cliente, las expectativas que el cliente tiene son: a) Precio razonable b) Las condiciones de pago c) La atención en ventanilla en la planta d) El manejo comercial frente al inconveniente de pago.

- 63 -

2.2.2. Expectativas del servicio de flete Es el servicio de transportar el combustible desde la planta hasta el establecimiento indicado por el cliente las expectativas que el cliente tiene son: a) Rapidez b) Seguridad c) Confiabilidad

2.3. MODELAR LOS PROCESO DE LA EMPRESA A inicios de Julio del 2010 se inició con entrevistas a representantes de las principales áreas funciones así se pudo obtener el Nivel 0 y los demás niveles que este capítulo se mostraran. En el mapa de proceso Nivel 0 (figura 4.1), se identificó los macro procesos de la empresa y la relación que tienen entre ellos, al analizar este mapa vemos como trabaja la empresa de manera general, pues inicia con la captación de clientes, luego está el trabajo diario, que pasa por atención del pedido, luego está la distribución del mismo, todo esto soportado por el abastecimiento. Como vemos es una típica empresa comercializadora. Modelar los procesos da una mejor visión de la estructura y organización de la empresa que la antigua forma de de mostrarla a través del organigrama (figura 3.1 - Capitulo 3). En este nivel se distinguen los macro procesos estratégicos y de soporte que a continuación son:

- 64 -

FIGURA 4.1: MAPA DE PROCESOS NIVEL 0

ESTRATEGIA DE MEJORA

PLANEAMIENTO

CLIENTES

CAPTACIÓN DE CLIENTES

CLIENTES

Coesti, Deaeler, Industria, Minas, Independiente

ATENCION DE PEDIDOS ATE DISTRIBUCIÓN DE PEDIDOS ABASTECIMIENTO

GESTIÓN DE PERSONAL

CONTABILIDAD

PAGO A PROVEEDORES

Fuente: Propia

COMPRAS

LEGAL

Elaboración: Propia

- 65 -

SOPORTE INFORMATICO

Coesti, Deaeler, Industria, Minas, Independiente

a) Macro Procesos de Negocio Proceso de captación de clientes Proceso de atención de pedidos Proceso de distribución de pedidos Proceso de abastecimiento b) Macro Procesos Estratégicos Proceso de planeamiento Proceso para la estrategia de mejora c) Macro Procesos de Soporte Proceso de gestión de personal Proceso de pago de proveedores Proceso de contabilidad Proceso de compras 6 Proceso de soporte informático Proceso de asesoría legal

2.4. MAPEO NIVEL 1: MACRO PROCESO DE CAPTACIÓN DE CLIENTE Para el modelamiento de éste nivel o de niveles inferiores se utilizó la metodología IDEF0 descrito en el capítulo 2. Además con fines de entendimiento se definirán algunos términos propio de Primax SA:

6

En este proceso no compran el combustible, ni los aditivos. Es para el desenvolvimiento interno de la empresa.

- 66 -

Pedido (SO), Es la orden de combustible del cliente donde se especifica la fecha prometida de despacho, la cantidad en galones por producto, el scop7, y la condición de pago del despacho y si es fleteado o no. AS/400 JD Edwards, Es el sistema informático ERP con la que Primax SA registras sus operaciones diarias como: pedidos, facturación (venta), compra, gastos, entro otros para el desenvolvimiento interno de la empresa.

Todo el negocio de Primax SA nace con la captación del cliente (figura 4.2), debido a la naturaleza del negocio, captar un cliente significa que este compre combustible durante un mes, un año, 5 años hasta puede ser indefinido. Este proceso de captación de clientes inicia con la entrevista donde se negocia una propuesta, si las partes están en mutuo acuerdo, se pasan los datos del cliente junto con la solicitud de línea de crédito y días de crédito del mismo, a un proceso de aprobación, si el cliente no se asocia a un riesgo alto para la empresa, pasa al registro del cliente en la empresa y puede ser atendido día a día por el proceso siguiente. Las áreas funcionales más relacionadas a este proceso son: toda la fuerza de ventas en de las áreas WP, Industrias, Nuevos Negocios, y Deaeler; mas el área de Créditos y Cobranzas.

7

Código de Osinerg con objetivos de fiscalización la compra y venta de combustible

- 67 -

FIGURA 4.2: MACRO PROCESO DE CAPTACIÓN DE CLIENTE

Políticas de Márgenes de ganancia

Políticas de riesgo

Línea, días de Créditos y forma de pago del cliente

ENTREVISTA Oportunidad / Propuesta de Venta APROBACIÓN

REGISTRO

Personal Equipado

Fuente: Propia Elaboración: Propia

2.5. MAPEO NIVEL 1: MACRO PROCESO DE ATENCIÓN DEL PEDIDO El proceso atención al pedido (figura 4.3) se inicia con el servicio de atención al cliente donde se obtienen todos los pedidos estos se ingresa al sistema JDE en línea, luego los pedidos pasan a un proceso de aprobación también en línea. Ya con el pedido libre8 pasa el proceso de carga en planta. Cabe señalar en un pedido no fleteado ya no pasa por el macro proceso de distribución (figura 4.1) pues el cliente recoge el pedido en el proceso de carga. Aquí el área funcional mas relacionada es Operaciones y Créditos y Cobranzas.

8

Para Primax SA pedido libre significa que ya está aprobado para su despacho.

- 68 -

FIGURA 4.3: MACRO PROCESO DE ATENCIÓN DEL PEDIDO

Políticas liberación de pedido

ATENCIÓN AL CLIENTE Pedido

Factura del pedido

APROBACIÓN

CARGA PLANTA

Personal Equipado

Cisterna, Chofer


2.6. MAPEO NIVEL 1: MACRO PROCESO DE DISTRIBUCIÓN DE PEDIDO El proceso de distribución (figura 4.4) es para pedidos fleteados y libres, los pedidos son consolidados un día antes, luego pasan al proceso de programación que es el asignamiento de rutas a unidades, ya en planta las cisternas pasan al proceso de carga y según la programación las cisternas distribuyen el combustible hacia el establecimiento del cliente en donde se realiza la descarga. Aquí el área funcional más relacionada es la de Operaciones.

- 69 -

FIGURA 4.4: MACRO PROCESO DE DISTRIBUCIÓN DE PEDIDO

Políticas de priorización

PROGRAMACIÓN PLANTA CARGA

Factura y HC del pedido

Pedido Libre VIAJE

DESCARGA

Flota

Personal Equipado


2.7. MAPEO NIVEL 1: MACRO PROCESO DE ABASTECIMIENTO Casi todos los mayoristas no mantienen inventarios (stock cero), es decir se compra lo que vende. En ese sentido el proceso de abastecimiento (figura 4.5) inicia con la carga de las cisternas lo cual involucra el volumen de compra al proveedor el cual se consolida al final del día luego al día siguiente se contrasta con el volumen vendido, y como se maneja Stock cero este contraste no debe de tener diferencias. Aquí el área funcional más relacionada es la de Abastecimiento.

- 70 -

FIGURA 4.5: MACRO PROCESO DE ABASTECIMIENTO

Política de cuotas

CARGA Orden De carga

Factura de Petro Perú

PLANTA CONCILIACIÓN

Personal Equipado


3. SELECCIÓN DEL MACRO PROCESO PILOTO El proceso a elegir debe ayudar alcanzar los objetivos (específicos) propuesto en esta tesis para este fin se procedió a armar una matriz donde figure todos los procesos y los criterios de priorización. Para los criterios se utilizó los mismos de un proyecto de reingeniería de procesos, estos son: a) El impacto Es la contribución actual o potencial de cada proceso a las metas de la empresa. b) La magnitud Que no es más que los recursos que utiliza el proceso. c) El alcance Donde se tiene en cuenta el tiempo, el costo, el riesgo y la gestión del cambio en la aplicación de gestión por procesos.

- 71 -

No olvidar que en los casos de dudas siempre es crucial un buen criterio comercial. En la matriz de priorización (tabla 4.2) se cuantificó cada macro procesos según que tanto este alcanza los objetivos de la tesis (impacto), cuánto recurso utiliza (magnitud) en comparación a los otros macro procesos y cuán difícil será la aplicación en este (alcance). Para medir el criterio de impacto se utilizo 3 objetivos de la tesis; para la magnitud se tomo en cuenta la gente, el casto y tiempo que se tiene en el macro proceso; y para medir el alcance se utilizó los factores de costo, riesgo e impacto social en la implementación. Por lo anterior se eligió al proceso de distribución de pedidos pues es el que tiene el mayor puntaje destacando que es la que más se alinea a los objetivos, pero también la que más recurso utiliza, además para la implementación se estima que va tener un costo bajo, un riesgo alto y manejo social moderado.

TABLA 4.2: MATRIZ DE PRIORIZACIÓN META (Peso + 5) MACRO PROCESO

RECURSOS (Peso - 2)

FACTORES (Peso - 3)

PRIOD Aumentar la Disminuir Reducir satisfacción el tiempo GENTE GASTO TIEMP COSTO RIESGOSOCIAL costos del cliente de servicio

Proceso de captación de clientes

3

8

4

3

3

5

1

2

2

33

Proceso de atención de pedidos

4

7

6

2

2

1

1

2

3

56

Proceso de distribución de pedidos

7

8

8

4

3

3

1

3

2

74

Proceso de abastecimiento

2

3

3

2

5

1

1

1

2

11

Proceso de planeamiento

2

3

3

1

1

1

1

1

1

24

Proceso de pago a proveedores

6

2

3

1

4

2

1

1

1

30

Proceso de gestion de personal

5

2

2

5

3

1

1

1

2

14

RANGO

de 1 a 10

de 1 a 5


- 72 -

de 1 a 3

Para desarrollar el proceso de distribución de pedido comenzaremos diciendo que los pedidos que se atienden en Lima Metropolitana se pueden diferenciar por el tipo de cliente están las Estaciones de Servicio con pedidos de combustible líquido, los clientes mineros, y las Estaciones de Servicio con pedidos de GLP. En la tabla 4.3 se explica las diferencias de la distribución de pedidos entre los 3 tipos de clientes enunciados líneas arriba. Por el tamaño de la empresa y alcance de la tesis se eligió sólo una de estas 3 formas de distribución de pedidos para la aplicación de la gestión por procesos, para esta elección se utilizó el criterio de alcance es decir el tipo de pedido que tenga el menor costo, riesgo y impacto social para la implementación. A continuación se detalla la lógica de la elección: El tipo de pedido menos costoso para la implementación sería la de GLP pues tiene un volumen bajo de venta en comparación de combustible liquido esto conlleva a tener menos clientes y un solo proveedor de transporte conllevando así menor personal asignado para el análisis del procesos, menos capacitación a proveedores y menos esfuerzo de comunicación. Según la tabla 4.2 el proceso de distribución de pedidos tiene un riesgo alto, pues siendo una empresa comercial un desabastecimiento de combustible al cliente es desastroso para la imagen y relaciones de la empresa en este factor el tipo de distribución de pedido de GLP tiene un riesgo más bajo en comparación con los otros tipos de pedido pues maneja pocos clientes.

- 73 -

TABLA 4.3: FORMAS EN LA DISTRIBUCIÓN DE PEDIDOS PROCESO / ASPECTO

DISTRIBUCION DE PEDIDOS PARA COMBUSTIBLE LÍQUIDIO

PARA CLIENTE MINA

PARA GLP

PROGRAMACIÓN

Aquí se distribuyen gasolinas y diesel, se Mayormente es sólo diesel, se trabaja Es para un solo producto se trabaja con 3 trabaja con 6 unidades con 4 a 5 viajes con 4 a 5 unidades programadas con un unidades, con 2 viajes c/u al día como c/u al día, existe más unidades solo viaje c/u al día. máximo. disponibles.

CARGA

Se da en la planta Vopack o Conchan y lo Se da en la planta Vopack o Conchan y Se da en la planta Zeta Gas o Repsol Gas. hace en compartimientos cubicados. lo hace en compartimientos cubicados. No hay personal de Primax SA en Planta.

VIAJE

Es en Lima y distritos (local).

DESCARGA

Es a gravedad y a varios tanques. Los Es a gravedad y a un solo tanques. Los Es con bomba, contómetro y a un solo compartimientos quedan vacios. compartimientos quedan vacios. tanque. Queda producto al final en la cisterna.

EMISION DE LA FACTURA

Se emite en el sub proceso de carga se le Se emite en la central y se entrega al Lo emite y entrega el chofer para el cliente entrega al chofer para el cliente. cliente mensualmente. en el sub proceso de descarga.

MAYOR DIFICULTAD

Esperar que los pedidos se liberen y el Esperar que los pedidos se liberen y la No tener influencia en los tiempos de carga y manejo de los tiempos de las unidades. programación con pocas unidades. el cliente no sincera su volumen a pedir.

UNIDAD

Cisterna con varios compartimientos con Cisterna con un solo compartimientos Cisterna con un solo compartimientos con una capacidad9 de 9,000 galones en total. con una capacidad de 9,000 galones en una capacidad de 6,000 galones en total. total.

CLIENTES

Existen 60 clientes.

Son a provincia en el interior del país.

Existen 13 clientes.

9

Existen 20 clientes. Existe inventario en tránsito.

OTRO Fuente: Primax SA

Es en Lima y distritos (local).

Elaboración: Propia

El rango de capacidad de las cisternas van desde 3,000 galones a 10,000 galones.

- 74 -

En la tabla 4.2 el impacto social para el proceso de distribución es moderado por las buenas relaciones que hay entre las áreas relacionadas; ese sentido los 3 tipos de distribución de pedidos tienen el mismo impacto social. De lo anterior se concluye que el tipo de distribución de pedido seleccionado es el proceso de distribución de pedidos para GLP en Lima Metropolitana.

4. MAPEO DEL PROCESO PILOTO: DISTRIBUCIÓN DE GLP EN LIMA Un poco de historia, la venta de GLP en las EE/SS Primax SA se inicio en el 2005 y fue hasta el 2009 donde Primax SA asume la responsabilidad directa de la distribución del Gas Licuado de Petróleo (GLP)

debido a los reclamos

insistentes de los clientes, ya que antes se compraba el producto y servicio de distribución a Enérgicas .El comportamiento de las ventas es según la figura 4.6 donde se aprecia un gran aumento en las ventas donde en los 2 últimos años hay un incremento de casi el 100% con respecto al año anterior.

galones Millares

FIGURA 4.6: VENTAS DE GLP 2005 AL 2010 12,000

10,035

10,000 8,000 5,376

6,000 4,000 2,000

GRIFOS PRIMAX

3,911

1,346 12

130

2005

2006

0 2007

2008 Año


- 75 -

2009

2010

FIGURA 4.7: PROCESO DE DISTRIBUCIÓN DE GLP EN LIMA METROPOLITANA Restricción de Atención por cliente Políticas de Priorización

Consolidado de Pedidos Solicitud de Cambio de Progrmación

PROGRAMACIÓN

Seguimiento Normas de Seguridad Osinerg

Planta

MTC, Osinerg

Osinerg

Normas de Seguridad

DESCARGA

GLP GLP

CARGA

Guia de Planta

GLP

Registro Ri505a

VIAJE FACTURAR Factura & Ticket

Flota

Flota


- 76 -

Entonces según lo anterior la distribución de GLP en Lima metropolitana sólo 2 años de creación, se abastece a una cantidad moderada de clientes (20 clientes), no tiene problemas de liberación de pedidos, el área de operación es la más relacionada y pocas personas trabajan en el. Entonces

a continuación se rehacerá el diagrama del macro proceso de

distribución de pedidos, para alinearlo a la distribución de GLP (figura 4.7) y a continuación se define este:

4.1. SALIDAS El gas licuado de petróleo GLP, la factura y el servicio de entrega. 4.2. CLIENTES Las estaciones de servicio con bandera Primax SA, (Coesti, Afiliadas) representado por el administrador o jefe de playa en cada entrega del producto (descarga). 4.3. SOPORTE Las cisternas, el personal involucrado, Nextel, RPM, impresora, tecnología de información. 4.4. CONTROL Como entes fiscalizadores esta: MTC, con leyes de tránsito y normas a la circulación de cada distrito; Osinerg a través del control de Scop y con su reglamento de seguridad para las instalaciones y transportes DS 0027-94 EM. También está el proceso de control interno, programación y seguimiento pues da las órdenes de trabajo y lineamientos al proceso. A

- 77 -

continuación se detallan los procesos de control: programación y seguimiento; y control de Scop.

4.4.1. PROCESO DE PROGRAMACIÓN Y SEGUIMIENTO Este proceso es la encargada de asignar las rutas a las unidades según el requerimiento del cliente en horarios y cantidad, para esto Primax SA tiene una alianza estrategia con Jevaro SAC, empresa de transportes que consta con 3 unidades. Este proceso se define: a) Salidas La salida es la misma Programación que es comunicada a Jevaro SAC, y viene a ser la secuencia de trabajo para los demás sub procesos. b) Clientes El sub proceso de carga, viaje y descarga. c) Soporte La retroalimentación de los tiempos de cumplimiento de los sub procesos de carga, viaje y descarga. d) Rige Tiene como elementos normativos a la política de priorización de la empresa y a los requerimientos de clientes con respecto al horario y cantidad para el despacho. e) Participantes 3 personas. f) Límites del proceso

- 78 -

Inicia con recepción del consolidado de pedidos y termina con la asignación de rutas a las cisternas. g) Entradas La conciliación de pedido, recordando que el cliente normalmente pide con un día de anticipación para el despacho, pero también existen pedidos del mismo día, que origina una reprogramación. h) Proveedores El proceso de Atención de Pedidos.

4.4.1.1.

Procedimientos

A continuación se señalará el procedimiento o conjunto de actividades para la programación de un día de trabajo: Asignar sobrante del día anterior si lo hubiera. Evaluar la capacidad de distribución con respecto a la demanda. Calcular el número de cisternas y cargas para a la atención. Asignar las EE/SS a atender por cisterna.

4.4.2. PROCESO DE CONTROL DE SCOP Osinerg como ente fiscalizador obliga a las empresas comercializadoras de combustible a registrar la compra y venta de combustible en los diferentes estados del proceso de distribución: Solicitado, Aceptado, Por despachar, Despachado, vendido, y cerrado. Este proceso se define:

a) Salidas

- 79 -

Registro en la Página web de la compra y venta de GLP b) Cliente Osinerg c) Soporte Personal e Internet d) Rige Osinergmin e) Participantes Actualmente son 4 personas f) Límites del proceso Inicia con la

solicitud de compra y termina con el cierre de la

acepción de la compra. g) Entradas Solicitud de compra h) Proveedores El proceso de distribución.

4.5. PARTICIPANTES El personal de Primax SA que son 3 personas y el personal de Jevaro SAC que son 7 personas, de los cuales 6 son choferes.

- 80 -

4.6. LIDER Como el área funcional más ligada a este proceso es la de Operaciones la persona responsable de la programación para estos pedidos de GLP en Lima será el dueño del proceso.

4.7. STAKEHOLDERS El área comercial.

4.8. LÍMITES DEL PROCESO Se inicia con la actividad de la recepción del consolidado de pedidos, paralelamente se puede iniciar la carga, y finaliza con la actividad de entrega de la factura y recepción de los cargos.

4.9. ENTRADAS El gas licuado de Petróleo y consolidación de pedidos.

4.10. PROVEEDORES El proceso de servicio al cliente o centro de servicio al cliente (CSC), Pluspetrol a través de las plantas Zeta Gas y Repsol Gas.

El proceso operativo de distribución de GLP se subdivide según la figura 4.6 en 3 subproceso: carga, viaje y descarga que a continuación definiremos:

4.11. SUBPROCESO DE CARGA

- 81 -

La cisterna se dirige a la planta de abastecimiento Zeta Gas o Repsol Gas, el tanque de la cisterna es llenada de GLP en un máximo de 90% de su capacidad. La compra de GLP es en kilos y se calcula por la diferencia de pesos en la entrada y salida. Este proceso está compuesto: a) Salidas Cisterna cargada de GLP más guía de donde especifica: la cantidad comprada (Kg); la temperatura, presión en el inicio y fin del proceso; y la densidad estándar el producto comprado. b) Clientes EL Subproceso de viaje c) Soporte Es la cisterna y chofer. d) Rige Procedimientos Internos de cada Planta, el proceso de programación y control de Scop. e) Participantes Choferes f) Límites del proceso Inicia con la presentación de Scop a la planta y termina con la salida de la cisterna de la planta. g) Entradas Directiva de carga y asignación de Scop. h) Proveedores La planta Zeta Gas o Repsol Gas.

- 82 -

4.11.1.

Procedimientos

Solicitar ingreso a cargar, presentando el número de scop y documentación solicitada a la ventanilla de la planta de carga. Esperar la llamada de autorización de ingreso a la planta. Ubicarse en la zona de pesaje. Esperar la autorización para ubicarse en la zona de carga. Ubicarse en la zona de carga y conectar la manguera de carga. Esperar la autorización para el inicio de la carga. Iniciar la descarga. Esperar que el Rotogage indique el término de la carga. Desconectarse la manguera de carga. Ubicarse en la zona de pesado Recoger la guía de atención. Retirarse de la planta.

4.12. SUB PROCESO DE VIAJE Es el traslado del producto de un punto a otro, proceso propio a una distribución. Este proceso está compuesto: a) Salidas El producto GLP en la estación de servicio del cliente b) Clientes

- 83 -

El subproceso de descarga c) Soporte La cisterna, chofer y GPS. d) Rige El MTC, Osinerg con sus normas de seguridad y las políticas de permiso para unidades de carga de los distritos de Lima. e) Participantes Choferes f) Límites del proceso Inicia con solitud de asignación de ruta y termina con la llegada a la estación de servicio. g) Entradas Asignación de ruta h) Proveedores El subproceso de carga.

4.12.1.

Procedimientos

Pedir ruta asignada. Manejar hacia las estaciones asignadas.

4.13. SUBPROCESO DE DESCARGA Este proceso entrega el producto al cliente, por ende interviene un representante del cliente y el chofer. Este proceso está compuesto: a) Salidas

- 84 -

El GLP mas la factura de venta (galones) y el registro del descarga por parte del Ri505a b) Clientes Las estaciones de servicio. c) Soporte La bomba, el contómetro másico y el Ri505a de la cisterna como elementos necesarios para la descarga. d) Rige Las Normas de seguridad y Osinerg por la venta de combustible. e) Participantes El chofer y el encargado de recepcionar el GLP por parte de la estación. f) Limites del proceso Se inicia con la ubicación de la cisterna en la zona de descarga y finaliza con la entrega de factura y recepción de los cargos. g) Entradas Cisterna con GLP en la estación de servicio del cliente. h) Proveedores Subproceso de viaje.

4.13.1.

Procedimientos

Ubicarse en la zona de descarga. Preparar la zona de descarga Conectar las mangueras de descarga. Esperar la autorización para el inicio de la descarga.

- 85 -

Iniciar la descarga Vigilar la descarga. Desconectar las mangueras de descarga. Liberar la zona de descarga. Emitir la factura de despacho. Entregar la facturar con el ticket de despacho. Recepcionar los cargos

4.13.2.

Sub Proceso de Facturación

Primax SA tiene un sistema de facturación en línea para la venta de GLP, es decir se factura en el lugar de despacho. Para la facturación existe un Aplicativo Web que sirve de intermediario entre el ERP de Primax SA y el aplicativo Java en el Nextel. Este proceso está compuesto:

a) Salidas. La Factura del despacho. b) Clientes La estación de servicio. c) Soporte Los elementos necesarios para la facturación esta la impresora, el Nextel (con aplicativo java para la facturación), el cable para unir estos dos últimos y el convertidor de energía (de 110 a 220 voltios). d) Rige

- 86 -

Osinerg como ente fiscalizador, y las consideraciones para el buen funcionamiento de los equipos. e) Participantes El chofer y personal Primax SA. f) Límites del proceso Inicia con el ingreso al aplicativo en el Nextel y termina en la emisión de la factura. g) Entradas Esta la factura como papel y los datos del cliente para la emisión de la factura: Dirección, precio, cantidad despachada, scop y días de crédito. h) Proveedores El subproceso de descarga.

Las actividades para este proceso está representado por el uso del Nextel (ver figura 4.8). Ya con el Nextel en mano se ingresa al aplicativo Java se selecciona al cliente se ingresa la cantidad descarga y se da la orden de facturar todo esto previa sincronización 10 del aplicativo java y Web.

10

Es una opción en el aplicativo Java como lo es la emisión de la factura.

- 87 -

FIGURA 4.8: SUB PROCESO DE FACTURACIÓN

Actualización de Scop por Cliente

Cantidad descargada

INGRESAR AL APLICATIVO A0 Aplicativo “listo” SELECCIONAR AL CLIENTE, INGRESAR CANTIDAD

Factura

A0


5. DESARROLLO DEL PROCESO PILOTO: DISTRIBUCIÓN DE GLP EN LIMA 5.1. DESTINATARIOS Y EXPECTATIVAS DEL PROCESO PILOTO Aquí se define las expectativas que cliente tiene del proceso, para el desarrollo del proceso el cliente es: el mercado Retail Lima (grifos con bandera Primax SA) es decir el corporativo Coesti más los grifos afiliados (Dealer). La distribución no es más que el servicio de flete que ofrecemos al cliente entonces las expectativas serán las que se definió en forma general en la sección 2.2.2 del capítulo. Pero no basta con definirlas en forma general pues las expectativas son las creencias de cómo deber ser el servicio. Para esto se agrupó al cliente en 3 destinatarios:

a) Coesti como cliente corporativo Dentro de la red de grifos Coesti solo 14 de 20 ofrecen GLP. - 88 -

b) Dealer Un Dealer’s puede tener uno o más grifos como ejemplo de Dealer que tiene su red de grifos esta: Los grifos Espinoza y Los Acosa como los más representativos. c) Responsable de recepcionar el GLP en la estación Aquí puede ser el administrador de la estación, el jefe de playa o un playero. Luego se especifica las expectativas para cada destinatario vea tabla 4.4.

TABLA 4.4: DESTINATARIOS Y EXPECTATIVAS DEL PROCESO PILOTO DESTINATARIO

EXPECTATIVA El no desabastecimiento. Que se le despache mínimo la cantidad solicitada. En caso de un consumo extraordinario que se le brinde prioridad

COESTI & en la atención. DEAELER Que el GLP sea de buena calidad. Que el error en la cantidad de descarga sea mínima. Que den buena imagen a la estación. Que la unidad y chofer tenga todos los implementos de seguridad. RESPONSABLE

Que el chofer esté capacitado para la descarga.

DE LA

Que la unidad esté en la estación en horarios no congestionados

RECEPCIÓN

la por venta. Que chofer sea respetuoso y receptivo.


- 89 -

5.2. OBJETIVO DEL PROCESO PILOTO El objetivo se alineó a las salidas del proceso en base a las necesidades y expectativas del cliente. En ese sentido cada salida del proceso tiene que tener características de calidad y su cumplimento garantice las expectativas del cliente a su vez estas características tienen que ser concretas y operativas que se puedan traducir en actividades definidas. En la tabla 4.5 se exponen las salidas y característica de calidad para nuestro proceso piloto.

TABLA 4.5: SALIDAS Y CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD PARA EL PROCESO PILOTO SALIDA

CARACTERISTICA DE CALIDAD Hora de llegada dentro del rango de solicitud del cliente.

Llegada a la Llegar antes de que el stock en tanque del cliente sea menor al mínimo estación de seguridad (300 galones generalmente). Si el contómetro no es másico11 el mantenimiento en la calibración debe Cantidad tener máximo 4 meses de antigüedad. descarga La calibración en el contómetro debe ser de “0” ni ganar ni perder. Chofer uniformado y con sus implementos de seguridad. Descarga

Implementos de seguridad: 6 conos, 1 extintor y un letrero. Vigilancia en la descarga.

Documentos

Facilidad en la entrega y transparencia en la emisión.

Trato

Chofer respetuoso, y una actitud amigable a cualquier solicitud.

Fuente: Primax SA Elaboración: Propia 11

Contómetro que calcula el flujo másico del GLP a través de la formula, fuerza = masa X aceleración

- 90 -

5.3. INDICADORES DEL PROCESO PILOTO Un mecanismo importante para gestionar un proceso son los indicadores, a continuación para definir los indicadores utilizaremos un modelo de control propuesto por la cibernética. En la figura 4.9 se muestra un mecanismo de obtención de resultados, más un mecanismo de verificación de los valores obtenidos con relación a los objetivos establecidas; y una unidad que determina las acciones correctivas. La metodología de implementación pasa por los pasos: identificar los factores críticos de éxito; establecer indicadores paraca cada factor crítico de éxito; determinar para cada indicador el estado, el umbral y el rango de gestión; y diseñar la medición.

FIGURA 4.9: CIBERNÉTICA, ESQUEMA DE CONTROL

Fuente: Construcción de Indicadores de gestión bajo el enfoque de sistemas Publicada: http://bibliotecadigital.icesi.edu.co/biblioteca_digital/bitstream/item/383/1/jbahamon_constind-gestion.pdf

- 91 -

5.3.1. Factores críticos de éxito Siguiendo la metodología para identificar estos factores se utiliza la recursividad que no es otra cosa que la descomposición del proceso principal en procesos primarios y verificar las condiciones suficientes y necesarias para su éxito. En la tabla 4.6 se identifican los factores críticos para cada proceso dentro del macro proceso de distribución de GLP.

TABLA 4.6: FACTORES CRÍTICOS EN EL PROCESO PILOTO PROCESO PRIMARIO

PROGRAMACIÓN

FACTORES CRÍTICOS La capacidad de distribución El sinceramiento de la cantidad demandada.

CARGA

VIAJE

El tiempo para la carga. EL tiempo para el viaje. Condiciones de seguridad La disponibilidad de la estación para la recepción del

DESCARGA

GLP Condiciones de seguridad

Fuente: Primax SA. Elaboración: Propia

5.3.2. Indicadores de resultado

a) Índice de Abastecimiento (IA) en la EE/SS Este índice a dimensional mide 2 aspectos: el riesgo de desabastecimiento y el cumplimiento de una cantidad descarga ideal. Entendiéndose que la cantidad de descarga ideal busca

- 92 -

minimizar el número de visitas a la estación con una cantidad de descargar cercana a la capacidad útil del tanque del cliente. El cálculo de este índice es como sigue:

S1TQ CQ IA = ------------- X ---------------VP/2 (TQ – VP/2) SI: S1TQ > VP/2 ENTONCES S1TQ = VP/2

Donde: S1TQ: Stock inicial del tanque antes de la descarga del cliente (galones). CQ: Cantidad descarga (galones). TQ: Capacidad útil del tanque en el cliente (galones). VP: Venta Promedio Diario del cliente (galones).

La primera fracción es la relación entre el Stock inicial antes de la descarga con el Stock de seguridad, entendiéndose que la mitad de la venta diaria promedio (VP/2) es un stock de seguridad. En ese sentido la relación será uno cuando no hay riesgo y será cero si la estación esta desabastecida, para esto cuando el Stock inicial (S1TQ) sea mayor que la venta promedio (VP) esta fracción será igual a 1. La segunda fracción es la relación entre la cantidad descarga y la cantidad ideal de descarga.

- 93 -

Este índice se interpreta así: cuanto más se acerca a uno se satisface los 2 aspectos que mide este indicador todo lo contrario si se acerca a cero.

b) Calificación del Servicio Este indicador cualitativo mide la apreciación que tiene el cliente con respecto

a la seguridad

a servicio

en

la descarga.

Entendiéndose como servicio a la actitud, respeto y trato que tiene el chofer en el proceso de descarga. Todo esto en un rango que va de lo malo a lo excelente.

c) Tiempo de Ciclo Es el tiempo calculado desde que la unidad llega a la planta hasta que retorno al mismo, cabe decir que incluye las demoras. Este tiempo de ciclo puede estar acompañado del porcentaje de no conformidad teniendo como tiempo de ciclo máximo ideal de 12 horas para nuestro proceso de distribución. d) Costo del ciclo en el proceso. Es el costo incurrido en un ciclo del proceso que una cisterna hace para la atención de una ruta.

5.3.3. Indicadores de Proceso

- 94 -

a) % de No Conformidad en el Tiempo de Carga El tiempo en el proceso de carga es un factor crítico según la tabla 4.6 ya que no tenemos mucha influencia para gestionarlo. Como criterio de no conformidad es un tiempo de carga máximo ideal igual a 3 horas.

5.3.4. Rango de Gestión de los Indicadores En la tabla 4.7 se muestra los umbrales o rangos inferior y superior para cada indicador propuesto en la sección 5.3.2 y 5.3.3.

TABLA 4.7: RANGO DE GESTIÓN DE LOS INDICADORES INDICADOR

INFERIOR

SUPERIOR

0.8

1.0

Bueno

Excelente

Tiempo de Ciclo

-

12 Horas

Costo del ciclo en el Proceso

-

650 Soles

Tiempo para la carga.

-

3 Horas

Índice de abastecimiento en la EE/SS Calificación del servicio


5.3.5. Diseño de Medición para los Indicadores A Continuación mostraremos ejemplos de cálculo para cada indicador donde también se definirá la fuente de información, la frecuencia de la medición, la presentación y el análisis.

- 95 -

a) Índice de Abastecimiento (IA) en la EE/SS El índice es para cada EE/SS y se analiza con una frecuencia semanal y se presenta como en la figura 4.10 cabe señalar que no se tuvieron datos completos históricos para calcular este indicador antes de la implementación de la gestión por procesos. A continuación un ejemplo de cálculo: Al momento de llegar la cisterna a la EE/SS Carmelo el Stock inicial del tanque del cliente era 600 galones y solicitó que le llenen el tanque, considerar la capacidad útil del tanque del cliente de 2100 galones con un venta promedio diaria de 800 galones. Al reemplazar los datos en la fórmula de IA se tiene:

S1TQ CQ IA = ------------- X ---------------VP/2 (TQ – VP/2) SI: S1TQ > VP/2 ENTONCES S1TQ = VP/2

Como S1TQ > VP/2 se tiene:

400 1500 IA = ---------- X ----------- = 0.88 400 1700

Se entiende que ha habido un índice de abastecimiento bueno.

- 96 -

FIGURA 4.10: ÍNDICE DE ABASTECIMIENTO DE LA EE/SS CARMELO EN LA SEMANA 1 1.2

1

IA

0.8

0.6 IA de Carmelo 0.4

IA Máximo

0.2 0

Descarga 1 Descarga 2 Descarga 3 Descarga 4 Descarga


b) Calificación del Servicio Este indicador se analiza con una frecuencia mensual donde se identifica los puntos a mejorar y las acciones correctivas necesarias. Este indicador se presenta según la figura 4.11, cabe mencionar que no existe data histórica para calcular este indicador antes de la aplicación de gestión por procesos.

c) Tiempo de Ciclo El tiempo de ciclo se analiza con una frecuencia semanal y se identifica la no conformidad con respeto a un tiempo máximo deseado.

- 97 -

FIGURA 4.11: VALORACIÓN DEL SERVICIO DEL MES 1 AL MES 4

5

Seguridad Atención

Valoración

4

Imagen

3 1: MALO 2: REGULAR 3: NORMAL 4: BUENO 5: EXCELENTE

2 1 0 Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes


En la figura 4.12 se muestra un ejemplo de su presentación donde se muestra los tiempos de ciclo de la primera semana de Noviembre del 2009 donde la no conformidad (NC) es de 50%; es decir de los 22 ciclos 11 superaron el tiempo máximo ideal (12 h).

d) Costo del ciclo en el proceso En un ciclo de proceso existe 2 tipos de costos el costo administrativo y el costo operativo. EL costo administrativo es el personal y recursos de oficina (costos fijos) que se usan para el proceso de control en la programación, seguimiento y Scop; para el

- 98 -

costo operativo se refiere al uso de las cisternas con sus choferes correspondiente y como la parte operativa es tercerizada este este costo se vuelve variable y viene a ser 0.13 Soles/Galón. Cabe aclarar que Primax SA paga los galones vendidos es decir descargados en la estación de servicio y no los galones transportados.

FIGURA 4.12: TIEMPO DE CICLO DEL 01 AL 07 DE NOVIEMBRE DEL 2009 22:48

NC = 50%

20:24

Tiempo

18:00

15:36 13:12 10:48 TIEMPO DE CICLO

08:24

TIEMPO MAX IDEAL

01-11 01-11 02-11 02-11 02-11 02-11 03-11 04-11 04-11 04-11 05-11 05-11 05-11 05-11 06-11 06-11 06-11 06-11 07-11 07-11 07-11 07-11

PRIM PRIM PRIM PRIM PRIM SEGU PRIM PRIM PRIM PRIM PRIM PRIM PRIM SEGU PRIM PRIM SEGU SEGU PRIM PRIM PRIM SEGU

VIAJE - 21 VIAJE - 23 VIAJE - 21 VIAJE - 22 VIAJE - 23 VIAJE - 23 VIAJE - 22 VIAJE - 21 VIAJE - 22 VIAJE - 23 VIAJE - 21 VIAJE - 22 VIAJE - 23 VIAJE - 23 VIAJE - 21 VIAJE - 23 VIAJE - 21 VIAJE - 23 VIAJE - 21 VIAJE - 22 VIAJE - 23 VIAJE - 22

06:00

Ciclo


e) % de No Conformidad en el Tiempo de Carga El tiempo en la carga es una variable que fácilmente no podemos disminuir, pues está bajo las condiciones de atención de cada planta, lo que causa que no se pueda predecir demoras, esto hace que el tiempo de carga tenga mucha variabilidad, este porcentaje

- 99 -

tendrá un seguimiento semanal, y será presentará según la figura 4.13 a modo de ejemplo para la primera semana de noviembre del 2009 se tiene un 48% de tiempos de cargas no conformes (NC).

FIGURA 4.13: TIEMPO DE CARGA DEL 01 AL 07 DE NOVIEMBRE DEL 2009

22:48

NC = 48%

20:24

Tiempo

18:00

15:36

13:12

TIEMPO DE CICLO 10:48

TIEMPO MAX IDEAL

08:24

08-11 PRIM VIAJE - 22


07-11 SEGU VIAJE - 22





















06:00

Ciclo


5.4. ESTRUTURA ORGANIZATIVA DEL PROCESO PILOTO Un enfoque por proceso apunta que los participantes de un proceso sea un equipo, entiéndase equipo como un grupo de personas que trabajan juntas para lograr un objetivo, donde las características básicas son: La actitud, solidaridad, comunicación, colaboración y orientación al logro.

- 100 -

A pesar que la estructura de un equipo se le pude mirar como sus integrantes mas el líder es necesario plasmar la interacciones de los integrantes, los diferentes roles que asumen, el líder elegido, la forma en que se debe dar la toma de decisiones y la distribución de tareas. Para el proceso de implantación una estructura por procesos se seguirán 4 fases: identificación de roles y formación de equipos; dimensionamiento; población; y preparación y despliegue. Que a continuación se detalla.

5.4.1. Identificación de Roles y formación de Equipos Para definir la estructura del proceso se necesitó las actividades del proceso y clasificarlos en administrativos y operativos luego asociarlo a un rol, entendiéndose por rol al desempeño de una persona en una situación dada, para la catalogación de roles utilizaremos la clasificación del Dr. Meredith Beldith (ver anexo 6): a) Roles de Acción: Impulsor (IS), Implementador (ID), Finalizador (FI). b) Roles Sociales: Coordinador (CO), Investigador de recursos (IR), Cohesionador (CH). c) Roles

Mentales:

Cerebro

(CE),

Monitor

Evaluador

(ME),

Especialista (ES). En la tabla 4.9 se identifica la actividad y rol para cada procedimiento del proceso de programación, control de Scop y los procedimientos de la distribución propiamente (operativa) que está dividida por la carga, viaje y descarga. Como era de esperarse se ve marcadamente las

- 101 -

actividades operativas y administrativas es decir las de campo y las de oficina.

5.4.2. Dimensionamiento El objetivo de esta fase es calcular el número de personas necesarias para desempeñar cada uno de los roles dentro del equipo, asimismo en este punto se establecen los niveles de mando. Se calculó el tiempo para cada actividad de la tabla 4.9, esto se muestra en la tabla 4.10 donde

para la actividad operativa suma 432 horas

semanales más un 10% por tolerancia resulta 475 eso dividido en 72 horas a la semana, se obtiene 6.6 personas, es decir son necesarios 7 choferes para la parte operativa. Para la parte administrativa son 17 horas semanales ya incluidos el 10% se concluye que solo es necesario 0.4 es decir 1 persona, pero como es sabido, el proceso de seguimiento paralelo al trabajo operativo que es las 24 horas del día y todos los días de la semana. Esto último fuerza para que en la parte administrativa sean 2 personas.

5.4.3. Población En esta fase se identifica las competencias técnicas, conductuales y características por actividad, cumplir con esta fase ayuda mucho para el reclutamiento de personal y para el MODF en un sistema de calidad. Se indica que el proceso piloto no tiene actividades complejas y ya tiene

- 102 -

personal asignado pero esta fase será muy útil para el tema de las capacitaciones la personal.

TABLA 4.8: IDENTIFICACIÓN DE ROLES PROCEDIMIENTOS

ACTIVIDAD

ROL

1.PROGRAMACIÓN 1.1 Recepcionar el consolidado de pedidos 1.2 Asignar la capacidad sobrante del día anterior. 1.3 Evaluar la capacidad de distribución Vs demanda 1.4 Programar las rutas 1.5 Asignar la rutas y cargas a las cisternas

Administrativa Administrativa Administrativa Administrativa Administrativa

Coordinador Coordinador Coordinador Coordinador Coordinador

1.REGISTRO DE SCOP DE COMPRA 1.1 Coordinar con PlusPetrol la elección de Planta 1.2 Generar el número Scop de Solicitud 1.3 Terminar el Registro del Scop

Administrativa Administrativa Administrativa

Coordinador Coordinador Coordinador

1.REGISTRO DE SCOP DE VENTA 1.1 Generar el número Scop de Solicitud (Solo Coesti) 1.2 Registro de la venta en a través del número Scop 1.3 Terminar el Registro del Scop (Sólo Coesti)



2.CARGA 2.1 Presentar Scop y documentacion a la planta 2.2 Esperar la llamada de autorizacion para el ingreso 2.3 Ubicarse en la zona de pesaje 2.4 Esperar la autorizacion para cargar 2.5 Ubicase en la zona de carga 2.6 Conectar la manguera de carga 2.7 Esperar la autorización para el inicio de la carga 2.8 Vigilar el llenado de la cisterna 2.9 Desconectar la manguera de carga 2.10 Ubicarse en la zona de pesaje 2.11 Recoger la guía de atención 2.12 Retirarse de la planta

Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo

Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador

3.VIAJE 3.1 Pedir la ruta asignada 3.2 Manejar a las estaciones asignadas

Operativo Operativo

Implementador Impulsor

4.DESCARGA 4.1 Ubicarse en la zona de descarga 4.2 Preparar la zona de descarga 4.3 Conectar las mangueras de descarga. 4.4 Esperar la autorización para el inicio de la descarga. 4.5 Iniciar la descarga 4.6 Vigilar la descarga. 4.7 Desconectar las mangueras de descarga. 4.8 Liberar la zona de descarga. 4.9 Emitir la factura de despacho. 4.10 Entregar la factura con el ticket de despacho. 4.11 Recepcionar los cargos

Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo

Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador


- 103 -

TABLA 4.9: DIMENSIONAMIENTO PROCEDIMIENTOS

FRECUENCIA UNIDAD

TIEMPO HORAS (Minutos) SEMANALES

ACTIVIDAD

ROL

1.PROGRAMACIÓN 1.1 Recepcionar el consolidado de pedidos 1.2 Asignar la capacidad sobrante del día anterior. 1.3 Evaluar la capacidad de distribución Vs demanda 1.4 Programar las rutas 1.5 Asignar la rutas y cargas a las cisternas

Administrativa Administrativa Administrativa Administrativa Administrativa

Coordinador Coordinador Coordinador Coordinador Coordinador

1 1 1 1 6

programación/dia programación/dia programación/dia programación/dia programación/ruta TOTAL (Horas)

2 5 8 45 5 1.1

0.2 0.6 0.9 5.3 3.5 10.5

1.REGISTRO DE SCOP DE COMPRA 1.1 Coordinar con PlusPetrol la elección de Planta 1.2 Generar el número Scop de Solicitud 1.3 Terminar el Registro del Scop



42 2 42

programación/semana programación/semana programación/semana TOTAL (Horas)

0.5 5 0.25 0.1

0.4 0.2 0.2 0.7

1.REGISTRO DE SCOP DE VENTA 1.1 Generar el número Scop de Solicitud (Solo Coesti) 1.2 Registro de la venta en a través del número Scop 1.3 Terminar el Registro del Scop (Sólo Coesti)



7 45 7

programación/dia programación/dia programación/dia TOTAL (Horas)

0.5 0.75 0.25 0.0

0.1 3.9 0.2 4.2

2.CARGA 2.1 Presentar Scop y documentacion a la planta 2.2 Esperar la llamada de autorizacion para el ingreso 2.3 Ubicarse en la zona de pesaje 2.4 Esperar la autorizacion para cargar 2.5 Ubicase en la zona de carga 2.6 Conectar la manguera de carga 2.7 Esperar la autorización para el inicio de la carga 2.8 Vigilar el llenado de la cisterna 2.9 Desconectar la manguera de carga 2.10 Ubicarse en la zona de pesaje 2.11 Recoger la guía de atención 2.12 Retirarse de la planta

Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo

Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

programación/ruta programación/ruta programación/ruta programación/ruta programación/ruta programación/ruta programación/ruta programación/ruta programación/ruta programación/ruta programación/ruta programación/ruta TOTAL (Horas)

3 30 3 15 3 5 3 45 5 3 3 3 2.0

2.1 21 2.1 10.5 2.1 3.5 2.1 31.5 3.5 2.1 2.1 2.1 84.7

3.VIAJE 3.1 Pedir la ruta asignada 3.2 Manejar a las estaciones asignadas

Operativo Operativo

Implementador Impulsor

1 1

programación/ruta programación/ruta TOTAL (Horas)

10 210 3.7

7 147 154.0

4.DESCARGA 4.1 Ubicarse en la zona de descarga 4.2 Preparar la zona de descarga 4.3 Conectar las mangueras de descarga. 4.4 Esperar la autorización para el inicio de la descarga. 4.5 Iniciar la descarga 4.6 Vigilar la descarga. 4.7 Desconectar las mangueras de descarga. 4.8 Liberar la zona de descarga. 4.9 Emitir la factura de despacho. 4.10 Entregar la factura con el ticket de despacho. 4.11 Recepcionar los cargos

Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo

Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador Implementador

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

programación/ruta programación/ruta programación/ruta programación/ruta programación/ruta programación/ruta programación/ruta programación/ruta programación/ruta programación/ruta programación/ruta TOTAL (Horas)

15 15 15 10 5 150 15 15 15 10 10 4.6

10.5 10.5 10.5 7.0 3.5 105.0 10.5 10.5 10.5 7.0 7.0 192.5

Q


5.4.4. Preparación y Despliegue En esta fase se comunican los resultados obtenidos en la fase de poblamiento se procese al inicio de capacitaciones al personal y a los equipos aquí se resalta la capacitación para el cambio a un nuevo hacer las cosas, en esta etapa es crucial una estrategia de cambio, sensibilización y comunicación es muy importantes contar con agentes

- 104 -

de cambio, ellos actuaran de forma deliberada sobre el entrono a fin de facilitar la implementación.

5.5. SISTEMA DE GESTIÓN PARA EL SEGUIMIENTO Y MEJORA DEL PROCESO La herramienta para gestionar el proceso es el TOC como propuesta de esta tesis la cual se desarrollará en el capítulo siguiente. Esto no descarta la utilización indirecta de la ya renombrada herramienta de gestión de calidad llamada el Círculo de Deming.

- 105 -

CAPITULO 05 Propuesta de Mejora del Proceso Piloto y Primeros Resultados

Se utilizó el TOC como instrumento de Gestión para la mejora tanto en la parte física como en la parte lógica.

1. RESULTADOS DE LA TRANSFORMACIÓN A UNA ESTRUTURA POR PROCESOS El principal resultado de la transformación a una estructura por procesos es la consolidación de un mecanismo para la gestión de los mismos. No olvidar que

- 106 -

el enfoque por proceso y la misma gestión por procesos en un medio para alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa. En ese sentido el proceso de Distribución de GLP en Lima para las EE/SS Primax SA tienen los siguientes beneficios: a) Estructura basado por procesos donde las personas están gobernadas por los requisitos de los clientes. b) Existe un responsable global sobre el proceso. c) Conocimiento profundo del proceso de distribución de GLP y sus subprocesos con sus

interrelaciones, énfasis en el cliente interno y

externo. d) Indicadores apropiados para tener procesos controlados e iniciar un proceso de mejora continua. e) Los involucrados trabajan en equipo pues ayudan a que las cosas se hagan, saben qué lugar ocupa su trabajo en el proceso. f) Se eliminan barreras y se acortan la distancia con el cliente, los empleados pueden tomar decisiones ya que los procesos tienen múltiples versiones más allá de la estandarización.

2. GESTIONANDO LA PARTE FÍSICA DEL PROCESO 2.1. IDENTIFICAR LAS RESTRICIONES DEL SISTEMA Gestionar a través del TOC siempre apunta a incrementar el trúput 12, al mismo tiempo disminuir el inventario y gastos operativos. Entiéndase por trúput a la velocidad de obtener ganancias originadas por las ventas. En ese 12

Proviene de la palabra en inglés “throughput” que según el autor significa “precio de venta menos materia prima” o también “velocidad a la cual el sistema genera dinero a través de las ventas”.

- 107 -

sentido el proceso de distribución de Primax SA tiene 2 puntos buenos uno es que no maneja mucho inventario sólo el de tránsito, y su costo importante es variable a través de un tercero que es Jevaro SAC.

FIGURA 5.1: TIEMPO DE CICLO DEL MES DE NOVIEMBRE DEL 2009 TIEMPO MAX IDEAL

22:48 20:24 18:00 15:36 13:12 10:48 08:24 06:00

NC = 28%

01-11 02-11 03-11 04-11 05-11 06-11 07-11 07-11 09-11 09-11 11-11 12-11 14-11 14-11 15-11 16-11 17-11 18-11 19-11 20-11 21-11 21-11 22-11 23-11 24-11 25-11 26-11 26-11 27-11 28-11 30-11

PRIM VIAJE - 21 PRIM VIAJE - 22 PRIM VIAJE - 22 PRIM VIAJE - 23 PRIM VIAJE - 23 PRIM VIAJE - 23 PRIM VIAJE - 21 SEGU VIAJE - 22 PRIM VIAJE - 21 SEGU VIAJE - 22 SEGU VIAJE - 22 SEGU VIAJE - 22 PRIM VIAJE - 21 SEGU VIAJE - 22 PRIM VIAJE - 23 PRIM VIAJE - 23 PRIM VIAJE - 23 PRIM VIAJE - 22 PRIM VIAJE - 22 PRIM VIAJE - 22 PRIM VIAJE - 21 SEGU VIAJE - 21 PRIM VIAJE - 23 SEGU VIAJE - 22 SEGU VIAJE - 21 PRIM VIAJE - 22 PRIM VIAJE - 21 SEGU VIAJE - 23 SEGU VIAJE - 23 PRIM VIAJE - 23 PRIM VIAJE - 23

Tiempo

TIEMPO DE CICLO

Ciclo


Aumentar el Trúput es aumentar la velocidad de las ventas, para esto hay que reducir el tiempo de ciclo así indirectamente se logra mayor capacidad de distribución y por ende aseguramiento de las nuevas ventas. Entonces para identificar la restricción física del sistema o cuello de botella analizamos el indicador tiempo de ciclo para el mes de diciembre del 2009 (ver figura 5.1) en él se observa un tiempo de ciclo con alta variabilidad adicionalmente se indica un 28% de no conformidad (NC) en relación al umbral de 12 horas definido en el capítulo 4.

- 108 -

Antes de seguir con el análisis recordaremos que un promedio representa a un conjunto de datos sólo si este conjunto de datos tiene desviación estándar baja, para el estudio se consideró una desviación estándar de 00:20 min como baja porque es el error deseable para una promesa de atención. En la tabla 5.1 se muestra las estadísticas descriptivas de cada subproceso.

TABLA 5.1: ESTADÍSTICA DESCRIPTICA DE LOS TIEMPOS DEL MES DE NOVIEMBRE DEL 2009

ESTADISTICA

CARGA

VIAJE

DESCARGA

N° EE/SS

Tiempo Máx

07:34

08:55

05:44

8

Tiempo Min

00:50

02:20

02:54

3

Tiempo Moda

01:10

04:46

04:29

6

Tiempo Promd

02:06

04:13

04:30

5

Desv. Estándar

01:13

01:14

00:40

1.3


A simple vista vemos por la moda (ya que los datos tienen alta variabilidad) que el cuello de botella es el sub proceso de viaje, seguido muy de cerca del proceso de descarga. Veamos cada subproceso: El subproceso de descarga tiene una desviación de 00:40 min comparada con los otros 2 procesos es mucho menos variable. Esto es porque un 67% del tiempo en el proceso corresponde al funcionamiento de la maquina es decir 2/3 parte en el tiempo es trabajo de la bomba de descarga y el otro 1/3 de tiempo está manejado por la atención del cliente.

- 109 -

El subproceso de viaje depende mucho de distancia y el número de las EE/SS asignadas en la ruta; es decir de una buena programación. El análisis de los datos (tabla 5.1) revela que un número de seis EE/SS se asignaron en la mayoría de las rutas. EL sub proceso de carga también tiene altos picos superiores razón principal de esto es la espera para la orden antes del ingreso a planta y luego la espera para la carga dentro de la planta. Entonces según lo anterior el cuello de botella (tiempos improductivos) se encuentran en los subprocesos de viaje y de carga.

2.2. DECIDIR COMO EXPLOTAR LAS RESTRICIONES DEL SISTEMA Explotar las restricciones significa disminuir los tiempos improductivos y para disminuir los tiempos improductivos en los sub procesos de viaje y carga se tiene: Para el sub proceso de viaje se decidió comenzar a hacer los viajes en horarios con menos tránsito en Lima Metropolitana. Es decir evitar el manejo en horarios de 7:00 am a 10:00 am y 5:00 pm a 9:00 pm. Para el sub proceso de carga se decidió disminuir su variabilidad, para esto se buscó las causas de variabilidad a través de la técnica de estratificación (ítem 4.2.h, capítulo II). Siguiendo esta herramienta la hoja de evaluación ver figura 5.2.

- 110 -

FIGURA 5.2: ESTRATIFICACIÓN PARA EL TIEMPO DE CARGA ESTRATIFICACIÓN Estratificación de factores Preguntas sobre el Proceso

(X Variables)

¿En que Planta se tiene mayor retraso?

¿Existen Horarios para menor retraso?

¿Se puede predecir el retraso?

Número cargas con retraso? (>3 Horas)

(Output Y)

Métricas

¿Existe la data para calcular las métricas?

Por Planta

N° cargas con retraso / planta

S

Por Horario

N° cargas con retraso / Planta / horario

S

Retraso

Razones del retraso / Planta

Por día de la semana

N° cargas con retraso / planta / día de la semana

N

¿el retraso se debe al día de la semana? S


Para responder a las preguntas de la estratificación utilizaremos la data de 4 meses (agosto, setiembre, octubre y noviembre del 2009), además es necesario determinar cuál es el tamaño de muestra que vamos a necesitar para que nuestras decisiones estén bien fundadas. Para ello se utilizó la formula 5.1 Formula 5.1: n: Tamaño de la muestra e: error permitido s: Desviación aproximada de la muestra

- 111 -

n

2 s e

2

El error esperado (e) es de 20 min, para la desviación (s) se utilizó 73 min según la tabla 5.1, esto se reemplaza en la fórmula 5.1 y se obtiene que el tamaño de muestra es 53 (n). Frente a la pregunta ¿Existen horarios para menor retraso? nos ayudaría mejor saber los horarios de estas plantas donde se obtiene menor retraso. Para esto el día se dividió en 6 partes ver tabla 5.2.

TABLA 5.2: HORARIOS DE CARGA EN EL DÍA HORARIO

NOMBRE DEL HORARIO

07:00 a 10:59

1MÑ

11:00 a 14:59

2MÑ

15:00 a 18:59

3TAR

19:00 a 22:59

4NCH

23:00 a 2:59

5NCH

03:00 a 6:59

6MDR


En la figura 5.3 se observa que los horarios más utilizados son 1MÑ y 4NCH en Zeta Gas y Repsol Gas eso muestra el comportamiento que tiene el día con respecto al inicio y termino de un ciclo de distribución. De la tabla 5.3 se concluye que para la Plata Repsol el mejor horario es el 1MÑ, el peor horario es la 4NCH y se recomienda usar más el Horario 6MDR para obtener mayor confiablidad. Para Zeta gas el mejor horario es 4NCH juntamente con 2MÑ y el peor es 3TARD.

- 112 -

FIGURA 5.3: N° DE RETRASOS POR PLANTA Y POR HORARIOS EN EL PERIODO DE AGOSTO A NOVIEMBRE DEL 2009 140

% de retrasos o NC por planta

N° de veces de carga

120

NC = 24%

100

16%

REPSOL GAS (52/117)

80

ZETA GAS (45/288)

44%

60 40 20 0

1MÑ

2MÑ

3TAR

N° CARGAS

38

13

11

N° RETRASOS

13

6

7

4NCH

5NCH

6MDR

1MÑ

2MÑ

39

9

7

131

21

22

3

1

21

3

REPSOL GAS

3TAR

4NCH

6MDR

50

74

12

14

4

3

ZETA GAS

Carga por Planta


TABLA 5.3: % DE RETRASOS – NIVEL DE CONFIANZA POR HORARIOS Y PLANTA HORARIO 1MÑ 2MÑ 3TAR 4NCH 5NCH 6MDR

REPSOL GAS 34% 46% 64% 56% 33% 14%

NIVEL CONFIANZA 97% 84% 82% 96% 79% 77%

ZETA GAS 16% 14% 28% 5% 25%

NIVEL CONFIANZA 97% 90% 97% 97% 83%


Frente a la pregunta ¿En qué Planta se tiene mayor retraso? Y En la figura 5.3 se muestra la data donde se observa que se tiene 24% de no conformidades (NC) (entiéndase como no conformidad a un tiempo de carga menor a 3 horas) de 405 tiempos de carga de los cuales 288 fueron

- 113 -

por la Planta Zeta Gas y 117 por Repsol Gas esto evidencia que el proveedor PlusPetrol nos entrega la compra por Planta Zeta Gas en un 70%. Así mismo la Planta Zeta tiene el menor porcentaje de retrasos pues tiene 16% de retrasos en comparación de Repsol Gas que tiene un 44%, pero no olvidar que es PlusPetrol quien designa la planta por donde cargar. Lo que se decide según la información obtenido es que si cargamos por Repsol el primer ciclo de distribución es iniciar en el turno 4MDR o 1MÑ e iniciar el otro ciclo de distribución en el 5NCH. Para Zeta Gas es iniciar entre 1MÑ y 2MÑ para primer ciclo e iniciar en 4NCH para el segundo ciclo. Para contestar la pregunta ¿el retraso se debe al día de la semana? Se tiene la información de la figura 5.4 donde se aprecia que el mayor número de retrasos se encuentran los días sábados. Ahora para poder decir qué día es el más crítico nos ayudaremos de la tabla 5.4 donde nos indica la confiabilidad o nivel de confianza 13 según esta tabla solo para la Planta Zeta Gas se puede concluir que el día sábado, Viernes y Lunes tienen el mayor porcentaje de retrasos en forma descendiente, entendiéndose que sábado es el día más crítico para los tiempos de los ciclos de distribución. La causa principal se debe al comportamiento de la demanda; es decir que son los clientes que eligen con preferencia esos días.

13

Es la probabilidad a priori de que el intervalo de confianza a calcular contenga al verdadero valor del parámetro

- 114 -

FIGURA 5. 4: N° DE RETRASOS DEL DÍA DE LA SEMANA POR PLANTA EN EL PERIODO DE AGOSTO A NOVIEMBRE DEL 2009 60

N° de veces de carga

50 40 30 20 10 0

Doming Lunes o

Martes

Miércol Doming Jueves Viernes Sábado Lunes es o

Martes

REPSOL GAS

Miércol Jueves Viernes Sábado es ZETA GAS

N° CARGAS

14

17

17

16

17

16

20

29

50

45

38

35

47

44

N° RETRASOS

8

6

8

9

3

6

12

2

9

3

6

3

9

13

Carga por planta y dia de la semana


TABLA 5.4: % DE RETRASOS – NIVEL DE CONFIANZA DEL DÍA DE LA SEMANA POR PLANTA HORARIO Domingo Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado

REPSOL GAS 57% 35% 47% 56% 18% 38% 60%

NIVEL CONFIANZA 85% 87% 87% 86% 87% 86% 89%

ZETA GAS 7% 18% 7% 16% 9% 19% 30%

NIVEL CONFIANZA 93% 97% 97% 95% 95% 97% 97%


Para contestar la última pregunta ¿Se puede predecir el retraso? No se tiene datos detallados sobre las causas de cada una de los retrasos.

- 115 -

Se hizo una encuesta a los choferes ya que ellos son los que están en todo el subproceso de carga y se obtuvo que las principales causa del retraso son: La primera preferencia la tiene las cisternas propias de la planta. La llegada de cisternas con destino a clientes de provincia. La segunda preferencia la tienen los clientes de compra directa. Que la Planta recepcione producto (GLP) de las embarcaciones. De esto se decide que esta información forme parte del seguimiento del ciclo de distribución y gestionar la posibilidad de ser comprador directo o en su defecto también tener esa opción.

2.3. SUBORDINAR TODO LO DEMAS AL CUELLO DE BOTELLA En este punto se gestionó que los demás subproceso se subordinen a la carga esto significa que para Zeta Gas se inició el primer ciclo a las 9:00 am con este horario se espera un tiempo de carga de 3 horas como máximo luego la programación para la distribución de la cisterna se proyectó en un tiempo de 7 a 9 horas para así regresar al turno 4NCH para así tener el tiempo de realizar el segundo ciclo de distribución y reiniciar el primer turno a las 9:00 am. Esta subordinación debe estar soportada por un proceso de seguimiento y por un manejo de gestión del cambio de Primax SA hacia los clientes en cuestión de requerimientos de horarios.

- 116 -

FIGURA 5.5: TIEMPO DE CARGA EN EL PERIODO DE AGOSTO A OCTUBRE DEL 2010 (DESPUÉS DE LA GESTIÓN)

Tiempo de Carga (Agosto, Setiembre y Octubre 2010)

TIEMPO DE CARGA TIEMPO IDEAL DE CARGA

07:12

DF = 9%

06:00 04:48 03:36 02:24


2.4. ELEVAR LAS RESTRICIONES DELSISTEMA Debido a los problemas de desabastecimiento del GLP al mercado nacional, las acciones para elevar la restricción (sección 2.2) iniciaron a mediados de julio del 2010 a partir de allí se utilizaron las ventanas horarias y se cambio a ser comprador directo en la planta de Repsol Gas. Los resultados que se obtuvieron se muestran en la figura 5.5 Los 2 aspectos sobresalientes en la mejora son: el porcentaje de no conformidades o defectuosos (DF) y la desviación estándar. El porcentaje de DF disminuyó en más del 60% con respecto al anterior (figura 5.5) pues

- 117 -

31-10-SEGU…

30-10-PRIM…

28-10-SEGU…

24-10-SEGU…

22-10-SEGU…

21-10-PRIM…

18-10-PRIM…

16-10-PRIM…

14-10-PRIM…

12-10-SEGU…

09-10-PRIM…

07-10-PRIM…

04-10-PRIM…

01-10-PRIM…

07-10-PRIM…

03-10-SEGU…

15-09-PRIM…

12-09-PRIM…

10-09-PRIM…

08-09-PRIM…

26-08-PRIM…

21-08-PRIM…

18-08-PRIM…

13-08-PRIM…

14-08-SEGU…

11-08-PRIM…

00:00

03-08-PRIM…

01:12

disminuyó del 24% al 9%. La variabilidad también mejoró de 1 hora con 13 minutos (tabla 5.1) a 50 minutos, la mejora se dio en más del 30%.

2.5. MEJORA CONTINUA En este punto se rescata que la Inercia no se dé, pues si ya se elevó el cuello de botella hay que volver al punto uno: de Identificar la restricción del sistema; y así continuar con el proceso de mejora sin fin.

TABLA 5.5: CONDICIONES NECESARIAS Y SUFICIENTES PARA UNA ÓPTIMA PROGRAMACIÓN GRADO INFLUENCIA IMPORTANCIA

CONDICION NECESARIA Información de cualquier circunstancia ya sea planificada o fortuita que distorsione la programación

25%

Alta

Sinceramiento en la cantidad del pedido por parte del cliente

25%

Media

Choferes honestos, comprometido y calificados

20%

Alta

Una gestión preventiva para el mantenimiento de las cisternas

15%

Alta

No tener muchas condiciones por parte del cliente y/o Municipalidad que disminuyan el rango de horario de atención

10%

Baja

Tener permiso de las principales vías de circulación

5%

Media

TOTAL

100%


Se considera que el nuevo cuello de botella sería la Programación ya que este es el que planifica los demás procesos consecutivos a la carga. En ese

- 118 -

sentido se aplica una tormenta de Ideas para identificar las condiciones necesarias y el grado de importancia o influencia para una eficaz programación. En la tabla 5.5 se muestra las condiciones necesarias y suficientes para un optima programación con su respectivo grado de importancia además se indica la influencia que se tuvo para poder lograr dicha condición.

Siguiendo el enfoque por procesos se propondrá una solución para garantizar las 2 primeras condiciones y así cubrir el 50% de las condiciones necesarias para una óptima programación, cabe decir que las condiciones donde se tiene una porcentaje bajo de importancia indica que se tiene resultados aceptables en ellos. A continuación se diseñará un mecanismo para el seguimiento del proceso de distribución de GLP basado en la figura 5.6 donde la coordinación para el seguimiento de los tiempos será: que el chofer informe la hora del principio y final de cada subproceso, es decir la llegada a planta, la salida de planta, la llegada a la estación, la salida de la estación y recursivamente hasta que termine la ruta asignada. Pero esta comunicación en línea se hará en los tiempos de espera de los procesos de carga y descarga de igual forma la información de la programación hacia los choferes. Adicionalmente se proyectara el tiempo de carga con la información brindada del chofer y algunas distorsiones en el pedido de cada cliente.

- 119 -

FIGURA 5.6: SISTEMA VIABLE PARA LA DISTRIBUCIÓN DE GLP

IDENTIDAD Nueva Tecnología Mercados

Líder de Distribución - Proyectos

PLANEACIÓN PROGRAMACIÓN - Planificación - Normas y métodos Auditoria Planificación

ENTORNO

Sistema de Indicadores

DIRECCIÓN SEGUIMIENTO - Tiempo - Servicio - Costo

OPERACIÓN

AUDITORIA

Programación Comunicación en Linea

COORDINACIÓN

CARGA

VIAJE Clientes Proveedores DESCARGA


La auditoría de la planificación será interna gracias al sistema de indicadores propuestos en el capítulo anterior y externo hecho por Jevaro SA juntamente con el líder de distribución para su mejor aplicación o solicitar oportunidades de mejora. Cabe señalar que la planeación y dirección está ejecutada por un solo puesto de trabajo que es la de programación.

- 120 -

También se plantean más indicadores para la gestión de mejora esto para aspectos tanto en la seguridad y eficiencia en la utilización de las cisternas como en la facturación:

FIGURA 5. 7: % DE UTILIZACIÓN DE LAS CISTERNAS DEL 01 AL 07 DE NOVIEMBRE DEL 2009 100% 90% 80%

76%

74%

% de Utilización

70% 64%

60%

63%

56%

50%

49%

46%

40% 30% 20% 10% 01

02

03

04

05

06

07

Días

Fuente: Primax Elaboración: Propia

. a) % de Utilización de la Capacidad de Distribución Este % de Utilización del Capacidad se analizará semanalmente y el porcentaje será calculado diariamente, en la figura 5.7 se muestra un ejemplo aquí de antemano se sabe que se tiene una capacidad máxima de

30 800 galones diarios esto obedece a 6 rutas en condiciones

- 121 -

normales. Como este % de utilización está marcado por la demanda esto quiere decir si un 30% de utilización tiene que ser evaluado según la cantidad de unidades y el número de viajes programadas, en la tabla 5.6 se ve el máximo % de utilización según el número de cisternas y viajes, es decir según la tabla 4.8, 30% es bueno pues lo máximo es 32% ya que se utilizó solo una unidad para 2 viajes.

TABLA 5. 6: TABLA DE % POR NÚMERO DE VIAJES N° CISTERNA

N° DE VIAJE

% MAX UTILIZACIÓN

1

1

17

1

2

32

2

3

49

2

4

65

3

5

81

3

6

97


b) Horas de trabajo del conductor Este indicador vela la seguridad en el proceso de distribución de GLP y su frecuencia de medición será mensual y se presentará según la figura 5.8 Cabe mencionar no hay data históricos para la construcción del indicador.

- 122 -

FIGURA 5. 8: HORAS TRABAJADAS POR OPERARIO 14:24 13:12

Horas trabajadas

12:00 Marco Flores

10:48

Marco Dolorier 09:36

Robert Villafuerte LIMT INFERIOR

08:24

LIMT SUPERIOR 07:12 06:00 1

2

3

4

5

6

7

Día


c) % de facturas anuladas La frecuencia es mensual y la forma de presentación es como en la figura 4.13, esta indicador tienen en particular que no es el

% de

facturas anuladas detectadas en la emisión de la misma sino la detectada en el procedimiento de validación o contraste con el JDE, es decir son errores que afectan al proceso siguiente de la emisión que originará un re facturación.

- 123 -

FIGURA 5. 9: PORCENTAJE FACTURAS ANULADAS POR OPERARIO Edwin loyola

Jara Palomino

Jesus Panduro

Marco dolorier

Marco Flores

Umbral

6%

% Facturas Anuladas

5%

4%

3%

2%

1%

0% Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes


3. GESTIONANDO LA PARTE LÓGICA DEL SISTEMA 3.1. ÁRBOL DE LA REALIDAD ACTUAL Paso 1: Para el Árbol de Realidad Actual (ARA) primero se identifican los efectos indeseables (IEs) y que a continuación enumeraremos: EI1: Reclamos de los clientes por el riesgo de quedarse desabastecido. EI2: Reclamos de Jevaro SAC por las rutas muy largas debido a un incremento en su costo.

- 124 -

EI3: Cantidad del pedido no es sincero y existe falsa emergencia de desabastecimiento por parte del cliente. EI4: No se puede pronosticar fácilmente el tiempo de espera en la carga. EI5: Hay días que la demanda excede la capacidad de distribución. EI6: Programación no obedece al criterio de la ruta más corta. EI7: La capacidad de distribución es fija, lo determina las unidades de Jevaro SAC.

Paso 2: Conectar los IEs y analizar cada flecha en el proceso. En la figura 5.10 se desarrolla el árbol de realidad actual cabe mencionar que se agregaron algunas entidades para mayor entendimiento de la causalidad entre los efectos indeseables. Luego de una revisión de rigor se obtiene la existencia de dos causas raíz: Causa Raíz 1: Actualmente se trabaja con solo proveedor Jevaro SAC. Causa Raíz 2: Una cantidad importantes de clientes impone el día y cantidad de reposición.

3.2. NUBE DE CONFLICTO En la figura 5.11 se muestras las nubes a modo de explicación se dice: Que para lograr tener una distribución con bajo costo

y que satisfaga la

demanda se necesita una flexibilidad en la capacidad de distribución por esto es necesario no contar con un solo proveedor.

- 125 -

FIGURA 5.10: ÁRBOL DE REALIDAD ACTUAL PARA LA DISTRIBUCIÓN DE GLP EI 2: Reclamos de Jevaro por las rutas asignadas debido a un incremento del costo

EI 1: Reclamos de los clientes por el riesgo de quedarse desabastecido

EI 3: Cantidad del pedido no es sincero y falsa emergencia de desabastecimiento

EI 6: Programación no obedece a la ruta mas corta

La descarga se hace mas tarde que al tiempo ideal de abastecimiento

EI 4: No se puede pronosticar fácilmente el tiempo de espera en la carga.

La planta tiene prioridades y no comunica sus retrasos

Rutas con más de 6 puntos

Restricciones de horarios de atención por al municipalidades

EI 5: Hay días que la demanda excede la capacidad de distribución

EI 7: La capacidad de distribución es fija, lo determina las unidades de Jevaro

Actualmente se trabajar con un solo proveedor Jevaro SAC


- 126 -

Una importante cantidad de clientes impone el día y cantidad de reposición

De igual forma para lograr tener una distribución con bajo costo que satisfaga la demanda se necesita disminuir el costo de flete por esto es necesario tener un solo proveedor de transporte. Aquí se evidencia el conflicto de un tira y afloje.

FIGURA 5. 11: NUBE DE CONFLICTO PARA LA DISTRIBUCIÓN DE GLP

B Disminuye el costo de pago flete

A Tener un distribución con bajo costo y que satisfaga la demanda

D Tener un Solo proveedor de transporte

C

D’

Da una flexibilidad a la capacidad de distribución

No tener un solo proveedor de transporte

B El cliente vele por su abastecimiento

D El cliente indique el día y hora de reposición

A Mejorar el índice de abastecimiento

C La cisterna llegue a tiempo ideal de reposición

D’ El cliente no indique el día y hora de reposición


En la figura 5.12 se muestran las inyecciones para evaporar la nube de conflicto, esto nos ayudará a plantear el cambio y poder armar tal como sería una realidad futura deseada.

- 127 -

FIGURA 5.12: EVAPORACIÓN DE LAS NUBES DE CONFLICTO

D

B Disminuye el costo de pago de flete

A

Tener un Solo proveedor de transporte

INJ 1: Demanda diaria sin variabilidad significativa

Tener un distribución con bajo costo y que satisfaga la demanda

C

D’

Da una flexibilidad a la capacidad de distribución

No tener un solo proveedor de transporte

D

B El cliente vele por su abastecimiento

El cliente indique el día y hora de reposición

INJ 2: Conocer el Stock del tanque del cliente diariamente

A Mejorar el índice de abastecimiento

C

D’

La cisterna llegue a tiempo ideal de reposición

El cliente no indique el día y hora de reposición


3.3. ÁRBOL DE LA REALIDAD FUTURA Ya con las inyecciones halladas en la figura 5.12 se busca visualizar la solución encontrada (figura 5.13) en este árbol de realidad futura donde se cambian los efectos indeseables de ARA a efectos deseables (EDE) y además se verificó que no aparecerán otros conflictos para esto se

- 128 -

identificaron

la ramas negativas que se tendrán en cuentan en la

implementación.

FIGURA 5.13: ÁRBOL DE REALIDAD FUTURA PARA LA DISTRIBUCIÓN DE GLP

EDE 4: No hay reclamos de clientes por riesgos de desabastecimiento y mejor indice de abastecimiento

EDE 5: No hay reclamos por parte de Jevaro por un incremento del costo de distribución

EDE 1: Programación obedece a la ruta mas corta y toma en cuenta las restricciones municipales

EDE 3: Cantidad del pedido sincero sin emergencias falsas de desabastecimiento

EDE 2: No hay días donde la demanda exceden a la capacidad de distribución

RAMA NEGATIVA 1

RAMA NEGATIVA 2

INJ 2: Conocer el Stock del tanque del cliente diariamente



RAMA NEGATIVA 1: Que el cliente no quiera dar a conocer sus ventas, que el cliente no tenga mucha confianza en la nueva forma de abastecimiento, que no haya mecanismo de comunicación.

- 129 -

RAMA NEGATIVA 2: Que existe problemas operativos por parte de los clientes o de Jevaro SAC para trabajar los domingos.

3.4. ÁRBOL DE TRANSICIÓN Este Árbol no es más

que las planificaciones de las acciones a tomar

(figura 5.14) donde éstas acciones persiguen un objetivo intermedio (OI), para lograr un objetivo superior. Además

lo que es más importante es

causar un cambio específico en la realidad, antes que perseverar en una acción simplemente porque fue planeada. A manera de una pequeña agenda se tienen las siguientes acciones a tomar: ACCIÓN 1: Reunión interna para que la fuerza de ventas de Primax SA para transmitir la nueva forma de distribución. ACCIÓN 2: Establecer mecanismo de comunicación diaria con el cliente (Dealer). ACCIÓN 3: Planear el manejo del abastecimiento de los clientes. ACCIÓN 4: Capacitar a los choferes en la nueva forma de distribución.

- 130 -

FIGURA 5.14: ÁRBOL DE TRANSICIÓN PARA LA DISTRIBUCIÓN DE GLP INJ 2: Conocer el Stock del tanque del cliente diariamente

OI 3: comunicación diaria con el cliente (Dealer)


OI 1: No haya días donde la demanda exceda la capacidad de distribución

Establecer mecanismo de comunicación diaria con el cliente (Dealer) OI 2: Lograr un contrato con el cliente (Dealer) que estipule la nueva forma de distribución

Reunión interna para que la fuerza de ventas de Primax para transmitir la nueva forma de distribución

Capacitar a los choferes en la nueva forma de distribución

Planear el manejo del abastecimiento de los clientes


4. RESUMEN DE LOS RESULTADOS Se resumen los resultados de la aplicación de gestión por procesos en la tabla 5.7 donde se resalta la mejora de los indicadores y el cambio en el manejo de la distribución.

- 131 -

TABLA 5. 7: RESUMEN DE RESULTADOS APLICACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

CRITERIOS DE EVALUACIÓN

ANTES

DESPUES

Tiempo de Ciclo

mas de 12 horas con un DF del 28%

Una mejora en 50% como min

Costo del Ciclo*

En un 30% las rutas dan un costo superior al 650 soles

Una mejora en 70%

-

Bueno

-

Para las estaciones Coestis 0.85 como promedio

24%

9%

73 minutos

50 minutos

INDICADORES

Calidad del Servicio Indice de Abastecimiento

% de DF en Tiempo de Carga Desviación Estandar en el tiempo de Carga

Indicadores para la mejora continua

-

ASPECTO ORGANIZACIONALES

Mecanismo de comunicación

En forma vertical, y burocracia entre áreas

% de utilizacion de la capacidad de distribución Horas del trabajo del conductor % de facturas anualadas De acuerdo a los pasos del procesos y en forma horizontal

Sentido del poder

De supervisor a empleado

De lider a empleado

División del trabajo

En funcion a la especialidad del área

En funcion a las actividades del proceso

Forma de Organizarse

Funcional y en áreas

Por procesos y en equipos

* Indicado por el proveedor Fuente: Primax SA Elaboración: Propia

- 132 -

CONCLUSIONES

1. Los procesos e interrelaciones entre ellos en Primax se identifican fácilmente y guardan buena relación con sus Áreas involucradas. 2. El área de operaciones está relacionada con casi todas las operaciones importantes de Primax sea el caso de los procesos de atención de los pedidos, distribución de los pedidos y abastecimientos; donde estos primeros procesos están alineadas en un 100% con el área. 3. El proceso de distribución de los pedidos de GLP no abarca un mercado muy grande en Lima Metropolitana y se vuelve ideal como piloto para la aplicación de la gestión por procesos y demostrar su efectividad de la misma. 4. Se reduce un puesto de trabajo luego de la redefinición de la estructura organizacional para el proceso de distribución de GLP. 5. Los resultados muestran en relación a los objetivos que en cuestión al tiempo se reduce en más del 50%, con respecto al costo se tendrá una reducción del 70% de las rutas que generan un costo elevado para el transportista y con respecto al servicio se estima buena, pues se respalda con la recuperación de la confianza en la eficacia de la distribución. 6. En relación a la mejora interna del proceso de distribución de GLP se mejoró los mecanismos de comunicación interna, el sentido del poder y la división del trabajo pues se ordenó y lideró de acuerdo a la secuencia del proceso.

- 133 -

7. Debido a la cobertura y alcance de la aplicación, no hubo obstáculos mayores al proceso de cambio.

- 134 -

RECOMENDACIONES

1. Se propone un cambio en la forma de organizar, de áreas a equipos de trabajo, de jefes/gerentes a líderes de proceso; es decir de una organización vertical a una por procesos. 2. La aplicación de la gestión por procesos para la distribución de combustible líquido en Lima requiere mayor restructuración en su estructura por ende mayor manejo del cambio. 3. Para los procesos realizados en provincias la formación poli funcional para los integrantes del proceso es muy relevante para el mismo.

- 135 -

BIBLIOGRAFIA

Brassard, Michael. (1990). Manual de herramientas básicas para el análisis de datos. GOAL/QPC. Estados Unidos. Castillo palomino, M. I. (2003). Modelo de sistema de gestión por procesos en entidades del estado. Tesis para optar el título de Ingeniero Industrial, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima, Perú. [en línea]. Dirección: http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibVirtual/tesis/Ingenie/castillo_pm/contenido.ht m Esperon Gómez, E. (2004). Mapeo de procesos para sugerir mejorar en una empresa del ramo llantero. Tesis para licenciatura en Administración de empresas, Universidad de las Américas, Puebla, México. [en línea]. Dirección: http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/esperon_g_e/ Hammer, Michael y Champy, James (1994). El nuevo mundo del Trabajo. Reingeniería. Colombia: Ed. Grupo Editorial Norma. 69-87. Hammer, Michael y Champy, James (1994). La crisis que no va a desaparecer. Reingeniería. Colombia: Ed. Grupo Editorial Norma. 07-32. López Carrizosa, Francisco J. (2008). El enfoque de gestión por procesos y el diseño organizacional – El caso de Antioqueño. Tesis de Maestría en Administración, Universidad EAFIT, Medellín, Colombia. Rodríguez Domínguez, Aida C. (2009). Hacia una estructura por procesos. Tesis para optar el título de Ingeniero minero, Universidad Nacional de Colombia, Medellín, Colombia. - 136 -

Vargas Torres, Gustavo G. (2008). Diseño de un sistema logístico de abastecimiento

para

la

gerencia

de

red

de

una

empresa

de

telecomunicaciones utilizando la teoría de restricciones. Tesis para optar el título de Ingeniero Industrial, Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima, Perú. Euskalit.

Videos

informativos,

[en

línea].

http://www.euskalit.net/nueva/videos.php (consultada el 20 de octubre del 2010). Wikipedia.

Circulo

de

Deming,

[en

línea].

http://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%ADrculo_de_Deming (consultada el 3 septiembre del 2010). Wikipedia.

Gestión

de

calidad

total,

[en

línea].

http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_total_de_calidad (consultada el 7 de septiembre del 2010).

- 137 -

ANEXO 1: ÁREA DE WP

GERENTE DE WP

REPRESENTANTE COMERCIAL LIMA (3)

SUPERVISOR

REPRESENTANTE COMERCIAL PROVINCIA (8)

Asesores Comercial (2)

Asesores Comercial (4)


- 138 -

ANEXO 2: ÁREA DE NUEVOS NEGOCIOS

GERENTE DE NUEVOS NEGOCIOS

REPRESENTANTE COMERCIAL DE GLP ENVASADO

REPRESENTANTE COMERCIAL GLP GRANEL

JEFE DE LUBRICANTES

JEFE PLANTA DE GLP

Asistente Asistente

Representante Comercial

Administrador de Planta

Operarios (17)


- 139 -

Conductores (4)

ANEXO 3: ÁREA DE COMERCIAL INDUSTRIA

GERENTE DE COMERCIAL INDUSTRIA

Asistente (2)

JEFE DE OPERACIONES MINERAS

ANALISTA COMERCIAL

Asistente (2)

Supervisor de Operaciones Mineras (3)

Gestor Zonal (3)

Supervisor de Operación (13) Asistente (13)

Operarios (65)

Empresa - OSS


- 140 -

REPRESENTANTE COMERCIAL (4)

ANEXO 4: ÁREA DE OPERACIONES GERENTE DE OPERACIONES

Asistente

JEFE CSC ( Centro de Servicio al Cliente)

SUPERVISOR DE TERMINAL Y TRANSPORTE (3)

Asesores de Clientes (7)

JEFE DE TRANSPORTES

Asistente

Administrador de Terminal (25)

Monitores (6)


- 141 -

Asistente

Programador (2)

Analista de Pagos a Transportista

ANEXO 5: ÁREA DE COMPRA

GERENTE DE COMPRA

JEFE DE ABASTECIMIENTO

JEFE DE COMPRA

Comprador Junior Abastecimiento (2)

Comprador Sénior Compra (3)

Comprador Junior Compra (3)


- 142 -

ANEXO 6: CLASIFICACIÓN DE ROLES POR CATEGORÍAS

Fuente: Disponible en Internet: http://www.belbin.com/Espanol/belbin-los-roles-deequipoes.htm

- 143 -

Gestion Por Procesos en GLP Primax

Recommend Documents