TRABAJO-FINAL-ALICI-GESTIÓN-POR-PROCESOS

TRABAJO FINAL -ALICI S.A.C [Subtítulo del documento]

GESTION POR PROCESOS

30 DE JUNIO DEL 2016

UPC

Contenido 1.

INTRODUCCION ........................................................................................................................................ 3

2. PROYECTO ..................................................................................................................................................... 4 2.1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO .......................................................................................................... 4 2.2. OBJETIVOS DEL PROYECTO ............................................................................................................... 4 2.3. ALCANCES Y RESTRICCIONES .......................................................................................................... 4 3. DESARROLLO DEL ESTUDIO ..................................................................................................................... 5 3.1. EMPRESA................................................................................................................................................. 5 3.1.1 Presentación de la empresa: antecedentes, visión y misión ................................................................. 5 Antecedentes................................................................................................................................................. 5 3.1.2 Análisis situacional de la empresa ....................................................................................................... 6 3.1.3 Estructura actual y tamaño de la empresa.......................................................................................... 10 3.1.4 Ubicación en el ciclo de vida ............................................................................................................. 11 3.1.5 Objetivos y principales estrategias planteadas por la empresa .......................................................... 11 3.2. PROCESOS ............................................................................................................................................. 12 3.2.1 Mapa de Procesos .............................................................................................................................. 12 3.2.2 Matriz de procesos críticos .................................................................................................................. 0 3.2.3 Descripción de procesos ...................................................................................................................... 3 3.3

DEFINICION DEL PROCESO............................................................................................................ 6

3.3.1

Flujograma del Proceso ................................................................................................................ 2

3.3.2

Fichas de Entradas, Salidas y Recursos ........................................................................................ 3

3.3.3

Diagrama de Definición del Proceso ............................................................................................ 7

3.3.4

Plan de Formalización .................................................................................................................. 8

3.3.5

Definición de Indicadores ............................................................................................................. 9

3.3.6

Fichas Técnicas de Indicadores .................................................................................................. 10

3.3.7

Gestión de Riesgos ..................................................................................................................... 21

MATRIZ DE GESTION DE RIESGOS EN LA PLANTA DE REFINAMIENTO DE ACEITES .................. 21 OBJETIVOS DE LA MATRIZ: ......................................................................................................................... 21 ESTRATEGIAS: ................................................................................................................................................ 21 CONSIDERACIONES DE LA ESTRAGEGIA: ............................................................................................... 21 POSTURA ESTRATÉGICA: Alcance .............................................................................................................. 21 MATRIZ BSC: ................................................................................................................................................... 21 INDICADORES: ................................................................................................................................................ 27 ANEXOS: ........................................................................................................................................................... 44 3.4 MEJORA CONTINUA ............................................................................................................................ 44 Propuesta de mejora- proceso desodorizado: ............................................................................................. 46 ESQUEMA SITUACIONAL DESODORIZADO: .................................................................................... 66

PROPUESTA DE MEJORA- SUBPROCESO DISTRIBUCIÓN: ............................................................ 73 ESQUEMA SITUACIONAL DISTRIBUCIÓN: ....................................................................................... 87 DOCUMENTACIÓN DE PROCEDIMIENTOS ............................................................................................... 89 Procedimiento X ............................................................................................................................................. 89 3.4.1.1

Diagrama de Flujo ...................................................................................................................... 90

3.4.1.2 Procedimiento Documentado ......................................................................................................... 93 SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD ................................................................................................. 93 3.4.1.3

Diagrama de Flujo Procedimiento Propuesto ............................................................................. 96

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................................................. 99 Conclusiones................................................................................................................................................... 99 Recomendaciones ......................................................................................................................................... 100 BIBLIOGRAFÍA: ............................................................................................................................................. 101

1. INTRODUCCION La calidad implica mejorar permanentemente la eficacia y eficiencia de la organización y de sus actividades y estar siempre muy atento a las necesidades del cliente y a sus quejas o muestras de insatisfacción. Se sabe que si se planifican, depuran y controlan los procesos de trabajo, aumentará la capacidad de la organización y su rendimiento. Pero, además, es necesario indagar con cierta regularidad sobre la calidad que percibe el cliente y las posibilidades de mejorar el servicio que recibe. La calidad percibida por el cliente está condicionada por la forma en que la organización realiza todas las actividades que repercuten en el servicio que presta a sus clientes como: la contratación, las compras o las subcontrataciones, el mantenimiento, el control del servicio, la documentación, la detección y corrección de fallos o incidencias a tiempo, la formación adecuada del personal, entre otros. Asimismo, los clientes, normalmente, no forman un conjunto homogéneo y, a menudo, es preciso considerar el cliente en un sentido amplio (consumidor, intermediarios, terceros afectados, sociedad en general). Además, los atributos que le satisfacen también han de ser considerados en un sentido amplio, puede ser cualquiera de los elementos que habitualmente maneja el marketing como: especificaciones tangibles, plazo de entrega, trato recibido y financiación. A este escenario se suma un entorno donde los cambios se producen cada vez con más rapidez, los competidores mejoran continuamente sus productos, los avances tecnológicos inducen productos sustitutivos y los valores, costumbres y hábitos del consumidor también cambian haciendo evolucionar las necesidades de los clientes. Estos aspectos, conllevan a pensar si el objetivo de satisfacer a los clientes ya era difícil, ahora este objetivo se mueve cada vez más rápidamente, provocando dificultad. Por esto, los sistemas de gestión de la calidad (SGC) están evolucionando de manera que cada vez adquieren más relieve los factores que permiten un mejor conocimiento y una ágil adaptación a las condiciones cambiantes del mercado. Entre estos factores destacamos la visión del mercado y planteamiento estratégico, el diseño de los procesos clave del negocio y la medición, análisis y mejora continua. Cada organización tiene que identificar en qué mercado está actuando y cuáles son las expectativas de los clientes que tiene respecto a los atributos del servicio que contratan. Para dar credibilidad a su propósito de satisfacer las expectativas y requisitos del cliente, en el orden de importancia que éste les dé, la organización tiene que asegurar que cuenta con la voluntad decidida de la Dirección, con los recursos humanos y materiales suficientes y con un SGC estructurado. En este sentido, la gestión por procesos, que está considerada en es los SGC, es uno de los métodos que se usan para generar valor y satisfacer los requerimientos del cliente de la empresa, cumpliendo también con los objetivos de la institución. La prioridad fundamental de la gestión por procesos es el de identificar y trabajar los procesos de forma “horizontal”, de tal manera que los objetivos a satisfacer son los que el cliente solicita y no el de optimizaciones de procesos o áreas de trabajo unilateralmente. En el presente trabajo, analizaremos la estructura y situación actual de la empresa “Alici SAC”, productora de aceite vegetal, con el objetivo de identificar los procesos que se realizan en la misma, diferenciando la criticidad de este conjunto de actividades y las oportunidades de mejora que se podrían implementar con el fin de cumplir y superar las expectativas de sus clientes. Para ello, se aplicarán herramientas de análisis tales como: Identificación de procesos, SIPOC, Mapa de procesos, Flujogramas BPMN, Aplicación de mejoras según revistas y publicaciones indexadas, entre otras.

2. PROYECTO 2.1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO En el presente trabajo de investigación y aplicación, se desea hacer el estudio de los procesos internos en una empresa, en este caso, la empresa ALICI SAC, en la cual nos basaremos. Con ello se plantea, en primera instancia, dar un panorama actual de la empresa, ver cómo se desarrollan sus procesos y analizarlos de manera objetiva, usando las herramientas aprendidas en el curso, como matrices de procesos, mapas de procesos, flujogramas, diagramas de Pareto, identificación de procesos críticos, entre otros. De esta manera se pretenderá plantear una mejora en una segunda instancia, con todas las bases y sustento respectivo; de tal forma que sea aplicable. 2.2. OBJETIVOS DEL PROYECTO El objetivo fundamental es plantear una mejora aplicable en la empresa ALICI SAC, de la forma ya expuesta y mediante el uso de herramientas ya explicadas; el enfoque se hará en los procesos de Producción y Distribución por ser los más críticos, lo cual se sustentara posteriormente en el mismo informe. 2.3. ALCANCES Y RESTRICCIONES Alcances: 

Elaboración del mapa de procesos de la empresa



Identificación los procesos críticos de la empresa.



Análisis y caracterización de los proceso crítico utilizando las herramientas aprendidas en el curso



Elaborar una propuesta de mejora continua que sea viable y aplicable para la empresa.



Realizar las conclusiones pertinentes.

Restricciones: 

Puede ocurrir que la mejora planteada no se realmente adaptable al proceso o área de trabajo físico, por errores en la toma de información o datos.



La empresa, no necesariamente nos brindara toda la información verídica o necesaria para el estudio.



Las visitas a la planta pueden no ser permitidas al grupo, dificultando el trabajo de observación y campo.

3. DESARROLLO DEL ESTUDIO 3.1. EMPRESA 3.1.1 Presentación de la empresa: antecedentes, visión y misión Antecedentes ALIMENTOS CIELO S.A.C. es una empresa peruana que fue fundada el 11 de agosto del 2006 por Doña Gregoria Barrios Herrera. Ella decidió ingresar a la industria de alimentos de primera necesidad para satisfacer la necesidad de sus clientes ofreciendo productos de alta calidad. En el 2010, Alimentos Cielo S.A.C inauguró su primera planta moderna con una capacidad de 1800 TM (toneladas métricas) de producción al mes para cubrir la demanda nacional ofreciendo aceites comestibles de uso doméstico e industrial. En el año 2015, Alimentos Cielo S.A.C. inaugura su planta de fideos con una capacidad de 1200 kilos/hora, la cual puso a la empresa a la vanguardia de la industria fideera nacional, ya que se trata de una maquinaria de primera generación que le permitirá producir fideos largos de la mejor calidad con tecnología europea. Para fines de este año se preparan a inaugurar un moderno molino de trigo, el cual permitirá que ingrese a la industria panadera a nivel nacional ya que se trata de un molino con una gran capacidad de producción. A lo largo de los años, Alimentos Cielo S.A.C. ha construido una historia de crecimiento continuo y mejora operativa, productiva con una infraestructura moderna. La estrategia de esta empresa se basa en el lanzamiento de nuevos productos, búsqueda de expansión, distribución y crecimiento a nivel nacional; además, expansión de la marca DEL CIELO en diversas presentaciones de aceite.

VISIÓN “Ser la mejor empresa productora y comercializadora de alimentos a través del desarrollo del valor de nuestras marcas, altamente productiva, innovadora, competitiva y orientada a la satisfacción de nuestros clientes.”

MISIÓN “Producir y comercializar productos de primera necesidad con calidad y de acuerdo a la necesidad de nuestros clientes y a la creciente demanda del mercado nacional e internacional, con espíritu emprendedor e innovador y un enfoque permanente en la optimización cualitativa de nuestros procesos productivos y servicio al cliente.”

Razón social RAZÓN SOCIAL

ALIMENTOS CIELO SOCIEDAD ANÓNIMA CERRADA - ALI CI S.A.C.

RUC

20517842517

3.1.2 Análisis situacional de la empresa Para exponer el análisis situacional de la empresa, es necesario conocer cómo se desenvuelve ALICI SAC en el entorno del mercado en el que se encuentra, tomando en consideración los factores internos y externos de la empresa. Además, es importante conocer cuáles son las fortalezas y debilidades que presenta, para saber las posibilidades que ésta empresa tiene para expandirse en el mercado nacional e internacional. Como empresa que tiene pocos años en el mercado, ALICI SAC tiene como uno de sus objetivos principales la expansión, distribución y crecimiento; y también el reconocimiento de sus marcas “Del Cielo” y “Delicia” en todo el país.

Productos: Los bienes que desarrolla ALICI SAC son productos alimenticios principalmente de consumo masivo. Se producen cantidades industriales en la planta procesadora de alta calidad y a bajo costo por unidad de producto terminado. En la siguiente tabla se muestran los productos que la empresa fabrica:

PRODUCTO

ACEITE

ACEITE VEGETAL

FILETE DE CABALLA CONSERVAS

FILETE DE JUREL GRATED DE ANCHOVETA

MARCA

DEL CIELO

DELICIA DEL CIELO DELICIA DEL CIELO

PRESENTACIÓN UNIDAD BOTELLA DE 200 ML. BOTELLA DE 500 ML. BOTELLA DE 900 ML. BOTELLA DE 1 L. BOTELLA DE 2 L. GALÓN DE 2 L. GALÓN DE 3 L. BOTELLA DE 5 L. GALÓN DE 5 L. BALDE DE 18 L. BIDÓN DE 18 L. LATA DE 18 L.

CAJA 24 BOTELLAS

12 BOTELLAS

3 BOTELLAS 4 BOTELLAS

FIDEOS

JABÓN

SPAGHETTI TORNILLO RIGATON ARITO CODO RAYADO CANUTO RAYADO CANUTO CHICO JABÓN

BOLSA DE 500 GR.

DEL CIELO

DEL CIELO

BOLSA DE 250 GR.

20 BOLSAS

250 GR.

Por motivos académicos, el trabajo será enfocado en el producto que genera mayor utilidad a la empresa, es decir, el aceite. La planta de refinación de aceite se encuentra ubicada en Huachipa y, con autorización del Jefe de operaciones, Juan Toro, el grupo de trabajo ha logrado recabar información necesaria para analizar los procesos que intervienen en la elaboración y distribución de las distintas presentaciones de aceite. COMPETENCIA: ALICI SAC ha entrado a un mercado en el que se encuentran competidores con mucha experiencia y que tienen una alta participación en el mercado. Por ello, ALICI SAC está posicionándose en el mercado progresivamente. Principalmente a través de precios bajos, ingresando a sectores del mercado con menor capacidad adquisitiva y en busca de productos de buena calidad como lo tiene ALICI SAC. Entre los principales competidores de productos alimenticios de consumo masivo en el Perú se tienen a: 2. ALICORP 3. MOLITALIA 4. ANITA FOOD SA PROVEEDORES: Es importante realizar alianzas estratégicas con los principales proveedores para la realización de los productos finales. En este caso ALICI SAC como empresa, si requiere realizar una estrategia para vender sus productos a precios más bajos, tiene como opción llegar a un acuerdo con el proveedor de insumos para realizar compras a menores costos, ya sea adquiriendo una mayor cantidad de insumos para la producción. Para la fabricación de los productos de ALICI SAC, es importante que la materia prima que envían los proveedores cumpla con los estándares de calidad que exige la empresa ALICI SAC. Esto asegura la calidad de los productos terminados, además de reducirse los posibles productos defectuosos. 1. Principales proveedores y socios estratégicos: 2. Cargill Américas Perú SRL 3. ADM Inca-Perú

Clientes: Los clientes de ALICI SAC son principalmente empresas de distribución de productos que compran al por mayor. Estas empresas de distribución confían en ALICI SAC debido a la calidad de sus productos, lo que genera una alta rentabilidad y un rápido retorno de la inversión. Además, ALICI SAC realiza ventas directas de sus productos con una gran cantidad de restaurantes, principalmente pollerías. Entre los principales clientes se encuentran: 1. Rasil SRL 2. Cañagrande SAC 3. Vergara SAC

Sector: CIIU del sector donde opera ALICI SAC, situación actual del sector: “La CIIU (Clasificación Industrial Internacional Uniforme) es una clasificación de actividades cuyo alcance abarca a todas las actividades económicas, las cuales se refieren tradicionalmente a las actividades productivas, es decir, aquellas que producen bienes y servicios.”(SUNAT) Las actividades económicas que la empresa desarrolla según el registro en la SUNAT: 1. CIIU 51225: Dedicado a venta al por mayor de alimentos, bebidas y tabaco como actividad principal 2. CIIU 60230: Dedicado a transporte de carga por carretera como actividad secundaria 1 3. CIIU 74996: Dedicado a otras actividades empresariales NCP. como actividad secundaria 2 Situación actual de cada sector de la empresa Alici S.A.C. : VENTA AL POR MAYOR DE ALIMENTOS, BEBIDAS Y TABACO El sector comercio en Febrero de 2016 registró un crecimiento de 3,40%, respecto al mismo mes del año anterior, debido al dinamismo del comercio al por mayor y al por menor. El comercio al por mayor creció en 3,67%. La venta al por mayor de alimentos, bebidas y tabaco se incrementó por mayor demanda, apertura de nuevas tiendas y gestión de ventas. TRANSPORTE DE CARGA POR CARRETERA En Febrero del 2016, La expansión del subsector transporte (2,55%), fue determinado por el crecimiento del tráfico por vía terrestre con el aporte del transporte de pasajero y carga por carretera en 1,17% y 5,08%, respectivamente. OTRAS ACTIVIDADES EMPRESARIALES NCP. Otras actividades de servicios no clasificados en otra parte (N.C.P.) se refiere a otros tipos de servicios que no encuentran correspondencia en las actividades descritas en forma específica.

Análisis FODA de la empresa FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

 La materia prima que utilizan garantiza alta calidad del producto terminado  Materia prima es conseguida a menor precio por parte del área de compras  Disponibilidad y rapidez en el transporte de mercancías debido a que cuenta con unidades de transporte propias  Capacidad empresarial para desarrollar nuevos  Mercado emergente que demanda aceite de soya por tendencias en cuidados de productos derivados de la soya la salud  Incorporación de tecnologías europea en la  El precio de la materia prima (Soya) maquinaria de la empresa para la elaboración disminuya en el corto plazo de sus productos que incrementa la productividad  Creciente demanda de mermas de soya  Inocuidad del producto terminado garantizada por múltiples filtros en el proceso productivo (HACCP,BPM)

para el procesamiento de otros productos (jabones, abono)

 Mano de obra comprometida con la calidad como objetivo principal a cumplir actuando con eficiencia y eficacia gracias a la estandarización de sus procesos  Mercado de pollerías en provincias totalmente asegurado DEBILIDADES  Alto costo de mantenimiento de maquinaria  Parte del proceso productivo, que incluye el agregar insumos, es no automatizado, lo cual genera diferentes calidades de producto terminado  Bajo rendimiento de materia prima  Falta de control en relación al uso de EPP dentro de la planta productiva.  Puntos de venta limitados  Competencia interna entre área de producción y calidad

AMENAZAS  Tendencia a no usar aceites por sartenes de roca volcánica  Tendencia a rechazo del producto por posibilidad de incluir soya transgénica  Captación de clientes potenciales por parte de las marcas de competencia  Incremento de costos de soya por escasez generada porpresencia de plagas o consecuencias negativas medioambientales (F.Niño)  Migración de clientes de la empresa a otras marcas

3.1.3 Estructura actual y tamaño de la empresa La delegación de funciones de la empresa La jerarquía de decisiones en la empresa Alici S.A.C se representa de la siguiente manera:

Gerente General

Gerente de Venta Jefe de Contabilidad y Finanzas

Gerente de Produccion Jefe de Calidad

Jefe de Venta

Jefe de Seguridad y Salud

Jefe de Limpieza

Jefe de Almacen

Jefe de Operaciones

Jefe de Mantenim iento

Jefe de Planta

Jefe de Transport e

Jefe de Vigilancia y Seguridad

Como se puede apreciar, tanto el área de Mantenimiento como el área de Almacén y Transporte se rigen según las políticas y objetivos que establece el área de Producción, ya que es el Jefe de Operaciones el que se encarga de administrar las funciones de estas 3 áreas con el objetivo de satisfacer la demanda de los clientes. Esta estructura genera que el mantenimiento de las máquinas no sea el óptimo y, a pesar de que no se han presentado repetidas paradas de producción, se podría reducir el costo de las mismas al presentar una estructura funcional entre producción y mantenimiento. Por otro lado, el Jefe de Calidad trabaja paralelamente con el jefe de operaciones para garantizar que los productos elaborados cumplan con los requisitos legales correspondientes.

Tamaño de la empresa La empresa Alici pertenece al grupo de PyMEs, ya que cuenta con diversas presentaciones de aceite ( 900mL, 1L, 5L, entre otros) que, si bien tiene la certificación HACCP, los clientes no han reconocido la calidad del producto como consistente o alta. Esto puede haber sido generado por la realización de procesos correctivos para solucionar deficiencias del producto. Este problema ha limitado a la empresa de sobremanera, ya que implica inversión de tiempo en dinero en ello. De lo contrario, Alici SAC se encontraría en la capacidad de invertir más en marketing de sus productos para volverlos más competitivos en el mercado.

Ubicación Actualmente, la planta de la empresa se encuentra ubicada en Lima, en el distrito de Huachipa.

El domicilio fiscal que registra SUNAT es Mza. F lote. 5 Urb. Nevería (espalda de fábrica leche Gloria) Lima - Lima - Lurigancho 3.1.4 Ubicación en el ciclo de vida Identificamos el producto de aceite en la etapa de crecimiento, ya que cuenta con un mayor crecimiento de la demanda del producto y, por ello, la empresa optó por crear una nueva planta industrial. Aparte de ello, se desea tener costos unitarios más bajos con una economía de escala. Se tiene como estrategia obtener mayor participación de mercado, aumentando las ventas y declinando gradualmente los precios. Más aún, se observa el mensaje de la publicidad de aceite que se desea posicionar como un producto saludable (Omega 3 y Omega 6 como propiedades a mencionar) y económico. Incluso, al presentar a una cantante popular se desea llegar a la mayor cantidad de clientes del mercado en general. Otro aspecto que caracteriza a la etapa de crecimiento es la aparición de la competencia, la cual se trata de combatir mediante la búsqueda de nuevas opciones de productos o extensiones de productos que puedan satisfacer a las necesidades cambiantes de los clientes. Cabe indicar que no se considera un producto en etapa de madurez, puesto que puede crecer en cuanto cantidad demanda. Muestra de esto, es la planta que aumenta la capacidad que la empresa tiene para sus diferentes líneas de productos. 3.1.5 Objetivos y principales estrategias planteadas por la empresa Un aspecto a considerar es la de posicionar el producto de aceite con una calidad consistente y a un precio accesible a partir de mejoras en los procesos centrales de la empresa. Entre los principales objetivos de la empresa se encuentra en la producción y comercialización de productos de primera necesidad con la más alta calidad posible. Para ello, se enfoca en una filosofía de tener personal con un espíritu emprendedor e innovador. Entre las principales estrategias comprende el desarrollo del recurso humano, el cumplimiento de estándares de calidad (BPM y HACCP). Estas estrategias tienen como lineamiento el mejorar la productividad, la eficiencia del personal y el de tratar de no recurrir a reprocesos o en menor cantidad de mermas como resultado. Por otro lado, la empresa se encuentra en una constante búsqueda de productos nuevos que puedan renovar los ya existentes y continuar siendo una empresa competitiva. De lo contrario, se estaría perdiendo clientes y, por ende, participación del mercado frente a la competencia. Desde el punto de vista gerencial, entre las prioridades estratégicas de la empresa comprende la operatividad a bajo costo, ya que tiene como objetivo el aportar en la canasta familiar básica a un precio asequible. Otra prioridad estratégica es la entrega a tiempo del producto a partir del área de transporte, ya que considerar que es un factor importante en la satisfacción del cliente.

3.2. PROCESOS 3.2.1 Mapa de Procesos

Para identificar los procesos críticos de la empresa en estudio, se procede a identificar los objetivos del cliente y de la empresa: Objetivos principales del cliente: 1. Aceite con poca probabilidad de quemarse  Aceite bajo en acidez 2. Aceite sin olor  Aceite correctamente desodorizado 3. Aceite claro  Aceite correctamente banqueado: La mayoría de clientes relaciona el color del aceite con la calidad del mismo 4. Precio accesible: Gran porcentaje de los clientes de Alici S.A.C. escogen el producto por la diferencia de precios que presenta con la competencia Objetivos de la empresa: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Incremento de productividad Calidad del producto Posicionamiento como empresa confiable Incremento de utilidades basada en economías de escala Satisfacción del cliente Seguridad de los operarios Entrega a tiempo Reducción de costos Disminución de reprocesos, mermas y operaciones que no agreguen valor

3.2.2 Matriz de procesos críticos

PROCESOS/FCE Calificación Puntaje Planeamiento estratégico Mejora contínua Planeamiento financiero Compras Producción Almacenamiento Distribución Gestión de RR HH Marketing Contabilidad y finanzas Gestión de Mantenimiento Control de la calidad

IMPACTO EN EL TIEMPO DE ATENCION ALTO MEDIO BAJO 5 3 1 1 1 1 3 5 3 5 1 3 1 3 3

IMPACTO EN LOS OBJETIVOS ALTO MEDIO BAJO 5 3 1 5 3 5 5 5 3 3 1 3 3 1 3

IMPACTO EN EL CLIENTE ALTO MEDIO BAJO 5 3 1 1 3 1 3 5 3 5 1 1 1 1 5

TOTAL 7 7 7 11 15 9 13 3 7 5 5 11

Matriz de procesos críticos reordenado

PROCESOS/FCE Calificación Puntaje Producción Distribución Compras Control de la calidad Almacenamiento Planeamiento estratégico Mejora contínua Planeamiento financiero Marketing Contabilidad y finanzas Gestión de Mantenimiento Gestión de RR HH

IMPACTO EN EL TIEMPO DE ATENCION ALTO MEDIO BAJO 5 3 1 5 5 3 3 3 1 1 1 3 1 3 1

IMPACTO EN LOS OBJETIVOS ALTO MEDIO BAJO 5 3 1 5 3 5 3 3 5 3 5 3 3 1 1

IMPACTO EN EL CLIENTE ALTO MEDIO BAJO 5 3 1 5 5 3 5 3 1 3 1 1 1 1 1

TOTAL 15 13 11 11 9 7 7 7 7 5 5 3

Gráfica del impacto de los procesos críticos

Impacto de los procesos críticos 15 13 11

11 9 7

7

7

7 5

5 3

Diagrama de Pareto

Procesos Producción Distribución Compras Control de la calidad Almacenamiento Planeamiento estratégico Mejora contínua Planeamiento financiero Marketing Contabilidad y finanzas Gestión de Mantenimiento Gestión de RR HH TOTAL

Frecuencia Frecuencia Frecuencia Frecuencia absoluta relativa absoluta relativa % acumulada acumulada % 15 13 11 11 9 7 7 7 7 5 5 3 100

15 28 39 50 59 66 73 80 87 92 97 100

15,00 13,00 11,00 11,00 9,00 7,00 7,00 7,00 7,00 5,00 5,00 3,00 100,00

15,00 28,00 39,00 50,00 59,00 66,00 73,00 80,00 87,00 92,00 97,00 100,00

16 14

Diagrama de Pareto

15

100.00 90.00

13

12

11

80.00

11

10

70.00 9

8

60.00 7

7

7

6

50.00

7 5

4

40.00

5 3

30.00 20.00

2

10.00

0

-

En base a los resultados obtenidos de la matriz de procesos críticos y el diagrama de Pareto, se puede afirmar que los procesos que mayor impacto causan en el logro de los objetivos del cliente y de la empresa son los procesos de Producción y Distribución. Según la votación del grupo de trabajo, con asesoría del Jefe de Operaciones, Juan Toro Jaramillo, se procedió a elaborar el diagrama de Pareto mostrado anteriormente, el cual indica que analizando los procesos de Producción y Distribución (y resolviendo las deficiencias presentes en los mismos), que representan el 28%, se logrará resolver aproximadamente el 80% de los problemas o situaciones que se han presentado en la empresa al intentar lograr sus objetivos. 3.2.3 Descripción de procesos

ENTRADA

SALIDA

DESCRIPCIÓN

PROCESOS ESTRATÉGICOS Información de la Seguimiento y revisión de empresa y del la Estrategia. mercado Revisión de resultados

Indicadores, resultados

Plan estratégico de trabajo y objetivos

Acciones de mejora

Seguimiento del cumplimiento de la estrategia de la empresa. Revisión de la estrategia para ser actualizada de acuerdo a los cambios del mercado. Revisión de los resultados económicos, estratégicos y comerciales obtenidos por la empresa.

ENTRADA

SALIDA

DESCRIPCIÓN

PROCESOS OPERATIVOS Recepción de pedidos

Pedido del cliente

Orden de compra del cliente, especificaciones, cantidad

Diseño de productos

Requerimientos del pedido

Prototipo, planes y materiales

Prototipo, planes y Planificación de productos materiales

Requerimientos de materiales

Planificación de las compras

Requerimientos de materiales

Orden de compra

Compras

Orden de compra

Materiales solicitados

Recepción de materia prima

Materiales solicitados

Materiales

Control de materia prima Materiales

Almacenado de materia prima Desgomado

Neutralizado

Lavado

Materiales óptimos

Atender a los clientes, verificando si el pedido puede ser satisfecho por la empresa, recepcionar especificaciones de cantidad, tipo, fecha de entrega, etc. Recibir los requerimientos, diseñar los productos solicitados y nuevos productos en base a las necesidades del cliente Realizar el plan de producción en base a la demanda de los clientes y transmitirlo al área productiva y a compras. Emitir órdenes de compra de materiales según la demanda. Coordinar con los proveedores para efectuar las compras planificadas. La materia prima es la soya cruda, ingresa a la planta en estado líquido cisternas de 20 toneladas en líquido. El área de calidad realiza un análisis químico a la materia prima verificando si cuenta con las características requeridas y pueda pasar a almacén para ser usado.

Aceite de soda cruda La MP se almacena en dos tanques. Uno y ácido fosfórico de 850 ton. y otro de 200 ton. A cada 5 ton. se aplica 5kg. de ácido Aceite de soda cruda Soda cruda fosfórico se deja reposar y se separa la y ácido fosfórico desgomada goma, parte acuosa que no deja trabajar a la soya.

Materiales óptimos

Soda cruda desgomada, soda cáustica, agua fría

Soda cruda neutralizada

Soda cruda neutralizada

Se aplica 40 kg. de soda cáustica para separar las enzimas del aceite, se rebaja su concentración con agua. Se deja reposar 1 hora. La soya directa se separa de las enzimas. Por decantación, se deja caer, y queda la borra (materia prima para hacer ácido graso, jabón y detergente.)

Aceite neutralizado

Se lava en 2 tanques de 5 ton. Se calienta el aceite a 95 °C y el agua a 99 °C. Se empieza a mezclar, para que la espuma se levante y todas las enzimas exploten quedando el aceite abajo. Se repite el proceso 4 a 5 veces.

ENTRADA

Secado

Blanqueado

Filtrado

Almacenado temporal

Desodorizado

SALIDA

Aceite neutralizado, Aceite secado tierra absorbente

DESCRIPCIÓN En otro tanque de 10 ton., se seca el aceite por 20 min con 12.5 kg. de secador y se eleva a la temperatura a 95 °C. Luego, se agrega tierra blanqueante (optimu). Se mezcla con un bastidor por 50 min. La mezcla se oscurece totalmente y se consume el jabón en exceso.

Se llena el tanque blanqueador con el aceite seco, se echa 125 kg de tierra blanqueante y se eleva la temperatura a Aceite secado, tierra Aceite blanqueado 110°C y se mezcla por 20 min. La tierra decolorante blanqueante tiene alta acidez, si se deja más tiempo el aceite se oscurece y se quema rápido al freír. La mezcla pasa por tuberías donde toda la tierra se prensa y el aceite sale de color Aceite blanqueado Aceite filtrado amarillo. Pasa por el filtro y se deja a 10 min. filtrar toda la tierra. El aceite ingresa 2 tanques pulmones, que Aceite filtrado Aceite filtrado son almacenes temporales de aceite filtrado. Proceso más lento. Se eleva la Aceite blanqueado, temperatura a 190°C, el aceite burbujea y antioxidante, ácido Aceite desodorizado mediante un sistema de alto vacío, se cítrico quita el olor, se aclara más y se mata bacterias.

Enfriado

Aceite desodorizado Aceite enfriado

Envasado

Aceite terminado

El aceite pasa a los tanques de enfriado, donde se normaliza su temperatura. El aceite ya está listo para envasar.

Se envasa el aceite según la demanda, Producto terminado puede utilizarse botellas , galones y latas de diferentes tamaños.

Almacenado de productos Producto terminado Producto solicitado terminados

Se emplea el sistema FIFO y los pedidos se entregan con un plazo máximo de una semana.

Distribución

Cantidad vendida

Se crea el despacho, se verifica el pedido y el stock, el almacenero carga la cantidad que va trasladar cada camión.

Factura

Se trasmite la cantidad vendida al área de facturación para emitir el comprobante correspondiente y enviarlo al cliente para so pago respectivo.

Emisión de Factura

Producto solicitado

Cantidad vendida

ENTRADA

SALIDA

DESCRIPCIÓN

PROCESOS DE APOYO Análisis de mercado

Encuestas, información del mercado

Carcterísticas del mercado

Publicidad

Características del producto

Propaganda

Elaboración de Monto asignado a la Presupuesto presupuesto para insumos compra de insumos

Dinero de Recaudo y distribución de accionistas, recursos financieros utilidades

Estudia del mercado objetivo actual de manera continua para conocer las necesidades cambiantes de los clientes e investigación de nuevos mercados. Basándose en la variedad y cualidades de los productos se realiza el diseño de propagandas de distintos tipos orientadas al público objetivo. En base al flujo de dinero que cuenta la empresa se reliza una planificación de las compras a realizar para satisfacer las necesidades de la planta y de los clientes.

Repartición de las utilidades entre los accionistas según el porcentaje de participación que tienen en la empresa. Capacitación del personal de manera Personal capacitado continua para mantener a los operarios actualizados. Elaboración de la planilla de sueldos y Personal beneficios de acuerdo a los de los remunerado empleados.

Dinero a distribuir

Capacitación de personal

Personal seleccionado

Elaboración de planillas

Datos personal

Selección de personal

Requerimiento de personal

Personal seleccionado

Mantenimiento de máquinas

Material de reparación y herramientas

Máquinas en estado Mantenimiento preventivo de toda la óptimo maquinaria cada 3 meses.

Limpieza de área de trabajo

Área de trabajo Artículos de limpieza limpia

De acuerdo a la necesidad de personal con ciertas características específicas se realiza la búsqueda de la persona indicada para cubrir el puesto solicitado.

Limpieza después de cada turno de cada área de trabajo por los mismos operarios. Durante un turno se realiza la limpieza general por otro operario.

PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL Control de Calidad

Muestra de productos por lote

El área de calidad inspecciona cada lote Productos verificados usando un plan de muestreo múltiple que abarca todo el proceso productivo.

3.3 DEFINICION DEL PROCESO Para definir los procesos en los que se va a centrar el análisis, se procede a realizar la matriz de procesos críticos de cada macroproceso crítico:

MACROPROCESO DE PRODUCCIÓN: PROCESOS/FCE Calificación Puntaje Desodorizado Blanqueado Filtrado Lavado Secado Desgomado Almacenado temporal Envasado Enfriado Almacenado de productos terminados

IMPACTO EN EL TIEMPO DE ATENCION ALTO MEDIO BAJO 5 3 1 5 5 5 3 3 1 1 1 3 1

IMPACTO EN LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA ALTO MEDIO BAJO 5 3 1 3 3 5 3 3 5 3 5 3 3

IMPACTO EN EL CLIENTE ALTO MEDIO BAJO 5 3 1 5 3 1 3 3 1 3 1 1 1

TOTAL

13 11 11 9 9 7 7 7 7 5

MACROPROCESO DE DISTRIBUCCIÓN:

MACROPROCESO DE DISTRIBUCIÓN: PROCESOS/FCE Calificación Puntaje Distribución de PT Análisis de rutas Sectorización de clientes Analisis de canales de distribución Negociación con transportistas Registro de entradas y salidas de PT

IMPACTO EN EL TIEMPO DE ATENCION ALTO MEDIO BAJO 5 3 1 5 5 1 3 3 3

IMPACTO EN LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA ALTO MEDIO BAJO 5 3 1 5 3 5 3 3 3

IMPACTO EN EL CLIENTE ALTO MEDIO BAJO 5 3 1 5 3 5 3 1 1

TOTAL 15 11 11 9 7 7

3.3.1 Flujograma del Proceso Proceso de Desodorizado (en BPMN)

Proceso de Distribución

3.3.2

Fichas de Entradas, Salidas y Recursos

ENTRADAS-DESODORIZADO Entrada

BHT

Ácido cítrico

Granos de soja partidos Reporte de características de Aceite

Proveedor

Requisitos

Almacén de materia prima

Revisado por DIGESA, antioxidante de calidad, requiere un previo análisis de efectividad del producto


Revisado por DIGESA para el uso en alimentos, con verificación previa de pH, requiere un previo análisis de efectividad del producto


No transgénica, Tamayo estándar, previo tamizado de acuerdo a un muestreo en la adquisición del producto

Control de calidad

Características de color:claro, olor: inodoro, acidez: pH>=2

RECURSOS-DESODORIZADO Recurso

Proveedor

Requisitos

Operarios

Alici S.A.C

Calificados, con experiencia

Maquinaria

Energía Herramientas: Pala, Cubeta para recolección de muestra

Alici S.A.C

Luz del Sur

Con mantenimiento preventivo correspondiente, con controles de temperatura y acidez según sea necesario Industrial, con reserva de energía suficiente para evitar que las máquinas críticas colapsen

Alici S.A.C

Materiales en buen estado, previa inspección antes de su uso

Termómetro

Alici S.A.C

Calibrado, sensibilidad de 1°C

Operarios

Alici S.A.C

Calificados, con experiencia

SALIDAS-DESODORIZADO SALIDAS Salida

Cliente

Requisitos

Reporte de características de Aceite

Control de calidad

Reporte completo(análisis de color, olor y acidez), firmado por Jefe de Calidad, documentado previo envío de conformidad

Aceite desodorizado

Enfriado

Color: No oscuro, de preferencia, claro; Olor: inodoro, Acidez: pH>=2, no tan ácido para que no se queme rápidamente

ENTRADAS-DISTRIBUCIÓN Entrada E1. Pedido del cliente

Proveedor Cliente

E2. Orden de ensamblaje E3. Orden de despacho de PT

Producción Almacén de PT

Requisitos Informa la cantidad de producto requerido. Indicar la cantidad exacta de los productos a ensamblar. Indicar la cantidad exacta de PT que será enviada en el próximo transporte.

RECURSOS-DISTRIBUCIÓN Recurso R1. Mano de obra

R3. Computadoras R4. Sistemas

ALICI SAC ALICI SAC

Requisitos Estar capacitado en el manejo de materiales. Espacio suficiente para el almacén de productos terminados. Computadoras operativas. Software actualizado.

R5. Máquinas

ALICI SAC

Máquinas operativas.

R2. Infraestructura

Proveedor RR HH ALICI SAC

SALIDAS-DISTRIBUCIÓN

Salida S1. Informe de cantidad de PT disponible S2. Informe de ensamblaje de pedido

Cliente Ventas

Requisitos Reportar la cantidad de PT disponible en inventario.

Ventas

S3. Informe de disponibilidad y precio S4. Pedido ensamblado terminado S5. Productos almacenados

Cliente

Indicar la cantidad de recursos necesarios y el tiempo estimado en terminar el ensamblaje Describe las condiciones del ensamblaje y su precio de venta. Cumplir con los estándares de calidad.

Almacén Almacén

El lugar de almacenaje tiene que estar acondicionado para su posterior envío.

3.3.3

Diagrama de Definición del Proceso

PROCESO DESODORIZADO:

PROCESO DISTRIBUCIÓN:

3.3.4

Plan de Formalización

PROCESO DESODORIZADO:

Documento DES-01: Porcentaje desodorizado

de

aprobación

de

procesamiento

Actividad de Formalizar

DES-02: Porcentaje de aceite filtrado en almacén DES-03: Porcentaje de reprocesos por lote de producción

Formalizar Formalizar

DES-04: Porcentaje de aceite rechazado por acidez

Revisar

DES-05: Productividad del personal

Elaborar

PROCESO DISTRIBUCIÓN: Documento Documentación de pedidos enviados semanalmente Informe de stock de productos terminados Cronograma de pedidos aceptados Procedimiento de envío de productos terminados según la urgencia y el tipo de entrega. Reporte diario de capacidad almacenada en unidad de transporte Planilla actual de trabajadores para distribución.

Actividad Elaborar Revisar Revisar Elaborar Elaborar Revisar

3.3.5 Definición de Indicadores PROCESO DESODORIZADO:

PROCESO DISTRIBUCIÓN: INDICADOR N°1 1. Nombre de indicador: Porcentaje de entregas locales al mes 2. Objetivo: Conocer la proporción de pedidos locales respecto a los pedidos de otras zonas. 3. Fórmula de Cálculo: I1 =

Número de pedidos locales admitidos al mes ∗ 100 Número total de pedidos admitidos al mes

El siguiente indicador nos permitirá conocer la proporción de pedidos locales, y así poder estimar los costos de transporte para entregas locales, además nos permitirá conocer si debemos enfocarnos más en los pedidos locales o no. El porcentaje restante viene a ser el porcentaje de entrega de pedidos en otras localidades. El costo de transporte es mayor. INDICADOR N°2 1. Nombre de indicador: Porcentaje de pedidos no atendidos al mes 2. Objetivo: Conocer la cantidad de pedidos no atendidos debido a las limitaciones propias de la empresa. 3. Fórmula de Cálculo: I2 =

Número de pedidos no atendidos al mes ∗ 100 Total de pedidos recibidos al mes

Este indicador nos muestra el porcentaje de pedidos no atendidos respecto al total de pedidos, esto nos indica que no siempre se llegará a atender a todos nuestros clientes y es necesario poder evaluar nuestros procesos para implementar mejoras. Dependiendo de la cantidad de pedidos no atendidos se tomarán medidas

INDICADOR N°3 1. Nombre de indicador: Porcentaje de pedidos urgentes al mes 2. Objetivo: Estimar los costos adicionales de transporte. 3. Fórmula de Cálculo: I3 =

Número de pedidos urgentes atendidos al mes ∗ 100 Número total de pedidos atendidos al mes

Este indicador nos muestra el porcentaje de pedidos urgentes al mes. Es importante conocer este indicador porque los pedidos urgentes generan costos adicionales en el transporte ya que no se carga a capacidad completa al camión. Dependiendo de la variación de este indicador se deberán implementar nuevas medidas. INDICADOR N°4 1. Nombre de indicador: Porcentaje de entregas perfectas al mes 2. Objetivo: Aumentar la cantidad de entregas perfectas al mes 3. Fórmula de Cálculo: I4 =

Número de pedidos atendidos al mes ∗ 100 Número total de pedidos al mes

Este indicador nos permite evaluar la cantidad de pedidos atendidos al mes respecto al total de pedidos recibidos al mes. Se busca incrementar la satisfacción de nuestros clientes, con el objetivo de aumentar las entregas perfectas al mes, conociendo que todos los pedidos serán entregados a tiempo.

3.3.6

Fichas Técnicas de Indicadores

PROCESO DESODORIZADO:INDICADOR N°1 1. Nombre de indicador: Porcentaje de aceite filtrado en almacén 2. Objetivo: Conocer la proporción de aceite filtrado en almacén 3. Fórmula de Cálculo: %𝐴𝑐𝑒𝑖𝑡𝑒 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑑𝑜 =

𝐴𝑐𝑒𝑖𝑡𝑒 𝑓𝑖𝑙𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐é𝑛 × 100% 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑐𝑒𝑖𝑡𝑒 𝑓𝑖𝑙𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜

El indicador anteriormente mencionado muestra la proporción de aceite filtrado total, tomando en cuenta los reprocesados y descartando los que, por tener muchos

reprocesos, son eliminados. Es importante, ya que permitirá implementar mejoras para la reducción de costos en el proceso, reproceso y en la no eliminación del producto. INDICADOR N°2 1. Nombre de indicador: Porcentaje de aceite rechazado por acidez 2. Objetivo: Conocer la proporción de aceite que se rechaza por no cumplir con los requerimientos de acidez 3. Fórmula de Cálculo: %𝐴𝑐𝑒𝑖𝑡𝑒 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑖𝑑𝑒𝑧 =

𝐴𝑐𝑒𝑖𝑡𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑐ℎ𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑖𝑑𝑒𝑧 × 100% 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑒𝑖𝑡𝑒

Este indicador permitirá registrar la proporción de aceite que se desecha por tener una cantidad incorrecta de acidez. Este error se genera por no controlar adecuadamente el proceso o por utilizar mucha cantidad de ácido en el mismo. Permitirá identificar si el problema es recurrente y si necesita establecer planes de correccción INDICADOR N°3 1.

Nombre de indicador: Porcentaje de reprocesos por lote de producción

2.

Objetivo: Conocer la proporción de aceite reprocesado por cada lote de producción

3. Fórmula de Cálculo:

%𝑅𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 =

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑜𝑡𝑒 × 100% 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑠𝑝𝑒𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠

Este indicador muestra la proporción de las veces que se ha realizado reprocesos en el Desodorizado. Sirve para conocer la efectividad del proceso, ya que mientras más alta sea esta proporción, se puede interpretar que ha habido muchas veces en que el producto obtenido luego del proceso ha sido defectuoso. Conocer estos datos permitirá implementar mejoras con el objetivo de minimizar este indicador. INDICADOR N°4 1.

Nombre de indicador: Productividad de personal

2.

Objetivo: Conocer la productividad de la mano de obra que trabaja en el proceso de desodorizado

3.

Fórmula de Cálculo:

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 =

𝐼𝑛𝑠𝑝𝑒𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑠𝑢𝑝𝑒𝑟𝑣𝑖𝑠𝑜𝑟 × 100% 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑠𝑝𝑒𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠

Este indicador muestra la efectividad que tienen los trabajadores involucrados en el proceso. Teniendo en cuenta las tolerancias necesarias, se podrá saber si los trabajadores realizan un trabajo completamente óptimo o, en su defecto, deficiente. El conocimiento de este indicador permitirá saber si los operarios siguen las instrucciones de trabajo establecidas y establecer mejoras en caso de defectos.

INDICADOR N°5 1. Nombre de indicador: Porcentaje de aprobación de procesamiento de desodorizado 2. Objetivo: Conocer la proporción de procesos de desodorizado aprobados (correctamente realizados) 3. Fórmula de Cálculo:

%𝐴𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑠𝑜𝑑𝑜𝑟𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜 =

𝑀𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑠 𝑎𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑑𝑎𝑠 × 100% 𝑀𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

Este indicador muestra la proporción de muestras aprobadas (aceite correcto) en el proceso de desodorizado. Se tiene en cuenta los reprocesos y se discrimina la cantidad de aceite desechado por haber sido reprocesado en exceso. Permite identificar si el proceso de desodorizado, en general, es correcto (mayor % de aprobación) o se debe establecerse mejoras para reducir los errores que se suscitan. PROCESO DISTRIBUCIÓN: Código: DES-02 FICHA TECNICA DE INDICADOR

Versión: 01 Pág. 1 de 1

1. Nombre:

Porcentaje de entregas locales al mes 2. Objetivo: Conocer la proporción de pedidos locales respecto a los pedidos de otras zonas. 3. Fórmula de Cálculo: I1 =

Número de pedidos locales admitidos al mes ∗ 100 Número total de pedidos admitidos al mes

4. Nivel de Referencia: Mayor a 40% Entre 20% Y 40% Menor a 20 % Un Decremento en el valor del indicador indicará la necesidad de mejorar o cambiar las estrategias y métodos de distribución. 5. Responsable de Gestión: Gerente de logística 6. Fuente de Información: Reportes del área de ventas 7. Frecuencia de Medición: DIARIO 8. Frecuencia de Reporte: MENSUAL 9. Responsable del Reporte: Responsable del proceso de filtrado 10. Usuarios: CLIENTES 11. Observaciones: LOS PEDIDOS TOTALES SE COMPONES POR PEDIDOS LOCALES (LIMA) Y PROVINCIA. Código: DES-02 FICHA TECNICA DE INDICADOR


1. Nombre: Porcentaje de pedidos no atendidos al mes

2. Objetivo: Conocer la cantidad de pedidos no atendidos debido a las limitaciones propias de la empresa 3. Fórmula de Cálculo: I2 =

Número de pedidos no atendidos al mes ∗ 100 Total de pedidos recibidos al mes

4. Nivel de Referencia: Menos a 30% Entre 30% Y 40% Mayor a 40 % Un Incremento en el valor del indicador indicará la necesidad de cambiar los procesos de distribución, u otro proceso dependiendo de cuál sea el motivo por el que no están atendiéndose los pedidos. 5. Responsable de Gestión: Área de ventas 6. Fuente de Información: Reportes del área de ventas 7. Frecuencia de Medición: DIARIO 8. Frecuencia de Reporte: MENSUAL 9. Responsable del Reporte: Responsable de recepción de pedidos 10. Usuarios: CLIENTES 11. Observaciones: Los pedidos no atendidos generalmente son por que el cliente no acepta las condiciones ya sea el tiempo de preparación del pedido o condiciones en precios. Código: DES-02 FICHA TECNICA DE INDICADOR


1. Nombre: Porcentaje de entregas perfectas al mes

2. Objetivo: Aumentar la cantidad de entregas perfectas al mes 3. Fórmula de Cálculo: I4 =

Número de pedidos atendidos al mes ∗ 100 Número total de pedidos al mes

4. Nivel de Referencia: Menor a 30% Entre 30% Y 60% Mayor a 60 %

Un Incremento en el valor del indicador indicará la necesidad de hacer cambios en el proceso de distribución ya que la satisfacción del cliente depende de ello. 5. Responsable de Gestión: Gerentes de logística 6. Fuente de Información: Reportes de distribución 7. Frecuencia de Medición: DIARIO 8. Frecuencia de Reporte: MENSUAL 9. Responsable del Reporte: Operarios de distribución 10. Usuarios: CLIENTES 11. Observaciones: LAS ENTREGAS PERFECTAS SE REFIEREN A LAS ENTREGAS RECIBIDAS POR EL CLIENTE EN EL TIEMPO PACTADO. PROCESO DE DOESODORIZADO: Código: DES-02 FICHA TECNICA DE INDICADOR


1. Nombre:

Porcentaje de aceite filtrado en almacén 2. Objetivo: Reducción de almacenamiento de aceite en 15% 3. Fórmula de Cálculo: %𝐴𝑐𝑒𝑖𝑡𝑒 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑑𝑜 =

𝐴𝑐𝑒𝑖𝑡𝑒 𝑓𝑖𝑙𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐é𝑛 × 100% 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑐𝑒𝑖𝑡𝑒 𝑓𝑖𝑙𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜

4. Nivel de Referencia: Menor a 20 % Entre 20%30% Mayor a 30%

Un decremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado. 5. Responsable de Gestión: Gerente de Producción 6. Fuente de Información: Reporte de operario de filtrado 7. Frecuencia de Medición: Diario 8. Frecuencia de Reporte: Semanal 9. Responsable del Reporte: Responsable del proceso de filtrado 10. Usuarios: Operarios del área 11. Observaciones: Aceite total filtrado = Aceite enviado a almacén temporal + Aceite enviado a desodorizado Código: DES-02 FICHA TECNICA DE INDICADOR


1. Nombre: Porcentaje de reprocesos por lote de producción

2. Objetivo: Reducir 10% el total de reprocesos. 3. Fórmula de Cálculo: %𝑅𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 =

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑜𝑡𝑒 × 100% 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑠𝑝𝑒𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠

4. Nivel de Referencia: Menor a 10% Entre 10%20% Mayor a 20%

Un decremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado. 5. Responsable de Gestión: Gerente de Producción 6. Fuente de Información: Reporte de características del aceite 7. Frecuencia de Medición: Diaria 8. Frecuencia de Reporte: Semanal 9. Responsable del Reporte: Jefe de Control de calidad 10. Usuarios: Operario y personal autorizado 11. Observaciones:

Código: DES-02 FICHA TECNICA DE INDICADOR


1. Nombre: Porcentaje de aceite rechazado por acidez 2. Objetivo: Reducir en 20% los aceites rechazados. 3. Fórmula de Cálculo: %𝐴𝑐𝑒𝑖𝑡𝑒 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑖𝑑𝑒𝑧 =

𝐴𝑐𝑒𝑖𝑡𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑐ℎ𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑖𝑑𝑒𝑧 × 100% 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑒𝑖𝑡𝑒

4. Nivel de Referencia: Menor a 10% Entre 10%15% Mayor a 15%

Un decremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado. 5. Responsable de Gestión: Gerente de Producción 6. Fuente de Información: Reporte de características de aceites 7. Frecuencia de Medición: Diaria 8. Frecuencia de Reporte: Semanal 9. Responsable del Reporte: Jefe de control de calidad 10. Usuarios: Personal autorizado 11. Observaciones:

Código: DES-02 FICHA TECNICA DE INDICADOR

Versión: 01

Pág. 1 de 1 1. Nombre: Productividad de personal 2. Objetivo: Mejorar la productividad del personal en 15% 3. Fórmula de Cálculo: 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 =

𝐼𝑛𝑠𝑝𝑒𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑠𝑢𝑝𝑒𝑟𝑣𝑖𝑠𝑜𝑟 × 100% 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑠𝑝𝑒𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠

4. Nivel de Referencia: Mayor a 80% Entre 80%70% Menor a 70% Un incremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado. 5. Responsable de Gestión: Gerente de Producción 6. Fuente de Información: Checklist generada por supervisor 7. Frecuencia de Medición: 6 veces al día (Al azar) 8. Frecuencia de Reporte: Semanal 9. Responsable del Reporte: Supervisor inmediato a los operarios. 10. Usuarios: Personal autorizado 11. Observaciones: La frecuencia de la inspección será realizada al azar durante el horario de trabajo del personal. Además, se considerará las tolerancias de esfuerzo, necesidades básicas, entre otras estipuladas por la OIT. Código: DES-02 FICHA TECNICA DE INDICADOR


1. Nombre: Porcentaje de aprobación de procesamiento de desodorizado 2. Objetivo: Lograr un producto aprobado al 95% 3. Fórmula de Cálculo: %𝐴𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑠𝑜𝑑𝑜𝑟𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜 =

𝑀𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑠 𝑎𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑑𝑎𝑠 × 100% 𝑀𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

4. Nivel de Referencia: Mayor a 94% Entre 85%94% Menor a 85% Un incremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado. 5. Responsable de Gestión: Gerente de Producción 6. Fuente de Información: Reporte de características del aceite 7. Frecuencia de Medición: Diaria 8. Frecuencia de Reporte: Semanal 9. Responsable del Reporte: Jefe de Control de calidad 10. Usuarios: Operarios del área 11. Observaciones: Las muestras aprobadas deben ser evaluadas por factores de acidez, color y olor.

3.3.7

Gestión de Riesgos

MATRIZ DE GESTION DE RIESGOS EN LA PLANTA DE REFINAMIENTO DE ACEITES OBJETIVOS DE LA MATRIZ:  Identificar las estrategias de la empresas ALICI SAC que será objeto de análisis  Definir objetivos que se deben alcanzar  Elaborar indicadores que permitan controlar el cumplimiento de objetivo  Identificar los riesgos implicados  Elaborar las acciones mitigadoras y planes de contingencia

ESTRATEGIAS:  Maximizar las utilidades en la línea de producción de aceites CONSIDERACIONES DE LA ESTRAGEGIA: -Falta de planificación del transporte para la entrega de pedidos. -Penalidades por entregas a destiempo. -Refinamiento de aceites con alto nivel de reproceso. -Aumento de costos por alto de nivel de reproceso. -Falta de capacitaciones para los operarios de la empresa. POSTURA ESTRATÉGICA: Alcance Apunta a incrementar las ventas por el aumento en el nivel de servicio de la empresa y reducir los costos de producción por disminución de inconvenientes que pueda tener la planta, mediante la mejora de los procesos actuales atacando principalmente a nuestros procesos críticos los cuales son el desodorizado y la distribución de los productos terminados.

MATRIZ BSC: En la siguiente página del presente informe se presentará la matriz BSC, teniendo en cuenta que la estrategia actual utilizada:

Trabajo final -Alici S.A.C Perspectiva

Objetivo

Indicadores

Mejorar los 1,1 rendimientos de ROE,ROA la empresa

Metas

Incrementar en 15%

Financiera

Incremento de 1,2 ingreso por ventas

Gestión por procesos

% Crecimiento de ventas netas al año=(Vtas anual Incremento actual-Vtas año de 10% anterior)/Vtas año anterior

Iniciativas Hacer uso del programa de mejora contínua principalmente en referencia a la calidad de los productos, se obtendrán mayores utilidades totales segúna cada tipo de producto. Además, se disminuirá la cantidad de reprocesos de productos en proceso, con lo cual se reducirán los costos de producción. Garantizar un nivel de servicio óptimo. El incremento del ingreso por ventas se basa en la fidelización de clientes, ya que estos recibirán un mejor servicio, y respecto a la variedad de productos, incrementar el alcance del producto dentro del mercado.

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Trabajo final -Alici S.A.C

Reducir costos de producción

%Costos de reprocesos, ( con respecto al costo del producto), %Costos de reprocesos, mermas( con respecto al costo del producto),

Penetración en 2,1 nuevos mercados

% Incremento de participación de cada producto = Clientes que han comprado el producto en la categoría / Mercado de ese producto (en número de personas)

Fidelización de clientes

% Clientes fidelizados = Clientes muy satisfechos/ total de encuestados

1,3

2,2

Cliente

Aumentar la 2,3 calidad del producto

% Clientes satisfechos con la calidad= clientes satisdechos en el año actual clientes satisfechos el año anterior)/clientes satisfechos el año anterior.

Mejora en el % de pedidos cumplimiento de 2,4 entregados a tiempos de tiempo. entrega


Formalizar los contratos de los trabajadores de Reducción al todo nivel, 5%, Capacitar a los Reducción al trabajadores y 10%, tomar dicha inversión con visión a mediano plazo Aplicar nuevas estrategias de ventas, en la que los precios de venta de todos los Incremento productos de la de 15% compañía sean competitivos respecto a los principales competitivos. Mejorar el servicio de atención, Incremento reflejado en las en 15% ventas de diferentes líneas de productos.

Incremento en 15%

Aplicar una gestión por procesos y enfocarse en los procesos críticos.

Uitlización de nuevos métodos de transporte, Aumentar en ruteo, para un 20% agilizar los tiempos de entrega.

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Trabajo final -Alici S.A.C Controlar este proceso mediante % de aceptación Aceptacion encuestas de del cliente de los mayor al preferencia a los nuevos diseños 70% clientes, capacitar y gestionar este sistema. La empresa debe estar a la Tener más de vanguardia en la Cantidad de 2 Desarrollar innovación de innovaciones de lanzamientos nuevos productos, diseños por de nuevos productos planificacion por temporada. diseños por metas de los temporada nuevos lanzamientos. Variación anual Aumentar la de reprocesos = calidad de los Disminuir al (total de productos, mínimo los Reducir en reprocesos en el utilizando nuevas reprocesos 20% año actual - total técnicas de -Disminuir al Reducir en de reprocesos en producción a fin mínimo los 15% el año anterior) / de reducir los reprocesos total de reprocesos productos en del año anterior reproceso. % Variación anual de alianzas Analizar a los estratégicas = principlaes (Total de alianzas distribuidores de estrategicas en el nuestros Aumentar año actual -Total Incrementar productos y alianzas de alianzas en 10% establecer estratégicas estrategicas en el condiciones para año anterior) / beneficiar la Total de alianzas venta de nuestros estrategicas en el productos. año anterior Productividad MO Aumentar la Capacitaciones = unidades Incrementar productividad de contínuas para los producidas / horas en 15% los operarios trabajadores. hombre empleadas

Investigar al cliente en 3,1 cuanto a preferencias de productos

3,2

Procesos Internos 3,3

3,4

Aprendizaje 4,1 y Crecimiento


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Desarrollar 4,2 habilidades estratégicas

Crecimiento de ventas por la publicidad empleada

Alinear las metas de los 4,3 operarios con las de la empresa

Productividad MO = Incrementar unidades en 10% producidas / horas hombre empleadas

Incrementar en 15%

% charlas al año = (número de Capacitación de charlas en el año los operarios actual - número de Incrementar 4,4 (producción y charlas en el año en 20% distribución anterior)/número principalmente) de charlas en el año anterior


Aplicación de nuevas estrategias de ventas, como la exposición de los nuevos diseños en mercados regionales. Analizar los objetivos personales de los operarios y establecer planes empresariales que permitan cumplir los mismos, elaborar planes de trabajo, calendarios, entre otros. Establecer calendarios de capacitación a los operarios para que las capacitaciones se den.

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Trabajo final -Alici S.A.C INDICADORES: Código: I-1 FICHA TECNICA DE INDICADOR


1. Nombre: ROA (Return on Assets) o Retorno sobre los activos 2. Objetivo: Conocer la proporción de Utilidad Neta con respecto al valor del activo total. 3. Fórmula de Cálculo: I1.1a = ROA = Utilidad Neta / Activo Total ∗ 100

4. Nivel de Referencia: Mayor a 40% Entre 20% Y 40% Menor a 20 %

Un Decremento en el valor del indicador indicará la necesidad de mejorar o cambiar las estrategias y métodos de distribución. 5. Responsable de Gestión: Gerente de Finanzas 6. Fuente de Información: Reporte del área de Finanzas 7. Frecuencia de Medición: QUINCENAL 8. Frecuencia de Reporte: MENSUAL 9. Responsable del Reporte: Responsable de Finanzas de la empresa ALICI SAC 10. Usuarios: CLIENTES 11. Observaciones: Gestión por procesos

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Código: I-2 FICHA TECNICA DE INDICADOR


1. Nombre: ROE (Return on Equity) o retorno sobre el Capital Propio 2. Objetivo: Conocer la proporción de Utilidad Neta con respecto al valor del patrimonio total. 3. Fórmula de Cálculo: I1.1b = ROE = Utilidad Neta / Patrimonio Total ∗ 100


Un Decremento en el valor del indicador indicará la necesidad de mejorar o cambiar las estrategias y métodos de distribución. 5. Responsable de Gestión: Gerente de Finanzas 6. Fuente de Información: INEI, MINCETUR 7. Frecuencia de Medición: QUINCENAL 8. Frecuencia de Reporte: MENSUAL 9. Responsable del Reporte: Responsable de Finanzas de la empresa ALICI SAC 10. Usuarios: CLIENTES 11. Observaciones: Gestión por procesos

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1. Nombre: Crecimiento de ventas netas 2. Objetivo: Conocer la proporción de Crecimiento de ventas anuales netas (con respecto al año anterior) 3. Fórmula de Cálculo: I1.2 = Crecimiento de ventas netas Vtas anuales actuales − Vtas año anterior = ∗ 100 Vtas año anterior 4. Nivel de Referencia: Mayor a 40% Entre 20% Y 40% Menor a 20 %

Un Decremento en el valor del indicador indicará la necesidad de mejorar o cambiar las estrategias y métodos de distribución. 5. Responsable de Gestión: Gerente de Finanzas 6. Fuente de Información: Reporte del área de Finanzas 7. Frecuencia de Medición: MENSUAL 8. Frecuencia de Reporte: ANUAL 9. Responsable del Reporte: Responsable de Finanzas de la empresa ALICI SAC


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Trabajo final -Alici S.A.C 10. Usuarios: CLIENTES 11. Observaciones: Se espera un Incremento de 10%



1. Nombre: %Costos de reprocesos en el área de producción 2. Objetivo: Conocer la proporción de Costos de reprocesos con respecto al valor del producto 3. Fórmula de Cálculo: I1.3a =%Costos de mermas por robo =

Costos de reprocesos ∗ 100 Costo del producto


Un Decremento en el valor del indicador indicará la necesidad de mejorar o cambiar las estrategias y métodos de distribución. 5. Responsable de Gestión: Gerente de Finanzas 6. Fuente de Información: Reporte del área de Finanzas 7. Frecuencia de Medición: QUINCENAL 8. Frecuencia de Reporte: MENSUAL Gestión por procesos

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Trabajo final -Alici S.A.C 9. Responsable del Reporte: Responsable de Finanzas de la empresa ALICI SAC 10. Usuarios: CLIENTES 11. Observaciones: Se espera una reducción del 5% con respecto al mes anterior



1. Nombre: %Costos de mermas en el área de producción 2. Objetivo: Conocer la proporción de Costos de mermas por defecto con respecto al valor del producto 3. Fórmula de Cálculo: I1.3b =%Costos de mermas por defecto =

Costos de mermas ∗ 100 Costo del producto


Un Decremento en el valor del indicador indicará la necesidad de mejorar o cambiar las estrategias y métodos de distribución. 5. Responsable de Gestión: Gerente de Finanzas 6. Fuente de Información: Reporte de área de Finanzas 7. Frecuencia de Medición: QUINCENAL 8. Frecuencia de Reporte: Gestión por procesos

Página 31

Trabajo final -Alici S.A.C MENSUAL 9. Responsable del Reporte: Responsable de Finanzas de la empresa ALICI SAC 10. Usuarios: CLIENTES 11. Observaciones: Se espera una reducción del 8% con respecto al mes anterior



1. Nombre: Penetración de nuevos mercados 2. Objetivo: Conocer la proporción de Utilidad Neta con respecto al valor del patrimonio total. 3. Fórmula de Cálculo: I2.1 = Penetración de mercado Clientes que han comprado el producto en la categoría = Mercado de ese producto (en número de personas) ∗ 100 4. Nivel de Referencia: Mayor a 40% Entre 20% Y 40% Menor a 20 %

Un Decremento en el valor del indicador indicará la necesidad de mejorar o cambiar las estrategias y métodos de distribución. 5. Responsable de Gestión: Gerente de Ventas 6. Fuente de Información: Reporte del área de ventas 7. Frecuencia de Medición: MENSUAL Gestión por procesos

Página 32

Trabajo final -Alici S.A.C 8. Frecuencia de Reporte: MENSUAL 9. Responsable del Reporte: Responsable del área de Ventas 10. Usuarios: CLIENTES 11. Observaciones: Se espera un Incremento anual de 15%



1. Nombre: Porcentaje de clientes fidelizados 2. Objetivo: Incremento en 15% 3. Fórmula de Cálculo: %𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑓𝑖𝑑𝑒𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 =

𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑚𝑢𝑦 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑜𝑠 × 100% 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑛𝑐𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠

4. Nivel de Referencia: Mayor a 15 % Entre 10%15% Menor a 10%

Un incremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado. 5. Responsable de Gestión: Director comité textil


Página 33

Trabajo final -Alici S.A.C 6. Fuente de Información: Sociedad Nacional de Industria 7. Frecuencia de Medición: Diario 8. Frecuencia de Reporte: Mensual 9. Responsable del Reporte: Diseñador asignado 10. Usuarios: Todos los miembros del sector 11. Observaciones:



1. Nombre: Porcentaje clientes satisfechos con la calidad 2. Objetivo: Incrementar en 15% 3. Fórmula de Cálculo: %𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 # 𝑑𝑒 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 − #𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑜𝑠 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 = #𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑜𝑠 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 × 100% 4. Nivel de Referencia: Mayor a 20 % Entre 10%20% Menor a 10% Gestión por procesos

Página 34

Trabajo final -Alici S.A.C Un incremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado. 5. Responsable de Gestión: Gerente de Ventas 6. Fuente de Información: Reporte del área de ventas 7. Frecuencia de Medición: diario 8. Frecuencia de Reporte: Mensual 9. Responsable del Reporte: Responsable del área de ventas 10. Usuarios: Todos los miembros del sector 11. Observaciones: Código: I-8 FICHA TECNICA DE INDICADOR


1. Nombre: Porcentaje de pedidos entregados a tiempo. 2. Objetivo: Se espera un incremento del 20% 3. Fórmula de Cálculo: % 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 =

# 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 × 100% # 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠



Página 35

Trabajo final -Alici S.A.C Un incremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado. 5. Responsable de Gestión: Gerente de Ventas 6. Fuente de Información: Reporte del área de Ventas 7. Frecuencia de Medición: diario 8. Frecuencia de Reporte: Mensual 9. Responsable del Reporte: Responsable de logística asignado 10. Usuarios: Todos los operarios de la empresa 11. Observaciones:



1. Nombre: % de aceptación del cliente de los nuevos diseños 2. Objetivo: Se espera una aceptación mayor al 70% 3. Fórmula de Cálculo: % de aceptación del cliente de los nuevos diseños # 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑛 𝑎𝑔𝑟𝑎𝑑𝑜 = × 100% # 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑛𝑐𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 4. Nivel de Referencia: Mayor a 60 % Entre 30%50% Gestión por procesos

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Trabajo final -Alici S.A.C Menor a 30%

Un incremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado. 5. Responsable de Gestión: Director comité textil 6. Fuente de Información: Sociedad Nacional de Industria 7. Frecuencia de Medición: Semanal 8. Frecuencia de Reporte: Luego del lanzamiento de nuevas colecciones o diseños 9. Responsable del Reporte: Área de marketing 10. Usuarios: Todos los miembros del sector 11. Observaciones:



1. Nombre: Cantidad de innovaciones de diseños por temporada. 2. Objetivo: Tener más de 2 lanzamientos de nuevos diseños por temporada 3. Fórmula de Cálculo: Cantidad de innovaciones de diseños por temporada 4. Nivel de Referencia: Mayor a 3 % Gestión por procesos

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Trabajo final -Alici S.A.C Entre 1-2 Menor a 1

Un incremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado. 5. Responsable de Gestión: Gerente de Marketing 6. Fuente de Información: Reporte del área de Marketing 7. Frecuencia de Medición: Mensual 8. Frecuencia de Reporte: Por temporada 9. Responsable del Reporte: Área de diseño 10. Usuarios: Todos los operarios de la empresa 11. Observaciones:



1. Nombre: Variación anual de reprocesos 2. Objetivo: Reducir en 20% 3. Fórmula de Cálculo:


Página 38

Trabajo final -Alici S.A.C % variación de reprocesos 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 − 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 = × 100% 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 4. Nivel de Referencia: Mayor a 15 % Entre 10%15% Menor a 10%

Un incremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado. 5. Responsable de Gestión: Gerente de operaciones 6. Fuente de Información: Reporte del área de operaciones 7. Frecuencia de Medición: Mensual 8. Frecuencia de Reporte: Anual 9. Responsable del Reporte: Responsable de operaciones 10. Usuarios: Todos los operarios de la empresa 11. Observaciones:



1. Nombre: Variación anual de mermas Gestión por procesos

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Trabajo final -Alici S.A.C 2. Objetivo: Reducir en 15% 3. Fórmula de Cálculo: % variación de mermas 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑚𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 − 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑚𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 = 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑚𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 × 100% 4. Nivel de Referencia: Mayor a 15 % Entre 10%15% Menor a 10%

Un incremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado. 5. Responsable de Gestión: Gerente de operaciones 6. Fuente de Información: Reporte del área de operaciones 7. Frecuencia de Medición: Mensual 8. Frecuencia de Reporte: Anual 9. Responsable del Reporte: Responsable de operaciones 10. Usuarios: Todos los miembros del sector 11. Observaciones: Código: I-13 FICHA TECNICA DE INDICADOR



Página 40

Trabajo final -Alici S.A.C 1. Nombre: Variación anual de alianzas estratégicas 2. Objetivo: Incremento en 10% 3. Fórmula de Cálculo:

𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑙𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡é𝑔𝑖𝑐𝑎𝑠 (𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑙𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡𝑒𝑔𝑖𝑐𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 − 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑙𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡𝑒𝑔𝑖𝑐𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒 = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑙𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡𝑒𝑔𝑖𝑐𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 4. Nivel de Referencia: Mayor a 15 % Entre 10%15% Menor a 10%

Un incremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado. 5. Responsable de Gestión: Director comité textil 6. Fuente de Información: Sociedad Nacional de Industria 7. Frecuencia de Medición: Mensual 8. Frecuencia de Reporte: Anual 9. Responsable del Reporte: Diseñador asignado 10. Usuarios: Todos los miembros del sector 11. Observaciones:

FICHA TECNICA DE INDICADOR


Código: I-14

Página 41

Trabajo final -Alici S.A.C Versión: 01 Pág. 1 de 1

1. Nombre: Productividad de la Mano de Obra 2. Objetivo: Incremento en 10% 3. Fórmula de Cálculo: 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑀𝑂 =

𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑎𝑠


Un incremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado. 5. Responsable de Gestión: Gerente de operaciones 6. Fuente de Información: Reporte del área de operaciones 7. Frecuencia de Medición: Diario 8. Frecuencia de Reporte: Mensual 9. Responsable del Reporte: Diseñador asignado 10. Usuarios: Todos los operarios de la empresa 11. Observaciones:


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1. Nombre: % capacitaciones al año para los operarios 2. Objetivo: Incremento en 20% 3. Fórmula de Cálculo: % 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑐ℎ𝑎𝑟𝑙𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 − 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑐ℎ𝑎𝑟𝑙𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 = 𝑐ℎ𝑎𝑟𝑙𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 4. Nivel de Referencia: Mayor a 15 % Entre 10%15% Menor a 10%

Un incremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado. 5. Responsable de Gestión: Gerente de recursos humanos 6. Fuente de Información: Reporte del área de recursos humanos 7. Frecuencia de Medición: Mensual 8. Frecuencia de Reporte: Anual 9. Responsable del Reporte: Diseñador asignado 10. Usuarios: Todos los operarios de la empresa 11. Observaciones: Gestión por procesos

Página 43


ANEXOS: 

El mapa de riesgos de cada proceso crítico principal Desodorizado y Distribución se adjunta en un libro de Excel que se ha archivado en el dropbox



Asimismo, se adjunta el cuadro de indicadores con metas y objetivos de cada uno de ellos

3.4 MEJORA CONTINUA PROCESO DESODORIZADO: Justificación del problema de desodorizado: Quejas con el jefe de operaciones (via correo) Tierra blanqueante mojada(sacos) No realización del pesaje de cantidad e BHT No realización del pesaje de cantidad de ácido cítrico No realización del pesaje de cantidad de tierra blanqueante Operario producción no usa EPP Operario de almacén no usa EPP Cantidad correcta de insumos, pero maquinaria de Sistema al vacío no trabaja con eficiencia Cantidad de reprocesos excesiva(más de 3) No se logra cubrir cantidad a enviar por demora de producción

Frecuencia de quejas Semana 10

Semana 11

Semana 12

Total

0

0

1

0

9

4

2

2

1

4

39

1

5

4

4

3

36

Semana 1

Semana 2

2

1

0

0

1

3

1

0

4

5

5

3

4

3

2

2

4

3

2

4

2

2

Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8 Semana 9

Porcentaje

4.92% 21.31%

19.67%

1

0

0

2

1

0

1

0

2

1

0

1

9

0

2

1

0

0

2

2

1

2

1

0

0

11

1

0

0

1

0

1

0

0

1

1

0

1

6

1

0

Porcentaje 2 0 acumulado

1

2

8

5 2

6 0

Quejas con el 1 0 jefe de0 operaciones (via correo) 3

3

Cantidad de reprocesos excesiva(más de 3) 1

2

4

1 Total 3

0 Porcentaje 0 3

49 3

No realización del pesaje de cantidad e BHT No realización del pesaje de cantidad de ácido cítrico

No se logra cubrir cantidad a enviar por demora de producción Operario producción no usa EPP Tierra blanqueante mojada(sacos) No realización del pesaje de cantidad de tierra blanqueante Cantidad correcta de insumos, Gestión por procesos pero maquinaria de Sistema al Operario de almacén no usa EPP

2

0

5

5

26.78%

0

1

4

26.8% 1

36

21.31%

48.1%

19.67%

67.8%

8.74%

76.5%

5

3

49

2

2

16

6.01%

82.5%

4.92%

87.4%

4.92%

92.3%

4.37%

96.7%

3.28% 100.0%

100.0%

16

11 9 9 8 6 183

6.01% 3.28%

4.37%

183

39

4.92%

Página 44

26.78%

8.74% 100.00%


Interpretación: Del total de quejas internas que ha recibido el jefe de operaciones con respecto a asuntos organizacionales y técnicos en los últimos 3 meses, el 75.8% son quejas relacionadas al proceso de desodorizado. La cantidad de reprocesos excesiva, es decir, cuando el número de repeticiones en desodorizado excede a 3, corresponde a 26.8% del total.


Página 45

Trabajo final -Alici S.A.C En cuanto a las inspecciones visuales sobre los operarios, las cuales se dan aleatoriamente, la no realización del pesaje de antioxidante BHT y ácido cítrico corresponde al 41% del total, lo que indica que el accionar de los operarios de producción no va de acuerdo con la documentación brindada por la empresa. Asimismo, cabe resaltar que los operarios de producción trabajan indistintamente del tipo de máquinas debido a la experiencia que cuentan, son operarios flexibles. Por último, los encargados de distribución se han quejado 16 veces en los últimos 3 meses porque las demoras en el proceso productivo han impedido que las entregas a los clientes se den a tiempo. Propuesta de mejora- proceso desodorizado: La propuesta de mejora que se plantea en el presente informe se sustenta en el documento de tesis para la obtención de título profesional de las señoritas Elizabeth Flores y Arianna Mas, presentado y aprobado en la Universidad San Martin de Porres. Asimismo, este documento de tesis presenta la aplicación de la metodología (PHVA – planear, hacer, verificar, actuar) en el cual se busca mejorar la productividad de la empresa “Kar & Ma S.A.C.”. En este sentido, en el presente trabajo se busca implementar esta herramienta (PHVA) para mejorar la productividad y el método de trabajo del área de Desodorizado en la empresa Alici SAC. En complemento a ello, se aplicará la metodología de las 5S para implementar una correcta administración en el proceso citado. Se cita el artículo indexado en cuestión el las líneas bibliográficas al término del presente trabajo. 1.-PLANEAR 1) Identificación del Problema: Para identificar el síntoma (como se presenta el problema), identificamos las quejas de los clientes respecto al producto ofrecido. Asimismo, la empresa nos brindó una data de la conformidad de 162 corridas de producción, se analizan las quejas de los mismos y se obtiene:


Página 46

Trabajo final -Alici S.A.C JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO TOTAL

PEDIDOS 17 18 12 15 16 17 10 8 9 14 13 13 162

PNC 6 5 4 2 5 2 2 0 2 6 5 5 44

% DE PNC 35.29% 27.78% 33.33% 13.33% 31.25% 11.76% 20.00% 0.00% 22.22% 42.86% 38.46% 38.46% 26.23%

PNC: Productos no conforme

Para identificar el tipo de queja que repercute más en la insatisfacción del cliente, se realiza un diagrama de Pareto y se obtiene: TIPOS ACIDEZ COLORACION OSCURA PRONUNCIADA OLOR ENVASES DAÑADOS DEMORA EN LA ENTREGA Otros


CANTIDAD ACUMULADO 14 14 14 28 10 38 2 40 2 42 2 44 44

PORCENTAJE P ACUMULADO 31.82% 31.82% 31.82% 63.64% 22.73% 86.36% 4.55% 90.91% 4.55% 95.45% 4.55% 100.00%

Página 47


Interpretación: Del Diagrama de Pareto se concluye que los principales problemas que generan insatisfacción en los clientes son la acidez, el color oscuro pronunciado y el olor del aceite. Por lo tanto, con el problema identificado se procederá a buscar las posibles causas de los mismos. Asimismo, estos tres problemas que se presentan (color, acidez y olor) se producen directamente debido a un proceso ineficiente en el Desodorizado. Se determina lo mencionado anteriormente, ya que en esta parte del proceso se agregan los aditivos (ácido cítrico, BHT) que son los que, al agregarlos, generan la variación de los índices de acidez, olor y color del aceite y, si se están presentando quejas en esas características, se debe directamente a defectos o fallas en esa área.

 “INEFICIENCIA EN EL PROCESO DE DESODORIZADO DEFECTOS EN OLOR, COLOR Y TIEMPO DE QUEMADO)” Gestión por procesos

(GENERA Página 48

Trabajo final -Alici S.A.C  Magnitud del problema: Este problema es muy importante y significa el incurrir en costos innecesarios para la empresa. En primer lugar, genera que se hagan imprescindibles la realización de reprocesos, lo que a su vez genera atrasos en la producción de aceite. Asimismo, el reprocesar lotes de producción genera la utilización de mayor cantidad de aditivos para el aceite, lo que deriva en costos adicionales. Por último, como consecuencia en retrasos de producción, se presentan atrasos en el envío de producto terminado para su venta. Lluvia de ideas:  Los problemas identificados se relacionan directamente con el área de Desodorizado (olor y acidez).  El problema se genera en consecuencia, principalmente, a la aleatoriedad en que realizan las actividades los operarios de producción en el área de desodorizado.  La cantidad excesiva o insuficiente de aditivos (tierra blanqueante, soda caústica) que se aplica en el desodorizado son lo que genera que el producto que sale de esa área no siga los estándares de calidad adecuados y se deban reprocesar.  No existe un control a los operarios que realizan la parte manual del proceso de desodorizado.  Los operarios no colocan la paleta de mezclado de aceite en proceso, que se usa en el desodorizado, en un lugar fijo. Por ello, cuando se debe revolver el contenido de los tanques de desodorizado se generan demoras en el mismo y, a su vez, el aceite eleva ligeramente su temperatura lo cual puede podría producir deficiencias en el proceso.  No existe un control del flujo de materiales, lo cual puede generar desabastecimiento en el proceso  Falta te capacitación en los temas de calidad en el producto y el concepto de “calidad en el origen”.  Incumplimiento del cronograma de mantenimiento de las maquinas en fechas de alta demanda.  Desinterés por parte del personal en realizar inspecciones frecuentes y exigentes, el personal no utiliza sus equipos de protección personal ni de higiene, lo que puede contaminar el proceso, consideran la calidad como un aspecto secundario.


Página 49

Trabajo final -Alici S.A.C  Se observa que el operario no inspecciona de forma regular la temperatura y presión


de

la

máquina

de

desodorizado

Página 50

Trabajo final -Alici S.A.C Material Proporciones varían según la calidad del insumo: Falta de evaluación a la eficiencia de los insumos

Falta de mantenimiento/ calibración de la maquinaria

Falta de evaluación de proveedores

No se informa correctamente la proporción a usar

Desabastecimiento de materia prima: soda cáustica, hp, soya

Exceso de aplicación de tierra blanqueante: alto grado de acidez

Falta de motivación

Operario no informado Personal poco capacitado

Falta de inspección de la temperatura del caldero

Realizan mal sus funciones

Operario Gestión por procesos

Falta de registros para todos los procesos productivos

Limitación de tiempo Limitación de instrumentos de medición

Temperatura incorrecta (baja)

Operarios con falta de interés en la calidad del producto

Método de mantenimiento no corresponde a la carga de trabajo actual

Falta de control continuo de temperatura

Falta de inspecciones

Métodos

INEFICIENCIA EN EL PROCESO DE DESODORIZADO (Color, olor, acidez)

Desconocen la carga exacta con la que opera normalmente la maquinaria Incorrecto manejo de insumos (expuestos, en el piso)

Sobrecarga de trabajo en los operarios

No se supervisa su trabajo

Deficiente sistema de vacío en las máquinas de desodorizado

Balanza mal calibrada: genera mal pesaje de insumos

Proveedor no cumple con la entrega a tiempo

No se informa la gran relevancia de su labor para la empresa

Falta de círculos de calidad

En mal estado

Materia prima poco efectiva

Incumplimiento de proporciones de insumos a usar

Falta de compromiso

Maquinaria

Priorizan costos antes que calidad

No se cumplen los métodos de trabajo óptimos (ejemplo: mediciones)

Falta de lugar destinado a los insumos Falta de documentación No se informa correctamente los métodos

Página 51

Trabajo final -Alici S.A.C 3) Investigar cuál es la causa más importante Las visitas que se realizaron a la empresa para encontrar las fallas principales que se suscitan en la empresa permitieron encontrar lo siguiente. El análisis se basó en doce semanas:

TIPOS Aplicación excesiva de aditivos en en el proceso Realización deficiente de funciones designadas (métodos)

CANTIDAD ACUMULADO PORCENTAJE ACUMULADO 75

75

35.71%

35.71%

65

140

30.95%

66.67%

Temperatura incorrecta de sistema al vacío

40

180

19.05%

85.71%

Desabastecimiento de materia prima

25

205

11.90%

97.62%

Otros (caldero mal calibrado, sobretiempos, etc)

5

210

2.38%

100.00%

210


Página 52


Interpretación: Analizando el Diagrama de Pareto, encontramos que al 80% de errores acumulados, las causas principales que ocasionan el incumplimiento de los requerimientos del cliente internos (quejas) son: La cantidad excesiva de aditivos que se deben aplicar y la realización deficiente de métodos de trabajo. Esto influye en que se produzcan La cantidad de reprocesos que se deben realizar en el área de desodorizado. Estos reprocesos, influyen en que las tareas que deben realizar los clientes internos se tarde y por ende el retraso de todo el proceso productivo (provoca esperas en producción, previas y posteriores al desodorizado). Gestión por procesos

Página 53

Trabajo final -Alici S.A.C Análisis de requerimientos: El enfoque que se evidencia es el que tiene que ver con los estándares de calidad. Es decir, aquellos factores que determinan que se tenga que realizar un reprocesos o no. Principalmente, son los que el cliente externo solicita para la aceptación del producto y los que se deben de cumplir por parte de la empresa. Los requerimientos principales: 

Color: el cliente relaciona un aceite de buena calidad cuando este presenta un color claro, y al caer en un incumplimiento de proporciones de insumos a usar para la producción del aceite, en especial cuando se trata de un exceso en la aplicación de tierra secante, el color del aceite se oscurece más de lo habitual.



Olor: el cliente relaciona un aceite de buena calidad cuando este es inodoro. El proceso en el que se quita el olor a la soya es el proceso de desodorizado. Este proceso depende del sistema de vacío de la maquinaria. Se debe dar entre 130°C – 150°C. Que el sistema de vació presente deficiencias depende de los controles en la temperatura y presión de la maquinaria y en la calibración de la misma.



Tiempo de quemado: el cliente final prueba y califica el producto según el tiempo en el que este se tarda en quemar. Esto depende también del exceso de uso de tierra blanqueante, ya que se caracteriza por tener alto grado de acidez y, por consiguiente, genera que el aceite se queme más rápido.

Causas raíces: Analizando las causas de los problemas, se logró concluir que varias de las causas son causas raíces de otras, es decir, generan a estas últimas causas. En primer lugar se tiene: 

Falta de documentación / registros



Falta de instrumentos de medición



Falta de establecimiento de lugares específicos para los insumos y herramientas



Falta de consciencia sobre la relevancia de su labor a los operarios



Falta de capacitación a los operarios



Desconocimiento en temas de calidad

Esto se justifica mediante las relaciones encontradas en el análisis de causas, las cuales a su vez han sido analizadas por medio de indicadores de cada proceso para verificar que las relaciones de causas encontradas son coherentes: Gestión por procesos

Página 54


Causa principal

Causa secundaria

Acción

Deficiente sistema al vacío

Temperatura incorrecta (baja)

Falta de control continúo de temperatura

No existe supervisión

Concientización por medio de charlas y capacitaciones acerca de la calidad y los beneficios que proporcionan

Funciones mal realizadas por parte de los operarios

Exceso de aditivos agregados

Incumplimiento de métodos de trabajo



Operarios desinteresados en temas de calidad Sobrecarga de trabajo en los operarios

Planificación de la producción

Personal poco capacitado

Capacitaciones por medio de charlas

Operarios desmotivados y con desconocimiento de estándares

Difundir los estandares de aditivos requeridos. Separar por cantidades exactas la cantidad de aditivos a usar previo a la producción

Falta de documentación No se informan correctamente los métodos Falta de instrumentos de medición Tiempo insuficiente

Difundir los estándares preestablecidos por la empresa

Adquisición de la instrumentos de medición Establecer una planificación adecuada

Deficiente programación de actividades (producción, mantenimiento, inspecciones)

Establecer una planificación adecuada

Falta de documentación y registros para los resultados de inspecciones

Elaborar documentos para registrar resultados

Página 55

Trabajo final -Alici S.A.C Propuesta de mejora: Luego de analizar las causas principales y secundarias que generan el incumplimiento de los requisitos del cliente (alineadas a las del cliente interno), notamos que se pueden plantear soluciones que responden a varias de las causas principales y secundarias, es decir, soluciones integradoras.

Causa principal

Causa secundaria

Acción

Desinformación de cantidades exactas a usar en el proceso

Establecer un programa de difusión de los estándares establecidos, las medidas requeridas

Temperatura incorrecta(baja), falta de control continuo de temperatura

Implementar una actividad obligatoria de medición de temperatura. Hojas de inspección en cantidades de aditivo y temperaturas

Incumplimiento de proporciones de insumos aditivos a usar

Deficiente sistema de vacío en máquina de desodorizado

Falta de supervisión a trabajos de operarios

Realización incorrecta de actividades por parte de los operarios

Manejo incorrecto de insumos y herramientas


Operarios con falta de interés en temas de calidad Sobrecarga de trabajo de los operarios


Inexistencia de lugares específicos para insumos y herramientas

Destinar lugares específicios a cada insumo y herramienta que este próximo al desodorizado

Falta de instrumentos de medición

Adquisición de la instrumentos de medición

Tiempo insuficiente


Deficiente programación de actividades (producción, mantenimiento, inspecciones)




Página 56

Trabajo final -Alici S.A.C Falta de documentación y registros para los resultados de inspecciones Funciones mal realizadas por parte de los operarios

No existe supervisión

Elaborar documentos para registrar resultados

Operarios desinteresados en temas de calidad


Sobrecarga de trabajo en los operarios


Personal poco capacitado

Capacitaciones por medio de charlas

Operarios desmotivados y con desconocimiento de estándares

Difundir los estandares de aditivos requeridos. Separar por cantidades exactas la cantidad de aditivos a usar previo a la producción

Exceso de aditivos agregados

Incumplimiento de métodos de trabajo

Falta de documentación No se informan correctamente los métodos

Difundir los estándares preestablecidos por la empresa

2.-Hacer 5) Poner en práctica las medidas remedio: Teniendo en cuenta el organigrama de la empresa: Gestión por procesos

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Gerente General

Gerente de Venta

Jefe de Seguridad y Salud

Gerente de Produccion

Jefe de Contabilidad y Finanzas

Jefe de Venta

Jefe de Operaciones

Jefe de Limpieza

Jefe de Almacen

Jefe de Mantenimiento

Jefe de Planta

Jefe de Transporte

Se plantea el siguiente plan de acción:


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Jefe de Vigilancia y Seguridad

Trabajo final -Alici S.A.C Acción

Cargo

Fecha de implementación

Implementar y hacer llegar a los operarios la documentación de los estándares establecidos para el proceso de desodorizado

Jefe de calidad

28/06/2016

Capacitar a los operarios en temas de calidad para que comprendan la importancia y los resultados de la realización del correcto trabajo

Jefe de operaciones

29/06/2016

Concientizar a los operarios sobre la relevancia de su labor dentro de la empresa

Jefe de operaciones

30/06/2016

Compra de termómetro industrial para medir temperaturas en las máquina de sistema al vacío

Jefe de contabilidad y finanzas

01/07/2016

Destinar un espacio específico para colocar insumos (aditivos) en porciones requeridas para producción. Asimismo, las herramientas necesarias (paleta)

Jefe de planta

02/07/2016

4.- Actuar 7) Prevenir la ocurrencia del problema: Gestión por procesos

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Se está planteando esta herramienta (5S)de mejora, en primera instancia, que de todas formas implicará algunas mejoras en otros procesos. Sin embargo, el enfoque principal es en el de Desodorizado, en ese sentido tenemos:

Las 5 S:

1. SEPARAR LO NECESARIO DE LO INNECESARIO

PROCESO Almacén de materia prima

SEPARAR LO NECESARIO DE LO INNECESARIO Separar los materiales necesarios para el proceso productivo, para el área administrativa y los desperdicios Separar el anti-oxidante BHT y el ácido cítrico, insumos que pertenecen al proceso, y mantenerlos dentro del área.

Desodorizado

Separar las cantidades exactas de aditivos necesarios, de tal forma que nunca se presenten excesos ni falta de los mismos Colocar herramientas (paleta de movimiento) en un lugar específico, donde siempre se coloque

Almacenado de productos terminado


Los productos terminados deben tener un espacio determinado para su paso por el área y para el colchón de capacidad en ciertas épocas

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2. ORDENAR E IDENTIFICAR

PROCESO

SEPARAR LO NECESARIO DE LO

MODELO DE ETIQUETA

INNECESARIO Ordenar los materiales e insumos en anaqueles e identificándolos mediante etiquetas que indiquen el nombre, los productos en los cuales se utilizan, y las cantidades que se Almacén

de

materia

prima

deben echar en el producto. Además adicionar un código a cada insumo que pueda sincronizarse con una base de datos a la cual accedan los encargados de cada proceso y soliciten el insumo cuando les haga

NOMBRE:

Ácido

Fosfórico

CÓDIGO:

AF267

PRODUCTOS EN LOS QUE SE USA:

Aceite

de

cocina

CANTIDAD QUE SE USA: 0.1% de la soya cruda inicial

falta y se evite el desabastecimiento de materia prima y los tiempos ociosos. NOMBRE:

Aceite

Ordenar los productos terminados en cajas y CANTIDAD: Almacenado productos terminados

de

de

12

1Lt.

unidades

por lotes, cada caja identificada con el nombre NÚMERO DE LOTE: 201898 del producto, cantidad de unidades del FECHA DE PRODUCCIÓN: producto, número de lote, fecha de producción 28/06/2016 y fecha de caducidad.

FECHA

DE

CADUCIDAD:

28/06/2016


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Trabajo final -Alici S.A.C Colocar un estante de insumos de aditivos (actualmente usan sacos sacados directamente del almacén) en un espacio muy cercano al área de desodorizado de tal manera que se las cantidades de aditivo separadas previamente NOMBRE: Desodorizado

Ácido

Fosfórico

sean de acceso rápido cuando se tengan que CÓDIGO:

AF267

utilizar. Asimismo, identificar cada insumo CANTIDAD QUE SE USA: 0.1% con nombre, código y cantidad necesaria a de la soya cruda inicial utilizar. Los encargados de cada proceso deben estar alerta ante la escasez de algún insumo para que sea solicitado y abastecido a la brevedad para evitar tiempos ociosos.

3. LIMPIAR LAS ÁREAS DE TRABAJO

En una planta de alimentos la limpieza es primordial. Todo lo que no sea de beneficio para la empresa, como mermas que no se pueden reprocesar, desperdicios, basura, etc. deben ser eliminados o desechados .Además se debe incluir una limpieza diaria de la maquinaria presente en el área de producción (incluye desodorizado) al final de cada turno para evitar acumular desperdicios y que estos perjudiquen la calidad del producto, ya que de no estar limpia la zona de trabajo podría afectar la claridad del aceite, un requisito muy relevante para el cliente final. La limpieza del área de trabajo no solo permite obtener un producto final de calidad y libre de impurezas, sino que genera un mejor ambiente laboral para el operario, quien se sentirá mejor y tendrá una mayor productividad en un ambiente de trabajo limpio y ordenado.

4. ESTANDARIZAR LOS PROCESOS ANTERIORES Estandarizar significa que las acciones anteriores de: orden, identificación y limpieza, sean llevadas a toda la compañía, y todos los empleados estén sincronizadas con ellas y sean capaces de cumplirlas. Para lograr estandarizar los procesos anteriores debe comunicarse a toda la organización las innovaciones realizadas, mediante una reunión de cada jefe con su Gestión por procesos

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Trabajo final -Alici S.A.C área, y mediante un correo electrónico informativo. Además deben ponerse por escrito y visibles por todas las áreas el procedimiento establecidos acerca del orden, identificación y limpieza. El orden establecido debe ser respetado por todos los empleados y para ello deben ser comunicados acerca de cuál es el lugar de cada insumo, producto o elemento dentro de la empresa y qué procedimiento seguir en caso ingrese un nuevo producto, insumo, etc. En el caso de la identificación, los empleados deben contar con un manual donde aparezcan los códigos de cada producto, el modelo de etiqueta que debe tener todo nuevo producto, el lugar de cada producto y el procedimiento a seguir para solicitar más material. El programa de limpieza establecido debe ser comunicado a todos los empleados para que colaboren con la nueva medida y en especial a los encargados de la limpieza. Además cada operario debe ser consciente de la importancia de la limpieza en una planta de alimentos.

5. SOSTENER LOS PROCEDIMIENTO TRAZADOS Establecer un plan de control de los nuevos procedimientos y los que ya se encontraban establecidos para verificar que se cumplan en el tiempo. A inicio establecer un control continuo para establecer los hábitos de orden y limpieza. Luego realizar controles mensuales o bimestrales que permitan estar seguros que los procedimientos se están llevando a cabo. Además, mediante los controles se pueden mejorar los procedimientos con la ayuda de los operarios, quienes lidian directamente con ellos.

Mantenimiento preventivo La empresa cuenta con una gran cantidad de maquinarias necesarias para el proceso. Un plan de mantenimiento preventivo es de gran importancia, pues la paralización de una de estas ocasionaría grandes pérdidas económicas, posibles pedidos incumplidos y clientes insatisfechos. AliciSac realiza mantenimiento de las maquinas cada tres meses Realiza un lavado interno cada dos meses con soda caustica y agua, esto debe darse por tratarse de un producto de consumo humano. Los días sábados la empresa realiza mantenimiento a los tanques de desodorizado, esto debe cumplirse cabalmente, ya que contribuye a la calidad de los productos que ofrece la empresa.


Página 63


Mejora del proceso de desodorizado Del método PEVA utilizado anteriormente, se concluye que la causa principal de la ineficiencia del proceso de desodorizado radica en la performance de los operarios. Es por ello que se ha optado por analizar una Matriz AVA para identificar las actividades que realizan los operarios que no agregan valor en el proceso de desodorizado, pero que consumen recursos. Además, las actividades realizadas por la maquinaria no han sido tomadas en cuenta debido a que las mismas no podrán ser modificadas y sí agregan valor al producto brindado al cliente.

De la Matriz previa, se plantean como propuestas de mejora las siguientes acciones: N°

Actividades

Tiempo (min)

VA

NNVA

1

Activar máquina de desodorizado

5

x

2

Recoger unidad de BHT (saco/costal)

8

x

3

Medir cantidad de BHT a usar

4

Agregar BHT

5

Recoger unidad de ácido cítrico (envase)

8

x

6

Medir cantidad de ácido cítrico (envase) a usar

5

x

7

Agregar ácido cítrico

8

Mover con pala 9 Solicitar activación de sistema al vacío 10 Esperar 20 min a que enfríe el aceite 11 Recoger muestra de aceite 12 Llevar muestra a control de calidad Gestión procesos 13 Esperarpor a resultados 14 Recibir resultados de clasificación de calidad 15 Enviar orden de embotellamiento Total Porcentaje

3

7.5

7.5

NVA

Oportunidades de Mejora

Se puede disminuir el tiempo implementando un estante cercano al área de producción. Este estante podría ubicarse específicamente en la parte frontal exterior del área de calidad Reemplazar el implemento de recolección de BHT por un depósito que marque la cantidad específica requerida por lote considerando la densidad del antioxidante/ Guardar el BHT en la cantidad exacta necesaria en bolsas selladas (considerando una pérdida posible de 3%)

x

x Se puede disminuir el tiempo implementando un estante cercano al área de producción. Este estante podría ubicarse específicamente en la parte frontal exterior del área de calidad Reemplazar el implemento de recolección de ácido cítrico por un depósito que marque la cantidad específica requerida por lote / Guardar el ácido cítrico en la cantidad exacta necesaria en envases sellados (considerando una pérdida posible de 3%)

x

6

x

4.5

x

20

Reemplazar el instrumento actual por una varilla de mayor alcance

x

9

x

7

x

28

x

3

x

7

x

128.5 15 45 68.5 100.00% 11.67% 35.02% 53.31%

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Trabajo final -Alici S.A.C 1. Disminuir el tiempo de la actividad N°2 (Recoger unidad de BHT en presentación de saco/costal) implementando un estante cercano al área de producción. Este estante podría ubicarse específicamente en la parte frontal exterior del área de calidad. 2. Reemplazar el implemento de recolección de BHT por un depósito que marque la cantidad específica requerida por lote considerando la densidad del antioxidante o guardar el BHT en la cantidad exacta necesaria en bolsas selladas (considerando una pérdida posible de 3%). 3. Disminuir el tiempo de la actividad N°5 (Recoger unidad de ácido cítrico en presentación de envase) implementando un estante cercano al área de producción. Este estante podría ubicarse específicamente en la parte frontal exterior del área de calidad. 4. Reemplazar el implemento de recolección de ácido cítrico por un depósito que marque la cantidad específica requerida por lote / Guardar el ácido cítrico en la cantidad exacta necesaria en envases sellados (considerando una pérdida posible de 3%). 5. Por último, se plantea el reemplazo del instrumento actual para mezclar los insumos en el tanque de desodorizado con una varilla de mayor alcance. Según el flujo de procesos brindado por la empresa en formato físico, se procede a analizar la medida de los envases necesarios para agregar los insumos de ácido cítrico y antioxidante BHT: Capacidad tanque desodorizado: 20TN Envase de ácido cítrico: 0.5𝐾𝑔 × 20𝑇𝑁 = 2𝐾𝑔 𝑑𝑒 á𝑐𝑖𝑑𝑜 𝑐í𝑡𝑟𝑖𝑐𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑙𝑜𝑡𝑒 5𝑇𝑁 Densidad: 1,66 g/cm³ Capacidad necesaria: 2𝐾𝑔 ×

1𝑐𝑚3 1000𝑔 1𝐿 × × = 𝟏. 𝟐𝑳 1.66𝑔 1𝐾𝑔 1000𝑐𝑚3

Envase de antioxidante BHT (Butil hidroxitolueno):


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Trabajo final -Alici S.A.C 0.075𝐾𝑔 × 20𝑇𝑁 = 0.3𝐾𝑔 𝑑𝑒 𝑎𝑛𝑡𝑖𝑜𝑥𝑖𝑑𝑎𝑛𝑡𝑒 𝐵𝐻𝑇 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑙𝑜𝑡𝑒 5𝑇𝑁

Densidad C15H24O: 1,05 g/cm³ Capacidad necesaria: 0.3𝐾𝑔 ×

1𝑐𝑚3 1000𝑔 × = 𝟐𝟖𝟔𝒄𝒎𝟑 1.05𝑔 1𝐾𝑔

ESQUEMA SITUACIONAL DESODORIZADO: El análisis costo beneficio es aquel que permitirá identificar si la propuesta de mejora planteada es económicamente viable para la empresa Alici SAC. Es decir, permitirá identificar si es conveniente, desde la perspectiva económica, que se aplique la mejora y si esta implica un costo menor que el costo en el que la empresa incurre por tener fallas en el proceso productivo (desodorizado-crítico). Para seleccionar la propuesta de mejora óptima, se debe considerar la comparación de los costos involucrados en la mejora con el beneficio a obtener. A continuación, se presenta el análisis correspondiente a las opciones de mejora: En cuanto a las opciones 1 y 3: 1: Disminuir el tiempo de la actividad N°2 (Recoger unidad de BHT en presentación de saco/costal) implementando un estante cercano al área de producción. Este estante podría ubicarse específicamente en la parte frontal exterior del área de calidad. 3: Disminuir el tiempo de la actividad N°5 (Recoger unidad de ácido cítrico en presentación de envase) implementando un estante cercano al área de producción. Este estante podría ubicarse específicamente en la parte frontal exterior del área de calidad. El costo de la implementación del estante es de:

Costos implementar estante(soles) Compra de estante 500 Instalación 50 Total 550 En cuanto a la propuesta de mejora 2: 2: Reemplazar el implemento de recolección de BHT por un depósito que marque la cantidad específica requerida por lote considerando la densidad del antioxidante o guardar el BHT en la cantidad exacta necesaria en bolsas selladas (considerando una pérdida posible de 3%). Gestión por procesos

Página 66

Trabajo final -Alici S.A.C Los costos relacionados a la implementación del envase y la opción de clasificación en bolsas son: Costo implementar envase (soles) Envase de plástico de 290 mL (cantidad 1) 3 Total 3 Costo implementar clasificación en bolsas (soles) Bolsas capacidad de 0.5 L 20 (1000 u) Total 20

En cuanto a la propuesta de mejora 4: 4: Reemplazar el implemento de recolección de ácido cítrico por un depósito que marque la cantidad específica requerida por lote / Guardar el ácido cítrico en la cantidad exacta necesaria en envases sellados (considerando una pérdida posible de 3%). Costos implementar envase (soles) Envase de plástico de 1.2L (cantidad 1) Total

3 3

Costo implementar clasificación en bolsas (soles) Bolsas capacidad de 1.5 L (1000 u) Total

35 35

En cuanto a la propuesta número 5: 5: El reemplazo del instrumento actual para mezclar los insumos en el tanque de desodorizado con una varilla de mayor alcance. Costos (soles) Varilla para mezclar 6 Total 6


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Trabajo final -Alici S.A.C Adicionalmente (del PEVA) la mejora de implementar capacitaciones involucraría un costo de 3 42.8 soles/ mes, con las siguientes consideraciones: Características de capacitaciones Cantidad de operarios de producción Cantidad de capacitaciones al mes

5 operarios de producción 4 capacitaciones/mes

Duración de capacitación Costo MO

2 hrs/sesión 1200 soles/mes = 42.85 soles/hora

Encargado de capacitaciones Costo total/mes (soles/mes)

Jefe de calidad 342.8

Cabe resaltar que las capacitaciones serán 4 veces al mes, con una duración de 2 hras cada charla de capacitación. No se considera el costo del capacitador debido a que el Jefe de calidad es parte del personal de confianza de la empresa y dentro de su horario de trabajo puede brindar las charlas sin interrumpir sus obligaciones. Además, las capacitaciones serán durante horas adicionales a las de trabajo de los operarios de producción, específicamente los días sábados, por ello el costo incurrido solo involucra el costo de mano de obra, Comparación de alternativas: Por un lado, si se opta por implementar envases para la recolección de insumos, implica un costo de 6 soles, pero la eficiencia de la propuesta de mejora no se logrará necesariamente, ya que los operarios no han presentado un patrón de comportamiento que afirme ello. Esta propuesta podría ser considerada para aplicarse una vez que los operarios estén capacitados en temas de calidad. Por ello, esta mejora se plantea como posible en un plazo aproximado de 4 meses. Por otro lado, si se opta por la opción de implementar la clasificación respectiva de los insumos en bolsas durante el tiempo que la maquinaria se encuentra en operación se recae en un costo de 55soles/mes aproximadamente, considerando que se trabaja a 2 turnos por día. Con ello, se eliminará de la Matriz AVA las actividades de recojo y medición de insumos a agregar (en el proceso de desodorizado), lo cual implicaría eliminar los tiempos correspondientes y reducir el proceso de desodorizado en 24 minutos.


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Trabajo final -Alici S.A.C N° 1

2

Actividades

Activar máquina de desodorizado Recoger unidad de BHT (saco/costal)

3

Medir cantidad de BHT a usar

4

Agregar BHT

Tiempo (min)

VA

5

x

Recoger unidad de ácido cítrico (envase)

8

x

6

Medir cantidad de ácido cítrico (envase) a usar

5

x

7

Agregar ácido cítrico

9 10 11 12 13 14 15

Mover con pala Solicitar activación de sistema al vacío Esperar 20 min a que enfríe el aceite Recoger muestra de aceite Llevar muestra a control de calidad Esperar a resultados Recibir resultados de clasificación de calidad Enviar orden de embotellamiento Total Porcentaje

Reemplazar el implemento de BHT por un depósito que ma específica requerida por lote densidad del antioxidante/ Gu la cantidad exacta necesaria e (considerando una pérdida po

x

5

8

Oportunidades de M

Se puede disminuir el tiempo un estante cercano al área de estante podría ubicarse espec parte frontal exterior del área

x

3

7.5

NVA

x

8

7.5

NNVA

Se puede disminuir el tiempo un estante cercano al área de estante podría ubicarse espec parte frontal exterior del área Reemplazar el implemento de ácido cítrico por un depósito cantidad específica requerida Guardar el ácido cítrico en la necesaria en envases sellados una pérdida posible de 3%)

x

6

x

4.5

x

20

x

9

x

7

x

28

x

3

x

7

x

Reemplazar el instrumento ac varilla de mayor alcance

128.5 15 45 68.5 100.00% 11.67% 35.02% 53.31%

En ambos casos, el cambio del instrumento utilizado para mezclar los insumos y las capacitaciones de los operarios involucran una inversión de 6 soles y 342.8 soles por mes respectivamente. En conclusión, se opta por la implementación de clasificación de insumos a plazo inmediato, el reemplazo del instrumento de mezclar y las capacitaciones del personal de producción.


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En cuanto a los beneficios económicos obtenidos en base a la implementación de la propuesta de mejora seleccionada, se resumen cuantitativamente en la reducción de costos de reprocesos, lo cual incluye costos de insumos a utilizar y costos de energía de maquinaria (4hras por reproceso). Asimismo, los ingresos de la empresa se verán afectados con esta mejora, debido a que la reducción de los reprocesos disminuye las ventas de aceite como presentación industrial (Aceite destinado a uso en pintura o para lubricar maquinaria), ya que los mismos son vendidos a menor precio en comparación con los productos que originalmente fabrica la empresa (Aceite en presentación de 900mL, 1L y 5L) a pesar de involucrar mayores costos. Costo de reproceso (soles) 5hras/reproceso en desodorizado Costo de energía 2.89 ácido cítrico extra requerido 172.67 BHT extra requerido 261.26 Costo total 436.82

Costo unitario

Tiempo de MO perdida

Producto vendido Aceite 900mL Aceite 1L Aceite 5L Venta industrial(pintura ó lubricante de maquinaria)

Ingresos (soles) 4 4.7 21

ácido cítrico BHT Costo de kWh

86.33 soles/kg 870.87 soles/kg 0.578 soles/kWh

Variación con respecto a venta industrial soles/Litro 1.3 2.4 9.5

2.3 soles/Litro

Aunado a los beneficios cuantitativos obtenidos, la empresa logrará reducir la cantidad de reclamos de sus clientes, ya que un eficiente proceso de desodorizado garantiza el cumplimiento de los objetivos del cliente, lo que resultará en fidelización de los mismos por la mejora de calidad percibida y un posible incremento de ventas relacionado a ello y a que la productividad de la empresa se incrementará al eliminar los tiempos utilizados en los reprocesos.


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PROCESO DISTRIBUCIÓN: Justificación del problema de Distribución de PT:

FRECUENCIA DE QUEJAS QUEJAS EXTERNAS HACIA EL ÁREA DE DISTRIBUCION DEMORAS EN LA HORA DE ENTREGA (LOCAL) DEMORAS EN LA FECHA DE ENTREGA (PROVINCIA) PRODUCTOS LLEGAN DAÑADOS PRODUCTOS MAL EMPAQUETADOS/EMBALADOS MALA ATENCION DE LOS OPERARIOS DE REPARTO BAJA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS ERRORES EN LOS DATOS DE FACTURACION ERRORES EN LAS CANTIDAD SOLICITADA ERRORES EN EL TIPO DE PRODUCTO SOLICITADO

SEM. 1

SEM. 2

SEM.3

SEM.4

SEM.5

SEM. 6

SEM. 7

SEM. 8

SEM. 9

SEM. 10

SEM. 11

SEM. 12

TOTAL

%

2

3

2

3

3

2

2

4

3

2

3

3

32

25,00%

1 1

2 2

2 2

1 1

2 1

1 2

3 2

1 1

2 1

4 2

2 2

2 1

23 18

17,97% 14,06%

1

1

0

2

0

1

2

1

1

0

2

2

13

10,16%

1

0

1

1

1

2

1

1

1

1

1

0

11

8,59%

2

0

1

1

2

1

1

2

0

0

0

0

10

7,81%

0

0

1

0

2

0

1

1

0

2

0

0

7

5,47%

1

0

0

1

0

1

1

0

1

0

2

0

7

5,47%

0

0

1

0

1

1

0

2

0

0

2

0

7 128

5,47% 100,00%

QUEJAS EXTERNAS HACIA EL ÁREA DE DISTRIBUCION DEMORAS EN LA HORA DE ENTREGA (LOCAL) DEMORAS EN LA FECHA DE ENTREGA (PROVINCIA) PRODUCTOS LLEGAN DAÑADOS PRODUCTOS MAL EMPAQUETADOS/EMBALADOS MALA ATENCION DE LOS OPERARIOS DE REPARTO BAJA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS ERRORES EN LOS DATOS DE FACTURACION ERRORES EN LAS CANTIDAD SOLICITADA ERRORES EN EL TIPO DE PRODUCTO SOLICITADO


TOTAL

%

% ACUM.

32

25,00%

25,00%

23 18

17,97% 14,06%

42,97% 57,03%

13

10,16%

67,19%

11

8,59%

75,78%

10

7,81%

83,59%

7

5,47%

89,06%

7

5,47%

94,53%

7 128

5,47% 100,00%

100,00%

Página 71


Interpretación del diagrama de Pareto: Se tiene una base de datos tomados del áres de distribución, de las observaciones y quejas de los clientes hacia el área de distribución y repartos, en el cual se han cuantificado las quejas de los últimos 3 meses. Se puede observar, que el casi el 76% de las quejas y observaciones recepcionadas, están relacionados al subproceso de Distribución de producto final, por lo cual se tomará a éste como crítico. Del total de quejas internas que ha recibido el jefe de operaciones con respecto a asuntos organizacionales y técnicos en los últimos 3 meses, el 75.8% son quejas relacionadas al proceso de desodorizado. 1. En primero lugar se tiene “la demora en la hora de entrega (local)” lo cual se genera básicamente porque el área de ventas, les da a los clientes en el tiempo estimado en el que llegará la entrega de su pedido, y los operarios de reparto generalmente demoran mucho más de ése estimado, por elecciones de rutas, y distancia entre los puntos de entrega. 2. Las demoras en la fecha de entrega se refieren a las entregas a provincia, una de las causas es por las demoras en la finalización de la producción del pedido, sin embargo, el resto de la responsabilidad cae en la tercerización del transporte a provincia. 3. Se refiere a cuando los productos son entregados, con averias en las cajas, o daños en el mismo empaque del producto.


Página 72

Trabajo final -Alici S.A.C 4. Las quejas de los productos mal empaquetados, se refiere a cuando la mercancía no está bien embalada, generalmente a las entregas a provincia, donde la mercancía viaja muchas horas y por rutas agrestes. 5. Por último se tiene “la mala atención en los operarios de reparto” la cual deriva en el personal específico del reparto tanto local como el tercerizado a provincia. PROPUESTA DE MEJORA- SUBPROCESO DISTRIBUCIÓN: Se tiene como referencia el artículo indexado titulado “Dimensionamiento de flota y diseño de rutas de distribución de productos alimenticios para un operador logístico”, de los autores José Cabrera Morales, Justine Sanchez Salvatierra, Ing. Victor Vega Chica; del Instituto de Ciencias Matemáticas. Donde nos explica la problemática en la distribución de mercancías de la siguiente manera: La planificación de rutas para un operador logístico es variable, e inexacta, ya que se realiza de manera empírica generalmente, no se consideran factores importantes para la realización de costeo del proceso de distribuir, como son el recorrido, las capacidades de la unidad, los mantenimientos, salarios y controles a la distribución, así como las rutas mejoradas para cada zona o sector de reparto. El método OPL busca mejorar los tiempos de entregas así como los costos de los mismos, haciendo un diseño de rutas según él área de reparto.1 En el presente trabajo se realiza una propuesta de diseño de rutas, de acuerdo a nuestro tipo de empresa, de los clientes y las capacidades de las unidades.

Distribución 1

Cabrera, José.(2012)


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Trabajo final -Alici S.A.C Mejora 1: Enfoque de distribución en Lima Sectorizar las zonas de reparto: ALICI SAC se encuentra ubicado en el distrito de san juan de Lurigancho, pero sus clientes locales, se encuentran en todo Lima, ya que muchos de ellos son restaurantes, pollerías, y empresas de diversos rubros, incluso mayoristas, es por ello que la empresa recibe pedidos a diario para los distintos distritos de la capital.

Figura 1: ubicación de ALICI SAC

Debido a las quejas de los clientes, en cuestión al tema de los tiempos de entrega y las demoras en los despachos, consideramos importante tener una estrategia correcta para la distribucion que permita a la empresa de forma organizada, realizar los envíos cumpliendo con sus clientes. Las unidades de transporte son 2, del mismo modelo: Camioneta DongFeng 4x2 modificado, cerrado para llevar más carga: Gestión por procesos

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-

Las especificaciones son: Año 2011

-

Capacidad de carga (ton) : 6

-

Carga útil (kg) : 6 000 kg

-

Velocidad máxima (km/h) : 160

-

Consumo (km/gl) : 25

-

Tipo de combustible: Diesel

Para la mejora, se desea hacer una reforma organizativa a cerca de los despachos, para eso se debe explicar cómo se hace el procedimiento de despacho actualmente. Procedimiento de distribución actual: El área de ventas reciben los pedidos, de pasan al área de despachos, se esperaba a juntar cierta cantidad adecuada a la capacidad de la unidad de transporte, y enviaban la misma a repartir, sin clasificar los pedidos por zonas de reparto. Los pedidos se reciben hasta el mismo dia de entrega y se le da al cliente un estimado empírico de la hora de entrega. Como consecuencia se tiene:


Página 75

Trabajo final -Alici S.A.C -

Unidades de transporte, hacen rutas extensas y muchas veces hay rutas que se cruzan, lo que genera mayores tiempos de entrega, costos de combustible, recorrido, entre otros.

Figura 2: comparación de diseño de rutas (BALLOU, 2008)

PROPUESTA: DISEÑO DE RUTAS Se clasificará a la capital en 3 sectores principales: LIMA CENTRO, LIMA SUR Y LIMA NORTE. De acuerdo a los clientes que se tienen registrados, la sectorización será la siguiente


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Figura 3: Lima sectorizada Lima NORTE: Desde la base pasando por los distritos de san martin de porreos, pte. Piedra, los olivos, independencia, comas y carabayllo. -

Distancia: 46km

-

Tiempo aproximado: 1h y 30min.


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Lima sur: Desde la base pasando por los distritos de villa maria del triunfo, san juan de miraflores, villa el salvador y pachacamac. -

Distancia: 52km

-


Lima CENTRO y Callao:


Página 78

Trabajo final -Alici S.A.C Desde la base pasando por los distritos aledaños de Ate, El Aggustino, San luis y Sta. Anita; para luego dirigirnos a los distritos del callao hasta ventanilla. -

Distancia: 21km

-

Tiempo aproximado: 40min.

-

Distancia: 40km

-



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Trabajo final -Alici S.A.C Estas zonas las hemos agrupado por estar aledañas a la base, se entiende que el reparto se haría en dos tramos de ser el caso que hayan pedidos cada día para ambos tramos. Procedimiento con la sectorización: Todos los pedidos ingresantes, se atenderán como mínimo de un día para otro, para poder organizar las rutas de entrega y dar tiempos estimados correctos a los clientes, logrando minimizar las quejas e incomodidades. En la programación se clasificarán los pedidos de acuerdo a la zona correspondiente de la ciudad, y se derivará a cada unidad asignada. -

EJEMPLO DE RUTA PROMEDIO

Si tomamos como un ejemplo, una de las rutas normales que siguen las unidades, para un grupo de pedidos que abarcan los distritos de la perla, santa Anita, villa maría, y san Luis. PROCEDIMIENTO NORMAL: Se pone en ruta la carga, llegando primero, como criterio, a las zonas más cercanas: 1. San Luis (18km, 40min)

2. La perla (22km, 36min)


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3. Santa Anita (31km, 46min)

4. Villa maría (30km, 54km)


Página 81


 Como podemos ver de forma aleatoria, un cliente del distrito de villa maría tendría que esperar por lo menos, 176min o casi 3h para recibir su pedido, además de las distancias que recorre la unidad, lo que recaerá en mayores costos de recorrido. PROCEDIMIENTO CON LA SECTORIZACION:  Podemos ver que en este caso, con un cliente que requiere un pedido a Villa María del Triunfo, el tiempo de reparto sería de aproximadamente 1h, tomando en cuenta que los repartos serán sectorizados en zonas aledañas.


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

Si hacemos una comparativa, vemos que en este ejemplo de ruta:

% 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 =

𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 1 − 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 2 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 1

% 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 =

176 min − 60𝑚𝑖𝑛 176𝑚𝑖𝑛

% 𝐯𝐚𝐫𝐢𝐚𝐜𝐢𝐨𝐧 = 𝟎. 𝟔𝟓𝟗 ∗ 𝟏𝟎𝟎 = 𝟔𝟓. 𝟗% Como podemos ver, en este ejemplo representativo, se reduce un 65.9% el tiempo de entrega de los pedidos.


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Trabajo final -Alici S.A.C Mejora 2: IMPLEMENTACIÓN DE ALMACÉN EN SECTORES DE MAYOR CONSUMO EN PROVINCIA Adicionalmente a la distribución de productos en la ciudad de Lima, la empresa cumple con pedidos realizados por clientes de provincia, que principalmente se encuentran en el norte del país. El problema fundamental que se tiene es que la empresa de transportes contratada (Pepsico), encargada de llevar los pedidos, incurre en muchas demoras en las entregas, lo cual ha generado que los clientes estén disconformes y se quejen. Lo mencionado se explica mediante la siguiente data brindada por la empresa: Principales clientes en provincia Mercado "La Hermelinda" Mercado mayorista de Trujillo Mercado Central Mercado "La unión" Municipalidad distrital Mercado modelo Municipalidad distrital de PucaláComedores populares Mercado central

Ciudad

Departamento

Trujillo Trujillo Trujillo Trujillo Pucalá Lagunas

La Libertad La Libertad La Libertad La Libertad Lambayeque Lambayeque

Chiclayo

Lambayeque

Chiclayo

Lambayeque

Tiempo aproximado (días) 0.61 0.58 0.58 0.58 0.54 0.64

0.63 0.53

Tiempo real Pedidos al Quejas año (días) año (nro) (nro) 0.68 30 13 1.20 36 17 0.90 48 19 0.75 60 23 0.56 55 15 0.66 44 13

0.65 0.57

38 32

Entonces, para poder plantear una mejora significativa para el problema encontrado en la empresa, se procederá a la elaboración de una clasificación de clientes según las zonas en las que se encuentra y la cantidad de compras que realizan a la empresa. El análisis permitirá que se identifique a los clientes más relevantes y se proponga una acción que permite que se eliminen las quejas por parte de ellos y se encuentren totalmente satisfechos con el servicio brindado por Alici SAC. Para ello, se utilizarán más datos brindados por la empresa, referidos a costo de transporte, tiempo en el que se incurre, ingreso promedio por venta según localización, entre otros. Tenemos:


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7 13


1) Data de artículos enviados a provincia:

Principales clientes en provincia Mercado "La Hermelinda" Mercado mayorista de Trujillo Mercado Central Mercado "La unión" Municipalidad distrital Mercado modelo Municipalidad distrital de PucaláComedores populares Mercado central

Ciudad Trujillo Trujillo Trujillo Trujillo Pucalá Lagunas

Cantidad de productos vendidos-promedio (12 semanas) Aceite 900 mL Aceite 1L Aceite 5L Ingreso por Departamento (4 soles) (4.70 soles) (21 soles) ventas (S/.) La Libertad 365 319 150 6109.3 La Libertad 350 304 180 6608.8 La Libertad 370 327 210 7426.9 La Libertad 367 306 173 6539.2 Lambayeque 410 343 170 6822.1 Lambayeque 408 329 191 7189.3

Chiclayo

Lambayeque

366

282

162

6191.4

Chiclayo

Lambayeque

366

287

207 Total

7159.9 54046.9

2) Ordenar de mayor a menor las provincias que compran según el ingreso por ventas (Soles):

Principales clientes en provincia Mercado Central Mercado modelo Mercado central Municipalidad distrital Mercado mayorista de Trujillo Mercado "La unión" Municipalidad distrital de PucaláGestión por procesos Comedores populares Mercado "La Hermelinda"

Ciudad Trujillo Lagunas Chiclayo Pucalá Trujillo Trujillo Chiclayo Trujillo

Cantidad de productos vendidos-promedio (12 semanas) Aceite 900 mL Aceite 1L Aceite 5L Ingreso por Departamento (4 soles) (4.70 soles) (21 soles) ventas (S/.) La Libertad 370 327 210 7426.9 Lambayeque 408 329 191 7189.3 Lambayeque 366 287 207 7159.9 Lambayeque 410 343 170 6822.1 La Libertad 350 304 180 6608.8 La Libertad 367 306 173 6539.2 Página 85 Lambayeque 366 282 162 6191.4 La Libertad

365

319

150 Total

6109.3 54046.9

Trabajo final -Alici S.A.C 3) Hallar los porcentajes simples y acumulados de los ingresos por ventas: Principales clientes en provincia Mercado Central Mercado modelo Mercado central Municipalidad distrital Mercado mayorista de Trujillo Mercado "La unión" Municipalidad distrital de PucaláComedores populares Mercado "La Hermelinda"

Ciudad Trujillo Lagunas Chiclayo Pucalá Trujillo Trujillo

Cantidad de productos vendidos-promedio (12 semanas) Aceite 900 mL Aceite 1L Aceite 5L Ingreso por Departamento Porcentaje Acumulado (4 soles) (4.70 soles) (21 soles) ventas (S/.) La Libertad 370 327 210 7426.9 13.74% 13.74% Lambayeque 408 329 191 7189.3 13.30% 27.04% Lambayeque 366 287 207 7159.9 13.25% 40.29% Lambayeque 410 343 170 6822.1 12.62% 52.91% La Libertad 350 304 180 6608.8 12.23% 65.14% La Libertad 367 306 173 6539.2 12.10% 77.24%

Chiclayo

Lambayeque

366

282

162

6191.4

Trujillo

La Libertad

365

319

150 Total

6109.3 54046.9

11.46% 11.30% 100.00%

88.70% 100.00%

4) Realizar la clasificación ABC (Clasificación /41% -59%)

Principales clientes en provincia Mercado Central Mercado mayorista de Trujillo Mercado "La unión" Municipalidad distrital Mercado modelo Mercado central Municipalidad distrital de PucaláComedores populares Mercado "La Hermelinda"


Ciudad Trujillo Trujillo Trujillo Pucalá Lagunas Chiclayo

Cantidad de productos vendidos-promedio (12 semanas) Aceite 900 mL Aceite 1L Aceite 5L Ingreso por Departamento Porcentaje (4 soles) (4.70 soles) (21 soles) ventas (S/.) La Libertad 370 327 210 7426.9 13.74% La Libertad 408 329 191 7189.3 13.30% La Libertad 366 287 207 7159.9 13.25% Lambayeque 410 343 170 6822.1 12.62% Lambayeque 350 304 180 6608.8 12.23% Lambayeque 367 306 173 6539.2 12.10%

Acumulado 13.74% 27.04% 40.29% 52.91% 65.14% 77.24%

Chiclayo

Lambayeque

366

282

162

6191.4

11.46%

88.70%

Trujillo

La Libertad

365

319

150 Total Total artículos

6109.3 54046.9 6942

11.30% 100.00%

100.00%

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Clasificación ABC

A B C

Trabajo final -Alici S.A.C Entonces, según el análisis realizado (ABC) se concluye que la ciudad/distrito que mayor ingreso por ventas entrega a la empresa en provincia es el de Trujillo-Lambayeque. Específicamente, los mercados que compran a la empresa los distintos productos (aceite 900 mL, 1L, 5L) en la ciudad y departamento citado son los siguientes:

Mercados que otorgan mayor ingreso por ventas (A) Mercado Central Mercado Mayorista de Trujillo Mercado "La unión"

En este sentido, se observa que los mercados mencionados corresponden al 41% de ingresos por ventas para la empresa en el sector provincial, por ende, se clasifican como clientes de categoría “A”. Entonces, se planteará una propuesta de mejora para las entregas a los clientes de esta clasificación. Propuesta de mejora: Se propone que la empresa Alici SAC alquile un local que sirva como almacén distribuidor en el distrito de Trujillo, provincia de La Libertad, ya que se han incurrido en demoras en las entregas de los productos a esas zonas. Es decir, como se muestra en los datos adjuntos de líneas superiores, los envíos de producto terminado a estos clientes de provincia (Mercados mencionados) se han realizado con demoras de entrega con respecto al tiempo ofrecido. Por ello, y luego de haber clasificado a los clientes mediante un tablero ABC, se debe implementar un almacén distribuidor en el distrito de Trujillo (clasificación A) para que este se encargue de entregar directamente los pedidos solicitados a los clientes que en su mayoría (mayor ingreso por ventas) se encuentran en ese distrito. ESQUEMA SITUACIONAL DISTRIBUCIÓN: Análisis de costo: A continuación, se adjuntará el cuadro de costos de la mejora planteada Costos nuevos por mejora (anuales) Costos variables (unitario) Costo fijo (unitario) Costo total (S/.) Alquiler de local (500 m^2)

-

1200

1200

Compra de carretilla hidráulica (2 Estocas)

-

900

1800

-

4000 240

4000 1440

-

180

2700

1200 soles /mes

3000 10000 -

3000 10000 14400

400 soles /mes

-

4800

50 soles/día

-

18000

Total

61340

Computadora - HP Slim Estantes (6) Pallets (4 entradas/no reversible) (15) Permisos de funcionamiento Seguro de almacén Costo de operarios (10) Documentación para almacen (papeleras, facturas, guías de remisión, entre otro) Vehículos de repartición - alquiler (Furgoneta-Wanxin)


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Trabajo final -Alici S.A.C Costos incurridos por la realización del trabajo en la actualidad: Se debe tener en cuenta que el costo del operador logístico, ya que los envíos a provincia actualmente se realizan mediante la tercerización, es de 6000 soles por viaje desde la planta en Huachipa – Lima al distrito de Trujillo. Se tiene en cuenta que el operador logístico (Pepsico) entrega los pedidos de Alici SAC en los diferentes almacenes de los clientes que se ubican en esa ciudad, calificados con la clasificación A. La frecuencia de los envíos de pedidos a provincia es elevada y la empresa es un cliente histórico, por ende la empresa le brinda descuentos de 9% por cada viaje. El tiempo de viaje a Trujillo es de aproximadamente 14 horas. Entonces, luego de haber comparado el costo en el que se incurre por enviar los pedidos mediante un operador logístico, teniendo en cuenta Viaje Lima-Trujillo

Costos por viaje (S/.)

Mercado Central

4200

0.58

0.90

4

48

201600

18144

183456

Mercado mayorista de Trujillo

4200

0.58

1.20

3

36

151200

13608

137592

Mercado "La unión"

4200

0.58

0.75

5

60

252000

Tiempo estimado Tiempo real (días) (días- promedio)

Viajes al mes Costo anual Viajes al año (u) promedio(u) (S/.)

Descuentos por Costo anual frecuencia (9%) real (S/.)

22680 229320 Total 550368 los pedidos que se envían en promedio al año y los costos anuales en los que se incurren por implementar la mejora planteada (abrir un almacén distribuidor en la ciudad de Trujillo) se tiene en cuenta lo siguiente:

∆𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐𝒔 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑗𝑜𝑟𝑎 ∆𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐𝒔 = 550368 − 61340 = 489028

𝑆𝑜𝑙𝑒𝑠 𝐴ñ𝑜

Como el resultado de la fórmula citada resulta un número positivo, se afirma que la mejora permite generar un ahorro de 489028 soles al año aproximadamente, en consecuencia a la apertura de un almacén de distribución para los clientes de la categoría A (mayor ingreso por ventas) que se encuentran en la ciudad de Trujillo. Asimismo, se debe tener en cuenta que si se sigue realizando el trabajo con el método actual (contratando operador logístico y con demoras en entregas) se puede generar que algunos de los clientes de categoría A decidan dejar de


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Trabajo final -Alici S.A.C comprar productos a la empresa. Ello se considera un costo de oportunidad que la empresa debería evaluar y que, teniendo la envergadura de los clientes de Trujillo, no debería de arriesgar.

DOCUMENTACIÓN DE PROCEDIMIENTOS Procedimiento X PLAYSCRIPT RELACIONADO A DESODORIZADO 1. ¿Máquina de desodorizado vacía? 1.1.Sí: Enviar a máquina de desodorizado el aceite filtrado. 1.2.No: Enviar a almacén temporal el aceite filtrado. ¿Máquina desodorizado vacía? 1.2.1. Sí: Enviar a máquina de desodorizado el aceite almacenado. 1.2.2. No: Seguir en el almacén temporal. 1.3. Operario de desodorizado agrega BHT y ácido crítico. 1.4. Operario de desodorizado mueve con pala la solución por unos 6 minutos en promedio. 1.5.Posteriormente, el operario activa la máquina de desodorizado y, a su vez, activa el sistema al vacío. 1.6.Para poder realizar el retiro de ácidos de vapor, antes la máquina de desodorizado debe alcanzar 180°C para poder ejecutarse. 1.7.Durante los 20 minutos de espera de enfriado de aceite desodorizado, el operario llena las bolsas con medidas exactas. 1.8.Al cabo de 20 minutos, el operario recoge muestra de aceite. 1.9.El operario de desodorizado envía la muestra a Control de Calidad. 1.10. El personal de control de calidad recepciona la muestra. 1.11. El personal realiza el análisis de acidez, color y olor. 1.12. ¿Muestra aprobada? 1.12.1. Sí: Realizar reporte y enviarlo a operario desodorizado. 1.12.2. No: Registrar incidencia. 1.13. ¿Tercera muestra desaprobada? 1.13.1 Sí: Personal de control de calidad realiza la clasificación no apta para consumo humano. 1.13.2 No: Realizar reporte y enviarlo a operario desodorizado. 1.14 Operario de desodorizado clasifica lotes por reportes de muestras de calidad: 1.14.1. Operario reprocesa el lote desaprobado de aceite. 1.14.2 Operario envía lote aprobado a embotelladora. 1.14.3 Si es un lote clasificado como no apto para consumo humano (No compatible con las otras dos opciones) se envía a embotelladora. Play Script Distribución Gestión por procesos

Página 89

Trabajo final -Alici S.A.C 1. El cliente realiza un pedido de compra. 2. El personal de ventas solicita información de inventarios de producto final. 3. El almacenero envía información solicitada. 4. El personal de ventas envía informe de disponibilidad y tiempo de entrega al cliente. 5. Cliente recibe informe. 5.1.Si cliente acepta condiciones confirma pedido y realiza pago. 5.2.No acepta condiciones finaliza el proceso. 6. Personal de venta verifica stock suficiente: 6.1.No hay stock suficiente, entonces realiza pedido a producción para próxima programación del plan maestro. 6.2.Si hay stock, el personal de ventas solicita envío de pedido. 7. El almacenero recibe orden de despacho. 7.1.Si el reparto es local se asigna unidad por zona de ruteo. 7.2.Si no es local, se verifica zona de reparto de ciudad. 7.2.1. Si el pedido es a Trujillo, se asigna a Almacén del Norte. 7.2.2. Si el pedido es para otra ciudad, se asigna pedido a operador logístico. 8. El Almacén del Norte realiza planificación de ruteo. 9. El Almacén del Norte asigna furgonetas. 10. Se envía el pedido con guía de remisión al cliente. 11. Si el pedido es local o pedido asignado para operador logístico, se envía pedido con guía de remisión. 12. Finaliza el proceso de producción.

3.4.1.1 Diagrama de Flujo


Página 90

Trabajo final -Alici S.A.C DESODORIZADO:


Página 91

Trabajo final -Alici S.A.C DISTRIBUCIÓN:


Página 92


3.4.1.2 Procedimiento Documentado CODIGO: SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD ISO 9001 – 2000

DES-PD-07

TITULO: AGREGAR BHT Y OTROS ADITIVOS

VERS ION: 01

PAGINA : 93 de 124

1. OBJETIVO El presente procedimiento establece las acciones a realizar para agregar BHT y otros aditivos para evitar accidentes laborales, incertidumbres en acciones a realizar y tiempos muertos. 2. RESPONSABILIDAD Y ALCANCE El presente procedimiento es administrado por la Jefe de Producción, e incluye los pasos a seguir desde que el operario de desodorizado sube la escalera hasta que se agrega el aditivo requerido. 3. DOCUMENTOS A CONSULTAR Ley 29783: Ley de seguridad y salud en el trabajo. 4. DEFINICIONES BHT: Butil-hidroxitolueno. 5. CONDICIONES BASICAS 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6.

Las bolsas con medidas exactas disponibles. Materia prima ( BHT, Insumo blanqueante, ácido) disponible. Personal en sus puestos. Aceite filtrado con estándares aceptados. Escalera disponible. Depósito en buena ubicación.

6. DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO Gestión por procesos

Página 93

Trabajo final -Alici S.A.C Actividad

Responsable

Agregar BHT y otros aditivos 6.1. Subir escalera cuando esté disponible aceite filtrado 6.2. Coger bolsa con medida estándar. 6.3. Agregar BHT y otros aditivos. 6.4.1. Si es reproceso colocar más aditivo requerido.

Operario desodorizado

de

6.4.2. Si es que no es un reproceso Agregar BHT y otros aditivos.

7. REGISTROS

Registro de bolsas de aditivos utilizados. Registro de reprocesos realizados.

8. ANEXOS

No hay anexos para este instructivo.


Página 94

Trabajo final -Alici S.A.C CODIGO:

SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

VERSION :

DES-PD-08

01

ISO 9001 – 2000

TITULO:

PAGINA:

VERIFICAR ZONA DE REPARTO

95 de 124

1. OBJETIVO El presente procedimiento establece las acciones para verificar zona de reparto

2. RESPONSABILIDAD Y ALCANCE El responsable de almacén determina la zona de reparto diario de los pedidos a nivel local y nacional. 3. DOCUMENTOS A CONSULTAR No hay documentos a consultar.

4. DEFINICIONES

Operador logístico: Empresa que tiene la función de repartir los productos que ALISI SAC le asigne, con un sistema de ruteo definido.

6. CONDICIONES BASICAS 6.1. 6.2. 6.3.

Unidades de transporte disponibles. Choferes disponibles. Montacargas y pallets disponibles.

6. DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO


Página 95

Trabajo final -Alici S.A.C Actividad

Responsable

Agregar BHT y otros aditivos

6.1. Recepcionar orden de despacho.

Responsable almacén.

de

6.2. Verificar zona de reparto en computadora. 6.3. Asignar a unidades los pedidos.

7. REGISTROS

Guía de remisión

8. ANEXOS

No hay anexos para este instructivo.

3.4.1.3 Diagrama de Flujo Procedimiento Propuesto


Página 96

Trabajo final -Alici S.A.C DESODORIZADO: (detallado en anexos)


Página 97

Trabajo final -Alici S.A.C DISTRIBUCIÓN: (detallado en anexos)


Página 98

Trabajo final -Alici S.A.C CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones a) La empresa Alici SAC es productora de Aceite, Fideos, Atún, entre otros. Sin embargo, la producción y venta del producto Aceite es el de mayor envergadura para la misma, ya que tiene el mayor índice de ventas b) La empresa Alici SAC es una organización que realiza su proceso productivo basándose en planeamiento productivo, es decir, pronosticando su demanda. Produce para inventariar (Make to Stock). c) Alici SAC es una empresa que vende aceite a mercados de su localidad, es decir, de la provincia de Lima. Sin embargo, tiene clientes que se encuentran en las provincias de Perú, principalmente en la zona norte del mismo que corresponde a los departamentos de Lambayeque y La Libertad. d) El proceso de desodorizado es el principal que se tiene en el proceso productivo de aceite, ya que de este proceso depende la calidad del aceite que se brinda al cliente. La calidad se mide en términos de nivel de acidez del aceite, color y olor del mismo. Los aditivos que se agregan en el proceso de desodorizado, dependiendo de la cantidad, son los que pueden hacer variar los índices de los tres factores mencionados. e) En el proceso de desodorizado, los operarios actualmente no siguen los estándares establecidos y eso genera que el proceso se realice de manera incorrecta. Asimismo, como el producto final debe seguir estándares de calidad, las corridas de producción con defectos deben de ser reprocesadas en un máximo de tres veces, lo cual genera que se incurran en mayor cantidad de costos.


Página 99

Trabajo final -Alici S.A.C Recomendaciones a) La empresa Alici SAC debe implementar mecanismos de mejora que permitan corregir los errores que tiene la empresa en términos de proceso de desodorizado y distribución del producto, que son los factores críticos según lo analizado en la matriz adjunta en el presente informe. b) En el desodorizado, como se encontró que los defectos del proceso se deben principalmente a que los operarios realizan sus funciones deficientemente (no pesan la cantidad de aditivos a agregar, no siguen métodos establecidos), se debe proceder capacitar a los operadores en temas de calidad para que puedan comprender que su trabajo añade valor al producto final y que si el cliente final se encuentra conforme se fidelizará y ellos tendrán mayor cantidad de trabajo. c) En el desodorizado, como mejoras adicionales, se debe de aplicar un diagrama AVA que permita identificar las actividades que no añaden valor al proceso y que implican mayor tiempo en el mismo. Asimismo, para poder controlar que las cantidades de aditivos que se ingresan al producto en proceso sean las adecuadas (y no se incurran en defectos de olor, color y acidez), se debe de separar la cantidad de los mismos en porciones unitarias con cantidades específicas a utilizar en el proceso de desodorizado para cada corrida de producción. Esta mejora implicará la compra de estantes, termoselladoras, entre otros implementos que permitirán que se pueda implementar correctamente la mejora. d) Para los problemas de distribución, se dividen en dos partes las mejoras propuestas para implementas. En primer lugar, para transporte en la ciudad de Lima, se debe de implementar una mejora organizacional que radica en dividir a los distintos clientes que se encuentran en la ciudad en zonas de ruteo, de tal forma que se encuentre la ruta óptima de distribución minimizando costos. En segundo lugar, para las ventas a clientes en provincia, se debe de implementar un almacén distribuidor en la ciudad de Trujillo, que es la que tiene clientes que según el diagrama ABC con de clasificación A (mayor ingreso por ventas). Esta mejora permitirá reducir los costos en los que la empresa incurre, ya que el costo de apertura del local en mención a largo plazo ( 1 año) es mucho menor al costo de envíos por medio de un operador logístico que es como se realiza actualmente.


Página 100

Trabajo final -Alici S.A.C BIBLIOGRAFÍA: -

BALLOU. Logística integrada y cadena de abastecimiento. 2008. Cap.7, Estrategias de Transporte. Pp. 210-230.

-

Cabrera, José; Sanchez, Justine y Vega, Victor.(2012) ICM. Dimensionamiento de flotas y diseño de rutas de distribución de productos alimenticios para un operador logístico.https://www.dspace.espol.edu.ec/bitstream/123456789/24557/1/Dimension amiento%20de%20flota%20y%20dise%C3%B1o%20de%20rutas%20de%20distrib uci%C3%B3n%20de%20productos%20alimenticios.pdf

-

Flores Elizabeth y otros(2015) USMP. Aplicación de la metodología phva para la mejora de la productividad en el área de producción de la empresa kar & ma S.A.C. http://www.repositorioacademico.usmp.edu.pe/bitstream/usmp/1981/1/flores_mas.p df


Página 101


8. Anexos

A. PRODUCTIVIDAD DE CADA PROCESO PRODUCTIVO Desgomado 4885 𝑘𝑔. 𝑎𝑐𝑒𝑖𝑡𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑔𝑜𝑚𝑎𝑑𝑜 × 100 = 97.6% 5000 𝑘𝑔. 𝑎𝑐𝑒𝑖𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑠𝑜𝑦𝑎 𝑐𝑟𝑢𝑑𝑎 + 5 𝑘𝑔. á𝑐𝑖𝑑𝑜 𝑓𝑜𝑠𝑓ó𝑟𝑖𝑐𝑜 Neutralizado 4727 𝑘𝑔. 𝑎𝑐𝑒𝑖𝑡𝑒 𝑛𝑒𝑢𝑡𝑟𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜 × 100 = 92.9% 4885 𝑘𝑔. 𝑎𝑐𝑒𝑖𝑡𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑔𝑜𝑚𝑎𝑑𝑜 + 40 𝑘𝑔. 𝑠𝑜𝑑𝑎 𝑐𝑎𝑢𝑠𝑡𝑖𝑐𝑎 + 160 𝑘𝑔. 𝑎𝑔𝑢𝑎 Lavado 4712 𝑘𝑔. 𝑎𝑐𝑒𝑖𝑡𝑒 𝑙𝑎𝑣𝑎𝑑𝑜 × 100 = 91.1% 4727 𝑘𝑔. 𝑎𝑐𝑒𝑖𝑡𝑒 𝑛𝑒𝑢𝑡𝑟𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜 + 447 𝑘𝑔. 𝑎𝑔𝑢𝑎 Secado 4724.5 𝑘𝑔. 𝑎𝑐𝑒𝑖𝑡𝑒 𝑠𝑒𝑐𝑎𝑑𝑜 × 100 = 99.9% 4712 𝑘𝑔. 𝑎𝑐𝑒𝑖𝑡𝑒 𝑙𝑎𝑣𝑎𝑑𝑜 + 12.5 𝑘𝑔. 𝑡𝑖𝑒𝑟𝑟𝑎 𝑎𝑏𝑠𝑜𝑟𝑏𝑒𝑛𝑡𝑒 Blanqueado 4787 𝑘𝑔. 𝑎𝑐𝑒𝑖𝑡𝑒 𝑏𝑙𝑎𝑛𝑞𝑢𝑒𝑎𝑑𝑜 × 100 = 96.1% 4724.5 𝑘𝑔. 𝑎𝑐𝑒𝑖𝑡𝑒 𝑠𝑒𝑐𝑎𝑑𝑜 + 62.5 𝑘𝑔. 𝑡𝑖𝑒𝑟𝑟𝑎 𝑑𝑒𝑐𝑜𝑙𝑜𝑟𝑎𝑛𝑡𝑒 Filtrado 4704 𝑘𝑔. 𝑎𝑐𝑒𝑖𝑡𝑒 𝑓𝑖𝑙𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜 × 100 = 98.3% 4787 𝑘𝑔. 𝑎𝑐𝑒𝑖𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑠𝑜𝑦𝑎 𝑏𝑙𝑎𝑛𝑞𝑢𝑒𝑎𝑑𝑜 Almacenado temporal 4699 𝑘𝑔. 𝑎𝑐𝑒𝑖𝑡𝑒 𝑏𝑙𝑎𝑛𝑞𝑢𝑒𝑎𝑑𝑜 × 100 = 99.8% 4704 𝑘𝑔. 𝑎𝑐𝑒𝑖𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑠𝑜𝑦𝑎 𝑏𝑙𝑎𝑛𝑞𝑢𝑒𝑎𝑑𝑜 Desodorizado 4694 𝑘𝑔. 𝑎𝑐𝑒𝑖𝑡𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑜𝑑𝑜𝑟𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜 × 100 4699 𝑘𝑔. 𝑎𝑐𝑒𝑖𝑡𝑒 𝑓𝑖𝑙𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜 + 0.375 𝑘𝑔. 𝑎𝑛𝑡𝑖𝑜𝑥𝑖𝑑𝑎𝑛𝑡𝑒 + 0.15 𝑘𝑔. á𝑐𝑖𝑑𝑜 𝑐í𝑡𝑟𝑖𝑐𝑜 = 99.8% Gestión por procesos

Página 102

Trabajo final -Alici S.A.C Enfriado 4674 𝑘𝑔. 𝑎𝑐𝑒𝑖𝑡𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑜𝑑𝑜𝑟𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜 × 100 = 99.6% 4694 𝑘𝑔. 𝑎𝑐𝑒𝑖𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑠𝑜𝑦𝑎 𝑒𝑛𝑓𝑟𝑖𝑎𝑑𝑜 Envasado 4864 𝑘𝑔. 𝑎𝑐𝑒𝑖𝑡𝑒 𝑒𝑛𝑣𝑎𝑠𝑎𝑑𝑜 × 100 = 97.3% 5000 𝑘𝑔. 𝑎𝑐𝑒𝑖𝑡𝑒 B. MANO DE OBRA Capacidad total de MO: 8

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜𝑠 𝑑í𝑎𝑠 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠 ×3 ×7 ×4 = 672 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 𝑑í𝑎 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 𝑚𝑒𝑠 = 40 320 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠

La empresa maneja un porcentaje de error de 5%. Capacidad efectiva de MO: 40 320

𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 × 0.95 = 38 304 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠 𝑚𝑒𝑠

Eficiencia de Mano de Obra 38 304 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 × 100% = 95.00% 40 320 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

C. PRODUCTIVIDAD TOTAL Lote: 5345 unidades de aceite de 1Lt. Precio: S/. 5.00 Requerimientos para producir un lote     

Mano de obra: 930 minutos Costo MO: S/. 1500 Materia prima: 5000 kg. Costo MP: S/. 2.33 por kg. Gastos adicionales: S/. 5000

𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑒𝑖𝑡𝑒 𝑑𝑒 1𝑙. = 2.3 𝑘𝑔. 𝑑𝑒 𝑀𝑃 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑀𝑂 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 (930 × 0.13 ) + (5000 × 2.3 ) + (5000) 𝑙𝑜𝑡𝑒 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑀𝑂 𝑙𝑜𝑡𝑒 𝑘𝑔. 𝑑𝑒 𝑀𝑃 5345 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑒𝑖𝑡𝑒 𝑑𝑒 1𝑙.× 5


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