Asignatura:
TEORIAS DE LA ORGANIZACION
Tema:
Docente:
CONFLICTO PODER Y POLITICA
Lic. Walter Valenzuela Soto
INTEGRANTES: CHAMORRO
RAMOS, Cesar HILARIO ESPINOZA, Linette RAMIREZ HUERE, Shumaya REYNA ZACARIAS, Stefany SACSARA BOZA, Enrique 2012
DEDICATORIA: EL SIGUIENTE TRABAJO VA DIRIGIDO CON MUCHO CARIÑO Y APRECIO A NUESTRO ESTIMADO DOCENTE WALTER VALENZUELA SOTO POR SU ESMERO Y DEDICACION BRINDADA EN CADA CLASE, POR MOTIVARNOS Y GUIARNOS CONTINUAMENTE EN NUESTRO DESARROLLO PROFESIONAL, ASIMISMO EN NUESTRO DESARROLLO PERSONAL.
INTRODUCCION Este trabajo esta dirigido a todos los consumidores interesados en visitar a la tienda de ropas TOPY TOP ya que ofrece diversas prendas de vestir de acuerdo a la satisfacción de su cliente, llegando a ellos sus productos de alta calidad y novedoso. Ellos se encargan de que el cliente se quede satisfecho con su servicio que les brinda y para ello, la empresa se encarga de motivar a sus empleados para que pueda llegar a su cliente su clima y cultura organizacional. Esta empresa tiene como objetivo lograr un crecimiento sostenido en la venta de prendas con alto valor agregado y con altos estándares de calidad tanto para el mercado local, como para la Exportación. La empresa TOPY TOP, como organización debido a la actividad que que realiza es considerada como una organización con fines de lucro, pues busca la generación de ganancia o utilidad, para el propietario y personal que labora en dicha empresa.
INDICE CAPITULO I: GENERALIDADES DE LA EMPRESA 1.1.
BREVE RESEÑA HISTORICA
1.2.
MISION DE LA EMPRESA
1.3.
VISION DE LA EMPRESA
1.4.
VALORES DE LA EMPRESA
1.5.
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
1.6.
ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
1.6.1. DESCRIPCION DEL DISEÑO DISEÑO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA 1.6.2. FUNCIONES GENERALES DE LA EMPRESA 1.7.
IDENTIFICAR AL SECTOR EL QUE PERTENECE LA EMPRESA
1.8.
PERSPECTIVAS DEL SECTOR EN EL PERU
1.9.
PLANO DE UBICACIÓN
CAPITULO II: TECNOLOGIA ORGANIZACIONAL O DE MANUFACTURA CAPITULO III: TAMAÑO Y CICLO DE VIDA Y DECLIVE ORGANIZACIONAL CAPITULO IV: BUROCRACIA Y CONTROL ORGANIZACIONAL CAPITULO V: DECLIVE ORGANIZACIONAL Y DOWNZISING CAPITULO VI: CULTURA ORGANIZACIONAL Y VALORES ETICOS CAPITULO VII: INNOVACION Y CAMBIO ORGANIZACIONAL CAPITULO VIII: PROCESO DE TOMA DE DECISIONES CAPITULO IX: CONFLICTO PODER Y POLITICA
CAPITULO I: GENERALIDADES DE LA EMPRESA 1.1.
BREVE RESEÑA HISTORICA
Topy Top S.A. fue constituida el 13 de julio de 1983, mediante Escritura Pública otorgada por el Notario Público de Lima, Dr. Alberto Florez Barrón, e inscrita posteriormente en la ficha 48496 del Registro Mercantil de Lima. El 22 de octubre de 1997, se fusionó por absorción con Creaciones Flores S.R.L. en un proceso de disolución sin liquidación, actuando esta última como empresa absorbente. Luego de la indicada operación, Creaciones Flores S.R.L. cambió de denominación social, adoptando el nombre de Topy Top S.A., tal como consta en la Escritura Pública otorgada ante el Notario Público Mario Romero Valdivieso, inscrita en la Partida Registral Nº 11020962 del Registro Mercantil de Lima. En noviembre del 2000, la JGA acordó la fusión por absorción de la compañía Perú Color Star S.A., empresa vinculada dedicada a la prestación de servicios de tintorería, lo que se formalizó mediante Escritura Pública del 2 de enero del 2001. Dicha operación originó un incremento en los activos, pasivos y patrimonio de la empresa en S/. 21,7 millones, S/. 12,1 millones y S/. 9,6 millones, respectivamente. Asimismo, en enero del 2001, el Directorio de la sociedad acordó trasladar las actividades de distribución y comercialización de su producción, a la empresa vinculada Trading Fashion Line S.A., la que en base a este acuerdo, compra el total de la producción para el mercado nacional, desde dicho periodo.
1.2.
MISION DE LA EMPRESA
Vestir al mundo con prendas de moda casual de alta calidad.
1.3.
VISION DE LA EMPRESA
Ser la empresa peruana líder en la industria textil, tanto en la fabricación como en la comercialización de prendas de vestir para el mercado local y extranjero.
1.4.
VALORES DE LA EMPRESA
1.4.1. Respeto a los demás - Somos respetuosos del marco legal, del medio ambiente y de la comunidad. 1.4.2. Comportamiento ético - Actuamos con honradez y transparencia procurando que la justicia rija constantemente nuestro comportamiento. 1.4.3. Satisfacción del cliente - Nos esforzamos por satisfacer en forma integral y permanente a todos nuestros clientes. 1.4.4. Calidad y servicio - Nos diferenciamos de otras empresas aplicando calidad en todos los procesos y brindando un excelente servicio a los demás. 1.4.5. Recursos humanos - Nos preocupamos por capacitar y desarrollar en forma constante a las personas que integran nuestra organización. 1.4.6. Versatilidad e innovación - Somos flexibles, respondemos rápidamente a los cambios y nos preocupamos permanentemente por la innovación tecnológica.
1.5.
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Brindar mejores condiciones para la satisfacción del cliente.
Ofrecer prendas con telas acabadas de acuerdo a las especificaciones de los clientes , en los plazos pactados y con rentabilidad para la empresa
Lograr un crecimiento sostenido en la venta de prendas con alto valor agregado y con altos estándares de calidad tanto para el mercado local, como para la Exportación.
Desarrollar nuestros recursos humanos como pieza fundamental del éxito de nuestro negocio.
Diseñar y elaborar programas orientados a la satisfacción personal, familiar y social.
Manejar apropiada y eficientemente el outsoursing como complemento y respaldo a los procesos operativos y administrativos.
Buscar la innovación y desarrollo permanente de diseños y variedad de productos con mayor valor agregado.
Mantener una infraestructura con tecnología de punta
para optimizar los
procesos.
Optimizar, desarrollar y agregar valor a los procesos.
Flexibilidad en procesos y productos ofrecidos.
1.6.
ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA 1.6.1. DESCRIPCION DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA
Directorio Ejecutivo
Gerencia General
Gerente de Administración y Finanzas
Gerente de Proyecto y Tecnología
Directorio PRESIDENTE
Manuel Flores Conislla
DIRECTOR GERENTE
Aquilino Flores Conislla
DIRECTOR
Rosauro Flores Conislla
DIRECTOR
Florentino Flores Conislla
DIRECTOR
Armando Flores Conislla
Gerencia GERENTE GENERAL
Estevan Daneliuc Peslar
GERENTE DE ADMINISTRACI N Y Cesar Vargas Del Pino FINANZAS GERENTE DE TECNOLOGÍA
PROYECTO
Y
Gustavo López Niño De Guzmán
1.6.2. FUNCIONES GENERALES DE LA EMPRESA Teniendo en cuenta el grafico anterior se puede mostrar que la empresa TOPY TOP está enmarcada como una organización del tipo vertical, teniendo en cuenta su grado de centralización en las cabezas; según esto es considerad que es una empresa centralizada ya que la autoridad se concentra en la parte superior. También hay que tener en cuenta que la empresa TOPY TOP está organizada en la producción dependiendo de la demanda del mercado, sus fines, sus objetivos, estructura y características principales, las organizaciones se dividen en:
Según la demanda del Mercado TOPY TOP es una empresa que dependiendo de esta desarrolla nuevas estructuras en las células de trabajo como son en el área de corte y de tejeduría, ya que estos dos puntos son los cuello de botella de la producción.
Según Sus Fines La empresa TOPY TOP, como organización debido a la actividad que realiza es considerada como una organización con fines de lucro, pues busca la generación de ganancia o utilidad, para el propietario y personal que labora en dicha empresa.
Según su Formalidad La empresa TOPY TOP, según su formalidad es una organización formal. Definiéndose como la estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organización, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cómo la organización pretende que sean las relaciones entre los órganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido.
Organización por Procesos El tipo de organización a la que pertenece TOPY TOP; es la organización por procesos, ya que es el tipo de organización típico para empresas que son del tipo de textiles, tal es el caso de TOPY TOP.
Estructura de Redes También podemos recalcar que esta empresa que esta empresa usa la estructura de redes para los contactos en otras partes del mundo para el envió de productos y el benchmarking de sus procesos, haciendo así una gran cadena de contactos en lo que se trata de clientes, este es una gran herramienta que usa esta empresa, también tenemos que tener en cuenta que la empresa ya comercializaba en EEUU, y con el TLC se abren fronteras y le es más factible encontrar un mejor mercado y posicionarse en el mercado que está en esa parte del mundo.
1.7.
IDENTIFICAR AL SECTOR EL QUE PERTENECE LA EMPRESA
PERTENECE AL SECTOR MODA Y TEXTIL
1.8.
PERSPECTIVAS DEL SECTOR EN EL PERU
POSICIONARSE NACIONALMENTE BRINDANDO PRODUCTOS Y SERVICIOS DE CALIDAD
1.9.
PLANO DE UBICACIÓN
CAPITULO II: TECNOLOGIA MANUFACTURA
ORGANIZACIONAL
O
DE
CAPITULO III: TAMAÑO Y CICLO DE VIDA Y DECLIVE ORGANIZACIONAL
CAPITULO IV: BUROCRACIA Y CONTROL ORGANIZACIONAL 1. BUROCRACIA Y CONTROL ORGANIZACIONALES A medida que las organizaciones progresan a través de su ciclo vital, por lo general asumen características burocráticas conforme crece su tamaño y su complejidad. El estudio sistemático de la burocracia fue iniciado por Max weber, un sociólogo que estudio las organizaciones gubernamentales en Europa y desarrollo un modelo para las características administrativas que convertiría alas grandes empresas en entidades lógicas y eficientes. Weber deseaba entender la forma en que las organizaciones se podían diseñar para que ejercieran una función positiva en la sociedad en general.
REGLAS Y PORCEDIMIENTOS ESPECIALIZACION Y DIVISION DEL TRABAJO
COMUNICACIONES Y REGISTROS ESCRITOS
BUROCRACIA
PUESTO SEPARADO CON RESPECTO AL DUEÑO DEL PUESTO
JERARQUIA DE AUTORIDAD
PERSONAL TECNICAMENTE CALIFICADO
1.2 ¿QUE ES BUROCRACIA? A pesar de que Weber concibió a la burocracia como una amenaza a las libertades personales y esenciales, la reconoció como el sistema de organización más eficiente posible. Predijo el triunfo de la burocracia debido a su capacidad de asegurar el funcionamiento
más eficiente de las
organizaciones tanto en entornos empresariales como gubernamentales. Weber identifico un conjunto de características organizacionales como son las
reglas
y
procedimientos
estandarizados
permitiendo
que
se
desarrollaran actividades organizacionales de una forma rutinaria y predecible. Las tareas especializadas implican que cada empleado tuviera una tarea clara que desarrollar. La jerarquía de autoridad ofrecía un mecanismo sensible para la supervisión y el control. La competencia técnica era la base mediante la cual la gente era contratada y no la amistad ni los lazos familiares y tampoco el favoritismo.
1.3 TAMAÑO Y CONTROL ESTRUCTURAL En el campo de la teoría organizacional, tamaño de la empresa se ha representado como una variable importante que influye en el diseño estructural y los métodos de control. ¿Una organización debe burocratizar más a medida que crece?
¿En qué organizaciones las características
burocráticas son más adecuadas? Más de 100 estudios han intentado dar respuesta a estas preguntas. La mayor parte de estos estudios indican que las organizaciones grandes son diferentes de las pequeñas son respecto a varias dimensiones de las estructura burocrática, entre las que se encuentran la formalización, centralización y proporción de personal.
2. BUROCRACIA EN UN MUNDO CAMBIANTE La predicción de Weber acerca del triunfo de la burocracia ha demostrado ser exacta. Las características burocráticas tienen muchas ventajas y han funcionado bastante bien para muchas de las necesidades de la era industrial. Debido a que establece una jerarquía de autoridad y reglas y procedimientos específicos, la burocracia ha demostrado ser una efectiva forma de suministrar orden a grandes grupos de personas e impedir los abusos de poder. Las relaciones impersonales basadas en las funciones y no en las personas redujeron el favoritismo y las características del nepotismo de muchas organizaciones preindustriales. La burocracia también proporciona formas racionales y sistemáticas para realizar las tareas administrativas demasiado complejas para ser entendidas y manejadas por unos pocos individuos, así se mejoró de una forma muy importante la eficiencia y efectividad de las grandes organizaciones. Sin embargo, el mundo está cambiando con rapidez y los sistemas burocráticos de la era industrial que se semejan maquinas, ya no funcionan tan bien, debido a que las organizaciones están enfrentando a nuevos desafíos.
2.1 SISTEMAS TEMPORALES DE ORGANIZACIÓN PARA LA FLEXIBILIDAD Y LA INNOVACION ¿De qué forma las organizaciones pueden superar los problemas que entraña la burocracia en entornos rápidamente cambiantes? Algunas organizaciones están implementando soluciones estructurales innovadoras. Un concepto estructural, denominado sistema de comando de incidentes (SCI), por lo general es utilizado por organizaciones que tienen que responder con rapidez a la emergencia o a situaciones críticas, como los departamentos de policía y de bomberos y otras agencias
de
administración de emergencias. El sistema de comando de incidentes se desarrolla para conservar los beneficios de eficiencia y control de la burocracia pero evita los problemas de lenta respuesta ante la crisis. Este enfoque está siendo adaptado por otras clases de organizaciones para ayudarse a responder con rapidez a las nuevas oportunidades, amenazas competitivas imprevistas o crisis propias de la organización.
2.2 OTROS ENFOQUES PARA REDUCIR LA BUROCRACIA Las organizaciones están implementando
varias medidas menos
racionales para reducir la burocracia. Muchas están suprimiendo niveles de la jerarquía, están limitando la cantidad del personal de las oficinas centrales y están confiriendo a los trabajadores de niveles mas bajos mayor libertad para tomar decisiones y no abrumarlos con reglas y regulaciones excesivas. Centex corporation, que tiene ingresos
anuales
de
aproximadamente $3800 millones es manejada desde unas modesta oficinas centrales en dallas, por un personal de menos de 100 personas. Centex descentraliza la autoridad y la responsabilidad hacia las divisiones operativas. El punto es no sobrecargar las oficinas
centrales con
abogados, contadores y analistas financieros que inhiban la flexibilidad y la autonomía de las divisiones.
3. ESTRATEGIA DE CONTROL ORGANIZACIONAL Aunque muchas organizaciones están intentando disminuir la burocracia, así como las reglas y procedimientos que reprimen a los empleados, todas las organizaciones necesitan sistemas para guiarles y controlarlas. Quizá los empleados tengan más libertad en las compañías actuales, pero el control sigue siendo una responsabilidad fundamental de la dirección.
Los directivos en los niveles altos y medios de una organización pueden elegir en tres estrategias generales de control. Estas estrategias provienen de un modelo de control organizacional propuesto por William Ouchi de la universidad de carolina en los Ángeles.
3.1 CONTROL BUROCRATICO El control burocrático es el uso de reglas, políticas, jerarquía y autoridad, documentación escrita, estandarización y otros mecanismos burocráticos para uniformar el comportamiento y evaluar el desempeño. El control burocrático utiliza las características burocráticas definidas por weber e ilustrada con el caso ups el propósito fundamental de las reglas y procedimientos burocráticos es estandarizar y controlar el comportamiento de los empleados. Recuerde que a medida que las organizaciones progresan en su ciclo de vida y crecen, se vuelven más formalizadas y estandarizadas. Dentro de una organización grande, tienen lugar miles de conductas laborales e intercambios de información de manera tanto vertical como horizontal. Las reglas y políticas evolucionan mediante un proceso de prueba y error para regular estos comportamientos. Se utiliza algún grado de control burocrático casi en todas las organizaciones las reglas regulaciones y directrices contiene información acerca de una variedad de comportamientos para ser funcionar el control burocrático.
3.2 CONTROL DE MERCADO El control de mercado ocurre cuando la competencia con base en el precio se utiliza como parámetro para evaluar la producción y productividad de una organización. La idea de control del mercado tiene su origen en la economía. El precio de un dólar es una forma eficiente de control, debido a que los directivos pueden comparar con base en él, precios y utilidades para evaluar el desempeño de las corporaciones. Las ventas y los costos corporativos se
resumen en un estado de resultados que puede compararse con el desempeño de años anteriores o con el de otras corporaciones.
3.3 CONTROL DE CLAN El control de clan es el uso de las características sociales, como cultura corporativa, valores compartidos, compromiso, tradiciones y creencias para controlar el comportamiento. Las organizaciones que utilizan el control de clan requieren valores compartidos y confianza entre los empleados. El control de clan es importante cuando la ambigüedad y la incertidumbre son altas. La incertidumbre implica que la organización no puede fijar precio a sus servicios y que las cosas cambian con tanta rapidez que no se cuenta con reglas y regulaciones necesarias para especificar que cada comportamiento sea correcto. Bajo el control de clan, la gente puede ser contratada debido a que está comprometida con el propósito de la organización, como en una organización religiosa. Los nuevos empleados pueden estar sujetos a un largo periodo de socialización para ganar la aceptación de sus colegas. El control de clan se utiliza más en organizaciones pequeñas e informales o en las que tienen una fuerte cultura, debido a la implicación personal y al compromiso con el propósito organizacional.
4. DECLIVE ORGANIZACIONAL Y DOWNSIZING Al principio del capítulo se analizó el ciclo de vida de la organización, el cual sugiere que las organizaciones nacen, maduran y eventual mueren. Las organizaciones atraviesan diferentes periodos de declive temporal. Además, una realidad en el entorno actual es que para algunas compañías, el crecimiento y la expansión continua puede no ser posible. En todo lo que nos rodea, se puede observar que algunas organizaciones han cesado de creer y pueden estar en declive. Organizaciones gigantescas como eron.
4.1 DEFINICION Y CAUSAS El termino declive organizacional se utiliza para definir la condición en la cual una disminución absoluta y sustancial en la base se recursos de una organización ocurre durante un tiempo. El declive organizacional muchas veces está asociado con la caída del entorno, en el sentido de que el dominio organizacional experimenta ya sea una reducción en tamaño (como una contradicción en la demanda del cliente o erosión dela base fiscal de la ciudad) o una reducción en la forma (como el cambio en la demanda del cliente) en general, se considera que existen tres que cusan el declive de una organización.
4.2 MODELO DE LAS ETAPAS DE DECLIVE Con base en una revisión exhaustiva de la investigación del declive organizacional, se ha propuesto un modelo de etapas de declive.
Etapa de ceguera
Etapa de inacción
Etapa de acción defectuosa
Etapa de crisis
Etapa de disolución
4.3 IMPLEMENTACION DEL DOWNSIZING La caída económica que comenzó en 2000 ha hecho del downsizing una práctica común entre las corporaciones estadounidenses. Además, la restructuración es parte de muchas iniciativas de cambio en las organizaciones contemporáneas. Los proyectos de reingeniería, las fusiones y adquisiciones, la competencia global y la tendencia hacia el outsourcing,
constituyen que han provocado las reducciones de los puestos de trabajo.
CAPITULO V: DECLIVE ORGANIZACIONAL Y DOWNZISING MODELO DE LAS ETAPAS DE DECLIVE Si el declive no se maneja de manera apropiada, puede atravesar las cinco etapas que desembocan en la disolución organizacional.
A) ETAPA DE CEGUERA: La primera etapa de declive es el cambio interno y externo que amenaza la supervivencia de largo plazo y puede requerir que la organización se repliegue. La solución es desarrollar sistemas de control y observación efectivos que indiquen que algo va mal. Con la información apropiada, los ejecutivos que estén alertas pueden hacer que la organización regrese a un desempeño óptimo. B) ETAPA DE INACCION: En esta etapa ocurre la negociación a pesar de los signos de desempeño deteriorado. La solución para los líderes es reconocer el declive e implementar una acción pronta para realinear a la organización con el entorno. Las acciones de liderazgo pueden incluir nuevos enfoques de solución de problemas, incrementar la participación en la toma de decisiones y fomentar la expresión de la falta de voluntad para entender lo que está mal. C) ETAPA DE CRISIS: La organización sigue sin ser capaz de manejar el declive de manera efectiva y se enfrenta al pánico. La organización puede experimentar caos, esfuerzos para regresar a lo básico, cambios radicales y enojo. Es mejor que los administradores impidan la crisis de la etapa 4 y la única solución es una reorganización radical.
D) ETAPA DE DISOLUCION: Es tan etapa de declive es irreversible. La organización está sufriendo el desplome en los mercados y en su reputación, la pérdida de su mejor personal y el menoscabo del capital. La única estrategia disponible es cerrar la organización de una forma ordenada y reducir el trauma de la separación de los empleados. DECLIVE ORGANIZACIONAL Y DOWNSIZING Las organizaciones atraviesan diferentes periodos de declive temporal. Además, una realidad en el entorno actual es que para algunas compañías, el crecimiento y la expansión continua puede no ser posible. En todo los que nos rodea, se puede observar que algunas organizaciones han cesado de crecer y pueden estar en declive.
DEFINICION Y CAUSAS: El termino declive organizacional se utiliza para definir la condición en la cual una disminución absoluta y sustancial en la base de recursos de una organización ocurre durante un tiempo. El declive organizacional muchas veces está asociado con la caída del entorno, en el sentido de que el domino organizacional experimenta ya sea una reducción en tamaño (como una contracción en la demanda del cliente o erosión de la base fiscal de la ciudad) o una reducción en la forma (como el cambio en la demanda del cliente). En General, se considera que existen tres factores que causan el declive de una organización.
Atrofia organizacional: La atrofia ocurre cuando las organizaciones envejecen, se vuelven ineficientes y soportan una sobrecarga burocrática. La capacidad organizacional para adaptarse al entorno se deteriora. Con frecuencia, la atrofia es consecuencia de un largo periodo de éxito, debido a que como la organización toma el éxito como algo seguro, se apega a sus prácticas y estructuras que
funcionaron en el pasado, y no pude adaptarse a los cambios en su entorno. Algunas señales de alarma de la atrofia organizacional incluyen el exceso de personal de apoyo y administrativo, procedimientos administrativos engorrosos, falta de comunicación efectiva y coordinación y estructura organizacional de fuera de moda.
Vulnerabilidad: refleja la incapacidad estratégica de una organización para prosperar en su entorno .Esto muchas veces sucede a las pequeñas organizaciones que no están establecidas en su totalidad. Son vulnerables a los cambios en los gustos en sus consumidores o a la salud económica de la comunidad en general. Por lo general, las organizaciones vulnerables necesitan redefinir su domino del entorno para ingresar a nuevas industrias o mercados. Declive del entorno o competencia: El declive del entorno se refiere a la energía y recursos reducidos disponibles para mantener una organización. Cuando el entorno tiene e menos capacidad de apoyar a las organizaciones estas tienen que disminuir las operaciones o cambiarse a otro domino. la nueva competencia incrementara el problema, en especial para las organizaciones pequeñas.
IMPLEMENTACION DEL DOWNSIZING: La caída económica que comenzó en 2000 ha hecho del downsizing una práctica común entre las corporaciones estadounidenses. Además, la reestructuración es parte de muchas iniciativas de cambio en las organizaciones contemporáneas. Los proyectos de reingeniería, las funciones y adquisiciones, la competencia global y la tendencia hacia el outsourcing, constituyen factores que han provocado las reducciones de los puestos de trabajo.
EL downsizing masivo no ha logrado los beneficios pensados y que en algunos casos ha dañado de manera importante a las organizaciones. Sin embargo, hay veces en que el downsizing es una parte necesaria de la administración del declive organizacional. Varias técnicas pueden ayudar a suavizar el proceso de reestructuración y facilitar las tensiones para los empleados que han tenido que abandonar la empresa y para los que permanecen en ella.
Comuníquese más, no menos: Algunas organizaciones perecen pensar que entre menos se diga acerca de un recorte del personal pendiente, es mejor. Sin embargo no es así los directivos organizacionales deben proporcionar avisos previos con tanta información como sea posible. Los directivos deben recordar que durante épocas turbulentas ninguna información es excesiva. Ofrezca asistencia a los trabajadores despedidos: la organización tiene la responsabilidad de ayudar a los trabajadores desplazados a enfrentarse con la pérdida de sus empleos y que se logran restablecer en el mercado laboral. La organización puede proporcionar capacitación, paquetes de cesantía, prestaciones extendidas y asistencia a los desempleados. Otro paso importante es permitir a los trabajadores partir con dignidad, por ello se les da oportunidad de despedirse de sus colegas y reunirse con sus líderes para expresar su enojo y agravio. Ayudar a prosperar a los supervivientes: Los líderes también deben recordar las necesidades emocionales de los sobrevivientes. Muchas personas experimentan culpa, enojo, confusión y tristeza después de la perdida de colegas, y estos sentimientos deben reconocerse. También pueden estar preocupados por sus propios trabajos tener dificultad para adaptarse a los cambios en las labores, responsabilidades, etcétera.
Incluso las organizaciones mejores administradas algunas veces pueden necesitar despedir empleados en uh entorno turbulento a fin de revitalizar a la organización y revertir declive. Los líderes pueden lograr resultados positivos si manejan la reestructuración de forma que permita a los empleados que parten a dejar sus empleados con dignidad y hace posible que los miembros restantes de la organización estén motivados, sean productos y estén comprometidos con un futuro mejor.
RESUMEN E INTERPRETACION: Las organizaciones evolucionan a través de distintas etapas del ciclo de vida a medida que crecen y maduran. La estructura organizacional, los sistemas internos y las cuestiones administrativas son diferentes en cada etapa de desarrollo. El crecimiento crea crisis y revoluciones a lo largo del camino hacia convertirse en una empresa grade. Una tarea importante de los directivos es guiar a la organización a través de las etapas de desarrollo como la emprendedora, colectiva, de formalización y de elaboración. A medida que las organizaciones progresan a través del cicle vital crecen y se vuelven más complejas, por lo general, asumen características burocráticas, como las reglas, la división de trabajo, los registros escritos, la jerarquía de autoridad y los procedimientos impersonales. Si bien la burocracia es una forma lógica organizacional que permite a las empresas usar los recursos de manera eficiente, en muchas corporaciones grandes y organizaciones gubernamentales, la burocracia ha sido muy atacada con intentos de descentralizar la autoridad, aplastar la estructura organizacional, reducir reglas y registros escritos y crear una mentalidad de pequeña empresa. Estas compañías están dispuestas a cambiar sus economías de escala por organizaciones adaptables y sensibles. Otro enfoque para superar los problemas de burocracia es el uso de un concepto estructural de sistema de comando de incidentes, el cual permite la organización deslizarse con suavidad entre el estilo jerárquico y muy formalizado, efectivo durante tiempos de
estabilidad y un estilo estructurado más flexible y libre para responder a las condiciones inesperadas o volátiles del entorno. Todas las organizaciones grandes, se requiere y pequeñas necesitan sistemas de control. Los administradores pueden elegir entre tres estrategias generales de control: el mercado, el burocrático y el de clan.
CAPITULO VI: CULTURA ORGANIZACIONAL Y VALORES ETICOS 1.
¿QUE ES LA CULTURA?
La cultura es el conjunto de valores, normas, creencias orientadoras y entendimientos que sirven de guía y que comparten los miembros de una organización y se enseñan a los nuevos miembros como la manera correcta de pensar, sentir y comparten. Representa la parte no interna de los sentimientos de la organización. Todos participan en la cultura pero esta por lo general pasa inadvertida. Los gerentes se enfrentan cara a cara al poder de la cultura solo cuando tratan de implementar nuevas estrategias o programas que van contra las normas y los valores culturales básicos. La cultura organizacional existe en dos niveles. En la superficie son visibles los artefactos y las conductas observables, es decir, la manera de vestir y actuar de las personas, el tipo de sistemas de control y de estructuras de poder que utilizan la empresa y los símbolos, las historias y las ceremonias que comparten los miembros de la organización, Sin embargo, los elementos visibles de la cultura reflejan los valores más profundos en la mente de los integrantes de la empresa, Esos valores, supuestos, creencias y procesos de pensamiento implícitos operan inconscientemente para define la verdadera cultura. Los atributos de la cultura se muestran en muchas formas, pero a menudo evolucionan hacia una serie de actividades que siguen un patrón y que se llevan a cabo mediante interacciones sociales. Esos patrones se pueden utilizar para interpretar la cultura. La cultura proporciona a las personas un sentido de identidad organizacional y genera en ellas un compromiso con las creencias y los valores que son más grandes que ellas mismas. Aun cuando las ideas que se convierten en parte de una cultura pueden provenir de cualquier parte dentro de la organización, la cultura de una organización se inicia con un fundador o un primer líder que
articulan e implementan ideas y valores particulares como una visión, una filosofía o una estrategia de negocios. Cuando esas ideas y valores conducen al éxito, se institucionalizan y surge una cultura organizacional que refleja la visión y a la estrategia del fundador o del líder. Las culturas sirven a dos funciones críticas en las organizaciones: 1) integrar a los miembros de manera que sepan cómo relacionarse unos con otros y 2) ayudara la organización a adaptarse al entorno externo. La integración interna significa que los miembros desarrollan una identidad colectiva y saben cómo trabajar juntos con eficacia. La cultura de la organización también guía la toma de decisiones de los empleados en ausencia de reglas o políticas escritas. Por consiguiente, ambas funciones de la cultura están relacionadas con la creación del capital social de la organización, al forjar relaciones ya sean positivas o negativas tanto dentro de la organización como con los externos.
2. INTERPRETACIÓN DE LA CULTURA Para comprender que sucede en realidad en una organización, se requiere un trabajo de detective y quizá cierta experiencia como interno. Entre ellos se incluyen ritos y ceremonias, historias mitos, símbolos, estructuras organizacionales, relaciones de poder y sistemas d control.
2.1.
RITOS Y CEREMONIAS:
Los valores culturales se pueden identificar en los ritos y ceremonias, las actividades elaboradas y planeadas que constituyen un evento especial y que a menudo se llevan a cabo en beneficio de un auditorio.
Por ejemplo, un tipo de rito que aparece en las organizaciones es un rito de transición, que facilita la adaptación de los empleados a nuevos roles sociales. Otro tipo que se utilizan con frecuencia es el rito de integración, que cera lazos comunes y buenos sentimientos entre los empleados, e incrementa el compromiso con la organización.
2.2.
HISTORIAS Y MITOS:
Las historias son narraciones basadas en acontecimientos reales que con frecuencia se comparten entre los empleados y se cuentan a los nuevos trabajadores para informarlos acerca de una organización. Muchas historias son acerca de héroes de la empresa que sirven como modelos o ideales para cumplir con las normas y los valores de la firma. Se considera que algunas historias son leyendas debido a que los acontecimientos son históricos y tal vez se embellecieron con detalles ficticios.
2.3.
SIMBOLOS:
Otra herramienta para interpretar la cultura es el símbolo, es decir, algo que representa otra cosa. En cierto sentido, las ceremonias, las historias y los ritos son todos símbolos, debido a que representan valores más profundos. Otro símbolo es un artefacto físico de la organización.
2.4. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES: Un poderoso reflejo de la cultura es la forma en que está diseñada en la organización. ¿Tiene una estructura mecanicista rígida o una estructura orgánica flexible? La forma en que las personas y los departamentos están colocados en un todo y el grado de flexibilidad y autonomía que tienen las personas, dice mucho acerca de cuáles son los valores culturales en los que hace hincapié la organización.
2.5.
RELACIONES DE PODER:
Analizar las relaciones de poder significa descifrar quien e jerce su influencia o manipula o tiene la capacidad de hacerlo. ¿Qué personas y departamentos son los tenedores clave del poder en la organización? En algunas empresas, el personal de finanzas tiene bastante poder, mientras que en otras son loso ingenieros y los diseñadores, Otro aspecto es considerar si las relaciones de poder son formales o informales.
2.6.
SISTEMAS DE CONTROL:
El último elemento se relaciona con los sistemas de control, o el funcionamiento interno de la manera en que la organización controla a las personas y las operaciones. Debemos recordar que la cultura existe en dos niveles, los valores subyacentes y los supuestos implícitos así como los artefactos visibles y las conductas observables. Los ritos y las ceremonias, las historias, los símbolos, las estructuras de la organización, las relaciones de poder y los sistemas de control que acabamos de describir son manifestaciones visibles de los valores implícitos de la empresa.
3. DISEÑO Y CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN: Las culturas se pueden evaluar en una amplia gama de dimensiones, como el grado de colaboración frente al aislamiento entre las personas y los departamentos, la importancia del control y donde está concentrado, o si la orientación en el tiempo de la organización es a corto o a largo plazo. A que nos enfocaremos en dos dimensiones especificas 1) el grado al cual el entorno competitivo requiere flexibilidad o estabilidad; y 2) el grado al cual el enfoque estratégico y la fortaleza de la organización son internos o
externos. Cuatro categorías de cultura asociadas con estas diferencias, como se muestra son adaptable, misión, clan y burocrática.
3.1. LA CULTURA ADAPTABLE: Se caracteriza por el enfoque estratégico en el entorno externo, mediante la flexibilidad y el cambio, para satisfacer las necesidades del cliente. La cultura fomenta los valores del espíritu emprendedor, las normas y creencias que apoyan la capacidad de la organización para detectar, interpretar y traducir las señales del entorno en nuevas respuestas de comportamiento. 3.2. LA CULTURA DE MISION: Es una organización interesada en servir a clientes específicos en el entorno externo, pero sin necesidad de un cambio rápido, es adecuada para una cultura de misión. La cultura de misión se caracteriza por un énfasis en una visión clara del propósito y en el logro de las metas, como crecimiento de ventas, rentabilidad o participación de mercado, para ayudar a lograr el propósito. 3.3. LA CULTURA DE CLAN: Tiene un enfoque primordial en el interés y la participación de los miembros de la organización y en expectativas rápidamente cambiantes del entorno externo. En una cultura de clan, un valor importante es cuidar de los empleados asegurarse de que tengan cualquier cosa que necesiten para ayudarlos a sentirse a satisfacerlos y a la vez productivos.
3.4. CULTURA BUROCRATICA: Tiene un enfoque interno y una orientación congruente hacia un entorno estable. Este tipo de cultura apoya un enfoque metódico para hacer negocios. 4. FORTALEZA DE LA CULTURA Y SUBCULTURAS ORGANIZACIONALES La fortaleza de la cultura se refiere al grado de acuerdo entre los miembros de una organización acerca de la importancia de valores específicos. Si existe un amplio consenso acerca de la importancia de valores específicos. Si existe un amplio consenso acerca de la importancia de esos valores, la cultura es cohesiva y fuerte; si existe muy poco acuerdo, la cultura es débil. Las subculturas se desarrollan para reflejar los problemas, las metas y experiencias comunes que comparten los miembros de un equipo, de un departamento o de otra unidad. 5. VALORES ETICOS Y RESPONSABILIDAD SOCIAL: La ética se refiere al código de principios y valores morales que regula las conductas de una persona o de un grupo respecto a lo que es correcto o incorrecto. Los valores éticos establecen estándares de lo que es bueno o malo en el comportamiento y en la toma de decisiones, Los valores éticos son personales y únicos de cada individuo, aun cuando en cualquier grupo, organización o sociedad determinados hay muchas áreas de consenso acerca de lo que constituye un comportamiento ético.
5.1. ETICA GERENCIAL: Consiste en los principios que guían decisiones y el comportamiento de los gerentes en lo concerniente a si están en lo cierto o están equivocados. 5.2.
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA:
Es una extensión de la idea de la ética gerencial y se refiere a la obligación de la gerencia de hacer elecciones y emprender una acción de manera que la organización contribuya al bienestar de todos los grupos de interés de la organización, como empleados, clientes, accionistas, la comunidad y la sociedad en general.
6. LIDERAZGO BASADO EN VALORES: El sistema de valores implícitos de una organización no se pude administrar de forma tradicional. Por ejemplo, el hecho de dar una orden autoritaria tiene muy poco o ningún impacto cobre el sistema de valores de una organización. Los valores organizacionales se desarrollan y se refuerzan principalmente por medio de un liderazgo basado en los valores, una relación entre un líder y sus seguidores que se basa en valores compartidos en interiorizados que el líder aconseja y actúa. Los empleados aprenden de las conductas de las personas a quienes admiran y las toman como modelo.
CAPITULO VII: INNOVACION Y CAMBIO ORGANIZACIONAL Las organizaciones deben apresurarse para mantenerse a la par con los cambios que ocurren a du alrededor. Entonces las empresas grandes deben actuar como las organizaciones pequeñas y flexibles; las empresas manufactureras deben necesitan buscar nueva tecnología de manufactura flexible y las empresa de servicio una nueva tecnología de información. Las organizaciones actuales deben
mantenerse abiertas a las continuas
innovaciones para sobre vivir en un mundo de cambios disociados y de una competencia cada vez más rígida.
INNOVAR O MORIR Varias fuerzas del entorno impulsan esta necesidad de un importante cambio organizacional, la madurez de los mercados domésticos y el cambio al capitalismo en las regiones antes comunistas, han traído consigo una economía capitalizada.
TIPOS DE CAMBIO ESTRATEGICO
TECNOLOGIA
Son las modificaciones en el proceso de producción de una empresa, como su base de conocimientos
y habilidades, que permitan una competencia
distintiva.es fundamental ya que los cambios hacen que la producción sea eficiente o producir un mayor volumen, estos cambios en la tecnología incluyen las técnicas para fabricar productos o prestar servicios.
PRODUCTO Y SERVICIO
Los nuevos productos incluyen pequeñas adaptaciones de los ya existentes o líneas totalmente nuevas. Los nuevos productos y servicios se crean para aumentar la participación en el mercado o para desarrollar nuevos merados, compradores o clientes.
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
El dominio administrativo implica una supervisión y la administración de la empresa,
los
cambios
incluyen
transformaciones
en
la
estructura
organizacional, administración estratégica, políticas, los sistemas de recompensa, las relaciones laborales, los dispositivos de coordinación, la información de gerencia y los sistemas de control, contables y de elaboración de presupuestos.
CULTURA Se refiere a la transformación en los valores, actitudes, expectativas, creencias, habilidades y conductas de los empleados. Los cambios en la cultura corresponden a los cambios de manera de pensar de los empleados, en la actitud mental
ELEMENTOS PARA UN CAMBIO EXITOSO 1. IDEAS Una idea es una nueva forma de hacer las cosas puede ser un nuevo producto o servicio, un
nuevo concepto administrativo un nuevo
procedimiento para trabajar juntos en la organización. Las ideas pueden provenir del interior o del exterior de la empresa. La creatividad es la generación de ideas novedosas que pueden satisfacer al cliente o responder a las oportunidades.
2. NECESIDAD Las ideas se consideran porque existe una necesidad, los gerentes ven la urgencia, de manera que los demás comprendan la necesidad de cambio. En ocasiones una crisis proporciona un indudable sentido de urgencia, al cambio.
3. ADOPCION La adopción ocurre cuando los gerentes toman las decisiones, eligen seguir adelante con la idea propuesta. En el caso de un importante cambio organizacional, la decisión podría requerir que el consejo de la administración firme un documento legal.
4. IMPLEMENTACION Ocurre cuando los miembros de la organización utilizan realmente una idea, técnica o comportamiento nuevos. Y será necesario capacitar a los trabajadores para la nueva idea.
5. RECURSOS Se requiere recursos y energía humana para producir un cambio .Los empleados deben proporcionar voluntad y energía para realizar la nueva idea propuesto. La mayoría de las innovaciones van más allá de las asignaciones de presupuesto ordinarias y requiere recursos especiales.
TECNICAS PARA ALENTAR EL CAMBIO TECNOLOGICO
CAMBIAR ESTRUCTURAS Una organización crea una estructura orgánica cuando es necesaria para iniciar nuevas ideas
DEPARTAMENTOS CREATIVOS Es la incubadora de ideas, una forma cada vez más popular de facilitar el desarrollo de nuevas ideas dentro de la organización, una incubadora p
Proporciona un puerto seguro donde pueden desarrollar las ideas de los empleados de toda la organización. Para el inicio de la innovación debe asignarse un departamento creativo separado
EQUIPOS DE INICIATIVA DE NUEVOS NEGOCIOS Son técnicas utilizadas para dar rienda suelta a la creatividad dentro de las organizaciones, a menudo se asigna estos equipos una ubicación e instalación separada una de otra , de manera que o se sientan restringidas como si fuera una pequeña empresa sino como una grande empresa.
EMPRENDIMIENTO COORPORATIVO Trata de desarrollar un espíritu, una filosofía y una estructura emprendedora que producirán
un número de innovación superior al
promedio, el emprendimiento puede implicar el uso de departamentos creativos y de equipos de nuevas iniciativas de negocio, pero tan bien tata de liberar la energía.
EQUIPOS DE COLABORACION Aun cuando muchas personas tienen ideas creativas, la mayoría de las innovaciones se crea por medio de grupos de personas que trabajan juntas. Las ideas que nos proporcionan los empleados de nuestra empresa es relevante ya que se muestran interesados en el futuro de la empresa y por mejorar o presente.
NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS La creación de nuevos productos y servicios nos abren el camino para superar el estado actual de la empresa, nos permiten posicionarnos en otros mercados, nos dan éxito pero todo tiene que tener una estrategia definida y concreta. Índice de éxito de un nuevo producto El éxito del producto esta en la planificación de todo los procesos que se van a desarrollar para llevar acabo el producto, como es la investigación de mercado, las necesidades de los clientes, la segmentación del producto, entre otras cosas que son importantes.
RAZONES PARA EL ÉXITO DE LOS NUEVOS PRODUCTOS Los estudios indican que el éxito de la innovación esta relacionado con la colaboración entre departamentos técnico y de marketing, los nuevos productos y servicios exitosos son cuidadosamente adaptados a las necesidades del cliente. Un estudio llamado Proyecto SAPPHOP examino 17 pares de innovaciones de productos con éxito y fracaso y llego a las siguientes conclusiones: 1. Las empresas innovadoras exitosas tenían una compresión mucho mejor que las necesidades del cliente y le prestaban mucho mas atención al marketing 2. Utilizaban de forma más eficaz la tecnología y el consejo externos, aun cuando desempeñaban mas trabajo internamente. 3. Él apoya en la alta gerencia en las empresas innovadoras exitosas era de personas que tenían mas antigüedad y una mayor autoridad.
CAPITULO VIII: PROCESO DE TOMA DE DECISIONES TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES Es el proceso de identificar y resolver problemas este proceso tiene dos etapas identificación de problema en aquí se monitorea todo para identificar el desarrolla con el ambiente externo y también las cusas de algunas desventajas otra etapa es la solución de problema que busca las acciones a tomar.
TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES Las decisiones de los gerentes se dan de 2 formas de un enfoque racional que sugiere métodos y la perspectiva de la racionalidad limitada que describe una toma de decisiones con restricciones y recursos. Dentro de ello también identificamos el valor que tiene la intuición que nace de la experiencia y el criterio individual para salir de algunas emergencias y problemas individuales y organizacionales. En la toma de decisiones organizacionales con puestas por los gerentes toman decisiones otorgadas tanto con la racionalidad como con la intuición una decisión organizacional no solo involucra a una sola persona sino también a toda en conjunto ya que una investigación atrae a toda la organización en sus diversas áreas y divisiones incluso otras organizaciones ya están fuera de alcance de un gerente individual estas decisiones varían por diversos factores incluso la estructura interna.
ENFOQUE DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACION La ciencia de la administración yace desde la segunda guerra mundial ya que en ella destacaban grandes gerentes y matemáticos y físicos todos para una meta en común un fin que los llevaría a la gloria todos aportaban y había divisiones como hay en la actualidad en empresas grandes y estas debían de
tomar
decisiones a nivel organizacional ya que de ellos dependía toda una nación y sus metas y sus miras. La
ciencia de la administración es un excelente modelo
para la toma de
decisiones a nivel organizacional cuando los problemas se pueden analizar y las variables identificar y medir la ciencia de la administración se uso para buscar el lugar adecuando donde actuar y los procesos a seguir dependiendo de su entorno y su competencia. La ciencia de la administración es una tecnología que impulsa a crearse nuevos software cada vez mas complejos y estos pueden reso9lver varias formas de solución presentados a un problema y cada vez ser mas eficientes.
MODELO CARNEGIE Esta investigación ayudo a formular el enfoque de la racionalidad limitada de la toma de decisiones individual así como proporcionar nuevos conocimientos acerca de las decisiones organizacionales El modelo Carnegie consiste en lo siguiente. 1. Incertidumbre.- Información limitada, restricciones de tiempo. 2.- Conflicto.- Metas, valores, opiniones diferentes. 3.- Formación de coaliciones.- La discusión y la negociación son de especial importancia en la etapa de identificación del problema para tomar decisiones. A menos que los miembros de la coalición perciban un problema, no se emprenderá acción alguna. 4.- Búsqueda.- Se preocupan de los problemas inmediatos y de las soluciones de corto plazo. Observan en el entorno inmediato una solución para resolver rápidamente un problema.
5.- Comportamiento satisfactorio de decisión.- Las decisiones se hacen para satisfacer más que para optimizar las soluciones del problema, las organizaciones aceptan un nivel de desempeño satisfactorio más que uno máximo
MODELO DE DECISION INCRMENTAL FASE DE IDENTIFICACION Lleva consigo al reconocimiento y el diagnostico en aquí todos están consientes de un problema ocasionado por un cambio del entorno externo
FASE DE DESARROLLO En este paso se modela una solución para resolver el problema antes definido
FASE DE SELECCIÓN Esta fase nos impulsa a una selección la selección es mas la evaluación de una sola alternativa que parece ser factible.
DECISIONES Y CAMBIOS ORGANIZACIONALES La incertidumbre crea varios problemas en una organización pues es que nadie sabe los cambios son repentinos y siempre debemos estar preparados para una decisión.
COMBINACION DE MODELO CARNEGIE E INCREMENTAL Carnegie describe a la coalición especialmente pertinente a la etapa de identificación de problema para el desacuerdo existen
las discusiones
negociaciones y la creación de coaliciones el modelo incremental tiende a hacer hincapié en los pasos a seguir para llegar a una solución.
MODELO CESTO DE BASURA Este modelo es distinto abarca mas decisiones mientras que la de carnegie e incremental se ocupan de una esta es múltiple el cesto de basura ayuda a pensar en toda la organización y en las frecuentes decisiones que toman los gerentes en todas partes.
CAPITULO IX: CONFLICTO PODER Y POLITICA 1. PROPOSITO DE ESTE CAPITULO En este capítulo hablamos de la naturaleza del conflicto y del uso del poder y de las tácticas políticas para controlar y reducir el conflicto entre personas y grupos
2. CONFLICTOS INTERGRUPALES EN LAS ORGANIZACIONES El conflicto intergrupal se puede definir como el comportamiento que ocurre entre grupos organizacionales cuando los participantes se identifican con un grupo y perciben que otros grupos puedan bloquear el logro de las metas o las expectativas del suyo
2.1 EL CONFLICTO INTERGRUPAL REQUIERE 3 INGREDIENTES IDENTIFICACION DEL GRUPO: Los empleados deben percibir como parte de un grupo o departamento identificable. DIFERENCIAS OBSERVABLES: Se debe hacer una diferencia en el grupo como observable de alguna forma, los grupos pueden estar ubicados en distintos pisos del edificio, los miembros pueden tener diferentes antecedentes sociales o educacionales o bien puede trabajar en otro departamento, la capacidad para identificar uno mismo como parte del grupo y de observar las diferencias en comparación con otros grupos es necesario para el conflicto. FRUSTRACION: Significa que si un grupo alcanza su meta el otro no lo ara, se quedara bloqueado la frustración no debe ser deberá solo es necesaria anticipar para provocar el conflicto intergrupal, el cual aparece cuando un grupo trata de adelantar su posición en relación con otros.
2.2 FUENTES DE CONFLICTO Algunas características organizacionales específicas pueden generar un conflicto. Estas fuentes de conflicto intergrupal son incompatibilidad de las metas, diferenciación, interdependencia de las tareas y recursos limitados. 2.2.1 IMCOMPATIBILIDADE DE METAS Las metas de cada departamento reflejan los objetivos específicos que tratan de lograr los miembros, el logro de las metas de un departamento a menudo interfiere con las metas de otro lo que lleva a un conflicto. 2.2.2 DIFERENCIACION Las diferencias en las orientaciones cognoscitiva y emocional entre los gerentes en diferentes departamentos funcionales. La especialización funcional requiere personas con formación, habilidades, actitudes y horizontes de tiempo específico. 2.2.3 INTERDEPENCIA DE LAS TAREAS Se refiere a la dependencia de una unidad respecto a otra en lo que concierne a materiales, recursos o información. Como describe la interdependencia combinada que significa que hay poca interacción. 2.2.4 RECURSOS LIMITADOS Fuente de conflicto importante involucra la competencia entre grupos por lo que los miembros perciben que son recursos limitados. Las organizaciones tienen dinero, instalaciones físicas, recursos de personal y humanos limitados para compartirlos entre departamentos.
2.3 MODELO RACIONAL FRENTE AL MODELO POLITICO Cuando las metas están alineadas, hay poca diferenciación, los departamentos se caracteriza por la interdependencia acumulada y los recursos aparecen abundantes los gerentes pueden utilizar un modelo racional de organización. 3. PODER Y LAS ORGANIZACIONES El poder es una fuerza intangible en las organizaciones. No se puede ver pero si se puede sentir sus efectos. El poder a menudo se define como la capacidad potencial de una persona o de un departamento para influir en otras o departamento con el fin de acatar órdenes o de hacer algo que de otra manera no habría hecho. 3.1 PODER INDIVUDUAL FRENTE AL PODER ORGANIZACIONAL El poder a menudo se describe como una característica personal y un tema frecuente es la forma en la que una persona pueda influir en otra persona o dominarla. Tal vez usted recuerde, de un curso de administración anterior que los gerentes tienen 5 fuentes de poder persona (el poder legítimo, el poder de recompensa, el poder coercitivo, el poder experto y e poder referente). 3.2 PODER FRENTE ALA AUTORIDAD Cualquiera en una organización puede ejercer el poder con el fin de lograr los resultados deseados. 3.2.1 LA AUTORIDAD QUE SE REFIERE ALAS POSICIONES ORGANIZCIONALES: Las personas tienen autoridad debida a las posiciones que ocupan no a sus características o recursos personales.
3.2.2 LOS SUBORDINADOS ACEPTAN LA AUTORIDAD Los subordinados obedecen debido a que creen que quienes ocupan la posición tienen un legítimo derecho a ejercer la autoridad. 3.2.3 LA AUTORIDAD FLUJE HACIA ABAJO EN JERARQUIA VERTICAL La autoridad existe a lo largo de la cadena de mando formal y el puesto en parte superior de la jerarquía tiene más autoridad formal que aquellos en parte inferior. 3.3 FUENTES VERTICALES DEL PODER Todos los empleados en la jerarquía vertical tienen acceso de poder. 3.3.1 POSICION FORMAL Ciertos derechos, responsabilidades prerrogativas se acumulan en las posiciones a nivel superior, las personas en toda organización acepta el legítimo derecho de los altos directivos de establecer metas, tomas decisiones y dirigir las actividades. 3.3.2 RECURSOS Las organizaciones asignan grandes cantidades de recursos. Se construyen edificios, se pagan sueldos y se compran equipo y suministro cada año los nuevos recursos se asignan en forma de presupuesto. 3.3.3 CONTROL DE LAS PREMISAS DE DECISION Y LA INFORMACION Control de las premisas de decisiones significa que los altos directivos restrinjan las decisiones tomadas en los niveles inferiores, especificando un marco de referencia y pautas para la decisión.
3.3.4 CENTRALIDAD DE LA RED La centralidad de la red significa tener una ubicación central en la organización y acceso a la información y a las personas que son cruciales para el éxito de la empresa. Los gerentes así como los empleados del nivel inferior son más efectivos y tienen más influencia cuando se colocan en el centro de una red de comunicaciones desarrollando conexiones con las personas en toda la empresa. 3.3.5 PERSONAS Los mejores líderes a menudo incrementan su poder rodeándose de un grupo de ejecutivos leales. Los gerentes leales mantienen un líder informado y en contacto con los acontecimientos que le reportan las posibles desobediencias o disturbios en la organización. 3.4 EL PODER DEL EMPOWERMENT Las organizaciones que piensan el futuro los altos directivos desean que los empleados en nivel inferior tengan más poder con el fin que puedan desempeñar sus puestos de forma más efectiva.
3.4.1 LOS EMPLEADOS RECIBEN INFORMACION ACERCA DEL DESEMPEÑO DE LA EMPRESA En las empresas donde los empleados están totalmente facultados todos tienen acceso a la información financiera y operativa. 3.4.2 LOS EMPLEADOS POSEEN LOS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES PARA CONTRIBUIR ALAS METAS Las empresas utilizan un programa de capacitación y otras herramientas para el desarrollo con el fin de ayudar a las personas adquirir los conocimientos y habilidades que requiere para contribuir al desempeño organizacional. 3.4.3 LOS EMPLEADOS TIENEN EL PODER PARA TOAMR DECISIONES IMPORTANTES Los empleados facultados tienen la autoridad para influir directamente en los procedimientos de trabajo y el desempeño organizacional. 3.5 FUENTES HORIZONTALES DE PODER Concierne a las relaciones entre departamentos, las divisiones y otras unidades. Todos los vicepresidentes por lo general se encuentran en el mismos nivel en el organigrama esto significa que cada departamento tiene la misma cantidad de poder. 3.5.1 CONTINGENCIAS ESTRATEGICAS Son acontecimientos y actividades tanto dentro como fuera de la organización, esenciales para alcanzar las metas organizacionales. Los departamentos involucrados en contingencias estratégicas para la organización suelen tener un poder mayor.
3.5.2 FUENTES DE PODER Han sido útiles en la investigación de la teoría de la contingencia estratégica. Sus hallazgos indican que un departamento calificado como poderoso puede poseer unos o más características. 3.5.2.1 DEPENDENCIA La dependencia departamental es un elemento clave implícito del poder relativo. El poder se deriva de tener algo que alguien más lo desea. 3.5.2.2 RECURSOS FINAN CIEROS El control sobre los recursos es una fuente de poder muy importante en las organizaciones. El dinero se puede convertir en otra clase de recursos que necesitan otros departamentos. 3.5.2.3 CENTRALIDAD Refleja el papel de un departamento en la principal actividad de una organización. Una medida de la centralidad es el grado al cual el trabajo de un departamento afecta la producción final de la organización. 3.5.2.4 INPOSIBILIDAD DE SUSTITUIR El poder también está determinado por la imposibilidad de sustituir que significa que la función de un departamento no la pueden desempeñar otros recursos fácilmente disponibles. 3.5.2.5 ENFRENTAR LA INSERTIDUMBRE Los elementos en el entorno pueden cambiar con rapidez y ser impredecibles y complejos. Frente a la incertidumbre hay muy
poca información disponible para los gerentes
acerca de los
recursos de acción apropiados.
4. PROCESOS POLITICOS EN LAS ORGANIZACIONES La política, lo mismo que el poder, es intangible y difícil de medir esta oculta a la vita y es difícil observarla de forma sistemática. Dos encuestas revelaron las siguientes reacciones de los gerentes hacia el comportamiento político. La mayoría de los gerentes tiene un punto de vista negativa hacia la política y cree que esta con más frecuencia perjudica que ayuda a una organización a alcanzar sus metas. Los gerentes creen que el comportamiento político es común en prácticamente todas las organizaciones. La mayoría de los gerentes cree que el comportamiento político ocurre más en los niveles superiores que en los inferiores de la organización. Los gerentes creen que el comportamiento político surgen ciertos terrenos de las decisiones, con un cambio estructural, pero que en esta ausente en otras decisiones, como manejar las quejas de los empleados. 5. USO DEL PODER, LA POLITICA Y LA COLABORACION Está relacionado con el mando de los departamentos de recursos, el papel que desempeñan en una organización y las contingencias del entorno que enfrentan estos. La posición y la responsabilidad, más que la personalidad y el estilo, pueden determinar la capacidad de un gerente para influir en los resultados en la organización.
6. TACTICAS PARA INCREMENTAR EL PODER 6.1 INGRESAR EN AREAS DE UN ALTO NIVEL DE INSERTIDUMBRE Una fuente de poder individual o departamental es identificar las incertidumbres clave y tomar medidas para eliminarlas. Las incertidumbres podrían surgir debido a interrupciones en una línea de ensamble, ala calidad que requerida de un nuevo producto o a la incapacidad para predecir la demanda de nuevos servicios. 6.2 CREAR DEPENDENCIA Las dependencias son otra fuente de poder cuando la organización depende de un departamento para obtener información, materiales, conocimientos o habilidades, este departamento tendrá el poder por encima de los demás. 7. TACTICAS POLITICAS PARA UTILIZAR EL PODER El uso del poder en las organizaciones requiere capacidad y buena voluntad. Numerosas decisiones se toman mediante procesos políticos debidos que los procesos de decisión racional no se ajustan. El nivel de incertidumbre o desacuerdo es demasiado alto. Las tácticas políticas para utilizar el poder debe influir en los resultados de la decisión incluyen las siguientes:
Crear coaliciones y redes ampliadas
asignar personas leales a los puestos clave
controlar las premisas de la decisión
mejorar la legitimidad y los expertos
hacer un llamado directo
8. TACTICAS PARA MEJORAR LA COLABORACION La mayoría de las organizaciones tiene por lo menos un conflicto moderado entre unidades, y enfoque adicional en muchas organizaciones en superar en conflicto al estimular la cooperación y colaboración entre departamentos, con el fin de apoyar el logro de las neta organizacionales. Las tácticas para mejorar la colaboración incluyen las siguientes:
Crear dispositivos de integración
Utilizar la confrontación y negociación
Programar consultas intergrupales
Practicar la rotación de miembros
Crear una misión corporativa y metas de orden superior
CASO PRÁCTICO DE LA EMPRESA TOPY TOP EN EL TEMA CONFLICTO PODER Y POLITICA
9. PROPOITO DE ESTE CAPITULO En este capítulo hablamos de la naturaleza del conflicto y del uso del poder y de las tácticas políticas para controlar y reducir el conflicto entre personas y grupos
10. CONFLICTOS INTERGRUPALES EN LAS ORGANIZACIONES 10.1 EL CONFLICTO INTERGRUPAL REQUIERE 3 INGREDIENTES IDENTIFICACION DEL GRUPO: DIFERENCIAS OBSERVABLES: FRUSTRACION: 10.2 FUENTES DE CONFLICTO 10.2.1 IMCOMPATIBILIDADE DE METAS 10.2.2 DIFERENCIACION 10.2.3 INTERDEPENCIA DE LAS TAREAS 10.2.4 RECURSOS LIMITADOS 10.3
MODELO RACIONAL FRENTE AL MODELO POLITICO
11. PODER Y LAS ORGANIZACIONES El poder tiene el gerente general Estevan Daneliuc Peslar de la empresa TOPY TOP el tiene la capacidad de influir a sus trabajadores con el fin de lograr los resultados deseados. 11.1 PODER INDIVUDUAL FRENTE AL PODER ORGANIZACIONAL El poder individual lo tienen los empleados como el asesor de ventas, y los subordinados.
11.1.1 PODER LEGITIMO: Lo ocupa el gerente 11.1.2 PODER DE RECOMPENSA: 11.2 PODER FRENTE ALA AUTORIDAD 11.2.1 LA AUTORIDAD QUE SE REFIERE ALAS POSICIONES ORGANIZCIONALES: 11.2.2 LOS SUBORDINADOS ACEPTAN LA AUTORIDAD 11.2.3 LA AUTORIDAD FLUJE HACIA ABAJO EN JERARQUIA VERTICAL 11.3 FUENTES VERTICALES DEL PODER 11.3.1 POSICION FORMAL 11.3.2 RECURSOS 11.3.3 CONTROL DE LAS PREMISAS INFORMACION 11.3.4 CENTRALIDAD DE LA RED 11.3.5 PERSONAS 11.4
EL PODER DEL EMPOWERMENT
DE
DECISION
Y
LA
11.4.1 LOS EMPLEADOS RECIBEN INFORMACION ACERCA DEL DESEMPEÑO DE LA EMPRESA 11.4.2 LOS EMPLEADOS POSEEN LOS CONOCIMIENTOS HABILIDADES PARA CONTRIBUIR ALAS METAS 11.4.3 LOS EMPLEADOS TIENEN EL PODER DECISIONES IMPORTANTES 11.5 FUENTES HORIZONTALES DE PODER 11.5.1 CONTINGENCIAS ESTRATEGICAS 11.5.2 FUENTES DE PODER 11.5.2.1 DEPENDENCIA 11.5.2.2 RECURSOS FINAN CIEROS 11.5.2.3 CENTRALIDAD 11.5.2.4
INPOSIBILIDAD DE SUSTITUIR
11.5.2.5
ENFRENTAR LA INSERTIDUMBRE
PARA
Y
TOAMR
12. PROCESOS POLITICOS EN LAS ORGANIZACIONES 13. USO DEL PODER, LA POLITICA Y LA COLABORACION
14. TACTICAS PARA INCREMENTAR EL PODER 14.1
INGRESAR EN AREAS DE UN ALTO NIVEL DE INSERTIDUMBRE
14.2 CREAR DEPENDENCIA 15. TACTICAS POLITICAS PARA UTILIZAR EL PODER
