UNIVERSIDAD NACIONAL SAN CRISTÓBAL DE HUAMANGA FACULTAD DE INGENIERÍA DE MINAS, GEOLOGÍA Y CIVIL ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
“ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE SISTEMAS EN LA EMPRESA MEGACENTER PERU S.A.C”
CURSO
:
SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
SIGLA
:
IS-446
DOCENTE
:
ING. PERALTA SOTOMAYOR. Karel
INTEGRANTES
: ● APARICIO PERALTA Denis ,Sebastián ●
CARHUAZ CONDORI, Edison Rudy
●
PARIONA MENDOZA, Maycoll
●
RAMIREZ MIRANDA, Eder
●
SICHA HUAMAN, Juan Richar
AYACUCHO – PERÚ 2016
Contenido RESUMEN ...................................................................................................................................... 5 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 6 CAPÍTULO I .................................................................................................................................... 6 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................................ 6 OBJETIVO GENERAL ................................................................................................................... 6 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................................ 7 DELIMITACIÓN........................................................................................................................... 7 CAPÍTULO II ................................................................................................................................... 7 ELABORACIÓN DEL PROYECTO ...................................................................................................... 7 CUERPO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................................ 7 ORGANIGRAMA Y ÁREAS .......................................................................................................... 9 ANÁLISIS SEGÚN METODOLOGÍA CMMI ................................................................................. 11 MODELO IDEAL............................................................................................................................ 11 1.
INICIO .................................................................................................................................. 11 ASEGURAR PATROCINIO.......................................................................................................... 11 ESTABLECER OBJETIVOS DEL PROYECTO ............................................................................. 12 VENTAJAS QUE TRAERÁ EL PROYECTO A LA ORGANIZACIÓN ................................................. 12 IDENTIFICAR PATROCINADOR ................................................................................................. 15 ESTIMACIÓN DEL PROYECTO. .............................................................................................. 16 RECURSOS INTERNOS. ............................................................................................................. 19 RECURSOS EXTERNOS. ............................................................................................................ 23 Hardware – Software. ......................................................................................................... 23 Humano. .............................................................................................................................. 23
2.
DIAGNÓSTICO.................................................................................................................. 24 Desarrollando FASE 2: DIAGNOSTICAR (SCAMPI) ................................................................... 26
METODOLOGÍA PARA DIAGNOSTICAR EL ESTADO DE LAS ORGANIZACIONES DE SOFTWARE CON RELACIÓN AL MODELO CMMI............................................................................................. 28 3.
PRERREQUISITOS Y PLANEACIÓN DEL DIAGNÓSTICO .................................................... 28 3.1.
Contactar con un evaluador líder............................................................................. 28
3.2.
Analizar Requerimientos del Diagnóstico............................................................... 28
3.2.2.
Por qué es necesario el diagnóstico ..................................................................... 29
3.2.3.
Objetivos, alcance ............................................................................................... 29
3.2.4.
Resultados esperados del proceso ....................................................................... 29
3.3.
Definir el Nivel de Madurez en el que se realizará el Diagnóstico ................... 29 2
Equipo Evaluador ........................................................................................................ 30
3.4. 3.5.
Proyectos que conformarán la muestra a diagnosticar ........................................ 30
3.6.
Definir las Fechas en las que se realizará el Diagnóstico ....................................... 31
3.7.
Elaborar el Cronograma del Diagnóstico ................................................................ 31
3.8.
Elaborar el Documento de Planeación del Diagnóstico ...................................... 31
ACTA DE CONSTITUCION DEL POYECTO .................................................................................. 31 EJECUCIÓN DEL DIAGNÓSTICO .................................................................................. 34
4.
PREPARACION ......................................................................................................... 34
4.1.
4.1.1. Dictar charla inicial de la metodología de diagnóstico (miembros del equipo evaluador) ............................................................................................................................ 35 4.1.2.
Charla para preparar a las personas a entrevistar ................................................ 35
RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ..................................................................... 35
4.2.
4.2.1. Recolectar información que corresponda con evidencias objetivo (entrevistas iniciales) 36 4.2.2.
Validar información a través de entrevistas complementarias ............................ 37
ANÁLISIS DE INFORMACIÓN ................................................................................... 37
5.
Realizar análisis independiente de la información recolectada (cada mini team) ... 37
5.3. 5.4.
Realizar análisis de información integrada ................................................................. 40
5.5.
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS...................................................................... 41
5.5.1.
Realizar presentación de resultados (divulgarlos a la organización) ................... 41
5.5.2.
Entregar informe de resultado(al patrocinador) .................................................. 42
5.6. 5.6.1.
CIERRE DE EVALUACIÓN .............................................................................. 43 Realizar reunión de cierre ................................................................................ 43
3 ESTABLECER ........................................................................................................................ 43 Establecer prioridades ............................................................................................................. 43 PLANEACIÓN DE PROYECTO ................................................................................................ 44 MONITOREO Y CONTROL DEL PROYECTO ........................................................................... 45 GARANTÍA DE CALIDAD DEL PRODUCTO Y PROCESO ......................................................... 45 Definir la estrategia de aproximación a la solución ................................................................ 46 Definir la estrategia de aproximación a la solución ................................................................ 47 Planear acción ........................................................................................................................ 48 3.3.1
Aspectos a tener en cuenta ........................................................................... 48
3
4
RESUMEN
Durante este trabajo de investigación se va realizar un análisis organizacional identificando las fortalezas y las oportunidades que pose así como también identificar las debilidades y amenazas, de esta manera con el objetivo de realizar un planeamiento estratégico para que esta empresa se encamine con la competitividad alta en el mercado, al finalizar se tomara una decisión para darle una solución concreta ya sea aplicando una tecnología de información y como resultado un modelo de negocio para La empresa MEGACENTER S.A.C. que permita la mayor demanda en el mercado manteniendo en comunicación con los clientes potenciales. Se utilizara herramientas y metodologías adecuadas para el análisis y posterior implementación.
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INTRODUCCIÓN MEGACENTER PERU S.A.C. es una empresa dedicada a la venta al por mayor de equipos, partes y piezas electrónicas y de comunicaciones así como la electrónica de control. El presente trabajo de investigación está
enfocada a la realización de un planeamiento
estratégico y análisis de la empresa con respecto a soluciones de tecnología, una empresa es sostenible cuando su estrategia está enfocada a la satisfacción de los trabajadores y clientes. Para alcanzar este fin es necesario diferenciarse de la competencia. Nuestro trabajo se hará uso de inteligencia de negocio (BI) para la empresa MEGACENTER S.A.C. Con esto, nos interesa entregar una alternativa de propuesta de trabajo y estrategia de negocio que permitan implementar una solución a esta organización
CAPÍTULO I
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
OBJETIVO GENERAL ● Ofrecer un modelo de negocio soportado en una herramienta tecnológica adecuado para mejorar sus procesos y pueda brindar de alta demanda y competitividad.
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OBJETIVOS ESPECÍFICOS ● Analizar el manejo de información en MEGACENTER de sus diferentes áreas y conocer los procesos de negocio.
DELIMITACIÓN ● Área: Área de informática. ● Tema: Análisis de un sistema de información gerencial alineado con la tic MEGACENTER ● Delimitación Espacial: MEGACENTER con su oficina central ubicada Jr. Libertad 833 ● Delimitación Temporal: La investigación se llevó a cabo en el transcurso del semestre académico 2016-II.
CAPÍTULO II
ELABORACIÓN DEL PROYECTO
CUERPO DE LA INVESTIGACIÓN Para este trabajo monográfico se consideró a la empresa MEGACENTER S.A.C ,Se escogió esta institución ya que cumple con los objetivos del presente trabajo 7
MEGACENTER S.A.C es una de las instituciones con tecnología para distribución de redes , desarrollo de software, pc para manejos organizativos, la cual nos permitirá investigar a nivel de gerencia y realizar una oportuna tomar decisiones . Aspectos de la Organización: Numero de ruc: 20601358825 –MEGACENTER PERU S.A.C. Tipo contribuyente: Sociedad anónima cerrada Dirección de dominio fiscal: Jr. libertad NMR.833/Ayacucho –huamanga – Ayacucho Actividad: venta al por mayor de equipo .partes y piezas electrónicos y telecomunicaciones VISIÓN: Ser la Empresa con liderazgo sostenido a nivel nacional, rentable y socialmente responsable. MISIÓN: Brindar servicios técnico e informático, distribución de internet, desarrollo de software en el ámbito que opera utilizando tecnología moderna con personal comprometido y capacitado como base fundamental de nuestra organización, priorizando el fortalecimiento de valores y principios Cooperativos, apoyando iniciativas y emprendimientos empresariales sostenibles que mejoren la calidad de vida de nuestra asociación.
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ORGANIGRAMA Y ÁREAS
ÁREA DE INFORMATICA SOPORTE TECNICO Mantenimiento, ensamblaje de computadoras y laptops DESARROLLO DE SOFTWARE Construcción de página web, software de escritorio REDES Y TELECOMUNICACIONES Servidores de Mikrotik, servidor TunderCache Repetidor celular, Enlaces audio video, Anexo telefónico extendido
ÁREA DE MERCADEO VENTAS Y MAKETING Venta de computadoras, laptops y accesorios en general COMPRAS Adquisición de productos ÁREA DE RECURSOS HUMANOS 9
CONTRATACION Reclutamiento y contratación de personales ADMINISTRACION ÁREA DE FINANZAS CONTABILIDAD
Registro y control de ingresos y egresos
Registrar y clasificar toda la documentación contable y tributaria.
Calculo de asientos tributarios
Cierre de caja
Calculo del balance general y estado finacieros.
Clasificación de las operaciones gravadas y no gravadas con el impuesto a la renta.
AUDITORIA DIAGNOSTICO DE SI ACTUALES 1. HADWARE Y SOFTWARE ACTUAL
Equipos de comunicación y computo
Sistematic v10
Servidor de red, sistema operativa Router OS basado en el karnel de Linux, fabricante mikrotik
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ANÁLISIS SEGÚN METODOLOGÍA CMMI Realizando la metodología ideal
MODELO IDEAL
1. INICIO
La primera etapa del modelo IDEAL se centra en identificar las RAZONES de negocio para enfrentar el esfuerzo que requiere el proyecto. Se debe identificar claramente dónde encaja el proyecto en la estrategia de la organización, qué lo motiva, qué objetivos estratégicos persigue o representa, y qué beneficios se esperan al finalizar el proyecto.
ASEGURAR PATROCINIO
Se ve que el software que utilizan las áreas de la empresa MegaCenter es ineficiente ya que muchas veces no se cumple con los objetivos planteados, y según se 11
pudo identificar el proceso medular de la empresa con la ayuda de algunas encuestas se pudo dar con el proceso principal es decir sin este proceso no se generaría lo es los ingresos suficientes para seguir en el mercado, el punto clave es la ventas y en esto el software que le apoya es el Sistematic v10, pero el problema de este es que no cumple algunos procesos por ejemplo el pedido de los diferentes productos en base a esto es lo que se va a plantear el proyecto.
ESTABLECER OBJETIVOS DEL PROYECTO
El software debe mantener el stock actual de los productos por categoría Si el stock actual de ciertos productos llega a 2 unidades debe enviar una cotización al proveedor, y este debe responder con la lista de pedidos.
Siendo el objetivo mantener un stock actual de los productos que más se venden. Factibilidad y su alineación con la estrategia de negocio. Para esto se definirá en primera instancia qué es factibilidad.
1.1.1.1.
Factibilidad
Según las encuesta realizados al gerente de la empresa y responsable del area de informática, se llega a la conclusión en cuanto a recursos y capacidades la empresa cuenta con lo necesario para ejecutar el proyecto es decir es factible.
1.1.1.2.
Asociación directa con los Objetivos estratégicos Usualmente, una organización se embarca en un proyecto de implantación
de CMMI como resultado de uno o más planes de acción definidos para cumplir con los objetivos estratégicos de la organización.
VENTAJAS QUE TRAERÁ EL PROYECTO A LA ORGANIZACIÓN Los socios de la empresa están convencidos de su funcionalidad del proyecto que se va a implementar y con ellos involucrado en el proyecto será aún más fácil a la hora de la construcción. 1.1.1.3.
Incremento de la Calidad
12
El incremento de la calidad se deriva del uso de estándares de procesos, de actividades de medición y mejora continua, y se evidencia en la organización de software en la manera de hacer las cosas. Las métricas ayudan a mejorar la administración de las tareas de desarrollo de SW, de procesos y productos. Medir la satisfacción del cliente le permite a la empresa corregir y ajustar su proceso de generación de valor acorde con la percepción del cliente.
1.1.1.4.
Gestión del conocimiento
En el mundo de hoy, el activo más valioso que tiene una organización es su manera de hacer las cosas, esta es gestionada y conservada al formalizar los procesos de la organización. Se logra saber qué es lo que hace la organización y cómo lo hace, se identifican procesos innecesarios, que al eliminarlos hacen que se perfeccione la manera como se hacen las cosas.
1.1.1.5.
Estandarización de procesos Se presenta la estandarización de procesos como una ventaja
competitiva, pues la organización tendrá al finalizar la implantación, un proceso estándar, con guías de adaptación según el tipo de cliente y proyecto. Esto favorece la mejora continua y la calidad del producto o servicio ofrecido, pues ayuda a que las cosas se hagan siempre de una manera similar (Con la intención de mejorar el proceso estándar).
1.1.1.6.
Internacionalización: Abrir nuevos mercados La valoración CMMI ayuda a las organizaciones a ser más competitivas
y ser más atractivas a nivel internacional, ya que es un estándar altamente reconocido a nivel mundial. 1.1.1.7.
Artefacto de ventas 13
En el medio Peruano resulta una herramienta de ventas que la organización se encuentre certificada en un estándar internacional. Permite mostrar la madurez de la organización y su seriedad, además de dar una idea de la calidad del producto.
Se convierte entonces en un elemento diferenciador de la
competencia.Mejoras en la estimación Utilidad
Uno de los puntos críticos de las organizaciones de software es la estimación del esfuerzo requerido en los proyectos, pues los productos y servicios de software son difíciles de estimar,
llevando
muy
comúnmente
a
proyectos
supremamente desviados de su estimación original, y esto a su vez generando sobrecostos y menor utilidad.
1.1.1.8.
Mejorar el nivel de conocimiento de la compañía Como parte del proyecto de implantación, se revisarán e investigarán
muchos de los aspectos de la organización, sus procesos y prácticas, esto permitirá conocer mejor y más formalmente la organización.
1.1.1.9.
Reducción de costos de producción La implementación de CMMI promueve el uso de procesos estándar y
tareas de mejoramiento continuo, disminuyendo así el reproceso en los procedimientos y tareas en general, haciendo que las compañías puedan generar mucho más con menos recursos y en consecuencia sean mucho más competitivas. Como ejemplo claro se puede citar el desarrollo por componentes y la reutilización de código.
1.1.1.10.
Satisfacción de Clientes Un proceso bien definido no garantiza que se hagan bien las cosas, un
buen proceso institucionalizado puede no generar salidas al nivel que se espera. CMMI propone una característica crítica, que se refiere a medir y controlar el 14
desempeño de los procesos de manera que se pueda lograr un alto nivel de calidad y capacidad en los resultados de cada proceso. Esta característica procura un alto nivel de satisfacción en los individuos que miden bajo el concepto de calidad los resultados generados por la compañía en su totalidad, es decir los clientes.
IDENTIFICAR PATROCINADOR El patrocinador se identificó correctamente, es el gerente general que tiene toda la aprobación de la junta de socios.
1.1.3.1.
¿Qué papel juega? El patrocinador es decir previo acuerdo con los socios el señor Ricardo
Palomino Lizarbe tiene la última palabra en cambios de alcance sustanciales, conoce el proyecto en sus generalidades y se encarga de tomar decisiones que afectan los recursos del proyecto. 15
1.1.3.2.
¿Quién debe ser? El patrocinador ejercer influencia sobre todo el equipo, por lo que es una
persona con capacidad de tomar decisiones en la organización, con suficiente poder para garantizar la continuidad del proyecto, y que esté directamente interesado en que el proyecto salga adelante.
ESTIMACIÓN DEL PROYECTO. La estimación del proyecto es clave para asegurar el patrocinio (obtener su aprobación). No es un secreto que los proyectos comúnmente fallan en su estimación y muchas veces terminan en fracaso por esta causa, no basta con revisar algunos datos.
1.1.4.1.
Estructura de paquetes de Trabajo
Estructura de desglose del trabajo (EDT). La idea es dividir el proyecto en componentes más pequeños y fáciles de manejar, también llamados Paquetes de Trabajo. La idea es entonces comenzar por definir los entregables o resultados a lograr, y a continuación listar las actividades que darán como consecuencia dicho entregable o resultado. Se debe garantizar que dichos entregables no tengan ninguna actividad duplicada o compartida.
ACTIVIDADES Contacto con el líder y el gerente Analizar requerimientos diagnostico Recolección de información Entrevista a los conocedores del negocio Análisis de información Entrevistas finales Evaluación
NOVIEMBRE 12 19 26
DICIEMBRE
03 10 17 24 16
Elaboración de informes 1.1.4.2.
24
Recurso humano. Es fundamental definir el recurso humano requerido para el proyecto
con el fin de estimarlo adecuadamente, para esto se recomienda definir los roles y los perfiles requeridos para cubrir estos roles, y proceder a ubicar los posibles candidatos sin demora, ya que uno de los problemas más comunes a la hora de implantar CMMI en Colombia, es la dificultad para contar con el personal calificado y con experiencia en el proyecto.
1.1.4.2.1 Crear Roles y Perfiles Definir claramente qué rol se encargará de cada uno de los paquetes de trabajo es clave para determinar los perfiles.
MISIÓN U OBJETIVO DEL ROL: Se refiere a las misiones, como resultados globales más significativos que se deben alcanzar en el rol. Siempre son diferentes, dependiendo del puesto
de
trabajo
concreto
y
funciones
a
desarrollar, así como del nivel de responsabilidad y los objetivos globales a cumplir. FUNCIONES Y TAREAS: Se refiere a las actividades que debe desempeñar el individuo que ocupe el cargo, actividades de nivel administrativo y actividades del diario. Se deben ordenar las funciones y tareas en orden de importancia y tener en cuenta que todas estas actividades deben apuntar a la misión y finalidad del rol.
•
Patrocinador
17
•
Líder del proyecto e l s e ñ o r E d i s o n C a r h u a z C o n d o r i (o director del proyecto): Es la persona encargada de garantizar que el proyecto salga adelante, controla el cronograma y resuelve los problemas. Es el contacto entre el patrocinador, el consultor y los otros equipos (que está conformado por los otros 4 integrantes, equipo evaluador).
•
Líder del Equipo Evaluador (s e ñ o r E d i s o n C a r h u a z C o n d o r i ), lidera el diagnóstico, puede ser el mismo líder del proyecto.
•
Asesor CMMI: es la persona encargada de asesorar la implantación de las mejores prácticas y resolver las dudas con respecto al modelo.
1.1.4.1.
Cronograma (no detallado)
Una vez se han estimado todos los paquetes de trabajo y se considera que se tiene cubierto el 100% del trabajo del proyecto, se debe crear un cronograma real del proyecto que incluya los responsables y el tiempo para cada actividad. Adicionalmente se recomienda crear las actividades asociándolas con los paquetes de trabajo definidos. Es de notar que este cronograma no es detallado, pues no se podrá conocer la verdadera magnitud del proyecto sino hasta cuando se realice el diagnóstico y se conozca el estado actual de los procesos, y por ende el esfuerzo a realizar. Al momento de realizar el cronograma se deben tener en cuenta los 3 principales limitantes de todo proyecto:
1. Tiempo 2. Recursos 3. Alcance
18
LIMITANTES DE UN PROYECTO. La gestión del proyecto debe velar porque el proyecto no se desvíe en ninguno de los 3, y que si lo hace, se gestione adecuadamente el cambio. Esta guía no presenta un cronograma detallado que incluya todas las tareas para llevar una empresa a un nivel determinado.
1.2. ASEGURAR RECURSOS.
Una vez asegurado el patrocinio, estimado y aprobado el proyecto, debemos proceder a comprometer y citar el recurso humano, y obtener las herramientas en términos de Hardware y Software necesarias para el proyecto. Para esto se diferencian 2 tipos de recursos:
RECURSOS INTERNOS. Cuando se habla de recurso interno, se hace referencia a todos aquellos recursos humanos o materiales que se pueden encontrar dentro de la compañía y que servirán en la consecución del proyecto. Para asegurar el recurso interno se debe recurrir directamente al patrocinador para garantizar su disponibilidad. 19
Quechua Poma Grimaldo, Jefe de desarrollador de software
Yupanqui Ochoa Fredy, Diseñador de software
Quispe Pariona Jhon, Soporte Tecnico
Pariona Mendoza Maycoll, Soporte de redes y radio enlaces
Romero Calle Angeles, Soporte de redes y cámaras de seguridad
Palomino Lizarbe Ricardo, Especialista en servidores mikrotik y cámaras de seguridad
V Palomino Fabiola, Ventas y marketing
Alvarez Mendoza Andres, programador
1.2.1.1
Localidad Durante el proceso de implantación se hace frecuentemente necesario un
lugar acorde para reuniones de equipos, exposiciones y capacitaciones. Se debe tener en cuenta la disponibilidad de espacios cómodos y adecuados, que inciten a la creatividad y receptividad de todo el grupo de trabajo.
Aula equipado de Megacenter donde se dictan cursos
Casa del señor Carhuaz Condori, Edison
1.2.1.2
Hardware – Software. La implantación de CMMI no requiere muchos recursos de este tipo,
además, si se parte del hecho que la empresa que intenta implantar CMMI tiene una infraestructura básica, no deberían ser muchas las características adicionales que se deben gestionar para llevar a cabalidad el proyecto.
HARDWARE * La empresa Megacenter cuenta con 5 PCs y una laptop para la disposición de los trabajadores que laboran designadas de acuerdo a la función que desempeña cada trabajado en el proyecto. 20
Red Interna. Cableado y estructurado Para mayor rapidez y facilidad en el intercambio de información. * Conexión a Internet. La empresa cuenta con 45 MB todas estas líneas se junta balanceando las cargas para fines investigativos, (ahorra tiempo de fundamentación Cámaras de seguridad. Con el fin de hacer presentaciones a los grupos de manera óptima yteórica). cómoda. Impresora multifuncional. Impresora Matricial. La empresa cuenta con 3 servidores Mikrotik.
SOFTWARE ELEMENTO
USO PRETENDIDO Crear, modificar y observar los documentos que van
Procesador de Palabras.
resultando y los que ya se tenían antes del proceso de implantación (Paquete de office, OpenOffice, StartOffice) Servidor de red, sistema operativo router OS basado en el
Servidores de red donde corre el
karnel de linux, fabricante Mikrotick.
sistema operativo Para plasmar de forma didáctica todos los procesos de Herramienta Procesos.
para
Graficar la empresa, basado en estándares entendibles por el personal técnico y administrativo. (Microsoft Visio
Enterprise Architec, Bpel Process Designer Clientes de correo y servidor de Para concretar citas, envío de correo. (facebook,Wassap, Outlook).
mensajes.
21
Navegar sobre Internet, con el fin de solucionar dudas, Navegador.
Investigar temas que se van abordando como: firefox. Chrome Permite evidenciar la ejecución del cronograma, ver
Software de apoyo a la gestión de proyectos. Gráficamente la distribución de recursos, horas invertidas por tareas, entre otras características útiles para la gestión de proyectos. (Microsoft Project es una herramienta ampliamente usada para estos fines) 1.2.1.3
Humano. En cuanto al recurso humano, se deben tener en cuenta los roles
necesarios para la consecución del proyecto. Una vez se tengan bien definidos los roles para el proyecto, se debe acceder a los perfiles del personal interno, para verificar qué personas se acomodan mejor a cada uno de los roles definidos. Una vez identificado el personal objetivo se debe iniciar la gestión respectiva.
1.2.1.4
Sensibilizar respecto al proyecto. Una vez elegido el personal basado en los roles necesarios y los perfiles
seleccionados, se debe realizar inicialmente un proceso para sensibilizar a todas las persona elegidas para el equipo, de manera que tengan una visión general del proyecto y de los beneficios que traerá para la empresa y la buena experiencia que será el simple hecho de participar en la consecución del mismo. Dentro de los puntos que se deben tocar en este proceso de sensibilización al personal, se sugieren los siguientes:
• Se debe promover el aprendizaje que la implantación de CMMI traerá a sus participantes y en general a toda la compañía. • Es fundamental hacer notar que el proyecto CMMI para la empresa es una parte más de sus responsabilidades, de manera que le dedique el tiempo necesario, tal y como se hace con un proyecto de la empresa. 22
• Se deben acordar horarios de trabajo para el proyecto teniendo en cuenta el cronograma pactado inicialmente y las metas a cumplir en cada una de las fases del mismo. • Es de suma importancia explicar en qué consiste CMMI, aclarar dudas sobre el tema y mostrar los objetivos en los que se quiere focalizar el proyecto.
Finalmente, cabe anotar que es importante hacer este tipo de reuniones periódicamente, mínimamente cada mes (depende del equipo de trabajo) con el fin de recargar las energías y motivar al personal.
RECURSOS EXTERNOS. En el momento en que se agota los recursos internos ya sea por falta de ellos o por falta de disponibilidad, se debe empezar a buscar fuera de la compañía.
Hardware – Software. Ya se ha listado lo que se requiere en cuanto a infraestructura, de manera que se debe gestionar la contratación o compra de equipos o licencias de software según sea necesario y más viable para la compañía.
Humano. La implantación de CMMI es un proyecto que toca a fondo todos los detalles de los procesos de la empresa; normalmente todo el personal involucrado en el proyecto debe conocer a fondo dichos procesos con el fin de reestructurarlos de la mejor manera, sin perder las buenas prácticas que ya se tienen en dichos procesos y sacando el mejor provecho de las nuevas ideas que van surgiendo sobre la marcha. De manera que es un buen comienzo procurar que todos los participantes del proyecto sean en su mayoría internos, con el fin de ahorrar tiempo y esfuerzo al lograr que los individuos del proyecto conozcan de los procesos. 23
En caso de ser necesario, buscar alguna persona externa para el equipo de trabajo; se debe tener en cuenta los roles definidos para asociar el perfil que más se acomode con el proceso de selección y enganche del nuevo personal. Una vez se ha concluido la etapa de Inicio (etapa 1 del modelo IDEAL) se han obtenido los recursos, se tiene un esquema general de trabajo y unos tiempos tentativos, es momento de sembrar raíces y dar arranque al proyecto de implantación. Según el modelo IDEAL, en este punto comienzan las etapas iterativas, la primera etapa de la iteración es el Diagnóstico, que para nuestro caso se refiere a conocer el estado actual de los procesos.
2.
DIAGNÓSTICO
El diagnosticar busca institucionalizar las buenas prácticas que propone CMMI para los procesos, para autoevaluarse utilizamos un documento de referencia que es el Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement(SCAMPI) ,esta guía nos permitirá descubrir el nivel de capacidad de los procesos estudiados , SCAMPI cuenta con 3modalidades que van de una mayor a menor robustez , que permite autoevaluar los procesos . La grafica muestra la flexibilidad y profundidad entre los métodos SCAMPI
Flexibilidad en la personalización
Profundidad de la investigación
C
B 24
OBSERVACIONES: Esta guía SCAMPI para comenzar a autoevaluar “A” Requiere de un evaluador CMMI avalado por el SEI Para autoevaluar en B y en C Pueden llevarse a cabo como un proyecto interno de la compañía. Para comprender la Características que tiene SCAMPI, mostramos la tabla de autoevaluación correspondiente a cada uno de ellos.
CARACTERÍSTICAS CLASE C Descripción Provee un amplio rango de opciones, incluyendo diferentes acercamientos a la medición de la implementación de las áreas de procesos, permitiendo una escala definida por la Organización.
Cantidad de evidencia baja requerida Genera clasificación no oficial
CLASE B Provee opciones al alcance del modelo y de completitud sobre la organización, sin embargo, la implementación de las áreas de proceso se mide de manera fija con una escala, se miden las áreas de proceso en prácticas implementadas en la organización Media
CLASE A Es el método más riguroso, es muy poco flexible y es el único que genera clasificación Oficial.
No media
Si
Alta
25
Cantidad de recursos baja requeridos Tamaño del equipo pequeño
mediano
Alta grande
Teniendo en cuenta que MEGACENTER está buscando hacer su primer diagnóstico utilizamos la evaluación SCAMPI B así obtenemos una Investigación de datos más profunda y real de las prácticas en la organización se buscara iterar varias veces para poder autoevaluar los procesos. La metodología está fundamentada en la documentación que propone el SEI para realizar el SCAMPI Clase B, El documento “Handbook for Conducting Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement (SCAMPI) B and C appraisals” se describe todo lo que se debe tener en cuenta para esta evaluación.
Desarrollando FASE 2: DIAGNOSTICAR (SCAMPI) Se ha realizado un estudio detallado al documento del modelo CMMI para poder realizar el cuestionario a los procesos que dirigen el giro de negocio de MEGACENTER , dicho cuestionamientos están en base a las metas y prácticas específicas que mejorar y evaluar los procesos existentes ,se comenzó el diagnostico realizando las entrevistas con el gerente general ,junta de accionistas , jefe de informática y sus respectivos analistas , de esta manera estamos documentando los hallazgos o información para poder evaluar los procesos y desarrollar las recomendaciones, atreves de las preguntas del cuestionario completaremos el plan de acción .Para alcanzar el 100% de cumplimiento del nivel 2, determinamos la siguiente tabla de ponderados TABLA DE PONDERADOS LEYENDA
ESTADO
DESCRIPCIÓN
PORCENTAJE
ARC
Autoevaluación Razonablemente cubierto
75%-100%
APC
Autoevaluación Parcialmente cubierto
Las prácticas específicas de CMMI nivel 2 están razonablemente cubiertos. Las prácticas específicas de
50%-74% 26
CMMI nivel 2 están Parcialmente cubierto Las prácticas específicas de CMMI nivel 2 no están cubiertas
ANC
Autoevaluación No cubierta
0%-25%
CARACTERÍSTICA
CLASE C ARC
CLASE B APC
CLASE A ANC
CANTIDAD DE EVIDENCIA REQUERIDA GENERA CLASIFICACIÓN OFICIAL CANTIDAD DE RECURSOS REQUERIDOS TAMAÑO DEL EQUIPO EQUIPO
baja
Media
Alta
no
No media
Si
baja
mediano
Alta
pequeño
mediano
grande
La estructura básica general se puede observar
Etapas: la primera en la que se gestionan los insumos para la correcta planeación la segunda es la etapa en la que se ejecuta lo planeado, para efectos de este procedimiento, del diagnóstico.
METODOLOGIA PARA DIAGNOSTICAR EL ESTADO D ELAS ORGANIZACIONES DE SOFTWARECONR ELACION AL CMMI
PRERREQUISITOS Y PLANEACIÓN DEL DIAGNOSTICO 27
METODOLOGÍA PARA DIAGNOSTICAR EL ESTADO DE LAS ORGANIZACIONES DE SOFTWARE CON RELACIÓN AL MODELO CMMI 3. PRERREQUISITOS Y PLANEACIÓN DEL DIAGNÓSTICO 3.1. Contactar con un evaluador líder Para este el proyecto de implantación el modelo CMMI a una empresa u organización, generalmente se debe contar con un especialista evaluador líder enviado y autorizado desde SAI. Pero como no se cuenta con los medios necesarios, además es un proyecto de carácter académico.
Entonces para esta etapa se tuvo una reunión de todos los integrantes del proyecto para tomar la decisión quien podría adoptar el papel o el puesto de evaluador de forma tal que cumpla con los objetivos del proyecto planteados al inicio.
Entonces el líder elegido en dicha reunión es: CARHUAZ CONDORI, Edison 3.2. Analizar Requerimientos del Diagnóstico Para esta actividad necesitamos saber que necesidades tiene el negocio, él porque es necesario este diagnóstico que se está realizando según puntos específico, 28
los objetivos a alcanzar, y los resultados que se espera alcanzar después de realizar el análisis. Para tal detallaremos los siguientes puntos: 3.2.1.
Necesidades del negocio
Para esta parte se va listar las diferentes necesidades que actualmente tiene la empresa:
3.2.2.
Tener un proceso automatizado y mejorado.
Tener un sistema automatizado que ayude para un mejor proceso.
Entregar el producto a tiempo al pedido del cliente.
Entregar el producto de buena calidad que satisfagan al cliente
Por qué es necesario el diagnóstico El diagnóstico es necesario justamente para solucionar las necesidades
antes mencionadas, como, tener un proceso mejorado y funcional en la organización, que implica entregar un producto en el tiempo establecido y de buena calidad al cliente.
Para este diagnóstico de la empresa, el líder evaluador del proyecto se tuvo que entrevistar con el patrocinador que es el gerente de la empresa, en diferentes fechas para así poder realizar el documento de planeación del diagnóstico.
3.2.3.
Objetivos, alcance El objetivo principal según el diagnóstico que se realizó, es llegar a tener
un proceso necesariamente mejorado para cumplir con el estándar de esta etapa 2 del modelo CMMI, para luego subir a la siguiente etapa 3. 3.2.4.
Resultados esperados del proceso Los resultados esperados son:
Un proceso mejorado
3.3. Definir el Nivel de Madurez en el que se realizará el Diagnóstico 29
Esta empresa nunca antes fue sujeta a una evaluación de diagnóstico para un proyecto igual o similar al CMMI. Entonces el líder evaluador después de realizar y analizar el diagnostico llego a una conclusión, que la empresa MEGACENTER PERU SAC se encuentra en el nivel de madurez 2. 3.4. Equipo Evaluador Para este proyecto el líder evaluador ya cuenta con un equipo de trabajo que son los integrantes del grupo, siendo así innecesario pedir al patrocinador otro equipo de trabajo para el proyecto, después de lo mencionado se procede a detallar los integrantes del equipo del proyecto. Nivel de Madurez en el
Miembros que
Cantidad de Proyectos
Días que
que se realiza el
conforman el
que conforman la
dura el
diagnóstico
Equipo
Muestra del
diagnóstico
Evaluador
Diagnóstico
2
6
4
4ó5
Tamaño del equipo evaluador por nivel.Tabla que relaciona Nivel de Madurez, Miembros del Equipo Evaluador, Cantidad de Proyectos y Días de Duración del Diagnóstico (sin contar al Líder Evaluador).
Miembros que conforman el Equipo Evaluador
CARHUAZ CONDORI, Edison
SICHA HUAMAN, Juan Richar
PARIONA MENDOZA, Maicoll
APARICIO PERALTA, Denis
RAMIREZ MIRANDA, Eder
Líder Evaluador
3.5. Proyectos que conformarán la muestra a diagnosticar Para la muestra del diagnóstico el patrocinador selecciono los siguientes proyectos:
30
Sistema Web de pedido en línea para la empresa MEGACENTER PERU SAC.
Sistema de ventas de escritorio para la farmacia CORAZON DE JESUS.
Sistema de Control para el gras sintético EL MONUMENTAL.
Sistema de ventas para el restaurante PLAZA MORE.
3.6. Definir las Fechas en las que se realizará el Diagnóstico El patrocinador juntamente con el líder evaluador llegaron a un acuerdo que las fechas disponibles y hábiles para realizar el diagnostico necesario, son los días sábados, empezando del 5 de noviembre hasta terminar en el mes de diciembre.
3.7. Elaborar el Cronograma del Diagnóstico
ACTIVIDADES
NOVIEMBRE
Contacto con el líder y el gerente
12
Analizar requerimientos diagnostico
DICIEMBRE
19
Recolección de información
26
Entrevista a los conocedores del negocio Análisis de información
03 10
Entrevistas finales
17
Evaluación
24
Elaboración de informes
24
3.8. Elaborar el Documento de Planeación del Diagnóstico El documento de planeación del Diagnostico en esta oportunidad se realizó el acta de constitución mostrado en la siguiente imagen.
ACTA DE CONSTITUCION DEL POYECTO ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
PROYECTO: 31
Fecha Versión: V1.0
DIAGNOSTICO Y Elaborado por: CARHUAZ
EVALUACIÓN
CONDORI EDISON
CMMI
A. INFORMACION GENERAL
Nombre del Proyecto: MEJORA DE PROCESOS MEDIANTE CMMI A MEGACENTER PERU SAC Patrocinador:
PALOMINO LIZARBE RICARDO, Gerente General
Fecha de Presentación:
05 de NOVIEMBRE del 2016
Autorizado por Propietario Del Proyecto: Palomino Lizarbe Ricardo B. ANTECEDENTES MEGACENTER PERU S.A.C. es una de empresa con tecnología para distribución de redes , desarrollo de software y pc para manejos organizativos
C. JUSTIFICACION DEL PROYECTO CMMI, como modelo de mejora de procesos, Se puede ver bajo dos representaciones posibles. Por niveles de madurez y en representación continua por niveles de capacidad de áreas de proceso este el modelo más reconocido internacionalmente, fue creado por el SEI – Software Engineering Institute de la Universidad Carnegie Mellon y a pedido del DoD – Departamento de Defensa de los EEUU. (1º versión en el año 2000). Para el cual se realizará el diagnóstico y análisis de la empresa viendo asi sus procesos y llegando a tener una mejora de los mismos
D. GERENTE DEL PROYECTO Y SU NIVEL DE AUTORIDAD
Nombre del Gerente del Proyecto(lider evaluador)
32
CARHUAZ CONDORI EDISON Responsabilidades principals
Elaborar el Plan del Proyecto y asegurar que se cumpla lo establecido.
Llevar a cabo labores de seguimiento y control: Reportar periódicamente la situación del proyecto, actualizar periódicamente el Plan del Proyecto.
E. PROGRAMA DE CRONOGRAMA
ACTIVIDADES
NOVIEMBRE
Contacto con el líder y el gerente
12
Analizar requerimientos diagnostico
DICIEMBRE
19
Recolección de información
26
Entrevista a los conocedores del negocio
03
Análisis de información
10
Entrevistas finales
17
Evaluación
24
Elaboración de informes
24
F. INTEGRANTES DEL EQUIPO DEL PROYECTO, ROLES.
Nombre Rol CARHUAZ CONDORI EDISON LIDER EVALUADOR SICHA HUAMAN RICHAD RAMIREZ MIRANDA EDER PARIONA MENDOZA, MAYCOLL APARICIO PERALTA DENIS G. FIRMA DE AUTORIZACIÓN DEL ACTA DE CONSTITUCIÓN Nombre
Cargo
Firma
Fecha
33
3.9. Firmar Documento de Aprobación de Entradas del Diagnóstico El acta de constitución presentado fue firmado por el gerente de la empresa MEGACENTER PERU SAC y que es ala ves el patrocinador del proyecto, indicando así la satisfacción y su conformidad para el inicio del proyecto o el diagnostico.
4.
EJECUCIÓN DEL DIAGNÓSTICO
La etapa de “Ejecución del Diagnóstico” de la Metodología, consta de cinco fases, y a su vez, cada una de estas fases está conformada por un conjunto de subfases o actividades, como se expresa a continuación:
4.1. PREPARACION El líder evaluador del proyecto preparo a los miembros del equipo, formando Mini-Teams o mini equipos las cuales se encargaran de las entrevistas necesarias para el diagnóstico correspondiente a la empresa MEGACENTER PERU SAC, los equipo pequeños o Mini-Teams estas conformados por: 34
Nº Mini-Teams
Responsables
1
Sicha Human Juan Richar
2
Pariona Mendoza Maycoll
3
Ramirez Miranda Eder
4
Aparicio Peralta Denis
4.1.1. Dictar charla inicial de la metodología de diagnóstico (miembros del equipo evaluador) Para la preparacion de la ejecucion del diagnostico, el lider evaluador CARHUAZ CONDORI Edison, organizo a su equipo de trabajo en varias reuniones donde, se capacito a los mienbros del equipo que a un no estan completamente capacitado en la metodologia SCAMPI, que es la metodologia que se esta utilizando para el diagnosticos de los procesos de la empresa MEGACENTER PERU SAC. 4.1.2.
Charla para preparar a las personas a entrevistar
en este punto el líder evaluador junto al equipo de trabajo preparan una sesión dentro de la empresa MEGACENTER, en donde es necesario un ambiento cordial, amable y en el momento donde no hay interrupciones, en donde se reúnen el equipo de proyecto con los trabajadores de la empresa estableciendo una confianza mutua de manera que los entrevistados contesten con veracidad a las preguntas previamente preparadas y que son conscientes sobre el objetivo del proyecto. De esta manera sea un éxito el diagnóstico.
4.2. RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN Es momento entonces de realizar las entrevistas, dichas entrevistas son realizadas por el grupo evaluador que son conformados por el grupo de trabajo, con una serie de cuestionarios y entrevistas complementarias.
En esta parte mencionamos que miembros del equipo lo que Mini-Teams, son asignados a que áreas de proceso.
35
Las áreas de proceso a diagnosticas en este nivel de madurez en que se encuentra la empresa son: Nivel
Enfoque
Acró
Áreas de proceso
Responsable
nimo Nivel
Administració
REQ
Administración de
Carhuaz Condori
2
n básica de
M
requisitos
Edison
proyectos
PP
Planeación del proyecto
Carhuaz Condori Edison
PMC
SAM
MA
Monitoreo y control del
Sicha
Huaman,
proyecto
juan richar
Administración de
Sicha Huaman, J.
acuerdos de proveedores
Richar
Medición y Análisis
Pariona Mendoza, Maycoll
PPQ
Garantía de calidad del
Ramirez
A
producto y proceso
Miranda, Eder
CM
Configuración y
Aparicio Peralta,
administrativa
Denis
4.2.1. Recolectar información que corresponda con evidencias objetivo (entrevistas iniciales) En esta parte el equipo encargado de la recolección de información realizo entrevistas de las diferentes formas, además de las encuestas con preguntas básicas para recolectar la información que se requiere para el análisis de las áreas del proceso que tiene la organización.
36
4.2.2. Validar información a través de entrevistas complementarias
Para validar la entrevista los equipos de trabajo encargado de la recolección de información, hace una entrevista adicional para ver si las informaciones brindadas por los trabajadores y gerente de la organización son correctas, es decir si la nueva información concuerda con las informaciones anteriormente brindada para su posterior análisis correctamente.
5. ANÁLISIS DE INFORMACIÓN En esta parte del proyecto ya los Mini-Teams encargados de las distintas áreas del proceso, brindan y exponen
las informaciones que pudieron recolectar
individualmente, para luego poder analizar de manera conjunta con todos los equipos evaluadores. Entonces se detalla las informaciones recolectadas a continuación: 5.3. Realizar análisis independiente de la información recolectada (cada mini team) 37
5.3.1.
Administración de Requisitos
El responsable del recojo de información de esta área de proceso es el Sr. CARHUAZ CONDORI Edison, quien después de varios días de entrevistas y encuestas al responsable y adecuado en brindar dicha información indica lo siguiente:
En dicha área de proceso, la capacidad de los trabajadores y encuestadores de la organización tienen una metodología de obtener información de los clientes, principalmente:
Encuestas
Entrevistas personales
Definiendo requisitos por prioridad
Versiones de encuestas de y entrevistas para el tipo de área en el cual se realizan
Verificado, borrado, rechazado e implementado de encuestas y entrevistas
Aporte de los programadores al proyecto
Todo esto previo análisis y aprobado por el jefe de programación y gerente de la organización.
5.3.2.
Planeación de proyecto
El responsable del recojo de información de esta área de proceso también es el Sr. CARHUAZ CONDORI Edison, quien después de varios días de entrevistas y encuestas al responsable y adecuado en brindar dicha información indica lo siguiente:
En el área de proceso, no se realiza adecuadamente el plan de proyecto, no hay un plan desarrollado donde indique las fecha de la en la que de debe terminar una parte del proyecto un productos, como por ejemplo los distintos entregables de amerita desarrollar y entregar, los entregable a entregar al responsable o jefe del proyecto es de acuerdo a la metodología que se está usando en el momento. La planeación de proyecto, que es pobre, simplemente indica lo siguiente:
La fecha de inicio del proyecto. 38
La fecha de culminación y entrega del proyecto al cliente.
La fecha donde el proyecto tiene que estar en un 50% de avance.
5.3.3.
Monitoreo y control del proyecto
El área del proceso está encargado por el grupo de evaluadores encabezado por Sicha Huaman Juan Richar, que de la situación actual mencionan lo siguiente:
La empresa MEGACENTER PERU SAC no cuenta con una adecuada planificación para que las tareas, hitos o metas donde indiquen las fechas o el tiempo exacto donde se tiene que terminar de desarrollar y entregar como corresponde los entregables. En tal sentido el control, evaluación y monitoreo del proyecto es pobre, ya que solo controlan la fecha de entrega o inicio del proyecto y la fecha de entrega, estando así propenso a entregar el producto más tarde de lo acordado con el cliente, como consecuencia clientes insatisfechos, y productos no garantizados por su calidad completamente, etc.
5.3.4.
Administración de Acuerdos de Proveedores
Esta área de proceso también está a cargo del evaluador Sicha Huaman Juan Richar, quien indica lo siguiente: Para tomar acuerdos y gestionar diferentes necesidades que tiene la empresa MEGACENTER PERU SAC, se toman en cuenta el proceso del área de mercadeo de la organización en cuanto a:
La determinación del tipo de adquisición
Selección de proveedores
Establecer y mantener acuerdos con los proveedores
La ejecución de acuerdos con proveedores
Monitorear los procesos del proveedor seleccionado.
Evaluación de los productos de trabajo del proveedor seleccionado
La aceptación de la entrega de los productos adquiridos 39
5.3.5.
Asegurar una transición adecuada de los productos adquiridos para el proyecto
Medición y Análisis
El responsable de esta área de proceso el responsable es Pariona Mendoza, Maycoll, quien después de recoger y analizar información mediante entrevistas y encuestas indica lo siguientes: Es esta área de proceso, la empresa no pone mucho empeño, no toman en cuenta mucho esta área de proceso, por lo tanto no pueden saber en qué situación se encuentra, que calidad tiene, el alcance del sistemas software, etc.
5.3.6.
Garantía de calidad del producto y proceso
Esta área de proceso fue designado a Ramirez Miranda Eder, quien después de las entrevistas y encuestas correspondientes indica los siguientes datos o informaciones: Como la empresa no cuenta con un planeamiento de proyecto adecuado, entonces por más que se esfuercen en garantizar la calidad no logran hacer o garantizarlo completamente una calidad adecuado, que pueda satisfacer al cliente completamente. Entonces como medida que realizan para garantizar la calidad del sistemas en desarrollo, se basan en simplemente en ver o comprobar que el sistemas software cumpla todos los requerimientos del cliente; además verificar y controlar de la mejor manera que se cumple el plazo establecido para la culminación del proyecto. 5.3.7.
Configuración y administrativa
5.4. Realizar análisis de información integrada Área de proceso Administración de requisitos
Situación actual
Encuestas
Entrevistas personales 40
Definiendo requisitos por prioridad
Versiones de encuestas de y entrevistas para el tipo de área en el cual se realizan
Verificado,
borrado,
rechazado
e
implementado de encuestas y entrevistas
Planeación del proyecto
Aporte de los programadores al proyecto
La fecha de inicio del proyecto.
La fecha de culminación y entrega del proyecto al cliente.
La fecha donde el proyecto tiene que estar en un 50% de avance.
Monitoreo y control del proyecto
Administración de acuerdos de
Control y monitoreo deficiente
Desorganizado
Deficiencia
proveedores
de
proveedores
(poca
cantidad de proveedores).
Descoordinación cliente-proveedor
Medición y Análisis
Deficiencia en el análisis y medición
Garantía de calidad del producto
Calidad garantizado medianamente
y proceso
Tiempo de entrega retrasado ( a veces).
Configuración y administrativa
5.5. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
5.5.1. Realizar presentación de resultados (divulgarlos a la organización)
41
El líder evaluador juntamente con el equipo evaluador de trabajo, se presentaron a la organización para informarle verbalmente todos los resultados obtenido después de la recolección y análisis de las informaciones de las diferentes áreas del proceso. 5.5.2. Entregar informe de resultado(al patrocinador) Después de analizar y ordenar en un documento se presentó al gerente y patrocinador del proyecto, donde indica las siguientes informaciones: Área de proceso Administración de requisitos
Situación actual
Encuestas
Entrevistas personales
Definiendo requisitos por prioridad
Versiones de encuestas de y entrevistas para el tipo de área en el cual se realizan
Verificado,
borrado,
rechazado
e
implementado de encuestas y entrevistas
Planeación del proyecto
Aporte de los programadores al proyecto
La fecha de inicio del proyecto.
La fecha de culminación y entrega del proyecto al cliente.
La fecha donde el proyecto tiene que estar en un 50% de avance.
Monitoreo y control del proyecto
Administración de acuerdos de
Control y monitoreo deficiente
Desorganizado
Deficiencia
proveedores
Medición y Análisis
de
proveedores
(poca
cantidad de proveedores).
Descoordinación cliente-proveedor
Deficiencia en el análisis y medición 42
Garantía de calidad del producto
Calidad garantizado medianamente
y proceso
Tiempo de entrega retrasado (a veces).
Configuración y administrativa
5.6. CIERRE DE EVALUACIÓN 5.6.1.
Realizar reunión de cierre El líder evaluador CARHUAZ CONDORI Edison, organizo una reunión de cierre
con los integrantes de equipo evaluador y con el patrocinado y gerente de la empresa PALOMINO LIZARBE Ricardo, donde indicaron cada uno su conformidad y donde hacer constar que el diagnóstico de hizo o se realizó y de manera adecuada.
3. ESTABLECER
En esta etapa de la metodología se va generar un plan de acción que incluya la planificación detallada de las acciones a realizar a fin de llevar a la organización MEGACENTER PERU SAC hacia el nivel establecido en al inicio del proyecto. Para esto hay que cubrir las siguientes tareas:
Establecer prioridades,
Definir la aproximación a la solución
Planear la acción.
A continuación se describen una a unas todas las tareas y algunos puntos a tener en cuenta para garantizar el éxito de dichas tareas:
Establecer prioridades
43
Esta primera tarea como muestra la metodología se centra en definir las prioridades en términos de áreas de proceso y mejores prácticas a integrar, derivadas de las necesidades de la organización. Estas prioridades se va establecer teniendo en cuenta las informaciones y análisis realizados en el diagnóstico de la empresa que se realizó anteriormente.
Como primer punto se va priorizar los las áreas del proceso a mejorar Area del proceso priorizado Planeación del proyecto
Situación actual por la que se priorizo
La fecha de inicio del proyecto.
La fecha de culminación y entrega del proyecto al cliente.
La fecha donde el proyecto tiene que estar en un 50% de avance.
Monitoreo y control del
Control y monitoreo deficiente
proyecto
Desorganizado
Garantía de calidad del
Calidad garantizado medianamente
producto y proceso
Tiempo de entrega retrasado ( a veces).
Estos procesos fueron priorizados tomándose en cuenta los análisis realizados de acuerdo a la información de recolectado por los encargados en la etapa de diagnostico
PLANEACIÓN DE PROYECTO En el área de proceso, no se realiza adecuadamente el plan de proyecto, no hay un plan desarrollado donde indique las fecha de la en la que de debe terminar una parte del proyecto un productos, como por ejemplo los distintos entregables de amerita desarrollar y entregar, los entregable a entregar al responsable o jefe del proyecto es de acuerdo a la metodología que se está usando en el momento. La planeación de proyecto, que es pobre, simplemente indica lo siguiente: 44
La fecha de inicio del proyecto.
La fecha de culminación y entrega del proyecto al cliente.
La fecha donde el proyecto tiene que estar en un 50% de avance.
MONITOREO Y CONTROL DEL PROYECTO La empresa MEGACENTER PERU SAC no cuenta con una adecuada planificación para que las tareas, hitos o metas donde indiquen las fechas o el tiempo exacto donde se tiene que terminar de desarrollar y entregar como corresponde los entregables. En tal sentido el control, evaluación y monitoreo del proyecto es pobre, ya que solo controlan la fecha de entrega o inicio del proyecto y la fecha de entrega, estando así propenso a entregar el producto más tarde de lo acordado con el cliente, como consecuencia clientes insatisfechos, y productos no garantizados por su calidad completamente, etc.
GARANTÍA DE CALIDAD DEL PRODUCTO Y PROCESO Como la empresa no cuenta con un planeamiento de proyecto adecuado, entonces por más que se esfuercen en garantizar la calidad no logran hacer o garantizarlo completamente una calidad adecuado, que pueda satisfacer al cliente completamente. Entonces como medida que realizan para garantizar la calidad del sistemas en desarrollo, se basan en simplemente en ver o comprobar que el sistemas software cumpla todos los requerimientos del cliente; además verificar y controlar de la mejor manera que se cumple el plazo establecido para la culminación del proyecto. Como segundo punto se va priorizar las acciones a realizar Para esta priorización, es útil considerar los siguientes aspectos: 1. Acción frente a la deficiencia o mal planeamiento del proyecto
Utilizar metodologías como ICONIX, XP y otros donde muestran y tienen una etapa de planeación. 45
Llevar un cronograma especificado del ciclo de vida del desarrollo de software, si es posible con ayuda de algún software.
2. Acciones frente a la falta de monitoreo y control adecuado
Tener un planeamiento del proyecto donde contengo los cronogramas bien especificados, donde tienen que ser desarrollado todo el entregable en un correcto desarrollo de software.
Designar un encargado especialmente para el control y monitorio, que tenga la suficiente experiencia y responsabilidad.
3. Acciones frente a la calidad no garantizado totalmente
Evaluar y asegurar constantemente durante todo el tiempo desarrollo de software.
Hacer un buen análisis de riegos.
Garantizar los recursos necesarios ya sea en hardware.
Implementar capacitaciones constantemente a los programadores.
Definir la estrategia de aproximación a la solución
Con base en la lista de prioridades, se define la estrategia a seguir para la ejecución de los cambios necesarios teniendo en cuenta la cultura de la organización y así mejorar la probabilidad de éxito de las acciones. El objetivo de esta sección es entonces, identificar la estrategia para abordar el proyecto de implantación de CMMI de tal manera que no vayan en contra de las particularidades de la cultura organizacional y a la vez, procurando no perder las buenas prácticas que ya se tienen. Para precisar qué es la estrategia, citamos a Peter Drucker, quién definía que la estrategia es saber cómo se encuentra la organización hoy (Diagnóstico), dónde la quiere llevar (Acción) y CÓMO va a llegar allá [22]. 46
Sabiendo entonces que parte de la estrategia es la manera de realizar la acción (cómo hacer las cosas), surge la duda de cómo definir la estrategia para el proyecto.
Definir la estrategia de aproximación a la solución
Después de realizar la lista de prioridades de los áreas de procesos a mejorar y las acciones a realizar, se define la estrategia a seguir para la ejecución de los cambios necesarios teniendo en cuenta la cultura de la organización y así mejorar la Probabilidad de éxito de las acciones.
3.2.1
Utilizar la estrategia de la organización
Para identificar la estrategia de la organización MEGACENTER PERU SAC, se siguieron los dos pasos que James Champy resumió, como:
• Estrategias en las acciones de la organización Megacenter. -
Implantar la metodología ICONIX, sabiendo que es ágil y formal, el cual les ayudara en proyecto software pequeño y mediano.
-
Utilizar software de ayuda para como project para implementar adecuadamente un plan de proyecto con los cronogramas bien especificados.
-
Capacitar al personal de control y monitoreo que garantice la buena evolución del desarrollo del software.
-
Hacer pruebas constantemente y todo el transcurso del desarrollo de software.
-
Establecer políticas en la empresa, donde garanticen los recursos necesarios y adecuados para el desarrollo de software en la organización.
-
Buscar convenios con instituciones que brindan capacitación especializada y actualizada a los desarrolladores de software. 47
Planear acción
3.3.1
Aspectos a tener en cuenta
Para elaborar el plan detallado del proyecto, no se debe perder de vista los siguientes temas: 3.3.1.1
Prioridades
Las prioridades definidas anteriormente y que se van a utilizar ahora son las siguientes: Area del proceso priorizado Planeación del proyecto
Situación actual por la que se priorizo
La fecha de inicio del proyecto.
La fecha de culminación y entrega del proyecto al cliente.
La fecha donde el proyecto tiene que estar en un 50% de avance.
Monitoreo y control del
Control y monitoreo deficiente
proyecto
Desorganizado
Garantía de calidad del
Calidad garantizado medianamente
producto y proceso
Tiempo de entrega retrasado (a veces).
48
3.3.2
Plan detallado
El plan detallado describe las acciones a realizar sobre cada uno de los procesos para llevarlos al nivel de capacidad deseado, presentando: •
Introducción del documento.
•
El objetivo de la implementación.
Alcanzar el nivel de madurez en CMMI Nivel 2 Tener los clientes satisfechos. Productos de calidad.
•
Responsables.
La organización ya cuenta con personal y con sus respectivas responsabilidades, como se indican: Áreas de proceso Administración de requisitos
Responsable Palomino Lizarbe Ricardo (Gerente), Quichua Poma, Grimaldo
Planeación del proyecto
Alvares Mendoza, Andres (trabajador externo)
Monitoreo y control del
Palomino Lizarbe Ricardo (Gerente)
proyecto Administración de acuerdos de
Pariona Mendoza Maycoll
proveedores Medición y Análisis
Quichua Poma, Grimaldo
Garantía de calidad del producto
Palomino Lizarbe Ricardo (Gerente),
y proceso
Quichua Poma, Grimaldo
•
Cuáles son las áreas de proceso que se van a abordar y en qué orden.
Las áreas que se van a abordar son: Planeación del proyecto Monitoreo y control del proyecto Garantía de calidad del producto y proceso 49
3.3.2.1
Cronograma
Debe tener los siguientes elementos: • Las acciones que se realizarán para implantar las áreas de proceso teniendo en cuenta la cultura organizacional. • El orden en el que se abordarán dichas acciones, acorde con las prioridades ya definidas. •
Prioridades
• La ruta crítica, con la intención de identificar y controlar las actividades que pudieran afectar las fechas límites del proyecto •
Contener las siguientes actividades de manera agrupada por cada área de
proceso (PA) a ser implementada, véase la Plantilla Plan detallado de la sección anexos:
Estudio de la PA, en esta actividad se identifica y asimila el alcance del área de proceso, se deben definir claramente los participantes (PAT, véase Crear Roles y Perfiles).
Estudio de diagnóstico, en esta etapa se identifican las recomendaciones del diagnóstico que se relacionan con la PA en cuestión.
Definición del proceso o ajuste del proceso, incluye identificar qué procesos deben ser afectados por la PA.
Identificación de posibles herramientas para el apoyo a los procesos (por ejemplo, para REQM: Requisit Pro[24], Enterprise Architect etc [14]).
Revisión por pares10, identificando claramente quién será responsable y cuándo se le notificará de dicha responsabilidad.
Ajustes al proceso, derivados de la revisión de pares. o Generar material de capacitación. o Capacitación. 50
o Piloto, debe incluir una sub-tarea para la identificación de los proyectos candidatos y otra para la selección. o Ajustes al proceso, derivados de las lecciones aprendidas en el piloto. o Institucionalización, puede incluir sub-tareas extra, dependiendo de la estrategia basada en la cultura organizacional.
Se recomienda refinar el cronograma realizado en la etapa de estimación del proyecto (véase Cronograma (no detallado)), y seguir las recomendaciones hechas en cuanto a utilizar una estructura de paquetes de trabajo. Se recomienda mantener el estado en porcentaje de avance de cada una de las agrupaciones de las PA’s, con el fin de medir el progreso del proyecto de forma general.
3.3.2.2
Plan de comunicación
Respecto al plan de comunicación, se debe identificar claramente: •
Los roles dentro del proyecto
•
Los flujos de comunicación, e incluye además: o Las comunicaciones que se realizarán con regularidad o Las reuniones periódicas o La formalización de la manera de hacer la institucionalización de los cambios derivados de la implementación de las PA’s.
En el plan de comunicación; se deben además resaltar los diferentes grupos que debe tener el proyecto y sus roles en el mismo; entre estos grupos se encuentran: (véase “Crear Roles y Perfiles”) PAT (grupo de definición de procesos), EPG (grupo 51
de ingeniería de procesos, de quién dependen o a quién le reportan los PAT, el EPG le da recursos a los PAT, negocia con el líder y el sponsor), patrocinador y el líder.
La idea entonces del plan de comunicación es establecer claramente quién será responsable de qué actividades y cuáles serán las comunicaciones formales del proyecto.
Finalmente, es de interés que el documento del plan detallado servirá de evidencia directa de la implantación del área de proceso OPF (Organizational Process Focus) puesto que es un plan de mejora de procesos y por lo tanto representa una prueba de que la organización está enfocada en la mejora continua de procesos. Es de anotar que esta guía se basa en el modelo IDEAL, por lo cual este plan detallado debe ser actualizado en cada iteración después de la fase de aprendizaje. Una vez definido el proyecto con su plan detallado, se puede pasar a la acción en la cual se desarrollará y se pondrá a prueba la solución.
Hasta este momento se cuenta con: •
Se tienen definidos los recursos y negociados para el proyecto.
•
El diagnóstico y recomendaciones que surgieron del mismo.
•
Prioridades en términos de Áreas de Proceso y procesos a ser intervenidos.
•
La estrategia de la organización con la cual se abordará el proyecto.
•
El plan de acción detallado.
Queda entonces emprender el plan de ejecución detallado.
52
4. Actuar
53
2.1. CONCLUSIONES ● El desarrollo de un sistema gerencial aplicando la herramienta e inteligencia de negocio para la empresa” MEGACENTER PERU S.A.C. surge ante la necesidad de cubrir requerimientos de información a nivel gerencial basado en una solución de software como es el “ORACLE BI PUBLISHER”
● El factor clave para el éxito en la construcción del sistema, ha sido la correcta selección de las herramientas de inteligencia de negocio para dar soporte a las necesidades de información del área de almacén para pedidos y su posterior venta.
✓ Se crearon informes que permiten saber la capacidad de la organización para poder evaluar los pedidos y medir la cantidad de los recursos económicos de la organización.
54
ANEXOS
55
56
