PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y LAS ORGANIZACIONES ORGANIZACIONES PRÁCTICA 4. MEDICIÓN SOBRE DIFERENCIAS CULTURALES
Dolores María González García Daniel Bernal Casado Manuel Rodríguez Isabel María José Silva García
[email protected] [email protected] [email protected] [email protected]
Universidad de Huelva, 21 de enero de 2013.
Cultura organizacional y clima laboral
INTRODUCCION Toda organización desarrolla una cultura organizacional que produce una serie de hábitos, costumbres y valores que establecen y encauzan modos de comportamientos, los cuales son percibidos por sus empleados cómo adecuados y correctos para continuar bajo la tutela de la organización, si por cualquier casual los empleados no siguen esta cultura, la organización empleará medios coercitivos en aquella personas que se salgan de sus valores e incluso intentará retener a aquellos empleados que conserven o defiendan la cultura organizacional. A pesar de los intentos por parte de la organización de que su cultura perdure en el tiempo, debido a los rápidos y continuos cambios que se produce en todos los ámbitos que pueden influir en una organización y por la globalización que existe actualmente, si la organización quiere sobrevivir tendrá que adaptar la cultura que posee a los nuevos tiempos. La adaptación de la organización tendrá que realizarse en toda su estructura, pero en primer lugar debería comenzar por sus manifestaciones más superficiales. El clima laboral interviene y media en la tendencia motivacional de los trabajadores y a su vez en los factores del sistema organizacional, provocando que los comportamientos de estos tengan consecuencias para la organización, diremos con ello que el clima laboral que en la empresa afectará a las tareas individuales, a las tareas de relación entre los grupos e incluso el día a día de la organización, en conjunto se produce una interacción que afecta a los estados de ánimo de los trabajadores, al ambiente físico donde se desarrolla el trabajo y como consecuencia se producen cambios en la conducta organizacional. Para explicar estos dos constructos, cultura organizacional y clima laboral se han desarrollado distintos modelos, nosotros hablaremos del desarrollado por Hofstede y Hofstede (2005) al que denomina modelo cebolla y el modelo de Quinn y Rohrbaugh (1981) llamado Modelo aproximación de valores en competencia.
El Modelo cebolla de Hofstede, determina que la cultura de una organización está provista de distintas capas, la más superficial son los elementos simbólicos que permiten a sus miembros identificarse mejor a sus miembros entre sí y diferenciarse del resto que no pertenece, en la siguiente capa estarían los héroes, hace referencia a las personas reales con características especiales, la capa siguiente la formaría los rituales serían las actividades colectivas y en la capa más interior estarían los valores que corresponde a nuestras percepciones culturales, son los más estables e inconscientes, estos se forman en los primeros años de existencia y pueden ser modulados por diferentes experiencias vitales, mientras que los tres primeros son modulados por el aprendizaje. Hofstede (1980) realiza un estudio con el objetivo de conocer los contenidos culturales de los distintos países, encontró diferencias culturales y las agrupó en cuatro grandes dimensiones; Evitación de la incertidumbre, Masculinidad-feminidad, Individualismocolectivismo y Distancia del poder. Posteriormente añadiría otra denominándola Orientación a largo y corto plazo. A partir de los resultados obtenidos por Hofstede en 1985 Ronen y Shenkar agrupan las culturas nacionales de los diferentes países en ocho grandes categorías, encuadrando a España en la categoría Latinoeuropea, junto a Italia, Francia y Bélgica. El Modelo aproximación de valores en competencia propone dos ejes cartesianos, en el eje vertical estaría el dipolo control-flexibilidad que representa a una dimensión y la otra dimensión en el eje horizontal formada por el dipolo orientación interna-orientación externa. En el polo flexibilidad estarían organizaciones que tienen tendencia a la descentralización y diferenciación, en el control estarían las organizaciones con tendencia a la centralización e integración, en el otro eje el polo orientación interna estarían las organizaciones que prestan atención a sus miembros y a los procesos internos y por último el polo orientación externa estarían las organizaciones que centran su existencia en las relaciones externas. La mezcla de los ejes da lugar a cuatro orientaciones de clima, el clima de apoyo, clima de innovación, orientación a reglas y orientación a metas, estas cuatro dimensiones son medidas mediante el cuestionario Focus-93 desarrollado por el equipo de investigación First Organizational Climate/Culture Unified Search (FOCUS). La investigación de la cultura organizacional y el clima laboral se ha desarrollado principalmente en los países altamente industrializados. La globalización ha acrecentado la importancia de entender el “comportamiento organizacional internacional”. Las empresas dependen cada vez más de sus
transacciones con otros países. La exploración y apertura de nuevos mercados dependen del entendimiento que se logre de sus claves culturales, en el exterior e incluso dentro de la organización. La internacionalización de los negocios dentro de una misma organización provoca la existencia de diferencias culturales dentro de su seno, estas se podrían entender como las diferencias entre las personas por razón de nacionalidad o regionalismo, idioma, etnia, tradiciones, historia en común, religión, Bernal, González, Rodríguez y Silva (2013).
1
Cultura organizacional y clima laboral
patrimonio económico o cultura, etc. Dando lugar a diferentes situaciones problemáticas que pueden ocurrir en un lugar de trabajo (Aguilar, 2008) y que una organización interesada en continuar tiene que controlar estos valores. La cultura organizacional se percibe como un cultivo de reglas, donde el clima laboral de la organización es un fuerte predictor de las reglas existentes en ella e indirectamente de la cultura existente en la empresa. El clima laboral se podría definir como un “Conjunto de características objetivas de la organización, perdurables y fácilmente medibles, que distinguen una entidad laboral de otra. Son unos estilos de dirección, unas normas y medio ambiente fisiológico, unas finalidades y unos procesos de contraprestación. Aunque en su medida se hace intervenir la percepción individual, lo fundamental son unos índices de dichas características”. (Forehand y Gilmer, 1965).
Según Cases, experto en recursos humanos, es aconsejable que nuestra organización realice en intervalos de tiempo determinados a sus miembros, distintos procedimientos para determinar el tipo de cultura existente y el clima laboral que existe en la organización o con los resultados atajar los inconvenientes y reforzar las ventajas (Cases, 2012). Según un estudio consultado, sobre la influencia de la cultura laboral, satisfacción laboral y atmosfera de grupo, sugieren que la cultura se percibe como un cultivo de reglas. La cultura organizacional tiene un fuerte predictor de la satisfacción en el trabajo y el ambiente de grupo. Estas dos últimas variables se correlacionaron significativamente (Santos y Gonçalves, 2011). La relación que existe entre un mismo grupo de sujetos que trabajan en el mismo organigrama formal, produce un tipo de cultura organizativa que se ve afectada por el clima laboral existente en la organización esta conexión produce que sus miembros se comporten en base a la cultura promovida por la organización. Mediante la realización de este estudio, mediante el análisis de resultados se buscaría la relación existente entre un mismo grupo de sujetos que trabajan en el mismo organigrama formal, la relación entre sus diferencias culturales por un lado, el clima laboral que existe por otro y las posibles relaciones entre las diferencias culturales y el clima laboral. Según los datos obtenidos por el Hofstede y el Focus-93, se analizan las diferencias y semejanzas inter-sujetos y media grupal de cada sujeto con el fin de anticiparnos a posibles problemas que se detecten y finalmente propondremos soluciones o formas de superar los posibles problemas encontrados. MÉTODO Participantes
Los sujetos seleccionados en la muestra son trabajadores que pertenecen al centro de Salud de Carmona, en concreto, médicos, administrativos, técnicos de transporte sanitario, y enfermeros. La muestra está formada por 20 sujetos de ambos sexos, a través de un muestreo no probabilístico aleatorio por conveniencia. Instrumentos
La recogida de información se realizó a través de los siguientes cuestionarios, el cuestionario Hosftede que evalúa las diferencias culturales, que consta de cinco dimensiones o categorías con 16 ítems cerrados, y el FOCUS-93 sobre el clima laboral, que consta de dos dimensiones o categorías que determinan cuatro dimensiones con 40 ítems cerrados. 1. 2.
3. 4.
El primer cuestionario ha sido estructurado contemplando las siguientes dimensiones: Evitación de la incertidumbre. Grado en el que la cultura nacional tolera la desviación de normas y valores establecidos. Masculinidad-feminidad. El polo Masculinidad el grado en que una cultura enfatiza la asertividad, la independencia y la dominación. El polo feminidad el grado que la cultura enfatiza el cuidado y el apoyo a otros. Individualismo-colectivismo. Grado en que la cultura enfatiza la independencia y necesidades individuales frente al colectivismo, que enfatiza la satisfacción de necesidades grupales. Distancia del poder. Grado en que la cultura y sus integrantes aceptan una mayor o menor distancia y diferenciación entre las personas que tienen el poder y el resto.
Cada dimensión cuenta con cuatro preguntas relacionadas con la dimensión. El formato de respuesta es una escala tipo Likert cuyos rangos son: de la mayor importancia, muy importante, moderada importancia, poca importancia y muy poca o sin importancia, asignándoles un valor numérico (de 1 a 5). Bernal, González, Rodríguez y Silva (2013).
2
Cultura organizacional y clima laboral
El segundo cuestionario ha sido estructurado contemplando las siguientes dimensiones que determinan cuatro orientaciones: 1. Apoyo. Grado en que los miembros se ayudan y colaboran en sus relaciones, dentro de la organización. 2. Innovación. Grado en que las nuevas ideas son estimuladas y bien recibidas. 3. Reglas. Grado en que las conductas de los miembros de la organización están reguladas por reglas y normas formalmente establecidas 4. Metas. Grado en el que las actividades y comunicaciones están orientadas a la consecución de objetivos previamente establecidos. Cada orientación cuenta con un número diferente de ítems, Apoyo con ocho ítems, Innovación con 12 ítems, Reglas con seis ítems y Metas con catorce ítems relacionadas con las dos dimensiones. El formato de respuesta es una escala tipo Likert constando de dos rangos diferentes son: nunca, rara vez, algunas veces, bastantes veces, casi siempre y siempre, asignándoles un valor numérico (de 1 a 6) y nadie, pocos, algunos, bastantes, muchos y todos, asignándoles un valor numérico (de 1 a 6). Procedimientos
El presente trabajo de investigación sigue un diseño transversal. Consiste en la administración de dos cuestionarios dirigidos a evaluar la diferencia cultural y el clima laboral de un colectivo de 20 trabajadores del centro de Salud de Carmona. Una vez preparados los cuestionarios un entrevistador fue al centro de Salud de Carmona a pasar estos cuestionarios durante dos días tanto por la mañana como por la tarde. Los cuestionarios se pasaron individualmente cuando el sujeto tenía tiempo para poder contestar a las preguntas más cómodamente posible, y se les explicaba el objetivo del cuestionario, insistiéndoles en la voluntariedad, el anonimato garantizado, la confidencialidad e insistirles en la sinceridad que requieren las respuestas. Donde el entrevistador leía las preguntas y los encuestados respondían a estas mientras el entrevistador copiaba las respuestas. Una vez finalizado se recogieron los cuestionarios. La duración en la realización de los cuestionarios fue entre 5 y 10 min el Hosftede y entre 10 y 15 min el FOCUS-93. 3
Tras la recogida de la información se procede al análisis de los datos recogidos. Resultados.
A través del análisis comparativo, mediante el programa estadístico SPSS, realizado entre los grupos, siendo la correlación significativa para p< 0,01, encontramos significación en el cuestionario de Hofstede en las dimensiones Evitación incertidumbre con Distancia jerárquica. En el cuestionario Focus93 hay correlación significativa en la dimensión Innovación con las dimensiones Apoyo y Metas (ver Anexo tabla 1). Cuestionario Hofstede. Tabla 2: Conducta organizacional
Media Mediana D. Típica Percentil 25 75 Media España Diferencial Medias
Individualismo Colectivismo 74 65,00 49,478 30,00 105,00 51 23
Feminidad Masculinidad 11 30,00 108,137 -80,00 92,50 42 -31
Distancia jerárquica 52 52,50 64,328 2,50 92,50 86 -34
Evitación incertidumbre -3 -5,00 49,081 -33,75 38,75 57 -3
A partir de las medias obtenidas por los miembros de la organización en el cuestionario de Hofstede y comparándolas con las medias de España, en general diremos que se trata de una organización con una cultura individualista, feminista, con baja distancia jerárquica y baja incertidumbre entre sus miembros (ver tabla 2). Analizaremos ahora individualmente cada una de las puntuaciones obtenidas en las distintas dimensiones por nuestra organización para describir sus características en cultura organizacional (ver gráfica 1). Bernal, González, Rodríguez y Silva (2013).
Cultura organizacional y clima laboral
Individualismo vs Colectivismo.
La puntuación diferencial obtenida es de 23, superior a la media de España, diremos que en esta organización predomina el individualismo donde el miembro de la organización busca su bienestar y el de su familia próxima, gracias a la libertad que la organización le otorga. Los miembros de esta organización dan valor al autodesarrollo, a la carrera individual e independencia, decidiendo en cada momento que quieren hacer y la forma de hacerlo, teniendo alto grado de autonomía. La organización le proporciona tiempo personal, libertad en el planteamiento propio del trabajo siendo este estimulante para los miembros de la organización. Además, los pertenecientes a este tipo de sociedades, tienen un sentido de la lealtad bajo, cada uno persigue su propio interés, siendo la implicación del individuo en la organización principalmente calculatoria. Masculinidad vs Feminidad.
La diferencia obtenida en esta dimensión es -31, por debajo de la media de España, se traduce a una organización femenina donde destaca la relación entre las personas y la calidad de vida que posean, los miembros de la organización prefieren tener una buena relación con el superior directo, un clima de trabajo cooperativo y que la organización le proporcione estabilidad, seguridad laboral y calidad de vida. La cultura de la organización no está orientada en la obtención de objetivos, no necesitando ser agresiva, competitiva o materialista para obtenerlos y no tiene un valor elevado en el afán de logro. Sus integrantes muestran mayor interés hacia los más desafortunados, dando más valor a la modestia y a la dulzura. Distancia jerárquica.
La dimensión donde hay más diferencia entre las medias comparadas -60, lleva a decir que nuestra organización tiene baja aceptación de las diferencias de poder, en ella se desarrollan el uso de habilidades, prevención de las condiciones físicas y las oportunidades de entrenamiento por parte de sus miembros, dando lugar a un estilo de liderazgo democrático, existiendo menor centralización, siendo su estructura organizativa plana. Los miembros delegan competencias o decisiones, existiendo cooperación y participación entre ellos, pudiéndose expresar los desacuerdos existentes libremente, es decir consultas informales, los diferentes status sociales no se detectan y forman comités de empresa que defiendan sus derechos. 4
Evitación de la incertidumbre.
Obtenemos una diferencia de -34, la cultura en nuestra organización es baja con respecto a la evitación de la incertidumbre, sus trabajadores no se sienten amenazados por situaciones ambiguas o desconocidas, diremos que aceptan más los riesgos al no estar solapados a códigos y creencias estrictas al ser escasas las reglas escritas, los gerentes delegan más a sus subordinados, los trabajadores tienden a aceptar más responsabilidades aunque las actividades que realizan tienen poca estructuración y poca rotatividad en los puestos que ocupan. Los miembros optan más por posiciones retadoras y temporales, y tienen un grado de estrés más bajo que aquellos que pertenecen a sociedades cuya distancia de jerarquía es más alta. Gráfica 1: Medias de las dimensiones de la organización frente a las de España.
97
MEDIAS
77 57 37 17
86
74 51
-3
11
57
42
52
Media Grupo Media España
-3
A continuación haremos un análisis interindividual de los miembros de la organización que hemos encuestado, obteniendo mediante la clave de corrección una puntuación de cada individuo, restándole la media de España obtenemos las puntuaciones diferenciales para detectar la cultura Bernal, González, Rodríguez y Silva (2013).
Cultura organizacional y clima laboral
organizacional que tiene el individuo con respecto a la española, los resultados se pueden observar en tabla 3. Tabla 3: Puntuaciones diferenciales. IDV S 6 18 8 11 15 19 3 5 4 10 12 17 13 20 2 14 16 1 7 9
-46 -46 -21 -21 -21 -21 4 4 14 14 14 29 34 34 54 54 54 74 124 134
MAS S 5 7 11 1 3 17 18 20 10 6 14 19 2 13 12 16 4 8 15 9
-128 -108 -108 -88 -38 -38 12 42 52 72 72 82 102 102 112 142 172 182 202 222
PDI S 8 4 7 9 10 16 2 1 11 17 20 12 14 15 3 6 13 5 19 18
-176 -126 -111 -86 -86 -81 -71 -56 -56 -56 -56 -46 -36 -36 -16 -11 -6 -1 4 29
UAI S 8 4 2 10 14 16 1 3 11 13 17 18 15 19 7 9 12 5 6 20
-156 -146 -106 -86 -86 -76 -56 -36 -36 -36 -31 -21 -16 -11 -1 9 24 59 64 79 5
Al representar las puntuaciones obtenidas en un gráfico, en este caso de caja, se observa que existe bastante asimetría en los resultados obtenidos y en el 50%, de los sujetos las puntuaciones que obtienen se encuentran dentro de la caja, es decir en el rango intercuartil (ver Anexo gráficos de cajas de las distintas dimensiones de Hofstede). Destacaremos que los sujetos de nuestra organización en la dimensión Distancia de poder el 90% de los encuestados obtienen puntuaciones inferiores a la media española, en la Evitación de incertidumbre las puntuaciones inferiores corresponden al 75% de la muestra, en Masculinidad el 70% obtienen puntuaciones superiores en el cuestionario a la media española y en Individualismo también obtiene puntuaciones superiores el 70%. Diremos entonces que nuestros empleados tienen una cultura organizacional contraria a la cultura organizacional que se establece para España, como se ha dicho anteriormente nuestro sujetos se disponen en el dipolo Individualismo, feminidad, acercamiento al poder y afrontamiento de la incertidumbre. Individualmente diremos que los sujetos más individualistas del grupo son el número siete y nueve, en el polo contrario el más dependiente del grupo es el número seis y dieciocho y la cultura organizacional de los sujetos tres y cinco va más de acorde con la media española. El sujeto nueve vuelve a obtener la máxima puntuación ahora en el polo feminidad seguido del número quince, en el polo de masculinidad se encuentra con la mayor puntuación el número cinco y el dieciocho es el más cercano a la media española. A la hora de la aceptación del poder el individuo que más lo acepta es número dieciocho y a continuación el diecinueve, en el otro extremo prefiriendo el liderazgo democrático encontramos al número ocho y al cuatro, mientras que los más cercanos a la media nacional son el cinco, diecinueve y el trece. En la última dimensión Evitación de la incertidumbre el sujeto veinte obtiene mayor puntuación a la hora de acatar las normas y tener menos iniciativa, en el polo opuesto se encuentran los sujetos ocho, cuatro y dos, obteniendo datos similares a la media española el siete y el nueve. Concluiremos diciendo Bernal, González, Rodríguez y Silva (2013).
Cultura organizacional y clima laboral
que de todos los sujetos encuestados el que se aproxima más a la media española en todas las dimensiones es el número ocho. Cuestionario Focus-93
Hemos analizado la cultura organizacional, para saber el clima laboral que provoca en nuestra organización, analizamos los datos obtenidos en el cuestionario Focus-93 (ver tabla 4). Tabla 4: Estadísticos del cuestionario Focus-93. Muestra Media Mediana D. típica Mínimo Máximo
Apoyo
Innovación
Reglas
Metas
20 27,55 28,00 7,416 9 40
20 40,75 40,00 7,552 29 63
20 25,10 24,50 3,959 19 32
20 42,80 42,00 7,978 29 64
Las medias de las puntuaciones obtenidas por nuestros sujetos dan lugar a interpretar que en la dimensión de Apoyo con una media de 27,55, dentro del intervalo 8-48, diremos que en general los miembros de nuestra organización tienen conductas de colaboración, ayuda con respecto a la orientación interna, respecto a la flexibilidad diremos no tienen mucha tendencia a la descentralización y a la diferenciación. La puntuación obtenida en Innovación de 40,75, en el intervalo de 12-72, indica que nuestros encuestados reciben las ideas nuevas de forma moderada al no encontrarse totalmente motivados para que nuevos instrumentos entre en su mundo laboral, con respecto a su orientación externa. Los individuos aceptan que sus conductas sean reguladas por normas aunque estas no tienen que ser absolutorias o formalmente establecidas en relación al control existente en la organización, en su orientación interna aceptan el orden impuesto o con ello las jerarquías establecidas, al obtener una media de 25,10 en el intervalo 6-36 en la dimensión reglas En la última dimensión Metas, obtienen una media de 42,80 sobre una escala de 14-84, decir con respecto a su orientación externa que las comunicaciones y actividades que realizan no se hallan totalmente encauzadas a unos objetivos que se encuentren fuera, estos no están previamente establecidos, se alcanzan diariamente y no existe plan para lograrlo, refiriéndonos al control existente. COMENTARIO
Este trabajo está basado en desarrollar la parte teórica-práctica de la clase de Psicología del trabajo “clima y cultura organizacional”. Mediante el sumi nistro de dos cuestionarios a varios empleados de una organización, establecer la cultura organizativa dominante en ella con respecto a la española, clima laboral existente entre sus miembros y establecer un plan de actuación para mejorar el clima laboral y la cultura organizacional del grupo. En nuestra opinión, a la hora valorar los resultados, hay que tener en cuenta el modelo de empresa al que pertenecen los sujetos a los que se les ha pasado el cuestionario, ya que no se obtendrán los mismos resultados en una organización en la que los trabajadores no dependan de sus compañeros para la ejecución y efectividad de su trabajo, que por ejemplo, nuestro caso, como son los trabajadores de un centro de salud, cuyas labores están muy complementadas y relacionadas, dependientes unas de otras, con menos competencia que en otras áreas laborales, cuyo fin último no es, por ejemplo, conseguir las mayores ganancias posibles, sino el bienestar y salud de las personas, y esto debe conseguirse con la cooperación de todos. Diremos de los resultados obtenidos por Hofstede mediante su cuestionario a los trabajadores de la empresa IBM en diferentes países, puede tener algún que otro sesgo y Hofstede no haya controlado las variables extrañas existente, podemos mencionar que Hofstede no tuvo en cuenta que dentro de un mismo Bernal, González, Rodríguez y Silva (2013).
6
Cultura organizacional y clima laboral
territorio pueden existir diferente tipo de cultura organizativa, además los datos obtenidos se centraron en una misma empresa y no en varias por lo que generalizar sus datos puede ser discutible, pero a pesar de esto gracias a su trabajo infinidad de organizaciones han tenido en consideración los datos aportados para buscar la simetría entre la legalidad, la climatización y la ética empresarial tanto en el territorio nacional cómo en el extranjero si quiere extender mercado, consiguiendo detectar los distintos valores y actitudes que existe en el territorio y de esa forma adaptar sus símbolos y medios a la cultura del territorio que ocupan o quieren ocupar. Decir por último que gracias a los cuestionarios podemos tener una orientación aproximada a la cultura predominante en la organización que estudiemos y el clima laboral reinante, pero este instrumento, no sólo este sino cualquier otro cuestionario, no tiene que ser lo único en que nos apoyemos a la hora de sacar nuestras conclusiones, deben interactuar con otros instrumentos que pueden ser las entrevistas individuales o por departamentos, la observación. PROGRAMA DE ACTUACIÓN Dada la cultura organizacional y el buen clima laboral del grupo valorado por nuestra encuesta, plantearemos un programa orientado a reforzar está cultura positiva así como acercar al resto del grupo a las persona que han puntuado ligeramente más bajo, consiguiendo un grupo más homogéneo. En este sentido se propone diferentes dinámicas grupales, repartidas en cuatro meses, dos sesiones mensuales cada quince días. Los horarios serán establecidos por los propios trabajadores dentro del ámbito de trabajo y será necesaria la colaboración de la empresa para permitir dichas actividades. Debe ser impartido por un profesional cualificado, experto en dinámicas y técnicas grupales, las cuales deberá implantar dentro del programa. METODOLOGÍA Los temas abordados en estas dinámicas serán los siguientes: El grupo. 1. Concepto de grupo. 2. De qué grupo tratamos aquí y por qué. 3. La estructura y funciones del grupo. 4. Etapas de formación del grupo. 5. La cohesión en el grupo. 6. Los roles en los grupos. 7. Habilidades en resolución de conflictos. La motivación. 1. La motivación en el grupo. 2. Motivaciones fundamentales. 3. Factores que inciden en la motivación. La comunicación. 1. Elementos que favorecen la comunicación. 2. Elementos que obstaculizan la comunicación. 3. La comunicación no verbal. 3.1 Su importancia y su papel. 3.2 El cuerpo, vehículo de la comunicación. 4. Habilidades para mejorar la retroalimentación en el grupo. La asertividad. 1. Definición de la conducta asertiva. 2. Los tres modelos de conducta: agresiva, pasiva y asertiva. 3. ¿Cómo puedo ser asertivo? 4. ¿Cómo liderar un grupo de modo asertivo? 5. Técnicas asertivas. JUSTIFICACIÓN DEL PROGRAMA Con buena dinámica se logra en el grupo un grado de producción, de relaciones y de satisfacción mayor. Se entiende porque las empresas, las instituciones, los movimientos… Cuidan las dinámicas del grupo. Por ello intentamos llevar la dinámica a l as aulas, a la relación familiar, al comité de empresa…
Incorporar la dinámica puede ayudar a prevenir actitudes y conductas, sea para concienciar, promocionar, decidir o realizar metas concretas. Bernal, González, Rodríguez y Silva (2013).
7
Cultura organizacional y clima laboral
REFERENCIAS Aguilar, A. (2008). El diagnostico de “la” cult ura organizacional o las Global Media Journal Edición Iberoamericana, 6, (11) , 67-81).
culturas de la cultura.
Brunet, L. (1999). El Clima de Trabajo en las Organizaciones: Definiciones, diagnóstico y consecuencias. México: Editorial Trillas. Cases, P. J. (2012). Estudio del clima laboral. Extraído el 17 de Enero de 2013 desde: http://www.formagrupo.com/enews/index.php?Itemid=101&id=477&option=com_cont ent&task=view Escat, M. (2003). Definición del clima laboral. Extraído el 17 de Enero de 2013 desde: http://www.degerencia.com/articulo/definicion_del_clima_laboral Nastri, E. La cultura de las organizaciones. . Extraído el 17 de Enero de 2013 desde: http://www.deltamanagement.com.ar/archivos/ar32cultura%20de%20las%20organizaci ones%202.pdf Vieira dos Santos, J. y Gonçalves, G. (2011). Cultura organizacional, satisfação profissional e atmosfera de grupo. Psico, 42 (4), 511-518. Recuperado el 18 de Enero del 2013 de: http://revistaseletronicas.pucrs.br/ojs/index.php/revistapsico/article/viewFile/8479/7458
8
Bernal, González, Rodríguez y Silva (2013).
Cultura organizacional y clima laboral
ANEXO Tabla 1: Correlación entre las dimensiones de la cultura organizacional y el clima laboral. MASCULINIDAD APOYO INNOVACIÓN REGLAS METAS COLECTIVISMO FEMINIDAD Dimensión Dimensión Dimensión Dimensión INDIVIDUALISMO Dimensión del del del del del Hofstede cuestionario FOCUS_93 FOCUS_93 FOCUS_93 FOCUS_93 Hofstede APOYO Dimensión del FOCUS_93
INNOVACIÓN Dimensión FOCUS_93 REGLAS Dimensión del FOCUS_93 METAS Dimensión del FOCUS_93
Correlación de Pearson Sig. (bilateral) N Correlación de Pearson Sig. (bilateral) N Correlación de Pearson Sig. (bilateral) N Correlación de Pearson Sig. (bilateral) N Correlación de Pearson Sig. (bilateral) N
COLECTIVIS MO_INDIVID UALISMO Dimensión del i i Correlación MASCULINID AD_FEMINID de Pearson AD Sig. Dimensión (bilateral) del N i i Correlación DISTANCIA_J ERARQUICA de Pearson Dimensión Sig. del (bilateral) cuestionario N
DISTANCIA JERARQUICA Dimensión del cuestionario Hofstede
EVITACIÓN_IN CERTIDUMBRE Dimensión del cuestionario Hofstede
,672**
,274
,223
-,438
-,053
,156
,079
,001
,242
,344
,053
,826
,512
,741
20
20
20
20
20
20
20
,597**
-,198
-,006
,148
-,167
,672**
-,078
,001
,743
,005
,402
,980
,534
,482
20
20
20
20
20
20
20
,274
-,078
-,228
-,348
,353
,225
,362
,242
,743
,334
,133
,127
,340
,117
20
20
20
20
20
20
20
,597**
-,228
,286
,058
-,049
-,051
,344
,005
,334
,221
,809
,839
,830
20
20
20
20
20
20
20
-,438
-,198
-,348
,286
-,013
-,372
-,028
,053
,402
,133
,221
,958
,106
,906
20
20
20
20
20
20
20
-,053
-,006
,353
,058
-,013
-,308
-,318
,826
,980
,127
,809
,958
,187
,172
20
20
20
20
20
20
20
,156
,148
,225
-,049
-,372
-,308
,512
,534
,340
,839
,106
,187
,007
20
20
20
20
20
20
20
,362
-,051
-,028
-,318
,117
,830
,906
,172
,007
20
20
20
20
20
,223
EVITACI N_I Correlación ,079 -,167 NCERTIDUM de Pearson BRE Sig. ,741 ,482 Dimensión (bilateral) del N 20 20 i i **. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Bernal, González, Rodríguez y Silva (2013).
,580**
,580**
9
Cultura organizacional y clima laboral
Gráficos de cajas de las dimensiones del cuestionario Hofstede.
10
Bernal, González, Rodríguez y Silva (2013).
