Texto Autoformativo - Ética Profesional - 2017

Asignatura: Ética Profesional

Visión Ser una de las 10 mejores universidades privadas del Perú al año 2020, reconocidos por nuestra excelencia académica y vocación de servicio, líderes en formación integral, con perspectiva global; promoviendo la competitividad del país.

MISIÓN Somos una universidad privada, innovadora y comprometida con el desarrollo del Perú, que se dedica a formar personas competentes, íntegras y emprendedoras, con visión internacional; para que se conviertan en ciudadanos responsables e impulsen el desarrollo de sus comunidades, impartiendo experiencias de aprendizaje vivificantes e inspiradoras; y generando una alta valoración mutua entre todos los grupos de interés.

Docente:

Universidad Continental Material publicado con fines de estudio 2016

ucontinental.edu.pe | 2


PRESENTACIÓN Ética Profesional, es una asignatura diseñada para proporcionar a los estudiantes un espacio de aprendizaje y reflexión sobre problemas éticos relevantes en su formación personal y en su desenvolvimiento profesional, por tal razón la asignatura presenta dilemas y pensamiento ético respecto al lugar de trabajo y la fuerza laboral contemporáneos y por ello también presenta a lo largo de toda la asignatura estructuras de administración de los stakeholders y de casos y métodos prácticos relacionados a la ética y deontología profesional. La competencia a alcanzar es: Identifica conceptos de ética y de principios morales en forma reflexiva para establecerlo en su desenvolvimiento profesional. Introduce los métodos de administración de los stakeholders y discierne las principales teorías de la conducta humana y de la moral de forma responsable, reflexiva y crítica para tomar en cuenta sus actitudes con lo que le rodean Comprende y analiza los problemas y dilemas éticos en forma crítica para tomarlos en cuenta para su razonamiento y comportamiento ético. Sistematiza lo aprendido en el aspecto ético a través de estudio de casos para adoptarlo en su desenvolvimiento profesional y dentro de sus centros laborales y las corporaciones. En general, los contenidos propuestos en el material de estudio, se dividen en 4 unidades: la unidad I referida a conceptos generales y conceptos fundamentales de la ética y otras disciplinas que ocupan la conducta humana, la unidad II referida a la ética profesional y la ética en los negocios en un ambiente cambiante, esta unidad está sudividida en tres partes como la ética en los negocios, la definición de un stakeholder y criterios de decisión y de razonamiento ético. La unidad III referente a la corporación de los stakeholders externos e internos que tiene 2 subunidades, una que se refiere a la responsabilidad corporativa y la otra subunidad referida a la cultura de la organización, y la unidad IV tiene dos subunidades, una centrada en la fuerza laboral, derechos y responsabilidades de los trabajadores y otra en la discriminaciones y denuncias de irregularidades frente a la lealtad de la organización. Es recomendable que los estudiantes identifiquen y analicen criterios éticos y a su vez identifiquen posturas frente a dilemas éticos analizando sus respectivos argumentos valores y consecuencias. Por ello en la asignatura en cada unidad se desarrolla un caso práctico y contestan a las diversas interrogantes que se plantean luego de estudiado el caso. Como docente de la asignatura, agradezco a quienes con sus aportes y sugerencias han contribuido a mejorar la presente edición, en especial agradezco a mis alumnos que con su crítica constructiva e intervenciones en clase en los últimos años se ha ido mejorando la estructura de la asignatura y por ende el dictado de la misma. El compilador



ÍNDICE pág. PRESENTACIÓN

3

ÍNDICE

4

PRIMERA UNIDAD: Introducción y conceptos generales

6

Sesión Nº 1: Introducción y conceptos generales .La objetividad de lo moral

6

Sesión Nº 2: El profesional y sus valores

11

Caso Práctico 1: La Reunión de Ex-alumnos

16

SEGUNDA UNIDAD: La ética en los negocios y el ambiente cambiante

18

Sesión Nº 3: La ética en los negocios

18

Caso Práctico 2: Cajera desencajada

22

Sesión N° 4: Mitos sobre la ética en los negocios

25

Caso Práctico 3: Dilema ético: Usted está en la silla eléctrica

29

Sesión N° 5: Definición del enfoque de administración de stakeholder

33

Sesión Nº 6: Enfoque de stakeholder y el razonamiento ético

35

Sesión Nº 7: Criterios de decisión, creatividad moral y razonamiento ético

39

Sesión Nº 8: Cuatro funciones de responsabilidad social

43

Caso Práctico 4: Dilema ético: Ahora qué deberíamos hacer

47

TERCERA UNIDAD: La corporación y los stakeholders externos e internos

49

Sesión Nº 09: Manejar la responsabilidad corporativa

49

Sesión Nº 10: Manejar la responsabilidad corporativa de los stakeholders externos 51 Sesión Nº 11: Responsabilidad corporativa y el ambiente

53

Caso Práctico 5: Caso de Dora doblada

56

Sesión Nº 12: La corporación y los stakeholders internos, liderazgo y administración de los stakeholders. Cultura de la organización y administración de los stakeholders. Caso Práctico 6: Caso de la empresa Química Industrial S. A.

59 65



CUARTA UNIDAD: Stakeholders empleados y la corporación

67

Sesión Nº 13: Stakeholders empleados. La fuerza laboral

67

Derechos y responsabilidades del empleado y del patrón Caso Práctico 7: Caso del Sindicato único hilo lindo S. A.

65

Sesión Nº 14: Discriminación, igualdad de oportunidades de empleo y acción Comunitaria

76

Acoso sexual en el lugar del trabajo Denuncia de irregularidades frente a lealtad con organización Caso Práctico 8:Caso de la Granja Pio Pio.

82

BIBLIOGRAFÍA

85



PRIMERA UNIDAD

Introducción y conceptos generales

Sesión Nº 1 LA OBJETIVIDAD DE LO MORAL Compilado y adaptado de: Espejo Reese Ricardo Ética y empresas: el caso de la banca peruana. 2° Ed. Lima – Perú 2003 Centro de Investigación Universidad del Pacífico.



La objetividad de lo moral

SESIÓN 1:

LOGRO:

Analiza, y entiende la importancia de la objetividad moral y la consolidación de principios morales

LO ÉTICO Y LO MORAL “Entre aquellos que diferencian la Ética de la Moral están los que sostienen que la ‘Ética’ sería la disciplina filosófica que se ocupa de la fundamentación racional del comportamiento moral del hombre, mientras que ‘Moral’ sería todo lo que se refiere a los valores en cuanto asumidos y vividos por la gente, o sea, a la dimensión subjetiva o la moralidad vivida de hecho (…) Otros han preferido distinguir los términos diciendo que la Ética se ocuparía de los principios inalterables (defensa de la vida, respeto a la persona humana, confidencialidad), mientras que la Moral sería la dimensión subjetiva de quien asume esos principios. Por otra parte, para estos últimos autores el concepto de ‘Deontología’ sería el que corresponde a una “liturgia adaptable” a las circunstancias cambiantes, más parecido a reglamentos modificables que a principios. De igual manera, no debe desorientar el que se hable de “valores” y “principios morales”. Los primeros son todo lo que ayuda a la realización humana plena y armónica. Puede tratarse de valores materiales: el capital de la empresa, los bienes de la misma, la computadora en que se escribe este libro o un lápiz; todos ellos favorecen (o pueden favorecer) el desarrollo y la realización como ser humano, aunque su importancia en la consecución de ese fin sea variable. Asimismo, puede tratarse de valores conductuales (muchos de los cuales son valores morales clásicos): el profesionalismo, la puntualidad, la honradez, la injusticia, la productividad, etc. Tradicionalmente se acostumbraba hablar de “escalas de valores”, y no tiene nada de malo hacerlas. El peligro es que tienden a volverse rígidas y terminan siendo un incómodo corsé, que puede impedir la agilidad necesaria en la adaptación al cambiante mundo de la empresa. Renunciar a determinados esquemas que, aunque sean muy clásicos, se hayan hecho obsoletos o poco prácticos es un paso necesario en el proceso de madurez moral.



INFORMACIÓN CLAVE:



ACTIVIDAD:

Visualización de video “Crisis Económica 2008” https://www.google.com.pe/?gws_rd=ssl#q=inside+job Identificar las causas de orden ético y moral que contribuyeron con la crisis.



Paradoja de nuestro tiempo por George Carlin. La Paradoja de Nuestro Tiempo en la Historia es que tenemos Edificios más altos, y temperamentos más cortos; carreteras más amplias, pero puntos de vista más angostos. Nosotros gastamos más, pero tenemos menos; compramos más, pero lo disfrutamos menos. Tenemos casas más grandes y familias más pequeñas; más conveniencias, y menos tiempo; tenemos más estudio, pero menos sensibilidad; más sabiduría y menos juicio; más expertos, pero más problemas; más medicina, pero menos salud. Tomamos mucho, fumamos demasiado, gastamos sin necesidad, reímos muy poco, manejamos muy rápido, y nos enojamos muy rápido, nos desvelamos, nos levantamos cansados, raramente leemos, vemos mucha TV, y rezamos muy poco. Hemos multiplicado nuestras posesiones, pero hemos reducido nuestros valores humanos. Hablamos mucho, pero amamos poco y odiamos muy seguido. Hemos aprendido como ganarnos la vida pero no sabemos vivir; le hemos agregado años a la vida, no vida a los años. Hemos ido a la luna y regresado pero tenemos problemas para cruzar la calle para conocer al vecino. Hemos conquistado el espacio sideral, pero no el espacio interno. Hemos hecho cosas más grandes, pero no cosas mejores. Hemos limpiado el aire, pero ensuciado el alma. Hemos partido el Átomo, pero no nuestros prejuicios. Escribimos más, pero aprendemos menos. Hacemos más planes, pero los sacamos adelante menos. Aprendimos a vivir aprisa, pero no a ser pacientes. Creamos más computadoras para retener más información para producir más copias que antes, pero tenemos menos comunicación. Este es el tiempo de comidas rápidas y digestiones lentas. Hombres altos, y caracteres cortos; ganancias altas, y relaciones vacías. Es el tiempo de Paz mundial, pero de guerra domestica; mas diversiones, pero menos diversión; más variedad de comida, pero menos valor nutritivo. Estos son los días de dos sueldos por familia, pero más divorcios; de casas más lujosas, pero hogares quebrados. Estos son los días de viajes rápidos, pañales desechables, moralidad desechable, amor de una noche, cuerpos sobrepasados, y pastillas para todo, para ser alegre, para ser callado, para matar. Es un tiempo cuando hay mucho en el aparador y nada el almacén; un tiempo en que la tecnología te puede brindar esta carta. ¡¡¡DESPIERTA Y REACCIONA!!! ¿¿¿QUÉ ESTÁS HACIENDO CON TU VIDA???



Sesión Nº 2 EL PROFESIONAL Y SUS VALORES Compilado y adaptado de: Schmidt Eduardo, ÉTICA Y NEGOCIOS PARA AMÉRICA LATINA 3º Ed. Biblioteca Universitaria Universidad del Pacífico 2004. Biblioteca:



SESIÓN 2:

LOGRO:

El profesional y sus valores Reconoce. analiza, entiende y aplica los principios éticos en la práctica profesional

1.-LA ACTITUD MORAL FUNDAMENTAL La actitud moral fundamental de la persona es su orientación básica frente a la vida. Es una estructura de conciencia que condiciona su capacidad de captar y priorizar los valores. Cuando es sana, consiste en el deseo habitual de cumplir con lo que es moralmente recto. Esto implica mantener una actitud en que el beneficio personal está subordinado a las exigencias de la moralidad objetiva. Supone una postura activa que busca con imaginación cómo hacer respetar los valores morales en todas las áreas de su vida. Pero si la persona deja que sus propios deseos prevalezcan sobre los valores morales objetivos, su actitud moral fundamental puede llegar a ser malsana. En el peor de los casos, las consecuencias para su comportamiento ético son nefastas. Toda persona que haya alcanzado un nivel mínimo de madurez tiene una actitud moral fundamental. Pero no todos son conscientes de ella. Es un modo de ser que la persona desarrolla consciente e inconsciente a lo largo de su vida. En la medida en que vaya adquiriendo la capacidad de examinar sus motivos más profundos, es más consciente de su actitud moral fundamental. Todo lo que pasa en su vida tiene sentido en la medida en que responda a los deseos que brotan de ella. ¿Cómo puede saber una persona si su actitud moral fundamental es sana? Por sus frutos, se la conocerá. Debe preguntarse qué es lo que más quiere en esta vida. A nivel afectivo, ¿se siente atraído por las virtudes o por los vicios?. A veces se describe la actitud moral fundamental como el motor afectivo de una persona porque es lo que le empuja a tomar un determinado rumbo en la vida. La actitud moral fundamental no debe ser considerada como algo ya terminado que no se puede cambiar. Dado que la persona es libre para elegir su postura frente a la vida, siempre tiene la posibilidad de modificarla. La puede modificar para bien, o la puede modificar para mal.



2.- LA RELACIÓN QUE EXISTE ENTRE LA ACTITUD MORAL FUNDAMENTAL Y LOS VALORES DE LA PERSONA La actitud moral fundamental de la persona determina los valores éticos que acepta como tales. Si esta orientación en la vida es sana, le es fácil aceptar verdaderos valores y los desarrolla con agrado. Pero si es mala, le es más fácil aceptar y desarrollar antivalores. Todo lo que está en armonía con la actitud moral fundamental de la persona suele ser bien recibido y con espontaneidad por ella. Todo lo que choca con ésta, suele ser rechazado, también con la misma espontaneidad. Desde los primeros años de su vida, cada persona va asimilando, consciente e inconscientemente, una serie de valores éticos y morales y también antivalores. En su infancia y su juventud este proceso es inconsciente y acrítico. Más adelante, escoge deliberadamente los valores que acepta y los que rechaza. A lo largo de los años, establece una jerarquía de valores primarios, secundarios y terciarios. Si una persona falta a la ética profesional a causa de una actitud moral fundamental malsana, habrá que ayudarle a ver que las raíces del problema están dentro de sí mismo. De lo contrario, es de esperar que caiga de nuevo.

3.-LA RELACIÓN ENTRE VALORES, ACTOS Y HÁBITOS Los valores de una persona se expresan mediante actos concretos. Por ejemplo, supongamos que un profesional acepte el valor de ser generoso. Como consecuencia, ofrece su tiempo para ayudar a un colega. Esto lo hace una y otra vez. Desarrolla así el hábito de ser generoso con su tiempo. Nace en la persona una virtud. Como consecuencia, ya le es más fácil actuar así. Es decir, sus valores le motivan a actuar de una manera determinada. Cada vez que actúa así, refuerza su conducta. Forma así un hábito. Esto hace que le sea más fácil actuar así en el futuro. Cuando una persona actúa movida por un antivalor, pasa lo mismo. Cada vez que lo hace, le es más fácil actuar así en el futuro. De este modo va adquiriendo otro tipo de hábito que llamamos vicio. Supongamos que el cajero en una agencia bancaria siente la tentación de tomar dinero prestado de su caja. Sabe que no debería hacerlo. Si suponemos que tiene una actitud moral fundamental sana y el hábito de ser honrado, la primera vez le cuesta mucho tomar esta decisión. Pero si cede, le va a ser un poco más fácil hacerlo la próxima vez que se presente la ocasión. Al repetir varias veces este mismo acto, debilita su hábito de ser honrado. Poco a poco, desaparece esta virtud y aparece en su lugar el vicio de apropiarse de lo ajeno. Todo este proceso afecta en forma negativa su actitud moral fundamental. Como se puede apreciar, hay una relación mutua entre la actitud moral fundamental, los valores, los actos y hábitos de la persona. Cualquier cambio en uno de ellos afecta a todos los demás.



Los actos a que nos referimos aquí son actos humanos. Es decir, proceden de la libre voluntad de la persona que actúa sabiendo que lo que se propone hacer está bien o está mal. Estos son los únicos actos de la persona que pueden ser enjuiciados como moralmente buenos o malos. Los actos humanos de cualquier profesional son importantes no sólo por la moralidad de cada acto. Son aún más importantes por el efecto que tienen en sus hábitos, virtudes y actitud moral fundamental.

4.-LA ACTITUD MORAL FUNDAMENTAL SE DESARROLLA EN EL CONTEXTO DE NUESTRAS RELACIONES CON LOS DEMÁS Cada persona desarrolla sus hábitos y su actitud moral fundamental dentro del contexto de sus relaciones con los demás. Por este motivo son importantes los amigos que escoge. Asimila con mucha facilidad los valores y los antivalores de estas personas. Pero la evolución de una moralidad prerreflexiva a una moralidad reflexiva en el ejercicio de la profesión supone que la persona tenga la capacidad de tomar una postura crítica frente a los valores de sus amigos. Muchas veces este proceso de tomar distancia crítica exige romper afectivamente con tales personas. Sin embargo, si una persona desea desarrollar su propia personalidad, basada en una actitud moral fundamental sana que realmente es suya, y no una copia de lo que le dicen los demás, es necesario asumir este riesgo. Dejarse llevar por lo que dicen los demás es signo de inmadurez. Rehusar avanzar de una moralidad prerreflexiva a una moralidad basada en principios morales también es una actitud inmadura.

5.-LA PROFESIÓN FUNDAMENTAL

COMO

EXPRESIÓN

DE

LA

ACTITUD

MORAL

Dado que la actitud moral fundamental afecta a todas las áreas de la vida de la persona, es de esperar que tenga expresión en su vida profesional. Es verdad que el ambiente ético en que muchas personas trabajan deja mucho que desear. Basta recordar las estadísticas que hemos visto en el primer capítulo. Pero a pesar de eso, el profesional con una actitud moral fundamental sana descubre cómo luchar en forma realista por sus ideales. Gracias a su madurez, puede distinguir entre tres cosas: sus ideales; un análisis realista de la situación en la cual se encuentra; y las metas que puede alcanzar a corto y mediano plazo. Para él o para ella, sus ideales con respecto a la ética profesional son muy importantes. Le ofrecen orientación y le invitan a seguir adelante en la medida de sus posibilidades.

Al mismo tiempo es realista. Sabe analizar la realidad en que se encuentra, con todas sus perplejidades y limitaciones. Y a la luz de sus ideales, utiliza su creatividad para avanzar ucontinental.edu.pe | 14


hacia el logro de sus objetivos, paso a paso, según lo que realmente puede hacer. Signo de su madurez como profesional es poder vivir con la sana tensión que siente al darse cuenta que siempre existirá una brecha entre lo que puede hacer y lo que quisiera hacer inspirado por sus ideales. Gracias a esta madurez, no cede a la tentación de confundir sus ideales con metas concretas a realizarse en un plazo determinado. Es ésta la tentación que vence a los que afirman que los ideales no sirven para nada. Algunos de los vencidos simplemente tiran sus ideales por la borda; otros buscan soluciones más radicales en su afán de cambiar la sociedad. Ningún profesional está libre de sentir esta tentación. Pero al darse cuenta de que sólo se le pide hacer lo que realmente puede, un profesional con una sana actitud moral fundamental la puede vencer.

INFORMACIÓN CLAVE:



La deontología –por su misma fuerza etimológicamente– se centra sólo o, al menos de modo muy acentuado, en el estudio del deber, o de los deberes del hombre. ACTIVIDAD:

Resolución del caso:

CASO DE LA REUNIÓN DE EXALUMNOS Compilado y adaptado de: Schmidt Eduardo, ÉTICA Y NEGOCIOS PARA AMÉRICA LATINA 3º Ed. Biblioteca Universitaria Universidad del Pacífico 2004. Biblioteca: Pág. 68-70



ACTIVIDAD N° 1 CASO DE LA REUNIÓN DE EXALUMNOS NARRADOR El día del reencuentro de los alumnos del colegio San Orígenes, se juntaron después de muchos años cinco amigos. La ocasión era especial pues cumplían veinticinco años de su salida del colegio, donde habían formado un grupo muy unido, aunque la vida los llevara después por distintos caminos. Francisco Manchester era economista y se había graduado en una universidad de gran prestigio, con estudios de especialización en el extranjero. Se desempeñaba como asesor y hombre de confianza del Ministro de Economía. Pascual Palomo se había ordenado sacerdote en la Congregación de los Hermanos de Cristo Pobre, y trabajaba como director espiritual en el colegio “Los Carismas de Dios” perteneciente a su agrupación religiosa. Estanislao León, quien estudió abogacía, se había afiliado a un partido político de extrema izquierda y era dirigente de la Federación Única de Empleados Sindicalizados (FUES). Sigmund Adler se graduó de psicólogo y se especializó en problemas matrimoniales y familiares. Bartolomé Brazofuerte, Coronel del ejército nacional, se desempeñaba como jefe de la oficina de Orden Interno y Disciplina de su institución. A la mitad de la reunión la conversación recayó en los problemas que enfrentaba la nación. Todos estuvieron de acuerdo en que uno de los principales problemas era la inmoralidad existente: PASCUAL “El problema es que hemos perdido de vista los valores espirituales. Tenemos que darnos tiempo para la vida interior y no preocuparnos tanto de las cuestiones económicas. No se olviden que los enemigos del alma son el Mundo, el Demonio y la Carne.” DON FRANCISCO MANCHESTER “¡Cómo que dejar las cuestiones económicas! El desarrollo económico es el desarrollo humano. ¿Por qué creen que en las sociedades desarrolladas todo va bien? Estas sociedades son ricas y su gente tiene todo lo necesario.

ESTANISLAO LEÓN



“¿Rico? ¿Quién? Sólo los burgueses. Lo que hay que hacer es cambiar las estructuras injustas y el hombre cambiará. La inmoralidad es sólo producto de las sociedades burguesas e injustas”. SIGMUND ADLER “¡No exageres! Con sólo cambiar las estructuras no vas a solucionar el problema. Hay que reforzar las relaciones familiares. La familia es la base de todo. Habría que dedicar al menos seis horas diarias a la relación familiar y ya verán la maravilla de personas que surgirán de allí”. BARTOLOME BRAZOFUERTE “¿Y qué me dicen del orden y la disciplina? Si nos hemos vuelto una sociedad caótica es por falta de autoridad. Falta valor para imponer el orden. Con un sistema jurídico y jerárquico muy fuerte, ¡te ordenas o te ordenan! NARRADOR La conversación siguió en el mismo tono, y al final se despidieron amistosamente diciéndose mutuamente “cada quién con su verdad”, aunque en el fondo todos creían que la verdad auténtica era la propia y que los demás estaban equivocados.

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN: 1. Aunque sea una frase muy usada en el lenguaje ordinario, ¿es correcta (válida) la afirmación “¿cada quien con su verdad?” ¿Por qué creen ustedes que los personajes es este caso han aceptado esta frase? 2. ¿Cuál (o cuáles) de las opiniones vertidas por los personajes les parece correcta (o más correcta)?. Si eligieron más de una, ¿en qué orden las pondría o cómo las relacionaría? 3. Siendo lo ético una conducta conforme con lo que es la persona humana, ¿cómo se puede saber qué es, realmente, “la persona”? 4. ¿Cómo se puede determinar si una conducta es conforme con lo que es la persona? ¿Será cuestión de gustos? ¿De culturas? ¿De intereses personales? 5. Dentro de las opiniones vertidas por los personajes, señale cuáles son valores y cuáles pueden servir como principios morales.



SEGUNDA UNIDAD

La ética profesional y la ética en los negocios en un ambiente cambiante

Sesión Nº 3

ÉTICA EN LOS NEGOCIOS, EL AMBIENTE CAMBIANTE Y LA ADMINISTRACIÓN DE STAKEHOLDERS Compilado y adaptado de: Weiss Joseph W., ÉTICA EN LOS NEGOCIOS 4º Ed. México: Thomson; 2006. Biblioteca: 174.4 W48 2006 .



SESIÓN 3:

La ética en los negocios

LOGRO:

Comprende la importancia de aplicar la ética en los negocios, reconoce las fuerzas ambientales y los efectos en los stakeholders

ETICA EN LOS NEGOCIOS Y EL AMBIENTE CAMBIANTE Los stakeholders son individuos, compañías, grupos e incluso naciones que causan y responden a problemas, oportunidades y amenazas externos. Los escándalos corporativos, la globalización, la desregulación, las fusiones, la tecnología y el terrorismo global han acelerado la velocidad del cambio y la incertidumbre con la que los stakeholders deben hacer negocios y tomar decisiones morales.

FUERZAS AMBIENTALES Y STAKEHOLDERS Las organizaciones están incrustadas e interactúan con múltiples ambientes locales, nacionales e internacionales cambiantes, como lo ilustran los extractos anteriores. Estos ambientes se están fusionando cada vez más en un sistema global de interacciones interrelacionadas de forma dinámica entre los negocios y las economías. Debemos “pensar de manera global antes de actuar de modo local” en muchas situaciones. Las fuerzas ambientales a macronivel afectan el desempeño y operación de industrias, organizaciones y empleos. Esta estructura puede usarse como un punto de partida para identificar tendencias, casos, oportunidades y problemas éticos que afectan a las personas y los intereses en niveles diferentes. Un primer paso hacia la comprensión del caso del stakeholder es aumentar la comprensión de las fuerzas ambientales que influyen en los intereses. Conforme exponemos una perspectiva general de estas fuerzas ambientales aquí, piense en los efectos y presiones que tiene en usted cada una de estas fuerzas.

ENFOQUE DE ADMINISTRACIÓN DE STAKEHOLDERS ¿Cómo responden las compañías, los medios masivos de comunicación, los grupos políticos, los consumidores, los empleados, los competidores y otros grupos cuando son afectados por un problema, dilema, amenaza u oportunidad de los ambientes recién descritos? El enfoque de administración de los stakeholders es una forma de comprender los efectos éticos de las fuerzas ambientales y grupos en casos específicos que afectan a los stakeholders y su bienestar en tiempo real.



El enfoque de los stakeholders comienza por abordar estas cuestiones al permitir que individuos y grupos articulen estrategias de colaboración ganar – ganar basadas en:

1. 2. 3. 4.

Identificar y establecer prioridades en los casos, amenazas u oportunidades. Mapear quiénes son los stakeholders. Identificar sus intereses, preocupaciones y fuentes de poder. Mostrar quiénes son los miembros de las coalisiones o quiénes pueden convertirse en miembros. 5. Mostrar cuál es (y debería ser) la ética de cada stakeholder. Stakeholders

Las partes interesadas típicas de una empresa El término fue utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su obra: “Strategic Management: A Stakeholder Approach”, (Pitman, 1984) para referirse a quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa. Estos grupos o individuos son los públicos interesados ("stakeholders"), que según Freeman deben ser considerados como un elemento esencial en la planificación estratégica de negocios. La traducción de esta palabra ha generado no pocos debates en foros de Internet, aunque son varios los especialistas que consideran que la definición más correcta de stakeholder es parte interesada, es decir, cualquier persona o entidad que es afectada por las actividades de una organización; por ejemplo, los trabajadores de esa organización, sus accionistas, las asociaciones de vecinos, sindicatos, organizaciones civiles y gubernamentales, etc.



INFORMACIÓN CLAVE:



ACTIVIDAD: Desarrollo de Caso:

CASO PRÁCTICO CASO DE LA CAJERA DESENCAJADA Compilado y adaptado de: Schmidt Eduardo, ÉTICA Y NEGOCIOS PARA AMÉRICA LATINA 3º Ed. Biblioteca Universitaria Universidad del Pacífico 2004. Biblioteca:



ACTIVIDAD N° 2 CASO DE “LA CAJERA DESENCAJADA” NARRADOR Para crear una pequeña empresa de confecciones el Sr. Paulino Perales tenía que hacer una serie de trámites en varias dependencias públicas. Esta inversión comprometería una parte importante de sus ahorros, aunque conservando un pequeño “colchón” para cualquier eventualidad. Su idea era que dicha empresa fuera manejada por su esposa, quién tenía tiempo libre ahora que sus hijos ya estaban grandes. Dos cosas le motivaron a tomar este paso: quería buscar otra alternativa de ingreso para su familia y al mismo tiempo, poner su granito de arena en el asunto de la desocupación y de la reactivación nacional. Sabiendo que los trámites serían largos, Paulino se armó de paciencia, cargó cuanto documento tenía y empezó su recorrido un lunes muy temprano. Uno de los trámites a realizarse era en el Ministerio de Asuntos Triviales cuya dirección exacta desconocía. Bajando del ómnibus, se acercó a una señorita que parecía trabajar en la zona, y al preguntarle fue amablemente orientado. A media mañana, Paulino ya había adelantado bastante en sus trámites pero le faltaba pagar unos derechos fiscales en el Banco Nacional. Al entrar, se encontró frente a un larguísimo mostrador lleno de ventanillas, casi todas vacías. Por sorpresa suya, frente a él, en una ventanilla, estaba la señorita que le había dado la dirección del ministerio. Al acercarse a la ventanilla, notó que ella estaba pintándose las uñas. Paulino se acercó pensando en pedirle orientación respecto al pago que tenía que hacer. Pero al darse cuenta que la agencia era muy grande, prefirió cambiar de estrategia. Le parecía mejor simplemente preguntarle a ella donde podría recibir información.

PAULINO “Buenos días señorita, ¿podría indicarme dónde queda la oficina de informes?” LA CAJERA (sin mirarlo) “No sé. Pregunte en informes, allí le informarán”. PAULINO (asombrado) “¡Pero señorita, justamente le estoy preguntando por la oficina de informes!” LA CAJERA (fastidiada) “¡YA LE DIJE QUE NO SÉ! Además, mi trabajo no es dar informes.”



NARRADOR Sin ni siquiera mirar a Paulino, La Cajera se levantó y se fue a alguna oficina interior. Algo molesto, Paulino buscó a otra persona que lo orientara. Después de

averiguar lo que tenía que hacer, procedió a llenar un complicado formulario que tenía que presentar ¡justo en la misma ventanilla de La Cajera! Al acercarse de nuevo a la ventanilla, Paulino tenía dudas sobre una parte del formulario que decía “Información para el sector IC”. Consultó con La Cajera quien al recibir el documento de sus manos le dijo: “Déjalo así no más”. A los tres días estipulados por la ley, Paulino volvió a la misma ventanilla a recabar su constancia certificada de pago a fin de continuar con sus trámites. La Cajera revisó rápidamente la bandeja de documentos aprobados y le dijo que aún no se lo habían pasado, y que volviera en una semana. A la semana el resultado fue el mismo, y cuatro días después se repitió. Desesperado, Paulino recurrió a un amigo a quien había encontrado laborando en dicha agencia bancaria. El amigo se acercó al puesto de trabajo de La Cajera, y en treinta segundos encontró el documento de Paulino, rechazado justamente por no haber llenado en forma correcta la “Información para el sector IC”. Le entrego el documento a Paulina y se retiró en silencio. Muy mortificado, Paulino llamó la atención a La Cajera. Esta le respondió que su consulta siempre había sido si ya estaba aprobado su documento. Alegó que por este motivo ella sólo buscaba su documento en la bandeja de “documentos aprobados”. Añadió que llenar los formularios no era parte de sus obligaciones y que además, por el pésimo sueldo que le pagaban, ella no tenía por qué hacer nada más que lo mandado. Paulino ha terminado sus trámites muy molesto por el tiempo y dinero perdidos. Por culpa de La Cajera, no ha podido funcionar su pequeña empresa durante varias semanas. Al no funcionar la fábrica, no había podido dar trabajo a nadie. Piensa que empleados como La Cajera Desencajada son todos una lacra y que habría que despedirlos. Aún Paulino no comprende cómo una persona que fue tan amable con él en la calle pudiera ser tan antipática e irresponsable en el trabajo.

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 1. ¿Por qué creen ustedes que La Cajera actúa así en el trabajo y aparentemente de otra manera en la calle? 2. Si ustedes fueran amigos o compañeros de La Cajera, ¿cómo la ayudarían a darse cuenta de su error y corregirlo? 3. Basándose en lo expuesto en el caso, ¿cómo evaluarían la Actitud Moral Fundamental de Paulino y de La Cajera?



Sesión Nº 4 CINCO MITOS SOBRE ÉTICA EN LOS NEGOCIOS Compilado y adaptado de: Weiss Joseph W., ÉTICA EN LOS NEGOCIOS 4º Ed. México: Thomson; 2006. Biblioteca: 174.4 W48 2006 . Pág. 14-19



SESIÓN 4:

LOGRO:

Mitos sobre la ética en los negocios Identifica los diversos mitos sobre la ética y los relaciona en situaciones reales, aplica principios y reglas éticas.

CINCO MITOS SOBRE LA ÉTICA EN LOS NEGOCIOS

No todos están de acuerdo en que la ética es un tema relevante para la educación o las relaciones comerciales. Algunos han argumentado que la “ética en los negocios” es un oxímoron, o una contradicción en los términos. Aunque este libro no aboga por una posición ética o sistema de creencias particular, afirma que la ética es relevante para las transacciones comerciales. Sin embargo, persisten ciertos mitos acerca de la ética en los negocios.



MITO 1: “LA ÉTICA ES UN ASUNTO PERSONAL, INDIVIDUAL, NO UNA CUESTIÓN PÚBLICA O DEBATIBLE” Este mito sostiene que la ética individual se basa en creencias personales o religiosas, y que uno decide lo que está bien y lo que está mal en la privacidad de la conciencia de uno. Este mito es apoyado en parte por Milton Friedman, un economista reconocido, quien ve que la “responsabilidad social”, como una expresión de la ética en los negocios, es inadecuada para que los profesionales de los negocios la aborden con seriedad o en forma profesional, debido a que no están equipados o entrenados para hacerlo.

MITO 2: “LOS NEGOCIOS Y LA ÉTICA NO SE MEZCLAN” Este mito popular sostiene que las prácticas de negocios son amorales en forma básica, no necesariamente inmorales, debido a que los negocios operan en un mercado libre. Este mito también afirma que la administración está basada en principios científicos, más que religiosos o éticos.

MITO 3: “LA ÉTICA EN LOS NEGOCIOS ES RELATIVA” Éste es uno de los mitos más populares, y sostiene que no existe una forma de creer o actuar que sea correcta o errónea. Lo correcto y lo erróneo está en los ojos del observador. La afirmación que la ética no se basa sólo en absolutos tiene algo de verdad. Sin embargo, afirmar que toda la ética es relativa contradice la experiencia cotidiana. Por ejemplo, la opinión que debido a que una persona o sociedad cree que algo es correcto lo hace correcto es problemática cuando se examina.

MITO 4: “UN BUEN NEGOCIO SIGNIFICA BUENA ÉTICA” El razonamiento aquí es que los ejecutivos y empresas que mantienen una buena imagen corporativa, practican relaciones justas y equitativas con los clientes y empleados, y obtienen ganancias por medios legítimos y legales son éticas de hecho. Por consiguiente, tales empresas no tendrían que preocuparse de manera explícita con la ética en el lugar de trabajo. Sólo se requiere trabajar duro un día justo para obtener sus propias bondades y recompensas morales.



MITO 5: “LA INFORMACIÓN Y EL CÓMPUTO SON AMORALES” Este mito sostiene que la información y el cómputo no son ni morales ni inmorales sino que son amorales. Están en una “zona gris”, un área cuestionable respecto a la ética. La información y el cómputo tienen dimensiones positivas, como la habilitación y la ilustración por medio de la exposición ubicua a la información, el aumento de la eficiencia y el acceso rápido a comunidades globales en línea. También es cierto que la información y el cómputo tienen un lado oscuro: la información sobre individuos puede usarse como “una forma de control, poder y manipulación”.

INFORMACIÓN CLAVE:





ACTIVIDAD: Desarrollo de Caso:

CASO PRÁCTICO: DILEMA ÉTICO: USTED ESTÁ EN LA SILLA ELÉCTRICA Compilado y adaptado de: Weiss Joseph W., ÉTICA EN LOS NEGOCIOS 4º Ed. México: Thomson; 2006. Biblioteca: 174.4 W48 2006 . Pág. 27-28



ACTIVIDAD N° 3

DILEMA ÉTICO: USTED EN LA SILLA ELÉCTRICA Usted es un asociado del cuerpo administrativo en una empresa de contabilidad pública importante y se graduó de la universidad hace dos años. Trabaja en una auditoría para una pequeña empresa editorial religiosa no lucrativa. Después de realizar pruebas sobre el sistema de pago de regalías, descubre que durante los cinco años anteriores el sistema de pago de regalías ha calculado mal las regalías que debe a los autores de sus publicaciones. La empresa debe casi 100 000 dólares en regalías al cobro. Todos los contratos con cada autor se negocian en forma diferente. Sin embargo, el porcentaje de regalías de cada autor incrementará en diferentes hitos en los libros vendidos (es decir, 2% hasta 10 000 y 3% en adelante). El paquete de software no calculó los aumentos y ninguno de los autores recibió alguna vez su aumento en los pagos de regalías. Al principio no podía creer que ninguno de los autores se percató alguna vez que le debían dinero. Revisa dos veces sus cálculos y luego presenta sus hallazgos al auditor principal en el trabajo. Para su sorpresa, su sugerencia es pasar por alto este hallazgo. Le sugiere que saque una muestra de unos cuantos contratos de regalías adicionales y documente que expandió su prueba y no encontró nada mal. El programa de auditoría de la empresa está bien documentado en esta área y se basa firmemente en el muestreo estadístico. Debido a que ha encontrado múltiples errores en el pequeño número de contratos de regalías de la empresa, el enfoque de la empresa sugería probar el 100% de los contratos. Esto significaría: 1) sobrepasar el tiempo presupuestado o el gasto estimado para el cliente, 2) proporcionar tal vez un hallazgo de auditoría negativo y 3) confirmar que la persona que auditó la sección en los años anteriores puede no haber ejecutado los procedimientos en forma correcta. Basado en los papeles del trabajo del año anterior, el auditor principal en el trabajo realizó la fase de prueba en todos esos años justo antes de su ascenso. Por alguna razón, tiene la impresión que el auditor principal está frustrado con usted. La relación parece tensa. Él es muy intenso, verificando en forma constante el progreso del personal con la esperanza de estar incluso media hora por debajo del presupuesto para un área de prueba o auditoría designada. Hay mucha presión, y usted no sabe qué hacer. Esta persona es responsable de redactar su revisión para su expediente personal y su revisión para bono o ascenso. Él es un empleado muy popular que está “en la vía rápida” para convertirse en socio. Usted no sabe si decir la verdad y arriesgarse a una revisión de desempeño deficiente y pondrá en riesgo su futuro con esta compañía o decir la verdad, esperar ser exonerado y ser capaz de vivir consigo mismo por “hacer lo correcto” y enfrentar las consecuencias con una conciencia limpia.



PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 1. ¿Qué haría usted como asociado del cuerpo administrativo en esta situación? ¿Por qué? ¿Cuáles son los riesgos de decir la verdad para usted? ¿Cuáles son los beneficios? Explique. 2. ¿Qué es lo “correcto” que se debe hacer en esta situación? ¿Qué es lo “inteligente” que hacer para su empleo y carrera? ¿Cuál es la diferencia, si hay una, entre lo “correcto” y lo “inteligente” que hacer en esta situación? Explique. 3. Explique qué le diría al auditor principal, su jefe, en esta situación si decidiera decir la verdad como la conoce usted.



Sesión Nº 5 DEFINICIÓN DEL ENFOQUE DE ADMINISTRACIÓN DE STAKEHOLDER Compilado y adaptado de: Weiss Joseph W., ÉTICA EN LOS NEGOCIOS 4º Ed. México: Thomson; 2006. Biblioteca: 174.4 W48 2006 . Pág. 51-52



SESIÓN 5:

LOGRO:

Enfoque de administración de stakeholder Explica la necesidad de diferenciar las partes interesadas en el entorno empresarial.

DEFINICIÓN DEL ENFOQUE DE ADMINISTRACIÓN DE STAKEHOLDER El enfoque de administración de los Stakeholders se basa en una teoría instrumental que sostiene que un subconjunto de principios éticos (confianza, honradez y cooperación) puede producir una ventaja competitiva significativa". Al mismo tiempo, este enfoque incluye conceptos analíticos y métodos para identificar, mapear y evaluar la estrategia corporativa con los stakeholders. Nos referimos a estos métodos como "análisis de stakeholders". El enfoque de administración de los stakeholders, incluyendo estructuras para analizar y evaluar las relaciones de una corporación (presentes y potenciales) con grupos externos, se dirige de manera ideal a alcanzar resultados colaborativos "ganar-ganar". Aquí, "ganar-ganar" significa tomar decisiones morales que beneficien a todos los participantes dentro de las restricciones de la justicia, la equidad y los intereses económicos. Por desgracia, esto no siempre sucede. Por lo general hay ganadores y perdedores en situaciones complejas donde se percibe un juego de suma-cero (es decir, una situación en la que hay recursos limitados, y lo que es ganado por una persona necesariamente es perdido por la otra). Un stakeholder es "cualquier individuo o grupo que pueda afectar o sea afectado por las acciones, decisiones, políticas, prácticas o metas de la organización” Comencemos por identificar al stakeholder focal. Éste es la compañía o grupo que es el foco de nuestro análisis. Los stakeholders primarios de una empresa incluyen a los propietarios, clientes, empleados y proveedores. También son de vital importancia para la supervivencia de una empresa sus accionistas y el consejo de directores. El director general y otros ejecutivos de alto nivel pueden ser stakeholders, pero en el análisis de stakeholders, por lo general se consideran actores y representantes de la empresa. En el escenario de subcontratación de Microsoft con que iniciamos el capítulo, los accionistas tienen interés en las ventajas económicas de la subcontratación. Reducir gastos y ganar participación en el mercado a través del valor agregado de la pericia tecnológica de bajo costo de India y otros países incrementa las ganancias, una meta primaria de los ejecutivos y los accionistas. Sin embargo, aquellos empleados que son despedidos debido a los costos de mano de obra menores en otros países pueden estar perdiendo con la estrategia de subcontratación.



INFORMACIÓN CLAVE:



Sesión Nº 6 ENFOQUE DE LOS STAKEHOLDER Y EL RAZONAMIENTO ÉTICO Compilado y adaptado de: Weiss Joseph W., ÉTICA EN LOS NEGOCIOS 4º Ed. México: Thomson; 2006. Biblioteca: 174.4 W48 2006 . Pág. 65-69



SESIÓN 6:

LOGRO:

Enfoque de los Stakeholders y el razonamiento ético Entiende el razonamiento ético y la necesidad de aplicarlas en las diversas disciplinas profesionales.

El razonamiento ético en el análisis de stakeholders implica preguntar: "¿Qué es equitativo, justo, razonable y bueno para aquellos que afectan y son afectados por las decisiones de negocios? ¿Quiénes son los stakeholders más débiles en función del poder y la influencia? ¿Quién puede ayudar, quién ayudará y quién debería ayudar a los stakeholders más débiles a hacer escuchar sus voces y fomentar su participación en el proceso de decisión?" Por último, el análisis de stakeholders requiere que los stakeholders principales definan y cumplan sus obligaciones éticas con los constituyentes afectados.

RESPONSABILIDADES MULTIDISCIPLINARIAS

MORALES

DE

PROFESIONALES

DE

ÁREA

Una meta de un análisis de stakeholders es alentar y preparar a los gerentes de la organización para articular su propia responsabilidad moral, al igual que las responsabilidades de su compañía y su profesión, hada sus diferentes constituyentes. El análisis de stakeholders se centra en el proceso de atención y toma de decisiones morales de la empresa sobre eventos externos. El enfoque de los stakeholders también se aplica de manera interna, en especial con gerentes individuales en áreas funcionales tradicionales. Estos gerentes pueden verse como conductos a través de los cuales son influidos otros stakeholders externos.

PROFESIONALES Y GERENTES DE INGENIERÍA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO COMO STAKEHOLDERS Los gerentes e ingenieros de investigación y desarrollo son responsables de la seguridad y confiabilidad del diseño del producto. Los productos defectuosos pueden significar protestas del público, lo cual puede producir una exposición indeseada en los medios de comunicación y tal vez (quizá de manera justificable) demandas. Los gerentes de investigación y desarrollo deben trabajar y comunicarse de manera efectiva y consciente con profesionales en manufactura, mercadotecnia y sistemas de información; altos gerentes; contratistas y representantes del gobierno, para nombrar a unos cuantos de sus stakeholders.



GERENTES DE RELACIONES PÚBLICAS COMO STAKEHOLDERS Los gerentes de relaciona públicas RP) deben interactuar en forma constante con grupos externos y ejecutivos corporativos, en especial en una época en que los medios masivos de comunicación, las relaciones externas y el escrutinio público desempeñan funciones tan vitales. Los gerentes de RP son responsables de transmitir, recibir e interpretar información sobre empleados, productos, servicios y la compañía.

La credibilidad pública e imagen de una empresa dependen de la forma en que los profesionales de RP manejen a los stakeholders debido a que el personal de RP con frecuencia debe negociar los límites entre la lealtad y credibilidad corporativas con grupos externos.

GERENTES DE RECURSOS HUMANOS COMO STAKEHOLDERS Los gerentes de recursos humanos (RH) están en la línea del frente de ayudar a otros gerentes a reclutar, contratar, despedir, promover, evaluar, recompensar, disciplinar, transferir y aconsejar a los empleados. Los gerentes de RH también se encuentran a ambos lados de la línea fina entre los derechos individuales de los empleados y los intereses corporativos propios, en especial cuando están implicadas decisiones de reducción en la fuerza de trabajo y otras decisiones de contratación o despido.



INFORMACIÓN CLAVE:



Sesión Nº 7 CRITERIOS DE DECISIÓN, CREATIVIDAD MORAL Y RAZONAMIENTO ÉTICO Compilado y adaptado de: Weiss Joseph W., ÉTICA EN LOS NEGOCIOS 4º Ed. México: Thomson; 2006. Biblioteca: 174.4 W48 2006 . Pág. 114-120



SESIÓN 7:

LOGRO:

Criterios de decisión Comprende la necesidad de un buen razonamiento ético.

CRITERIOS DE DECISIÓN, CREATIVIDAD MORAL Y RAZONAMIENTO ÉTICO Los dilemas éticos en situaciones de negocios por lo general implican elecciones difíciles que deben hacerse entre intereses competidores. Aunque se ha definido el razonamiento ético, en parte, por actuar de acuerdo con un "pensamiento de principios", también es cierto que la creatividad moral, las habilidades de negociación y conocer sus valores también ayudan a resolver situaciones difíciles del "mundo real". Doce preguntas para empezar. Un primer paso para abordar dilemas éticos es identificar el problema. Esto es necesario en particular para un enfoque de los stakeholders, debido a que los problemas dependen de quiénes son los stakeholders y qué implican sus intereses. Antes de exponer principios éticos específicos, comenzaremos considerando criterios de decisión importantes para el razonamiento ético. ¿Cómo aplicaría los criterios a la situación de Louise Simms? Doce preguntas, elaboradas por Laura Nash, 4 para hacérselas a usted mismo durante el periodo de toma de decisiones son: 1. ¿Ha definido el problema con precisión? 2. ¿Cómo definiría el problema si estuviera del otro lado de la cerca? 3. ¿Cómo ocurrió la situación? 4. ¿A quién y a qué da su lealtad como persona y como miembro de la corporación? 5. ¿Cuál es su intención al tomar esta decisión? 6. ¿Cómo se compara esta intención con los probables resultados? 7. ¿A quién podría lesionar su decisión? 8. ¿Puede discutir el problema con las partes afectadas antes de tomar su decisión? 9. ¿Confía en que su decisión "será válida durante un periodo largo? 10. ¿Podría revelar, sin duda, su decisión? 11. ¿Cuál es el potencial simbólico de su acción si se entiende? ¿Si se malinterpreta? 12. ¿Bajo qué condiciones permitiría excepciones? Estas 12 preguntas pueden ayudar a los individuos a discutir en forma abierta las responsabilidades necesarias para resolver problemas éticos. Compartir estas preguntas puede facilitar las discusiones de grupo, formar consenso alrededor de puntos compartidos, servir como fuente de información, revelar inconsistencias éticas en los valores de una ucontinental.edu.pe | 42


compañía, ayudar a un director general a ver cómo piensan los altos gerentes y aumentar la naturaleza y rango de elecciones.

Tres criterios en el razonamiento ético Los siguientes criterios pueden usarse en el razonamiento ético. Ayudan a sistematizar y estructurar nuestros argumentos 1. El razonamiento moral debe ser lógico. Las suposiciones y premisas, tanto empíricas como inferidas, usadas para hacer juicios deberán conocerse y hacerse explícitas. 2. La evidencia empírica citada para apoyar el juicio de una persona deberá ser precisa, relevante y completa. 3. Los estándares éticos usados en el razonamiento deberán ser consientes. Cuando se descubran inconsciencias en los estándares éticos de una persona en una decisión, uno o más de los estándares deben modificarse. Dos condiciones que eliminan la responsabilidad moral de una persona por causar lesiones o daño son la ignorancia y la incapacidad. Sin embargo, las personas que de manera intencional se impiden a sí mismas saber que ocurrirá una acción perjudicial aún son responsables. Las personas que en forma negligente rallan en informarse sobre una cuestión potencialmente perjudicial aún pueden ser responsables por la acción resultante: Por supuesto, algunas circunstancias atenuantes pueden excusar o disminuir la responsabilidad moral de una persona en una situación. Éstas incluyen circunstancias que muestran: 1) un nivel bajo o falta de seriedad para causar daño, 2) incertidumbre sobre el conocimiento de la maldad y 3) el grado en que una lesión perjudicial fue causada o evitada.



INFORMACIÓN CLAVE: El ser humano como sujeto ético  Para diferenciar los actos que pueden ser enjuiciables moralmente, se han definido dos tipos de ellos:  Actos humanos: Aquellos que se hacen con conciencia, voluntad y libertad.  Actos del hombre: No dependen de nuestra libertad, no los elegimos, sino que los hacemos natural y espontáneamente (funciones biológicas).  Hay conductas que pueden ser derivadas de una enfermedad, que podrían ser buenas o malas y que no deberían ser adjudicadas a las personas.  Hay acciones que no pueden ser enjuiciadas ética o moralmente porque no son acciones que puedan ser catalogadas como buenas o malas.  Aristóteles también notó esta diferencia entre los comportamientos humanos y los clasifico en: -

Acciones voluntarias

-

Acciones involuntarias

 La diferencia entre ambas es la libertad, ya que sólo en las voluntarias usamos nuestro poder para decidir qué hacer. Cuando la libertad se involucra habrá responsabilidad por lo que se hizo.  Hay variaciones en las que estas definiciones son aplicadas, por ejemplo, puede haber una acción voluntaria pero que es forzada por un tercero, a pesar de que la persona que realiza la acción sabe que está obrando mal.



Sesión Nº 8 CUATRO FUNCIONES DE RESPONSABILIDAD SOCIAL Compilado y adaptado de: Weiss Joseph W., ÉTICA EN LOS NEGOCIOS 4º Ed. México: Thomson; 2006. Biblioteca: 174.4 W48 2006 . Pág. 136-138



SESIÓN 8:

Funciones de Responsabilidad Social profesional y sus valores

LOGRO:

Utiliza las interpretaciones éticas para definir su posición en la toma de decisiones vinculadas a la Responsabilidad Social.

CUATRO INTERPRETACIONES ÉTICAS DE LOS PAPELES Y MODOS SOCIALES DE LA TOMA DE DECISIONES.

En la siguiente figura se exponen e ilustran cuatro interpretaciones éticas de los papeles y modos sociales de la toma de decisiones. Los cuatro modos de responsabilidad social reflejan papeles del negocio hacia los accionistas y un público mayor de stakeholders. Los cuatro modos de responsabilidad social reflejan papeles del negocio hacia los accionistas y un público mayor de stakeholders. La siguiente figura ilustra dos orientaciones de responsabilidad social distintas de los negocios y los gerentes hacia la sociedad: el modelo de accionistas (la responsabilidad primaria de la corporación con sus accionistas económicos) y el modelo de stakeholders (la responsabilidad de la corporación con sus stakeholders sociales fuera de la corporación). Los dos conjuntos de motivos que subyacen en estas dos orientaciones son "interés personal" y "deber moral".

ORIENTACIONES MODELO DE ACCIONISTA

MOTIVOS

INTERÉS PERSONAL DEBER MORAL

1 PRODUCTIVISMO 3 FILANTROPÍA

MODELO DE STAKEHOLDER 2 PROGRESISMO 4 IDEALISMO ÉTICO



Los productivistas: (quienes sostienen una ética de mercado libre) ven la responsabilidad social de la corporación en función del interés personal racional y la satisfacción directa de los intereses de los accionistas. El mercado libre valora la base de las recompensas y castigos en la organización. Esta ética motiva la visión interna y externa, misión, valores, políticas y decisiones, incluyendo salarios, promociones y degradaciones. Los productivistas creen que la misión principal, y algunos dirían única, del negocio es obtener ganancias.

Los filántropos: quienes también tiene una visión de accionistas de la corporación, sostienen que la responsabilidad social se justifica en función de un deber moral hacia ayudar a los miembros con menos ventajas de la sociedad por medio de caridades organizadas deducibles de impuestos y mayordomía. Los defensores de esta visión creen que el papel social primario y la corporación aún es obtener ganancias.

EL PROGRESISMO Y EL IDEALISMO ÉTICO SON LOS DOS MODOS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EL MODELO DE STAKEHOLDERS, LA OTRA ORIENTACIÓN DOMINANTE. Los progresistas: creen que el comportamiento corporativo es motivado por el interés personal, pero también sostienen que las corporaciones deberían adoptar una visión más amplia de la responsabilidad hacia el cambio social. Por último, los idealistas éticos creen que la responsabilidad social está justificada cuando el comportamiento corporativo apoya de manera directa los intereses de los stakeholders. Los idealistas éticos, como Ralph Nader al principio de su carrera, sostienen que, para ser responsable por completo, la actividad corporativa debería ayudar a transformar los negocios en instituciones donde los trabajadores pueden realizar su potencial pleno.



INFORMACIÓN CLAVE:



ACTIVIDAD: Desarrollo de caso:

CASO PRÁCTICO: DILEMA ÉTICO ¿Ahora qué deberíamos hacer? Compilado y adaptado de: Weiss Joseph W., ÉTICA EN LOS NEGOCIOS 4º Ed. México: Thomson; 2006. Biblioteca: 174.4 W48 2006 . Pág. 146-147



ACTIVIDAD N° 4 DILEMA ÉTICO: ¿AHORA QUE DEBERÍAMOS HACER?

Fui empleado como contador público titulado (CPT) para una empresa contable regional que se especializaba en auditorías de instituciones financieras y tenía muchos clientes locales. Mis responsabilidades incluían supervisar al personal, recolectar evidencia que apoyara las afirmaciones de las declaraciones financieras y recopilar papeles de trabajo de los gerentes y socios para revisión. Durante la auditoría de un banco que cotizaba en bolsa, descubrí que los altos ejecutivos del banco estaban bajo investigación de la FDIC por sacar fondos del banco. También se creía que usaban fondos del banco para pagar las facturas de las tarjetas de crédito corporativas por gasolina y gastos de sus cónyuges. La última acusación señalaba que los ejecutivos estaban haciendo préstamos a sus parientes sin un aval apropiado. Después de revisar papeles da trabajo, encontré dos cheques extendidos, un ejecutivo del banco que fueron seleccionados durante un arqueo de caja de dos cajeros. No hubo indicios basados en nuestro muestreo que se estuvieran pagando gastos de los cónyuges. MI gerente de auditoría y el director financiero de mi empresa estaban al corriente de estos problemas.

Después que se completó el trabajo de campo para la auditoría, fui llamado a la oficina del director general. El director general y el director de operaciones afirmaron que los examinadores de la FDIC deseaban entrevistar al gerente de auditoría, a dos contadores del personal y a mí. Entonces el director general hizo la siguiente pregunta: "Si la FDIC les pregunta por un cheque o cheques extendidos a ejecutivos del banco, ¿cómo respondería?". Les dije que les respondería a los examinadores de la FDIC declarando que, durante nuestra auditoria hicimos copias de dos cheques extendidos a un ejecutivo del banco por 8000 dólares cada uno. El director de operaciones afirmó que durante su revisión de los papeles de trabajo de la auditoría no había encontrado ninguna copia de cheques extendidos a ejecutivos. También afirmó que una mejor respuesta a la pregunta respecto a los cheques sería: "No estaba enterado de que había que revisar de manera específica algún cheque extendido al ejecutivo en cuestión." El director de operaciones dijo entonces que los examinadores irían al día siguiente para hablar con el personal de auditoría. Me indicaron que abandonara la reunión. Ni el director general ni el director de operaciones me preguntaron si la "mejor" respuesta sugerida era la respuesta que yo daría, y no les facilité la información. Durante la entrevista, los investigadores de la FDIC nunca me preguntaron si sabía sobre los cheques. ¿Debía haberles facilitado esta información?



PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 1. ¿Qué habría hecho usted? ¿Facilitar la información o permanecer callado? Explique su decisión. 2. ¿Estaba sucediendo algo poco ético en este caso? Explique. 3. Describa la "ética" de los funcionarios de la empresa en este caso. 4. ¿Qué deberían haber hecho los funcionarios, en todo caso, y por qué? 5. ¿Qué lecciones, si es que hay alguna, puede aprender de este caso, como un empleado que trabaja bajo funcionarios de la compañía que tienen más poder que usted?



TERCERA UNIDAD

La corporación y los stakeholders externos e internos

Sesión Nº 9 MANEJAR LA RESPONSABILIDAD MORAL CORPORATIVA Compilado y adaptado de: Weiss Joseph W., ÉTICA EN LOS NEGOCIOS 4º Ed. México: Thomson; 2006. Biblioteca: 174.4 W48 2006 .



SESIÓN 9:

LOGRO:

Manejar la responsabilidad moral corporativa Aplica estrategias para la consolidación moral en las organizaciones.

MANEJAR LA RESPONSABILIDAD MORAL CORPORATIVA: DE LA SALA DE JUNTAS AL MERCADO Administrar la responsabilidad legal y moral en el mercado debería comenzar con el consejo de directores para compañías públicas y puede ser una parte significativa de las actividades de una corporación. Las compañías deben manejar los riesgos y responsabilidades potenciales de los productos nuevos al igual que los éxitos con sus clientes, quienes también son consumidores. Cuando los productos lesionan en forma grave a los consumidores, la compañía está en riesgo de sufrir demandas considerables, boicots a los productos y daño a su imagen, reputación, lealtad al nombre de la marca, competitividad e incluso supervivencia. Administrar productos y servicios de manera responsable requiere una autoridad y liderazgo corporativos efectivos que respeten los intereses de los stakeholders. La figura 4.1 ilustra los principales stakeholders externos de una corporación, sus intereses y sus responsabilidades. Es obvio que un interés importante para las corporaciones es la ganancia. El nombre de la marca y la reputación también son dimensiones de rentabilidad relacionadas. Es por el interés a largo plazo de una compañía crear y mantener la confianza del cliente ofreciendo productos seguros, informando a los consumidores con veracidad sobre el contenido y uso de los productos, y tratar a los stakeholders en forma ética, como lo indica el extracto introductorio.

MANEJAR LA RESPONSABILIDAD CORPORATIVA CON LOS STAKEHOLDERS EXTERNOS La corporación como stakeholder social y económico: El enfoque de administración de los stakeholders ve la corporación como una entidad legal y también como un colectivo de individuos y grupos. El director general y los gerentes de alto nivel son contratados para maximizar las ganancias para los propietarios y accionistas. El consejo de directores es responsable de vigila la dirección, estrategia y responsabilidad de los funcionarios y de la empresa. Para lograr esto, las corporaciones deben responder a una variedad de necesidades, derechos hay demandas legítimas de los stakeholders. Desde esta perspectiva, la corporación tiene obligaciones primordiales con los mandatos económicos de sus propietarios; sin embargo,para sobrevivir y tener éxito, también debe responder a las demandas legales, sociales, políticas y ambientales de los stakeholders.



Un estudio afirmó que “Usar recursos corporativos para casos sociales no relacionados con los stakeholders primarios puede no crear valor para los accionistas”. Este hallazgo no sugiere que las corporaciones se abstengan de actividades filantrópicas; más bien, “El énfasis en la creación de valor para los accionistas en la actualidad no debe interpretarse como proveniente a expensas de los intereses de los otro stakeholders primarios”.



Sesión Nº 10 MANEJAR LA RESPONSABILIDAD CORPORATIVA DE LOS STAKEHOLDERS EXTERNOS Compilado y adaptado de: Weiss Joseph W., ÉTICA EN LOS NEGOCIOS 4º Ed. México: Thomson; 2006. Biblioteca: 174.4 W48 2006 .



SESIÓN 10:

LOGRO:

Responsabilidad corporativa de los stakeholsers externos

Comprende la magnitud e importancia de la RSC

MANEJAR LA RESPONSABILIDAD CORPORATIVA CON LOS STAKEHOLDERS EXTERNOS

La corporación como stakeholder social y económico. El enfoque de administración de los stakeholders ve a la corporación como una entidad legal y también como un colectivo de individuos y grupos. El director general y los gerentes de alto nivel son contratados para maximizar las ganancias para los propietarios y accionistas. El consejo de directores es responsable de vigilar la dirección, estrategia y responsabilidad de los funcionarios y de la empresa. Para lograr esto, las corporaciones deben responder a una variedad de necesidades, derechos y demandas legítimas de los stakeholders. Desde esta perspectiva, la corporación tiene obligaciones primordiales con los mandatos económicos de sus propietarios; sin embargo, para sobrevivir y tener éxito, también debe responder a las demandas legales, sociales, políticas y ambientales de los stakeholders. Un estudio afirmó que "Usar recursos corporativos para casos sociales no relacionados con los stakeholders primarios puede no crear valor para los accionistas”. Este hallazgo no sugiere que las corporaciones se abstengan de actividades filantrópicas; más bien, "El énfasis en la creación de valor para los accionistas en la actualidad no debe interpretarse como proveniente a expensas de los intereses de otros stakeholders primarios. " Las corporaciones son stakeholders económicos y sociales. Esto no es una contradicción sino una elección de liderazgo que requiere equilibrar las prioridades económicas y morales. El contrato social El enfoque de administración de los stakeholders de la corporación se fundamenta en el concepto de un contrato social. Elaborado por los primeros filósofos políticos, un contrato social es un conjunto de reglas y suposiciones acerca de los patrones de comportamiento entre los diversos elementos de la sociedad. Gran parte del contrato social está incrustado en las costumbres de la sociedad. Algunas de las "provisiones del contrato" resultan de prácticas entre las partes. Como un contrato legal, el contrato social con frecuencia implica un intercambio quid pro quo (una cosa a cambio de la otra). Aunque la globalización, la contracción masiva y prácticas corporativas relacionadas continúan presionando mucho las relaciones patrón-empleado, los principios



subyacentes del contrato social, como confianza mutua y colaboración, siguen siendo esenciales.

El contrato social entre una corporación y sus stakeholders con frecuencia se basa en acuerdos implícitos al igual que explícitos. Por ejemplo, se afirma que el éxito de muchos negocios está directamente relacionado con la confianza del público en esos negocios. Una pérdida de confianza del público puede ser perjudicial para la empresa y sus inversionistas. Una manera de conservar y reforzar la confianza del público es actuando de una manera ética, una manera que muestre una preocupación por el público inversionista y por los clientes de la empresa.



Sesión Nº 11 RESPONSABILIDAD CORPORATIVA Y EL AMBIENTE Compilado y adaptado de: Weiss Joseph W., ÉTICA EN LOS NEGOCIOS 4º Ed. México: Thomson; 2006. Biblioteca: 174.4 W48 2006 . Pág. 215-219



SESIÓN 11:

Responsabilidad corporativa y el medio ambiente

LOGRO:

Identifica los problemas más recurrentes y causas de problemas medioambientales.

RESPONSABILIDAD CORPORATIVA Y EL AMBIENTE

Existió un tiempo en que las corporaciones usaban el ambiente como un recurso gratuito e ilimitado. Ese tiempo está terminando, en términos de la conciencia pública internacional y el creciente control legislativo. La magnitud del abuso ambiental, no sólo por las industrias sino, también por las actividades humanas y procesos naturales, ha despertado una conciencia internacional de la necesidad de proteger el ambiente. Está en riesgo el stakeholdér más valioso, la Tierra misma. El agotamiento y destrucción del aire, agua y tierra están en juego.

PROBLEMAS AMBIENTALES MÁS SIGNIFICATIVOS Contaminación tóxica del aire: Más personas mueren, se estima, por la contaminación del aire (escapes de automóviles y emisiones de chimeneas) que por accidentes automovilísticos. Los llamados gases invernadero están compuestos por los contaminantes monóxidos de carbono, ozono y partículas ultra finas llamadas particulados. La contaminación del agua y la amenaza de la escasez: "Aproximadamente 1.1 mil millones de personas en todo el mundo carecen de acceso a fuentes de agua mejoradas, y 2.4 mil millones de personas carecen de acceso a cualquier tipo de sistema de saneamiento mejorado. Esta falta de acceso viene con un precio cuantioso. Alrededor de 1.7 millones de muertes al año en el mundo son atribuibles a agua insegura y a un mal sistema de saneamiento e higiene, principalmente a través de diarrea infecciosa. La mayor parte de las muertes (90%) ocurren en niños, y casi todas ocurren en países en vías de desarrollo. Cada año, más de un millón de personas mueren de malaria, una enfermedad relacionada en forma estrecha con el mal manejo de los recursos acuíferos, y alrededor de 6% de la carga global de enfermedades se relaciona con el agua. Gran parte de la morbilidad y mortalidad podrían mitigarse al proporcionar servicios de saneamiento adecuados, un suministro de agua seguro y educación en higiene. Éstas son intervenciones efectivas que los estudios sugieren que podrían reducir la mortalidad por diarrea en un promedio de 65% y la morbilidad relacionada en 26%." ucontinental.edu.pe | 59


Causas de contaminación ambiental: Algunos de los factores más extendidos que han contribuido al agotamiento de recursos y el daño al ambiente son los siguientes: 1.- Prosperidad de los consumidores. El aumento de la riqueza, medido por el ingreso per cápita personal, ha conducido a un incremento en el gasto, consumo y desperdicio. 2.- Valores culturales materialistas. Los valores han evolucionado para enfatizar el consumo sobre la conservación, una mentalidad que cree que "más grande es mejor", "yo primero" y una ética desechable. 3.- Urbanización. Las concentraciones de personas en ciudades incrementa la contaminación, como lo ilustran Los Ángeles, la ciudad de Nueva York, la ciudad de México, Sao Paulo y Santiago de Chile por nombrar unas cuantas. 4.- Explosión de la población. El crecimiento de la población significa más industrialización, uso de productos, desperdicio y contaminación. 5.- Tecnologías nuevas e incontroladas. Las tecnologías son producidas por empresas que le dan prioridad a las ganancias, conveniencia y consumo sobre la protección ambiental. Aunque este sistema de creencias está cambiando, el punto de vista de la protección ambiental todavía no es la corriente dominante. 6.- Actividades industriales. Actividades industriales que, como se declaró antes, han enfatizado el agotamiento de los recursos naturales y usos destructivos del ambiente por razones económicas han causado un deterioro ambiental significativo.



ACTIVIDAD: Caso Práctico:

CASO PRÁCTICO CASO DE DORA DOBLADA Compilado y adaptado de: Schmidt Eduardo, ÉTICA Y NEGOCIOS PARA AMÉRICA LATINA 3º Ed. Biblioteca Universitaria Universidad del Pacífico 2004. Biblioteca: Pág. 312-316



ACTIVIDAD N° 5 CASO DE DORA DOBLADA NARRADOR Dora Doblada está en su último ciclo de estudios de Administración en la más prestigiosa universidad del país. Está llevando un Seminario Integral Final (SIF). Este seminario exige que los participantes desarrollen un estudio de factibilidad para la formación de una pequeña empresa. Al final del seminario, cada alumno o cada grupo de alumnos, tendrá que establecer y hacer funcionar la empresa para lo cual ha sido hecho el estudio de factibilidad. Después de seis meses prepararán un informe sobre su empresa y así podrán optar por el título. Para este proyecto, Dora se ha asociado con Franco Fierro, miembro de su misma promoción. Dora y Franco han decidido establecer una pequeña empresa que se dedicará al asesoramiento de comerciantes de barrio que deseen pasar del sector informal al sector formal de la economía, para poder así obtener crédito del Banco de los Pequeños Comerciantes (BAPECO). Como participantes en el SIF, los dos alumnos tienen acceso al software del Centro de Informática de la universidad. Según las normas de este centro, no se permite que los alumnos lleven fuera de la universidad ni originales ni copias de los programas que son propiedad de la universidad. Pueden usar estos programas dentro de las instalaciones de la universidad; pero ningún alumno puede llevarlos fuera. Al preparar su estudio de factibilidad, Dora y Franco han aprendido el manejo de un programa llamado D-Base Nueve Plus. Se han dado cuenta de que este programa les permitiría preparar otros programas que serían de suma utilidad en su futura empresa. Además, da la casualidad que el padre de Dora tiene en su casa una computadora compatible con las de la universidad. Saben que les permitirá usarla. Pero dado que el DBase Nueve Plus es un programa muy caro, él no lo ha comprado.

Al terminar su proyecto de factibilidad, Dora y Franco están convencidos que este programa sería de mucha utilidad en su empresa. Un día los dos alumnos se encuentran a solas en el laboratorio del Centro de Informática. Están utilizando el programa D-Base Nueve Plus. Franco acaba de terminar la última parte del proyecto, y hace el siguiente comentario:

FRANCO "Bueno, Dora, !ya está! Si no fuera por este lindo programa, no sé cuándo hubiéramos terminado el proyecto. Con estos resultados ya podemos formar la empresa. Felizmente, una empresa de servicios no exige de mucho capital, porque a ninguno de los dos nos sobra plata."



NARRADOR Dora comienza a recoger sus papeles, y le contesta: DORA "Pero, Franco... Te has olvidado del costo del Programa D-Base Nueve Plus. Además, necesitamos de un buen programa de Procesamiento de Textos, tal como el WordPerfect 7.9. La compra de estos dos programas y algunos pequeños programas de Utilices nos llevaría unos $ 1,000." NARRADOR Al escuchar esto, Franco contesta: FRANCO "¿De dónde sacamos esa cantidad de plata? ¡Ni hablar! Mira, Dora, la solución es muy simple: copiamos de una vez los programas que necesitamos y nos evitemos ese gasto. Además, ya que los manejamos bien, no necesitamos de los manuales. De surgir alguna duda, cada programa tiene incorporada una pequeña sección de ayudas para el usuario. O, en todo caso, venimos a la universidad y consultamos el manual. ¿Qué te parece?" NARRADOR Dora siempre ha sido muy escrupulosa frente a las normas de la universidad. Por tanto, su respuesta es inmediata: DORA "¡No, pues, Franco! Ya sabes cuáles son las normas del centro. Además, si se enteran de la procedencia de los programas, seguramente nos desaprueben y perdemos todo. Nos podrían sancionar severamente por falta grave, y..." NARRADOR Franco temía este tipo de reacción. Así que la cortó en seco: FRANCO "No te olvides, Dora, que es la misma universidad la que III Maxi formar una empresa como la última etapa de nuestros estudio. Si nos ponen esta exigencia, tienen la obligación de darnos los medios necesarios para cumplirla. Es igual que en el caso de los libros de la biblioteca. Comprendo que algunos libros no pueden ser sacados. Siempre están en reserva dado que muchos alumnos necesitan consultarlos y sería malo sacar uno de esos libros da la biblioteca. Pero el caso de los programas es diferente. Si nosotros sacamos nuestras propias copias, no hacemos daño a nadie. Los demás siguen usando el original sin ningún problema. Además, cuando algún profesor está elaborando un proyecto para la universidad, a él sí le dan permiso de llevar una copia del programa a su casa para poder seguir trabajando. ¿Acaso es justo distinguir entre profesores y alumnos en su reglamento? También podemos hacer copias para tu papá a cambio de poder usar su computadora."



NARRADOR Frente a estos argumentos, Dora se queda callada. De repente, entra en el laboratorio uno de los profesores, así que los dos alumnos recogen sus papeles y salen juntos. En el pasillo, Franco le dice a Dora en voz baja: FRANCO "Piénsalo bien, Dora. He oído decir que pronto van a comenzar a controlar mucho mejor lo que se hace en los laboratorios, así que el riesgo será mayor. Debemos actuar, y cuanto antes. Espero tu respuesta para mañana." NARRADOR Dora se siente confundida. Por un lado, no le parece bien hacer algo prohibido por el reglamento; sin embargo, le parece que los argumentos de Franco tienen sentido. Por favor ayúdenla a ver con mayor claridad lo que debería hacer en esta situación.

Preguntas para discusión 1.

¿La universidad tiene el derecho de prohibir a sus alumnos llevar copias software fuera de la universidad? ¿Por qué? 2. ¿La universidad procede correctamente al permitir que los profesores lleven el software para hacer sus trabajos a favor de la universidad? ¿Por qué? 3. ¿Dora y Franco tienen el derecho moral de copiar los programas y llevarlos fuera para usarlos en la marcha de su nueva empresa? ¿Qué opinan de los argumentos de Franco a favor de copiar los programas? ¿Por qué? 4. ¿Tienen el derecho de obsequiar copias de estos programas al padre de Dora a cambio del uso de su computadora? ¿Por qué?



Sesión Nº 12 LA CORPORACIÓN Y LOS STAKEHOLDERS INTERNOS LIDERAZGO Y ADMINISTRACIÓN DE LOS STAKEHOLDERS Compilado y adaptado de: Weiss Joseph W., ÉTICA EN LOS NEGOCIOS 4º Ed. México: Thomson; 2006. Biblioteca: 174.4 W48 2006 . Pág. 287-289, 300-301



SESIÓN 12:

LOGRO:

La corporación y los stakaholders internos Analiza las dimensiones repercusión global.

éticas

y

entiende

su

LIDERAZGO Y ADMINISTRACIÓN DE LOS STAKEHOLDERS

El liderazgo requiere participación en las relaciones de los stakeholders. Las relaciones de negocios implican transacciones que con frecuencia conducen a elecciones que requieren decisiones éticas y, muchas veces, valentía moral. Despidos, demandas de los consumidores, crisis ambientales y efectos de productos perjudiciales son unos cuantos ejemplos de situaciones que implican decisiones de negocios y decisiones éticas. Los líderes son responsables del éxito económico de sus empresas y de los derechos de aquellos atendidos dentro y fuera de sus límites. Los líderes no sólo son los directores generales, sino también individuos con responsabilidades a lo largo de toda una organización. La investigación sobre el liderazgo demuestra que los valores morales, la valentía y la credibilidad son capacidades de liderazgo esenciales. El proyecto de investigación de cinco años de James Collins sobre las compañías de "buenas a grandiosas" encontró que los líderes que se movieron de "buenos a grandiosos" mostraron lo que él llamó liderazgo de "nivel 5". Estos líderes "canalizan las necesidades de sus egos lejos de sí mismos y hacia la meta más grande de construir una gran compañía. No es que los líderes de nivel 5 no tengan egos o interés propio. En efecto, son increíblemente ambiciosos, pero su ambición es ante todo para la institución, no para sí mismos.”

DEFINICIÓN DEL PROPÓSITO, LA MISIÓN Y LOS VALORES Dirigir una organización comienza por identificar y representar el propósito y los valores éticos que son centrales para la alineación interna, la efectividad del mercado externo y la responsabilidad hacia los stakeholders. Las preguntas esenciales que deben responder los ejecutivos antes de identificar una estrategia y dirigir a sus empresas se centran en definir la visión, misión y valores de la organización. Una vez que están en su lugar estas dimensiones, entonces pueden abordarse las otras preguntas (¿En qué negocio estamos? ¿Cuál es nuestro producto o servicio? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cuáles son nuestras principales competencias?)



DIMENSIONES ÉTICAS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Todos los estilos de liderazgo tienen una dimensión ética. El siguiente espectro de estilos se ilustra aquí debido a que refleja algunos de los principios éticos. El estilo de toma de decisiones morales de un líder de organización (al igual que el suyo) también puede evaluarse usando el siguiente continuo.

MENOS ÉTICO

MÁS ÉTICO

| | | | Manipulador (ética Administrador Gerente profesional Líder de que el fin burocrático (ética del contrato Transformador justifica los medios) (ética de las reglas) social) (ética personal)

El estilo de liderazgo manipulador se basa en un principio maquiavélico que ve al liderazgo en forma amoral. Es decir, el resultado final justifica los medios usados para alcanzarlo. El poder es la fuerza impulsora detrás de los motivos de un manipulador. Éste es un estilo de liderazgo moral motivado en forma egoísta y esencialmente económica. Los líderes que carecen de confianza e interés en la formación de relaciones y están orientados hacia el corto plazo también pueden ser manipuladores. Aunque los motivos que subyacen en este estilo pueden ser amorales, las consecuencias podrían resultar ser inmorales. ¿Alguna vez ha trabajado bajo las órdenes de alguien que usara este estilo? El administrador burocrático es un estilo de liderazgo moral basado en reglas. Basado en las teorías del sociólogo alemán Max Weber, el administrador burocrático actúa de acuerdo con los principios racionales encarnados en una burocracia organizativa ideal; es decir, reglas fijas que explican el propósito y funciones de la organización; una jerarquía que muestra la cadena de mando, descripciones de empleo bien definidas, gerentes profesionales que comunican y aplican las reglas, y empleados calificados desde el punto de vista técnico que son promovidos por su pericia y recompensados por categoría y ocupación. La fuerza impulsora detrás de este estilo es la eficiencia (“hacer las cosas bien”, funcionar de la manera menos derrochadora) más que la efectividad (producir el resultado u objetivo pretendido, “hacer las cosas correctas”. Aunque este estilo de liderazgo tiene un objetivo admirable de basar las decisiones sólo en criterios racionales objetivos, el problema moral con él se encuentra en el “pecado por omisión”. Es decir, un líder puede seguir todas las reglas con exactitud pero dañar a alguien sin querer al no atender las necesidades humanas legítimas debido a que la opción de hacerlo no estaba incluida en las reglas. ucontinental.edu.pe | 67


El objetivo del gerente profesional es la efectividad y “hacer las cosas correctas”. Este estilo se basa en la visión de Peter Drucker de los gerentes como profesionales que tienen la pericia y herramientas para logara trabajar de manera efectiva a través de otros. Basado en un contrato social, este estilo de administración depende, como los dos estilos anteriores, de la amoralidad para conseguir que se haga el trabajo. Por ejemplo, los gerentes profesionales de carrera usan objetivos racionales y su capacitación para lograr el trabajo de la organización. La cultura corporativa de la organización y el contrato social, acuerdos implícitos y explícitos, hechos entre los gerentes y ejecutivos de la organización establecen las reglas fundamentales que rigen el comportamiento del gerente. Sin embargo, los contratos sociales no siempre son éticos. Por último, el estilo de liderazgo transformador, basado en la teoría de James Burns, está fundamentalmente en una ética personal. El líder transformador basa su efectividad en las relaciones con sus seguidores. Además este estilo se centra en el carisma, energía y emoción que le pone el líder a las relaciones. El líder transformador está implicado en el crecimiento y autorrealización de los demás y de a los demás de acuerdo con su potencial. Este tipo de líder identifica y eleva los valores de otros. Habilita, entrena y ayuda a promover a otros líderes. Este estilo de liderazgo es moral debido a que “eleva el nivel de la conducta y aspiraciones humanas tanto de los líderes como de los seguidores y por tanto tiene un efecto transformador en ambos”.



CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LOS STAKEHOLDERS Compilado y adaptado de: Weiss Joseph W., ÉTICA EN LOS NEGOCIOS 4º Ed. México: Thomson; 2006. Biblioteca: 174.4 W48 2006 . Pág. 305-306



CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LOS STAKEHOLDERS Aunado al liderazgo, la cultura de la organización es central para la efectividad global y eficiencia operativa de una empresa. La cultura es el "pegamento" que mantiene unidas las otras dimensiones de la organización (estrategia, estructura, personas, sistemas). Los líderes de la organización sólo son tan efectivos como las culturas que modelan, construyen y sostienen.

DEFINICIÓN DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN La cultura de una organización son los valores compartidos y significados que sus miembros tienen en común, los cuales son articulados y practicados por los líderes de una organización. El propósito, expresado en la cultura corporativa, define a las organizaciones. La cultura corporativa es transmitida a través de: 1) los valores y estilos de liderazgo que los líderes adoptan y practican, 2) los héroes y heroínas que la compañía recompensa y tiene como modelos, 3) los ritos y símbolos que valoran las organizaciones y 4) la forma en que los ejecutivos y miembros de las organizaciones se comunican entre sí y con sus stakeholders.

OBSERVACIÓN DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN Las culturas de las organizaciones son tanto visibles como invisibles, formales e informales. Pueden ser estudiadas por observación, al escuchar e interactuar con personas en la cultura y en las siguientes formas: • • • • • • •

Estudiar el escenario físico Leer lo que dice la compañía acerca de su propia cultura Observar y probar cómo recibe la compañía a los extraños Observar cómo pasan el tiempo las personas Entender los avances en las trayectorias de carrera Notar la antigüedad en los empleos, en especial para los gerentes medios Observar anécdotas e historias



ACTIVIDAD:

Caso Práctico

CASO PRÁCTICO CASO DE LA EMPRESA QUÍMICA INDUSTRIAL S. A. Compilado y adaptado de: Schmidt Eduardo, ÉTICA Y NEGOCIOS PARA AMÉRICA LATINA 3º Ed. Biblioteca Universitaria Universidad del Pacífico 2004. Biblioteca: Pág. 217-218



ACTIVIDAD N° 6 Caso de la Empresa "Química Industrial S.A." Química Industrial S.A. es una importante compañía que produce materias primas para la industria farmacéutica. Cuenta con un equipo de ingenieros químicos bien remunerados en comparación con lo que se suele pagar en la industria. El ingeniero Pérez es uno de los ingenieros químicos encargados del control de calidad de los productos. Lleva unos ocho años trabajando en la empresa y goza de la plena confianza de sus jefes. A su lado trabaja el ingeniero Crespo que recién ha ingresado a la empresa gracias a una recomendación hecha por el ingeniero Pérez. El ingeniero Crespo se está desempeñando brillantemente en su labor, lo cual causa admiración entre sus compañeros de trabajo. Un día, terminadas las labores en la empresa, el ingeniero Crespo se dirige a otra empresa competidora, donde trabajaba anteriormente, para saludar a un viejo amigo. Se sorprende bastante al encontrar allí al ingeniero Pérez examinando con su amigo algunos papeles en que figuran fórmulas secretas de Química Industrial S.A. Para no crear una situación incómoda, el ingeniero Crespo pretende no haber visto los papeles, saluda a sus dos amigos, y se retira alegando que acaba de recordar que tenía una cita con otra persona. Durante los días siguientes, el ingeniero Crespo pudo observar que el ingeniero Pérez estaba trabajando en esa empresa competidora después de su hora de salida de Química Industrial S.A. Además, pudo comprobar que efectivamente, su gran amigo estaba utilizando en su segundo trabajo algunas técnicas que había desarrollado en su trabajo principal. Asombrado por lo que ha descubierto, el ingeniero Crespo medita esta situación, consciente del peligro por el cual atraviesa Química Industrial puesto que el ingeniero Pérez está llevando fórmulas y técnicas a la competencia. No sabe qué hacer. ¿Debe denunciar a su gran amigo, a quien debe su contratación? ¿No sería mejor simplemente olvidarse del asunto?

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN: ¿El ingeniero Pérez tiene el derecho moral de llevar las fórmulas a la otra empresa? Si dejara de trabajar en Química Industrial, S.A., ¿podría llevar las fórmulas a su nuevo trabajo? ¿Por qué? ¿El ingeniero Pérez tiene el derecho moral de llevar las técnicas a la otra empresa? Si dejara de trabajar en Química Industrial, S.A., ¿podría llevar las técnicas a su nuevo trabajo? ¿Por qué? ¿Qué debe hacer el ingeniero Crespo frente a esta situación? ¿Por qué?



CUARTA UNIDAD

Stakeholders, empleados y la corporación

Sesión Nº 13 STAKEHOLDERS EMPLEADOS Y LA FUERZA LABORAL Compilado y adaptado de: Weiss Joseph W., ÉTICA EN LOS NEGOCIOS 4º Ed. México: Thomson; 2006. Biblioteca: 174.4 W48 2006 . Pág. 362-364



SESIÓN 13:

LOGRO:

Stakeholders empleados y la fuerza laboral Analiza y compara la tendencia de la fuerza laboral en un ámbito altamente competitivo

STAKEHOLDERS EMPLEADOS: LA FUERZA LABORAL EN EL SIGLO XXI Las fuerzas y efectos de la globalización, el terrorismo, la tecnología de la información y la Internet continúan influyendo en las prácticas y procesos de negocios, como se expuso en el capítulo 1. Las industrias y compañías se contraen, reestructuran, fusionan y reinventan sus negocios. Las capas de administración a nivel medio están siendo presionadas y muchas incluso están disminuyendo. Las funciones se subcontratan, se llevan al extranjero, se eliminan y son reemplazadas por la automatización en línea, la mano de obra barata internacional y las infraestructuras de red. Los trabajadores conocedores con habilidades tecnológicas y con la gente deben manejar los procesos y a sí mismos en el ciberespacio con velocidad, eficiencia y precisión. Dentro del contexto de la llamada "economía digital", ocurren los siguientes cambios con los empleados y los stakeholders profesionales:  Un cambio al trabajo de conocimiento, que incremente el potencial para un trabajo satisfactorio pero aumenta el estrés.  El concepto de "un trabajo y carrera para toda la vida" está muerto o se está muriendo. Los profesionales están cambiando de carrera cinco a ocho veces en promedio durante su vida laboral.  La compensación, el ingreso y la distribución social de los beneficios está cambiando. Están ocurriendo disminuidnos en el ingreso entre los profesionales de nivel medio y bajo y se está ampliando la brecha entre los que tienen ingresos a nivel superior y los que lo tienen a nivel medio y bajo.  La calidad de la vida laboral no es inherente ni está garantizada en el lugar laboral. En un escenario del peor de los casos, Thomas Malone del MIT declaró que es posible que todas las relaciones laborales pueden ser mediadas por el mercado, con cada empleado funcionando como una compañía en alianzas y aventuras cambiantes.



La fuerza laboral cambiante La fuerza laboral está envejeciendo; los puestos de liderazgo gerencial son más difíciles de llenar; el número de mujeres que participan está incrementando, con una mezcla de avances pero que continúan con sueldos desiguales; las culturas se están mezclando, al igual que los valores y los conflictos de valores potenciales; la brecha educativa en la fuerza laboral continúa; el nivel de educación se rezaga en Estados Unidos comparado con otros países; el número de trabajadores con discapacidades se está expandiendo; y a las parejas homosexuales, a las que todavía se les niega un matrimonio legal en todos los estados excepto en uno, se les niega el seguro de atención de la salud familiar en la mayor parte de las compañías. Las implicaciones éticas de estos cambios para las corporaciones se exponen en este capítulo después de que se haga un resumen de las tendencias principales.



Sesión Nº 13 DERECHOS Y RESPONSABILIDADES DEL EMPLEADO Y DEL PATRÓN Compilado y adaptado de: Weiss Joseph W., ÉTICA EN LOS NEGOCIOS 4º Ed. México: Thomson; 2006. Biblioteca: 174.4 W48 2006 . Pág. 376-380



DERECHOS Y RESPONSABILIDADES DEL EMPLEADO Y DEL PATRÓN La doctrina de empleo a voluntad fue una transición de un contexto de gobierno feudal europeo a un escenario plural contemporáneo estadounidense. Los derechos del empleado en los centros de trabajo también continúan evolucionando. Las fuerzas sociales, políticas, legales y tecnológicas cambiantes presentan nuevos casos, oportunidades y controversias entre los derechos de los trabajadores y los deberes corporativos. En una economía de mercado, los derechos y responsabilidades de los patrones y empleados se basan en suposiciones y valores contrastantes (algunas veces conflictivas). Los patrones controlan la propiedad privada y los derechos patentados sobre su propiedad intelectual, como se observó antes. Los empleados reclaman sus derechos constitucionales a la libertad individual, la autonomía y el control sobre su vida privada. Los patrones tratan de maximizar la productividad y las ganancias, sostener el crecimiento financiero y la estabilidad, minimizar costos, mejorar la calidad, incrementar su participación en el mercado y estabilizar los salarios. Los empleados buscan incrementar su salario y beneficios, mejorar las condiciones laborales, aumentar la movilidad y consolidar su seguridad laboral. No existen. Límites perfectos entre los derechos del patrón y los del empleado en una economía de mercado capitalista. Antes de discutir los derechos y responsabilidades específicas entre los patrones y los empleados, esta sección comienza por definir los "derechos" y dos premisas basadas en esta definición. Luego se sugieren dos conceptos organizadores que subyacen en los derechos de los empleados: equilibrio y derechos gubernamentales. El concepto de equilibrio se basa en el razonamiento ético utilitario y el de los derechos morales se basa en un razonamiento kantiano no consecuencial. Aunque estos conceptos no son mutuamente excluyentes, es útil entender la lógica detrás de ellos para argumentar sus méritos y sus defectos, según se aplican a controversias específicas en el lugar de trabajo.

FUNDAMENTO MORAL DE LOS DERECHOS DE LOS EMPLEADOS La relación ideal entre patrón y empleado es la que está basada en el respeto mutuo y la confianza. La confianza por lo general conduce a una comunicación abierta que brinda, a su vez, un ambiente de colaboración y productividad. En muchas compañías, por desgracia, no sucede así. Las relaciones de poder y autoridad entre patrones y empleados, son por definición, asimétricas. Los empleados están, en general, como lo menciona J. Rowan, en “en una posición de negociación comparativamente inferior con respecto a sus patrones. Esta inequidad abre las posibilidades para varios tipos de explotación, como una compensación inadecuada, discriminación e invasión de la privacidad, todo lo cual sabemos que ocurre”. Rowan también dijo que “los derechos de los empleados son complejos, ya que los gerentes, como requisito previo para tomar una decisión ética sólida, deben evaluar cuáles supuestos derechos de los empleados son legítimos…. Y deben



ponderarlos contra los derechos de aquellos que están en otros grupos de stakeholders”. A partir de estas observaciones se ofrece una definición de “derechos”. Un derecho puede ser entendido como un “reclamo moral”. Un derecho es moral cuando no necesariamente es parte de algún sistema convencional, como son los derechos legales. Un derecho es un reclamo debido a que corresponde con un deber de parte de la persona en contra de quien se sostiene el derecho. Por ejemplo, yo reclamo que tengo derecho a estar seguro en mi lugar de trabajo. Sostengo este reclamo en contra de mi patrón, ya que éste tiene el deber de darme esta seguridad. Bajo circunstancias particulares, mi reclamo moral puede ser cuestionado y disputado y podría no ser, en absoluto, un reclamo.

EL PRINCIPIO DEL EQUILIBRIO EN EL CONTRATO SOCIAL ENTRE EL EMPLEADO Y EL PATRÓN Y LA REALIDAD DEL CAMBIO COMPETITIVO Conforme la ley común y la costumbre han evolucionado a partir de la doctrina del empleo a voluntad hasta los derechos implícitos de los empleados, los patrones tienen la oportunidad de considerar más que a los accionistas y los intereses financieros cuando tratan con los empleados stakeholders. Una perspectiva de administración de los stakeholders basada en valores ve la relación empleado-patrón de un fundamento “ganar-ganar”. Tanto los patrones como los empleados actúan desde una base de valores. Cuando los valores de una organización se alinean y se basan en los valores de los empleados, puede ocurrir innovación, productividad y desarrollo individual, al igual que corporativo.

ACTIVIDAD:



CASO PRÁCTICO CASO DEL SINDICATO ÚNICO DE HILO LINDO S. A. Compilado y adaptado de: Schmidt Eduardo, ÉTICA Y NEGOCIOS PARA AMÉRICA LATINA 3º Ed. Biblioteca Universitaria Universidad del Pacífico 2004. Biblioteca: Pág. 457-461



ACTIVIDAD N° 7 CASO DEL SINDICATO ÚNICO DE HILO LINDO, S.A. (SUHILISA) NARRADOR La señora Petronila Paloma trabaja como operaría en la fábrica de Textiles Hilo Lindo, S.A. (HILISA). Es madre soltera con tres hijos de seis, cuatro y dos años de edad. Trabaja en HILISA desde hace siete años. En la actualidad gana un salario que supera en 10% el sueldo mínimo legal. Hace poco las obreras se reunieron para contemplar la posibilidad de formar un sindicato. En esa reunión ocurrió el siguiente diálogo entre la señora Petronila Paloma y la señora Clorinda Mamani, la obrera más interesada en formar el sindicato: CLORINDA MAMANI "Así es, compañeras. ¡Hace muchos años que nos están explotando! ¡Gracias a lo que me han dicho los compañeros en el Partido, ya me doy cuenta de nuestra situación! Es verdad que sólo trabajamos las horas que señala la ley. ¡Pero nos sacan la mugre en esas horas! Trabajamos como muías, ¿y para qué? Para un salario de miseria que no nos sirve ni siquiera para dar de comer a nuestros hijos. Además, las condiciones en que tenemos que trabajar dejan mucho que desear. La luz no es buena; en el verano, el calor es sofocante; y en el invierno, el frío y la humedad penetran nuestros huesos. Tenemos que formar un sindicato. Y tendrá que ser un sindicato bien militante. Los compañeros del Partido ofrecen ayudarnos. Como saben, el Partido tiene fama de pelear a favor de nosotros los pobres. Hace poco, el sindicato organizado por ellos en Trenzitas S.A. ganó un aumento muy bueno."

PETRONILA PALOMA "Pero me dijeron que en esa huelga pasó de todo. ¡Hasta tomaron a un Gerente como rehén! Los compañeros de tu Partido no respetan a nadie. Mejor no nos metemos con ellos. Además, seguro que no le va a gustar a nuestro Gerente que formemos un sindicato. Me parece mejor sacar las cosas por las buenas." CLORINDA MAMANI "¡Claro! ¡Tu siempre defiendes a la patronal! Pero esta vez no te vamos a hacer caso. ¿Formamos el sindicato, chicas? ¿Qué dicen?" NARRADOR Casi todas contestaron a coro: "¡SÍ!" Posteriormente, con la ayuda de los compañeros del Partido, Clorinda Mamani fundó el Sindicato Único de Hilo Lindo, S.A. (SUHILISA). Como era de esperar, fue elegida como su dirigente máxima. Petronila Paloma decidió no afiliarse. Al recibir el primer pliego de reclamos, el Gerente de HILISA decidió tomar la línea más dura posible para desanimar la futura participación en el sindicato. Durante las negociaciones, las tensiones iban aumentando de sesión en sesión.



Por fin, el SUHILISA se declaró en huelga indefinida. La respuesta del Gerente fue cerrar la fábrica y sólo dejar ingresar a personal de su confianza. Petronila Paloma figuraba entre este grupo de personas. Al salir ella de la fábrica al final del primer día de la huelga, Clorinda Mamani y un grupo de diez de las obreras en huelga la esperaban. CLORINDA MAMANI "¡Amarilla! ¡Sobona! ¿Qué te has creído? ¿Dónde está tu solidaridad con nosotras? ¿No tienes ninguna conciencia de clase? ¡Tienes que apoyarnos!" PETRONILA PALOMA "Por favor, compréndanme. Tengo tres hijos. Sin plata se mueren de hambre. No puedo darme el lujo de no trabajar." CLORINDA MAMANI "¿Acaso no tenemos problemas nosotras? Nuestra huelga es justa y nos tienes que apoyar. ¡Si no lo haces, ya verás!" NARRADOR Al día siguiente, Petronila Paloma informó al Gerente de lo ocurrido. PETRONILA PALOMA "Así es, pues, señor Gerente. Estoy quedando mal con ellas. Ojalá que esta huelga se termine cuanto antes. Pero lo veo muy difícil. Ya no es sólo cuestión de un aumento. Dicen que están peleando por su derecho a pertenecer al sindicato sin que usted tome medidas tales como no darles ascensos y quitarles la oportunidad de hacer horas extras. Además, exigen estabilidad laboral."

SEÑOR GERENTE "Como usted ha visto, señora Paloma, no se puede confiar en esta gente. ¿Cómo les voy a tratar a ellas igual que les trato a ustedes que me han sido fieles en estos momentos? Además, se han afiliado a la peor Central Sindical del país. Sus bases tienen fama de usar métodos violentos, dañar la propiedad de la empresa, y hasta amenazar al personal durante sus huelgas. En cuanto a la estabilidad laboral, ¡en la vida la voy a conceder! Es lamentable que Clorinda Mamani ya la tenga. De no tenerla, no hubiera podido armar el sindicato. Pero ya aprendí una dura lección con ella. Jamás concederé estabilidad laboral a una persona que no sea de mi plena confianza." PETRONILA PALOMA "¿Cómo será, pues, señor Gerente?" SEÑOR GERENTE "¿Cómo será? ¡Ya verán cómo será! No se va a abrir la fábrica hasta que entren en razón. Con unas cuantas personas de confianza, como usted, podemos terminar los



trabajos más urgentes a puertas cerradas. ¡Ah! Por supuesto les vamos a premiar por su lealtad. No se preocupe señora. Sabemos cómo tratar a personas buenas como usted. A propósito, hemos decidido aceptar su pedido de poder vender nuestras prendas de vestir en su barrio a partir del mes entrante. Es la primera vez que vamos a vender en forma directa al público, pero creemos que usted merece esta consideración." PETRONILA PALOMA "Gracias, señor Gerente. ¡Estoy muy agradecida!" NARRADOR A la salida del trabajo, una vez más Petronila Paloma se encontró con Clorinda Mamani y su grupo. Pero esta vez sobraban palabras. Alguien del grupo, Petronila no vio quién, le tiró pintura amarilla. Luego, la insultaron y rápidamente abandonaron el lugar. Por la noche, Clorinda Mamani se reunió con los miembros del sindicato para considerar la última oferta del Gerente de la empresa. El único punto en que él había cedido era el monto del aumento. Al dar su informe, Clorinda terminó diciendo: CLORINDA MAMANI "Como ven, compañeras, sigue con la misma intransigencia. Por eso, tenemos que continuar la huelga hasta lograr la victoria final. No se dejen tentar por la plata, porque la plata no es todo." NARRADOR Al escuchar estas palabras, hubo un murmullo entre las asistentes. Clorinda percibía que bien podría perder el control de la situación si no actuaba rápidamente. Felizmente para ella, sus más adeptas se habían colocado en diferentes puntos del salón. A gritos, Clorinda hizo la siguiente pregunta: CLORINDA MAMANI "¿RATIFICAMOS NUESTRA GLORIOSA HUELGA?" NARRADOR Sus adeptas gritaron a todo pulmón: "¡SÍ! ¡SÍ! ¡SÍ!" Poco a poco las otras personas presentes también se juntaron al coro que seguía gritando: "¡SÍ! ¡SÍ! ¡Sí!" .... "¡Sí! ¡SÍ! ¡SÍ!" Fortalecida por el nuevo apoyo de sus bases, Clorinda Mamani se reunió con sus compañeros en el Partido para determinar cómo radicalizar la huelga.



PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 1. ¿Qué opinan ustedes de la opinión de Clorinda Mamani referente a la formación de un sindicato? ¿Por qué? 2. ¿Un partido político tiene el derecho de ayudar a las obreras a formar un sindicato? ¿Por qué? 3. Si se supone que la causa por la cual están luchando las obreras es justa, ¿Petronila Paloma tiene la obligación de apoyarles? ¿Por qué? 4. ¿El Gerente actúa dentro de lo que es moralmente aceptable al tomar la decisión de no conceder estabilidad laboral a las personas que no sean de su plena confianza? Por favor, expliquen su respuesta. 5. ¿Hay algún problema moral con el hecho de que el Gerente favorezca a Petronila Paloma con el permiso de vender las prendas de vestir? Por favor, expliquen su respuesta. 6. ¿Qué opinan ustedes de las tácticas de Clorinda en la reunión sindical para lograr que las bases apoyen la continuación de la huelga? Por favor, expliquen su respuesta.



Sesión Nº 14 DISCRIMINACIÓN, IGUALDAD DE OPORTUNIDADES DE EMPLEO Y ACCIÓN COMUNITARIA Compilado y adaptado de: Weiss Joseph W., ÉTICA EN LOS NEGOCIOS 4º Ed. México: Thomson; 2006. Biblioteca: 174.4 W48 2006 . Pág. 393-394,398



SESIÓN 14:

LOGRO:

El profesional y sus valores Reconoce, analiza, entiende y aplica los principios éticos en la práctica profesional

DISCRIMINACIÓN, IGUALDAD DE OPORTUNIDADES DE EMPLEO Y ACCIÓN AFIRMATIVA Como ejemplo, es difícil imaginar que a lo largo de la mayor parte del siglo XIX, las mujeres estadounidenses no podían votar, servir como jurado, presentar demandas en su propio nombre o iniciar contratos legales si perdían su propiedad por sus esposos.

Discriminación Las prácticas de discriminación en las relaciones entre patrón y empleado incluyen un trato desigual o dispar de individuos y grupos. Un trato desigual o preferencial se basa en criterios irrelevantes, como el género, raza, color, religión y origen nacional o discapacidad. La discriminación sistemática y sistémica se basa en el tratamiento desigual y dispar arraigado histórica e institucionalmente en contra de las minorías, de las personas con desventajas y de las mujeres. Ética y acción afirmativa Los principios éticos detrás de una acción afirmativa a menudo son debatidos. La acción afirmativa como doctrina se deriva de varios principios éticos que sirven de base para las leyes. Primero, puede usarse el principio de justicia para argumentar a favor de la acción afirmativa, al afirmar que debido a que los hombres blancos han dominado históricamente y siguen dominando injustamente los empleos más prestigiosos con el pago más alto en la sociedad, los miembros de grupos que han sido excluidos de oportunidades de empleo comparables debido a prácticas discriminatorias pasadas y presentes merecen ser compensados a través de programas de acción afirmativa incluidos en las leyes de igualdad de oportunidades. Los opositores de la acción afirmativa argumentan que es inequitativo e injusto que la distribución de beneficios esté basada sólo en unas cuantas categorías (raza, sexo, grupo étnico) más que en el logro u otros criterios. Segundo, puede utilizarse un principio utilitario para apoyar la acción afirmativa al afirmar que dichos programas ayudan a la mayoría de las personas en una sociedad. Los opositores argumentan que no puede mostrarse ni probarse que funciona la acción afirmativa o que sus beneficios exceden a sus costos. Por último, usando un principio de los derechos, los defensores de la acción afirmativa pueden argumentar que los grupos protegidos tienen el derecho a un tratamiento diferente debido a que estos grupos no han tenido un acceso igual o justo a los beneficios que tienen otros grupos. De hecho, los derechos de las minorías, las mujeres y otros grupos no privilegiados han sido negados y violados en cuanto al acceso a la educación, al trabajo y a otras oportunidades institucionales. Los opositores al uso del principio de los derechos afirman que los derechos de todos los individuos son iguales bajo la ley. La controversia continúa conforme cambian los ambientes económicos, sociales, políticos y demográficos



ACOSO SEXUAL EN EL LUGAR DEL TRABAJO Compilado y adaptado de: Weiss Joseph W., ÉTICA EN LOS NEGOCIOS 4º Ed. México: Thomson; 2006. Biblioteca: 174.4 W48 2006 . Pág. 402-404



ACOSO SEXUAL EN EL LUGAR DE TRABAJO

Propósito de aprendizaje: Plantea una posición profesional ante situaciones de abuso. Consolida su posición ética

El acoso sexual no era una violación específica de las leyes federales antes de 1981. Ahora puede ser difícil imaginar los actos de violación sexual flagrante en contra de las mujeres, pero hace apenas 20 años, cuando las mujeres trabajaban en las minas, ellas, como sus contrapartes varones, eran desnudadas y empapadas con grasa en un ritual primitivo como novatada, y después, a diferencia de los empleados hombres, las mujeres eran atadas a soportes de madera en una posición con los miembros abiertos.

¿Qué es acoso sexual? La Corte Suprema falló en 1986 que el acoso sexual es ilegal bajo el Título VII de la Civil Rights Act de 1964 y que cuando se crea un "ambiente hostil" por medio del acoso sexual en el lugar de trabajo, que interfiere por tanto con el desempeño de un empleado, se viola la ley, sin tener en cuenta si hay un daño económico o si las demandas de favores sexuales se otorgan a cambio de aumento salarial, promociones, bonos y otras oportunidades relacionadas con el empleo. La corte Suprema de Estados Unidos de Norteamérica falló bajo el Título VII, los lineamientos de la EEOC (1980) y define el acoso sexual de la siguiente manera: La insinuación sexual desagradable, la solicitud de favores sexuales y otras conductas verbales o físicas de naturaleza sexual constituyen un acoso sexual cuando 1) la sumisión a dicha conducta se hace un término o condición explícito o implícito del empleo de un individuo 2) la sumisión o rechazo de dicha conducta por un individuo se utiliza como la base para decisiones del empleo que afectan a dicho individuo o 3) dicha conducta tiene el propósito o efecto de interferir de manera irrazonable en el desempeño laboral de un individuo o crea un ambiente laboral intimidante, hostil u ofensivo.



Los tribunales han definido al acoso sexual como una conducta que va desde intentar agarrar y manosear en forma evidente hasta insinuaciones y sugerencias más sutiles sobre el sexo. Las formas de acoso sexual incluyen las siguientes: • Insinuaciones sexuales molestas • Coacción • Favoritismo • Hostigamiento indirecto • Conducta física • Hostigamiento visual (por ejemplo, los tribunales han fallado que se ha cometido un acoso sexual cuando se han pintarrajeado las paredes del baño de hombres hace referencia a una empleada y cuando se exhibieron películas pornográficas en el lugar de trabajo).



DENUNCIA DE IRREGULARIDADES FRENTE A LEALTAD CON ORGANIZACIÓN Compilado y adaptado de: Weiss Joseph W., ÉTICA EN LOS NEGOCIOS 4º Ed. México: Thomson; 2006. Biblioteca: 174.4 W48 2006 . Pág. 407-414



DENUNCIA DE IRREGULARIDADES ORGANIZACIÓN

FRENTE

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LEALTAD

CON

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La decisión de convertirse en un denunciante con frecuencia requiere romper con el grupo mismo que hemos visto como crítico para nuestro éxito financiero si no es que para nuestra misma supervivencia. La decisión implica desestabilizar la vida de uno y colocar todos los cimientos esenciales de nuestra seguridad financiera y la seguridad de aquellos que dependen de nosotros en un riesgo total. Es fácil entender que dicha decisión está acompañada de una gran cantidad de ansiedad y de estrés. Entre todos los derechos comentados, uno de los más valorados por los ciudadanos estadounidenses es el de la libertad de expresión. Pero, ¿qué tan lejos puede extenderse este derecho dentro de la corporación, en especial si un empleado observa a un patrón cometiendo una actividad ilegal o inmoral que podría dañar a otros? ¿Cuáles son las obligaciones y los límites de la lealtad de un empleado al patrón? ¿Bajo qué circunstancias, si es que existe alguna, deberían denunciar los empleados a sus supervisores, gerentes o compañías? La denuncia de irregularidades es "el intento de un empleado o ex empleado de una organización de revelar lo que consideran una fechoría en la organización o por ella". La denuncia puede ser interna (reportada a un ejecutivo de la compañía), externa (reportada a grupos de interés público externo, los medios masivos de comunicación o dependencias de aplicación de la ley), personal (daño hecho según se dice sólo al denunciante) e impersonal (daño observado cuando se le hace a otro). La denuncia va en contra de las firmes normas culturales de Estados Unidos de mostrar lealtad hacia un patrón y colegas y evitar la etiqueta de “chivarse” Sin embargo también existen normas culturales firmes respecto a la equidad, la justicia, un sentido del deber y la obediencia a la ley y la conciencia de uno. Puede ocurrir un dilema moral cuando un empleado leal observa al patrón cometiendo o ayudando en un acto ilegal o inmoral y debe decidir qué hacer. El denunciante no sólo puede perder su empleo sino que también puede experimentar repercusiones dañinas y negativas en su profesión, matrimonio y vida familiar.

ACTIVIDAD:



CASO PRÁCTICO

EL PROFESIONAL FRENTE AL SOBORNO: CASO DE LA GRANJA PÍO PÍO. Compilado y adaptado de: Schmidt Eduardo, ÉTICA Y NEGOCIOS PARA AMÉRICA LATINA 3º Ed. Biblioteca Universitaria Universidad del Pacífico 2004. Biblioteca: Pág. 429-431



ACTIVIDAD N° 8 CASO DE LA GRANJA PÍO-PÍO La granja PÍO-PÍO se encuentra en las afueras de la capital. Tiene numerosos galpones y es una de las cinco grandes empresas que proveen al mercado local de pollos y huevos. Su Gerente General, el señor Gabriel Gallo, es quien toma las decisiones importantes para asegurar la buena marcha de la empresa. Para controlar el problema de la balanza de pagos, hace un año el gobierno tomó el control de las operaciones bancadas en moneda extranjera. Se asignó una cuota de divisas a cada granja para la importación de insumos y maquinaria. La cuota para cada granja estaba basada en el porcentaje del mercado al que servía. Además, como parte de su programa contra la inflación, el gobierno congeló el precio de venta al público del pollo y de los huevos. Frente a esta situación, la Asociación de Granjeros se había reunido para establecer ciertos acuerdos entre caballeros, con el fin de proteger tanto los intereses de los productores como los de los consumidores. Según estos acuerdos, cada granja aceptaba producir un determinado número de aves por mes. De esta manera, todos podrían defenderse frente al precio controlado, sin temer una competencia desleal. Este acuerdo garantizaba la estabilidad en la oferta para el bien de los consumidores. Al comienzo, todas las granjas respetaban los acuerdos pactados. Pero hace un mes se notó un fuerte aumento en el número de pollos que llegaban al mercado. Este aumento era tan fuerte que el precio de venta cayó por debajo del precio oficial. Al mismo tiempo, se comenzó a notar cierta escasez de alimentos balanceados. Cuando el señor Gallo hizo un pedido para la entrega de este producto, le informaron que sólo le podrían vender la mitad de lo que pedía y al doble del precio normal. Frente a esta emergencia, el señor Gallo hizo sus cálculos. La única solución sería importar alimentos balanceados. Pidió una reunión urgente de la Asociación de Granjeros. Todos tenían problemas similares. Se sospechaba que la granja más grande, La Oveja Negra, era la culpable de esta situación. Pero su representante negaba todo, y decía que el problema era que una empresa clandestina había ingresado al mercado. El señor Gallo conoce bien a los dueños de La Oveja Negra. Gracias a sus contactos personales, sabe que ellos mismos están financiando las actividades de esta empresa clandestina. Pero por falta de pruebas, no puede echarles en cara su mala actuación. En la reunión se decide que habrá que pedir al gobierno mayor acceso a divisas para comprar alimentos balanceados en el extranjero.

En representación de la Asociación, el señor Gallo hace los trámites del caso y en apenas dos días logra la autorización. Según la resolución dada por el gobierno, las nuevas divisas deberán ser repartidas según el porcentaje del mercado que atendía cada granja cuando se hizo el cálculo original. Sin embargo, durante las conversaciones con el



funcionario encargado de asignar las cuotas, éste le hizo notar al señor Gallo que por una pequeña comisión equivalente a U.S. $100, él podría pasar a la granja PÍO-PÍO parte de la cuota de La Oveja Negra. Al señor Gallo le parecía una buena oportunidad de arreglar cuentas con este competidor tan desleal. Además, con este aumento de cuota, PÍO-PÍO podría aumentar su producción, asegurándose así mayor participación en el mercado a costa de La Oveja Negra. Pero el señor Gallo no aceptó esta oferta porque temía la reacción de los otros miembros de la Asociación al ver un aumento de producción en La granja PÍO-PÍO. Además, tenía ciertas dudas sobre la moralidad de tomar la justicia por sus propias manos. Gracias a este aumento en la cuota de divisas, cada granja pudo comprar alimentos balanceados en el extranjero. Da la casualidad que todos los barcos que traen granos llegarán dentro de un período de apenas cuarenta y ocho horas, a partir de la próxima semana. Esto ocasionará una congestión en el único muelle que cuenta con maquinaria especial para descargar granos. A causa de la demora en realizar las compras, la situación en las granjas es grave por la escasez de alimentos balanceados. En todas, menos en La granja PÍO-PÍO, el precio que les pagan los mayoristas es igual al costo de la crianza. Se prevé que los primeros que logren descargar sus barcos se salvarán; pero los últimos pueden quebrar por la muerte de sus miles de pollos. El ambiente es tenso, y los miembros de la Asociación de Granjeros ya no se fían unos de otros. El procedimiento normal es que los barcos puedan acoderar en este muelle especial por orden de llegada. Pero esta mañana el señor Gallo recibió una llamada telefónica de un agente dinámico que trabaja en el puerto. Este agente Dinámico le informó que por una suma equivalente a U.S. $1,000 él podría arreglar las cosas de tal manera que el barco que trae los alimentos balanceados para La granja PÍO-PÍO tenga absoluta prioridad en el momento de su llegada. De lo contrario, no solamente tendrá que esperar su turno, sino que tendrá que hacer cola detrás de los que están utilizando sus buenos servicios. El señor Gallo prevé que si no se aprovecha de esta oferta, su barco bien podría pasar una semana esperando turno. En ese lapso, sus miles de pollos habrían terminado con lo que queda de sus alimentos balanceados, lo cual le forzaría a vender las aves a cualquier precio. El agente dinámico le ha dado plazo hasta mañana para contestar.

Para colmo de males, un representante de la única asociación de mayoristas le acaba de visitar. Según este representante, los mayoristas seguirán comprando pollos del señor Gallo, siempre y cuando les regale un pollo por cada diez que compren. El señor Gallo hace sus cálculos. Por ser la granja más eficiente, podría aceptar esta exigencia y todavía cubrir sus costos. Pero no ganaría nada con las ventas realizadas en tales circunstancias. El pobre señor Gallo no sabe qué hacer. Nunca le ha gustado pagar sobornos. Pero se da cuenta que si mantiene su posición de no pagar nada, puede arruinar La granja PÍO - PÍO.



PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 1. ¿Hubiera sido moralmente aceptable pagar al funcionario para lograr una reasignación de parte de la cuota de grano que le correspondía a La Oveja Negra? ¿Por qué? 2. ¿Es moralmente aceptable la exigencia del representante de la única asociación de mayoristas? ¿Por qué? 3. ¿Qué debe hacer el señor Gallo frente a la propuesta del agente dinámico? ¿Por qué? (No se olviden que ya no existe confianza entre los miembros de la Asociación de Granjeros.).



BIBLIOGRAFÍA 

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Ética del discurso como ética de la responsabilidad Apel Karl Otto, Vol.VII –ILADES 1993

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Ethics in the World of Bussiness Braybrooke David – 1983 Marshall Cohen Ed.

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Texto Autoformativo - Ética Profesional - 2017

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