Manual Autoformativo

DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

Juan Fernando Martínez Leguía

Cada autor es responsable del contenido de su propio texto. De esta edición: © Universidad Continental 2016 Jr. Junín 355, Miraflores, Lima-18 Teléfono: 213 2760 Derechos reservados Primera edición: abril 2016 Autor: Juan Fernando Martínez Leguía Oficina de Virtualización de Contenidos Fondo Editorial de la Universidad Continental

Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida, en todo ni en parte, ni registrada en o transmitida por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electro-óptico, por fotocopia, o cualquier otro sin el permiso previo por escrito de la Universidad.

ÍNDICE INTRODUCCIÓN 9 DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA

11

RESULTADOS DEL APRENDIZAJE:

11

UNIDADES DIDACTICAS:

11

TIEMPO MINIMO DE ESTUDIO:

11

UNIDAD I: INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO Y NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN

13

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I

13

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

13

TEMA N° 1: EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

15

1 Un modelo para dirigir organizaciones: comportamiento, estructura y procesos.

15

2 Perspectivas sobre la efectividad

15

3 La naturaleza del trabajo administrativo

15

4 El trabajo administrativo y el comportamiento, estructura y procesos de las organizaciones

16

TEMA N° 2: INFLUENCIAS CULTURALES EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

17

1 Cultura organizacional

17

2 Cultura organizacional y sistemas de valores sociales

17

3 Características de la socialización efectiva

18

4 Socialización como estrategia de integración

18

LECTURA SELECCIONADA N° 1

20

La cultura al interior de la empresa

20

ACTIVIDAD N° 1

21

TEMA N° 3: GLOBALIZACIÓN

22

1 Estrategia Global

22

2 Dimensiones culturales

22

3 El tema global para las organizaciones: comportamiento, estructura y procesos

24

TEMA N° 4: COMPORTAMIENTO Y DIFERENCIAS INDIVIDUALES

25

1 Bases para la comprensión del comportamiento.

25

2 Diferencias individuales.

25

3 Variables psicológicas individuales

25

4 El contrato psicológico

26


28

Globalización: ¿El futuro de la humanidad?

28

CONTROL DE LECTURA Nº 1

29

GLOSARIO DE LA UNIDAD I

30

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD I

31

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I

32

UNIDAD II: DISEÑO ORGANIZATIVO ESTRUCTURAL

33

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II

33


33

Tema N° 1: MOTIVACIÓN, TEORÍAS

35

1 ¿Qué es motivación?

35

2 Teorías sobre la motivación: un sistema de clasificación

35

3 Jerarquías de necesidades de Maslow

35

4 Teoría ERC de Alderfer

36

5 Teoría de los dos factores de Herzberg

37

6 Teoría de necesidades aprendidas de McClelland

38

TEMA N° 2: MOTIVACIÓN, APLICACIONES

40

1 Aprendizaje

40

2 Principios de condicionamiento operante

40

3 Modificación conductual: una perspectiva administrativa

40

4 Teoría de las expectativas

41

5 Teoría de la equidad

42

6 Teoría del establecimiento de meta

42


44

La motivación funciona puntada tras puntada

44

ACTIVIDAD N° 2

45

TEMA N° 3: RECOMPENSA DE LA CONDUCTA ORGANIZACIONAL

46

1 Sistema de recompensa organizacional

46

2 Recompensa extrínsecas e intrínsecas

46

3 Sistemas de recompensas no tradicionales

47

TEMA N° 4: COMPORTAMIENTO GRUPAL Y TRABAJO EN EQUIPO

48

1 El significado de un grupo

48

2 Tipos de grupo

48

3 ¿Por qué las personas forman grupos?

49

4 Etapas en el desarrollo de un grupo

49

5 Características de los grupos

49

6 Naturaleza y tipos de equipos

50

7 ¿Por qué se forman los equipos?

50

8 Requerimientos para los equipos efectivos

51

9 Comportamiento y conflicto intergrupal

51

10 El concepto de rol

51


53

Correa, C. Trabajo en equipo es una necesidad en el mundo de hoy, Noticias Financieras

53

TAREA ACADÉMICA Nº 1

54

GLOSARIO DE LA UNIDAD II

55

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD II

56

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II

57

UNIDAD III: DISEÑO ORGANIZATIVO DE LOS PROCESOS

59

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III

59


59

TEMA N° 1: LA REALIDAD DEL PODER Y LA POLÍTICA

61

1 Poder y autoridad

61

2 Necesidad de poder

62

3 Poder estructural y poder situacional

62

4 Tácticas y estrategias políticas

63

5 Ética, poder y política

64

TEMA N° 2:LÍDERES NACEN, SE HACEN O SON LOS QUE SABEN RESPONDER ADECUADAMENTE A UNA SITUACIÓN 65 1 Definición de liderazgo

65

2 Características que parecen identificar a los líderes

65

3 Las conductas de los líderes efectivos

66

4 La teoría de liderazgo situacional de Hersey-Blanchard (TLS)

67


69

Liderazgo 69

TEMA N° 3: LIDERAZO: CONCEPTOS Y ENFOQUES EMERGENTES

70

1 Modelo de liderazgo Vroom-Jago revisado

70

2 Teoría de atribución de liderazgo

71

3 Liderazgo carismático

71

4 Liderazgo transaccional y transformacional

71

5 Sustitutos de liderazgo

72

TEMA N° 4: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

73

1 El concepto de estructura organizacional

73

2 Los efectos de la estructura en el comportamiento individual y grupal

74

3 Diseñando una estructura organizacional

74

4 División del trabajo

76

5 Parámetros de control

77

6 Delegación de la autoridad

77

7 Las dimensiones de la estructura

78


81

COOpiniónLa empresa debe tener una eficaz y eficiente estructura organizacional; [Source: Portafolio] 81

CONTROL DE LECTURA Nº 2

82

GLOSARIO DE LA UNIDAD III

83

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD III

84

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III

85

UNIDAD IV: D ISEÑO ORGANIZATIVO PROCESOS

87

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV

87


87

TEMA N° 1: DISEÑANDO CARGOS PRODUCTIVOS Y MOTIVANTES

89

1 Diseñando cargos para mejorar la calidad de la vida laboral

89

2 Los conceptos importantes del diseño de cargos

89

3 Resultados del desempeño laboral

89

4 Describiendo cargos a través del análisis de cargos

90

5 Diseños de cargo: los resultados del análisis de cargo

90

6 Diseñando la profundidad del cargo: enriquecimiento del cargo

91

7 Administración de calidad total (act) y diseñado del cargo

92

TEMA N° 2: DISEÑANDO ORGANIZACIONES EFECTIVAS

93

1 Modelos mecanicistas y orgánicos del diseño organizacional

93

2 Teorías del diseño de contingencia

94

3 La tecnología y el diseño organizacional

95

4 El entorno y el diseño organizacional

96


98


98

TEMA N° 3: ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS DE COMUNICACIÓN EFECTIVA

99

1 La importancia de la comunicación

99

2 El proceso de comunicación

99

3 Comunicándose dentro de las organizaciones

99

4 Comunicaciones interpersonales

100

5 Barreras para la comunicación efectiva, mejorando la comunicación en las organizaciones

101

TEMA N° 4: ADMINISTRANDO PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

102

1 El proceso de la toma de decisión

102

2 Influencias conductuales en la toma de decisión individual

102

3 Toma de decisión grupal

103


105

Capital intelectual/ La importancia de la comunicación

105


106

GLOSARIO DE LA UNIDAD IV

107

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD IV

108

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV

109

ANEXO: CLAVES DE AUTOEVALUACIONES

111

INTRODUCCIÓN

E

l presente manual tiene como objetivo otorgar al alumno las herramientas necesarias para el desarrollo del curso virtual de Dirección y Organización de Empresas. En la guía, el alumno encontrará los procedimientos que debe seguir para el aprendizaje correcto del curso, la información y contenidos desarrollados de cada una de las unidades del sílabo. Es importante que el estudiante lea esta guía al inicio del curso para que pueda desa-rrollar cada uno de los temas, así como para la elaboración de cada una de las activi-dades, tareas académicas y evaluaciones que se indican en el sílabo. También encontrará las lecturas y casos que se presentan como complemento para el aprendizaje virtual de esta materia. El estudiante al revisar y comprender esta guía estará garantizando un aprendizaje correcto en línea con los estándares de la Universidad Continental. Se recomienda que los contenidos de Organización y Di-

rección que se encuentran en el silabo deban ser profundamente analizados y comprendidos por el estudiante ya que sirven de base para el desarrollo de todo el curso. Por último les recordamos que este manual es sólo un instrumento de apoyo al estu-diante y que realmente es el propio alumno el protagonista y de él dependerá todo progreso y calidad de sus resultados. El alumno deberá seguir la siguiente secuencia en cada unidad: • R ealizar el estudio de los contenidos. Esta lectura será analítica y reflexiva sub-rayando, resumiendo y asimilando la información. • P asar al estudio de las lecturas seleccionadas, que son de estudio de profundización o ampliación. • D esarrollar la autoevaluación, que es una preparación para la prueba final de la asignatura. • D esarrollar las actividades programadas para cada semana en el aula virtual, con la asesoría del docente virtual.

Desarrollo de contenidos

Diagrama

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA Objetivos

Glosario

Recordatorio

Anotaciones

Inicio

La asignatura contiene: El individuo en la organización. Motivación: teorías; desemDesarrollo Actividades Autoevaluación peño y satisfacción. Relaciones de poder y autoridad dentro de la organización: dede contenidos legación y descentralización. Formación y desarrollo de grupos dentro de la organización: la importancia del trabajo en equipo. Desarrollo de la moderna organización empresarial. Tipos de estructuras. Organigramas. Proceso de toma de decisiones. Funciones de evaluación y control. Las NTIC y la organización del siglo XXI. Glosario

Bibliografía

UNIDADES DIDACTICAS: UNIDAD I Introducción al

UNIDAD II Diseño organizativo

estudio y naturaleza Recordatorio Anotacionesestructural

UNIDAD III Diseño organizativo de los procesos

de la organización

MANUAL AUTOFORMATIVO

Lecturas seleccionadas

RESULTADOS DEL APRENDIZAJE:


DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS Actividades Autoevaluación

UNIDAD IV Diseño organizativo procesos

TIEMPO MINIMO DE ESTUDIO: UNIDAD I

UNIDAD II

UNIDAD III

UNIDAD IV

1.a y 2.a semana 16 horas




Bibliografía

11

12

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones


Diagrama


Lecturas seleccionadas Diagrama

Objetivos

Inicio

Glosario

Bibliografía

Objetivos

Inicio

Anotaciones Actividades


Glosario

LECTURAS SELECCIONADAS

Anotaciones

ACTIVIDADES

Autoevaluación

AUTOEVALUACIÓN

Recordatorio

Recordatorio

Autoevaluación

CONTENIDOS

Diagrama

Glosario

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I

Recordatorio Desarrollo de contenidos

BIBLIOGRAFÍA

Bibliografía

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES Objetivos



UNIDAD I: INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO Y NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN Actividades


Inicio

CONOCIMIENTOS Anotaciones

PROCEDIMIENTOS

1. Analiza e identifica la estructura y procesos de las organizaciones. 2. Explica las diferencias entre efectividad, eficiencia y eficacia en la gestión del trabajo. 3. Analiza e interpreta conceptos de cultura, valores y socialización. 4. Identifica y analiza las Estrategias de la Globalización y sus Dimensiones culturales. 5. Identifica, analiza y comprende el comportamienTema N° 2: Influencias cultuto dentro de una organirales en el comportamiento zación. organizacional. 1. Cultura organizacional. Actividad Nº 1 2. Cultura organizacional y sistemas de valores sociales. 3. Características de la socia- Control de Lectura Nº 1 lización efectiva. 4. Socialización como estrategia de integración.

Tema N°Actividades 1: El estudio de las Autoevaluación organizaciones. 1. Un modelo para dirigir organizaciones: comportamiento, estructura y proLecturas Glosario Bibliografía seleccionadas cesos. 2. Perspectivas sobre la efectividad. 3. La naturaleza del trabajo Recordatorio Anotaciones administrativo. 4. El trabajo administrativo y el comportamiento, estructura y procesos de las organizaciones.


Lectura seleccionada N° 1 Bacon , F. “Porque las conductas, como las enfermedades, se contagian de unos a otros”. Tema N° 3: Globalización 1. Estrategia global. 2. Dimensiones culturales. 3. El tema global para las organizaciones: comportamiento, estructura y procesos.

ACTITUDES 1. Valora la importancia de gestionar un modelo organizativo efectivo. 2. Establece los principales componentes de una organización efectiva que permita su competitividad en el actual entorno empresarial. 3. Comprende como la cultura influye sobre el comportamiento de los recursos humanos. 4. Identifica las cuatro funciones de la administración y los recursos de una empresa. 5. Comprende los factores que influyen en las organizaciones en un entorno global.

Bibliografía

13

14

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones


Tema N° 4: Comportamiento y diferencias individuales 1. Bases para la comprensión del comportamiento. 2. Diferencias individuales. 3. Variables psicológicas indivi-duales. 4. El Contrato psicológico. Lectura seleccionada N° 2 Turrent, I ¿Globalización: El futuro de la humanidad?. Autoevaluación de la unidad I

Desarrollo UNIDAD I: INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO Y NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN de contenidos

TEMA N° 1: EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES


1 Un modelo para dirigir organizaciones: comportamien-

to, estructura y procesos.

Recordatorio

Las organizaciones tienen diferentes características que las distinguen unas de otras y justamente son estas las que las diferencian unas de otras. El comportamiento, La estructura y los procesos conforman las principales características que determinan el modelo de cómo las empresas se desarrollan dentro de su campo de acción. Cuando se habla de comportamiento organizacional nos referimos al conjunto de conocimiento (valores morales, culturales) que se derivan del estudio de dichos actos y actitudes. Son actos y actitudes de las personas en las organizaciones. Una actitud es un procedimiento que conduce a un comportamiento en particular. Por ejemplo en psicología una actitud es el comportamiento habitual que se produce en diferentes circunstancias. Por otro lado la estructura es el marco en el que se desenvuelve la organización, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Los procesos son el conjunto de operaciones y procedimientos (administrativos, operativos etc.) de todo tipo que se realizan dentro de una organización. 2 Perspectivas sobre la efectividad La efectividad es un indicador que se utiliza en la gestión de las diferentes áreas de una organización para evaluar el desempeño y el logro de los objetivos propuestos. La efectividad se sustenta sobre dos bases concretas: a) La eficacia: El cumplimiento de objetivos trazados. b) La eficiencia: El cumplimiento de los objetivos trazados utilizando la menor cantidad de recursos posibles (mejor aprovechamiento). Cuando hablamos de efectividad consideramos la suma de ambos conceptos de eficacia y eficiencia. Por tanto, ser efectivos significa que se logran los objetivos a través del mejor método y el más económico. 3 La naturaleza del trabajo administrativo El trabajo administrativo relacionado comúnmente al trabajo en oficina y que requiere de un lugar específico para ser desarrollado en cualquier nivel y área de una organización requiere utilizar ciertas herramientas para ser desarrollado con efectividad. Lo administrativo es lo referente a la administración, o actividad de administrar, entendiéndose por administrar la función de cuidado de intereses propios o de terceros. Todo aquello que se oriente hacia un fin requiere ser planificado, organizado, dirigido y controlado y ahí se ubica el rol de la administración. El empleado administrativo es aquel que se desempeña en la administración pública o en una empresa privada desarrollando esa función. La administración privada es la que se ocupa de cuidar los bienes e intereses de particulares. Si bien individualmente hay que administrar la vida propia hacia sus metas, en cualquier organización social, como por ejemplo en el seno de una familia, hay administración cuando se decide, por ejemplo, las inversiones o gastos y los ahorros en función de los ingresos. En general, son las empresas las que cuentan con órganos administrativos especializados para desarrollar esa función, que le permiten a la empresa desarrollar su plan de acción en vista a sus fines. La figura más significativa en la administración privada es el gerente de la empresa que dirige un cuerpo de empleados administrativos que planean, organizan, coordinan los recursos humanos y financieros, y controlan la vida de la entidad en vistas a un desarrollo eficaz y eficiente. La jerarquía es una característica de la administración, cuando ésta se ejerce por más de una persona.



Glosario

Anotaciones

Bibliografía

15

16

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio


4 El trabajo administrativo y el comportamiento, estruc-

tura y procesos de las organizaciones Anotaciones

El trabajo administrativo básicamente se desarrolla utilizando las cuatro funciones de la administración. a) Planeación. b) Organización. c) Dirección. d) Control.

Figura 1: El proceso administrativo Fuente: http://www.gestiopolis.com/proceso-administrativo-planeacion-organizacion-direccion-y-control/

Planeación Este concepto tiene que ver con la decisión de adonde quiere llegar la organización y como quiere hacerlo. Los objetivos organizacionales son las condiciones o metas finales que los administradores se esfuerzan por conseguir. Por tanto la planeación en esencia se centra en el futuro de la organización y en la manera de lograr sus metas. Organización Es el diseño y determinación de la estructura organizativa del trabajo, procesos, funciones y responsabilidades, como se gestionan los recursos de la organización. Dirección Consiste en orientar las acciones de la empresa para el logro de los objetivos. Involucra toma de decisiones, liderazgo, motivación, comunicación efectiva. Control Es la verificación de los resultados, midiendo las desviaciones en referencia a los objetivos trazados.





Glosario

TEMA N° 2: INFLUENCIAS CULTURALES EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

1 Cultura organizacional Recordatorio Es un conjunto de creencias, expectativas y principios fundamentales o básicos, compartidos por los miembros de una organización, que proporcionan un marco común de referencia. La cultura organizaciónal se ocupa de la forma como los empleados perciben las características de la cultura de una organización, sin importar si les gustan o no. Esto es, se trata de un término descriptivo. Lo anterior es importante porque establece la diferencia de este concepto con el de la satisfacción en el trabajo. La investigación sobre la cultura organizacional ha intentado medir la forma como los empleados visualizan su organización: ¿Alienta el trabajo de equipo? ¿Recompensa la innovación? ¿Ahoga la iniciativa?. En contraste, la satisfacción en el trabajo busca medir las respuestas afectivas frente al ambiente de trabajo. Se ocupa de la forma en que los empleados se sienten acerca de las expectativas de la organización, las prácticas de recompensa y cosas similares. La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras. Al examinar con mayor detalle este sistema de significado compartido, se identifica un grupo de características claves que la organización valora. La investigación más reciente sugiere que hay siete características primarias que, en resumen, captan la esencia de la cultura de una organización. 1. Innovación y toma de riesgos, el grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y a correr riesgos. 2. Atención al detalle, el grado en que se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y atención al detalle. 3. Orientación a los resultados, el grado en que la gerencia se enfoca en los resultados en lugar de en las técnicas y procesos utilizados para lograr estos resultados. 4. Orientación hacia las personas, el grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en la gente dentro de la organización. 5. Orientación al equipo, el grado en que las actividades de trabajo están organizadas alrededor de equipos, en lugar de hacerlo en torno a individuos. 6. Energía, el grado en que la gente es emprendedora y competitiva y no pasiva. 7. Estabilidad, el grado en que las actividades organizacionales prefieren mantener el statu quo en contraste con la insistencia en el crecimiento. Cada una de estas características existe en un continuo de bajo a alto. De modo que la evaluación de la organización a partir de estas siete características, permite bosquejar un cuadro mezclado de la cultura de la organización. Este panorama se vuelve la base de la percepción de conocimiento que tienen los miembros acerca de la organización, la forma como se hacen las cosas y la manera en que se supone que los miembros deben comportarse. 2 Cultura organizacional y sistemas de valores sociales La cultura organizacional es la personalidad de la compañía y lo que diferencia a una organización de otra en cuanto a procesos, procedimientos y relaciones. Es así como dentro de esta cultura de la empresa se incluyen desde los conocimientos, creencias y valores hasta las políticas, procedimientos, capacidades y habilidades adquiridas por las personas en tanto miembros de la compañía para la que trabajan. Cuando las personas conviven en una empresa van formando un algo en común, como una personalidad colectiva, sin perder sus diferencias individuales. La palabra valor viene del latín valor, valere (fuerza, salud, estar sano, ser fuerte). Cuando decimos que algo tiene valor afirmamos que es bueno, digno de aprecio y estimación. En el campo de la ética y la moral, los valores son cualidades que podemos encontrar en el mundo que nos rodea. Aunque son complejos y de varias clases, todos los valores coinciden en que tienen como fin último mejorar la calidad de nuestra vida. Entre los valores más importantes tenemos los valores morales , su práctica nos acerca a la bondad, la justicia, la libertad, la honestidad, la tolerancia, la responsa-

Anotaciones

Bibliografía

17

18

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones


bilidad, la solidaridad, el agradecimiento, la lealtad, la amistad y la paz, entre otros. Los valores morales son los que orientan nuestra conducta, en base a ellos decidimos cómo actuar ante las diferentes situaciones que nos plantea la vida. Se relacionan principalmente con los efectos que tiene lo que hacemos en las otras personas, en la sociedad, en la empresa o en nuestro ambiente en general. Trasladando los valores al campo de la empresa, indudablemente la alta dirección es la responsable por promover los valores dentro de la organización. Por tanto el buen o mal funcionamiento de la organización está determinado por la solidez de sus valores, los cuales funcionan como una especie de sistema operativo que nos indica la forma adecuada para solucionar necesidades, y nos permite asignarle prioridad a cada una. Proporcionan un sentido de dirección común para todos los miembros y establecen directrices para su compromiso diario. 3 Características de la socialización efectiva La socialización laboral hace referencia al amplio proceso por el cual las personas van adquiriendo progresivamente los aspectos actitudinales, comportamentales, valorativos y las representaciones sociales que les permiten incorporarse al mundo del trabajo y desarrollar actividades productivas dentro de lo que, en el marco cultural de nuestra sociedad, se entiende por trabajo. Sin embargo, cuando se habla del aprendizaje de los valores, normas y pautas de conducta exigidas dentro de una organización, nos referimos más específicamente a la socialización organizacional. La socialización organizacional es la forma de ponerse al tanto, el proceso de adoctrinamiento y adiestramiento en cual se enseña lo que es importante en una organización o en alguna parte de la misma. Si se considera la organización como un sistema de roles, la socialización consiste en el proceso mediante el cual el individuo adquiere el conocimiento social y las habilidades necesarias para asumir un rol organizacional. Un importante aspecto de esta forma de conceptualizar el proceso de socialización es que se preocupa más o está más interesado en el rol jugado por la persona con el trabajo en sí. La socialización organizacional en realidad se centra sólo sobre aquellas normas, valores y pautas de conducta que considera más relevante. Estas normalmente están referidas a: •• Las metas fundamentales de la empresa. •• Los medios preferidos para alcanzarlas. •• Las responsabilidades fundamentales de las personas en sus roles. •• Las pautas de conducta necesarias para un desempeño eficaz. •• Un conjunto de normas y principios concernientes a la conservación de la identidad e integridad de la organización. La verdadera importancia de socialización organizacional es a través de la aceptación de la persona que ingresa en una organización, de dichas normas y valores que se persiguen, ya que se consigue: 1. Asegurar el pronóstico y la prevención, por que incrementa la predecibilidad de los comportamientos de las personas, asegurando que éstas actuarán bajo los intereses de la organización. 2. Incrementa el nivel de realizaciones y de satisfacción, por que transmite expectativas a los nuevos empleados. 3. Reduce la ansiedad que los nuevos empleados sienten al ingresar en una organización. 4 Socialización como estrategia de integración Al ingresar personas nuevas a la compañía, muchas veces no se les socializa adecuadamente, es decir, no sólo capacitarlos técnicamente para el trabajo, sino culturalmente: cómo vestirse, a qué hora se almuerza y con quién, cómo son las reuniones de trabajo, cómo se relacionan las personas al interior de la empresa, quiénes son los líderes formales e informales, cómo son los sistemas de comunicación interna y externa, entre otros. Comprender la cultura de la empresa es importante para que las personas lleguen a conocer cuáles son las conductas apropiadas y esperadas dentro de la empresa. Es así como, cuando una persona no se desempeña según lo esperado, una de las razones suele ser que no se ha adaptado a la cultura organizacional. Por este motivo, es fundamental que los líderes sepan considerar objetivamente la cultura imperante, ya que ésta se puede volver un obstáculo para lograr el éxito.



La socialización organizacional es un proceso que está conformado por tres etapas y que tienen efecto en la productividad del trabajo del nuevo empleado, su compromiso con los objetivos de la organización y la decisión final de quedarse en la compañía. Las tres fases pueden completarse en un plazo que puede oscilar entre Recordatorio unas pocas semanas y un año entero, dependiendo de diferencias individuales y de la complejidad de la situación. Etapa I. Socialización anticipada. La socialización en la organización comienza antes de que el individuo ingrese en la organización. La información anticipada para la socialización proviene de diversas fuentes. Toda la información, tanto formal como informal, exacta o inexacta, ayuda al individuo a anticipar las realidades de la organización. Durante esta etapa suelen crearse expectativas poco realistas sobre la naturaleza del trabajo, el salario y las promociones. Dado que es más probable que los empleados que se han creado expectativas poco realistas dejen su trabajo en un futuro cercano, la dirección debería proyectar expectativas realistas acerca del trabajo. Una expectativa realista de trabajo (ERT) implica ofrecer a los candidatos una idea realista de lo que les espera, presentándoles los aspectos tantos positivos como negativos del trabajo. Las ERT pueden presentarse en forma verbal, en folletos, por medios audiovisuales, etc. Etapa II. Encuentro. Esta segunda etapa comienza una vez otorgado el contrato de trabajo. Es un tiempo lleno de sorpresas en el que se empieza a entender muchas cosas a medida que el recién llegado se va adentrando en territorio poco conocido. Los científicos de la conducta advierten que durante esta etapa puede producirse un choque con la realidad. Un choque con la realidad es el sentimiento de sorpresa del recién llegado tras experimentar situaciones o sucesos inesperados. Durante esta etapa, se desafía al individuo a resolver los conflictos que puedan suscitarse entre su trabajo y los intereses externos. Si, por ejemplo, el horario laboral le resulta demasiado largo, cabe la posibilidad de que los deberes para con su familia le obliguen a dejar el trabajo y buscar otro horario de trabajo más conveniente. Etapa III. Cambio y adquisición. El dominio de tareas importantes y la solución del conflicto de roles marca el comienzo de la etapa final del proceso de socialización. Los que no logran realizar la transición a la tercera etapa dejan voluntaria o involuntariamente el trabajo o se convierten en elementos aislados en la red de la organización. Podemos decir que el proceso de socialización está terminado cuando el nuevo miembro se siente a gusto con la organización y su puesto, cuando se ha compenetrado con las normas de la organización y de su grupo de trabajo, las entiendes y acepta.



Glosario

Anotaciones

Bibliografía

19

20

Inicio UNIDAD I:Objetivos INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO Y NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

Diagrama

as nadas

Glosario

Bibliografía


torio

Actividades

Autoevaluación

LECTURA SELECCIONADA N° 1 Anotaciones


Glosario

Bibliografía

La cultura al interior de la empresa Autor: Rosa Elba Alcalá Camacho y Federico Ríos García

Anotaciones “Porque las conductas, como las enfermedades, se contagian de unos a otros”

Recordatorio

Francis Bacon El inicio del siglo XXI ha presentado un nuevo entorno organizacional en el que el talento es un factor importante de cualquier economía. En la actualidad, las empresas cada vez se preocupan más por atraer y retener al mejor talento, caracterizado por tener consigo experiencia, conocimiento, mejores prácticas, nuevos enfoques, fuerte orientación a resultados y suficiente compromiso para hacer de los objetivos estratégicos de la empresa una realidad. Pero, ¿qué pasa cuando la cultura de la organización no está lista para trabajar con esta nueva generación de colaboradores? Muchas veces las empresas olvidan cuál es el estatus de su cultura actual. Y ésta última es determinante para el éxito o fracaso de las nuevas incorporaciones e inclusive de aquellos colaboradores que se encuentran dentro de la organización buscando lograr nuevos derroteros, pero que están limitados por una cultura que va en sentido contrario a lo que ellos son capaces de aportar. Lo antes mencionado adquiere cada día mayor relevancia, sobre todo a niveles de gerencia media y alta dirección, ya que si por un lado se atrae y procura retener talento con un fuerte dominio en sus capacidades gerenciales, por otro tenemos responsables de áreas que buscan mantener la continuidad de los viejos modelos, que al reconocer sólo la antigüedad y obediencia de sus colaboradores, consiguen que la persona recién incorporada a la organización termine “culturizándose” y vacunada, adoptando los viejos esquemas, renunciando o siendo despedida de la empresa. En ambas situaciones la empresa acaba perdiendo. Aquello que la persona hubiera sido capaz de aportar no se concreta y hasta este momento nunca ha terminado de asumirse la responsabilidad de lo que implica el alto costo de la rotación de personal. Por esto, es importante remarcar que la cultura es para la organización lo que la personalidad es para el individuo. Si todo esto genera frustración y confusión, por estar haciendo algo contrario a lo que realmente se quiere, entonces ¿cómo romper el círculo vicioso? Se considera que la respuesta es sencilla, pero de aplicación compleja. En primer lugar, hay que considerar que no todo cambio es un cambio cultural, ya que este último necesariamente implica tocar la esencia misma de la organización, es decir, el conjunto de creencias y valores que dan origen al comportamiento de la gente. Dicho de otra forma, el cambio cultural se produce como resultado de un replanteamiento de la realidad organizacional y de los aspectos a los que tradicionalmente se les ha dado importancia. El primer paso para transformar, ajustar o reorientar la cultura de una empresa es definir con claridad como deberá ser esta si se pretende que sobreviva y se desarrolle en un entorno turbulento como el actual. Dicha definición abarca la visión, la misión y los valores, así como las conductas específicas, a través de las cuales se manifiestan estos últimos. Esto se puede conseguir por medio del adecuado manejo de herramientas que permitan asegurar ese estado deseado que de manera prospectiva la alta dirección haya definido. Estas herramientas pueden ser, entre otras, el análisis FODA, el Campo de Fuerzas de Kurt Lewin y encuestas de carácter bio-psicosocial. Por esta razón, es muy importante que los mandos definan el tipo de cultura que desean prevalecer dentro de la organización, asumiendo las implicaciones de dicho cambio. Si la Dirección no apoya ni reconoce la nueva cultura requerida, entonces será muy complicado que la nueva generación de personas, formada por personal actual y de nuevo ingreso, orientadas a resultados y a un alto rendimiento; obtenga





Glosario

Recordatorio

Anotaciones

los logros que se esperan de ellas y sean vistas dentro de la organización más como una amenaza que como una fortaleza.

Diagrama

Objetivos


Actividades

Inicio

ACTIVIDAD N° 1 Autoevaluación

Esta actividad puede consultarla en su Aula virtual.


Glosario

Recordatorio

Anotaciones

Bibliografía

Bibliografía

21

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TEMA N° 3: GLOBALIZACIÓN 1 Estrategia Global La globalización es un proceso fundamentalmente económico que consiste en la progresiva integración mundial de los mercados y las empresas. La globalización también se manifiesta en otros ámbitos, como la tecnología, la cultura y la política. La estrategia global involucra un conjunto de herramientas, mecanismos y tácticas que utilizan las empresas en general y las empresas transnacionales en particular para convertir sus negocios nacionales en un solo negocio mundial. Esta estrategia global consta de tres componentes distintos: a) Desarrolla la estrategia básica, que es la base para una ventaja estratégica sostenible. b) Internacionaliza la estrategia básica, mediante la expansión internacional de actividades y adaptación de la estrategia básica. c) Globalizar la estrategia internacional integrando la estrategia para todos los países. La globalización también plantea un reto significativo para la administración de recursos humanos. Muchas personas argumentan que el mundo es cada vez más pequeño, sin embargo, desde la perspectiva de recursos humanos se está haciendo mayor. Si se ve la historia de casi cualquier corporación multinacional en sus comienzos operaba en un número muy limitado de países. Conforme crecía, se expandía a cada vez a más países. Las tecnologías de telecomunicaciones y transporte han facilitado tal expansión. Ahora, empresas como Philips y CITICORP operan en más de 70 naciones de todo el mundo. Para ellas, eso se traduce en empleados que hablan más de 40 lenguas distintas, tratar con 70 gobiernos diferentes, interactuar con 10 religiones principales distintas y alternar con cientos de costumbres, días festivos y tradiciones diferentes. Conforme las compañías se expanden a países y culturas nuevos, el mundo se hace más grande y complicado para ellas. Conforme las empresas crezcan hacia fuera de sus países de origen, enfrentaran una variedad de desafíos en recursos humanos, como por ejemplo ¿Las técnicas de selección funcionan en un país, lo harán en otro? ¿ Es posible aplicar la evaluación de desempeño en todas las operaciones que tengan lugar en todo el mundo? ¿Se deben adaptar y cambiar los sistemas de remuneración de un país a otro? Si deben adaptarse ¿Cómo evitaría la empresa correr el riesgo de que los empleados perciban las diferentes como inequidad? ¿Qué debería hacer una compañía para garantizar que brinda oportunidades de desarrollo a los empleados de todas sus operaciones? Por ejemplo, hace poco una multinacional coreana buscaba cubrir su puesto más alto de marketing global, la mejor persona posible para esta posición ¿Debía ser un coreano? ¿Cómo se aseguraría una empresa global de encontrar y desarrollar el mejor talento posible en cualquier lugar de sus operaciones mundiales. 2 Dimensiones culturales La globalización no sólo afecta a la economía, sino que también se extiende a la cultura. No hace mucho tiempo, cuando las comunicaciones eran más difíciles, las formas de vida y las costumbres eran muy diferentes de un lugar a otro. Cada sociedad tenía su particular manera de vestir, de preparar la comida, de relacionarse con los demás o de entretenerse. Actualmente, en nuestro mundo interconectado, estas diferencias locales están dando paso a ciertos modelos culturales dominantes que se están extendiendo por todo el mundo con la globalización cultural. El hablar de la dimensión cultural de la globalización es uno de los temas más controversiales de los últimos días aunque este tenga sus inicios muchos años o siglos atrás. Muchos autores como Ulrich Beck, Manuel Antonio Garretón, Dilthey, José Martí, Malinosky etc. Tuvieron en su tiempo su visión de cómo este monstruo fue afectando a la sociedad mundial, alterando así patrones culturales, económicos, educativos, etc. Pero en especial la identidad de los pueblos impactados por símbolos o marcas, creando así una cultura consumista. Teniendo características llamativas como: 1. Cultura de masas. 2. Cultura de consumo compulsivo. 3. Cultura de marcas.


4. Cultura de éxito fácil


Entre las características de este proceso, podemos señalar las siguientes: •• La interconexión global está extendiendo ciertas costumbres y formas de vida Recordatorio por todo el planeta. •• Las culturas de pueblos distintos tienen cada vez más aspectos en común. •• Las lenguas más habladas se extienden con rapidez por todo el mundo. •• Algunas ideas importantes, como el respeto a los derechos humanos o el valor de la democracia, se están difundiendo por todos los rincones de la tierra. •• Además, la cultura globalizada es una cultura individualista y privatizadora y que ambas van de la mano. La globalización también debe interpretarse y explicarse en sus diversas dimensiones: económica, social, política, educativo-cultural, ecológica y ética. Dimensión económica. La globalización constituye una nueva fase de expansión del sistema capitalista (neo imperialismo económico, político y cultural). Hay una apertura de los sistemas económicos nacionales. Disminución o cese de políticas estatales reguladoras o proteccionistas. Aumento del comercio internacional, la expansión de los mercados financieros, la prioridad de la innovación tecnológica. Dimensión social. En la dimensión social, la competitividad que desencadena el proceso de globalización económica da mucho que pensar. De igual manera la desestructuración, disgregación, marginación y exclusión sociales, que afecta específicamente a las clases sociales que menos tienen y que son los que más necesitan. Finalmente la aparición de elevadas tasas de desempleo. Dimensión política. A través del proceso y desarrollo de la globalización las organizaciones políticas se muestran impotentes ante los nuevos desafíos que comporta. Hay problemas de representatividad de los partidos políticos y de los sindicatos, a tal punto que en algunos países es común hablar sobre la refundación, recomposición y redefinición de los mismos para adecuarse a los nuevos espacios y tiempos históricos. La implementación de filtros de rigurosa elección y selección de militantes y dirigentes de los partidos políticos y de las organizaciones sindicales y sociales no deja de ser una preocupación permanente. Se generan una serie de nuevas formas de interrelación y de trabajo en equipo, a fin de retroalimentar nuevas formas de pensar, de actuar, de comportarse y de evaluar objetivos, fines y metas en la sociedad global. Dimensión educativo-cultural. El proceso de la globalización trae consigo el imperio de la sociedad del conocimiento. El hombre puede hacer más y mejores cosas, porque conoce y sabe más cómo hacerlas. Se producen cambios en el pensar y en las actitudes del ser humano. La educación es elitista y privatizador. La educación utiliza nuevas tecnologías de la información y la comunicación (NTCI) como recurso didáctico. Emergencia de la multiculturalidad, homogeneidad cultural o cultura uniformizada. Asignación de mayor poder a los medios de comunicación social. Dimensión ecológica. Los problemas de contaminación ambiental en los medios urbano y rural deben ser superados, tales como los siguientes: polución, superpoblación, aguas servidas, humos de complejos industriales y de aviones supersónicos, petróleo que se esparce en el mar, descargas residuales de fábricas de plásticos, y basura acumulada, el escape de los gases de los motores de vehículos (monóxido de carbono) y el funcionamiento de las plantas nucleares (contaminación térmica o radioactiva). Es bueno recordar que el Día Mundial de la Tierra se conmemora el 22 de abril de cada año, desde 1970, día en que las diversas instituciones realizan sendas y sostenidas campañas en procura de un medio ambiente saludable y habitable.



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Dimensión ética. El proceso de la globalización debería: Conducir a la obtención de respuestas éticas, para transformar la violencia estructural e histórica y la alienación, en una cultura de paz, de cohesión y justicia social. Cultivar sólidos principios y valores éticos en todos los ámbitos del quehacer humano, como los siguientes: amor por la verdad y el saber, cooperación, honestidad intelectual, honradez, fraternidad, independencia de criterio, libertad, respeto a la dignidad de las personas, responsabilidad (social, política, jurídica y ética), sensibilidad social, solidaridad, tolerancia y justicia. Erradicar prejuicios, conflictos de intereses e intereses creados. Concebir al hombre, fundamentalmente: a) Como sujeto de la historia y no como objeto y víctima de ella; y, b) Como persona humana, con todos sus deberes y derechos, y no como un simple individuo productor de mercancías y acuñador de fortunas para unas cuantas personas y naciones privilegiadas del mundo. 3 El tema global para las organizaciones: comportamien-

to, estructura y procesos Características, comportamiento y estructura de la globalización. Dimensionándola a través de la cultura, generando valores, creencias, estilos de comportamiento y símbolos de distinto carácter y distinto alcance. Argumentando que la cultura de la globalización cuentan triunfos individuales y el fracaso también es individual (atómico), es decir, asunto de cada cual, asimismo, el individuo abandona el ámbito público y se refugia en el ámbito privado, y esto sucede no solo cuando está en su hogar, sino cuando está en un espacio público que ha sido privatizado o en un espacio privado que aparenta ser una plaza pública. Los medios de comunicación no solo en el país sino a nivel mundial es como el medio por el cual esta ideología cultural de la globalización crea un campo alienatorio en las sociedades envolviéndolas en una realidad utópica, con bases occidentales. Las sociedades ya dentro de estas estructuras reciben publicidad, con todo lo que esta involucra marcas, modas, deportes, arte de masas o glamour. Creando en nosotros un medio de vivir en base a sus necesidades y no a las nuestras. Para conocer el tema global de las organizaciones debemos conocer el entorno organizacional compuestos por los elementos, factores que rodean a la organización. Dentro del entorno global de las organizaciones podemos decir que el entorno es la fuente de recursos necesarios para la supervivencia de la organización. Las organizaciones para competir y permanecer en el mercado necesitan cuatro aspectos claves: •• Análisis de oportunidades •• Análisis de amenazas •• Amenazas de competidores •• Amenazas de nuevos productos Por tanto, la legitimidad y la autenticidad hacen que las organizaciones se mantengan en un mercado competitivo.


TEMA N° 4: COMPORTAMIENTO Y DIFERENCIAS INDIVIDUALES


1 Bases para la comprensión del comportamiento. Recordatorio Todas las organizaciones están constituidas por personas. Las personas requieren de las organizaciones para poder alcanzar sus objetivos. Las organizaciones requieren de las personas para alcanzar sus objetivos organizacionales. Por tanto, personas y organizaciones se necesitan y buscan alcanzar sus objetivos con un mínimo de costo, de tiempo, de esfuerzo y de conflicto. Sin embargo, los objetivos organizacionales y los personales frecuentemente entran en conflicto. Para disminuir los efectos negativos de esta interacción, se requiere del estudio y aplicación de la metodología que nos ofrece el comportamiento y desarrollo organizacional así como la administración de recursos humanos. Es así que, entendemos como comportamiento organizacional a los actos y actitudes de las personas en la organizaciones también como el conjunto de conocimientos (valores morales, culturales) que se derivan del estudio de dichos actos y actitudes. 2 Diferencias individuales. Las diferencias individuales son las variaciones en la manera cómo la gente responde a la misma situación de acuerdo a sus características personales. Cada uno de nosotros es diferente, ya que el psiquismo de cada uno, se procesa y elabora de distinta forma de acuerdo a algunos factores. Existen unas causas innatas, que vienen determinadas por nuestra naturaleza y nuestra realidad genética, que conforman, en cierta medida, lo que llamamos el carácter, el temperamento, la personalidad de cada individuo. Temperamento Características emocionales susceptibles de estimulación con una determinada fuerza y velocidad en la respuesta, que provocan en el sujeto un estado de ánimo predominante. Está relacionado con las emociones (procesos afectivos y expresivos), las diferencias estables individuales en la expresión de las emociones y la carga genética. Habla de diferencias individuales innatas y biológicas. Carácter Colección de hábitos y reglas adquiridas por el individuo para utilizarlas en su vida de relación cotidiana. Influyen en la conducta social. El carácter es la respuesta a las exigencias del medio. Está relacionada con la conducta sociopolítica, el desarrollo infantil y juvenil y la educación en valores. Habla de diferencias individuales y características adquiridas. Personalidad Organización más o menos estable y duradera del carácter, temperamento, intelecto y físico de una persona, que determina su adaptación única al ambiente. Integra la inteligencia, la constitución, el carácter y el temperamento. Puede definirse como la manera de ser de un individuo. Inteligencia Conjunto de aptitudes o capacidades que afectan al rendimiento cognitivo y permiten un tratamiento de la información para adaptarse al medio. Incluye, de más específico a menos específico: aptitudes primarias (capacidad verbal y matemática); aptitudes secundarias (inteligencia cristalizada y velocidad cognitiva) y factor g (inteligencia general). La base operativa de la inteligencia son los procesos cognitivos: atención, sensación, memoria y recuperación de datos. Un matiz importante es la velocidad de procesamiento. 3 Variables psicológicas individuales Existen diferentes variables psicológicas individuales tales como la personalidad, la percepción, la motivación y el aprendizaje. La percepción se distingue de la sensación por su carácter activo, ya que la acción perceptiva incluye una elaboración de los datos sensoriales como lo son ( ojos, oído, nariz, boca y piel) permitiendo al individuo, relacionarse con objetos externos que



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efectúan en el nivel mental en sensación de una experiencia subjetiva derivada directamente de los sentidos influenciado en filtraciones de datos proporcionadas por la atención determinada por un objeto del medio ambiente en intensidad física, tamaño, fondo sobre el que destaca, su color y luminosidad interactuando en la persona en el subconsciente alimentando así la necesidad de adquisición de un bien o servicio. La motivación son los impulsos internos de una persona que los llevan a realizar determinadas acciones. El aprendizaje por motivación, Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un equipo orgánico; pero, la cultura va moldeando nuestro comportamiento y creando nuestras necesidades. Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologías y la religión, influyen también sobre la conducta humana y esas influencias quedan expresadas de distintas maneras. En cualquiera de tales casos, esas influencias sociales externas se combinan con las capacidades internas de la persona y contribuyen a que se integre la personalidad del individuo aunque, en algunos casos y en condiciones especiales, también puede causar la desintegración. Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra persona podría considerarlo como inútil. Por ejemplo, un vaso con agua probablemente sería más motivador para una persona que ha estado muchas horas caminando en un desierto con mucho calor, que para alguien que tomó tres bebidas frías en el mismo desierto. Inclusive tener una recompensa que sea importante para los individuos, no es garantía de que los vaya a motivar. La razón es que la recompensa en sí no motivará a la persona a menos que sienta que el esfuerzo desplegado le llevará a obtener esa recompensa. Las personas difieren en la forma en que aprovechan sus oportunidades para tener éxito en diferentes trabajos. Por ello se podrá ver que una tarea que una persona podría considerar que le producirá recompensas, quizá sea vista por otra como imposible. 4 El contrato psicológico Cuando una empresa decide contratar a un profesional para realizar ciertas funciones, se firma un contrato con validez legal en el que se estipulan los derechos y obligaciones de ambas partes, pero también se firma un documento intangible conocido como “contrato psicológico” ¿En qué consiste?. En toda relación laboral, tanto la parte contratada como la contratante cuenta con unas expectativas nacidas de la percepción que se tiene sobre la relación laboral más allá del contrato formal. Se escribe desde el primer contacto empresa-empleado y se rubrica con los compromisos acordados mediante la expectativa generada desde las entrevistas iniciales. De esta manera, si un profesional espera un ascenso rápido en la organización porque no se le ha transmitido bien el proceso que seguirá dentro del organigrama, puede suponer como roto el contrato psicológico reduciendo su rendimiento e incluso rompiendo la relación formal, en cuanto considere que se ha estancado profesionalmente. Con esto debemos comprender que a un empleado no le podemos pintar el futuro más optimista de lo que puede serlo y debemos centrarlo y centrarnos en las metas a corto plazo con el fin de que se adapte lo mejor posible a la organización. En caso contrario, el propio responsable de área puede sentir cómo sus altas expectativas sobre el empleado se rompen. En el contrato psicológico entran en juego valores como el rendimiento esperado, la valoración de los trabajadores, las políticas sociales de la empresa, las carreras profesionales, la variedad de tareas a ejecutar, el clima laboral, la conciliación familiar, el respeto, las formas de comunicación, etc. ¿Les dibujamos un cuadro realista o los empleados entran con una percepción equivocada?. Si creamos un contrato psicológico con unas expectativas muy bajas, es probable que el empleado busque alternativas laborales desde el principio, abandonándonos al poco tiempo de haberle fichado. Enfriemos las expectativas hasta un punto realista dibujando el camino que llevará a ambas partes hacia el éxito, que es más importante que dibujar la meta.



Es necesaria la colaboración, el tiempo y la paciencia. Es imposible conocer las percepciones ajenas, pero se puede controlar lo que se comunica y cómo se hace, lo cual es un paso muy importante para lograr que ambas partes conozcan las contrapartidas de este contrato psicológico, que de romperse afectará a la confianza, Recordatorio a la motivación, al rendimiento y a la intención de abandonar la organización del empleado. En las reuniones de control la empresa debe establecer los objetivos concretos que se usarán para medir su rendimiento, comunicándolo de forma realista para que el empleado sepa lo que se espera de él, buscando compromisos para lograr las metas necesarias para el progreso de ambas partes. Además, la empresa debe preocuparse por una buena gestión de recursos humanos que creen las condiciones óptimas para el trabajo.



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Inicio UNIDAD I:Objetivos INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO Y NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN

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Globalización: ¿El futuro de la humanidad? Isabel Turrent

Anotaciones La globalización, dicen algunos, es un instrumento más del “imperialismo” para mantener al Tercer Mundo en la miseria, un peligro para las culturas nacionales y un factor que debilita enormemente la capacidad de acción de los Estados. Otros afirman, por el contrario, que esa misma globalización ayuda a expandir en el mundo un nivel de vida más alto, es el camino que todas las empresas deberían perseguir y cada país debería adoptar con los brazos abiertos. Sin embargo, antes de intentar determinar quiénes están en lo correcto, es indispensable definir quées exactamente la famosa globalización. En primer término, porque muchos de sus abogados y de sus enemigos tienen una idea vaguísima de que significa la palabra; en segundo, porque independiente de la voluntad de todos, el proceso es real y llego probablemente para quedarse. De acuerdo con diversos especialistas (véase el número de noviembre de Current History), el proceso de globalización ha afectado ya profundamente la vida de millones y millones de seres humanos. Abarca tres ámbitos: 1) el puramente económico, donde transforma la estructura de producción. Como resultado de la globalización, los bienes y servicios que antes se producían básicamente en el territorio de un Estado para un mercado nacional, ahora se producen crecientemente por gente que se localiza en distintas naciones y para un mercado mundial. 2) La globalización modifica la estructura financiera; el sistema de créditos para financiar la producción y el comercio de bienes y servicios. Este financiamiento se lleva crecientemente a cabo, gracias a la globalización, a través de las fronteras nacionales, en mercados globales, que conforman un solo sistema. 3) Por último, la globalización afecta el ámbito de las percepciones, ideas, creencias y gustos. En suma, los procesos de globalización han sido producto de los cambios tecnológicos revolucionarios de las últimas décadas y de la creciente movilidad del capital. Se caracterizan porque no hay fronteras nacionales o jurídicas que los detengan y porque pueden expandirse velozmente aun entre las comunidades más distantes del mundo transformando la economía, las formas de gobierno y las costumbres de millones de seres humanos. Los agentes y beneficiarios principales de la globalización han sido, por supuesto, las grandes empresas que contratan créditos en un país o divisa, no por fuerza los propios, e invierten en otro donde aprovechan la abundancia de mano de obra, materia prima o bajos niveles salariales e impositivos. Las multinacionales que iniciaron el proceso fueron norteamericanas, pero pronto tuvieron que competir con empresas japonesas, coreanas, alemanas y muchas otras, que han podido aprovechar la globalización porque poseen tres ventajas: tecnología moderna, capital, marcas que la publicidad ha convertido en verdaderos fetiches y una red de distribución que les da acceso a los grandes mercados mundiales. Cualquier polémica sobre la globalización tiene que considerar por fuerza sus ventajas y desventajas. Entre las primeras, es indudable que el proceso ha generado prosperidad no solo en los países sede de las grandes empresas sino en aquellos donde han invertido. Han, asimismo, enriquecido el consumo de millones de seres humanos al poner a su alcance bienes relativamente baratos y de altísima calidad (desde televisores Sony y computadoras Hewlett Packard, hasta tenis Nike y balones Adidas). En el terreno de la informática, los avances positivos son notables: a través de la televisión o el internet el usuario obtiene en segundos información de cualquier parte del mundo y sobre cualquier tema. Sin embargo, la globalización ha generado igualmente una amplia gama de problemas, muchos de los cuales apenas pueden vislumbrarse. Para empezar, ha introducido en el escenario internacional -dominado por siglos por la interacción entre Estados- nuevos y poderosos actores. Entre ellos están las grandes empresas multinacionales, los centros tecnológicos y los medios de comunicación masiva. De su presencia se deriva un primer desafío: la necesidad de estudiar la acción de estos nuevos actores, que para algunos analistas amenazan con mandar a retiro a la teoría de las relaciones internacionales centrada en el estudio de las relaciones entre Estados-nación, y el imperativo de adecuar la acción gubernamental a la realidad de la globalización y sus actores. La razón es clara: es en este terreno, el de la praxis política, donde la globalización ha tenido y tendrá más impacto, porque el proceso tiende inexorablemente

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a debilitar al Estado en sus tareas políticas y económicas. Los individuos y grupos de toda índole que participan en un sistema democrático, rinden cuentas sobre su desempeño a la sociedad o al Estado, que tienen el poder para sancionar a esos grupos aplicándoles la ley o, en el caso del electorado, la fuerza del voto Recordatorio y la crítica. La globalización erosiona el poder político del Estado y a la democracia misma porque las empresas multinacionales no son responsables ante ninguna autoridad y han tendido a acumular un poder creciente a costa del Estado. Este debilitamiento de Estado es cada día más evidente en el aspecto económico. Independientemente de la voluntad y los deseos de los gobiernos, los actores de la globalización pueden desestabilizar a un país retirando sus fondos o cambiando a otra nación sus plantas industriales. Afectan la política fiscal, porque sobre cualquier autoridad que intente elevar impuestos a las empresas, pesa la amenaza del retiro de las grandes industrias a otro “paraíso fiscal” y lo mismo sucede con la política salarial y el gasto social -cuando estos implican altos costos para las empresas. La acción de los actores globalizadores puede también apuntalar o hundir el tipo de cambio de una moneda, llevar a la quiebra a cualquier empresa nacional que compite con ellos y convertir una crisis local en un cataclismo regional o mundial -como sucedió recientemente con el famoso efecto Dragon-. Por último, la globalización implica dos problemas y dos desafíos que vale la pena considerar: el efecto negativo en la ecología que tiene la acción de empresas multinacionales que no son responsables ante ninguna autoridad y el manejo de gustos, creencias y costumbres. Aunque es verdad que las comunicaciones globalizadoras ponen al alcance de la mano de millones información de primera mano sobre cualquier tema, es también un hecho que los grandes consorcios tienden a erosionar las culturas nacionales y a crear necesidades artificiales a través de aparatos publicitarios casi irresistibles en su alcance y penetración (la prueba es el consumo de los mismos productos, muchos de ellos superfluos, en todas partes del mundo). Es también innegable que manipulan y seleccionan la información trastocando las prioridades del receptor (como botón de muestra, bastan las lágrimas derramadas en México por la muerte de la Princesa Diana -quien seguramente tenia, si acaso, una vaga noción de donde se ubica nuestro país- frente a la ignorancia o indiferencia por las muertes igualmente trágicas de indios mexicanos, por ejemplo, en el estado de Chiapas). Nadie sabe a ciencia cierta cómo evolucionara la globalización, pero el consenso general es que dominara, en cualquiera de sus formas, el siglo XXI. Al iniciarse 1998 estaremos en los albores del próximo milenio, una coyuntura inmejorable para que colectividades e individuos reflexionemos sobre los medios para absorber las ventajasInicio de la globalización y los instrumentos para enfrentar sus desafíos. Diagrama Objetivos



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CONTROL DE LECTURA Nº 1 Glosario

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UNIDAD I: Inicio INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO Y NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN

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GLOSARIO DE LA UNIDAD I Bibliografía

Organización. Conjunto de dos o más personas con objetivos comunes. Eficacia. Cumplimiento de los objetivos. Eficiencia. Cumplimiento de los objetivos, utilizando en forma óptima los recursos. Planear. Fijar objetivos. Anotaciones Organizar. Dividir las tareas, agruparlas. Dirigir. Desarrollar y llevar a cabo las acciones. Control. Medir desviaciones. Globalización. Integración de mercados. Cultura. Conjunto de creencias costumbres de un grupo humano. Socialización. Proceso de integración de una persona a un grupo humano. Comportamiento. Son actos y actitudes de las personas. Diferencias individuales. Variaciones en cómo la gente responde a la misma situación, de acuerdo con sus características personales. Contrato psicológico. Es un acuerdo tácito entre individuo y organización en el sentido de los derechos y obligaciones serán respetados. Personalidad. Son patrones de conducta duraderos.

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BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD I

Luthans, F. (2008). Comportamiento organizacional. Leer y redactar en la Universidad Continental del Perú, Lima: Editorial Mc Graw Hill. UBICACIÓN: Biblioteca UCCI: 658.3 L99 2008. Munch, L. (2014). Administración. Leer y redactar en la Universidad Continental del Perú, Lima: Editorial Pearson. UBICACIÓN: Biblioteca UCCI: 658 M93. Robbins, S. (2013). Comportamiento Organizacional. Leer y redactar en la Universidad Continental del Perú, Lima: Editorial Pearson Educación. UBICACIÓN: Biblioteca UCCI: 658.30013 R71 2013. Hitt, M., Black, J. y Porter, L. (2006). Administración. Leer y rRedactar en la Universidad Continental del Perú, Lima: Editorial Pearson Educación. UBICACIÓN: Biblioteca UCCI: 658 / H59 2006.

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AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I

Instrucciones.- Cada pregunta tiene un valor de 2 pts.

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1.

Las personas en las organizaciones tienen unas características en común: a) Los conocimientos sobre el tema b) Los objetivos trazados c) La estructura definida d) Las normas

2. “Aprovechan los recursos disponibles de la mejor manera”, corresponde a: a) Efectividad b) Eficacia c) Eficiencia d) Productividad 3. Agrupar y designar tareas corresponde a la función de: a) Planeación b) Dirección c) Control d) Organización 4. En la planeación: a) Se fijan objetivos b) Se estructuran las tareas c) Se miden las desviaciones d) Se dirigen las acciones 5. La socialización es un proceso de: a) Presentación b) Integración c) Recibimiento d) Amistad 6. “Son un conjunto de creencias y costumbres de un grupo humano”, corresponde: a) Comportamiento b) Valores c) Cultura d) Actitudes 7. La globalización es esencialmente un proceso de: a) Intercambio de mercancías b) Intercambio de información c) Integración de políticas d) Integración de mercados 8. “Son los actos y actitudes de las personas en la organizaciones”, corresponde a: a) Estructura organizacional b) Cultura organizacional c) Personalidad d) Comportamiento organizacional 9. Las diferencias individuales consisten en: a) Como la gente responde a una misma situación. b) Como la gente responde a varias situaciones simultáneamente. c) Como una situación determina un comportamiento. d) Como una situación afecta el comportamiento. 10. En El contrato psicológico a) Las normas y capacitaciones serán respetadas. b) Las normas y reglas serán respetadas. c) Las capacitaciones serán obligatorias. d) Los privilegios y obligaciones por costumbre serán respetados.


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DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II Objetivos Glosario

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CONTENIDOS Desarrollo de contenidos Recordatorio


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ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES Objetivos

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CONOCIMIENTOS Anotaciones

Tema N°Actividades 1: Motivación, Autoevaluación teorías 1. ¿Qué es motivación? 2. Teorías sobre la motivación: un sistema de Lecturas Glosario Bibliografía seleccionadas clasificación 3. Jerarquías de necesidades de Maslow. 4. Teoría ERC de Alderfer Recordatorio 5. TeoríaAnotaciones de los dos factores de Herzberg 6. Teoría de necesidades aprendidas de McClelland.


PROCEDIMIENTOS

ACTITUDES

1. Identifica y analiza los factores motivacionales, en el comportamiento del individuo a través de sus diferentes teorías. 2. I dentifica las aplicaciones de la motivación en las organizaciones. 3. A naliza el concepto del aprendizaje significativo y condicionamiento operante. 4. Identifica los diferentes sistemas de recompensa en una organización. 5. Identifica las características del comportamiento grupal y manejo de equipos.

1. D emuestra proactividad para reconocer los conceptos y teorías. 2. Establece los principales componentes de las diferentes teorías de la motivacional. 3. Muestra eficacia para comprender el aprendizaje y aplicaciones de la motivación en las organizaciones. 4. Indagador acerca de las recompensas dentro de una organización. 5. Demuestra atención al prójimo con la comprensión del trabajo en equipo.

Tema N° 2: Motivación, aplicaciones 1. Aprendizaje 2. Principios de condicionamiento Actividad N° 2 operante 3. Modificación conductual: Tarea académica N° 1 una perspectiva administrativa 4. Teoría de las expectativas 5. Teoría de la equidad 6. Teoría del establecimiento de meta. Lectura seleccionada N° 1 Hitt, M., Black, J. y Porter, L. “La motivación funciona puntada tras puntada”, Administración. (Págs. 409 - 411). 4º Vídeoclase Tema N° 3: Recompensa de la conducta organizacional 1. Sistema de recompensa organizacional 2. Recompensa extrínsecas e intrínsecas.

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3. Sistemas de recompensas no tradicionales. C8F1A6BE37994284PQ/1?accountid=146219. Tema N° 4 : Comportamiento grupal y trabajo en equipo 1. El significado de un grupo 2. Tipos de grupo 3. ¿Por qué las personas forman grupos? 4. Etapas en el desarrollo de un grupo 5. Características de los grupos 6. Naturaleza y tipos de equipos 7. ¿Por qué se forman los equipos? Requerimientos para los equipos efectivos Comportamiento y conflicto intergrupal El concepto de rol. Lectura seleccionada N° 2 Trabajo en equipo es una necesidad en el mundo de hoy. Ubicado en: http://search. proquest.com/pqcentral/ docview/250013400/ Autoevaluación de la unidad II

Desarrollo UNIDAD II: DISEÑO ORGANIZATIVO ESTRUCTURAL de contenidos

Tema N° 1: MOTIVACIÓN, TEORÍAS


1 ¿Qué es motivación? Recordatorio La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy en día, es un elemento importante en la administración de personal por lo que se requiere conocerlo, y más que ello, dominarlo, sólo así la empresa estará en condiciones de formar una cultura organizacional sólida y confiable. En el ejemplo del hambre, evidentemente, tenemos una motivación, puesto que éste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, además, la mantiene; es decir, cuanta más hambre tengamos, más directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre, vamos al alimento, es decir, la motivación nos dirige para satisfacer la necesidad. La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones, con el fin de realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado. El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfacción de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, protección. etc.). 2 Teorías sobre la motivación: un sistema de clasifica-

ción

Existen diferentes teorías sobre la motivación que han sido desarrolladas por determinados investigadores, las cuales podemos clasificarlas en dos categorías: 2.1 Las teorías de contenido, que enfocan los factores que dentro de la persona, activan, dirigen, sostienen y detienen la conducta. a) Jerarquías de necesidades de Maslow b) Teoría ERC de Alderfer c) Teoría de los dos factores de Herzberg d) Teoría de necesidades aprendidas de McClelland 2.2 Las teorías de proceso, que proporcionan la descripción y el análisis del proceso de cómo es activada, dirigida, sostenida y detenida la conducta. a) Teoría de las expectativas b) Teoría de la equidad c) Teoría del establecimiento de meta 3 Jerarquías de necesidades de Maslow Afirma que los seres humanos tenemos una escala de necesidades que debemos cubrir. Para ello, Maslow elabora una pirámide en la que hay cinco necesidades: •• •• •• •• •• ••

Necesidades fisiológicas: respirar, comer, dormir, beber, procrear. Necesidades de seguridad: empleo, seguridad física, familiar, moral, de salud. Necesidades de afiliación: amistad, afecto, amor, intimidad sexual. Necesidades de reconocimiento: éxito, logro, respeto, confianza. Necesidades de autorrealización: moralidad, creatividad, falta de prejuicios. En la base están las necesidades fisiológicas y en la cúspide las de autorrealización. Es necesario cubrir todas las necesidades desde la base para poder pasar a las siguientes. Es decir, hasta que no se cubran las necesidades fisiológicas no se podrán pasar a las de seguridad y, así consecutivamente. Maslow afirmó: “Un músico debe hacer música, un artista debe pintar, un poeta debe escribir, si quiere finalmente sentirse bien consigo mismo. Lo que un hombre puede ser, debe ser”.

Con ello, Maslow da a entender que no todos los hombres estarán motivados a satisfacer las mismas necesidades, por lo que está en cada uno satisfacer las necesidades que crea oportunas para llegar a su propósito.



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Figura 2: Pirámide de Maslow Fuente: https://elplacerdeaprender.wordpress.com/tag/piramide-de- maslow/

4 Teoría ERC de Alderfer Clayton Alderfer, de Yale University, ha remodelado la jerarquía de necesidades de Maslow para ajustarla con los resultados de la investigación empírica. A su jerarquía remodelada de necesidades se le llama teoría ERC. Alderfer plantea que hay tres grupos de necesidades primarias: existencia, rela ciones y crecimiento; de allí el nombre de teoría ERC. El grupo de la existencia se ocupa de satisfacer nuestros requerimientos básicos de la existencia material; incluye los renglones que Maslow considera necesidades fisiológicas y de seguridad. El segundo grupo de necesidades es el de las relaciones: la necesidad que tenemos de mantener relaciones interpersonales importantes; estos deseos sociales y de status exigen la interacción con otras personas, si es que han de quedar satisfechos, y coinciden con la necesidad social de Maslow y el componente externo de clasificación de la estima. Por último, Alderfer incluye las necesidades de crecimiento; un deseo intrínseco de desarrollo personal. Estas necesidades incluyen el componente intrínseco de la categoría de estima de Maslow y las características incluidas en la autorrealización. Además de sustituir por tres necesidades las cinco de Maslow, ¿en qué sentido es diferente la teoría ERC de Alderfer de la de Maslow? En contraste con la teoría de la jerarquía de las necesidades, la teoría ERC muestra que (1) puede estar en opera ción más de una necesidad al mismo tiempo, y (2) si se reprime la satisfacción de una necesidad de nivel superior, se incrementa el deseo de satisfacer una necesidad de nivel inferior. La jerarquía de necesidades de Maslow es una progresión rígida en escalones. La teoría ERC no supone una jerarquía rígida en la que una necesidad inferior deba quedar suficientemente satisfecha, antes de que se pueda seguir adelante. Por ejemplo, una persona puede trabajar sobre el crecimiento, cuando las necesidades de relación o existencia todavía estén insatisfechas, o puede operar las tres categorías de necesidades al mismo tiempo. La teoría ERC también contiene una dimensión de frustración-regresión. El lector recordará que Maslow planteaba que un individuo permanecería en el nivel de una determinada necesidad hasta que ésta quedara satisfecha. La teoría ERC dice lo contrario, pues observa que, cuando un nivel de necesidad de orden superior se ve frustrado, se incrementa el deseo del individuo de satisfacer la necesidad de un nivel inferior. Por ejemplo, la incapacidad de satisfacer una necesidad de interacción social puede incrementar el deseo de tener más dinero o mejores condiciones de trabajo. Así que, la frustración puede llevar a la regresión a una necesidad inferior. En resumen, la teoría ERC argumenta, al igual que la de Maslow, que las necesida des satisfechas de orden inferior conducen al deseo de satisfacer necesidades de orden superior, pero las necesidades múltiples pueden operar al mismo tiempo como motivadores, y la frustración al intentar satisfacer una necesidad de nivel superior puede dar como resultado la regresión a una necesidad de nivel inferior. La teoría ERC es más consistente con el conocimiento que tenemos de las dife rencias individuales entre la gente. Variables como la educación, los antecedentes familiares y el ambiente cultural pueden modificar la importancia o la fuerza impulsora que tiene un grupo de necesidades para un individuo determinado. La



evidencia que demuestra que la gente de otras culturas clasifica de manera diferen te las categorías de necesidades por ejemplo, los españoles y los japoneses colocan las necesidades sociales antes de sus exigencias fisiológicas seria consistente con la teoría ERC. Diversos estudios han apoyado la teoría ERC, pero también hay Recordatorio evidencias de que no funciona en algunas organizaciones. Sin embargo, en general, la teoría ERC representa una versión más válida de la jerarquía de necesidades que la fórmula original de Maslow.

Figura 3: Pirámide de Alderfer Fuente: http://clicmotivacional.blogspot.pe/2013/07/teoria-de-erc-de-alderfer.html

5 Teoría de los dos factores de Herzberg Frederick Herzberg formuló la teoría de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas. 5.1. Factores higiénicos o factores extrínsecos Es el ambiente que rodea a las personas a cómo desempeñar su trabajo. Estos están fuera del control de las personas. Principales factores higiénicos; salario, los beneficios sociales, tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas físicas de la empresa, reglamentos internos, etc. Herzberg, destaca que sólo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta en la motivación de las personas, el trabajo es una situación desagradable y para lograr que las personas trabajen más, se puede premiar e incentivar salarialmente, o sea, se incentiva a la persona a cambio de trabajo. Según la investigación de Herzberg, cuando los factores higiénicos son óptimos evitan la insatisfacción de los empleados y, cuando los factores higiénicos son pésimos, provocan insatisfacción. Su efecto es como un medicamento para el dolor de cabeza, combaten el dolor pero no mejora la salud. Por estar relacionados con la insatisfacción, Herzberg los llama factores de insatisfacción. 5.2. Factores motivacionales o factores intrínsecos Estos factores están bajo el control del individuo (persona), ya que se relacionan con lo que él hace y desempeña. Los factores materiales involucran sentimientos relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización que desempeña en su trabajo. Las tareas y cargos son diseñados para atender a los principios de eficiencia y de economía, suspendiendo oportunidades de creatividad de las personas. Esto hace perder el significado psicológico del individuo, el desinterés provoca la” desmotivación”, ya que la empresa sólo ofrece un lugar decente para trabajar. Según Herzberg, los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas son mucho más profundos y estables cuando son óptimos.



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Por el hecho de estar ligados a la satisfacción del individuo, Herzberg los llama factores de satisfacción. También destaca que los factores responsables de la satisfacción profesional de las personas están desligados y son distintos de los factores de la insatisfacción. Para él “el opuesto de la satisfacción profesional no sería la insatisfacción; sino, ninguna satisfacción” En otros términos, la teoría de los dos factores de Herzberg afirma que: •• La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempeña: son factores motivacionales o de satisfacción. •• La insatisfacción en el cargo es función del contexto, es decir, del ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisión, de los compañeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores higiénicos o de insatisfacción. Para proporcionar motivación en el trabajo, Herzberg propone el “enriquecimiento de tareas”, también llamado “enriquecimiento del cargo”, el cual consiste en la sustitución de las tareas más simples y elementales del cargo por tareas más complejas, que ofrezcan condiciones de desafío y satisfacción personal, para que así el empleado continúe con su crecimiento personal. 6 Teoría de necesidades aprendidas de McClelland David McClelland sostuvo que todos los individuos poseen: ••

Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relación con un grupo de estándares, la lucha por el éxito.

••

Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de conseguir que las demás personas se comporten en una manera que no lo harían; es decir, se refiere al deseo de tener impacto, de influir y controlar a los demás.

••

Necesidad de afiliación: Se refiere al deseo de relacionarse con las demás personas; es decir, de entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas con los demás integrantes de la organización.

Los individuos se encuentran motivados, de acuerdo con la intensidad de su deseo de desempeñarse, en términos de una norma de excelencia o de tener éxito en situaciones competitivas. En la investigación acerca de la necesidad de logro, McClelland encontró que los grandes realizadores se diferencian de otros por su deseo de realizar mejor las cosas. Buscan situaciones, en las que tengan la responsabilidad personal de brindar soluciones a los problemas, situaciones en las que pueden recibir una retroalimentación rápida acerca de su desempeño, a fin de saber si están mejorando o no y por último, situaciones en las que puedan entablar metas desafiantes; no obstante, les molesta tener éxito por la suerte, es decir prefieren el desafío de trabajar en un problema y cargar con la responsabilidad personal del éxito o fracaso. Además, evitan las tareas no muy fáciles o muy difíciles. Al superar obstáculos, desean sentir que el resultado, es decir, su éxito o fracaso, depende de sus propias acciones. Los grandes realizadores se desempeñan mejor cuando perciben que tienen una oportunidad de éxito del 50% y una de fracaso de 50%, pues así poseen una buena posibilidad de experimentar sentimientos de logro y satisfacción de sus esfuerzos. Por otra parte, los individuos que poseen una alta necesidad de poder, disfrutan el encontrarse a cargo de los demás, se esfuerzan por influenciarlos, además, ansían ser colocados en situaciones competitivas y dirigidas al estatus, y tienden a interesarse más por el prestigio y la consecución de influencia sobre los demás, que en el desempeño eficaz. La tercera necesidad es la de afiliación, que no ha recibido mucha atención por parte de los investigadores. Pero que, a la larga, crea un ambiente grato de trabajo, que influye y están claramente relacionadas con las otras necesidades. Por ejemplo, el hecho de mantener buenas relaciones con los demás miembros de la organización, podrá producir que un gerente, más que poder coercitivo sobre sus



subordinados, se gane el poder bajo la forma de autoridad; que a la larga le ayudará a conseguir eficientemente las metas trazadas por la organización y las personales en consecuencia. En esta situación se observa claramente una relación entre las necesidades de afiliación, logro y poder. Recordatorio

Figura 4: Teoría de McClelland Fuente: https://sites.google.com/site/liderazgoeduardofranco/unidad-i/teoria-de-motivacion-del-logro-demc-clelland



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TEMA N° 2: MOTIVACIÓN, APLICACIONES 1 Aprendizaje Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un equipo orgánico; pero, la cultura va moldeando nuestro comportamiento y creando nuestras necesidades. Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologías y la religión, influyen también sobre la conducta humana y esas influencias quedan expresadas de distintas maneras. En cualquiera de tales casos, esas influencias sociales externas se combinan con las capacidades internas de la persona y contribuyen a que se integre la personalidad del individuo aunque, en algunos casos y en condiciones especiales, también puede causar la desintegración. Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra persona podría considerarlo como inútil. Por ejemplo, un vaso con agua probablemente sería más motivador para una persona que ha estado muchas horas caminando en un desierto con mucho calor, que para alguien que tomó tres bebidas frías en el mismo desierto. E, inclusive, tener una recompensa que sea importante para los individuos no es garantía de que los vaya a motivar. La razón es que la recompensa en sí no motivará a la persona a menos que sienta que el esfuerzo desplegado le llevará a obtener esa recompensa. Las personas difieren en la forma en que aprovechan sus oportunidades para tener éxito en diferentes trabajos. Por ello, se podrá ver que una tarea que una persona podría considerar que le producirá recompensas, quizá sea vista por otra como imposible. 2 Principios de condicionamiento operante Una característica distintiva de la vida humana es nuestra capacidad de aprender y cambiar. Podemos aprender observando a las personas y las consecuencias de su comportamiento. Nuestro pensamiento también influye en nuestro aprendizaje y la consciencia y expectativas acerca del futuro influyen en la manera en que aprendemos. El psicólogo estadounidense Burrhus Frederick Skinner sugirió el término condicionamiento operante, que es un método de aprendizaje que ocurre a través de recompensas y castigos para el comportamiento. El conductismo fue introducido por John Watson en 1913. Éste sugiere que la psicología debería estudiarse de manera científica. Asume que un aprendiz es esencialmente pasivo en el proceso de aprendizaje. La conducta se forma a través del reforzamiento positivo o negativo, donde el pensamiento o las emociones juegan un papel mínimo o nulo. No hay una diferencia significativa entre el aprendizaje animal y humano. El estudio de la conducta de B.F. Skinner en ratas se realizó bajo condiciones de laboratorio cuidadosamente controladas. Él dijo que la manera en que las ratas aprenden a presionar una palanca es muy similar a la forma en que los humanos aprendemos la conducta. 3 Modificación conductual: una perspectiva

administrativa

Las diferentes técnicas de modificación de conducta se basan en el denominado modelo conductual. Dicho modelo surgió como una reacción y renovación de los postulados psicológicos vigentes a principios del siglo XX. En esos momentos el objeto de estudio predominante de la psicología era la mente o la conciencia y su contenido, siendo la introspección su método. El psicoanálisis freudiano contemplaba la existencia de muchos elementos inobservables, tales como, el inconsciente, los conflictos intrapsíquicos, etc., y surgía la necesidad de cambiar estos conceptos por otros más acordes con las nuevas tendencias, que apostaban por desplazar a la mente cómo objeto de estudio a favor de la conducta, y la introspección, cómo método, por el utilizado en la ciencia experimental. ••

El postulado fundamental de la nueva psicología conductual era que la conducta es fundamentalmente una consecuencia del aprendizaje que tiene lugar en el medio social en el que crece y se desenvuelve el individuo.

••

La psicología, por fin, podía constituirse en una disciplina experimental donde su objeto de estudio, la conducta, podría ser cuantificada, observada ob-





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jetivamente y manipulada para producir igualmente cambios susceptibles de verificación.

3.1. Características generales del modelo conductual Recordatorio •• La conducta, tanto normal como anormal, es principalmente una consecuencia del aprendizaje en las condiciones sociales del medio. •• El modelo concede una especial importancia a las influencias del medio como causa o determinante de la conducta y un menor protagonismo a los factores innatos o hereditarios, si bien no ignora, en absoluto, la posible influencia sobre la conducta de determinados factores genéticos o constitucionales. •• El objeto de estudio del enfoque está centrado sobre la conducta, normal o anormal, como actividad medible o evaluable. Hay que señalar que por medible no debe entenderse necesariamente observable, ya que algunas mediciones se efectúan sobre variables psicofisiológicas que no son observables directamente pero sí medibles a través de ciertos instrumentos (presión arterial, resistencia eléctrica, ritmo cardíaco, etc...). •• El modelo conductual concede una importancia especial al método científico experimental. En este sentido, puede afirmarse que cualquier intervención dentro del modelo puede ser considerada esencialmente como un experimento. •• La mayoría de técnicas y métodos utilizados por el enfoque conductual, tanto en evaluación como tratamiento, han sido derivados de los procedimientos experimentales, una vez comprobada su eficacia. •• Señalar que, contrariamente a lo difundido por otros enfoques (más humanistas), el modelo conductual, especialmente en las versiones actuales del mismo, es igualmente sensible hacia el bienestar del paciente. El rigor experimental no es incompatible con un adecuado trato al paciente. 3.2. Análisis funcional de la conducta. B.F. SKINNER Sin duda, fue Burrhus Frederic SKINNER (1904 - 1990) quien dio un mayor impulso al modelo conductual, a partir de los años 40 – 50, con su teoría del análisis funcional de la conducta, y su teoría sobre el condicionamiento operante, introduciendo conceptos y términos actualmente vigentes como los de refuerzo, extinción, castigo, etc. Skinner dijo que la mejor manera para estudiar a los humanos era observar nuestra conducta. Él no estaba interesado en examinar los eventos mentales internos, las emociones o los procesos de pensamiento. Skinner basó su idea acerca de la conducta operante en la ley de efecto de Thorndike, que dice que las respuestas que producen un efecto satisfactorio tienen mayor probabilidad de ocurrir de nuevo en esa situación. El condicionamiento operante es una forma de aprendizaje psicológico donde un individuo modifica su conducta debido a la asociación de ésta con un estímulo. -Este enfoque está centrado, en primer lugar, en el estudio de la conducta externa o manifiesta y en las relaciones funcionales de ésta con los estímulos de los medios (tanto antecedentes como consecuentes de la misma). De esta forma, podemos obtener una descripción y explicación, tanto del desarrollo como del mantenimiento y la modificación de la conducta humana, tanto de la normal como la anormal. El modelo apuesta por la conducta como actividad medible y cuantificable, centrando su atención, más específicamente sobre la conducta manifiesta y relegando los procesos o manifestaciones cognitivas (aun sin negar su existencia) por no considerarlos susceptibles de ser estudiados experimentalmente ni apropiados para lograr uno de sus objetivos básicos: la constitución de una ciencia de la conducta. De este modo se sostiene que los procesos cognitivos no ejercen un efecto causal sobre la conducta, sino que, por el contrario, son el producto de ella. La conducta humana está controlada por las influencias exteriores del medio, si bien, también se admite la influencia de factores genéticos. El estudio psicológico debía, pues, basarse, según Skinner en el análisis experimental de la conducta, centrado en el estudio intensivo de casos únicos, en lugar del establecimiento de comparaciones estadísticas entre grupos. 4 Teoría de las expectativas En la actualidad, una de las explicaciones de la motivación aceptadas más amplia mente es la teoría de las expectativas, de Victor Vroom. Aunque tiene sus críticas, la mayor parte de la evidencia de la investigación apoya esta teoría. La teoría de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en determinada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto esté seguido por un resultado determinado y de lo atractivo de ese resultado para el individuo.

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En términos más prácticos, la teoría de las expectativas dice que un empleado se motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo llevará a una buena evaluación de su desempeño; una buena evaluación dará lugar a recompensas organizacionales, como bonificaciones, incrementos de salario o un ascenso; y las recompensas satisfarán las metas personales del empleado. Por tanto, la teoría se enfoca en tres relaciones: a. Relación esfuerzo - desempeño: La probabilidad que percibe el individuo de que ejercer una cantidad determinada de esfuerzo llevará al desempeño. b. Relación desempeño - recompensa: El grado hasta el cual el individuo cree que desempeñarse a un nivel determinado lo conducirá al logro de un resulta do deseado. c. Relación recompensas - etas personales: El grado hasta el cual las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un individuo y lo atractivas que son esas posibles. 5 Teoría de la equidad La teoría de la equidad pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivación la comparación que los individuos hacen entre su situación (en términos de los aportes que hace y los beneficios que recibe) y la de otras personas o grupos que se toman como referencias. En el seno de una organización, cada individuo brinda ciertos aportes (A) en su trabajo (conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicación, entusiasmo…) y percibe un conjunto de resultados (R) (salario, otros beneficios socioeconómicos, prestigio, estimación, afecto…). Los individuos tienden a comparar los resultados y aportes propios con los resultados y aportes de otras personas o grupos de referencia. Si denominamos Rp y Ap a los resultados y aportes propios, y Rpr y Apr a los resultados aportes del referente, se pueden dar las comparaciones siguientes: Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensación de equidad, pues la relación entre los resultados y los aportes propios es equivalente a la relación entres resultados y aportes del referente. En tal situación, el individuo se siente motivado hacia una conducta de elevado desempeño. Si (Rp/Ap) < (Rpr/Apr) hay sensación de inequidad pues se siente sub-retribuido. En tal caso, el individuo ve disminuida su motivación y desarrolla conductas compensatorias (por lo general, disminuyendo sus aportes o incrementando sus resultados por cualquier vía). Por último, si (Rp/Ap) > (Rpr/Apr) el individuo puede desarrollar cierto sentimiento de culpa e igualmente asume conductas para restablecer la equidad (por lo general, incrementando sus aportes o disminuyendo sus resultados). Además de alterar los aportes y/o los resultados propios, las personas pueden desarrollan otras conductas para restituir la equidad: pueden modificar los aportes del referente, modificar los resultados del referente, cambiar el referente o cambiar la situación. Según la teoría de la equidad, el individuo puede hacer las comparaciones con un referente dentro de la misma organización (interno de otro), con otra persona de otra organización (externo de otro), con su propia experiencia en otros puestos de la misma organización (interno propio), o con la experiencia de la propia persona en otra organización (externo propio). 6 Teoría del establecimiento de meta Locke (1968) reconoce un papel motivacional central a las intenciones de los sujetos al realizar una tarea. Son los objetivos o metas que los sujetos persiguen con la realización de la tarea los que determinarán el nivel de esfuerzo que emplearán en su ejecución. El modelo trata de explicar los efectos de esos objetivos sobre el rendimiento. Los objetivos son los que determinan la dirección del comportamiento del sujeto y contribuyen a la función energitizante del esfuerzo. Los cambios en los valores de los incentivos pueden sólo afectar a su comportamiento en la medida en que vayan asociados a los cambios de objetivos. La satisfacción de los individuos con su rendimiento estará en función del grado de consecución de los objetivos permitido por ese rendimiento.



La teoría del establecimiento de metas u objetivos supone que las intenciones de trabajar para conseguir un determinado objetivo es la primera fuerza motivadora del esfuerzo laboral y determina el esfuerzo desarrollado para la realización de tareas. La investigación, a partir del modelo, ha permitido formular conclusiones Recordatorio relevantes para la motivación del comportamiento en el contexto organizacional. ••

El establecimiento formal de objetivos aumenta el nivel de ejecución en relación con las situaciones en las que no se ofrecen objetivos claros, cuanto más específicos son esos objetivos más eficaces resultan para motivar el comportamiento. Son poco adecuados los objetivos de tipo general.

••

Otro factor que contribuye con la eficacia y el rendimiento es la participación de los trabajadores, que han de efectuar las tareas, en el establecimiento de los objetivos que se han de alcanzar. Participación que incrementa la calidad y la cantidad del rendimiento.

Los resultados de diversas identificaciones señalan, además, que los objetivos difíciles si son aceptados por el sujeto que ha de trabajar para conseguirlos conducen a mejores resultados de ejecución que los objetivos más fáciles. Se cumple, incluso, en los casos en que los objetivos establecidos son tan altos que nadie logra alcanzarlos plenamente. Los efectos de las recompensas parecen estar mediados por cambios en los propios objetivos, lo mismo ocurre con otros factores como el conocimiento de los resultados o las influencias y presiones sociales. Cuando incentivos como el dinero o el conocimiento de los resultados, cambian la actuación; también, cambian los objetivos y las intenciones, pero cuando se controlan las diferencias de intención, los incentivos no tienen ningún efecto. Otros autores señalan que los incentivos, especialmente los económicos y el conocimiento de los resultados, puede tener efectos motivadores independientes sobre la ejecución. La investigación sobre el establecimiento de las metas como factor motivacional del comportamiento laboral intenta determinar aspectos del proceso por el que se llega a establecer esos motivos y llegan a ser aceptados por el sujeto. Yukl y Latham (1978) señalan la importancia de una serie de variables moderadores que intervienen en el proceso. Entre ellas: •• El grado de participación •• Las diferencias individuales •• La dificultad de los objetivos •• La instrumentalidad



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Inicio UNIDAD II:Objetivos DISEÑO ORGANIZATIVO ESTRUCTURAL

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La motivación funciona puntada tras puntada Hitt, Black y Porter. Administración , (Págs. 409 - 411)

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ÁngelAnotaciones Lorenzo es supervisor de turnos en Grupo M, fabricante de ropa de alta calidad y una de las empresas privadas más grandes de República Dominicana, la cual emplea a 12,000 personas en 22 fábricas. Como muchos de los empleados de Grupo M. Lorenzo supervisa su trabajo y monitorea a 14 grupos de operadores de maquinaria encargados de ensamblar todos los días miles de pantalones, como parte de un proceso mayor. “Mi trabajo consiste en dar a conocer a los operadores de las máquinas que ello son la gente más importante dentro la fábrica. Si ellos no realizan bien su trabajo, la fábrica perderá cliente y nadie prosperará. Sin embargo, si nos esforzamos por cumplir con nuestra misión y seguir las reglas de la compañía, entonces el bienestar será para todos.” ¿Cómo fomenta Grupo M la dedicación el compromiso de sus empleados, los cuales han contribuido a su crecimiento entre un 10 y 20 por ciento anual, vendiendo aproximadamente $ 200 millones en ropa a empresas como Polo, Hanes, Levi Strauss, Liz Claiborne y Tommy Hilfiger?. Fernando Capellán, el fundador y presidente de la compañía, ofrece a sus trabajadores diferentes clases de incentivos. Algunos podrían considerarse excesivos en casi cualquier lugar del mundo industrializado; por tradición, República Dominicana se ha distinguido por su dedicación a la agricultura. Capellán ofrece sin costo atención de médicos, odontólogos y oftalmólogos, así como un subsidio por el servicio de cuidado de los niños, para que los trabajadores cubran sus necesidades médicas y familiares, de manera que se enfoquen en realizar mejor su trabajo. Se imparten clases de inglés gratuitamente a los empleados con la intención de darles mejores oportunidades de aprendizaje y desarrollo personal. La liga deportiva de la empresa (que incluye equipo y uniformes gratuitos) para los empleados y sus hijos ayuda a fomentar un sentimiento de pertenencia y a reforzar la cultura organizacional. Capellán reconoce que también hay diversas habilidades laborales que tienen que aprenderse. Su compañía ofrece un programa de capacitación de seis meses para el desarrollo de habilidades laborales, destinado a todos los nuevos operarios de las máquinas de coser, con lo cual se les brinda la confianza para que trabajen con mayor independencia. El programa también se enfoca en la mejora continua de los empleados mediante cursos básicos de escritura, así como de salud y seguridad personales, y de desarrollo comunitario. Grupo M ha ganado varios galardones por sus actividades laborales y por el compromiso de la empresa con la comunidad. Incluso con otras empresas globales (como IBM y Pfizer) compartió un premio a la cultura corporativa, por su interés en delegar autoridad en los empleados de la organización. Los premios fueron otorgados por el Consejo de Prioridades Económicas, una organización estadounidense no lucrativa de defensa de los derechos de los consumidores. Hace algunos años, un grupo de empleados jóvenes de Grupo M de entre 20 y 30 años de edad fueron enviados a Israel y a China, para aprender ciertas habilidades y conocimientos indispensables sobre el trabajo de hilados y textiles. La nueva planta establecida cuando regresaron a República Dominicana es bastante próspera en la actualidad y su participación en las utilidades de la empresa continúa creciendo. “Para nosotros el hecho de haber recibido capacitación en el extranjero, y después haber tenido la responsabilidad de ayudar a dirigir un proyecto tan importante, nos distingue de otras empresas”, manifestó Ángela Ogando, participante del grupo. “Esta es una empresa que confía en invertir en la gente joven. Y cree en sus trabajadores y en lo que serán capaces de hacer”.



En efecto, esta confianza en su fuerza laboral expresa una convicción para Capellán, quien afirmó: “Hemos comprobado que ustedes no tienen que trabajar en una empresa que escatime al máximo para ser rentable y crecer. De hecho consideramos que nuestra empresa está lista para innovar, expandirse y realizar lo que Recordatorio sea necesario gracias a la manera en que tratamos a nuestra gente. Todo lo que les ofrecemos a nuestros trabajadores se nos devolverá en términos de eficiencia, calidad, lealtad e innovación. “Ésta es una empresa inteligente”. Qué tan inteligente es, que se percibe fácilmente a través de sus números. Grupo M remunera a sus operadores casi al doble del salario mínimo vigente en el país (cerca de $63 por semana). La industria del vestido en Nicaragua y China, además de otros países, paga mucho menos que eso. En Grupo M el costo por cada prenda por minuto de mano de obra, equivale aproximadamente a 9 centavos, comparados con 7 y hasta 5 centavos en otras naciones. Sin embargo la calidad de sus productos es mucho más alta, gracias a la motivación de sus trabajadores. Grupo M es “absolutamente competitivo”, según Bob Zane, Vicepresidente de manufactura y contratación en Liz Claiborne. La compañía también se enorgullece por la significativamente mínima rotación de personal durante las temporadas bajas. “Mientras que quizá sus costos de fabricación sean más altos”, comenta Elliot Scharge, del Consejo de Relaciones Internacionales, “su productividad también se incrementa lo suficiente para mantener su competitividad”. Grupo M va a necesitar mantenerse en ese nivel durante los años venideros. Pronto expirarán los sistemas por cuota diseñados para proteger a los trabajadores estadounidenses de la industria textil, lo cual significa que la compañía enfrentará mayor competencia para maquillar, proveniente de firmas extranjeras que pagan menos a sus trabajadores. Para competir, Grupo M abrió hace poco una fábrica en Haití, en una zona de libre comercio recientemente establecida, cerca de la frontera con República Dominicana. Para que Grupo M intente mantenerse competitivo, será fundamental el nivel de motivación de sus trabajadores. Lo que realizan y lo que les sucede en el trabajo es importante: “Mi trabajo es mi vida”, comenta el supervisor de turnos Ángel Lorenzo. “Ésta es la razón por la cual sostengo a mis hijos y mi hogar, de manera que lo asumo con seriedad”.

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TEMA N° 3: RECOMPENSA DE LA CONDUCTA ORGANIZACIONAL 1 Sistema de recompensa organizacional La remuneración y los incentivos contribuyen a la implantación de las estrategias porque dan forma a la conducta de las personas y del grupo. Los planes de recompensas, bien diseñados, son congruentes con los objetivos y la estructura de la organización. Motivan a los empleados para que dirijan su desempeño hacia las metas de la organización. El sistema de recompensas tiene que ser compatible con el carácter arriesgado de la estrategia. La organización, al establecer un plan de incentivos, se enfrenta a una serie de opciones ¿Se deben dar los bonos en forma de efectivo o de acciones? ¿Cómo se medirán los resultados? ¿Cuánta discreción tendrán los gerentes para conceder los bonos? ¿Cuál será el monto de los bonos? La idea es acoplar el programa a los objetivos de la organización. Los planes de incentivos pueden fomentar la toma de decisiones a corto o largo plazo, asumir mayores o menores riesgos, mayor o menor cooperación con otros gerentes y otros aspectos semejantes. Hay que reconsiderar las recompensas ya que, en la actualidad, muchas empresas dependen de sus sistemas de recompensas para que les ayuden a implementar sus estrategias. Las recompensas y los incentivos son una parte dominante de la vida de las organizaciones al igual que desempeñan un papel importante en la sociedad en general. La idea central es que las personas adoptan una conducta porque esta les producirá recompensas, además conforme ha ido evolucionando el concepto de la implantación de la estrategia, muchas personas han argumentado que es necesario ligar la consecución y la implantación de metas y plan estratégico a un sistema específico de recompensas. 2 Recompensa extrínsecas e intrínsecas 2.1 Recompensas extrínsecas. La motivación extrínseca se refiere a la motivación que viene de afuera de un individuo. Los factores motivadores son recompensas externas, o del exterior, como dinero o calificaciones. Estas recompensas proporcionan satisfacción y placer que la tarea en sí misma puede no proporcionar. Una persona extrínsecamente motivada trabajará en una tarea, incluso cuando tiene poco interés en ella, debido a la satisfacción anticipada que se obtiene de una recompensa. Las recompensas pueden ser algo tan simple como una cara sonriente a algo importante, como fama o fortuna. Por ejemplo, una persona extrínsecamente motivada que no le gusta las matemáticas puede trabajar duro en una ecuación matemática, porque quiere la recompensa por completarla. En el caso de un estudiante, la recompensa es una buena calificación en un trabajo o en la clase. La motivación extrínseca no significa, sin embargo, que una persona no obtendrá ningún placer de trabajar en una tarea o completarla. Solo quiere decir que el placer que anticipan de alguna recompensa externa seguirá siendo un motivador, incluso cuando la tarea a realizar tenga poco o ningún interés. Un estudiante motivado extrínsecamente, por ejemplo, puede desagradarle una tarea, puede resultarle aburrida, o puede no tener interés en el tema, pero la posibilidad de una buena calificación será suficiente para mantener al estudiante motivado para que él o ella haga el esfuerzo para realizar bien una tarea. 2.2 Recompensas intrínsecas. La motivación intrínseca se refiere a la motivación que viene desde el interior de un individuo más que de cualquier recompensa externa o del exterior, como el dinero o las notas. La motivación proviene del placer que se obtiene de la propia tarea o de la sensación de satisfacción en la realización o, incluso, del trabajo en una tarea. Una persona intrínsecamente motivada trabaja en una ecuación matemática, por ejemplo, porque lo disfruta. O una persona intrínsecamente motivada trabaja en una solución de un problema porque el reto de encontrar una solución le proporciona una sensación de placer. En ninguno de los casos, la persona realiza la tarea porque hay algún tipo de recompensa implícita, como un premio, un pago, o en el caso de los estudiantes, una nota.



La motivación intrínseca no significa, sin embargo, que una persona no busque recompensas. Sólo quiere decir que las recompensas externas no son suficientes para mantener a una persona motivada. Un estudiante motivado intrínsecamente, por ejemplo, puede que desee obtener una buena calificación en un trabajo, pero Recordatorio si la tarea no le interesa al alumno, la posibilidad de una buena calificación no es suficiente para que el estudiante mantenga la motivación y ponga empeño en el proyecto. 3 Sistemas de recompensas no tradicionales Las recompensas extrínsecas pueden dividirse en tangibles y no tangibles. Las recompensas tangibles son las comúnmente tradicionales, como aumento salariales basados en el desempeño, bonos en efectivos, regalos. Las recompensas no tradicionales son aquellas que son no financieras (intangibles) y que tienen un impacto aún más sustancial en la satisfacción y motivación de los empleados. En el pasado, muchas compañías confiaban en el dinero, casi exclusivamente, para motivar a sus fuerzas de trabajo, pero los empleados pueden considerar que otros aspectos, como el reconocimiento y la flexibilidad, son más importantes. El problema con apoyarse demasiado en el dinero como motivación es que puede alentar a los empleados a enfocarse en lo que les dará un incentivo inmediato en lugar de encontrar soluciones a largo plazo o nuevos enfoques creativos. También puede hacer que los empleados se vean como oponentes en una competencia en lugar de trabajar juntos para el beneficio mutuo. Las compañías tienden a confiar en recompensas no financieras cuando restricciones de presupuesto hacen que sea difícil ofrecer aumentos u otros incentivos monetarios. La importancia de este tema para los empleados sugiere que las recompensas no financieras deberían ser parte del plan de cualquier compañía sin importar la situación económica. Algunas recompensas no financieras incluyen la flexibilidad en las horas de trabajo, oportunidades de entrenamiento y reconocimiento de parte de la gerencia o los compañeros de trabajo. Los empleados en el estudio de Hay Group listaron las oportunidades de entrenamiento y el desarrollo de las carreras como dos de los factores más importantes en la satisfacción con el trabajo. Según una encuesta realizada por la compañía consultora Mercer, en 2011, empleados en Argentina, Brasil, Canadá, México y los Estados Unidos listaron “ser tratados con respeto” como el factor más importante en la motivación. El reconocimiento y los halagos pueden darles a los empleados el mensaje de que la compañía los respeta y valora su contribución. Los incentivos financieros y los bonus se encontraban en el número 13 de la lista en los cinco países. Los empleados estadounidenses colocaron el “sueldo básico” en el quinto lugar de la lista, así que aunque las recompensas financieras aún son importantes, tienen menos importancia que un tratamiento con respeto y el reconocimiento.



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TEMA N° 4: COMPORTAMIENTO GRUPAL Y TRABAJO EN EQUIPO 1 El significado de un grupo Entendemos por grupo una pluralidad de individuos que se relacionan entre sí, con un cierto grado de interdependencia, que dirigen su esfuerzo a la consecución de un objetivo común con la convicción de que juntos pueden alcanzar este objetivo mejor que en forma individual. El grupo se caracteriza por ser una pluralidad de personas que conforma un conjunto, una unidad colectiva vinculada por lazos reales. Es, a su vez, una unidad parcial inserta en el seno de una colectividad más amplia, y una entidad dinámica que, sin embargo, tiende a estructurarse y a organizarse en busca de una estabilidad relativa. La interacción es la esencia del grupo. No habría grupo sin interacción, sino simplemente un cúmulo de personas sin más, sin sentido, ni dirección, ni propósito. No estaría contemplada como grupo una aglomeración casual o accidental, como sería el caso de un cierto número de personas que coinciden en el metro. Los grupos, según Steers, los define como un conjunto de individuos que comparten unos fines comunes que generalmente representan diferentes roles entre ellos y que interactúan unos con otros con el objeto de conseguir unos propósitos. En otras palabras, y de manera más concreta, se puede decir que son un conjunto de personas que interactúan entre sí con alguna particularidad o algo que los identifique, sin embargo, aunque naturalmente se encuentren en la empresa es importante se tenga bien identificados y organizados de la manera adecuada para sacar un buen provecho de estos. 2 Tipos de grupo Hay dos tipos bien diferenciados de grupos, •• Los primarios donde ubicamos a la familia del individuo, a este no se elige pertenecer, sino que está dado por la convivencia diaria. •• El secundario tiene un variado abanico de posibilidades, que se caracterizará por los intereses afines, cooperación y proyectos y entre estos se encuentra a la escuela, el trabajo, el grupo de amigos, el equipo de fútbol o los compañeros de teatro. Dentro de los grupos secundarios existen una clasificación como: 1. Formales: se dan cuando tienen una estructura determinada, se tienen normas y estatus, esto es, que cuentan con una sanción oficial y han sido organizados por una autoridad administrativa o de otro tipo, con el propósito de que cumplan con las metas de la organización. 2. Informales: estos no tienen una estructura muy definida, a la vez que no cuentan con un estatus específico. Surgen de manera espontánea en alguna organización o grupo formal. Estos se pueden formar en razón de la amistad de los integrantes o de intereses similares. 3. De mando: grupos en los cuales los integrantes comparten la responsabilidad de administrar el grupo u organización, para lograr con mayor eficacia las metas propuestas. Un ejemplo es la gerencia que existe en una tienda de autoservicio, en este caso, Wal-Mart de México en la cual un grupo de cuatro personas coordinan el buen funcionamiento de la tienda. Cada gerente tiene ciertas áreas de trabajo, como el gerente de de piso de ventas, el gerente de mercaderías, el gerente de operaciones y por arriba de estos el gerente general, el cual tiene conocimientos de las áreas anteriores. 4. De tarea: son cuerpos o conjuntos de individuos que se forman en grupo, para plazos breves, con tiempos especificados con anterioridad, con el fin de realizar una singular serie de tareas o proyectos. Un ejemplo puede ser, un banco, el cual forma un equipo o grupo de tarea encargado de desarrollar una promoción especial para un tipo de cuenta nueva que piensa introducir el banco. 5. De interés: son grupos integrados por un conjunto de individuos enfocados a





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la búsqueda de una meta común, los integrantes de este tipo de grupo se ocupan de una o varias tareas conjuntamente y logran intereses particulares para cada uno.

6. De amistad: grupo en el cual los integrantes tienen características comunes entre sí, cada quien escoge a los integrantes, o bien lo hacen en conjunto. Este tipo de grupo también puede considerarse informal puesto que no tienen la capacidad de ingresar voluntariamente así como de abandonarlo.

3 ¿Por qué las personas forman grupos? Porque, generalmente, las personas que lo integran comparten ideas, gustos, proyectos u otras circunstancias que hacen que se agrupen en un mismo denominador común. Es más, en muchos casos y situaciones, estos pueden llegar a ser tan determinantes y poderosos como para generar ellos mismos algún cambio importante para el bien y la evolución de la sociedad o bien haber llevado a buen puerto alguna iniciativa que resultó ser un hallazgo para la comunidad a la cual pertenecen. Pero también, pueden situarse del lado contrario y convertirse en importantísimos obstáculos si lo quieren y su poder los avala. 4 Etapas en el desarrollo de un grupo En su evolución, los grupos por lo general pasan a través de una secuencia estandarizada, denominada modelo de cinco etapas del desarrollo de un grupo. Aunque las investigaciones indican que no todos los grupos siguen dicho patrón, es un marco teórico útil para entender su desarrollo. El modelo de desarrollo de cinco etapas plantea que los grupos pasan por cinco etapas distintas: formación, tormenta, normalización, desarrollo y terminación. 1. La formación se caracteriza por una gran cantidad de incertidumbre sobre el propósito, estructura y liderazgo del grupo. Sus miembros “prueban el agua” para determinar cuáles tipos de comportamiento son aceptables. Esta etapa termina cuando los miembros piensan de sí que son parte de un grupo. 2. La etapa de tormenta es la del conflicto al interior del grupo. Los miembros aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las limitantes que éste impone a la individualidad. Además, hay conflicto acerca de quién controlará el grupo. Cuando esta etapa termina, hay una jerarquía relativamente clara de liderazgo dentro del grupo. 3. La tercera etapa es en la que se desarrollan relaciones cercanas y el grupo demuestra cohesión. Existe un sentido fuerte de identidad y camaradería en grupo. Esta etapa de normalización termina cuando la estructura del grupo se solidifica y éste ha asimilado un conjunto común de expectativas que define lo que constituye el comportamiento correcto de sus miembros. 4. La cuarta etapa es la de desempeño. En este punto, la estructura es funcional aceptada por completo. La energía del grupo se ha transferido de conocer y entenderse uno al otro, a llevar a cabo la tarea de que se trate. 5. Para los grupos de trabajo permanentes, el desempeño es la última etapa desarrollo. Sin embargo, para los comités temporales, equipos, fuerzas de tarea grupos similares que tienen una labor específica por cumplir, hay una etapa de terminación. En ésta, el grupo se prepara para la desbandada, el alto rendimiento en su trabajo ya no es su prioridad principal sino que la atención se dirige a terminar las actividades. En esta etapa, las respuestas de los miembros del grupo varían, al nos están elogiando los logros del grupo, otros se encuentran deprimidos por pérdida de camaradería y amistad ganadas durante la vida del grupo. 5 Características de los grupos 5.1 Interacción Los miembros interactúan con cierta frecuencia, de forma personal y a partir de ciertas pautas establecidas. La conducta y acciones de cualquiera de sus miembros sirve de estímulo al comportamiento de otros. 5.2 Interdependencia Los individuos dependen unos de otros para alcanzar los objetivos grupales. No solamente interactúan, sino que también comparten normas o desempeñan funciones que se complementan.

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5.3 Finalidad: Sus integrantes realizan actividades colectivas que contribuyen con el logro de objetivos comunes. 5.4 Percepción: El grupo es directamente observable; los miembros perciben la existencia del grupo, tienen un sentimiento de pertenencia al mismo, y se comportan como grupo de cara al exterior. Su entidad es reconocida como tal por sus propios miembros y por los demás. Existe una conciencia y un sentimiento de grupo que se configura a través del desarrollo del “nosotros” frente al “ellos”. 5.5 Motivación: El grupo permite satisfacer necesidades individuales, tanto explícitas como implícitas. Las primeras suelen encajar directamente con las tareas y el objetivo concreto del grupo. Las implícitas pueden resultar menos evidentes -amistad o liderazgo, por ejemplo- pero movilizan al individuo a participar en las actividades grupales. 5.6 Organización: El grupo tienen una determinada estructura que se traduce en la distribución de papeles, configurando un sistema de roles entrelazados que representan un cierto nivel o estatus, así como una serie de normas de funcionamiento compartidas. 5.7 Actitud: El grupo comparte determinadas actitudes y valores que forman parte de su propia cultura. 5.8 Estabilidad: La interacción entre los miembros no es algo puntual, sino que se produce con una relativa duración en el tiempo. La estabilidad vendrá marcada por el tipo de grupo. 6 Naturaleza y tipos de equipos Los equipos de trabajo son un conjunto de personas que interactúan directa-mente con una finalidad perseguida por todos, cuya consecución establecen unas normas de funcionamiento acordadas por todos los miembros. Por lo que se comprende que es un conjunto de personas previamente organizadas, ya sea por alguien más o seleccionado por los propios miembros de una forma deter-minada para lograr un objetivo común. Existen diferentes tipos de equipo: a) Equipos funcionales b) Equipos para resolver problemas y tomar decisiones. a) Los equipos funcionales. Pueden ser fuerzas especiales designadas para integrar esfuerzos y ejecutar una tarea extraordinaria. Un grupo funcional más constante lo ejemplificaría un equipo de empleados que trabajan junto todos los días en una línea de ensamble, para ensamblar televisores. Estos equipos tienen sus propios objetivos; por ejemplo, la realización de ciertas funciones organizacionales (por lo general, en forma continua). Entre los miembros del equipo existe una diferenciación de funciones. Además de las funciones de interacción, los miembros del equipo funcional desempeñan labores funcionales como parte de sus propias responsabilidades organizacionales. b) Equipos para resolver problemas y tomar decisiones Los grupos creados con la meta de resolver problemas y tomar decisiones merecen atención especial porque sus actividades son particularmente importantes y porque la información relacionada a este esfuerzo de equipo se obtiene más rápidamente que entre los equipos funcionales. Los equipos para tomar decisiones han sido el centro de muchas controversias. 7 ¿Por qué se forman los equipos? Los equipos de trabajo son el conjunto de personas asignadas o autoasignadas que se forman de acuerdo con las habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador.





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El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.

8 Requerimientos para los equipos efectivos Recordatorio Para tener un equipo efectivo, a diferencia de un simple grupo de personas que trabajan en tareas vagamente relacionados, son necesarias las siguientes cinco condiciones: a) Identificación de los miembros del equipo y definición de los roles y responsabilidades de cada uno dentro del proyecto. b) Los objetivos del proyecto deben estar claros y comprendidos por el equipo. c) Un plan de proyecto y cronograma alcanzables. d) Reglas razonables dentro del proyecto (en relación con los procedimientos del flujo de información, reuniones de equipo, etc.). e) Liderazgo por parte del gerente del proyecto. 9 Comportamiento y conflicto intergrupal El conflicto intergrupal surge debido a una incompatibilidad de metas, pensamientos, creencias o definiciones. Las causas de estas incompatibilidades suelen surgir debido al poder ostentado, las diferencias económicas o de valores y valores humanos. Los conflictos económicos se dan por la competencia de la riqueza material y de recursos. En el conflicto por el poder, los grupos o individuos compiten por la adquisición del poder y superar el uno al otro con el fin de someterlo o poseerlo, o superarlo. También existen los conflictos por los valores y éstos se dan por la intolerancia hacia las creencias o pensamientos que generan un estilo de vida y que se contraponen con el estilo de vida del grupo o individuo contrario. El conflicto intergrupal: es el que ocurre entre grupos, estos conflictos son comunes en las organizaciones y dificultan las actividades de coordinación e integración, un ejemplo lo constituyen las relaciones laborales entre producción y ventas. Intragrupal: ocurre en un grupo de trabajo que forma parte de una organización, en el cual el conflicto se provoca por uno o varios de los integrantes que forman el grupo de trabajo, por lo que dificultan las actividades de este, provocando problemas entre sí. Funcional: es cuando dos grupos en una misma empresa empiezan a competir para ver quién es más eficiente, trabajando los dos para un mismo objetivo sin perderlo de vista pero con métodos diferentes, esto afecta la productividad positivamente en la organización. Disfuncional: cualquier confrontación que dificulte el logro de las metas organizacionales se considera disfuncional; existe un punto en que un conflicto funcional puede convertirse en disfuncional, la administración debe intentar eliminar este tipo de conflicto. Situaciones de conflicto a. Intrapersonal: confrontación entre dos áreas de una misma persona. b. Interpersonal: confrontación entre individuos, puede ser material como inmaterial. c. Grupal: se dan en el seno de un grupo determinado o entre grupos de organizaciones diferenciada. d. Interorganizacional: se suscita ya no entre personas actuando a título individual, o como componentes de grupos, sino entre organizaciones. e. Social: se presenta cuando los actores son grupos extendidos y sus efectos se hacen sentir en el conjunto de la sociedad. 10 El concepto de rol Un rol es un papel que un individuo o cosa determinada juega en un determinado contexto. El rol tiene que ver con la función que se ejerce, con el sentido de las actividades que se desarrollan. Es por lo expuesto, es que el concepto siempre aludirá a las relaciones establecidas con otras personas u otros elementos, relaciones que serán decisivas para establecer un determinado papel a desempeñar, para establecer un marco de acción. Asumir un rol es asumir unos determinados objetivos y unas

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determinadas funciones con respecto a otras cosas o personas. Para esto, un rol se caracteriza por distintas capacidades, distintas posibilidades de actuación. En una empresa, por ejemplo, puede decirse que cada puesto es asimilable al de un rol, al de un determinado conjunto de responsabilidades con sus distintas opciones. Poniendo otro ejemplo, en un juego de rol, los distintos jugadores deben representar a un determinado personaje, teniendo como contrapartida una serie de opciones de acción que los otros personajes no tienen por el hecho de tener otros roles; estos roles interactúan entre sí, deben ponerse de acuerdo en distintas acciones para llegar al fin del juego.

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LECTURA SELECCIONADA N° 2 Lecturas seleccionadas

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Correa, C. Trabajo en equipo es una necesidad en el mundo de hoy, Noticias Financieras

El trabajo en equipo es una necesidad en el mundo de hoy, así se trabaje en equipos presenciales o virtuales, sin embargo que el equipo trabaje para producir resultados exitosos requiere de unas habilidades tanto en el líder del equipo como en los miembros. El éxito y los buenos resultados de los equipos es lo esperado hoy día a día en las empresas y organizaciones, sin embargo, cuando se aborda ese tema es usual encontrar respuestas que manifiestan la dificultad para alcanzar ese propósito. Es corriente que al hablar de trabajo en equipo encontremos expresiones tales como: •• “Trabajar en equipo para mí ha sido difícil, algunos integrantes no responden con sus compromisos”. •• “El tiempo no me alcanza para hacer todo lo que me corresponde”. •• “Siento que hay desequilibrio en las tareas asignadas por el jefe”. •• “Acá unos cargan la lana y otros la fama” y así como estas, muchas otras afirmaciones. El líder debe tener claro muchos aspectos cuando de trabajar en equipo se trata si lo que pretende son resultados exitosos, la planeación, metodología y estrategias hacen parte de esos aspectos, pero de nada servirán si antes de poner en marcha su trabajo no ha tenido en cuenta la importancia de coordinar las acciones con su equipo de trabajo para que este al realizarse se torne dinámico, fácil y productivo es decir: ¡EXITOSO!. Un rol determinante en ese propósito, también esta en los integrantes del equipo, de ellos depende en gran parte esos buenos resultados. En ocasiones, pueden tener a su cabeza el mejor de los lideres, pero de nada servirá si uno, solo uno de sus integrantes no está sincronizado con el tema. Por consiguiente, al ser todos son uno solo, antes de iniciar un proyecto es importante tener presente, tanto el líder como los integrantes de su equipo, los elementos determinantes para ser efectivos en la coordinación de acciones a seguir en el proyecto a iniciar. Para el líder: 1. Evalúe competencias en sus integrantes. 2. Asigne roles. 3. Distribuya tareas claras y concretas. 4. Especifique. Formas y tiempos. 5. Agende fechas para evaluación del proyecto en mención. 6. Involúcrese activamente. 7. Acompañe a su equipo, ENSEÑANDO todo el tiempo. 8. Genere los espacios que permitan a cada integrante en el proyecto, expresar que le hace o no sentido del mismo. 9. De ser necesario re-asigne tareas y comunique en forma oportuna a todo su equipo. 10. Chequee que la información sí fue recibida - Nunca suponga. 11. Al concluir el proyecto, no olvide hacer público que el logro fue alcanzado por TODO el equipo y de las gracias. Para los integrantes. 1. Haga sus aportes y exponga sus expectativas desde el comienzo. 2. Acepte solo los compromisos por los que pueda responder. 3. Sane quiebres con sus compañeros antes de iniciar el proyecto. Recuerde TODOS necesitamos de TODOS. 4. Si tiene alguna dificultad con sus tareas asignadas, haga la declaratoria a tiempo.

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5. Tenga la disposición para apoyar a sus compañeros permanentemente. 6. ¡Y siempre de las gracias!. Recuerde siempre que el éxito del trabajo en equipo está en manos de todos, sin embargo, si usted es la cabeza al mando de esa nave no deje de lado el manejo impecable en la coordinación de acciones con su equipo de trabajo, el mas mínimo descuido puede causar el cambio de rumbo o peor aún, que nunca se llegue al destino inicialmente planteado y en ese momento será sobre su cabeza en la que recaerá la responsabilidad completa.

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TAREA ACADÉMICA Nº 1 Autoevaluación



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Motivación. Son impulsos que mueven a las personas a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. Autoconocimiento. Conocimiento de uno mismo. Autoestima. Es la valoración, generalmente positiva, de uno mismo. Para la psicoAnotaciones logía se trata de la opinión emocional que los individuos tienen de sí mismos y que supera en sus causas la racionalización y la lógica. Necesidad. Es una carencia o escasez de algo que se considera imprescindible. Seguridad. Sensación de total confianza que se tiene en algo o alguien, ausencia de peligro. Existencia. Acto de existir, es estar presente en el mundo, tanto nosotros mismos como las cosas que nos circundan. Relación. Correspondencia o conexión que hay entre dos o más cosas y/o trato o unión entre dos o más personas o entidades. Logro. Éxito o resultado muy satisfactorio en una gestión. Poder. Tener la capacidad o facultad de hacer determinada cosa. Afiliación. Se conoce como afiliación a aquel procedimiento, a través del cual, una persona ingresa a una corporación, una institución, un partido político, una obra social, entre otros, como parte integrante de la misma, generándose, además, una constancia de la mencionada pertenencia. Éxito. Como una situación de triunfo o logro en la cual la persona obtiene los resultados esperados y, por lo tanto, se encuentra satisfecha en ese aspecto. Refuerzo positivo. Consiste en reforzar una conducta siempre que responda con arreglo a la conducta esperada o deseada. Castigo. Cuando el alumno lleva a cabo una conducta inadecuada se le proporciona un castigo o algo que para él es molesto, como eliminar algo grato o proporcionarle algo desagradable. La eficacia del castigo es mayor cuando se aplica de modo intermitente. Autocontrol. Técnica en la que el propio alumno se marca objetivos en relación con su conducta y lleva a efecto la observación de la misma, pudiendo proporcionarse refuerzo a sí mismo en caso positivo o auto castigarse en el supuesto contrario. Esta técnica puede considerar la posibilidad de que el propio alumno autorregule su tratamiento o invente las técnicas a aplicarse a sí mismo.

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Inicio UNIDAD II: DISEÑO ORGANIZATIVO ESTRUCTURAL

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BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD II

Luthans, F. (2008). Comportamiento organizacional. Leer y redactar en la Universidad Continental del Perú; Editorial Mc Graw Hill. UBICACIÓN: Biblioteca UCCI: 658.3 L99 2008. Recordatorio

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Munch, L. (2014). Administración. Leer y redactar en la Universidad Continental del Perú; Editorial Pearson. UBICACIÓN: Biblioteca UCCI: 658 M93. Robbins Stephen, (2013) Comportamiento Organizacional. Leer y Redactar en la Universidad Continental del Perú; Editorial Pearson Educación. UBICACIÓN: Biblioteca UCCI: 658.30013 R71 2013. Hitt, Black, Porter, (2006) Administración. Leer y redactar en la Universidad Continental del Perú; Editorial Pearson Educación. UBICACIÓN: Biblioteca UCCI: 658 / H59 2006.

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2. El sentido de pertencia se encuentra dentro de la teoría de Maslow en: a) Primer peldaño b) Segundo peldaño c) Tercer peldaño d) Cuarto peldaño La teoría de Herzberg involucra los siguientes conceptos: a) Logro, poder, afiliación b) Existencia, relación, crecimiento c) Recompensas, desempeño, objetivos d) Factores intrínsecos, extrínsecos

4. “Las conductas se emiten espontáneamente y sus consecuencias determinan el aprendizaje” corresponde al concepto de: a) Aprendizaje b) Condicionamiento operante c) Recompensas d) Expectativas 5. Dentro de la teoría de las expectativas encontramos las siguientes relaciones: a) Esfuerzo - desempeño b) Comparación e igualdad c) Objetivos y metas d) Esfuerzo y objetivos 6. “Las intenciones de trabajar para conseguir un determinado objetivo es la primera fuerza motivadora del esfuerzo laboral”, corresponde a la teoría de: a) Teoría de las expectativas b) Teoría de la equidad c) Pirámide de Maslow d) Teoría de establecimiento de metas 7.

Las recompensas a los empleados de una organización pueden ser: a) Físicas y económicas b) Tangibles e intangibles c) Económicas y tangibles d) Intangibles y honoríficas

8. “Son un conjunto de personas que interactúan directamente con una finalidad perseguida por todos, cuya consecución establecen unas normas de funcionamiento acordadas por todos los miembros” corresponde al concepto de: a) Grupo de trabajo b) Trabajo de grupo c) Equipo de trabajo d) Trabajo en equipo 9.


AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II

1. La motivación tiene que ver con: a) Impulsos internos b) Autocontrol Bibliografía c) Influencia externa d) Autocontrol

3.


Algunas razones de que la gente forma grupos: a) Seguridad, autoestima b) Conflictos y motivación c) Comunicación y roles d) Status y roles

10. Distribuir las tareas en forma clara y precisa corresponde a: a) A cada uno de los integrantes del grupo b) Al jefe del grupo

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Al coordinador del grupo Al líder del grupo.


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DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III Objetivos Glosario



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ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES Diagrama Recordatorio





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CONOCIMIENTOS

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Tema N°1: La realidad del poder política Desarrollo y la Actividades Autoevaluación de contenidos 1. Poder y autoridad 2. Necesidad de poder 3. P oder estructural y poder situacional Lecturas Glosario Bibliografía seleccionadas 4. Tácticas y estrategias políticas 5. É tica, poder y política

1. Identifica las bases para el diseño organizativo. 2. Analiza y desarrolla los conceptos de autoridad, poder y ética. 3. I dentifica y analiza el comportamiento del lí-der. 4. Identifica los diferentes estilos de liderazgo. 5. Identifica y analiza la estructura de una organización y los procesos para el diseño organizativo. 6. Reconoce y desarrolla los tipos de organizaciones de acuerdo a sus responsabilidades, funciones y jerarquías.

1. Valora la importancia de gestionar del poder y la política. 2. Establece los principales componentes del poder, ética y política.

Tema N°Anotaciones 2: Lideres nacen, se hacen o son los que saben responder adecuadamente a una situación 1. Definición de liderazgo 2. Características que parecen identificar a los líderes 3. L as conductas de los líderes efectivos Actividad N° 3 4. La teoría de liderazgo situacional de Hersey-Blanchard (TLS). Control de Lectura Lectura seleccionada N° 1 Nº 2

Recordatorio

(2014). Liderazgo, En Economista, México City, fecha de consulta: 5 de noviembre de 2014. Tema N° 3: : Liderazgo: conceptos y enfoques emergentes 1. Modelo de liderazgo Vroom-Jago revisado 2. T eoría de atribución de liderazgo 3. Liderazgo carismático 4. Liderazgo transaccional y transformacional 5. Sustitutos de liderazgo.

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Tema N° 4: Estructura organizacional 1. El concepto de estructura organizacional 2. Los efectos de la estructura en el comportamiento individual y grupal. 3. Diseñando una estructura organizacional 4. División del trabajo 5. Parámetros de control 6. Delegación de la autoridad 7. Las dimensiones de la estructura. Lectura seleccionada N° 2 Opinión - La empresa debe tener una eficaz y eficiente estructura organizacional; [Source: Portafolio] Autoevaluación DE LA UNIDAD III

Desarrollo UNIDAD III: DISEÑO ORGANIZATIVO DE LOS PROCESOS de contenidos

TEMA N° 1: LA REALIDAD DEL PODER Y LA POLÍTICA


1 Poder y autoridad Recordatorio El término poder tiene múltiples definiciones y usos. Esta palabra se utiliza para describir la facultad, habilidad, capacidad o autorización para llevar a cabo una determinada acción. También el poder es la capacidad de tomar e imponer decisiones que tiene una persona o un grupo de personas dentro de un sistema o subsistema sobre otra persona o grupo de personas a favor o en contra. El poder implica también poseer mayor fortaleza corporal e intelectual en relación con otro individuo y superarlo en una lucha física o en una discusión. Según Burdeau, sus orígenes son: anónimo y difuso. Pero se personifica y personaliza. La posición que ocupa una persona dentro de una organización representa una fuente de poder. Esta base de poder hace referencia a la posición de poder legitimada asociada con la posición de una persona en la jerarquía organizativa. En consecuencia los de mando intermedio incluso empleados de niveles inferiores adquieren poder para influir sobre la orientación y acciones de la empresa. La palabra poder presenta varios usos en nuestro idioma que a continuación repasaremos. El poder es también la potestad, la autoridad y la competencia que alguien dispone para llevar el mando de una organización, una empresa o grupo, o bien para llevar a la práctica alguna tarea, trabajo, o actividad, se conoce popularmente como poder. Por ejemplo, el gerente de recursos humanos de una empresa tiene el poder para de decidir, llegado el caso, quien ocupará un determinado puesto vacante en la empresa para la cual trabaja. El término autoridad se refiere a la potestad y a la doble función de mandar por un lado y de lograr ser obedecido por el otro, que ostentará un individuo por sobre el resto. Pero, claro, no cualquiera ostentará esta potestad, sino que la misma está estrechamente relacionada a otras cuestiones como ser la posición, el rol que ocupa una persona en una sociedad o comunidad, por ejemplo. En la mayoría de los casos, el padre, será la máxima autoridad dentro de una familia, es decir, por el pasarán todas las decisiones y responsabilidades que atañan a sus hijos hasta que estos tengan la edad de emancipación. En el ámbito de la administración y la gestión organizacional, la autoridad es la facultad ejercer el mando y la toma de decisiones en una empresa o institución. Como tal, existen distintos tipos de autoridad en la gestión de las tareas y los procesos productivos en una organización. Dentro de una organización existen diferentes tipos de autoridad como: Autoridad formal: es la que se recibe directamente de un superior o directivo y que dota a un empleado de ciertas facultades acordes con su cargo para ejercer autoridad sobre los trabajadores subordinados. Autoridad lineal: es aquella que genera una cadena de mando superior-subordinado, y que se presenta desde el tope de las posiciones directivas de la organización hasta el escalón más bajo. Autoridad funcional: es aquella que en una organización se establece en razón de la función que desempeñe cada trabajador en un área específica. Autoridad operativa: es aquella que no se ejerce sobre otras personas o empleados, sino que se emplea para tomar determinadas decisiones y ejecutar ciertas acciones, propias de la función del empleado. Autoridad técnica: es la que un individuo posee debido a su prestigio, experiencia o capacidad, y que le otorga cierto poder e influencia sobre determinados asuntos o materias. Autoridad personal: es aquella de quienes tienen cierto ascendiente sobre otras personas, debido a sus cualidades, bien sean morales, sociales o psicológicas.



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2 Necesidad de poder La necesidad de poder se ha definido como el deseo de tener impacto sobre los demás a través de la influencia, persuasión, ayuda, discusión o agresión. La esencia de la necesidad de poder es la preocupación por tener un fuerte impacto sobre los demás. Tradicionalmente, se ha estudiado la necesidad de poder en dos vertientes: individual (la psicología del poder) y social o institucional, pero las dos están relacionadas. La importancia de tener influencia o poder, puede manifestarse en quienes lo desean para tenerlo y disfrutarlo (a veces a expensa de otros), y también en quienes lo utilizan para conseguir resultados. Estos últimos, han ‘socializado’ la necesidad de poder y son parte del acervo de herramientas de quienes construyen instituciones. Las personas marcadas por alta necesidad de poder pueden incluir no sólo a quienes quieren tenerlo, sino también a los que le temen u odian: algunos individuos están orientados por una lucha contra cualquiera que se les ponga por encima, y otros se sienten tan incómodos con el ejercicio del poder que evitan poseerlo. Muchas actividades y profesiones permiten satisfacer la necesidad de poder, como profesores, políticos, y ejecutivos. Los estudios muestran que una persona con alta aspiración de poder se caracteriza por buscar posiciones de prestigio, consigue sobresalir y liderar pequeños grupos, prefiere deportes donde se compita con otros (en lugar de desafiarse a sí mismo o con un estándar), es aficionado al juego de azar y cuando arriesga perder mucho se siente grande; el alcohol desata su fantasía de ser fuerte, se suele casar con una pareja dependiente, pero muy vistosa, y disfruta del dominio de los demás. Esto último, es común en gente seductora, que va de una conquista en otra, busca dominar para doblegar al otro, pues le interesa la inmediata posesión y no el amor. Algunos malos ejecutivos también tienen una intensa necesidad de poder. Son aquellos que quieren obtenerlo de forma personalizada y poco constructiva, o quienes disfrutan o necesitan de el para compensar otras falencias. En ese lado oscuro de mando, están quienes no pueden nombrar ejecutivos demasiado brillantes por temor a que les hagan sombra, tienen un estilo gerencial autoritario y dominante hasta el mínimo detalle, ejercen una gerencia colérica, impaciente, arrogante, poco tolerante de errores, se la juegan tomando riesgos elevados y esto empeora, porque suelen creer que tienen más respaldo del real... y ostentan símbolos de poderío como carros de prestigio simbólico, se hacen notar por la ropa de marca o llamativa de última moda, y tratan de mantener las distancias haciendo notar su jerarquía. Afortunadamente, las personas pueden madurar y evolucionar hacia un poder constructivo. Un buen ejecutivo tiene alta necesidad de poder, herramienta indispensable para conseguir resultados en su trabajo, no solamente para el regodeo personal, sino para cumplir metas. Los buenos ejecutivos comparten el poder, le dan autoridad a otros y con ello crean organizaciones con mayor dominio y realizaciones, lo que les genera gusto y satisfacción. El poder bien ejercido les permite crear instituciones sólidas, pujantes, nombrar a personas extraordinariamente, capaces a quienes empoderan y dan crédito por sus triunfos: ellos saben utilizar el poder como parte del liderazgo y la transformación de la organización. El liderazgo es el ejercicio funcional del poder, la capacidad de utilizarlo para transformar las instituciones y conseguir resultados excepcionales. Un liderazgo efectivo pasa por la necesidad de poder. Las instituciones necesitan acumularlo y, paradójicamente, cuando las personas comparten el poder en lugar de diluirse este se aumenta. 3 Poder estructural y poder situacional 3.1 Poder estructural La académica inglesa Susan Strange (1923 - 1998) conceptualizó al poder estructural como un tipo especial de poder que define las “reglas del juego”. Quien lo ostenta es capaz de hacer aplicar directa e indirectamente- dichas reglas en el contexto internacional de la política económica. Strange identificó dos últimos poderes estructurales, el de su nativa Gran Bretaña en el siglo XIX y el de Estados Unidos desde la segunda mitad del siglo XX hasta el presente. El país hegemónico de turno ejerció su influencia en las estructuras económicas globales de la agricultura, manufactura, finanzas, comercio exterior, servicios generales, etc. Asimismo, mani-



pulaba su poder estructural en los ámbitos militar y diplomático. El Estado poseedor de la hegemonía era capaz de orientar la trayectoria de los mercados, regulaba implícitamente la economía mundial y en algunos casos hasta la vida política de los pueblos. Recordatorio En el caso del Reino Unido, su poder estructural se extendió a lo largo del extenso imperio británico, el que abarcó casi la cuarta parte del planeta en su máximo período de apogeo. Ese poder estructural era sentido en el resto del mundo de entonces, particularmente en el seno de las economías emergentes de la época, tales la Argentina agroexportadora y un Japón que iniciaba un proceso vertiginoso de expansión industrial, para citar sólo dos ejemplos. La libra esterlina era el patrón monetario y, aunque Inglaterra no hacía nada por sí ni lo manifestaba explícitamente mediante acciones políticas manifiestas, su poder estructural estaba ahí, era una verdadera estructura enclavada en la economía mundial. Con el paso de los años, vino la declinación británica. Salieron al frente los Estados Unidos de América con otro tipo de poder estructural, esta vez no reflejado en la posesión de colonias sino en el peso del dólar como nueva divisa internacional, en el poder duro de su capacidad bélica y en los compromisos multilaterales asumidos por las potencias vencedoras de la Segunda Guerra Mundial mediante los acuerdos de Breton Woods que crearon el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional. Con sus distintas variantes, ese poder estructural estadounidense permanece hasta hoy en 2013, pese a la crisis interna de EEUU que estalló en 2008 y aún no se resuelve plenamente. En otro contexto, amplio aunque todavía no global, podemos observar hoy en día el creciente poder estructural que Alemania ejerce sobre la Unión Europa con el manejo del euro. El poder estructural unido al poder blando de la diplomacia y al “duro” de la amenaza del uso de la fuerza forma en conjunto el poder total, el “Macht” de una nación hegemónica. Se han dado casos a lo largo del tiempo desde Persia, Grecia y Roma hasta nuestros días. Tal vez en el futuro surja un poder estructural chino. La respuesta estará dada en función de las circunstancias imprevisibles de los días que vendrán, aunque todavía tendremos por un buen rato la presencia tangible del poder estructural norteamericano. 3.2 El poder situacional Es otra forma de poder que proviene de los recursos, La toma de decisiones y la información y de la situación que se enfrente en ese momento. Recursos: La procedencia del poder: 1) Del acceso a los recursos, la información y el soporte en la organización y 2) De la habilidad para conseguir cooperación para realizar el trabajo. Las relaciones de dependencia existen por la limitación de los recursos y la división del trabajo. Poder de decisión: El grado en que la toma de decisiones puede afectar a los individuos y a los subordinados, determina su nivel de poder. Poder de la información: Tener acceso a información relevante proporciona poder. La información es la base para poder tomar decisiones eficaces. A los jefes sin poder les faltan los recursos, la información y las prerrogativas para ser productivos. 4 Tácticas y estrategias políticas Estos dos términos guardan cierta relación, ambos se complementan entre sí, pues buscan que los objetivos y metas de una empresa, equipo de trabajo, o equipo de fútbol, entre otros; se cumplan en gran manera, logrando excelentes resultados. En todos los campos de aplicación, la táctica conduce de forma dinámica a la consecución de la estrategia. La táctica cambia en función de los planes que adelanta el adversario, pero, su finalidad permanente, sin embargo, es aprovechar la menor oportunidad para tomar la iniciativa y golpear con ayuda del ingenio y de la información precisa, en el lugar menos previsible y de mayor impacto. En ello, como en toda confrontación real, incluso en un juego de ajedrez, el manejo del espacio y del tiempo resulta primordial. Las estrategias políticas son aquellas que buscan imponer concepciones políticas, como la sanción de nuevas leyes o la creación de una nueva estructura en la administración estatal o la ejecución de medidas de desregulación, privatización o descentralización.



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Se llama estrategia a la forma en que se planifican, organizan, orientan los diversos combates para conseguir el objetivo fijado: ganar la guerra contra determinados adversarios. La estrategia viene a ser el conjunto de acciones planificadas y coordinadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo, para lograr un determinado fin o misión. La táctica es el método o la forma empleada, con el fin de cumplir un objetivo y que a la vez contribuye a lograr el propósito general, de acuerdo a las circunstancias que tiene que enfrentar. Juntando ambas palabras, entendemos que la estrategia permite preparar los planes y los elementos para ejecutar las acciones previstas, y la táctica, forma parte de la estrategia, pues la táctica es el conjunto de medidas y métodos que llevan a la práctica el desarrollo de la estrategia. Tomando como ejemplo, el juego de ajedrez, antes de jugar, tenemos que preparar un plan de juego, que es la estrategia y, luego, aprovechar las buenas posiciones de las piezas, para emplear la táctica, como maniobras, combinaciones, ataque dobles, clavadas, jaques a la descubierta, bloqueo de peones, etc. En conclusión, la estrategia es el plan general para lograr los buenos resultados y la táctica, son las formas o métodos específicos que se aplican de acuerdo con las circunstancias, para cumplir de forma efectiva el plan estratégico 5 Ética, poder y política La ética es una ciencia que tiene por objeto de estudio a la moral y la conducta humanas. El concepto proviene del término griego ethikos, que significa “carácter”. Una sentencia ética es una declaración moral que elabora afirmaciones y define lo que es bueno, malo, obligatorio, permitido, etc., en lo referente a una acción o a una decisión. La ética, pues, estudia la moral y determina cómo deben actuar los miembros de una sociedad. Por lo tanto, se la define como la ciencia del comportamiento moral. El poder se utiliza para describir la facultad, habilidad, capacidad o autorización para llevar a cabo una determinada acción. El poder implica, también, poseer mayor fortaleza corporal e intelectual en relación a otro individuo y superarlo en una lucha física o en una discusión. La política es la actividad humana concerniente a la toma de decisiones que conducirán el accionar de la sociedad en su totalidad. El término guarda relación con “polis” que aludía a las ciudades griegas que constituían estados. En el contexto de una sociedad democrática, la política guarda una importancia significativa, en la medida en que es la disciplina que garantiza el funcionamiento del sistema. No obstante, es correcto decir que la interacción entre personas con vistas al liderar al grupo a la consecución de una serie de objetivos es intrínseca a la humanidad desde sus inicios. En la ciencia política, se trata de la forma de actuación de un gobierno frente a determinados temas sociales y económicos de interés público: la política de educación, la política de seguridad, la política salarial, la política de vivienda, la política de medio ambiente, etc. El sistema político es una forma de gobierno que engloba las instituciones políticas para gobernar una nación. La monarquía y la república son los sistemas políticos tradicionales. Dentro de cada uno de estos sistemas puede haber variaciones significativas a nivel de organización. Existen varios tipos de ideologías políticas, como el totalitarismo, el conservadurismo, el socialismo, el liberalismo, el nacionalismo, el anarquismo, etc. En un sentido más amplio, el término política puede ser usado como un conjunto de reglas o normas de una determinada institución. Por ejemplo, una empresa puede tener una política de contratación de personas con discapacidad o de no contratar a mujeres con hijos menores de edad.


TEMA N° 2: L ÍDERES NACEN, SE HACEN O SON LOS QUE SABEN RESPONDER ADECUADAMENTE A UNA SITUACIÓN




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1 Definición de liderazgo Es la habilidad de influir en un grupo para que alcance las metas. Es la actividad de influenciar en la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo, buscando así su bienestar común. 2 Características que parecen identificar a los líderes a) Visionario: El líder se caracteriza por su visión a largo plazo, por adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los demás. b) El líder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista: Es creativa, le gusta ir por delante. c) Persona de acción: El líder no sólo fija unos objetivos exigentes sino que lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en última instancia constituye la clave de su éxito. d) El líder no se contenta con soñar, el líder quiere resultados. e) Brillante: El líder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su espíritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o, probablemente, por una combinación de todo lo anterior. f) Coraje: El líder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son difíciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstáculos, hay que convencer a mucha gente, pero el líder no se desalienta, está tan convencido de la importancia de las mismas que luchará por ellas, superando aquellos obstáculos que vayan surgiendo. g) El líder defiende con determinación sus convicciones. h) Contagia entusiasmo: El líder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las metas que persigue el líder son positivas, tanto para la empresa como para los empleados. i) El futuro que ofrece el líder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello. j) Esta es una de las características fundamentales del líder, el saber contagiar su entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos. k) Sin un equipo que le siga, una persona con las demás características sería un lobo solitario pero nunca un líder (el liderazgo va siempre unido a un equipo). l) Gran comunicador: Otra cualidad que caracteriza al líder son sus dotes de buen comunicador, habilidad que le va a permitir “vender” su visión, dar a conocer sus planes de manera sugerente. m) Convincente: el líder es persuasivo, sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la organización. n) Gran negociador: El líder es muy hábil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc. o) El líder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus objetivos. p) Capacidad de mando: El líder debe basar su liderazgo en el arte de la convic-

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ción, pero también tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. q) El líder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordinados le perderían el respeto). r) El líder no puede abusar del “ordeno y mando”, ya que resulta imposible motivar a un equipo sobre la base del autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran. s) Exigente: con sus empleados, pero también, y muy especialmente, consigo mismo. La lucha por unas metas difíciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan sólo se consigue con un alto nivel de exigencia. t) Si el líder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sería un líder, sería un déspota que pondría a toda la organización en su contra. u) Carismático: Si, además, de las características anteriores, el líder es una persona carismática, nos encontraríamos ante un líder completo. v) El carisma: Es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es auténtico magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atraído por su líder. w) No obstante, hay que señalar que es perfectamente posible un líder sin carisma. x) Para una empresa es preferible tener un líder sin carisma con un alto sentido de la honestidad, que un líder carismático que utilice la organización en su propio beneficio. y) Honestidad: Unos elevados valores éticos son fundamentales para que el liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple “bluff” pasajero. z) El equipo debe tener confianza plena en su líder, tiene que estar absolutamente convencido de que el líder va a actuar honestamente y no lo va a dejar en la estacada. 3 Las conductas de los líderes efectivos a) Vivacidad / desparpajo: Un líder tiene que ser testarudo, tener el afán para lograr algo y tiene que saber cómo lo va a lograr. Personas vigorosas son dominantes, energéticas, y extremadamente orientadas al rendimiento. Son personas de acción con chispa que también logran que otros arriesguen algo o que intenten algo nuevo. b) Habilidades sociales: Exitosos líderes saben manejar ser humanos. c) Receptividad: Un buen líder siempre está abierto para nuevas ideas y experiencias. d) Tolerancia: Líderes efectivos son personas agradables, amables y cooperativos en el trato personal, flexibles y simpáticas. e) Fiabilidad: Se puede confiar en un buen líder. Tiene una conciencia y cumple sus promesas. f) Inteligencia analítica: La mayoría de los líderes buenos poseen de una inteligencia analítica por encima del promedio y piensan estratégicamente. g) Inteligencia emocional: Líderes exitosos saben controlar sus sentimientos y interpretan las emociones de otras personas correctamente. Evalúan sus propias fuerzas y debilidades realísticamente y son estables emocionalmente. Establecen y mantienen relaciones humanas.





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4 La teoría de liderazgo situacional de Hersey-Blanchard

(TLS)

La teoría situacional propuesta por Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard(1), cual Recordatorio sostiene que el estilo más eficaz del liderazgo varía según la ‘madurez” de los subordinados. Hersey y Blanchard definen la madurez no como la edad ni la estabilidad emocional, sino como el deseo de logro, la disposición a aceptar responsabilidades la habilidad y experiencia relacionadas con la tarea. En esencia, este modelo establece la necesidad de adecuar el estilo de liderazgo utilizado, a cada situación particular que pueda encararse y al nivel de apresto operacional de la persona o unidad objeto de las acciones de liderazgo. Para Hersey y Blanchard, la relación entre el director y los subordinados pasa por cuatro fases (una especie de ciclo de vida) a medida que los subordinados se desarrollan y ‘maduran”, y los gerentes necesitan modificar su estilo de liderazgo en cada fase. En la fase inicial, en que los subordinados ingresan en la organización, lo más adecuado es una gran orientación del gerente a las tareas. Hay que enseñarles sus tareas y familiarizarlos con las reglas y procedimientos. En esta etapa, un gerente causará la ansiedad y confusión a los empleados de nuevo ingreso. Pero una relación participativa con los empleados también seria inapropiada según Hersey y Blanchard, porque todavía no se les puede considerar como colegas. A medida que los subordinados empiezan a aprender sus tareas, la administración orientada a ellas sigue siendo indispensable, pues todavía no están dispuestos o no pueden aceptar toda la responsabilidad. Sin embargo, la confianza y respaldo del gerente pueden aumentar conforme se familiarice con los subordinados y desde estimular mayores esfuerzos por parte de ellos. Así pues, puede empezar a utilizar comportamientos orientados a los empleados. En la tercera fase, aumentan la capacidad y motivación para el logro de los empleados, y estos empiezan a buscar una mayor responsabilidad. El gerente ya no tendrá que ser directivo (incluso puede resultar molesta una supervisión estrecha). Pero el gerente seguirá mostrando apoyo y consideración a fin de fortalecer la decisión de los subordinados de obtener una responsabilidad mayor. Conforme los subordinados van adquiriendo gradualmente más confianza, se tornan más auto directivos y logran mayor experiencia, el gerente puede reducir el grado de apoyo y estimulo. Entonces, son independientes sin que necesiten ni esperen una relación directiva con su gerente. La teoría situacional del liderazgo ha despertado interés porque recomienda un tipo de liderazgo dinámico y flexible, no estático. Hay que evaluar constantemente la motivación, capacidad y experiencia de los subordinados, a fin de determinar qué combinación de estilos será la más indicada. Si el estilo no es el adecuado, según Hersey y Blanchard, no sólo los motivará, sino que además los llevará a la madurez. Por consiguiente, el gerente que desarrolle a sus subordinados, aumente su confianza y les ayude a aprender su trabajo, logrará que los objetivos se logren con mayor eficacia. El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo. Para entender el modelo, tenemos que partir de la base que existen dos estilos directivos, uno más de apoyo o colaborador y otro más directivo. Comportamiento directivo: El líder define las funciones y tareas, indica como llevarlas a cabo y controla el resultado. Comportamiento de apoyo: El líder fomenta la participación y la toma de decisio-

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nes, aporta valor y colabora con el equipo. El líder puede emplear ambos tipos de estilos directivos (dirección o apoyo) en diferentes grados, dando como resultado cuatro estilos de liderazgo: Control: alto nivel de comportamiento directivo y bajo de apoyo. Los líderes definen los roles y tareas y toman las decisiones. Supervisión: Alto nivel de comportamiento directivo pero pide ideas y sugerencias al equipo y reconoce los avances y mejoras. Asesoramiento: Alto nivel de comportamiento de apoyo y bajo de directivo. El líder y el equipo toman parte en las decisiones y se ejerce el control de manera conjunta. Delegación: Bajos niveles en ambos comportamientos. La presencia del líder disminuye y la responsabilidad es plenamente del equipo.

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(2014). En Economista, México City, fecha de consulta: 5 de noviembre de 2014. Anotaciones Los tomadores de decisiones enfrentan diversas situaciones en las empresas y, para ser efectivos en cada una de ellas, requieren desarrollar distintos tipos de liderazgo. Las personas que dirigen una empresa, un departamento o un grupo de personas no tienen por qué ceñirse a un solo tipo de liderazgo. Si bien predomina uno conforme la personalidad, la realidad es que dependiendo de la situación de las organizaciones, los jefes deben desarrollar un distinto tipo de dirección para enfrentar una situación de crisis o detectar el talento en éstas. Para Roberto Debayle, coach profesional, el estilo de liderazgo puede ser situacional. Durante el Up Talent Forum México, organizado por la Asociación Americana de Management (AMA), el experto expuso ante gestores de recursos humanos los seis distintos estilos de liderazgo: coercitivos, autoritarios, afiliativos, democráticos, visionarios y entrenador. El Coercitivo sirve para momentos de crisis o para lidiar con empleados difíciles, impone un ritmo de trabajo y está más orientado a los resultados. Algunas investigaciones señalan que este estilo es menos efectivo en la mayoría de las situaciones, ya que afectan el clima laboral y la capacidad de innovación. Autoritario, surge cuando hay un cambio en la empresa. Hazlo como digo yo ejemplifica este tipo de liderazgo unidireccional. En éste, el jefe fija las directrices sin consultar al grupo, concentra el poder y la toma de decisiones. Es restrictivo. Afiliativo. Es útil para levantar la moral del equipo cuando está muy golpeada. Contribuye a que las relaciones entre el personal sean sanas, lo que ayuda a la comunicación, que a su vez genera flexibilidad e innovación en la empresa. Democrático. Este estilo es para acelerar la ejecución en la toma de decisiones y sirve sólo cuando hay empleados de alto rendimiento, desempeño y potencial. Este estilo aumenta la satisfacción en el trabajo ya que los miembros sienten el control de su propio destino, lo que los motiva a trabajar. Visionario, ve oportunidades donde otras personas no las ven. Estos líderes son carismáticos, aunque su éxito depende de que logren unir o superar las amenazas que penden sobre la organización. Entrenador, el que desarrolla habilidades del talento. Este estilo se enfoca a la integración, ya que busca por un lado cumplir con la misión y por otro desarrollar la habilidad y responsabilidad necesaria para la misma.

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Liderazgo con inteligencia emocional Patrick McWard, asesor de la Asociación Americana de Management (AMA), consideró que la gestión de talento requiere un ejercicio de honestidad por parte de los administradores de recursos humanos, quienes deben conocerse a sí mismos antes de emprender la tarea de conocer al otro. Tenemos que poner los pies sobre la tierra y escuchar la visión personal de quién eres y saber cómo vas a impactar a sus empleados de manera positiva, recomendó durante la conferencia Manejando exitosamente gente y a ti mismo, como parte del Up Talent Forum México. El experto en liderazgo y administración de negocios detalló lo que a su consideración son los cuatro tipos de liderazgo: el influenciador, el dominante, el estable y el consciente. La intención, dijo, es identificarse con alguna de estas categorías y analizar qué habilidad se requiere aún desarrollar. El Influenciador trata de personas que hacen las cosas rápidas y están orientadas a la gente, aunque debe fijarse metas realistas, ya que piensan en hacer más de lo que realmente pueden hacer. Siempre está preguntando: ¿quién me va a acompañar en este proyecto? El Dominante, es competitivo, no vamos a tomarnos un cafecito, no va a haber lluvia de ideas, simplemente lo vamos a hacer. Él siempre preguntará: ¿qué? Los Estables, son predecibles, pacientes y constantes, son escuchadores naturales y orientados a la gente, pero no les gusta intervenir en conflictos. Los dominantes por el contrario necesitan intervenir y desarrollar paciencia. El líder estable siempre expresará nosotros. Los Conscientes son analíticos, sistemáticos, diplomáticos y necesitan tiempo para pensar. Siempre estará preguntando: ¿por qué estamos involucrados en dicho proyecto?.

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TEMA N° 3: LIDERAZO: CONCEPTOS Y ENFOQUES EMERGENTES 1 Modelo de liderazgo Vroom-Jago revisado El modelo de Vroom-Jago para tomar decisiones es un modelo racional utilizado por líderes para determinar si deberían tomar una decisión solos o involucrar al grupo, y en qué medida debería el grupo estar involucrado. Este método fue propuesto por primera vez por Vroom y Yetton, en 1973, y, más tarde, fue modificado por Vroom y Jago en 1988. Estudios posteriores han demostrado que la mayor precisión en la evaluación de la situación del modelo de decisión Vroom-Jago permite una mejor discriminación en la elección de un proceso. En algunas situaciones empresariales, es mejor para un líder ser él quien tome la decisión para el grupo. En otras, es mejor para el grupo que tengan algún tipo de aportación o incluso que tomen la decisión. El modelo de Vroom-Jago distingue cinco situaciones diferentes y explica un algoritmo (árbol de decisión) para determinar cuál usar. 1.1 Los cinco procesos a) Autocrático l (Al) Tú, el que toma la decisión, utilizas la información disponible para tomar la decisión por ti mismo. b) Autocrático ll (A2) Solicitas información a los miembros de tu equipo. Ellos pueden saber o no por qué quieres esa información. Ellos no definen la situación, las alternativas o la elección final. c) Consultivo l (Cl) Explicas la situación a cada individuo miembro del grupo, pero no se reúnen como un grupo. Tú tomas la decisión final. d) Consultivo ll (C2) Hay un grupo de discusión dónde explicas la situación y recoges las ideas y sugerencias. De nuevo, tú eres responsable de la decisión final. e) Grupo ll (G2) El grupo en su conjunto toma la decisión. Tú como líder presentas la situación y el grupo define las alternativas y alcanza un consenso para la decisión. El líder actúa más como un facilitador en este proceso y permite al grupo llegar a un acuerdo sobre la elección final. 1.2. ¿Cuál utilizo? El modelo de Vroom-Jago utiliza una serie de siete preguntas, hechas en orden, para determinar cuál de los cinco procesos utilizar. Es una especie de proceso preceptivo (con un conjunto de preceptos y normas) y te permite moverte a través del diagrama de abajo. Al llegar al lado derecho, el proceso indicado es el más apropiado para tu situación. 1.3 Las siete preguntas a) ¿Es importante una alta calidad o es absolutamente crítica una buena solución? (¿Es, en este caso, dónde no sería aceptable tener muchas alternativas de igualdad?) b) Como líder, ¿tienes suficiente información para tomar una buena decisión por ti mismo? c) ¿Está el problema estructurado de forma que está claramente definido, organizado y tiene soluciones reconocidas? d) ¿Los miembros del grupo/equipo tienen que aceptar esta decisión para que funcione? e) Si tomas esta decisión por ti mismo, ¿estás seguro de que el grupo/equipo la aceptará? f) ¿Están los miembros del grupo/equipo alineados con las mismas metas que estás intentando alcanzar?





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g) ¿Es probable el desacuerdo entre los miembros del grupo/equipo para alcanzar una decisión?.

2 Teoría de atribución de liderazgo Recordatorio La teoría de la atribución ha sido utilizada también para ayudar a explicar la percepción de liderazgo. En el contexto del liderazgo, la teoría de la atribución señala que el liderazgo simplemente es una atribución que la gente asume acerca de otros individuos. Usando el marco de la atribución, los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a los líderes como dueños de características como inteligencia, personalidad desenvuelta, habilidades verbales vehementes, audacia y determinación, así como comprensión. Igualmente, se han encontrado que, el líder alto-alto (alto tanto en estructura de inicio como en consideración) es consistente con las atribuciones que describen a un buen líder. A nivel organizacional, el marco de la atribución da razón de las condiciones bajo las cuales la gente usa el liderazgo para explicar los resultados organizacionales. Cuando una organización tiene un desempeño, ya sea extremadamente negativo o extremadamente positivo, la gente está dispuesta a establecer atribuciones del liderazgo para explicar el desempeño. Un tema muy relevante que comprende la teoría de la atribución del liderazgo, es la percepción de que los líderes eficaces son considerados en general como consistentes, y que no titubean cuando toman decisiones. 3 Liderazgo carismático La teoría del liderazgo carismático es una extensión de la teoría de la atribución. Los estudios sobre el liderazgo carismático se han dirigido, en su mayor parte, a identificar aquellos comportamientos que diferencian a los líderes carismáticos de sus contrapartes no carismáticas. Entre sus conclusiones, ellos proponen que los líderes carismáticos tienen una meta idealizada que quieren lograr, un fuerte compromiso personal hacia su meta, son percibidos como poco convencionales, son asertivos y seguros de sí mismos. Recientemente, la atención ha sido enfocada a tratar de determinar cómo los líderes carismáticos en realidad influyen en los seguidores. El líder comunica entonces altas expectativas de desempeño y expresa la seguridad de que los seguidores podrán lograrlas. Esto incrementa la autoestima y la seguridad en sí mismo del seguidor. El líder transmite, mediante palabras y acciones, un nuevo conjunto de valores y, por su comportamiento, establece un ejemplo para que los seguidores lo imiten. El liderazgo carismático, podría no siempre ser necesario para lograr altos niveles de desempeño del empleado. Sería más apropiado cuando la tarea del seguidor tuviera un componente ideológico. Esto podría explicar por qué, cuando los líderes carismáticos emergen, es más probable que se den en política, religión, en tiempos de guerra o cuando una compañía está introduciendo un producto radicalmente nuevo o enfrentando una crisis que amenaza su existencia. Tales condiciones tienen a involucrar intereses ideológicos. Debido a que, entonces, la abrumadora seguridad en sí mismo del líder carismático, a menudo se vuelve una desventaja. Él o ella es incapaz de escuchar a otros, no está a gusto cuando está desafiado por subordinados agresivos y comienza a desarrollar una creencia injustificable de su “certeza” en los temas. 4 Liderazgo transaccional y transformacional El concepto de liderazgo transaccional hace referencia a un tipo de liderazgo empresarial que tiene como base el intercambio. El trabajador ofrece sus servicios y obtiene, por ello, salario y otros beneficios; y, por otro lado, el líder reconoce qué quiere conseguir y facilita a los trabajadores los recursos necesarios para hacer que lo consigan. El líder otorga a sus trabajadores intereses y recompensas y éstos responden con su trabajo. Se puede decir que en el liderazgo transaccional el objetivo más importante de un trabajador es hacer lo que el líder dice que haga. Y el objetivo más importante del líder es establecer estructuras claras para que los

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trabajadores trabajen de manera óptima en la consecución de objetivos que ha marcado el líder y la empresa. En definitiva, es un sistema de pago por esfuerzo en el que las dos partes salen ganando. 4.1 Características del liderazgo transaccional a) Política de premios económicos, según el rendimiento. b) Tipo de liderazgo basado en la gratificación, que no en la gratitud. c) Respeto por el compromiso mutuo, el orden y el valor cuantitativo de los resultados. d) Es imprescindible para el funcionamiento de la empresa. 4.2 Ventajas y desventajas del liderazgo transaccional Ventajas: a) Hay un beneficio mutuo. b) El trabajo es valorado y considerado. c) Es una forma de liderar efectiva, ya que ambas partes consiguen su objetivo. Desventajas: a) Tiene poco alcance. b) Dura mientras se realiza el intercambio, por lo que no hay lealtad permanente. c) Si se emplea sólo este tipo de liderazgo, se pierde la posibilidad de generar mayor efectividad en la empresa. d) Gestión pasiva por parte del líder, ya que sólo actúa si no se obtiene lo esperado. e) La relación entre líder y trabajador es impersonal. 5 Sustitutos de liderazgo Las teorías de comportamiento y las situacionales, o de contingencia, suponen que hay cierto estilo de liderazgo eficaz para cada situación determinada. Sin embargo, hay planteamientos alrededor de las teorías situacionales que sostienen que existen factores totalmente fuera del control del líder que pueden limitar su efectividad. Steven Kerr y John Jermier propusieron variables situacionales que no solo están fuera del control del líder, sino que además impiden que el líder ejerza influencia efectiva en sus subordinados. La teoría afirma que a los diferentes factores de la situación puede mejorar, neutralizar o sustituir el comportamiento del líder. Los modelos situacionales reconocen que las características del grupo, el diseño del puesto de trabajo y la estructura de la organización influyen en la conducta e impacto del líder. Las características de los seguidores es la primera de las variables situacionales que pueden afectar la influencia del líder. En la medida en que los seguidores sean capaces, tengan experiencia y sean autosuficientes, se puede generar indiferencia hacia ciertos incentivos que la organización pudiera ofrecer. En esta circunstancia, el líder pierde su influencia, y especialmente un líder orientado a la tarea quedaría neutralizado. Otra variable situacional a considerar, son las características de la tarea, y la teoría propone que si la tarea es perfectamente entendida por los subordinados, es rutinaria con una metodología definida y poco variable , eliminará la necesidad de un líder y en todo caso limitará de forma importante su capacidad de influencia. La última variable situacional a considerar, son las características de la organización. El nivel de formalización de la organización, sus mecanismos de toma de decisiones, reglas de promoción e incentivos al personal fuera del control del líder, así como el nivel de cohesión de sus grupos de trabajo pueden también limitar enormemente la eficacia en la influencia de un líder. Desde el enfoque de esta teoría, el líder esencialmente tendrá la posibilidad de ejercer una influencia eficaz solo en los espacios en donde las tres variables situacionales mencionadas no son determinantes. En otras palabras, la función del líder sirve para proporcionar la dirección y apoyo que no ofrecen la tarea, el grupo o la organización.


TEMA N° 4: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


1 El concepto de estructura organizacional Recordatorio La estructura organizacional es el marco en el que se desenvuelve la organización, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Desde un punto de vista más amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que está previsto en la organización), como la estructura informal (que surge de la interacción entre los miembros de la organización y con el medio externo a ella), dando lugar a la estructura real de la organización. Kast y Rosenzweig consideran a la estructura como el patrón establecido de relaciones entre los componentes o partes de la organización. Sin embargo, la estructura de un sistema social no es visible de la misma manera que en un sistema biológico o mecánico. No puede ser vista pero se infiere de las operaciones reales y el comportamiento de la organización. 1.1 Estructura formal Está conformada por las partes que integran a la organización y las relaciones que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo, asignación de recursos, y todo aquello que está previamente definido de alguna manera. Puede tener forma escrita y pública o no, pero siempre se refiere a procesos, tareas y comunicaciones que habrán de tener lugar entre sus miembros. Por lo tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un instructivo, las interrelaciones previstas entre el personal, forman parte de la estructura formal. Es habitual que se considere equivocadamente a un organigrama como la estructura de una organización, pero, en realidad, si bien muestra la distribución de actividades, relaciones de dependencia, líneas de comunicación previstas, asignación de responsabilidades, etc., no es más que un modelo de representación simplificado de la estructura organizacional formal. No obstante, es de gran utilidad para lograr una rápida visualización de algunos aspectos formales sumamente importantes. Suele compararse a la estructura formal con el esqueleto de los animales, entendiendo por estructura, a la anatomía de una organización que proporciona y contiene las áreas con las que debe funcionar. Por lo tanto, del mismo modo que la anatomía de un organismo vivo, la estructura de la organización actúa como un marco. Esta idea está centrada en la diferenciación de áreas, de puestos de trabajo, la formulación de normas y procedimientos y las relaciones de autoridad. En este contexto, la estructura, con una definición bastante clara, regula, acota o reduce la incertidumbre con respecto al comportamiento real de los empleados. La comparación con el esqueleto animal se basa en el hecho de proporcionar el fundamento básico alrededor del cual se relacionan y funcionan varias partes o unidades y de proporcionar relaciones y restricciones establecidas y conocidas entre los miembros de una organización. Para Simon, la estructura formal establece conjuntos de prescripciones y expectativas respecto a los miembros de la organización que son responsables de determinadas acciones y decisiones, establece una estructura de objetivos y metas que servirán como criterio de elección entre alternativas en las diferentes áreas o partes de la organización, y establece responsabilidades de investigación en las unidades particulares de la misma para escudriñar el medio ambiente, así como, para informar acerca de eventos que requieren atención en dirección a los puntos de decisión apropiados. Etkin considera que la estructura es la forma de organización que adoptan los componentes de un conjunto o bien de un sistema bajo condiciones particulares de tiempo y lugar. Decimos que existe una estructura cuando una serie de elementos se integran en una totalidad que presenta propiedades específicas como un conjunto, y cuando además las propiedades de los elementos dependen (en una medida variable) de los atributos específicos de la totalidad. Para Pfiffner y Sherwood la estructura formal expresa los procesos de acción mutua entre sus miembros, define las especialidades de trabajo y las líneas de comunica-



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ción. Los procesos reales sin embargo, no siempre siguen estas líneas de interacción, sino que se entremezclan con procesos informales. Así, la estructura formal (prevista) se convierte en la estructura real con la intervención de los miembros de la organización. 2 Los efectos de la estructura en el comportamiento indi-

vidual y grupal

La estructura interna de una organización contribuye a explicar y pronosticar el comportamiento. Es decir, además de factores individuales y grupales, las relaciones estructurales en las que la gente trabaja tienen un efecto en las actitudes y comportamiento de los empleados. ¿Cuál es la base para el argumento de que la estructura tiene un efecto sobre las actitudes y el comportamiento? En la medida en que la estructura de una organización reduce la ambigüedad para los empleados y aclara preocupaciones tales como “¿Qué se supone que haga?”, “¿Quién es mi jefe?” y “¿A quién recurro si tengo un problema?”, conforma sus actitudes y facilita y los motiva para tener niveles altos de rendimiento. Por supuesto, la estructura también restringe a los empleados en el que limita y controla lo que hacen. Por ejemplo, las organizaciones estructuradas alrededor de niveles altos de formalización y especialización, adherencia estricta a la cadena de mando, delegación limitada de autoridad, y extensiones de control estrechas, dan a los empleados poca autonomía. Los controles en tales organizaciones son estrictos y el comportamiento tiende a variar poco. Al contrario, organizaciones estructuradas con poca especialización, escasa formalización, extensiones de control amplias, y otras características parecidas, dan a los trabajadores mayor libertad y, por tanto, se caracterizan por una mayor diversidad en los comportamientos. La estrategia, tamaño, tecnología y ambiente, determinan el tipo de estructura que tendrá una organización. En nombre de la sencillez, clasificamos los diseños estructurales alrededor de uno de dos modelos: mecanicista u orgánico. El efecto específico de los diseños estructurales en el desempeño y satisfacción está moderado por las preferencias individuales de los empleados y por las culturales. Por último, la tecnología da cada vez más forma al trabajo, de modo que las estructuras organizacionales son amorfas de manera creciente. Esto da a los directivos la flexibilidad de tomar en cuenta aspectos tales como las preferencias, experiencia y cultura de los empleados, para diseñar sistemas de trabajo que en verdad los motiven. 3 Diseñando una estructura organizacional Una vez que los gerentes terminaron con la planeación ¿qué sigue? Éste es el momento en que los gerentes deben comenzar a “trabajar el plan”. Y, el primer paso para hacerlo, implica diseñar una estructura organizacional adecuada. La estructura organizacional es la distribución formal de los puestos de una organización. 3.1 Propósitos de organizar a) Dividir el trabajo a realizarse en tareas específicas y departamentos. b) Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales. c) Coordinar diversas tareas organizacionales. d) Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos. e) Establecer líneas formales de autoridad. f) Asignar y utilizar recursos de la organización. Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el diseño organizacional, un proceso que implica decisiones con respecto a seis elementos claves: • Especialización del trabajo • Departamentalización • Cadena de mando • Tramo de control • Centralización y descentralización


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a) Especialización del trabajo La especialización del trabajo consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas. Cada empleado se especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de hacerla toda, para aumentar los resultados. También es conocida como división del trabajo. En muchas empresas, se utiliza la especialización del trabajo, ya que es considerada por los gerentes como una herramienta muy importante porque ayuda a los empleados a ser más eficientes. Cuando la especialización del trabajo se lleva al extremo puede ocasionar problemas como: aburrimiento, fatiga, estrés, mala calidad, ausentismo, reducción del desempeño y/o aumento en la rotación del personal. Por esta razón, se trata de aplicar una especialización mínima, rotar periódicamente a los empleados en las diferentes tareas o asignarle un rango de actividades más amplio. b) Departamentalización La departamentalización es la forma en que se agrupan los puestos. Existen cinco formas comunes, aunque una organización puede utilizar su propia y exclusiva clasificación. Un ejemplo muy claro y sencillo de departamentalización es la organización por facultades de una universidad, entonces se puede observar que existen las facultades de ciencias puras, ingenierías físico – químicas y físico – mecánicas, ciencias humanas, etc. Por lo general, las grandes empresas combinan la mayoría o todas estas formas de departamentalización. c) Cadena de mando La cadena de mando es la línea de autoridad que se extiende de los niveles más altos hacia los más bajos de la organización, lo cual especifica quién le reporta a quién. Solucionando así preguntas comunes entre los empleados como ¿A quién le reporto? o ¿A quién voy si tengo un problema?. Para entender de una mejor manera la cadena de mando, es necesario tener claros tres conceptos fundamentales, como lo son: Autoridad: Derechos inherentes a una posición gerencial para decirle a la gente qué hacer y esperar que lo haga. Los gerentes de la línea de mando tienen la autoridad de coordinar y supervisar el trabajo de los demás. Responsabilidad: Capacidad de los empleados de asumir como una obligación la realización de una tarea asignada. Unidad de mando: Principio de la administración (según Fayol) que establece que un subordinado debe reportarle sólo a un gerente. d) Tramo de control El tramo de control es la cantidad de empleados que puede dirigir un gerente en forma eficiente y eficaz. Determinar el tramo de control es importante, debido a que éste establece el número de niveles y gerentes de una organización; una consideración importante sobre que tan eficiente será la empresa. e) Centralización y descentralización La centralización: Es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la organización. Organización centralizada: Cuando los gerentes de nivel alto toman decisiones clave con poca información proveniente de los niveles inferiores. Organización descentralizada: Cuando los empleados de niveles inferiores proporcionan suficiente información o de hecho toman decisiones. La centralización descentralización: Es relativa, una organización nunca es totalmente centralizada o descentralizada.

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Enseguida, se listan algunos factores que afectan el uso de la centralización o descentralización de una organización. Más centralización implica: •• El entorno es estable. •• Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces o experimentados en la toma de decisiones como los gerentes de niveles más altos. •• Los gerentes de niveles inferiores no desean involucrarse en las decisiones. •• Las decisiones tienen relativamente poca importancia. •• La organización enfrenta una crisis o el riesgo de un fracaso empresarial. •• La compañía es grande. •• La implementación eficaz de las estrategias de la compañía depende de que los gerentes no emitan opiniones sobre lo que sucede. Más descentralización •• El entorno es complejo, incierto. •• Los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados en la toma de decisiones. •• Los gerentes de niveles inferiores desean involucrarse en las decisiones. •• Las decisiones son de importancia. •• La cultura corporativa es abierta para permitir que los gerentes opinen sobre lo que sucede. •• La compañía esta geográficamente dispersa. •• La implementación eficaz de las estrategias de la compañía depende de que los gerentes participen y sean flexibles en la toma de decisiones. F) Formalización La formalización se refiere a que tan estandarizados están los trabajos de una organización y hasta qué grado las reglas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados. En organizaciones muy formalizadas hay descripciones explícitas, diversas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo. Los empleados son poco discretos con respecto a lo qué, cómo y cuando se hace. Cuando la formalización es baja los empleados son más discretos sobre cómo hacen su trabajo. Considerando que puede haber diversas situaciones en que las reglas pueden resultar demasiado restrictivas, muchas organizaciones dan a sus empleados ciertas libertades, dándoles la autonomía para decidir, según sean las circunstancias, lo que piensen sea mejor para la organización y su actividad misional. Esto no significa desechar todas las reglas, ya que existirán algunas que pueden ser muy importantes y los empleados deberán respetar, dichas reglas deben ser explicadas de tal forma que los empleados comprendan por qué es importante que se apeguen a ellas. 4 División del trabajo Adam Smith prometió demostrar la manera de aumentar la riquezas de las naciones, y una de las respuestas que ofreció fue la “división de trabajo”, y que consiste en la especialización y cooperación de las fuerzas laborales en diferentes tareas y roles con el objetivo de mejorar la eficiencia. La división del trabajo hace referencia al número de tareas distintas en que se distribuye el trabajo necesario para la producción de un bien o servicio, tareas que han de ser realizadas por distintos trabajadores especializados en cada una de ellas. Las economías modernas están cada vez más enfocadas en aumentar la producción a través de la eficiencia, por lo cual, para lograr realizar una determinada actividad con eficiencia, se hace indispensable, cada vez más, lograr la especialización de las actividades. Existen varias características de la división del trabajo que permiten que, a través de ésta, se aumente la producción de la sociedad en general, al aprovechar todas las capacidades del trabajador y los recursos disponibles, que en muchos casos son escasos. La primera característica es la diferencia de capacidades: Cada persona posee características propias que le permiten ser mejor en algunas actividades que en otras. La división del trabajo permite que las personas se ocupen de aquella actividad en la cual son buenos y no pierdan tiempo y esfuerzo, realizando también otras actividades que otras personas podrían hacer mejor. La segunda característica es el aprendizaje por medio de la experiencia: Suponiendo



que existan dos personas con las mismas capacidades, el dedicar a una persona a realizar una actividad hace que esa persona se vuelva especialista en llevarla a cabo, pues el hecho de que se ocupe en esa sola tarea le permite desarrollar destrezas y descubrir mejores técnicas que simplifiquen el trabajo, lo que no sucedería si Recordatorio esa persona también se ocupara de otras actividades (sería algo así como “la práctica hace al maestro”). La tercera característica es el ahorro de tiempo: El que un trabajador esté dedicado, permanentemente, a una sola tarea evita la pérdida de tiempo por el paso de un trabajo a otro. Llevar una división del trabajo al exceso también puede resultar perjudicial. El hecho de que una persona realice una sola tarea en su trabajo puede hacer que éste se convierta en algo monótono y aburrido y deje de tener sentido. En estos casos, se podría formular la pregunta: ¿La economía está al servicio del hombre, o el hombre está al servicio de la economía?, dado que esta especialización excesiva no permite el desarrollo de la persona. Muchas empresas, actualmente, son conscientes de este problema y están promoviendo programas de rotación periódica de labores, mayor flexibilidad y participación de los trabajadores en sus actividades. La interdependencia es otra de los problemas que se deben analizar. El hecho de que un trabajador o una empresa se especialicen en una tarea específica hace que, para lograr un resultado final completo (un producto, etc.), se deba contar con el trabajo de otros trabajadores o empresas que hagan la parte que les corresponde. Esto hace que, si por alguna razón, alguna de las empresas o trabajadores falla en su tarea, el trabajo de los que se relacionaban con ésta también se perjudique, por lo tanto, ninguno de ellos tendría un verdadero control sobre su actividad. 5 Parámetros de control Conjunto de variables, -medios- formales y semiformales que las organizaciones utilizan para dividir y coordinar el trabajo a fin de establecer pautas estables de comportamiento entre los individuos participantes en las mismas. Estas variables determinan, por lo tanto, la configuración o el diseño estructural. Dicho de otro modo, los parámetros de diseño, son aquellos elementos “botones” que influyen en la división del trabajo y en los mecanismos de coordinación, afectando en consecuencia la forma en que funciona la organización (cómo la atraviesan los flujos de materiales, de autoridad, de información y de procesos de decisión) a) Parámetros del puesto Especialización Formalización Preparación y adoctrinamiento b) Parámetros de la estructura departamental Agrupación de unidades, departamentalización. Tamaño de la unidad, número de personas o puestos en unidad. c) Parámetros de vínculos laterales Sistemas de planificación y control, regulación del rendimiento general y de acciones determinadas. Dispositivos de enlace, facilitan la coordinación dentro y entre unidades, puestos cuya finalidad es coordinar directamente el trabajo de dos unidades. d) Parámetros del sistema de toma de decisiones Descentralización vertical, se delega el poder siguiendo la línea de mando o autoridad desde el ápice estratégico hacia la línea media. Descentralización horizontal, el poder es transmitido desde los directivos de la línea media a los analistas de la tecno estructura, a los operarios o a los directivos de staff de apoyo. 6 Delegación de la autoridad En toda organización, para hacer más fluida y rápida la ejecución de los procesos, se realiza el método de la delegación de autoridad. Este procedimiento consiste en trasladar responsabilidades a un subordinado por diversos motivos como la confian-



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za en sus habilidades y conocimientos. Este proceso cede funciones de mando que se da en organizaciones cuya autoridad está descentralizada de ejercicio de poder y de estilo de directivos democráticos. Es una herramienta que se implanta en las organizaciones con el objetivo de reforzar su sistema de control interno, clarificando, de acuerdo con el modelo de gestión de la organización, quiénes son los responsables de cada una de las tareas y decisiones existentes en los procesos críticos del negocio de la Organización. Una vez explorados e identificados todos los ámbitos decisionales y decisiones relevantes en la organización, la herramienta de gestión de toma de decisiones deberá definir: •• Quién propone las decisiones. •• Quién es el responsable de la aprobación (solidaria, mancomunada,..). •• Los umbrales que delimitan el ámbito de responsabilidad. •• Quién debe ser consultado y quién informado. •• Cómo debe documentarse/evidenciarse la toma de decisión. •• Quién es el back up en caso de ausencia del responsable. Los motivos de la delegación de autoridad son diversos. Uno de ellos es por el crecimiento de la empresa y la falta de supervisores encargados o el aumento excesivo de su tramo de control. Otro motivo es por la dificultad de realizar una autoridad centralizada producto de la cantidad de grupo humano. Así mismo, la delegación de autoridad se puede dar para motivar a empleados y hacerles sentir que están creciendo en la empresa, y también por los estilos democráticos de los directivos de la organización. Es importante realizar delegación de autoridad. Puesto que permite a los mandos directivos contar con un mayor tiempo para realizar las funciones de control y supervisión de los empleados. Además, de compartir las responsabilidades de la organización y transmitirles conocimientos a los trabajadores. La delegación de autoridad, también, es importante puesto que prepara al personal para nuevos puestos de trabajo y desarrollar sus habilidades y conocimientos para una especialización en algún área de la organización. Y, por último, permite la toma de decisiones bajo una perspectiva más realista puesto que los trabajadores están en contacto directo con los problemas principales de la organización. La delegación de autoridad tiene grandes beneficios para las organizaciones que lo realizan. Uno de ellos es el que le da al directivo mayor tiempo y gestión para realizar otras actividades. También porque potencia las habilidades gerenciales. Además, libera al directivo de la presión del trabajo inmediato y apresurado en el que se puede entrar. Y, por último, porque, la delegación de autoridad, reduce los costos de la empresa puesto que al darle a los directivos mayor tiempo se pueden dedicar a otras actividades. Se debe tener en cuenta, que la delegación de autoridad también contiene algunos riesgos que se deben considerar. Una de ellas es que la mala delegación puede llevar al fracaso del directivo puesto que puede pensar que está perdiendo su autoridad y no confía en las habilidades de los subordinados. Y, también, se puede caer en la delegación de tareas sin justificación y solo para que otros hagan su trabajo. En conclusión, la delegación de autoridad es de gran ayuda para la reducción de los gastos administrativos. También para la especialización y generación de aprendizaje en los trabajadores que podrían asumir un nuevo cargo en la organización. Pero se debe tener en cuenta, que la mala práctica puede llevar al fracaso a los directivos y desmotivarlos generando desconfianza en ellos. 7 Las dimensiones de la estructura Se han considerado muchas variables estructurales, especialmente: centralización, complejidad y formalización. a) El control y la coordinación pueden alcanzarse, a través de la toma de decisiones (poder y centralización). b) La diferenciación (orden jerárquico). c) Establecimiento y formulación de reglas procedimientos (formalización y estandarización), comunicación vertical y horizontal.





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a) Centralización del poder y la toma de decisiones en la organización Estructura de poder, el patrón por el que ésta ha distribuido el poder y la capacidad de tomar decisiones.

Hay dos tipos extremos: Estructura centralizada de poder, todas las decisiones son tomadas por una persona o grupo pequeño. Estructura descentralizada, las decisiones son tomadas por miembros distribuidos lateral y verticalmente. La complejidad tecnológica y el tamaño (sobre todo cuando el tipo de tareas no es rutinario y los empleados son profesionales) están negativamente relacionados con la centralización. La complejidad organizacional también tiene correlaciones de carácter negativo con la centralización. En organizaciones compuestas por no profesionales, suelen presentar una correlación positiva entre la centralización y establecimiento de normas y procedimientos (formalización y estandarización). Cuando los miembros son profesionales hay que hacer una distinción entre la formalización de normas sobre las tareas (relacionada positivamente con la centralización) y la formalización de normas sobre funcionamiento de la organización (relacionada negativamente con la centralización).

b) La diferenciación Complejidad, es la multiplicidad de unidades estructurales en las que se agrupan los miembros de una organización. El proceso de diferenciación da lugar a un incremento de la complejidad organizacional. Los miembros pueden ser clasificados: vertical y horizontalmente. La diferenciación horizontal: División de funciones entre los distintos departamentos, división del trabajo entre sus miembros, división del conocimiento necesario para la realización de tareas. La profesionalización es una variable que influye sobre la estructura. Características de los miembros profesionales: Preparación académica y técnica superior de las otras personas. Incrementa el sentido de autonomía personal en relación con el trabajo. Poder derivado de sus conocimientos especializados. La diferenciación vertical: Se desprende de la propia división del trabajo, no sólo por las funciones que vayan a cumplir cada uno de ellos, sino también, en función del como preocupan esas funciones. Relaciones entre la complejidad organizacional y los factores contextuales (tecnología y tamaño). Hay una relación positiva entre la complejidad tecnológica (complejidad de conocimiento y de materias primas) y los distintos aspectos de la diferenciación (diferenciación horizontal y vertical). Las organizaciones que muestran un nivel elevado de profesionalización aparecerá una relación positiva entre la complejidad tecnológica y la proporción de componente administrativo, La relación entre complejidad tecnológica y el espectro de control es negativa. A mayor tamaño organizacional, mayor diferenciación horizontal y vertical. Hay relaciones positivas entre el tamaño organizacional y la diferenciación horizontal y vertical. Formalización de la organización como variable estructural Weber, en las burocracias existe una formalización de las tareas, hay un grado importante de impersonalidad, lo que produce un descenso de la satisfacción y moral laboral, pero incrementa en determinadas circunstancias la eficacia de la organización. Hall, Haas y Johnson, afirman que la dimensión estructural de formalización incluye: roles, relaciones de autoridad, comunicaciones, normas, sanciones y procedimientos. Son muchos los aspectos de la organización que pueden ser formalizados y estandarizados:

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Estandarización Hace referencia a la regulación de esos aspectos. Formalización Hace referencia al establecimiento de reglas en forma escrita. El problema de la formalización está relacionado con los procedimientos que la organización utilice para hacer cumplir las normas. Se distingue entre formalización de carácter operativo y formalización de carácter regulativo: La de carácter operativo hace referencia a la formalización de reglas y procedimientos relativos al trabajo. La de carácter regulativo hace referencia a la formalización del funcionamiento interno de las propias organizaciones en su conjunto. En las organizaciones profesionales, sus miembros suelen rechazar las reglas y procedimientos operativos de la organización (operativas) mientras que aceptan un sistema de reglas de funcionamiento general (reguladoras). Ya que los profesionales se ocupan con materias primas y tecnologías lo suficientemente complejas, se convierte en experto y en profesional y alcanza habilidades para resolver por sí mismo las distintas situaciones complejas.

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COOpiniónLa empresa debe tener una eficaz y eficiente estructura organizacional; [Source: Portafolio]

¿Tiene su empresa una buena organización? Para que una compañía funcione bien no basta con tener buenos productos, servicios y profesionales calificados que los administren adecuadamente. Es indispensable que la firma tenga una eficaz y eficiente estructura organizacional. Es decir, una estructura que le permita a la empresa hacer las cosas que se deben hacer, y que le facilite hacerlas bien. A continuación, listamos una serie de atributos que deben tener las organizaciones. Sugerimos que para cada caso se confronte la práctica con estas recomendaciones teóricas. ••

En primer lugar, hay que recordar el consejo de Chandler: la estructura de una organización debe responder a las necesidades de su estrategia. No es lo mismo una empresa que está en expansión que una empresa que está en plan de reenfocar sus negocios. Así pues, antes que nada hay que tener clara la estrategia, para que sirva de punto de partida del diseño de la organización.

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Las empresas tienen negocios, funciones y procesos. Obviamente, estos tres ingredientes son claves, y deben operar lo mejor posible, pero las empresas tienen que organizarse alrededor de los negocios como puntas de lanza. Es decir, las necesidades de los negocios deben primar sobre las de las funciones y los procesos. Es más, en la organización debe evidenciarse que las funciones y los procesos apoyan a los negocios, no los dirigen ni los controlan.

••

Las mejores organizaciones son las planas. O sea, que haya el menor número posible de niveles entre la presidencia y el rango más bajo. Las empresas que tienen demasiados niveles se vuelven lentas, burocráticas, costosas y desmotivantes para los empleados que están en la base de la pirámide.

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A la cabeza de una firma no le deben reportar más de diez personas. Las investigaciones confirman que cuando se sobrepasa ese límite la calidad de la relación jefe-subordinado sufre mucho. Pero tampoco, hay que irse al otro extremo -el de unos pocos supervisados. Porque ello implicaría que en la cúpula tendría que existir un nivel adicional, cosa negativa porque alejaría al presidente o gerente del ‘campo de batalla’, perdiendo así la necesaria sensibilidad y conocimiento directo que se requiere para administrar exitosamente a una compañía.

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Las organizaciones deben tener varios comités, porque ese es un mecanismo que bien diseñado puede aportar mucho a la creación colectiva y a optimizar el trabajo en equipo. Pero hay que tener mucho cuidado de no exagerar la nota inventarse comités para todo- porque se puede perder mucho tiempo y energía. Y además, es indispensable que los líderes de la firma concentren su labor en dos comités cruciales -el comercial (que incluye los asuntos estratégicos) y el de recursos humanos (selección, capacitación, evaluación remuneración de los empleados). A alto nivel no se debe malgastar el tiempo y la materia gris en asuntos administrativos, financieros, jurídicos, logísticos, de sistemas, o de producción que pueden y deben manejarse en los rangos inferiores.

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La responsabilidad final de los asuntos críticos siempre debe recaer en una persona. Es cierto que hay que trabajar en equipo y que los directivos y los ejecutivos tienen que estar pendientes de que todas las actividades de la empresa estén bien sincronizadas, pero es absolutamente necesario que las responsabilidades claves por metas concretas no se diluyan tienen que tener un claro doliente.

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Para que una organización goce de buena salud, conviene mucho que los roles

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y responsabilidades de todos sus miembros estén muy bien definidos. No quiere esto decir que basta con que cada cargo tenga un buen manual de funciones, porque la realidad demuestra que los buenos empleados son los que hacen mucho más de lo que exigen los manuales. Pero saber muy bien que se espera de cada cual facilita una labor coordinada, sin duplicaciones ni vacios. ••

Servir lo mejor posible a los clientes debe ser la misión de toda empresa. Por lo tanto, su organización tiene que estar diseñada para optimizar dicho servicio. Ojo con las organizaciones estructuradas para servir bien a los llamados ‘clientes internos’ (los departamentos de la firma), muy grave equivocación que tarde o temprano conducirá al fracaso.

••

Por último, conviene que la organización sea estable. Nada más nocivo para el clima de trabajo que cambios frecuentes, porque eso genera incertidumbre entre los empleados, lo cual naturalmente perjudica a los clientes. La organización, como la estrategia, no se puede modificar cada seis meses. Se le pueden hacer con alguna frecuencia ajustes menores (como en materia estratégica se implantan ciertas tácticas), pero lo que no se deben hacer es revolcones contiObjetivos Inicio nuos que causen una gran desorganización.

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GLOSARIO DE LA UNIDAD III

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Poder. La facultad, habilidad, capacidad o autorización para llevar a cabo una determinada acción. Poder estructural. Un tipo especial de poder que define las “reglas del juego”. Liderazgo. Es la habilidad de influir en un grupo para que alcance las metas. Anotaciones Receptividad. Capacidad de una persona para recibir estímulos exteriores. Tolerancia. Respeto a las opiniones, ideas o actitudes de los demás, aunque no coincidan con las propias. Fiabilidad. Confianza o seguridad que proporciona alguien o algo. Inteligencia. Facultad de la mente que permite aprender, entender o razonar. Carisma. Cualidad o don que tiene una persona para atraer a los demás, por su presencia o forma de hablar. Honestidad. Compostura, moderación, respeto a la conducta moral y social que se considera apropiada. Entusiasmo. Exaltación y fogosidad del ánimo, excitado por algo que lo admire o cautive. Visionario. Que se adelanta a su tiempo o tiene visión de futuro. Supervisión. Que se adelanta a su tiempo o tiene visión de futuro. Control. Comprobación, inspección, fiscalización, intervención. Asesoramiento., Acción y efecto de asesorar o asesorarse. Delegación. Acción y efecto de delegar. Autocrático. Perteneciente o relativo al autócrata o a la autocracia. Consultiv., Dicho de una junta o de una corporación, establecida para ser oída y consultada por quienes gobiernan. Atribución. Cada una de las facultades o poderes que corresponden a cada parte de una organización pública o privada según las normas que las ordenen. Transaccional. Perteneciente o relativo a la transacción. Transacción. Acción y efecto de transigir. Transformacional. Perteneciente o relativo a la transformación de unos esquemas oracionales en otros. Estructura. Modo de estar relacionadas las distintas partes de un conjunto. Comportamiento. Manera de comportarse. Especialización. Acción y efecto de especializar o especializarse. Especializar. Cultivar con especialidad una rama determinada de una ciencia.

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Inicio UNIDAD III: DISEÑO ORGANIZATIVO DE LOS PROCESOS

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BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD III

Luthans, F. (2008). Comportamiento organizacional. Leer y redactar en la Universidad Continental del Perú; Perú: Editorial Mc Graw Hill. Ubicación: Biblioteca UCCI: 658.3 L99 2008. Recordatorio

Anotaciones

Munch, L. (2014). Administración. Leer y redactar en la Universidad Continental del Perú; Perú: Editorial Pearson. UbicaciónN: Biblioteca UCCI: 658 M93. Robbins, S. (2013). Comportamiento organizacional. Leer y redactar en la Universidad Continental del Perú; Perú: Editorial Pearson Educación. Ubicación: Biblioteca UCCI: 658.30013 R71 2013. Hitt, M., Black, J. y Porter, L. (2006). Administración. Leer y redactar en la Universidad Continental del Perú; Perú: Editorial Pearson Educación. Ubicación: Biblioteca UCCI: 658 / H59 2006.

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AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III

La autoridad funcional es aquella que: a) Ascendencia debido a sus cualidades. b) Se genera de acuerdo con su prestigio. c) Se establece en razón de la función que desempeñe. d) Se genera en función a la cadena de mando.

3. El estilo más eficaz de liderazgo varía según la ‘madurez” de los subordinados, corresponde a: a) Liderazgo carismático b) Liderazgo transaccional c) Sustitutos del liderazgo d) Liderazgo situacional 4.

El carisma es: a) Es un valor dentro del liderazgo b) Es una habilidad para seducir c) Es una norma del líder d) Es una actitud del líder

5. “Trata de personas que hacen las cosas rápidas y están orientadas a la gente, aunque deben fijarse metas realistas, ya que piensan en hacer más de lo que realmente pueden hacer”, corresponde a: a) Estable b) Dominante c) Influenciador d) Consciente 6.

En el grupo consultivo II de liderazgo: a) Hay un grupo de discusión dónde explicas la situación y recoges las ideas y sugerencias. b) Explicas la situación a cada individuo miembro del grupo, pero no se reúnen como un grupo. c) Tú, el que toma la decisión, utilizas la información disponible para tomar la decisión por ti mismo. d) Solicitas información a los miembros de tu equipo. Ellos pueden saber o no por qué quieres esa información. Ellos no definen la situación, las alternativas o la elección final.

7. “El concepto de liderazgo transaccional hace referencia a un tipo de liderazgo empresarial que tiene como base el intercambio. El trabajador ofrece sus servicios y obtiene, por ello, salario y otros beneficios y , por otro lado, el líder reconoce qué quiere conseguir y facilita a los trabajadores los recursos necesarios para hacer que lo consigan”. Corresponde al concepto de: a) Liderazgo situacional b) Liderazgo transformacional c) Liderazgo carismático d) Liderazgo transaccional 8.



1. “Es la actividad humana concerniente a la toma de decisiones que conducirán el accionar de la sociedad en su totalidad”. a) La política Bibliografía b) La ética c) La moral d) El poder 2.


La departamentalización es: a) Como se clasifican las funciones b) Como se agrupan los puestos c) Como se dividen las responsabilidades d) Como se determinan las jerarquías

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9. “Trasladar responsabilidades a un subordinado por diversos motivos, como la confianza en sus habilidades y conocimientos” corresponde a: a) Confianza b) Respeto c) Delegación d) Seguridad 10.

Cuando las organizaciones se vuelven más planas, se vuelven: a) Burocráticas b) Lentas c) Rápidas d) Costosas


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DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV Objetivos Glosario



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ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES Diagrama Recordatorio


UNIDAD IV: DISEÑO ORGANIZATIVO PROCESOS



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CONOCIMIENTOS

PROCEDIMIENTOS

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Tema N°1: Diseñando cargos Actividades Autoevaluación productivos y motivantes. 1. Diseñando cargos para mejorar la calidad de la vida laboral. Lecturas Glosario Bibliografía seleccionadas 2. Los conceptos importantes del diseño de cargos. 3. Resultados del desempeño laboral. Recordatorio Anotaciones 4. Describiendo cargos a través del análisis de cargos. 5. Diseños de cargo: los resultados del análisis de cargo 6. Diseñando la profundidad del cargo: enriquecimiento del cargo. 7. Administración de calidad total (ACT) y diseñado del cargo.

1. Identifica los procesos para el diseño y establecimientos de puestos y cargos en la organización.

1. Valora la im-portancia de implementar un conjunto de procedimientos para el diseño de cargos.


2. Establece los requerimientos de un cargo dentro de una organización. 3. Identifica los Modelos del diseño organizacional. 4. Identifica y analiza los principales modelos de comunicación. 5. Identifica los tipos de comunicación dentro de una organización. 6. Analiza el proceso de toma de decisiones dentro de una empresa.

Tema N° 2: Diseñando organiActividad N° 4 zaciones efectivas. 1. Modelos mecanicistas y orgánicos del diseño organi- Tarea Académica Nº 2 zacional. 2. Teorías del diseño de contingencia. 3. La tecnología y el diseño organizacional. 4. El entorno y el diseño organizacional. Lectura seleccionada N° 1 Andrade, H. (2006). Perfiles y rasgos. México: Reformas 2006. Tema N° 3: Administración de procesos de comunicación efectiva. 1. La importancia de la comunicación.

2. Se motiva por la búsqueda de información para diseñar un cargo. 3. Indagador al momento de analizar los tipos de modelos de diseño organizacionales. 4. Demuestra eficiencia para transmitir información. 5. Proactivo para el trabajo en equipo. 6. Demuestra responsabilidad en la toma de decisiones a nivel de grupo.

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2. El proceso de comunicación. Anotaciones

3. Comunicándose dentro de las organizaciones. 4. Comunicaciones interpersonales. 5. Barreras para la comunicación efectiva mejorando la comunicación en las organizaciones. Tema N° 4: Administrando procesos de toma de decisiones efectivas. 1. El proceso de la toma de decisión. 2. Influencias conductuales en la toma de decisión individual 3. Toma de decisión grupal Lectura seleccionada N° 2 Ochoa, D. (2001). Capital intelectual/ La importancia de la comunicación. Palabra. México. (Pág. 13). Autoevaluación de la unidad iv

Desarrollo UNIDAD IV: DISEÑO ORGANIZATIVO PROCESOS de contenidos

TEMA N° 1: DISEÑANDO CARGOS PRODUCTIVOS Y MOTIVANTES 1 DISEÑANDO CARGOS PARA MEJORAR LA CALIDAD DE LA VIDA




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LABORAL

El diseño de un puesto de trabajo es un proceso, mediante el cual, la Dirección decide las tareas y la autoridad de cada puesto de trabajo. El bienestar de las organizaciones y de quienes trabajan en ellas está relacionado con la forma en que la dirección diseñe sus puestos de trabajo. El diseño es un proceso que jamás se interrumpe. El rediseño de un puesto de trabajo es un proceso, mediante el cual la dirección reconsidera lo que espera que hagan sus empleados. Las expectativas de la dirección cambian, lo que obliga al rediseño. Ejemplo: Utilizar un ordenador en vez de una calculadora, trabajar en grupo en vez que sólo. La calidad de vida laboral (CDVL) es una filosofía de gestión que destaca la dignidad de todos los trabajadores, efectúa cambios en la estructura de la organización y mejora el bienestar físico y emocional de sus empleados. Les brinda oportunidades de mejora y desarrollo, su objetivo es mejorar la satisfacción de los trabajadores y la eficacia de la propia organización. Las técnicas de diseño y rediseño de los puestos de trabajo pretenden: •• Identificar las necesidades más importantes de los empleados y de la empresa. •• Suprimir cualquier obstáculo que exista en el lugar de trabajo y que suponga una frustración para esas necesidades. Por lo tanto, se espera que el resultado sea: a. Satisfacer importantes necesidades personales. b. Contribuir a mejorar la eficacia personal, de grupo y de la organización como un todo. 2 LOS CONCEPTOS IMPORTANTES DEL DISEÑO DE CARGOS El diseño de cargos es la especificación del contenido, de los métodos y de las relaciones de cargo, en el sentido de cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo. Diseñar un cargo implica: 1. Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deberá desempeñar (contenido del cargo). 2. Determinar cómo debe ser desempeñado ese conjunto de tareas (métodos y procesos de trabajo). 3. Definir a quién deberá informar el ocupante del cargo (responsabilidad). 4. Precisar a quién deberá supervisar o dirigir el ocupante del cargo (autoridad). En general, el diseño de los cargos en una empresa se encarga a algunos organismos de ingeniería industrial o de organización y métodos. Los cargos del área administrativa, financiera y mercadológica son diseñados generalmente por la gerencia respectiva. El diseño de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones. 3 RESULTADOS DEL DESEMPEÑO LABORAL Los resultados del desempeño laboral son importantes por que permiten implantar nuevas políticas de compensación, mejorar el desempeño, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar, si existen, problemas personales que afecten a la persona en el desempeño del mismo cargo. La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma, sino un instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo básico y mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la evaluación del desempeño trata de alcanzar estos diversos objetivos intermedios: a) La vinculación de la persona al cargo b) Entrenamiento

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c) Promociones d) Incentivos por el buen desempeño e) Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados f) Auto perfeccionamiento del empleado g) Informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos h) Estimación del potencial de desarrollo de los empleados i) Estímulo a la mayor productividad j) Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa. k) Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado l) Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc. 4 DESCRIBIENDO CARGOS A TRAVÉS DEL ANÁLISIS DE CARGOS Es una descripción, el análisis de cargos, quienes realizan este trabajo recogen información sobre tres aspectos de los puestos de trabajo: su contenido, requisitos (exigencias) y contexto. a) Contenido del puesto de trabajo: Actividades específicas que exige un puesto de trabajo. Se desarrolla un” Análisis funcional del puesto de trabajo” (AFP): Método que describe los puestos de trabajo. Define las actividades, métodos y máquinas del puesto de trabajo, y lo que su titular debe producir. Es el método más utilizado y el que recoge una mayor cantidad de diferentes puestos de trabajo. b) Requisitos del puesto de trabajo: Factores como educación, experiencia, títulos, permisos y otras características personales que exige un puesto de trabajo. Se utiliza “El cuestionario de análisis del puesto de trabajo” (CAP): Método para analizar los puestos de trabajo que tiene en cuenta las características personales, los factores tecnológicos y otros propios a la tarea a realizar. c) Contexto del puesto de trabajo: Factores como las experiencias físicas y condiciones, la responsabilidad y supervisión que ejerce o requiere y las consecuencias de los errores cometidos. Describe el entorno en que se debe desarrollar el trabajo. 5 DISEÑOS DE CARGO: LOS RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE CARGO El diseño de cargo especifica tres características de los puestos de trabajo: su alcance, profundidad y relaciones. a) Alcance: Número de tareas que una persona debe llevar a cabo. A mayor número de tareas, mayor número de alcances. b) Profundidad: Grado de influencia o discreción que tiene una persona para decidir las actividades y los resultados en que realiza su tarea. Tareas muy especializadas (escaso alcance) = Escaso número de tareas (escasa profundidad). Tareas poco especializadas (fuerte alcance) = Muchas tareas (fuerte profundidad). c) Relaciones del puesto de trabajo: Relaciones interpersonales que impone o posibilita un puesto de trabajo. Cuanto mayor sea el intervalo de control, mayor será el grupo y más difícil será establecer relaciones amistosas.





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DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

FUENTES DE DATOS

Tareas Deberes u obligaciones Responsabilidades

Análisis del puesto Empleado Supervisor

DATOS DEL PUESTO

MÉTODOS PARA RECABAR DATOS Entrevistas Cuestionarios Observaciones Registros Diccionario de puestos (DOT)

Tareas Normas de desempeño Responsabilidades Conocimiento requerido Habilidades requeridas Experiencia necesaria Contexto del puesto Deberes Equipo utilizado

FUNCIONES DE RECURSOS HUMANOS

Reclutamiento Selección Capacitación y desarrollo Evaluación del desempeño Administración de compensaciones

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

Requerimientos de habilidades Exigencias físicas Requerimientos de conocimiento Habilidades necesarias

Cuadro 1: Proceso de análisis del puesto Fuente: http://tonyandtawni.com/picskhx/analisis-de-puestos-ejemplo

6 DISEÑANDO LA PROFUNDIDAD DEL CARGO: ENRIQUECIMIENTO

DEL CARGO

Cuando hablamos del enriquecimiento del puesto de trabajo, hablamos de un enfoque que busca cambiar los puestos de trabajo para aumentar la motivación y satisfacción del colaborador. Por lo general, el enriquecimiento del puesto se puede dar de muchas maneras, por ejemplo permitiendo que los trabajadores tengan más responsabilidades, funciones nuevas, metas, objetivos; es decir un trabajo con mayor variedad con aprendizajes nuevos, con capacitación y así todo esto los mantendrá mayor motivados. Entonces el enriquecimiento del puesto posee un pleno sentido con la polifuncionalidad. Una reconocida manera de enriquecimiento del puesto es la rotación de puestos, que es cuando el colaborador desarrolla, domina y desempeña todas las funciones o tareas de una empresa desde las ventas, que debe perseguir el alcance de metas hasta la logística que necesita sacar la mercadería con eficiencia y eficacia. Para enriquecer un cargo se deben redistribuir sus elementos, tales como: a) Atribuir responsabilidades más elevadas. b) Atribuir a otros a automatizar tareas. c) Incluir el trabajo posterior. d) Incluir el trabajo anterior. Los efectos del enriquecimiento del cargo son: a) Mayor motivación b) Mayor productividad c) Menor ausentismo d) Menor rotación Existen también inconvenientes, tales como: a) Mayor ansiedad b) Más conflictos c) Reducción de las relaciones interpersonales

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d) Sentimientos de explotación Otra manera de enriquecimiento del puesto es darle mayor responsabilidad al colaborador sobre lo que está haciendo. Así como también, lo es vincular al colaborador con el cliente. Un control mayor para su organización y más responsabilidad por su trabajo puede ser otra manera de enriquecimiento del puesto. Esto quiere decir, que le brinda mayor autonomía, dirección y menor control externo. Así, como brindar mayor libertad al momento de elegir los horarios de trabajo. El enriquecimiento del puesto se basa en los factores de motivación del puesto, que son las características primordiales que va a tener un puesto de trabajo para que este resulte atractivo y motivador para quien lo ocupe. Así, por tanto, existen muchas formas de enriquecimiento del puesto y esto será responsabilidad de la creatividad de cada gerente que maneje las diferentes empresas que existen en el mercado. Así, como también, dependerá de cada colaborador, ya que no todas las personalidades son iguales y por ende existirán algunos que prefieren no tener ningún tipo de complicaciones y simplemente no toman el reto. En general, cuando a los colaboradores se les da confianza, se les impone retos o desafíos y se les da cierta libertad en su propio trabajo respondiendo en forma positiva. Así que el desafío de hoy es mayor y consiste en enriquecer el puesto de trabajo para incrementar la motivación del colaborador y su satisfacción. 7 ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD TOTAL (ACT) Y DISEÑADO DEL

CARGO

Los cambios ocurridos en los últimos años (última década del siglo XX y lo que va del siglo XXI), en las distintas esferas de la vida social y la necesidad de lograr niveles de competitividad sostenida, han incidido en la determinación de los factores esenciales en la búsqueda de ventajas competitivas por parte de las organizaciones que le permitan alcanzar cada vez niveles superiores de desempeño; esto ha llevado a colocar en el centro de todo proceso organizacional, al ser humano. La gerencia a través de la calidad total, está basada en un control y mejoramiento continuo de la calidad de los procesos de trabajo desde los proveedores hasta los clientes. Es el enfoque gerencial que logra mejorar la calidad de los productos y servicios de cualquier organización. La calidad es responsabilidad de aquellos que hacen el trabajo, no de un grupo de especialistas e inspectores. Los clientes son los jueces finales de la calidad; las mediciones internas se deben hacer tomando en cuenta las características de calidad que necesita el cliente. En el funcionamiento del mundo empresarial hay funciones de dirección como la planificación, organización, liderazgo y el control pero por las exigencias de la gestión se produce una nueva función de las organizaciones, surgen entonces los sistemas de gestión global. Los sistemas de producción modernos se basan en la flexibilidad de las tareas, la identificación con el objetivo de la calidad total y el mejoramiento continuo y también pretenden atender las necesidades de los trabajadores. Las producciones de alto rendimiento se basan en: • Rotación de puestos • “Gestión de calidad total” • Existencias justo a tiempo • Trabajo en equipo • Delegación de mayor responsabilidad • Toma de decisiones que pasa de las estructuras de dirección a los grupos constituidos. • Integración de funciones con el objetivo de incrementar la calidad • Incremento continuo de la productividad • Respuestas acordes a las exigencias de las nuevas tecnologías. • La participación en los beneficios • Estabilidad en el empleo • Remuneración en función de las competencias • Programas de socialización para infundir valores de la organización.


TEMA N° 2: DISEÑANDO ORGANIZACIONES EFECTIVAS


1 MODELOS MECANICISTAS Y ORGÁNICOS DEL DISEÑO ORGANIZARecordatorio

CIONAL

En función de las dimensiones estructurales y contextuales de la organización, podemos distinguir el diseño organizacional a través del modelo mecánico y del modelo orgánico. Los dos enfoques representan los extremos de continuas variaciones a) Modelo mecanicista Apropiado para una empresa que opera en condiciones ambientales relativamente estables, supone un modelo tradicional donde existe formalización, centralización, jerarquía de autoridad, especialización y estandarización de los procedimientos. El modelo mecanicista o tradicional presenta una forma piramidal, basada en departamentos y cargos, es rígida e inflexible.

Figura 5: Pirámide del modelo mecanicista Fuente: Ing. Fernando Martínez

Características: •• Centralización de decisiones •• Jerarquía de autoridad y cadena de mando •• División del trabajo y especialización •• División en departamentos •• Gran formalización en las comunicaciones •• Cultura rígida •• Estructura vertical - formato piramidal •• Trabajos rutinarios •• Estrategias de competición Las características de las organizaciones mecánicas, también llamadas burocráticas, encuentran sentido en la acentuación de las dimensiones estructurales de la organización, es decir, en la formalización, especialización, centralización, jerarquía de autoridad, amplitud de control y departamentalización. Para caracterizar el funcionamiento de una organización mecánica o burocrática debemos hablar de empresas con ambientes estables que presentan pocos cambios en sus dimensiones (estructurales y contextuales), donde la formalización garantiza que se documente todo lo que acontece en la organización asegurando canales formales de comunicaciones: “todo se dice por escrito o se divulga de manera oficial”. Las organizaciones burocráticas son rígidas en su jerarquía de mando, es decir, no son flexibles en la delegación de autoridad y responsabilidad en la toma de decisiones. Las actividades diarias son fijas y no muestran fácil susceptibilidad al cambio a la diversidad. Este tipo de organizaciones mecanicistas se caracterizan por desarrollar estrategias que promueven la competencia entre los colaboradores, no se procura la colaboración en el logro de metas. Las organizaciones mecánicas no muestran apertura en sus procesos, las caracteriza lo estático y la centralización de las decisiones, las



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cuales recaen en las jerarquías más altas. Como ejemplos de este tipo de organizaciones, se encuentran principalmente las dependencias gubernamentales, ciertas organizaciones civiles y religiosas, así como también algunas empresas privadas que, por sus dimensiones organizacionales, les resulta funcional este tipo de modelo. b) Modelo orgánico Cuando las dimensiones estructurales del diseño organizacional están poco acentuadas, el resultado es un modelo orgánico en la organización. Éste es el modelo que las organizaciones están adoptando para flexibilizar y agilizar el comportamiento organizacional. En el enfoque orgánico existe poca formalización, centralización, jerarquía, especialización, complejidad y estandarización. Presenta una forma circular basada en equipos provisionales y multifuncionales, que es muy flexible y cambiante.

Figura 6: Estructura orgánica Fuente: Ing. Fernando Martínez

Las características del enfoque orgánico son: •• Descentralización de las decisiones •• Nivelación o posicionamiento de poder en las personas •• Integración y coordinación •• Equipos multifuncionales de trabajo •• Poca formalización en las comunicaciones •• Cultura adaptada •• Estrategias de colaboración •• Formato circular estructura horizontal Las organizaciones con un enfoque orgánico, conocido también como sistema de diseño natural, se caracterizan por ser organizaciones de aprendizaje. Esta organización procura promover las comunicaciones abiertas y la colaboración, asimismo, todos deben identificar y resolver problemas, permitiendo a la organización experimentar continuamente, aumentar y mejorar su capacidad. En las organizaciones orgánicas, la estructura es de tipo horizontal, a diferencia de las mecánicas donde su estructura es de tipo vertical. Los procesos de trabajo horizontales se caracterizan por integrar equipos multifuncionales que rompen las barreras entre departamentos, ya que estos equipos, dirigidos por ellos mismos, incluyen miembros de diferentes áreas. Por ejemplo: en una empresa de tipo orgánica, los equipos de trabajo se integran para conocer las áreas que los conforman y colaboran en proyectos comunes, donde no se requiere la especialización para trabajar en una actividad determinada, sino estos equipos se forman continuamente, a través de cada proyecto. La cultura organizacional es innovadora en las organizaciones orgánicas, ya que permite nuevas ideologías y mayor adaptabilidad del personal a los cambios. Predominan las comunicaciones informales y en redes, ya que se busca más cercanía, participación y responsabilidad en las decisiones por parte del personal. 2 TEORÍAS DEL DISEÑO DE CONTINGENCIA La contingencia centra su foco de atención en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organización antes de indagar en los





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elementos internos de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la organización busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su éxito como empresa. Los factores externos pueden dividirse, según (Hall, 1973), en condiciones generales e influencias específicas. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnológicas, económicas, legales y políticas, mientras que los segundos están compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organización, tales como otras organizaciones o individuos claves.

Dos de los elementos más importantes que componen las condiciones generales son la tecnología y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los factores internos de la organización hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptación al medio externo. Bueno Campos (op. cit.) agrega a estos elementos el tamaño de la organización, su antigüedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales contribuyen con que la empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva. Tales factores afectan a distintos niveles de la organización. La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuración de la alta dirección y en la estructura de la decisión. La antigüedad y el tamaño influyen especialmente en la “línea media” y en los staffs directivos y de apoyo. La cultura tiene gran impacto en el diseño y resultados de la dirección intermedia, en su relación con la tecno-estructura y los apoyos en el funcionamiento de la base operativa, y por último. La tecnología o el sistema técnico afecta claramente a la estructura y acción de los flujos de trabajo de la base operativa. Definiremos cada una de estas variables: El tamaño: el grupo ASTON realizo trabajos a 52 organizaciones y determinó que la variable que afecta “la estructura, es el tamaño y no la tecnología” (Dávila, 1999, Pág.231), ya que la influencia de la dimensión en la empresa determina las unidades organizativas y la complejidad de la estructura. La antigüedad: la edad de la organización influye en el diseño, funciones y la formalización de la organización. Esta variable, conjuntamente, con la de tamaño afectan, en gran medida, a la dirección intermedia y al staffs directivo, lo cuales son esenciales para que se cumplan con efectividad los procesos de la organización. El poder: condiciona la actuación y el proceso de toma de decisiones depende de dónde se situé la variable, es decir, si es externa o interna. La propiedad: puede considerarse un elemento del poder, pero, dada su relevancia, se estudia como una variable aparte, esta determina la actuación y el diseño de la organización, tiende a afectar directamente a la alta dirección. La cultura: son los valores, creencias, el estilo de liderazgo, las normas formales e informales, los procedimientos y las características generales de los miembros de la empresa (Serna, 1996, Pág.105), esta variable condiciona el diseño y los resultados de la institución, según Davemport, 1997, que la cultura vista desde una perspectiva ecológica establece los procesos de funcionalidad y recoge los estilos de comunicación. 3 LA TECNOLOGÍA Y EL DISEÑO ORGANIZACIONAL En la actualidad, la tecnología constituye la otra variable independiente que influye poderosamente sobre las características organizacionales. La tecnología: “se refiere a la suma total de conocimientos de los que disponemos sobre la manera de hacer las cosas, incluye eventos, técnicas, diseño, producción, procesos y tareas” (Koontz, 2004, Pág. 52). Esta variable, según los estudios realiza-

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dos por los teóricos contingentes, influye directamente en la base operativa de la empresa, la división del trabajo, conformación de jerarquías y los procesos funcionales, los cuales varían, según el tipo de organización. La tecnología tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional de las empresas. Se habla de imperativo tecnológico cuando se refiere al hecho de que es la tecnología la que determina (y no influencia simplemente) la estructura de la organización y su comportamiento. A pesar de lo exagerado de esta afirmación, no hay duda alguna de que existe un fuerte impacto de la tecnología sobre la vida, naturaleza y funcionamiento de las organizaciones. La tecnología, esto es, la racionalidad técnica, se volvió sinónimo de eficiencia. La eficiencia se volvió al criterio normativo por el cual los administradores y las organizaciones acostumbran ser evaluados. La tecnología, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez más su eficacia, pero siempre dentro de los límites del criterio normativo de producir eficiencia. 4 EL ENTORNO Y EL DISEÑO ORGANIZACIONAL El entorno es el contexto en que actúa la organización, el cual “representa aquel que se adaptará” (Chun, 1999, Pág. 6) o desaparecerá del mercado, esta variable, nos explica Goldhaber, 1991, que estudia la conversión de las entradas (input) y salidas (output) y las transacciones entre la empresa con el entorno. Es importante iniciar haciendo referencia a la definición del entorno organizacional, esto nos ayudará a contextualizar los temas que se abordarán más adelante. El entorno organizacional se define como, todos los elementos que existen fuera de los límites de la organización y que tienen el potencial de afectarla en todo o en parte. En relación con el entorno organizacional, existe el dominio ambiental que supone el campo de acción en el ambiente en el que opera la organización. El dominio ambiental de la organización define el espacio en el ambiente externo donde la organización va a interactuar para el logro de sus metas, por ejemplo, el tipo de mercados y servicios. Las organizaciones actuales se integran por los componentes de su entorno organizacional que afectan de manera distinta a cada organización debido a que todas las organizaciones son diferentes, es decir, varían en el giro de sus actividades, en tamaño, metas, tecnología, estructura, estrategias y otras características. En resumen, el entorno organizacional es aquel conjunto de factores o sectores del ambiente externo que contienen elementos similares, los cuales influyen o condicionan a la mayoría de las organizaciones en la determinación de estrategias de trabajo para el logro de sus objetivos o metas. Los sectores que integran el entorno general organizacional son distintos de un autor a otro, pero básicamente son: •• Sector industrial •• Materias primas •• Recursos humanos •• Recursos financieros •• Mercados •• Tecnología •• Condiciones económicas •• Gobierno •• Aspectos socioculturales e internacionales. En la mayoría de las organizaciones, los sectores se clasifican en ambiente de tareas y ambiente general. En el ambiente de tareas, las organizaciones interactúan directamente con los sectores que lo componen. El ambiente de tareas incluye regularmente los siguientes sectores: •• Industrial •• Materias primas •• Mercados •• Recursos humanos •• Internacional Estos sectores condicionan las operaciones y la capacidad de las organizaciones en el cumplimiento de sus metas. Por ejemplo, la competitividad que alberga el sec-



tor industrial crea oportunidades, pero también amenazas para las organizaciones respecto de la participación en el mercado. Las organizaciones actuales distinguen dos tipos de contexto ambiental en relación a sus condiciones y sus características generales: el micro ambiente y el macro ambiente. El micro ambiente incluyeRecordatorio los sectores del ambiente de tareas, ya que éstos representan las actividades de la organización que se vinculan de manera directa con el entorno. En el micro ambiente se observa también el ambiente interno de la misma, es decir, su estructura y sus procesos. En el macro ambiente, la organización observa las fuerzas externas del contexto que dan forma a las oportunidades o condicionantes para alcanzar sus metas. En el macro ambiente, se encuentran los sectores de tecnología, condiciones económicas, gobierno, recursos financieros y aspectos socioculturales, los cuales son sectores del ambiente general.



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Objetivos Inicio UNIDAD IV: DISEÑO ORGANIZATIVO PROCESOS

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Andrade, H. (2006). Perfiles y rasgos. México: Reformas 2006. Las relaciones entre la cultura y la estructura organizacionales son mucho más estrechas de lo que a veces se podría pensar. Después de todo, la estructura determina Anotaciones la manera en que el trabajo está organizado, los flujos de comunicación que se dan entre las diferentes áreas y niveles, el grado de centralización de la toma de decisiones, y qué tanto las actividades y funciones se deben llevar a cabo siguiendo reglas y procedimientos establecidos, entre otras cosas; y todas ellas influyen fuertemente en el comportamiento de los individuos y de los grupos en la empresa, lo que a fin de cuentas refleja su cultura. Si trazáramos un continuo que pudiera incluir todas las formas posibles de estructura, en uno de sus extremos estaría lo que se conoce como organización mecanicista (burocracia), y en el otro el modelo organicista (adhocracia). Lo que los diferencia es el nivel de complejidad (diferenciación vertical y horizontal), de formalización (regulación y normatividad) y de centralización en la toma de decisiones que se da en cada una de estas formas de organización. La estructura burocrático-mecanicista corresponde al tipo de organización que predominó prácticamente desde la revolución industrial y el nacimiento de la empresa moderna, hasta hace muy poco tiempo (unas cuantas décadas), cuando el entorno empezó a hacerse cada vez más complejo, difícil e impredecible. Sus rasgos característicos son la verticalidad, la jerarquía, la centralización, la separación de funciones, la comunicación unidireccional (básicamente vertical descendente), la escasa participación de la gente y la poca flexibilidad para adaptarse a las demandas de un entorno cambiante. Diferencia de 180 grados En contraste, la estructura orgánico-adaptativa se ha desarrollado ante la necesidad de las empresas de competir en condiciones difíciles, respondiendo rápidamente a las transformaciones del mercado y de los ámbitos político, económico, social y tecnológico. Estas empresas son flexibles, horizontales, participativas, y su red de información es multidireccional. El trabajo en equipo y la colaboración son en ellas indispensables para el logro de los objetivos establecidos. Resulta evidente que la cultura de ambas organizaciones difiere 180 grados, así como el perfil de los colaboradores que requieren. La organización burocrático-mecanicista está formada principalmente por lo que William Whyte llamó el “hombre organización”, disciplinado, acostumbrado a realizar las mismas actividades de la misma manera (roles fijos y específicos) y a trabajar en entornos hasta cierto punto estables y predecibles. Su grado de especialización es alto y trabaja siguiendo roles, normas y procedimientos estandarizados. El perfil del colaborador de la empresa orgánico-adaptativa, en cambio, implica que sepa tomar decisiones, asumir riesgos, trabajar con otros, responsabilizarse por lo que hace y controlar por sí mismo sus resultados. En otras palabras, se trata de gente proactiva, preocupada por su desarrollo, adaptable y con una visión más amplia del negocio y de su contribución específica a resultados. Si bien es difícil encontrar organizaciones en “estado puro” (hay que recordar que ambos modelos sólo son los extremos de un continuo), la dinámica del entorno actual hace que la tendencia sea hacia la estructura orgánico-adaptativa, con la cultura que ésta acarrea. No debe sorprender entonces que empresas como GE, HP, Motorola y Toyota, entre muchas más, estén desarrollando estructuras y culturas más flexibles, rápidas e innovadoras que las que se requerían cuando el entorno era más estable y sus retos menos críticos para la supervivencia organizacional.

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Actividades Autoevaluación Esta actividad puede consultarla en su Aula virtual.

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TEMA N° 3: ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS DE COMUNICACIÓN EFECTIVA


1 LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN Recordatorio La comunicación es el proceso, por medio del cual, un emisor y un receptor establecen una conexión, a través de un mensaje que les permite intercambiar o compartir ideas e información. La comunicación es importante porque nos permite mantener relaciones en todos los ámbitos de nuestra vida, particularmente en la familia, el trabajo y con las personas más cercanas a nosotros. El valor de la comunicación nos ayuda a intercambiar de forma efectiva pensamientos, ideas y sentimientos con las personas que nos rodean, en diferentes ambientes buscando el enriquecimiento personal de ambas partes. 2 EL PROCESO DE COMUNICACIÓN Es un proceso, mediante el cual, un sistema transmite información a otro que es capaz de recibirla. Según este sistema, existe: a) Emisor, persona que emite el mensaje o información. b) Receptor, persona o personas que reciben el mensaje. c) Mensaje es la información que transmite el emisor, es el objeto central, sólo, a través del mensaje, el fenómeno comunicativo puede generarse. d) Canal, medio o vía utilizada para transmitir el mensaje, según la selección que haga el emisor puede ser: teléfono, correo electrónico o postal, memorando, mediante la palabra oral o escrita. e) Código, conjunto de signos y reglas necesarios para la elaboración del mensaje. Tanto el emisor como el receptor, han de conocer estas reglas de codificación y descodificación. f) Contexto: Circunstancias temporales, espaciales y socioculturales que rodean el hecho o acto comunicativo y que permiten comprender el mensaje en su justa medida.

Cuadro 2: El proceso comunicativo Fuente: http://goo.gl/ST1emt

3 COMUNICÁNDOSE DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES La comunicación organizacional podemos definirla como el conjunto de técnicas y actividades interdependientes que facilitan el proceso de comunicación entre sus miembros y entre la organización y el entorno. Hasta hace algunos años, un elemento clave para los directivos era mandar, hoy en día, es mucho más importante establecer una comunicación coherente y así coordinar las decisiones sobre las actividades a realizar. Las funciones de dirección, planificación, organización, dirección y control, se cumplen a través de la comunicación. Los procesos de comunicación permiten a la organización mantener la coordinación entre sus distintas partes y alcanzar así su característica esencial: la de ser un sistema. (Katz y Khan, 1986).



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La comunicación es, además, un instrumento de cambio ya que permite la introducción, difusión, aceptación e interiorización de los nuevos valores y pautas de gestión que acompañan el desarrollo organizacional. Los trabajadores a su vez necesitan estar informados para sentirse parte activa de la organización y que la participación reciba el adecuado reconocimiento, de este modo, la comunicación al incrementar la posibilidad de participación, favorecer las iniciativas y movilizar la creatividad se convierte en un factor de integración, motivación y desarrollo personal. Todo ello contribuirá con una mejora de la calidad de vida laboral y a la calidad del producto ofrecido en la organización, así que en la búsqueda de la calidad total aparece como elemento fundamental de partida: la comunicación. La buena gestión de una comunicación interna debe alcanzar un objetivo básico: cubrir las necesidades de comunicación que presentan los individuos o grupos que conforman la organización. Los canales de comunicación pueden ser formales o informales. Los canales formales son aquellos como cartas, correos electrónicos, etc., en donde se transmite información sobre aspectos laborales. Los canales informales, por su parte, son las redes de comunicación que se llevan a cabo a través de interacción social, con preguntas, comentarios, de persona a persona, sin atender niveles, según los deseos de éstas de compartir y relacionarse. Tipos de comunicación organizacional a) Ascendente. El emisor se encuentra en un nivel inferior al receptor, dentro de sus funciones están las de comprobar la recepción del mensaje, evaluar, informar y sugerir. b) Descendente. El flujo se origina del emisor arriba y más abajo el receptor, tiene la función de coordinar, informar, motivar y controlar. c) Horizontal. Ambos al mismo nivel, el objeto primordial es la de intercambio, coordinación y apoyo entre el personal de la misma posición jerárquica. 4 COMUNICACIONES INTERPERSONALES Se da entre dos personas que están físicamente próximas. Cada una de las personas produce mensajes. Es una relación de intercambio, por medio de la cual, dos o más personas comparten su percepción de la realidad. La comunicación interpersonal utiliza gestos, palabras, posturas y expresiones faciales. La mayoría de la comunicación de este tipo utiliza mensajes no verbales, por ejemplo: el tacto, el contacto visual, la proximidad, los gestos, la postura, la forma de vestir y las expresiones faciales. Dado que mucha gente puede interpretar la comunicación no verbal de formas distintas, incluso el intento más simple de expresar algo puede hacerse complicado a veces. La definición centra la atención en tres puntos esenciales: •• La comunicación incluye personas y, por ello, para entenderla se necesita tratar de comprender como se relacionan las personas entre sí. •• La comunicación consiste en trasmitir un significado, lo cual quiere decir que, a fin de que la gente se comunique, ha de aceptar las definiciones de las palabras que están usando. •• La comunicación es simbólica: los sonidos, gestos, letras, números y palabras solo representan o son una aproximación de las ideas que pretenden comunicar. •• La comunicación interpersonal tiene dos diferentes estilos: La comunicación interpersonal directa, se refiere a los mensajes claros y obvios que pueden ser entendidos fácilmente por el receptor. El emisor controla este tipo de mensajes verbales y no verbales. Los canales de comunicación verbal incluyen el uso de palabras habladas y escritas. Por otro lado, los de comunicación no verbal se basan en expresiones faciales, gestos con las manos, movimientos deliberados con el cuerpo, colores y sonidos. Los movimientos del cuerpo y los silbidos de un policía dirigiendo el tráfico son un buen ejemplo de comunicación no verbal y de comunicación interpersonal directa.



La comunicación interpersonal indirecta involucra canales indirectos que usualmente son captados por el receptor de forma subliminal o subconsciente. Los emisores usualmente no controlan este tipo de comunicación interpersonal indirecta. En lugar del mensaje deseado, las emociones, sentimientos, motivaciones y deseos Recordatorio que se comunican a otros, a través del lenguaje corporal y los movimientos anatómicos o las expresiones casi imperceptibles. Por ejemplo, una sonrisa social falsa utiliza músculos faciales voluntarios, mientras que una sonrisa auténtica utiliza muchos grupos de músculos involuntarios a la vez. El internacionalmente reconocido Facial Action Coding System (FACS) [Sistema de decodificación de acciones faciales] permite que los expertos especializados lean los movimientos no verbales y las expresiones con un porcentaje de exactitud del 80%. 5 BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFECTIVA, MEJORANDO LA

COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Se entiende por barrera de la comunicación a todos aquellos factores que impiden la comunicación, deformando el mensaje u obstaculizando el proceso mediante el cual se llevan a cabo los procesos comunicativos. Existen tres tipos de categorías que se presentan como barreras en una comunicación efectiva: a) Ambientales: Estas son las que nos rodean, son impersonales, y tienen un efecto negativo en la comunicación, puede ser incomodidad física (calor en la sala, una silla incomoda, etc.) distracciones visuales, interrupciones y ruidos (timbre, teléfono, alguien con tos, ruidos de construcción). b) Verbales: Estas son la forma de hablar, que se interponen en la comunicación, a modo de ejemplo: personas que hablan muy rápido, o no explican bien las cosas. Las personas que hablan otro idioma, es obvia la barrera, pero incluso a veces nuestro propio idioma es incomprensible, por nosotros mismos, ya sea por diferencia de edad, clases sociales, nivel de educación e incluso entre dos profesionales, de distinto interés, como ejemplo: un medico, no podría hablar de temas medicinales con un ingeniero, sino solo con un colega o persona relacionada, con la salud. El no escuchar bien, es otro tipo de barrerá verbal, cuando no existe atención. c) Interpersonales: Es el asunto entre dos personas, que tienen efecto negativo en la comunicación mutua. Estas barreras interpersonales más comunes, son las suposiciones incorrectas, y las percepciones distintas. Una suposición es algo que se da por hecho. Correcta o no correcta la suposición será una barrera en la comunicación. La percepción es lo que uno ve y oye, es nuestro punto de vista, ósea dos personas pueden percibir un tema con distinto significado, cuando tomamos un punto de vista como un hecho nos cerramos a otras perspectivas. Los prejuicios con relación a la edad, sexo, raza, o religión son también barreras interpersonales. Estos perjuicios pueden ser tomados negativamente, según como se planteen. ¿Cómo superar las barreras en la comunicación? Si nosotros aceptamos que existen barreras, este es un solo paso a la solución, y poder entablar una comunicación eficaz. Existen tres formas de superar las barreras de la comunicación: Ambientales: Escoger un lugar apropiado para la discusión. Hablar en un ambiente sin distracción o interrupción. Verbales: Tener muy claro lo que se quiere comunicar, y expresarlo con claridad. Escuchar atentamente lo que otra persona dice. Interpersonales: No tome en cuenta suposiciones y prejuicios. Esté alerta a las posibles diferencias en la percepción. Sea flexible, y si no nos comprenden la idea, hay que expresarla de distintas formas, hasta su entendimiento.



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TEMA N° 4: ADMINISTRANDO PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES 1 EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIÓN La toma de decisiones es un proceso sistemático y racional a través del cual se selecciona una alternativa de entre varias, siendo seleccionada la optimizadora (la mejor para nuestro propósito). Tomar una decisión es resolver diferentes situaciones de la vida, en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc. Tomar la correcta decisión en un negocio o empresa es parte fundamental del administrador, ya que sus decisiones influirán en el funcionamiento de la organización, generando repercusiones positivas o negativas, según su elección. 1.1 ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES: a) Identificar y analizar el problema: Un problema es la diferencia entre los resultados reales y los planeados, lo cual origina una disminución de rendimientos y productividad, impidiendo que se logren los objetivos. b) Investigación u obtención de información: Es la recopilación de toda la información necesaria para la adecuada toma de decisión. Sin dicha información, el área de riesgo aumenta, porque la probabilidad de equivocarnos es mucho mayor. c) Determinación de parámetros: Se establecen suposiciones relativas al futuro y presente tales como: restricciones, efectos posibles, costos, variables, objetos por lograr, con el fin de definir las bases cualitativas y cuantitativas en relación con las cuales es posible aplicar un método y determinar diversas alternativas. d) Construcción de una alternativa: La solución de problemas puede lograrse mediante varias alternativas de solución; algunos autores consideran que este paso del proceso es la etapa de formulación de hipótesis, porque una alternativa de solución no es científica si se basa en la incertidumbre. e) Aplicación de la alternativa: De acuerdo con la importancia y el tipo de la decisión, la información y los recursos disponibles se eligen y aplican las técnicas, las herramientas o los métodos, ya sea cualitativo o cuantitativo, más adecuados para plantear alternativas de decisión. f) Especificación y evaluación de las alternativas: Se desarrolla varias opciones o alternativas para resolver el problema, aplicando métodos ya sea cualitativo o cuantitativo. Una vez que se han identificado varias alternativas, se elige la óptima con base en criterios de elección de acuerdo con el costo beneficio que resulte de cada opción. Los resultados de cada alternativa deben ser evaluados en relación con los resultados esperados y los efectos. g) Implantación: Una vez que se ha elegido la alternativa óptima, se deberán planificarse todas las actividades para implantarla y efectuar un seguimiento de los resultados, lo cual requiere elaborar un plan con todos los elementos estudiados. 2 INFLUENCIAS CONDUCTUALES EN LA TOMA DE DECISIÓN INDIVI-

DUAL

El modelo conductual se centra en como la conducta humana se aprende o se adquiere y abarca los principios y técnicas de la teoría del aprendizaje. El esquema conductista se basa en la afirmación de que el comportamiento humano puede reducirse a un conjunto de respuestas ante unos determinados estímulos. Si yo quiero modificar una determinada respuesta tendré que añadir algo al estímulo para poder modificar la respuesta. En un primer momento, se consideró que la mejor forma para cambiar una respuesta inadecuada era asociarla con un refuerzo negativo. Sin embargo, hacia los años ochenta, los investigadores se dieron cuenta de que los refuerzos positivos modificaban de manera más satisfactoria un compor-



tamiento inadecuado. Por tanto, existen influencias sociales que provocan una determinada respuesta en los individuos, dentro de las organizaciones, al momento de tomar decisiones, como los elementos culturales y educativos que pueden haber experimentado y que Recordatorio influyen en la manera de percibir las cosas antes de tomar una decisión. También en el individuo, hasta el siglo XX se consideraba que solo existían cinco sentidos u órganos encargados de recibir los estímulos exteriores. Dicha clasificación se remonta a Aristóteles (IV A.C.) que llevó a cabo una clasificación exhaustiva de dichos sentidos. Actualmente, las últimas investigaciones han puesto de manifiesto que el sujeto es un ser activo que cuando percibe está condicionado por el aprendizaje, las experiencias pasadas, las motivaciones, etc. Esta actividad del sujeto conduce a que cada uno percibamos la misma realidad de forma diferente y por esta razón tomemos decisiones diferentes frente a un estímulo. 3 TOMA DE DECISIÓN GRUPAL La toma de decisiones es una parte importante en los negocios. Cuando sólo hay una persona involucrada o afectada por una decisión es relativamente fácil. Pero cuando los compañeros de trabajo o empleados deben tenerse en cuenta, una decisión de grupo podría ser la mejor solución. Decidir entre el método de tomar una decisión individual o una grupal depende de la decisión que necesitemos tomar, el grupo que se ve afectado y el estilo de liderazgo de la empresa en general. Actualmente, se le concede cada vez más una mayor importancia a la participación de todos los elementos que integran un grupo o equipo de trabajo en la toma de decisiones, no porque se haya prescindido totalmente de la toma de decisiones, hecha exclusivamente por el líder del grupo (gerente, jefe o supervisor), sino porque hay ocasiones en que se debe aprovechar el conocimiento y la experiencia de un número mayor de personas, para tomar mejores decisiones, además de que cuando la gente participa en la toma de la decisión, se siente más comprometida a lograr los resultados deseados, convirtiéndose en un poderoso motivador para los trabajadores el que se les tome en cuenta en el momento de decidir. A continuación, destacamos algunas ventajas y desventajas de la toma de decisión grupal: Ventajas • Una mayor concentración de conocimientos, experiencias e información. • Una mayor variedad de puntos de vista. • Se facilita la aceptación de la solución final. • Se reducen los problemas de comunicación. Desventajas • La presión social que se genera. • El predominio que ejercen los líderes informales del grupo sobre los demás. • Los propósitos ocultos, que muchas veces influyen en las opiniones: intereses personales, políticos, y otros. • La manipulación del compromiso, con la finalidad de llegar a una decisión más rápidamente. Algunos puntos que se sugieren, para lograr que funcione la toma de decisiones en grupo: • Realizar reuniones semanales o bisemanales para mantenerse informados sobre los avances y problemas que se presenten. • Durante las reuniones, adoptar un enfoque para el diagnóstico de la solución de los problemas. • Desarrollo de la solución, sin una intervención dominante del líder del grupo que debe adoptar una posición más de apoyo que de intervención activa, dejando que el grupo sugiera y proponga, sin inmiscuirse directamente en los debates. • Discusión de la solución final. • Retroalimentación. Después de que se haya escogido e implantado una solución, el líder del grupo debe estar retroalimentando al mismo, sobre los avances, éxitos o fallas que se presenten.



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Estas son algunas sugerencias para decidir primeramente si conviene tomar la decisión en grupo o individualmente y los aspectos que se deben considerar para que el resultado de esas decisiones sea más acorde con la realidad y más probable de realizarse con éxito. • La posibilidad de obtener soluciones satisfactorias • Disposición a arriesgarse • Racionalización • Emplee el análisis costo-beneficio • Evita las decisiones “al vapor” • Confíe en los procedimientos establecidos • Consulte con los demás • Recuerde que nadie siempre tiene la razón

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Bibliografía

Capital intelectual/ La importancia de la comunicación Ochoa, D. (2001). Palabra. México. (Pág. 13).

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Anotaciones Seguramente, usted ha experimentado el “deja vu”, esa sensación que tenemos cuando decimos “yo ya he estado aquí antes”. El sentimiento de “esto ya me sucedió antes” parece agudizarse sobre todo durante las “juntas de los mismo” en donde se tratan los mismos problemas, se usan los mismos argumentos y se llegan a las mismas conclusiones. En la mayoría de los casos, al final no se resuelve nada, por eso es que estas reuniones parecen un interminable “volver a empezar”. ¿Le suena conocido el escenario?.

La verdad de las cosas es que si se presenta esta situación en las organizaciones es principalmente responsabilidad del líder romper con este ciclo de: “vamos a reunirnos para hablar de lo mismo y llegar a ningún lado”. Como escribió Ram Charan en su artículo “Conquering a Culture of Indecision”, del Harvard Business Review de este mes: “los lideres obtienen (de los empleados) el comportamiento que toleran”. Pero a veces es el propio líder es el que fomenta este tipo de comunicación en donde parece que no quiere llegarse a una determinación o conclusión importante. Charan expone que los lideres son quienes establecen el tono de la comunicación en las organizaciones, e inclusive menciona que organizaciones como Microsoft, Dell y Wal-Mart pueden ver como otras empresas intentan reproducir su modelo de negocio, pero lo que nunca podrán imitar es la forma que se comunican adentro de la empresa, mediante diálogos que fomentan la toma de decisión efectiva. Por esto intentar copiar estrategias de otras empresas parece una formula relativamente sencilla, pero llevarlas a la ejecución es más complicado. No es solo es el modelo, sino el estilo de mando del líder (incluyendo su forma de comunicarse con los demás) lo que hace que las empresas crezcan. Detrás de una gran empresa... A finales de los años ochenta, tuve la oportunidad de laborar en Carplastic, cuando era una coinversión del Grupo Visa (México) y Ford Motor Company (EUA), ahí conocí por primera vez lo que significaba un buen ambiente de trabajo en un entorno bilingüe y biocultural. Recuerdo que en ese tiempo la empresa recibía una buena cantidad de visitantes que deseaban conocer la planta, y entre los recién egresados la oportunidad de trabajar ahí se consideraba una excelente oportunidad para iniciarse profesionalmente; Carplastic era, en ciertos aspectos, una organización modelo. Años más tarde me daría cuenta que parte del éxito y atractivo a esta organización era un reflejo del estilo de mando y de comunicación del ingeniero Jorge de la Maza y sus directivos, es decir de sus líderes. Nada más “eche” un vistazo a las organizaciones que en un momento dado han sido consideradas como empresas “modelo”, por sus resultados y el ambiente de trabajo que fomentan. Si analizamos una por una encontraremos que detrás de cada una de ellas existe cuando menos un líder que en su estilo de mando y de comunicación fomenta la toma de decisiones certeras y acciones inmediatas. No puedo afirmar que existan “buenos” y “malos” estilos de mando y de comunicación, pero si les puedo asegurar que en una empresa en donde las acciones se postergan indefinidamente y la moral de los empleados es baja, mucho tiene que ver la forma en que el líder y sus directivos manejan la comunicación. Analizando la comunicación Apoyándonos en las ideas de Szhulz von Thun, estableceremos que la comunicación gira en torna a: información, apelación, autoexpresión y la relación de los interlocutores. El tema es la información, los hechos o datos que se mencionan. La intención representa los deseos, indicaciones u órdenes que pretenden transmitirse. La autoexpresión corresponde a la opinión, creencias o valores de la persona que emite el mensaje. Y finalmente la relación de los interlocutores es precisamente el tipo de vínculo que existe entre los que se comunican. Por ejemplo, cuando un director le pregunta al gerente comercial: “¿Me gustaría revisar contigo los resultados de las ventas?”, está claro que el tema son las ventas; la intención del director

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puede implicar “explicarme que está sucediendo”; la autoexpresión del director puede ser: “no estoy del todo satisfecho con los resultados”. Y la relación entre los interlocutores indica claramente la diferencia en el nivel jerárquico. Así, en el “mundo real” se siguen convocando a juntas en donde no está del todo claro cuál es el tema, no se sabe si se hablara de procesos o resultados; en cuanto a la intención suele confundirse la revisión de estrategias y tácticas; el superior siempre extenderá en su autoexpresión y explicara ampliamente: que opina, como se siente, que percibe y como le afecta una situación. Finalmente, la relación de los interlocutores quedara rápidamente establecida: el de mayor nivel organizacional habla y los demás escuchan Y luego nos quejamos de por qué se resuelve tan poco en las juntas. Veámoslo de esta manera: las broncas diarias implican fallas en la operación, y la operación es un síntoma de la comunicación; y, si esta es responsabilidad de los líderes, conviene plantearle a los de “a mero arriba” cuál es la importancia de la comunicación. “La forma en que se lleva a cabo la comunicación es un fiel reflejo del estilo de mando del líder y del estado de las relaciones internas de la empresa”.

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Conflicto. Desacuerdo acerca de las asignaciones de recursos o fricciones relativas a metas, valores, u otras; pueden surgir a nivel interpersonal u organizacional. Proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o esta apunto de afectarla un alguno de sus intereses. Anotaciones Organización. Dos o más personas que colaboran en forma estructurada para lograr una meta o un conjunto de metas. Percepción. Acción de percibir. Comprensión por el individuo de lo que se le pretende comunicar. Proceso por el que el individuo organiza una información. Rol. Es el vínculo entre el individuo y la organización, combina las expectativas acumuladas en torno al puesto de trabajo, formal, técnica, informal y personal. Calidad., Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una persona o cosa que permiten apreciarla con respecto a las restantes de su especie. Cargo. Empleo, oficio, dignidad. Ejemplo: ocupa el cargo de inspector. Desempeñar. Cumplir con las obligaciones inherentes a una profesión, cargo u oficio. Ejercerlos. Responsable. Persona que tiene a su cargo la dirección y vigilancia del trabajo en fábricas, establecimientos, oficinas, inmuebles, etc. Motivación. Impulsos que nos llevan a realizar una acción. Ansiedad. Angustia que suele acompañar a muchas enfermedades, en particular a ciertas neurosis, y que no permite sosiego a los enfermos. Beneficio. Ganancia económica que se obtiene de un negocio, inversión u otra actividad mercantil. La empresa prefiere no repartir beneficios este año y promocionar el nuevo producto. Estable. Que se mantiene sin peligro de cambiar, caer o desaparecer. Remuneración. Aquello que se da o sirve para remunerar. Socialización. Proceso de integración de una persona a un grupo, institución, organización. Cultura. Hábitos y costumbres de un grupo humano. Burocracia. Organización regulada por normas que establecen un orden racional para distribuir y gestionar los asuntos que le son propios. Formalizarse. Revestir algo de los requisitos legales. Formalizar un expediente, un ingreso, un asiento. Estandarización. Ajustar a un tipo o norma. Contingencia. Posibilidad de que algo suceda o no suceda. Tecnología. Conjunto de teorías y de técnicas que permiten el aprovechamiento práctico del conocimiento científico. Entorno., Conjunto de condiciones extrínsecas que necesita un sistema informático para funcionar, como el tipo de programación, de proceso, las características de las máquinas que lo componen. Comunicación. Transmisión de señales, mediante un código común al emisor y al receptor. Receptor. En un acto de comunicación, persona que recibe el mensaje. Emisor. Persona que enuncia el mensaje en un acto de comunicación. Contexto. Entorno físico o de situación, ya sea político, histórico, cultural o de cualquier otra índole, en el cual se considera un hecho. Suponer. Dar por sentado y existente algo. Percepción. Sensación interior que resulta de una impresión material hecha en nuestros sentidos. Prejuicio. Opinión previa y tenaz, por lo general desfavorable, acerca de algo que se conoce mal. Alternativa. Opción entre dos o más cosas. Decisión. Determinación, resolución que se toma o se da en una cosa dudosa. Grupo. Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto, material o mentalmente considerado.

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Inicio UNIDAD IV: DISEÑO ORGANIZATIVO PROCESOS

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BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD IV

Luthans, F. (2008). Comportamiento organizacional. Leer y redactar en la Universidad Continental del Perú. Editorial Mc Graw Hill. UBICACIÓN: Biblioteca UCCI: 658.3 L99 2008. Recordatorio

Anotaciones

Munch, L. (2014). Administración. Leer y redactar en la Universidad Continental del Perú Editorial Pearson. UBICACIÓN: Biblioteca UCCI: 658 M93. Robbins, S. (2013). Comportamiento organizacional. Leer y redactar en la Universidad Continental del Perú. Editorial Pearson Educación. UBICACIÓN: Biblioteca UCCI: 658.30013 R71 2013. Hitt, M., Black, J. y Porter, L. (2006). Administración. Leer y redactar en la Universidad Continental del Perú. Editorial Pearson Educación. UBICACIÓN: Biblioteca UCCI: 658 / H59 2006.

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1. Bibliografía




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AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV Diseñar un cargo implica a) El lugar donde serás asignado b) Quién será tu jefe c) El contenido de tareas d) Cuánto es la remuneración

2. Los efectos de un enriquecimiento del cargo son: a) Mayor control b) Mejor comportamiento c) Mayor productividad d) Mejor remuneración 3.

El modelo mecanicista se caracteriza por: a) Trabajos rutinarios b) Flexibilidad c) Trabajo en equipo d) Integración

4.

El modelo orgánico se caracteriza por: a) Estrategias de competición b) División de departamentos c) Centralización de decisiones d) Estrategias de colaboración

5. Esta variable, según los estudios realizados por los teóricos contingentes, influye directamente en la base operativa de la empresa, la división del trabajo, la conformación de jerarquías y los procesos funcionales, los cuales varían, según el tipo de organización. a) La tecnología b) La antigüedad c) La propiedad d) El tamaño 6. Es el medio o vía utilizada para transmitir el mensaje, según la selección que haga el emisor, puede ser: teléfono, correo electrónico o postal, memorando, mediante la palabra oral o escrita. a) Emisor b) Receptor c) Canal d) Código 7. Es una barrera de la comunicación: a) El prejuicio b) La motivación c) La autoestima d) El ambiente 8. “De acuerdo con la importancia y el tipo de la decisión, la información y los recursos disponibles se eligen y aplican las técnicas, las herramientas o los métodos, ya sea cualitativo o cuantitativo, más adecuados para plantear alternativas de decisión”, corresponde: a) Identificación del problema b) Determinación de parámetros c) Implantación d) Aplicación de la alternativa 9. La toma de decisiones grupal es importante por: a) El estilo de liderazgo b) La decisión que se tome c) Aprovechar el conocimiento y la experiencia d) La presión social que genera

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10. E n una empresa donde las acciones se postergan indefinidamente y la moral de los empleados es baja, tiene síntomas de: a) Falta de comunicación b) Falta de motivación c) Falta de capacitación d) Falta de decisión

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ANEXO: CLAVES DE AUTOEVALUACIONES

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I Glosario


N°

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b c d a b c d d a d

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II N°

Rpta.

1

a

2

c

3 4

d a

5

a

6

d

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a c d b c a d b c c

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AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV

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N°

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c b a d a c a d c a

Manual Autoformativo

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