UNIVERSIDAD DE TARAPACÁ ESCUELA UNIVERSITARIA DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS PROGRAMA ACADÉMICO ESPECIAL INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ARICA – CHILE
“ANÁLISIS Y PROPUESTA PARA LA MEJORA DEL SISTEMA DE
ALMACENAMIENTO DEL RESTAURANTE PARWA DEL DISTRITO DE LAMAY PROVINCIA DE CALCA DEPARTAMENTO DEL CUSCO”
2015
1
Capítulo I: Antecedentes de Estudio 1.1 Título del Tema “Análisis y propuesta para la mejora del sistema de almacenamiento
del restaurante PARWA del Distrito de Lamay Provincia de Calca Departamento del Cusco”
1.2 Origen del Tema En el mercado competitivo actual se puede ver que la rama de alimentos y bebidas en la ciudad del Cusco; ha estado incrementado incrementado en la zona del “El texto final, datos, expresiones, opiniones y apreciaciones contenidas en este trabajo son de
exclusiva responsabilidad responsabilidad del (los) autor (es)” 2
Capítulo I: Antecedentes de Estudio 1.1 Título del Tema “Análisis y propuesta para la mejora del sistema de almacenamiento
del restaurante PARWA del Distrito de Lamay Provincia de Calca Departamento del Cusco”
1.2 Origen del Tema En el mercado competitivo actual se puede ver que la rama de alimentos y bebidas en la ciudad del Cusco; ha estado incrementado incrementado en la zona del “El texto final, datos, expresiones, opiniones y apreciaciones contenidas en este trabajo son de
exclusiva responsabilidad responsabilidad del (los) autor (es)” 2
Valle Sagrado. Esto debido a la gran afluencia del turismo interno como externo es por ello que mejorar el sistema de almacenamiento del restaurante comunitario Parwa utilizando una adecuada gestión, buenas prácticas de manipulación y una correcta distribución de estos sistemas; será el inicio inicio de una serie serie de acciones acciones a realizar, realizar, orientadas hacia la mejora continua de este restaurante. Las exigencias de los clientes respecto a la calidad de los productos que se consumen en un restaurante son cada vez mayores y una buena gestión del almacén almacén proporciona la evidencia de una manipulación manipulació n segura y eficiente de los alimentos y productos, de esta manera creamos también en el trabajador la conciencia del trabajo con calidad, aumentando la competitividad y la productividad, productividad, llegando así a la reducción de reclamos reclamos y devoluciones de los clientes. La logística en un restaurante es el primer paso y envuelve una serie de procesos que permiten destacar un producto y servicio de calidad, a la gestión de compra, la recepción de mercancía y al almacenamiento en muchos casos no se le brinda la importancia que merece, sin embargo los requerimientos estructurales, higiénico-sanitarios y operacionales están basados en elementos que garanticen una mayor seguridad a los clientes y sin duda es decisivo para el prestigio de cualquier instalación que desee imponerse en un mercado competitivo como lo es el del Valle Sagrado del Cusco (Lamay – Calca).
3
1.3 Formulación del Problema Existe la necesidad de analizar y proponer las mejores prácticas para una buena gestión de almacenamiento y producción
en el restaurante
“Parwa”.
Con este estudio se espera generar mecanismos de control de almacenes utilizando herramientas de gestión y Buenas Prácticas de Manufactura (BPM), las cuales puedan mejorar en el corto plazo los posibles problemas de almacenamiento, inocuidad
y de aparición de Enfermedades de
transmisión alimentaria (ETA’s) en el restaurante.
En esta última década hemos sido testigos del crecimiento de hoteles, restaurantes. Esto se debe al crecimiento económico de nuestro País y la facilidad de turismo interno que se brinda, según el Instituto Peruano de Economía (IPE) el Cusco ha tenido uno de los crecimientos más elevados del mundo en un 59% (Crecimiento acumulado del PBI real, 2008 – 2013) esto sin duda hace que restaurantes como Parwa quieran abrirse al mercado dado que se ubica en una zona estratégica del valle sagrado de los Incas como es la comunidad de Huchuyqosqo en Lamay – Calca. Parwa, actualmente cuenta con 13 trabajadores entre ellos están los jefes, supervisores, auxiliares y operarios de recepción de alimentos y bebidas; En este caso se ha podido observar que la cadena de logística integral de dicho restaurante es deficiente, no pudiendo realizar pedidos con los proveedores, el mal manejo de alimentos, tiempo de entrega y recepción. Por ello no es suficiente contar con productos de buena calidad, sin antes tener una buena capacidad y eficiencia en la compra, además de permitir mejorar el desempeño general de la empresa. Estos detalles que se observan nos permiten hacer mejoras y reducir costos y optimizar los 4
recursos propios, pues no se puede ofrecer un servicio de calidad si la empresa tiene problemas internos en los procesos. Por lo expuesto, este estudio tiene como finalidad el analizar y proponer mejoras en la gestión de almacenes del restaurante ¨PARWA¨, además de analizar otros restaurantes utilizando esta información para realizar benchmarking de los procesos actuales. Esto sin duda podrá permitir contar con una ventaja sobre los competidores de la zona y garantizar un buen servicio. 1.4 Justificación de la investigación La gestión de almacenes, para cualquier empresa o restaurante, es ser muy importante por ser éste el lugar donde se manipula, guarda y conserva el producto (alimentos o insumos) que garantizará la eficiencia y eficacia de los procesos dentro de la cocina y en general. Para que esta gestión sea eficiente se deben controlar varios factores, dentro de los cuales se encuentran: distribución de planta, manipulación de alimentos, control de inventarios, trabajadores directos e indirectos y otras actividades o servicios. Actualmente, en el restaurante se están presentando problemas de almacenamiento, lo que impide la oportuna localización de los alimentos que allí es almacenada, y a su vez ocasiona muchos otros problemas, como son: espacios mal utilizados, apilamientos excesivos, congestionamientos constantes, almacenamientos con riesgo de contaminación de diferentes tipos (química física y bilógica), etc. Es por ello que con la presente investigación se estudiarán los diferentes factores que influyen sobre la gestión de almacenamiento, para así poder cumplir con todas las normas y procedimientos de BPM (Buenas Prácticas de Manufactura).
5
1.5 Objetivo General Analizar y proponer mejoras para los sistemas de gestión de almacenes en el restaurante ¨Parwa¨. 1.5.1 Objetivos Específicos
Realizar el diagnóstico de los sistemas de gestión de almacenes en el restaurante ¨Parwa¨.
Definir las propuestas y planes de acción para los sistemas de gestión de almacenes en el restaurante ¨Parwa¨.
Definir los mecanismos de control y seguimiento para los sistemas de gestión de almacenes en el restaurante ¨Parwa¨.
1.6 Metodología Para poder definir la mejor forma de gestionar los almacenes de un restaurante, es conveniente primero realizar un estudio de mercado identificando el Target Group y de esta manera conocer el estado actual de los almacenes, para luego poder aplicar la correcta estrategia de gestión de almacenes y BPM.
Estudio de mercado, es una herramienta que nos ayuda a ver el proceso por el cual se adquiere, registra, procesa y analiza la información. Podemos decir que este tipo de investigación parte del análisis de algunos cambios en el entorno y las acciones de los consumidores. Permite generar un diagnóstico acerca de los recursos, oportunidades, fortalezas, capacidades, debilidades y amenazas de una organización; de esta manera ayudar a las
6
compañía (restaurante ¨Parwa¨) en la toma de decisiones sobre el desarrollo del campo estudiado (Almacenes).
Gestión de almacenes, es vital para la productividad de una organización. cuando se lleva a cabo una gestión de almacenes de manera tradicional, se incurre en muchos vicios y errores que impactan negativamente al cliente final. Una empresa que pretenda ser competitiva en su mercado deberá calcular y valorar las ventajas que puede generarle la administración de almacenes.
Las buenas prácticas de manufactura (BPM), son principios básicos y prácticas generales de higiene y manipulación, preparación, elaboración, envasado, almacenamiento transporte y distribución de los alimentos para el consumo humano, con el objeto de garantizar que los productos se fabriquen o elaboren en condiciones sanitarias adecuadas y se disminuyan los riesgos inherentes a la producción.
1.7 Limitaciones del Estudio
No todas los colaboradores del restaurante poseen preparación académica correcta en temas de restauración, BPM y educación básica, debido a que las políticas de los socios y propietarios es la de incluir personal de la zona dentro de su staff tomando en cuenta que es un poblado emergente con altos índices de pobreza y pobreza extrema, educación deficiente y pocos centros de preparación profesional cercanos.
7
El restaurante ¨Parwa¨ se encuentra en el llamado ¨ Valle Sagrado de los Incas¨ a 2 871 msnm, a 78 km al noroeste de la ciudad del Cusco, aproximadamente a 60 minutos en auto de la ciudad del Cusco.
Los encargados del establecimiento no muestran interés en renovar sus sistemas de almacenamiento o aplicar controles de BPM.
Los encargados del establecimiento consideran que cualquier
modificación les traerá costos muy altos para su aplicación lo cual medrará sus ganancias.
Capítulo II: Marco Teórico 2.1 Gestión de Almacenes “La gestión de almacenes es un proceso que trata desde la orden de
pedido, recepción, verificación del contenido, almacenamiento y distribución, hasta el punto de consumo de cualquier tipo de material, materias primas, semielaborados, terminados; así como el tratamiento e información de los datos generados ” (Ballou, 2004).
8
“Los
procesos
de
recepción
de
mercancías,
almacenamiento
y
distribución, se apoya en tres parámetros: disponibilidad, rapidez de entrega y fiabilidad. En otras palabras, eficacia de la gestión consiste en lograr los objetivos de servicio establecidos por los departamentos comerciales con un nivel de costos aceptables para la empresa” (Anaya,
2007). 2.1.1 Importancia y Objetivos Para Frazelle (2007), la característica principal de un almacén es realizar las operaciones y actividades necesarias para suministrar los materiales en condiciones óptimas de uso, en la forma que sea más eficiente en costo. Los beneficios de un sistema de almacenaje son los siguientes:
Reducción de tareas administrativas
Agilidad del desarrollo del resto de procesos logísticos
Mejora de la calidad del producto
Nivel de satisfacción del cliente
Los objetivos principales que se obtienen de un sistema de almacenaje son:
Reducción de costos
Maximización del volumen disponible
Minimización de las operaciones de manipulación y transporte
2.1.2 Funciones del almacén Para Ballou (2004), en un sistema de almacenamiento o manejo de mercancías distingue tres actividades principales, estas son:
9
Carga y descarga: para que un almacén funcione, de manera adecuada, es necesario que tenga un control de ingreso y despacho. En el proceso de carga está incluido el proceso de ubicación de la mercadería dentro del almacén, aunque en otros almacenes ambos procesos se encuentran separados, como en los que se requieren de un equipo especial para la descarga y otro para la ubicación. El proceso de carga puede llegar a ser un poco más complicado que el de la descarga, pues, en algunos almacenes, se realiza una inspección previa a los materiales que se están retirando, además, según sea la naturaleza de la mercancía, en ciertas ocasiones, se deberá pasar por un proceso de empaquetado.
Programación efectiva: como en todo sistema bien organizado un almacén debe preparar los recursos necesarios, calcular el tiempo que necesitará para realizarlas y prevenir cualquier eventualidad. Las actividades que se deben programar, con la debida anticipación, son las de compras, despachos e inventarios.
Traslación dentro del almacén: esta función se ubica entre la carga y la descarga, se refiere a lo que es el traslado físico de la mercadería dentro de las instalaciones del almacén, es decir de una ubicación a otra. Por tanto generan mayor cantidad de pérdidas, sea por manipuleo interno, un mal ingreso no verificado o ubicación errada. Esta actividad suele ser realizada con ayuda de los equipos de los cuales el almacén dispone como: carretillas, entre otros.
10
2.1.3 Los Procesos de la Gestión de Almacenes A continuación se describen el conjunto de actividades bajo la responsabilidad de la Gestión de Almacenes. Donde encontramos lo siguiente, ver Figura 01:
En primer lugar el Proceso de Planificación y Organización de la función de los almacenes como subproceso inicial y que se extiende a lo largo de todo el proceso.
En segundo lugar, los subprocesos que componen la gestión de las actividades y objetivos de los almacenes y que abarca la recepción de los materiales, su mantenimiento en el almacén y el movimiento entre zonas de un mismo almacén.
Por último, la gestión de las identificaciones, registros e informes generados a lo largo de los procesos anteriores.
11
Figura 01, Mapa de proceso de gestión de almacenes Fuente: Manual de Almacenes (2002) 2.1.3.1 Planificación y Organización El proceso de planificación y organización es de carácter estratégico y táctico, dado que tiene que brindar soluciones de recursos y ubicaciones en comunión con las políticas y objetivos que contempla la estrategia de la empresa. Las actividades o subprocesos que se deben realizar en el proceso de planificación y organización son: diseño del almacén, tamaño del almacén, organización física del almacén. 2.1.3.1.1 Diseño del Almacén “Se han identificado dos fases fundamentales al momento de diseñar un
almacén son: fase de distribución y fase de diseño ” (Monterroso, 2000).
a. Fase de distribución del almacén Según Anaya (2007), la distribución del almacén es un fundamento de la industria, determina la eficiencia y en algunas ocasiones la supervivencia
12
de una empresa; sin embargo varían en función de la estructura de la empresa, ver Figura 02
Figura 02, Diseño de almacén DISTRIBUCI N INTERNA DEL ALMAC N Zona de recepción
Área de control de calidad.
Zona de almacenamiento
Zona de baja rotación
Zona de alta rotación
Zona de productos especiales
Zona de selección y recogida de mercancías
Zona
de
reposición
de
existencias Zona de preparación de pedidos
Zonas integradas: Picking en estanterías
Zonas de separación: Picking manual
13
Zona de expedición o despacho
Zonas auxiliares
Área de consolidación
Área de embalajes
Área de control de salidas
Área de devoluciones
Área de envases o embalajes
Área de materiales obsoletos
Área
de
oficinas
o
administración
Área de servicios
Tabla 1. Distribución interna del almacén Para Gutiérrez (1998), la distribución interna del almacén tiene por objetivo facilitar la rapidez de la preparación de los pedidos, la precisión de los mismos y la colocación más eficiente de las existencias, ver Tabla 1. La disposición de estas zonas corresponderá a las mercancías destinadas a almacenar, en función de los tiempos básicos de almacenamientos, rotación, número de movimientos entre zonas y cargas trasladadas por movimiento, características de llegada y salida de los productos, entre otros (Anaya, 2007).
b. Fase de diseño (layout del almacén) Para Gutiérrez (1998), el layout corresponde a la disposición física de las diferentes áreas dentro del almacén, tal como se muestra en la Figura 03. El layout de un almacén debe asegurar el modo más eficiente para manejar
14
los productos que en él se dispongan. Así, un almacén alimentado continuamente de existencias tendrá unos objetivos de layout y tecnológicos diferentes que otro almacén que inicialmente almacena materias primas para una empresa que trabaje bajo pedido.
Figura 03, Layout del almacén Cuando se realiza el layout de un almacén, se debe considerar la estrategia de entradas y salidas del almacén y el tipo de almacenamiento que es más efectivo, dadas las características de los productos, el método de transporte interno dentro del almacén, la rotación de los productos, el nivel de inventario a mantener, el embalaje y pautas propias de la preparación de pedidos.(Figura 04)
15
Figura
04, Layout
del
almacén
2.1.3.1.2 Tamaño del Almacén Para Frazelle (2007), el almacén debe ser dimensionado principalmente en función de los productos a almacenar (en tamaño, características propias y cantidad de referencias) y la demanda (especialmente en sectores afectados por la estacionalidad de la demanda), pero además de estos intervienen otros factores que deben ser considerados a la hora de dimensionar el tamaño de un almacén. Los factores a tener en cuenta para el cálculo del tamaño de un almacén, según Frazelle (2007) son:
Productos a almacenar (cantidad y tamaño)
Demanda de los mercados
16
Niveles de Servicio al cliente
Sistemas de manipulación y almacenaje a utilizar
Tiempos de producción
Lavout de existencias
La capacidad de un almacén es expresada habitualmente bien en metros cuadrados, bien en metros cúbicos de espacio. La medición del volumen (metros cúbicos) es, sin duda, la mejor opción de ambas, sobre todo, conforme van apareciendo sistemas de manipulación y almacenaje que hacen practicables los espacios menos accesibles del almacén: entre ellos la altura (Ballou ,2004), 2.1.3.1.3 Modelos de Organización física de los almacenes Cuando la empresa ha optado por la gestión del almacén, deberá elegir el modelo de gestión a aplicar de acuerdo al nivel operativo. a. Modelos de Gestión A continuación se describen los dos tipos de modelos de gestión operativa de los almacenes, ver Figura 05.
Almacén organizado: son aquellos que cada referencia tiene asignada una ubicación específica en almacén y cada ubicación tiene asignadas referencias específicas. Características: Facilita la gestión manual del almacén y necesita pre asignación de espacio (independientemente de existencias)
17
Figura 05, Almacén organizado
Almacén caótico: son aquellos donde no existen ubicaciones pre asignadas. Los productos se almacenan según disponibilidad de espacio y/o criterio del almacenista, ver Figura 06 Características: Dificulta el control manual del almacén, optimiza la utilización del espacio disponible en el almacén, acelera el almacenamiento de mercancías recibidas, requiere sistemas de información electrónicos.
Figura 06, Almacén caótico b. Codificación de productos
18
Debido a la gran variedad de productos con los que se trabaja en empresas logísticas, es fundamental tener una codificación apropiada para la mercadería que en ellas se maneja. Este tratamiento del almacén permite obtener grandes ventajas en lo que se refiere a las gestiones de compra, almacenamiento y control de stocks (Ferrín, 2003). Para un sistema de control de almacenes, una codificación completamente numeral y correlativa es lo más recomendable, sobre todo, para efectos de su búsqueda en el catálogo y su ubicación en los archivos del sistema. En ciertos casos, parte de la codificación puede hacer referencia a la familia del producto, siempre y cuando ésta se exprese de manera completamente numeral, ver Figura 07. Los equipos diseñados para trabajar con este sistema son de tipo de emisión láser (lápiz óptico o scanner) pueden identificar el código y su ventaja principal radica en la economía de datos y la fiabilidad de la lectura puesto que es un sistema que depende más de una máquina que, de la capacidad visual de un operario (Ferrín 2003). Según Solís (2005) un sistema de codificación debe cumplir ciertas características, para que se garantice su trabajo de manera eficiente. Estas características se enumeran a continuación.
Estructurado: los dígitos del código deben poseer un cierto significado para el usuario, como la familia a la cual pertenecen de manera que, así sea un poco más fácil el recordarlo o relacionarlos.
19
Único: cada producto debe de tener un código único y, viceversa, esto es muy importante ya que de no cumplirse, las consecuencias podrían ser muy graves y generaría desorden el almacén.
Codificación por código de barras: la codificación en base a los códigos de barra es un sistema de identificación establecido por la organización EAN (European Article Number). Se basa en la representación del código único de un producto mediante el uso de una serie de barras oscuras paralelas y con distinto grosor. Las barras son legibles por equipos, especialmente, diseñados para trabajar con este sistema. Según el Manual de Codificación e Identificación Estándar, el código de barras está constituido por dos partes principales:
Código: La representación alfanumérica o solamente numérica que identifica la unidad de comercialización, logística, entre otros.
Símbolo: La representación gráfica del código que permite la captura de su información de manera automática a través de la lectura.
20
Figura 07, Composición de código de barras
c. Codificación de ubicaciones
21
Según Solís (2005), de la misma manera que los productos son codificados, en un moderno sistema de almacenes también se debe codificar las ubicaciones. En estos casos sí se recomienda usar códigos alfanuméricos, los cuales sirven para identificar la zona (área) a la cual pertenecen, luego les siguen las filas en las que se encuentran, la columna dentro de esa fila y el nivel o altura al que esta la ubicación tal como se describe en la Figura08.
Figura 08, Estructura de codificación
En la siguiente Figura 09, se muestra el rótulo donde incluye la codificación de la ubicación (01300103) y el código de barras de la ubicación la parte derecha.
22
Figura 09, Codificación en Rack Selectivo y ángulos ranurados De la misma manera que la codificación de productos, a cada ubicación se debe asignar un único código de barras, con el cual se pueda trabajar usando los lectores infrarrojos. d. Controles del transporte y recepción de insumos Transporte de materia primas: Vehículos que cumplan
condiciones sanitarias adecuadas. La carne y productos cárnicos, aves, pescado, frutas y hortalizas deben ser transportados separadamente, a fin de evitar la contaminación cruzada.
La recepción de materias primas es la primera etapa en la elaboración de los alimentos y en este paso, es fundamental observar ciertas características de color, olor, textura, temperatura de llegada, empaque y etiquetado.
Los almacenes deben mantenerse limpios y ordenados, protegidos contra el ingreso de roedores, animales y personas ajenas al servicio.
23
Principio PEPS
Distribución del almacén.
2.1.3.2 Recepción Según Anaya (2007), la recepción es el proceso de planificación de entradas, descarga y verificación de mercancías provenientes de proveedores, producción de fábrica, transferencias de otras sedes e incluso devoluciones o cambios de dichas mercancías. A continuación se describen las actividades del proceso de recepción, ver Figura 10:
Ingreso de los camiones y descarga de la mercancía.
Control de calidad de la mercancía recibida.
Informar mediante la emisión de un documento de ingreso de la mercancía en el cual a su vez se señale el estado en el cual se la recibió y la los datos de ubicación en el almacén.
Comunicación continúa acerca del ingreso de las mercancías a fin de mantener actualizados los registros de stock en almacén.
24
Figura 10, Proceso de recepción 2.1.3.2.1 Almacenamiento Según Ferrín (2003), el almacenamiento se puede definir, como aquel proceso organizacional que se realiza la ubicación, custodia y control de toda aquella mercancía que se ha recepcionado en el almacén. El área de almacenamiento representa el espacio físico ocupado por las mercancías almacenadas, así como por la infraestructura de estanterías o cualquier otro medio de almacenamiento empleado. Los niveles de servicio que ofrece un almacén son los siguientes:
Disponibilidad de inventarios
25
Calidad de los inventarios (ausencia de mermas,
conservación adecuada de las mercancías).
Entregas perfectas (sin errores)
Soporte: Exactitud de inventarios, Información de
inventarios, métodos de almacenamiento y ventanas horarias
Otros servicios: empaques, embalajes, ensamblajes sencillos, control de calidad de la mercadería, entre otros.
Los stocks en los almacenes pueden tener más de una clasificación, depende mucho del manejo de los mismos y de la naturaleza de la mercadería que se almacena en ellos. Algunas de las clasificaciones más usuales que se utilizan son: Principios de almacenaje
a.
Para Silva (2006), cualquier decisión de almacenaje que se adopte debe tenerse en cuenta los siguientes principios o reglas:
El almacén NO es un ente aislado, independiente del resto de las funciones de la empresa. En consecuencia, su planificación deberá ser acorde con las políticas generales de ésta e insertarse en la planificación general para participar de sus objetivos empresariales.
Las cantidades almacenadas se calcularán para que los costos que originen sean mínimos; siempre que se mantengan los niveles de servicios deseados.
26
La disposición del almacén deberá ser tal que exija los menores esfuerzos para su funcionamiento; para ello deberá minimizarse: Espacio empleado, utilizando al máximo el volumen de almacenamiento disponible. Tráfico interior, que depende de las distancias a recorrer y de la frecuencia con que se produzcan los movimientos. Movimientos, tendiendo al mejor aprovechamiento de los medios disponibles y a la utilización de cargas completas . Riesgos, debe considerarse que unas buenas condiciones ambientales y de seguridad incrementan notablemente la productividad del personal.
Por último, un almacén debe ser lo más flexible posible en cuanto a su estructura e implantación, de forma que pueda adaptarse a las necesidades de evolución en el tiempo.
b.
Tipos de Almacenes Según Anaya (2007), un almacén debe cumplir ciertas características, para que se garantice las condiciones de almacenamiento. Estos tipos de almacenes se enumeran a continuación. a. Respecto al proceso productivo Según su posición respecto al proceso productivo de la empresa los almacenes se dividen en:
27
Almacenes de materias primas: contienen los materiales,
suministros, envases, entre otros; que serán posteriormente utilizados en el proceso de transformación.
Almacenes de productos semielaborados: tienen una función similar, pero almacenan materiales ya procesados por la empresa. Se ubican entre dos procesos que no están conectados por cualquier causa: separación geográfica, distinto ritmo de producción, entre otros.
Almacenes de productos terminados: su finalidad es la de mantener el servicio al cliente de la empresa.
Almacenes de recambios (destinados a la venta): cuando la empresa distribuye además del producto principal sus recambios, estos suelen tener un tratamiento diferente por su peculiar demanda. En general tienen baja rotación por las pocas posibilidades de prever la demanda combinada con las necesidades de servicio rápido.
Almacenes de materiales auxiliares: responsables de suministrar al proceso productivo materiales distintos de las materias primas: aceites, herramientas, productos de limpieza, entre otros.
b. Respecto a la forma de rotación Según Mauleón (2004) menciona que desde la perspectiva de las características de las mercancías, los flujos de entrada y salida del almacén de las mercancías son variadas, como por ejemplo:
28
LIFO (Last In, First Out Último en entrar, primero en salir): en caso de tener que recurrir a este
tipo
de
almacén
es
recomendable
conseguir
que
periódicamente se vacíen para evitar que los primeros productos que entraron permanezcan almacenados durante años. Esta modalidad es frecuentemente utilizada en productos frescos.
FIFO (First In, First Out Primero en entrar, primero en salir): los productos salen del almacén en el mismo orden en el que entraron. En la mayor parte de los casos se trata de la opción más aconsejable puesto que evita que haya mercancías que se queden retenidas mucho tiempo (con riesgo de caducidad, obsolescencia, deterioro, entre otros). Un funcionamiento estricto requiere de una buena organización del almacén y una identificación de las fechas de fabricación en las etiquetas puede ser suficiente para muchas empresas.
FEFO (First Expired, First Out Primero en entrar, primero en salir): el de fecha más próxima de caducidad es el primero en salir. (este sería el más aconsejable para los restaurantes, un ejemplo se utiliza mucho en leches.
c. Técnicas de manipulación Según Mauleón (2004), para el almacenaje tener en cuenta las características de la mercadería a manipular y su rotación. A continuación se describen los diferentes tipos estanterías:
29
En bloque: Carecen de estructura de soporte y se apilan pallets unos sobre otros.
Convencionales: El almacén clásico formando por estanterías a las que se accede mediante carretillas elevadoras. Existen variaciones en las que se pueden reducir los pasillos mediante el uso de carretillas trilaterales que no precisan girar para alcanzar las cargas.
Figura 11, Estanterías para paletización convencional Fuente: Manual MECALUX (2008)
Automáticos:
30
Las cargas se depositan en una entrada que las lleva hasta su posición de almacenaje sin intervención humana. Consiguen un aprovechamiento del volumen disponible con la reducción de los pasillos. También elevan la productividad al reducir la mano de obra necesaria. Requieren de una gran inversión, por lo que son aconsejables en el caso de grandes volúmenes de almacenaje y/o gran cantidad de movimientos: plataformas de distribución a supermercados, centrales de compras (como cooperativas de ferreterías), farmacias, empresas de distribución de alimentos perecederos (yogurt, helados, entre otros).
Especiales: Ciertas mercancías requieren de soluciones especiales. Para el caso de gráneles, líquidos, mercancías peligrosas, productos largos (perfiles de aluminio o aceros de 6 o 12 metros de longitud) se requieren las estanterías especiales, tal como se muestra en la Figura 12.
31
Figura 12, Estanterías cantiléver Fuente: Manual MECALUX (2008) d. Por la gestión de los inventarios Según Colmenares (2009), define inventario continuo o periódico como un conteo físico, de un grupo determinado de ítems. Estos tipos de inventario se enumeran a continuación.
Inventario continuo: son aquellos almacenes en los que se conoce en todo momento las existencias mediante una herramienta informática que registra las entradas y salidas. Es la opción más eficiente en el caso de almacenes con gran cantidad de movimientos o cuando se busca reducir los stocks por razones económicas u operativas.
Inventarios periódicos: para conocer el contenido de los almacenes se realiza con cierta periodicidad un inventario manual. Como consecuencia se produce una incertidumbre entre inventario e inventario que se resuelve incrementando los stocks de seguridad.
2.1.3.2.2 Distribución
32
La distribución permite la salida de la mercancía almacenada procedente de pedidos de clientes, órdenes de fabricación o traspasos entre almacenes. Para Anaya (2007), la distribución física de un producto cuenta con cinco elementos fundamentales: a. Procesamiento de pedidos: Se encarga de llevar la información del consumidor a la empresa suministradora con el fin de realizar productos y servicios de acuerdo a las necesidades del cliente. b. Control de Inventarios: Su función es controlar el movimiento (entrada y salida) de productos para mantener un registro en los flujos de producción o ventas. c. Transporte: Con fines de producción, venta o entrega final. La gestión de transporte incluye los siguientes componentes:
Selección de rutas
Búsqueda y selección de las mejores ofertas
Trazado de rutas
Ordenar y dirigir la distribución
d. Manipulación de mercancías: Se encarga de dar tratamiento específico a los productos: envasado, agrupación, entre otros. Las necesidades más
33
complejas de manipulación de mercancía incluyen lo siguiente:
Preparación de pedidos (Picking): Consiste en recorrer los almacenes para la preparación de los pedidos solicitados por los clientes. Según la cantidad y complejidad de los pedidos que recibe la empresa, se deberá hacer un esfuerzo de diseño que busque el equilibrio entre la inversión en equipos y almacén y el costo de la mano de obra.
Empaquetado (Packaging): Se realiza para proteger contra inclemencias del tiempo o por suciedad. También sirve como precinto que garantice la integridad del envió hasta el cliente o como apoyo de la imagen del proveedor. proveedor.
2.1.4 Indicadores de Gestión de Almacenes Según la revista Mundo Logístico (2013), menciona algunos indicadores que son útiles para evaluar el comportamiento de las operaciones de logística. En la Tabla 2, se detallará los indicadores indicadores de Gestión de Almacenes. INDICADOR
DESCRIPCION
FORMAS DE CALCULO
Mide la entrega de pedidos a
N° de facturas entregadas
los
dentro del
34
Pedidos
clientes finales de acuerdo a
lapso de tiempo acordado en
los
el periodo A
lapsos de tiempo acordados.
N° Total de facturas emitidas
entregados a
en el
tiempo
periodo A Mide el cumplimiento del
N° de embarques
%
proceso en la recepción y
recepcionados y
Confirmación
confirmación confirmación dentro de las 24
confirmados confirmados en el lead time
de Ingresos
horas, el cual va desde el inicio
acordado de 24 horas
Importados
de la descarga hasta puesta
Total de embarques
y/o
en
recepcionados
Nacionales
el sistema.
en el periodo A
Mide el porcentaje de facturas
N° de facturas devueltas por
que son devueltas por el
clientes
cliente
en el periodo A
debido a causas asociadas al
Total de facturas emitidas en el
operador logístico y/o proceso.
periodo A
Devoluciones
N° de unidades no Mide el porcentaje de unidades
disponibles(faltantes disponibles(faltantes de
Faltantes de
no disponibles (faltantes) en el
inventario)
inventario
inventario, detectadas durante
en el periodo A
(Unidades)
un conteo o grupo de conteos
Total de unidades teóricas
Faltantes de
cíclicos.
disponibles en el periodo A
Exactitud de
Mide el porcentaje de
Total de diferencias diferencias detectadas
Registro de
desviación existente entre el
en
Inventario
monto del inventario teórico y
el periodo A sistema)
35
el
Total del inventario contado en
monto del inventario inventario realizado. r ealizado.
el periodo A
Mide el porcentaje de líneas de
Líneas de reclasificación de
inventario que requieren ser
lote en
corregidas por errores en lotes
el periodo A sistema)
Exactitud de
de productos detectados en un
Total de líneas contadas en el
Lotes
conteo o grupo de conteos.
periodo A
Mide el porcentaje de líneas de
Líneas de reclasificación de
inventario que requieren ser
lote en
corregidas por errores en
el periodo A sistema)
ubicaciones de productos Exactitud de
detectadas en un conteo o
Total de líneas contadas en el
Ubicaciones
grupo de conteos.
periodo A
Tabla 02, 02, Indicadores Fuente: Mundo Logístico (2013)
2.2 Buenas Prácticas de manufactura (BPM) Las Buenas prácticas de manufactura (BPM), son los principios básicos y prácticas generales de higiene en la manipulación, manipulación, preparación, elaboración, elaboración, envasado, almacenamiento, almacenamiento, transporte y distribución distribución de los alimentos para el consumo humano, con el objeto de garantizar que los productos se fabriquen en condiciones sanitarias adecuadas y se disminuyan los riesgos inherentes a la producción. producción.
36
Figura 13, Logo BPM 2.2.1 Beneficios de implementar BPM
Proporciona evidencia de una manipulación segura y eficiente de los alimentos.
Crece la conciencia del trabajo con Calidad
Reducción de reclamo y devoluciones
Disminución en los costos y ahorro de recursos.
Aumento de la competitividad y de la Productividad.
Fideliza a los cliente.
2.2.2 Servicios y Equipos de planta. El establecimiento deberá contar con servicios higiénicos diferenciados, para hombres y mujeres, en cantidad y tamaño adecuado al volumen de trabajadores y clientes, debidamente señalizados, los cuales deberán mantenerse operativos, en buen estado de conservación e higiene, equipados con un material fácil de limpiar y desinfectar. Asimismo
37
deberán contar con buena iluminación y ventilación, natural o artificial que permita la eliminación de los olores hacia el exterior del establecimiento. Los equipos y utensilios que se empleen en los restaurantes y servicios afines deben ser de material resistente a la corrosión (acero inoxidable), no poroso ni adsorbente, que no transmitan sustancias tóxicas, olores, ni sabores a los alimentos; asimismo ser de fácil limpieza y desinfección, capaces de resistir repetidas operaciones de dicho proceso. a. Servicios para la planta
Abastecimiento de agua
Aguas residuales y drenajes.
Desechos sólidos (basuras).
Energía
Iluminación
Ventilación.
Ductos
Figura 14, Servicios de Planta b. Equipos
38
Equipos y utensilios.
Materiales físicos
Mantenimiento
Recomendaciones específicas para un buen mantenimiento sanitario.
Figura 15, Equipos 2.2.3 Procesos y operaciones limpias El mantenimiento de un proceso y sus operaciones de higiene y/o limpieza donde se procesan los alimentos es una condición esencial para asegurar la inocuidad de los productos que allí se elaboran. Una manera eficiente y segura de llevar a cabo las operaciones de saneamiento es la implementación de Procedimientos Operativos Estandarizados de Saneamiento- POES. En cada etapa de la cadena alimentaria desde la producción primaria hasta el consumo son necesarias prácticas higiénicas eficaces, por ejemplo: el sabor, olor y mantenimiento de la calidad de la leche pueden ser influenciadas por las prácticas higiénicas en la sala de ordeño, asimismo, la conservación de la calidad de frutas y verduras frescas puede depender de las condiciones higiénicas de las cajas y envases que se utilizan para la recolección y el transporte. Cada establecimiento debe 39
tener un plan escrito que describa los procedimientos diarios que se llevarán a cabo durante y entre las operaciones, así como las medidas correctivas previstas y la frecuencia con la que se realizarán para prevenir la contaminación directa o adulteración de los productos; para dicha implementación, al igual que en los sistemas de calidad, la selección y capacitación tienen
del suma
personal responsable importancia.
En
líneas generales,
donde se elaboren
alimentos
deberían
como mínimo, de
los siguientes POES:
Saneamiento
áreas de recepción,
de
disponer,
depósitos de materias primas. Saneamiento de áreas de preparación (cocina, horno, mesas de trabajo). Saneamiento de cámaras frigoríficas, refrigeradoras, congeladoras. Saneamiento de superficies en contacto con alimentos, incluyendo balanzas, contenedores, mesas de trabajo, utensilios, guantes, vestimenta externa, etc. Saneamiento de lavaderos. Saneamiento de paredes, ventanas, techos, zócalos, pisos y desagües de todas las áreas. Saneamiento de tanques, cisternas, bandejas, campanas extractoras. Saneamiento de instalaciones sanitarias y vestuarios. Saneamiento de manos.
Figura 16, Procesos y operaciones limpias
40
a. Operaciones
Materias primas
Proceso
Prevención de la contaminación cruzada.
Empaque y envase
Almacenamiento
Transporte
Evaluación de calidad.
Se deben lavar todos los utensilios que se utilizan en el proceso de elaboran de productos antes y después de comenzar las operaciones.
b. Proceso
Control de plagas ningún tipo de plaga tales como insectos, roedores y pájaros deben de existir en la planta de proceso.
Debe de existir un plan para el control de plagas.
Todos los productos químicos para el control de plagas deben de estar en un sitio a parte y rotulados.
Limpieza y sanitización son necesarias para remover residuos que permitan a los microorganismos crecer y contaminar los productos. todos los utensilios y las superficies de contacto con el alimento durante el proceso se lavan y desinfectan efectivamente.
41
Desinfección de todas las áreas del proceso ser lavadas y desinfectadas con productos químicos aprobados por sanidad.
Figura 17, Procesos 2.2.4 Almacenamiento. Los almacenes o áreas de almacenamiento deben ser de material resistente que permita una fácil limpieza, deben mantenerse limpios, secos, ventilados, protegidos contra el ingreso de animales como roedores y personas ajenas al servicio, asimismo se debe limpiar con frecuencia las bandejas o anaqueles. Se debe revisar regularmente la temperatura de las unidades y de los alimentos almacenados, por lo menos una vez por turno, utilizando termómetros calibrados. No es recomendable almacenar productos de limpieza ni sustancias químicas o tóxicas en áreas de almacenamiento de alimentos, utensilios y equipos de cocina, ya que podrían originar contaminación química. Asimismo, no se debe guardar en las instalaciones del establecimiento materiales y equipos en desuso o inservibles, ya que podrían contaminar los alimentos y propiciar la proliferación de insectos y roedores. Los alimentos deben mantenerse en sus envolturas 42
originales y limpias, o conservarse en envases tapados y etiquetados, con la fecha que se recibieron, su contenido y la fecha de vencimiento para lo cual se utilizará el método de rotación, lo Primero que entra es lo Primero que sale (PEPS), ubicándolos en los estantes de acuerdo a la fecha de caducidad. Los alimentos deben colocarse en anaqueles o tarimas de material fácil de limpiar y desinfectar, resistentes, los cuales deben mantenerse en buenas condiciones, ya que los alimentos no deben estar en contacto con el piso, sino a una distancia mínima de 20cm. La distancia entre hileras debe ser de 50cm. así como de la pared; los alimentos contenidos en sacos, bolsas o cajas pueden apilarse hasta una distancia de 60cm. del techo y tener una distancia entre sí de 15 cm. para la debida circulación del aire. Para evitar la contaminación cruzada, los alimentos de origen animal y vegetal deben almacenarse por separado, así como, aquellos que cuentan con envoltura o cáscara de los que están desprotegidos o fraccionados. El Objetivo del almacenamiento, es que las materias primas y el producto final deben almacenarse en condiciones óptimas para impedir la contaminación y/o la proliferación de microorganismos. De esta manera, también se les protege de la alteración y de posibles daños de los envases y embalajes. Durante el almacenamiento debe realizarse una inspección periódica. Además no debe dejarse en un mismo lugar los alimentos terminados con las materias primas. 2.2.4.1 Condiciones de Almacenes:
Ambiente constante.
Temperatura y humedad correcta.
43
Buena circulación de aire.
Espacio adecuado.
Ambiente limpio, libre de polvo, suciedad, insectos, aves, roedores y otras plagas.
2.2.4.2 Condiciones de Control:
Temperatura.
Limpieza
Ventilación
Rotación.
Espacio adecuado (volumen, manejo de stocks, etc.)
Personal adecuado
Áreas separadas para diferentes alimentos.
2.3 Restaurante Un restaurante es aquel establecimiento o comercio en el cual se provee a los clientes con un servicio alimenticio de diverso tipo. Un restaurante (o restaurant como también puede conocérselo) es un espacio público ya que cualquier persona puede acceder a él. Sin embargo, no es una entidad de bien público ya que el servicio de alimentación se otorga a los clientes a cambio
de
un
pago
y
no
gratuitamente.
La noción de restaurante ha existido desde tiempos lejanos para la humanidad, aunque los modos de pagos, los platos servidos, la atención, el ambiente y la calidad del servicio fueran variando notablemente. Hoy en día,
44
un restaurante puede ser tanto un lujoso espacio que sigue las más exquisitas reglas de protocolo, como también un espacio más relajado y accesible en términos de precio donde tanto la atención como la comida son simples pero satisfacientes. 2.3.1 Origen El origen del nombre tiene que ver con la idea de ‘restauración’ de las
fuerzas y energías que uno necesita a partir del consumo de alimentos. Esta palabra, restaurant, proviene del francés y varía de acuerdo a las culturas y países. Al mismo tiempo, también pueden considerarse restaurantes espacios que en sí reciben otro nombre de acuerdo al tipo de ambiente (como cantinas, bares, cafeterías, confiterías) o a partir del tipo de comida que se sirva o al método de atención. 2.3.2 Composición Generalmente, un restaurante se compone de varias zonas y tiene dos espacios principales: uno es el salón y otro es la cocina. En el salón se encuentran dispuestas de diversas maneras las mesas y sillas donde son atendidos los clientes. También es allí donde se encuentra la barra de mozos desde donde se realizan las tareas administrativas. Normalmente, esta barra es la responsable de contactar a la cocina para comunicarle los pedidos. La cocina es el espacio donde los empleados de diferentes categorías realizan los platos ordenados de acuerdo a las posibilidades del menú del establecimiento. 2.3.3 Categoría Estándar de Restaurantes a. Restaurante de lujo (cinco tenedores):
45
Este tipo de restaurantes debe tener una organización eficaz y tener políticas internas y externas. La decoración de este tipo de restaurantes debe tener los materiales de la mejor calidad, mesas, sillas, alfombras, cortinas, manteles, loza, cristalería deben ser cuidadosamente elegidos. De la misma forma, los alimentos son de la mejor calidad, preparados al momento escogido a la carta y servidos a la mesa. El precio va de acuerdo al servicio y la calidad de los platillos, es importante que cuenten con carta de vinos. b. Restaurante de primera clase (4 tenedores): Éstos restaurante también son conocidos como full service, se diferencia de los de lujo porque su estrategia de venta es diferente, ofrece alimentos a la carta o en menú que puede presentar de 5 a 7 diferentes tiempos de servicio y cuenta con una variedad limitada de bebidas alcohólicas.
c. Restaurante de segunda clase (3 tenedores): También se le conoce como restaurante turístico, se distingue de los dos anteriores porque no tiene un acceso especial para los empleados y proveedores, utilizan la misma que los clientes pero en un horario donde no hay servicio. El espacio de servicio es más restringido, su carta cuenta sólo con seis tiempos: entremeses, sopas y cremas, verduras, huevos o pastas, especialidades de pescado, especialidades de carnes y postres, dulces, helados o fruta.
46
d. Restaurante de tercera clase (2 tenedores): En este tipo de restaurantes sólo se necesita tener insumos resistentes sin necesidad de ser lujosos, se puede ofrecer hasta 4 entradas. De igual forma la entrada es compartida por clientes y personal, necesita tener baños para hombres y para mujeres. e. Restaurante de cuarta clase (1 tenedor): En estos establecimientos debe estar separado el comedor de la cocina, sólo ofrece un menú sencillo con al menos cuatro entradas. Vajilla, cristalería y mantelería sencillas, limpias y resistentes. Los meseros no necesitan estar uniformados, sólo muy bien aseados. 2.3.4 Tipos de Restaurantes a. Restaurantes de especialidades (temáticos) Son restaurantes que se especializan en un tipo de comida como los de Mariscos, los Vegetarianos, los Steak Houses o Asaderos, cuya especialidad es la carne.
Estos incluyen también los de
nacionalidades, que se especializan en la cocina de un país o región determinada.
Cocina Francesa
Cocina Italiana
Cocina Española
Cocina China
Cocina Medio Oriente
Cocina Caribeña
47
Cocina Tailandesa
Cocina Mexicana
Etc.
b. Restaurante de comida rápida (fast food) Restaurantes informales donde se consume alimentos simples y de rápida preparación como hamburguesas, patatas fritas, pizzas o pollo. Algunas de las cadenas de restaurantes más conocidas son: McDonald's, Burger King, Wendy's, KFC, Pizza Hut, Domino's pizza, Taco Bell o Telepizza. c. Restaurantes de alta cocina o gourmet Los alimentos son de gran calidad y servidos a la mesa. El pedido es "a la carta" o escogido de un "menú", por lo que los alimentos son cocinados al momento. El costo va de acuerdo al servicio y la calidad de los platos que consume. Existen mozos o camareros, dirigidos por un Maitre. El servicio, la decoración, la ambientación, comida y bebidas son cuidadosamente escogidos. d. Comida para llevar o take away Son establecimientos que ofertan una variedad de primeros platos, segundos, y una variedad de aperitivos, que se exponen en vitrinas frías o calientes, según su condición. El cliente elige la oferta y se confecciona un menú a su gusto, ya que la oferta se realiza por raciones individuales o como grupos de menús. Dentro de los take away podemos
encontrar
establecimientos
especializados
en
un
determinado tipo de producto o en una cocina étnica determinada. Al
48
igual que los fast food, la vajilla y el menaje que se usa son recipientes desechables. Un ejemplo son las rosticerías, los asaderos de pollos, etc. e. Restaurante Buffet: A mediados de la década de los 70"s apareció en los hoteles la tendencia de los restaurantes exclusivos para buffet. Esta modalidad ha servido de gran ayuda para poder alimentar agrades grupos de turistas en los hoteles con servicios de "Todo Incluido".
Estos
comedores, en los hoteles de playa son de gran dimensión y para colocar las bandejas con los diferentes tipos de alimentos constan de varios dis-plays especiales con calentadores y refrigeradores integrados para mantener los alimentos a la temperatura adecuada.
2.4 Análisis Comparativo, crítico de autores de Marco Teórico
Gutierrez Anaya J. Ballou R. Orden de Pedido
x
x
Creación del pedido
x
x
Envío del pedido
x
x
Proceso del pedido
x
x
Alternativas de pago
x
x
G.
BPM
Se ha considerado según la problemática, al tamaño y tipo de restaurant que se tiene procesos que debemos considerar para la propuesta de mejora; al
49
Traslado del producto (Proveedor) Recepción
de
de
x
x
x
x
x
x
x
x
los
productos Verificación
x
los
productos Sistema SICO
x
Codificación
de
los
productos
x
x
Layout
x
x
Ingreso interno
x
x
x
x
Transporte
de
los
Productos Limpieza y desinfección de los productos. Acomodación
x y
almacenamiento de los productos.
x
x
x
al área de producción.
x
x
x
Salida de productos
x
x
x
x
Despacho de productos
Inventario productos
de
los
mismo tiempo de acuerdo al marco teórico hemos escogido a 3 autores de los cuales hemos tomado sus conceptos o modelos para poder desarrollar la solución o propuesta de mejora según la siguiente tabla:
50
Tabla 03, An álisis Com parat ivo , crítico de aut ores de Marc o Teórico
Optando por un concepto general del referente bibliográfico Juan Anaya Tejero, es que pretende dar información necesaria para una evaluación apropiada de la situación de un almacén, así como dotarle de los conocimientos básicos para un correcto diseño y organización de los mismos. La primera denominada conceptos básicos de la gestión de almacenes , que tiene como misión enseñar de todos
aquellos elementos necesarios para comprender y enjuiciar la problemática existente en el campo de la gestión de almacenes y una segunda parte denominada organización y diseño de almacenes , que es más de carácter técnico, y que tiene por misión explicar el contenido y utilidad de las diferentes “herramientas” básicas que se deben
emplear para un correcto análisis de la capacidad de almacenamiento requerida, espacio (m2) necesarios, localización física del almacén, diseño y organización del mismo.
Optando el concepto general del referente bibliográfico Ronald Ballou es que pretende alcanzar una Logística abarcando toda la organización, desde la gestión de materias primas hasta la entrega del producto terminado. La misión de la gestión logística consiste en planificar y coordinar todas las actividades necesarias para conseguir los niveles deseados de servicio y calidad al menor costo posible. La logística tiene una función muy importante en la satisfacción de los clientes, se considera la logística como un componente valor agregado o factor de rentabilidad, que enlaza las necesidades del mercado y la actividad operativa de la entidad.
51
Además opta por una logística empresarial que es todo movimiento y almacenamiento que facilita el flujo de productos desde el punto de compra de los materiales hasta el punto de consumo, así como los flujos de información que se ponen en marcha con el fin de dar al consumidor el nivel de servicio adecuado a un costo razonable .
Optando el concepto general del referente bibliográfico Gutiérrez Gil es que pretende alcanzar La distribución física como un componente fundamental de la logística integral de una empresa, debido a que en el desarrollo de las actividades que la componen, se presenta una relación directa con los clientes; por este motivo se define como conjunto de actividades que se ocupan del flujo de productos terminados y del flujo de información a él asociado, desde la terminación del proceso de fabricación hasta que dichos productos se encuentran en manos del cliente.
Capítulo III: Marco Referencia 3.1. Antecedentes generales de la Organización 3.1.1. Evolución gastronómica en la ciudad El presente estudio se realiza en El Valle sagrado de los incas, con el Cusco fueron el centro del universo inca, su clima, sus excelentes tierras, el rio Urubamba que lo atraviesa a lo largo de 100Kms., sus diferentes altitudes y pisos ecológicos crearon las condiciones para que este valle fuese la despensa alimentaria y el lugar de descanso de la corte incaica.
52
Clima muy agradable, estamos entre los 2700 y 2900 msnm., el paisaje es llano, existen distintos pisos ecológicos desde los nevados sagrados, hasta los valles rodeados de vegetación y maíz. Para la realización del presente estudio utilizamos como zonas de influencia a las localidades de, Calca, Lamay y Pisac. En dichas localidades la evolución de los restaurantes de gama medio alta es impulsada por la constante demanda de los clientes extranjeros, especialmente de aquellos que recorrerán completos arqueológicos en la zona Del valle sagrado. Tradicionalmente las zonas de Cusco – Valle sagrado de los incas (Machupicchu) son zonas de visitas turísticas, dicha demanda turística implica el instalar una planta turística adecuada la cual en su parte de servicios de restauración se muestra como una de las principales divisiones de dicha planta.
3.1.2. Antecedentes Generales de la zona de influencia Para la realización del presente estudio utilizamos como zonas de influencia a las localidades de, Calca, Lamay y Pisac. En dichas localidades la evolución de los restaurantes de gama medio alta es impulsado por la constante demanda de los clientes extranjeros, especialmente de aquellos que recorrerán completos arqueológicos en la zona Del valle sagrado. Tradicionalmente las zonas de Cusco – Valle sagrado de los incas (Machupicchu) son zonas de visitas turísticas, dicha demanda turística
53
implica el instalar una planta turística adecuada la cual en su parte de servicios de restauración se muestra como una de las principales divisiones de dicha planta. La zona de influencia implanta sus primeros establecimientos de alimentos y bebidas en la localidad e Pisac aproximadamente en la década de 1980 con restaurante ¨ Doña Clorinda¨, a lo cual sufre un detenimiento en diversificación y crecimiento al disminuir la cantidad de visitantes a la zona por los conflictos internos y terrorismo. Este fenómeno social decae en la siguiente década de 1990 y comienzan a reflotar y desarrollarse nuevas empresas de restauración en la zona orientados a la atención de visitantes extranjeros.
Restaurantes en la zona
A la actualidad se consideran 17 restaurantes en la localidad de Calca, 32 en la localidad de Pisac y 9 en la localidad de Lamay según fuentes de DIRCETUR (Dirección regional de comercio exterior y turismo y las municipalidades de cada localidad), de dichos establecimientos muchos solo se han registrado solo en municipalidades locales y otros han desaparecido. 3.1.3. Historia de Restaurante Parwa Etimológicamente la Palabra ¨Parwa¨ es un vocablo en lengua quechua el cual significa flor de maíz.
54
Figura 18, Foto Parwa El restaurante nace como una propuesta de un restaurante comunitario orientado netamente al apoyo de una comunidad ancestral llamada ¨Huchuyqosqo¨, dicha idea es parte de los programas de apoyo por parte de empresas privadas las cuales son: Banco Interamericano de desarrollo (Fondo multilateral de
inversiones)
Fundación Planet terra
G Adventures (agencia operadora de viajes y turismo)
55
Figura 19, Foto Parwa interior En el 2012 dicha fundación selecciona 30 personas de la comunidad de Huchuyqosqo las cuales capacita y entrena para poder desarrollar de forma primaria una operación de alimentos y bebidas, tras dicho proceso quedan 15 personas las cuales destinan a diferentes áreas y zonas en el establecimiento.
Figura 20, Foto Parwa interior
56
Actualmente ¨Parwa¨ es un restaurante comunitario que ofrece servicio de tipo buffet asistido, solo realiza un servicio al día que es el del almuerzo, posee 8 mesas con capacidades grupales, su capacidad máxima de atención simultanea es de 80 a 120 comensales, trabaja con las reservas proporcionadas por G Adventures o cualquier otra agencia de viajes, dada su ubicación el cliente de paso o de a pie no es muy frecuente y si casi inexistente
Figura 21, Foto Parwa interior 3.1.4. Descripción del Restaurante Parwa El restaurante ¨PARWA¨ es una iniciativa comunitaria de apoyo e inclusión de los pueblos más oprimidos y a la vez más tradicionales ubicados en el valle sagrado de los incas, uno de estos pueblos es la comunidad de ¨Huchuyqosqo¨
en la cual se dio toda la operación del restaurante,
ubicándose en terrenos de la comunidad y utilizando el 90% de colaboradores de dicha comunidad. La idea de la operación toma la intención de poder realizar un establecimiento de restauración capaz de alcanzar niveles similares al de un restaurante de 3 a más tenedores.
57
Parwa restaurante comunitario y la asociación Huchuyqosqo nacen el 2012 como una iniciativa de turismo vivencial y comunitario con la colaboración e inversión directa de la fundación ¨Planet terra¨ y la agencia de viajes ¨G Adventures¨ con el apoyo del Fondo Multilateral de Inversiones del ¨Banco Interamericano de Desarrollo¨. El local se inaugura de forma oficial y para el público en general en marzo del 2014. Posee 13 colaboradores en todo el establecimiento, dicho numero varia hasta 25 de acuerdo a las reservas, eventos o temporada. El establecimiento ofrece las clásicos productos en una operación de alimentos y bebidas, se diferencia por ofrecer un bufete asistido, sus principales preparaciones son de tipo de comida típica peruana y típica de la zona del valle sagrado, ofrecen también en su carta que no es fija diferentes fusiones o comida novoandina, dentro de lo ofertado esta también incluido según a la cantidad de clientes ocasionalmente músicos y danzas típicas, también actividades de recreación mínimas en su patio como juegos típicos de la zona. El restaurante ¨PARWA¨ tiene la siguiente misión, visión y objetivos. Misión Prestar la mejor atención y calidad en los servicios demostrando la excelente capacidad tanto en los trabajadores como en el restaurante, donde nos preocupamos por el bienestar de nuestros clientes, garantizándoles la Calidad de nuestros productos. Visión
58
Ser una de las más grande cadenas gastronómicas del Cusco y del País donde nos permita prosperar e incrementar el nivel del establecimiento como el de nuestros clientes sin distinción. Ubicarnos en las mejores zonas de Turísticas del Cusco y del País. Objetivos Ser innovadores en nuestro producto por excelencia; con alto entandares de calidad, con el objetivo de que nuestro cliente disfrute de su estancia con sus familiares, amigos u otros.
3.1.5. Organigrama Restaurante Parwa
59
Asociación Huchuyqosqo Asesor contable Administrador Jefe de cocina
jefe de salón y servicio
Encargado de Compras y almacén
Encargado de panadería
reponedores
Ayudantes
Y pastelería.
Mozos
de almacén.
Encargado de bebidas
anfitriones (asistentes
Cocineros
de actividades)
Stewart Figura 22, Organigrama Parwa
3.2.
Antecedentes Específicos del Área.
En el área Logística del Restaurant se encontraron al momento del estudio que no poseen la documentación adecuada para los diferentes registros q deberían de poseer en las áreas de mantenimiento. El personal de almacén conoce superficialmente los procedimientos adecuados para llevar un correcto registro de los ingresos y salidas de productos, de igual forma no poseen ningún criterio de optimización en el uso de mermas.
60
Por el lado de BPM no existe un correcto manejo de las materias primas almacenadas en refrigeración y congelación. No realizan un registro correcto de las materias primas que van a utilizar, no rotulan indicando las fechas de caducidad, actualmente se realiza de forma inexacta y no en todos sus productos. 3.3.
Diagnóstico Organizacional / Área
Hemos visto por conveniente que para poder mostrar el diagnostico organizaciones realizar el siguiente FODA POSITIVOS
NEGATIVOS
FORTALEZAS -
DEBILIDADES
Contamos con un personal
-
Bajo número de proveedores.
experto en el área que cada uno
-
Espacio reducido en el almacén,
de
ellos
lo cual dificulta en realizar un
ejerce.
trabajo rápido y eficiente.
- Trabajo en equipo que nos ayuda a mejorar el servicio
-
de mecanismos de control.
hacia nuestros clientes. -
-
Cuenta con un número reducido
Nuestra gran experiencia en el - Falta de consultas hacia el mercado nos hace superior a la
personal
sobre
competencia.
realizar
por
Diseño y decoración única del
administrador del restaurante.
restaurante
diferente
a
la
-
Falta
de
proyectos parte
a del
conocimiento
del
competencia, dando a conocer
personal sobre las prácticas de
NI
T
E
R
N
O
a nuestros clientes nacionales y
BPM
S
extranjeros la importancia de nuestra cultura.
Falta
-
de
medición
herramientas de
para
condiciones
61
-
-
Amplios espacios en las áreas
organolépticas de los alimentos
de almacenamiento.
como termómetros, medidores de
Relaciones con instituciones
Ph, etc.
educativas superiores. -
-
Maquinarias de fríos nuevas y
espacios
semi nuevas de menos de 3
almacenamiento. Relaciones
años de antigüedad. -
Falta de interés de la Amplios
-
en
las
con
áreas
de
instituciones
educativas superiores.
Contacto directo con agencias de viaje operadoras de grupos durante todo el año.
-
Contar
con
ofertas
y
promociones atractivas para nuestros clientes. OPORTUNIDADES
AMENAZAS -
- Ingreso de nuevos restaurantes por la zona.
-
S O N
Contactar con nuevos
- Baja del turismo extranjero
proveedores que ofrezcan
debido a la inseguridad que se
buenos productos y precios
vive en el país.
competitivos en el mercado R
-
-
- Cambios climáticos (lluvias,
E T X E -
-
local
creciente del rio o huaycos) que
Llegar a ser reconocidos fuera
obstruye la visita de clientes al
y dentro del país por nuestra
restaurante así como también de
calidad y servicio.
los proveedores
Oferta y planta turística en la zona creciente.
-
- Que nuestros proveedores presenten una cotización menor
62
-
Localización en cercanías de
a nuestros competidores
un complejo arqueológico de
directos.
nombre ¨ Huchuy Qosco¨.
-
Restaurantes de comida típica (cuyerias ) que se encuentran a pie de carretera.
-
Conflictos sociales en la zona del valle sagrado de los incas.
Tabla 04, A n ális is FOD A Parw a 3.4.
Diagnóstico Organizacional / Área
Tomando en cuenta lo descrito en esta capitulo
y analizando la
información podemos afirmar que el factor crítico en el restaurante es que no posee buenos mecanismos de control interno como es el caso en la gestión de almacenes, coordinación, buenas prácticas y distribución de los productos lo cual se puede mostrar claramente como puntos débiles en el restaurante; en este caso se proyecta para la mejora del restaurante de acuerdo a las fortalezas que se tiene el personal experto que posee los conocimientos para poder ejecutar los procedimientos que se puedan implementar para la mejora del restaurant adicionalmente se debe de tomar en cuenta que las instalaciones son únicas que esto le da un valor agregado al Restaurante, se tiene además buenos contactos que se utilizan de una buena manera se puede llegar a tener convenios que permitan tener lazos para que más personas puedan conocer el restaurante y alcanzar metas a corto plazo. Se debe de tomar en cuenta que se tiene una gran oportunidad como lo es la localización del restaurante que se encuentra cerca de un sitio
63
arqueológico que se está explorando cada día más y que tiene cada vez más afluencia de turistas internos como externos.
Capítulo IV: Desarrollo del Tema 4.1.
Investigación Aplicada - Estudio de Mercado
Describir y analizar las acciones realizadas por sondeos y encuestas del periodo 2015, en el marco de las iniciativas globales del sector
64
gastronómico y logístico, con el fin de contribuir con nuevos implementos para la mejora de almacenamiento del restaurante “PARWA”, aportando
capacitaciones y sistemas innovadores. 4.1.1. Descripción del tipo, Nivel y Diseño de la investigación
Tipo: Investigación aplicada porque se respondió a los interrogantes formulados sobre la calidad de la gestión logística y buenas prácticas de manejo de los alimentos de los restaurantes de la Zona diagnosticando la problemática de la zona en estos aspectos de acuerdo a lo percibido por empleados de los restaurantes de la zona de influencia comprendida entre la poblaciones de Pisac, Lamay y Calca. Nivel de Investigación: Se llevó a cabo una investigación de carácter Descriptivo – Explicativo – Correlacional y Comparativo con el fin de obtener información sobre los diversos aspectos relacionados a la gestión logística y buenas prácticas de manufactura de los alimentos de los restaurantes de la zona de influencia del presente estudio. Diseño de la investigación: La presente investigación corresponde al diseño no experimental y transversal ya que no se manipulan las variables y se recolectan datos en un solo momento. 4.1.2. Determinación de la metodología de investigación En este trabajo de investigación se desarrolla un modelo para determinar la problemática situacional de los restaurantes de la zona de influencia percibida por los empleados de estos restaurantes. Se usó como
65
instrumento la encuesta para recopilar datos por medio de un cuestionario previamente diseñado, los datos se obtienen realizando un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra, este instrumento consta de 3 fases Gestión logística, BPM y una fase para la Identificación de la problemática situacional. La encuesta diseñada será cerrada cuya contestación serán Dicotónicas, ya que los temas a encuestar están bien definidos; las respuestas tendrán 2 alternativas Si y No, obviando la opción de no sé.
1. SI ( ) 2. No ( ) Que permitió al encuestado posicionarse e indicar si se utilizan o no una buena gestión de almacenes y BPM.
Gestión Logística: Nos permitirá saber si los procesos de gestión logística están bien establecidos con el proveedor, si existen controles de productos, maquinarias y equipos.
BPM: Se verá si se conoce o se han incorporado buenas prácticas en la manufactura de sus alimentos siguiendo procedimientos adecuados.
Identificación de la problemática situacional: Permite identificar la problemática de los restaurantes de la zona de influencia en cuanto a la buena gestión de almacenamiento y BPM y si esto ha trascendido hacia la calidad de sus alimentos y al servicio que se da a los clientes.
66
La técnica de la encuesta: Utilizando como instrumento el cuestionario, recurriendo como informantes a trabajadores de restaurantes de la zona de influencia (Pisaq, Lamay y Calca). Esta encuesta consta de preguntas específicas que ayudaran a determinar la problemática en la Gestión de almacenamiento y buenas prácticas de manufactura en los restaurantes. Tratamiento y análisis de los datos Los datos obtenidos mediante la utilización de la técnica de la encuesta, recurriendo a trabajadores de restaurantes como fuente, han sido incorporados al software informático SPSS el cual nos ayudó a analizar y diagramar la información obtenida. 4.1.3. Determinación de la población y muestra 4.1.3.1. Población La población de informantes está constituida los trabajadores de restaurantes de la zona de influencia (Pisac, Lamay y Calca); para este estudio se consideró una población infinita. 4.1.3.2. Muestra En el trabajo de investigación, se utilizó el muestreo no probabilístico de tipo muestreo discrecional en donde los elementos de la muestra son seleccionados de acuerdo a criterios considerados de aporte para el estudio. Para este estudio ya teníamos identificada la muestra definida por 24 trabajadores de los diferentes restaurantes de la zona de influencia, es por ello que se calculó el error y se obtuvo el valor de 5%, es decir una certeza del 95% que está dentro del valor aceptable en los resultados de cualquier investigación.
67
Criterios utilizados:
Con una población finita.
Con un margen de confianza de 95%
Con un margen de error de ±5%
Proporción de 50%
El cálculo muestral se hizo aplicando la siguiente fórmula: =
∗()∗(−)
Donde: n= Tamaño de la muestra, z= 1,96 para el 95% de margen de confianza p= Proporción que se expresa en decimal 0.5 C=Margen de error 0.16
Aplicando la formula el tamaño de muestra seria de 38.52 nuevo =
n n 1 1+ p
Donde: p = población de 62 restaurantes El nuevo valor de la muestra luego de la corrección es de 24 En este estudio se tomó el valor de la muestra que es de
24
restaurantes tomando la encuesta a trabajadores de restaurantes que se encuentren en la zona de influencia
68
Criterios de inclusión
Trabajador de restaurante que se encuentre dentro de la zona de influencia Pisac, Lamay, Calca
Trabajadores hayan respondido el cuestionario completo.
Criterios de Exclusión
1 trabajador por restaurante (Administrador, Chef, Cocinero, encargado de logística o Propietario)
Trabajadores que presenten limitaciones en la comprensión de las preguntas o que no colaboren en la encuesta.
4.1.4. Diseño del o los instrumentos de recopilación de información De acuerdo al instrumento que se diseñó, se ha considerado respuestas Dicotómicas divididas en 3 fases, con un total de 20 preguntas que se puede ver en el Anexo 1 (La encuesta) 4.1.5. Procesamiento y presentación de los datos Una vez aplicado los instrumentos de recolección de la información, se procedió a realizar el tratamiento correspondiente para el análisis de los mismos, por cuanta esta información nos mostrará la percepción que tienen los Trabajadores de los restaurantes con respecto a la gestión logística y BPM de los restaurantes de la zona.
Tamaño
Nro. de
Porcentaj
elementos
e
24
100,0
de la muestra Tabla 5, Tamaño de la muestra
69
BIBLIOGRAFIA Anaya, J. (2007). Logística Integral: la gestión operativa de la empresa. 3era edición. Editorial ESIC, España
Ballou, R. (2004). Logística. Administración de la cadena de suministro. México.
Gutiérrez, G. (1998). Logística y distribución física: evolución, situación actual, análisis comparativo y tendencias. Primera Edición. Madrid: Editorial McGraw-Hill.
Ferrín, A. (2003). Gestión de stocks. España: Fundación Confemetal
70
ANEXOS Modelo Encuesta
71
ENCUESTA Nombre de Restaurante: _____________________________________________ Cantidad de Comensales diarios aproximado: ______ Zona:
Pisac ( )
Lamay ( )
Calca ( )
Fase 1: Gestión Logística Los productos llegan oportunamente de acuerdo a lo acordado 1.-
con el proveedor? SI ( )
NO ( )
Algunos productos solicitados suelen llegar dañados o 2.-
defectuosos? SI ( )
3.-
Existen controles orgalepticos de los alimentos recepcionados? SI ( )
4.-
NO ( )
Existe control de perecibilidad de los productos? SI ( )
6.-
NO ( )
Existen controles del estado de los productos almacenados? SI ( )
5.-
NO ( )
NO ( )
Existe documentación de los controles del estado de alimentos? SI ( )
NO ( )
Existe control de stock de productos más usados según 7.-
rotación? SI ( )
8.-
Existe control de maquinarias de conservación y congelación? SI ( )
9.-
NO ( )
NO ( )
Existe control de mermas y devoluciones?
72
SI ( ) 10.-
NO ( )
Existen controles microbiológicos? SI ( )
NO ( )
Fase 2: BPM 1.-
Sabe si el restaurante aplica procedimientos de BPM? SI ( )
2.-
NO ( )
Tiene el restaurant un procedimiento de manejo de alimentos? SI ( )
NO ( )
Utiliza el restaurante normas y procedimientos sanitarios de 3.-
higiene personal? SI ( )
NO ( )
Se utilizan procedimientos de limpieza y desinfección en instalaciones, 4.-
maquinarias y equipos? SI ( )
NO ( )
Cree que las Instalaciones donde se ubican los almacenes son 5.-
las adecuadas? SI ( )
NO ( )
Fase 3: Identificación de la problemática situacional Ha tenido quejas de los clientes por la calidad de los 1.-
alimentos? SI ( )
2.-
NO ( )
Ha tenido problemas en las zonas de almacenamiento? SI ( )
NO ( )
Ha tenido pérdidas económicas por el mal almacenamiento de 3.-
los alimentos? SI ( )
NO ( )
73
