tesis Auditoria Operativa

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Instituto de Ciencias Matemáticas INGENIERÍA EN AUDITORÍA Y CONTADURIA PÚBLICA AUTORIZADA "La AuditoríaOperativa AuditoríaOperativa del proceso de manufactura y el uso de modelos matemáticos para generar ahorros en costo y tiempo" TESIS DE GRADO

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Dedicatoria

Este trabajo se lo dedico a Dios principalmente ya que gracias a Él este trabajo se ve hecho realidad. De igual manera a mis padres y mis hermanos que con apoyo y consejos han sabido guiarme hasta tal punto que hoy el fruto de todo ese esfuerzo se puede ver 4 ver 4 Daniela Santos Mindiolaza.

$

Agradecimientos

Agradezco a Dios Dios quien es el que que me ha dirigido en cada paso que he dado en la vida. A mis  padres quienes son los que han hecho de m una  persona luchadora y llena de valores y sobre todo me han apoyado en todas la decisiones que he tomado. A mis hermanos quienes constituyen un motivo valioso por el cual me he esforzado y he alcanzado mis metas. Daniela Santos Mindiolaza.

%e agradezco a Dios por todo lo que me ha dado!  padres ejemplares! hermanas maravillosas y igos igos inc dici dici al de igual igual man

,

Tribunal De Graduación

 ______________________   ______________________  Ing. Antonio Márue! . #I$%C&O$ #% &%'I'

-

Declaración Expresa

%a responsabilidad del contenido de esta (esis de rado! corresponde e'clusivamente alas autoras/ y el patrimonio intelectual de la misma a la Escuela 0uperior olit&cnica del %itoral.

4

Resumen El presente trabajo elabora un estudio! de inter&s principalmente para las empresas del sector industrial! en el cual se presenta una visi#n a fondo de c#mo la Auditora 5perativa y el An+lisis 6uantitativo pueden ayudar no s#lo a tomar  decisiones sino tambi&n a ahorrar tiempo y sobre todo costos. 0e trata de resumir las formas actuales de toma de decisiones que se aplican en las diferentes empresas y contrastarlas con un conjunto de buenas pr+cticas aplicadas en grandes compa"as a nivel mundial.

0in embargo! una vez obtenida toda la informaci#n! el siguiente paso es realizar el an+lisis y dar propuestas de mejora en el sistema de control interno de planificaci#n! ejecuci#n! y control de la producci#n. or lo tanto este trabajo desarrolla una

; 5perativa! de esta manera obtenemos una Base de datos! para as identificar el impacto sobre el proceso de producci#n y detectar sus riesgos y desventajas.

As se lograr+ conocer cu+les son las caractersticas de las empresas que no utilizan m&todos cuantitativos para poder determinar el nivel de producci#n! de esta manera podremosdise"ar estrategias cuyo fin sea la mejora en la toma de decisiones y por ende ahorros en costos y tiempo.

6on este fin! y buscando el mayor orden! este documento est+ dividido en cuatro captulos! cada uno de ellos dividido en varias secciones. A continuaci#n se da una introducci#n de la importancia del uso de la Auditora 5perativa y modelos matem+ticos para generar niveles de producci#n adecuados. %uego se desarrolla! en el

=

En el tercer captulo se analiza la informaci#n obtenida y se la compara con la generada por los modelos 7)( y *:. >inalmenteen el cuarto captulo se redactan las conclusiones y recomendaciones.

?

Índice General DEDICATORIA......................................................................................................................................2 AGRADECIMIENTOS..........................................................................................................................3 TRI!NA" DE GRAD!ACI#N..........................................................................................................$ DEC"ARACI#N E%&RESA................................................................................................................. ' RES!MEN...............................................................................................................................................( )NDICE GENERA"................................................................................................................................* ARE+IAT!RAS.................................................................................................................................,2 )NDICE DE GR-ICOS......................................................................................................................,3 )NDICE DE TA"AS...........................................................................................................................,$ INTROD!CCI#N.................................................................................................................................,' CA&)T!"O ,.........................................................................................................................................,/ MARCO TE#RICO 0 CONCE&T!A".............................................................................................,/ ,.,

INTROD!CCI#N A" CA&)T!"O...........................................................................................,/

,.2

M1TODO IT..............................................................................................................................2

1.2.1 122

5:)E@.................................................................................................................................21 DE>)@)6)@...........................................................................................................................22

1H 1.3.*.1 Programacin dinmica determin6stica....................................................................."*  1.3.*.2 Programacin dinmica !robabil6stica....................................................................."*  1.$.= 5%B()6A0 DE DE6)0)@ DE% (A*AJ5 DE% %5(E.................................................................-= 1.3..1 )ote !or lote..............................................................................................................." 1.3..2 )ote econmico.........................................................................................................." 1.$.? E@E>)6)50...........................................................................................................................4H 1.$.1H E0KFE*A E@E:A%.........................................................................................................4$ 1.$.11 %)6A DE% *: ))........................................................................................................4, ,.$

A!DITOR)A O&ERATI+A........................................................................................................('

1.,.1 1.,.1 1.,.2 1.,.$ 1.,.,

G)0(5:)A..............................................................................................................................4DE>)@)6)@...........................................................................................................................44 57E()50............................................................................................................................;H *E(5D5%5BA.....................................................................................................................;1 %A AFD)(5:BA L E% 65@(:5% DE %A E*:E0A..................................................................;$

CA&)T!"O 2........................................................................................................................................./' AN-"ISIS DE "A SIT!ACI#N ACT!A" RE"ATI+O A" &ROCESO DE MAN!ACT!RA DE "AORATORIO 4.G.5 C.A..................................................................................................... ...../' 2.,

INTROD!CCI#N A" CA&)T!"O.........................................................................................../'

2.2

TOMA DE DATOS....................................................................................................................../'

2.2.1 *É(5D50..............................................................................................................................;4 2.2.1.1 7ntreistas..................................................................................................................*'  2.2.1.2 /uestionarios.............................................................................................................**  2.2.1.3 /0dulas.......................................................................................................................* 222 % .....................................................................?)@>5:*A6)@

11 3.2.1.1 Recursos materiales , +inancieros...........................................................................12'  $.2.2 %A@)>)6A6)@ :E%)*)@A:....................................................................................12; 3.3

EEC!CI#N DE "A A!DITOR)A.........................................................................................,2*

$.$.1 $.$.2

3.$

:5:A*A DE AFD)(5:BA........................................................................................12? I@A%)0)0 DE% :56E05 A6(FA% DE :5DF66)@ DE %A E*:E0A............1,1

CONTRO" INTERNO 0 E+A"!ACI#N..............................................................................,/2

$.,.1 6A%)>)6A6)@ DE %50 :)E050M )@GE:E@(E! 65@(:5%! DE(E66)@ L DE AFD)(5:BA.....1=; 3.4.1.1 R;7#<8 ;=>7R7=T7.............................................................................................1*  3.4.1.2 R;7#<8 D7 /8=TR8)..........................................................................................1 3.4.1.3 R;7#<8 D7 D7T7//;?=......................................................................................1 3.4.1.4 R;7#<8 D7 &@D;T8RA&........................................................................................11

3.'

COM!NICACI#N DE 4A""A7GOS DE A!DITOR)A....................................................,*2

3.( IM&"EMENTACI#N DE "OS MODE"OS MATEM-TICOS A" &ROCESO DE MAN!ACT!RA...............................................................................................................................2$ $.4.1 *5DE%5 7F0(5 A ()E*5.......................................................................................................2H, $.4.2 *5DE%5 *:.........................................................................................................................2H? $.4.$ 65*A:A6)@ 65@ E% *5DE%5 A%)6AD5 A6(FA%*E@(E...................................................221

3./ COM!NICACI#N DE RES!"TADOS......................................................................................23 CA&)T!"O $ CONC"!SIONES 0 RECOMENDACIONES................................................................................2$2 65@6%F0)5@E0.................................................................................................................................2,2

12

ABREVIATURAS 5* Dr. 7A( 7)* 7)( %ab. *: *:)) 00 O5 * o *0 (*

ill of *aterials 8%ista de *ateriales9 Doctor   7usto a tiempo 7apan )nstitute of lant *aintenance 7ust in time %aboratorio laneaci#n de :equisitos de *ateriales laneaci#n de los :ecursos de *anufactura 0toc3 de 0eguridad lan de entas y 5peraciones lan maestro de producci#n *antenimientoroductivo (otal

1$

Índice De Gr!cos )lustraci#n 1 Esquema general del *:.....................................................................................4$ )lustraci#n 2 %#gica del *: )).................................................................................................4, )lustraci#n $ >ormato para entrevistas.......................................................................................;4 )lustraci#n , >ormato para cuestionarios 8reguntas simples9....................................................;; )lustraci#n - >ormato para cuestionarios8reguntas cerradas con respuestas mPltiples9............;= )lustraci#n 4 >ormato para cuestionarios de control interno.......................................................;= )lustraci#n ; >ormatos de 6&dulas.............................................................................................=H )lustraci#n = >ormato para la elaboraci#n de hallazgos..............................................................=1 )lustraci#n ? arte e'terna de la antigua otica Alemana...........................................................?)lustraci#n 1H arte interna de la antigua otica Alemana.........................................................?4 )lustraci#n 11 Irea de producci#n de la botica y droguera holger glaesel.................................?; )lustraci#n 12 arte e'terna de %aboratorios G........................................................................?= )lustraci#n 1$ 5rganigrama del %aboratorio G......................................................................1H$ )lustraci#n 1, 5rganigrama del Irea de roducci#n de %aboratorio G.................................1H, )lustraci#n 1- *osquitol..........................................................................................................1H= )lustraci#n 14roceso de produccion de *osquitol..................................................................1H? )lustraci#n 1; alance eneral %aboratorio G......................................................................11? )lustraci#n 1= >ormato de )ndicadores Administrativos...........................................................12H )lustraci#n 1? >ormato de )ndicadores de esti#n...................................................................121 )lustraci#n 2H rafico de areto...............................................................................................14$ )lustraci#n 21 alance eneral %aboratorio G......................................................................14-

1, (abla @o. ))rincipales productos de la lnea ÉticaQQQQQQ..QQQQQQQQQ1H4 (abla @o. )))rincipales productos de la lneaopularQQQQ.Q....QQ..Q.........QQ.1H4 (abla @o. )rincipales productos de la lnea6osm&ticaQQQ..QQQ...Q..Q.QQQ1H; (abla @o.  *ateria rima y rincipales roveedoresQQQQ..QQQQQ..QQQ..Q114 (abla @o. )rincipales 6ompetidoresQQ.QQQ.QQQQQ.QQQ.....QQQQ.Q114 (abla @o. ))rincipales 6lientes.QQQQ..QQQQQ..QQQQQ..QQQ..QQQ114 (abla @o. )))%aboratorios >armac&uticos e'istentesQ.QQQQQ.Q.QQQ.QQ.Q11; (abla @o. )N)ntegrantes del equipo auditorQQQQQ.QQQ..QQQ..QQQQQ.Q12(abla @o. N6alendario de actividadesQ..Q..QQQQQQQQQQQ........QQ.Q.Q12(abla @o. N):ecursos y *ateriales utilizados QQQQQQQ.QQQQ.....QQ....Q...124 (abla @o. N))areto 8rincipales causas identificadas9QQQQQQ..QQ...Q...Q....Q14$ (abla @o. N)))6alificaci#n del riesgoQQQQQQ.QQQQQQQ.Q.QQ.QQQ...1== (abla @o. N)@ivel de riesgo de control obtenida. QQQQQQQQQQQ....Q....Q.1=? (abla @o. N@ivel de 6onfianza obtenido. QQQQQQQQQ..QQQQQ.......QQ1=? (abla @o. N) %ista de )nsumos para elaboraci#n de *osquitol. QQ.QQQQQ...Q....211 (abla @o. N)) %ista de materiales or nivelQQQQQQQQQQQQQQQ...QQ.21$

1-

Introducción El presente documento procura englobar las principales pr+cticas en las empresas del sector industrial con respecto al proceso de *anufactura! debido a que en la mayora de los casos dichas empresas al momento de decidir cu+nto y cu+ndo producir se ven envueltas en un sin nPmero de inc#gnitas y a su vez por la gran cantidad de datos que hay que manejar y la enorme complejidad de las interrelaciones entre los distintos componentes trajeron consigo que! antes de los a"os sesenta! no e'istiera forma satisfactoria de resolver el problema mencionado! lo que propici# que las empresas siguiesen! utilizando los stoc3s de seguridad y las t&cnicas cl+sicas! as como m&todos informales! con el objeto de intentar evitar en lo posible problemas en el cumplimiento de la programaci#n debido a falta de stoc3s! por desgracia! no siempre

14 Goy en da debido a la evoluci#n tecnol#gica! econ#mica! social! etc.!la Administraci#n de la roducci#n se ha visto envuelta en una serie de cambios uno de ellos es que hemos pasado de la producci#n en serie! a la producci#n fle'ible.

5tros de los cambios m+s significativos es la aparici#n del to,otismo. %a e'presi#n to,otismo alude a los nuevos m&todos de gesti#n! originados en su mayora en empresas japonesas! siendo la primera gran empresa en utilizarlos (oyota. Algunos elementos de este modelo matem+tico son bien conocidos. El sistema de suministros 7 8sto a Tie9:o y MR&ambos tienen como objetivo reducir o eliminar los inventarios/ las #rdenes de producci#n 3anban! direccionadas desde el cliente y no empujadas desde el proveedor/ el Tcontrol de calidad totalU que  procura alcanzar el Tcero defectosU y optimizar el empleo de los recursos/ la

1;

"ap#tulo $

%arco Teórico & "onceptual $'$ Introducción al cap#tulo

1= El Vjusto a tiempoV se fundamenta principalmente en la reducci#n del desperdicio! en la calidad de los productos y en la reducci#n del stoc3! a trav&s de un profundo compromiso de todos los integrantes de la organizaci#n! que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad! menores costos! calidad! mayor satisfacci#n del cliente! mayores ventas y probablemente mayores utilidades por la entrega de los  productos en el tiempo requerido.

El *:Material Requirements Planning9 Programa de Requerimientos de  MaterialC es un sistema de planificaci#npara poner eficiencia en un modelo de manufactura modular que utiliza intensivamente el modelo de aplazamiento en tiempo! lugar y forma como filosofa para retrasar lo m+s posible los elementos que diferencian a los productos y as lograr economa de escala! con la ayuda de la base

1? resultados! tienen enfoques orientados a optimizar la gesti#n empresarial en forma cualitativa y mensurable para lograr que los consumidores! clientes y usuarios satisfagan sus necesidades. Es en este conte'to que el sistema de control asume un rol relevante porque a trav&s de sus evaluaciones permanentes posibilita ma'imizar resultados en t&rminos de eficiencia! eficacia! economa! indicadores que fortalecen el desarrollo de las empresas. %a instrumentalizaci#n de los sistemas de control se da a trav&s de las Auditorias que se aplican en las empresas dentro de un perodo determinado para conocer sus restricciones! problemas! deficiencias! etc. como parte de la evaluaci#n. A trav&s de la auditora operativa se pueden conocer las verdaderas causas de las desviaciones de los planes originales trazados. %a administraci#n superior necesita

2H

$'( %)todo *IT (abla @o. ) 5bjetivos del 7usto a (iempo

68; es

68; 4ace

•

Ataca el Desperdicio

8(iempo! inventario! desechos9. •

>ilosofa erencial

•

0istema TullU en toda la planta

•

E'pone problemas y cuellos de  botella.

•

%ogra

una

producci#n

racionalizada.

68; Re<8iere

68; s8:one

21 El *&todo T7usto a (iempoU surge por las debilidades que tiene el sistema de valoraci#n tradicional! de los retrasos en el proceso de fabricaci#n al producir  cantidades de productos en e'ceso de la demanda corriente! debido a la utilizaci#n de modelos basados en la determinaci#n de las cantidades econ#micas de pedido.

1.2.1

Origen

$7n la d0cada de los " el aance tecnolgico , el desarrollo industrial eran  !ro!iedad casi exclusia de los 7stados @nidos de &m0rica debido en gran !arte a  su ictoria en la ;;
22  )a !reocu!acin !rinci!al en ese momento era encontrarse demandas del  consumidor. Debido al 0xito de direccin de J;T Taiic:i8:no se nombr el Padre de  J;T. Des!u0s de la !rimera introduccin de J;T !or To,ota muc:as com!a(6as  siguieron , a mediados de los a(os setenta gan ms +uer-a , se extendi alrededor  del mundo siendo utili-ado !or arias com!a(6as.  7n los !rimeros a(os de la d0cada de 1 en 8ccidente se descubri el Justo a Tiem!o J&TC de los 5a!oneses , muc:as em!resas se dis!usieron a utili-arlo de inmediato !ara que los !roeedores les :iciesen sus entregas +raccionadamente ,  5usto a tiem!oG esto es con absoluta !untualidadG al ob5eto de no tener que mane5ar   grandes olEmenes de almac0nG esto es de existencias de materias !rimas o com!onentes.%1

2$ El m&todo justo a tiempo proporciona entregas m+s r+pidas y acelera la producci#n! todo esto reduciendo desperdicios. Debido a que el 7)( reduce el trabajo! da poca opci#n a que se produzcan errores! poniendo mayor &nfasis en una producci#n de calidad. $7n otras !alabras el J;T es !roducir lo necesario cuando es necesario , en la cantidad necesaria%2 6uando hablamos de des:erdiciosen la producci#n de bienes o servicios nos referimos a cualquier cosa que no a"ade valor como por ejemplo los productos almacenados! los que est+n en proceso de inspecci#n! o los que llegan con retraso! los  productos en colas de espera y los productos defectuosos! son 1HHX desperdicio.

"a =aria>ilidad indeseada se produce tanto por factores internos como e'ternos! la variabilidad es cualquier desviaci#n del proceso #ptimo que entrega productos de

2,

1.2.3

Elementos de la flosoía JIT 

7usto a (iempo necesita $ elementos mayoresM •

ersonalM ara llevar a cabo e implementar los objetivos del 7)(.

•

%a plantaM %ugar fsico bien adecuado con m+quinas e instalaciones con la capacidad de fabricar productos con Tcero defectosU

•

El sistemaM Fn sistema de computadora que permita planear! perfeccionar y controlar el proceso y sus funciones

5tros de los elementos del 7)( sonM •

roveedoresM ara poder realizar una asociaci#n que eliminen desperdicios y reduzcan los costes en beneficio mutuo.

•

)nventarioM (ama"o de lotes peque"os! poco tiempo de preparaci#n!

25hno observ# que los ciclos de trabajo de las m+quinas y de los operarios que las manejaban eran muy diferentes. 6on frecuencia! el empleado deba esperar un cierto tiempo mientras la m+quina realizaba su funci#n. f unci#n. ara facilitar la puesta en pr+ctica! las m+quinas se colocaban en paralelo o en forma de %! para que de esta forma un solo operario pudiera manejar varias m+quinas. Al aumentar el nPmero de m+quinas a cargo de cada empleado! estas se acabaron colocando en forma de F! donde el principio y el final de la lnea est+n paralelamente  juntos. :esult# necesario formar y preparar a los trabajadores para realizar distintos tipos de tareas! y crear al efecto programas de rotaci#n de puestos especficos. (ambi&n fue necesario efectuar modificaciones en las m+quinas. Gubo que instalar  mecanismos que detuvieran las m+quinas autom+ticamente una vez que su trabajo hubiera hubiera concluido. concluido. 0e idearon fijacione fijacioness que facilitaba facilitabann la labor! de forma que no

24 •

Fna distribuci#n por proceso o taller de trabajo! el objetivo es simplificar el manej manejoo demate demateria riales les y crear crear rutas rutas normal normales es que enlacen enlacen el sistem sistemaa con movimientofrecuente de materiales.

6uando la demanda es continua y equilibrada! es posible colocar las estaciones de trabajo una junto a otra. En teora cuando se toma cierta cantidad de productos del e'tremo final de la lnea! el sistema opera arrastrando la lnea para remplazar las unidades que se quitaron. Esto significa que el movimiento y la producci#n de piezas se efectPan a un ritmo programado m+s o menos fijo! pero s#lo cuando cada trabajador ha terminado y liberado la pieza. En el caso de agrupaci#n por funci#n! el arrastre se obtiene por medio de un procedimiento de manejo de materiales.

$'(' $' ('+' +'+ +

Sist Sistem ema a -.ul -.ull/ l/ o -De -De Arra Arran0 n0ue ue/ /

2; momento de comenzar a producir para remplazar la producci#n retirada por la siguiente estaci#n. 0i la producci#n no se retira! los empleados de la estaci#n previa detienen su labor!de este modo se evita tanto el e'ceso como el defecto en la  producci#n. roduciendo s#lo lo necesario! entendiendo como tal no lo que viene establecido en un plan! sino lo que los consumidores demandan.

$'( $' ('+ '+'1 '1

.rod .roduc ucci ció ón en en .e0u .e0ue e2os 2os 3o 3otes tes

%a eliminaci#n de desperdicios mediante la reducci#n de la inversi#n en inventarios es un punto importante en la metodologa del T7usto a (iempoU. %a clave del T7usto a (iempoU (iempoU consiste en producir productos de calidad en peque"os lotes! la reducci#n del tama"o de los lotes puede ser una importante ayuda en la

2= :educir el tiempo de fabricaci#n es importante ya que incrementa la capacidad disponible! aumenta la fle'ibilidad para satisfacer los cambios del programa y reduce el inventario. 0e reduce el tiempo de terminaci#n 8lead time9 de un producto! el cual est+ integrado  por cuatro componentesM componentesM •

El tie9:o de 9o=i9iento5 se reduce acercando las m+quinas! simplificando los despla desplazam zamien ientos tos!! establ establec ecien iendo do rutas rutas m+s racion racionale aless o elimina eliminando ndo la necesidad de desplazar materiales.

•

El tie9:o de es:era5  puede mejorarse programando mejor la producci#n e instalando m+s capacidad.

•

El tie9:o de ada:taci?n de las 9á<8inas5  es con frecuencia el gran cuello de botella al que se enfrentan las empresas! y su reducci#n constituye uno de

2? %a fabricaci#n de productos libres de defectos viene a aumentar su productividad. T*enos defectosU significa Tm+s producci#nU! sin el correspondiente incremento en los costes. %as cuales se minimizan eliminando las causas principales de los defectosM •

descuido del operador 

•

fuerza e'cesiva

•

•

 procedimientos irregulares irregulares desperdicio.

0e ha demostrado que la proporci#n de productos defectuosos es siempre inferior al 1X si se suprimen estas cuatro causas.

$'('+'8

"ero pa paradas t) t)cnicas

$H •

Cero deBectos *+s vale montar una organizaci#n que permita fabricar  directamente productos de calidad a disponer de una organizaci#n que prevea como! eslab#n final del proceso de fabricaci#n! un control riguroso de la calidad.

•

Cero eistencias  oniendo en pr+ctica los tres ceros precedentes! se pueden reducir considerablemente las e'istencias.

•

Cero :a:eles   Disminuir la papelera no s#lo implica reducir el uso de escritos! sino disminuir significativamente la burocracia innecesaria! disminuir   plazos de tomas de decisiones! reducir notablemente las actividades y  procesos administrativos! y contar con informaci#n m+s r+pida y precisa.

•

Cero accidentes %os accidentes no s#lo generan da"os a m+quinas y equipos! sino tambi&n al personal e inclusive a terceros! con lo que ello

$1 En contra de los pensamientos tradicionales! el )ngeniero japon&s 0higeo 0hingo se"al# que tradicional y err#neamente! las polticas de las empresas al momento de realizar las diferentes operaciones en la fabricaci#n de las unidades! se han dirigido hacia la mejora de la habilidad de los operarios y pocos han llevado a cabo estrategias de mejora del propio m&todo de cambio. 0u necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de productos y los lotes de fabricaci#n deben ser menores/ en este caso para mantener un nivel adecuado de competitividad! o se disminuye el tiempo de cambio o se siguen haciendo lotes grandes y se aumenta el tama"o de los almacenes de productos terminados! con el consiguiente incremento de costes. %os principios sobre los que se basa el sistema son los siguientesM 

0eparar la adaptaci#n interna de la e'terna. %a interna se ha de realizar cuando

$2 situando las herramientas cerca de los lugares donde se emplean y llevando a cabo labores de mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. %as actividades de adaptaci#n interna pueden reducirse simplificando o eliminando los ajustes. 

:ealizar las actividades de adaptaci#n en paralelo! o eliminarlas totalmente. A"adir una persona e'tra al equipo de adaptaci#n puede reducir sensiblemente el tiempo de configuraci#n.

ara analizar objetivamente el proceso de adaptaci#n es Ptil confiar la labor de mejora a un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros. ara mejorar los procesos se puede! grabar en video o aplicar los estudios de tiempos y movimientos. Fna vez analizadas las mejoras para los procedimientos! ser+ necesario practicar hasta que se logre aplicarlos perfectamente.

$$ Al permitir la reducci#n en el tama"o de lote colabora en la calidad ya que al no e'istir stoc3s innecesarios no se pueden ocultar los problemas de fabricaci#n.

$'('+':

.roducción uni5orme

Es hacer homog&neo el flujo de producci#n para suavizar las ondas de reacci#n que ocurren normalmente como respuesta a las variaciones en el programa. %os cambios en la demanda provocan fuertes variaciones en el ritmo de producci#n de la cadena de montaje final. %as peque"as variaciones en la demanda pueden ser  absorbidas sin problemas por el sistema Canban. 0in embargo! cambios m+s bruscos terminan provocando la acumulaci#n de e'istencias o la necesidad de establecer horas e'tras para poder cumplir con los objetivos de producci#n.

$, 0e refiere a la asociaci#n cooperativa de proveedores y clientes trabajando a largo  plazo para su beneficio mutuo. Es necesario que los proveedores cumplan con e'igentes requerimientos de calidad! y que se ubiquen en las pro'imidades de la empresa! para facilitar entregas frecuentes de peque"os lotes de partes o componentes.

$'('+'$$ %e=ora continua En 7ap#n lo llaman V3aizenV! o mejoras continuas. (odo el sistema de calidad debe  buscar un Pnico objetivoM conseguir organizar las actividades de la empresa y crear la estructura de gesti#n adecuada para permitir la mejora continua. Esta mejora continua constituye el elemento vital en el 7ust
tiempos del ciclo.

$•

Kue se conozcan los siete desperdicios. Esto significa que la organizaci#n debe establecer un proceso de bPsqueda para eliminar los siete desperdicios en la fabricaci#n los que sonM

•



sobreproducci#n



)nventario



Espera



Deldesplazamiento



(ransporte



Defectos y



Del rocesamiento.

El TCaizenU! es un t&rmino japon&s que significa mejora gradual! ordenada y

$4 autom+ticamente despu&s de producir un nPmero establecido de unidades! o los sensores que impiden introducir demasiados artculos en un embalaje. •

I9:licaci?n total de los e9:leados %a esencia misma del &'ito de un sistema 7)( reside en la predisposici#n de los trabajadores a se"alar los  problemas de calidad! a detener la producci#n cuando sea preciso! y para aportar ideas de mejora! analizar los procesos! realizar diversas funciones y modificar sus rutinas de trabajo.

1.2.4

Kanban

Canban es un t&rmino que es utilizado en el mundo de la fabricaci#n para identificar  unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una lnea de  producci#n. %as tarjetas actPan de testigo del proceso de producci#n.ero el 3anban

$; •

unto de reorden

•

0ecuencia de ensambleWproducci#n del producto

El nPmero de tarjetas de un sistema 7)( determina la cantidad de inventario autorizado! el nPmero de tarjetas se puede calcularM

¿ de Kanban =

 Demandadurante el plazo de producción + Stock de seguridad Tamaño del contenedor

El sistema Canban goza de un funcionamiento deliberadamente simple y ofrece un control visual r+pido de las e'istencias en planta. Estas mismas caractersticas de sencillez hacen que necesite de una gran disciplina en

$=  productivo.Es b+sicamente un Canban de transporte que incorpora la informaci#n necesaria para realizar la entrega de materiales justo en la cantidad necesaria y en el momento y lugar precisos •

%as se"ales Canban o

El Canban triangular 0uele ser una l+mina met+lica triangular! cuya misi#n es la de indicar cu+l es la cantidad de e'istencias precisas alcanzadas las cuales debe comenzarse la fabricaci#n de un nuevo lote.

o

El Canban de transporte de materiales De forma rectangular! sirve para solicitar al proceso anterior los componentes necesarios para la fabricaci#n de este nuevo lote.

Ele9entos del siste9a an>an

$? requerida en las diferentes etapas de la f+brica y si es posible incluyendo a los  proveedores. •

*ejora de los procesosM%a facilitaci#n de mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Canban! esto se hace mediante t&cnicas ingenieriles 8eliminaci#n de desperdicio! organizaci#n del +rea de trabajo! mecanismos a prueba de error! mantenimiento preventivo! mantenimiento  productivo total! etc.9! reducci#n de los niveles de inventario.

•

*ovimiento de material! la etiqueta Canban se debe mover junto con el material! si esto se lleva a cabo correctamente se lograr+n los siguientes  puntosM 

Eliminaci#n de la sobreproducci#n.



rioridad en la producci#n! el CA@A@ con m+s importancia

,H

1.2. !enefcios o "enta#as del $%todo J&sto a Tiem'o %os beneficios del sistema justo a tiempo da como resultado importantes reducciones en todas las formas de inventario! ya sean estosM inventarios de piezas compradas! sub
,1 •

*enor espacio de almacenamiento.

•

0e evitan problemas de calidad! cuello de botella. problemas de coordinaci#n!  proveedores no confiables etc.

•

5btenci#n de pocos desperdicios.

•

(oma de decisiones en el momento justo.

•

6ada operaci#n produce s#lo lo necesario para satisfacer la demanda.

•

%os componentes que intervienen en la producci#n llegan en el momento de ser utilizados.

entajas del 7)( para los clientesM %as ventajas que ofrece a su mercado una industria que adopta 7)( sonM

,2 •

Asociaci#n comercial a largo plazo.

•

6ondici#n de proveedor Pnico.

•

6ontar con tiempos suficientes para programarse gracias a la precisi#n y  puntualidad de pedidos.

•

*nimo cambio a pedidos.

•

ago puntual de facturas.

•

:etroalimentaci#n inmediata de problemas de calidad.

1.2.(

$etodología T)$

El (* 8*antenimiento roductivo (otal9 surgi# en 7ap#n por los esfuerzos del 7apan)nstitute of lant*aintenance 87)*9 como un sistema destinado a lograr la

,$ %levar un sistema estadstico y un 6ontrol Estadstico de rocesos para verificar la evoluci#n y regularidad en la evoluci#n de las m+quinas forma parte tambi&n del (*. %as seis grandes p&rdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres aspectos fundamentalesM •

(iempos muertos o paro del sistema productivo.

•

>uncionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos.

•

roductos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo.

El (* es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la eficiencia total! en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total. %a

,, din+mica de gesti#n contraria a cuanto hemos mencionadoM series cortas! de mPltiples  productos! en tiempos de operaciones cortos! con trabajadores polivalentes y calidad  basada en procesos que llegan a sus resultados en Tla primeraU. As pues! entre los sistemas sobre los cuales se basa la aplicaci#n del Caizen! se encuentra en un sitio especial es (*! que a su vez hace viable al otro sistema que sostiene la pr+ctica del Caizen que es el sistema T7ust in (imeU. El resultado final que se persigue con la implementaci#n del *antenimiento roductivo (otal es lograr un conjunto de equipos e instalaciones productivas m+s eficaces! una reducci#n de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la fle'ibilidad del sistema productivo.

,materiales 8Y*aterial :equirementslanningo *: 0ystems9. ara el final de los a"os -H! los sistemas *: brincaron las trincheras del ej&rcito para hallar cabida en los sectores productivos! en especial de los Estados Fnidos de @orte Am&rica. %as compa"as que los adoptaron se dieron cuenta de que estos sistemas les permitan llevar un control de diversas actividades tales como el control de inventario! facturaci#n! pago y administraci#n de n#mina. %as d&cadas de los a"os 4H y ;H! los sistemas *: evolucionaron para ayudar a las empresas a reducir los niveles de inventario de los materiales que utilizaban en su  proceso productivo! esto era debido a que al planear sus requerimientos de insumos  bas+ndose en lo que realmente se les demandaba! los costos se reducan! ya que se compraba s#lo lo necesario y cuando era necesario. %a puesta en pr+ctica del *: se hizo popular en los a"os ;H y =H y lentamente ha

,4 %os sistemas b+sicos para planificar y controlar estos procesos constan todos ellos de las mismas etapas! si bien su implantaci#n en una situaci#n concreta depende de las  particularidades de la producci#n. (odos ellos abordan el problema de la ordenaci#n del flujo de materiales en la empresa para alcanzar eficientemente los objetivos de  producci#n. Estos objetivos comportan el poder ajustar los inventarios! la capacidad! la mano de obra! los costes de producci#n! los plazos de fabricaci#n y las cargas de trabajo en las distintas secciones a las necesidades de la producci#n. %as t&cnicas *: 8*aterial :equirementlanning! lanificaci#n de las requisiciones de materiales9 son una soluci#n relativamente nueva a un problema cl+sico en  producci#nM el de controlar y coordinar los materiales para que se est&n disponibles cuando se precisan y sin necesidad de tener un inventario e'cesivo.

,; materias primas en funci#n del programa maestro de producci#n 8*9 terminado y del tiempo de entrega de las materias primas.0e puede decir que es un sistema de  planeaci#n soportado por computadora que e'plota el * en las cantidades requeridas de materia prima! piezas! ensambles y sub
*: integran

la cantidad

de artculos a

fabricar

con un

correctoalmacenamiento de inventario para productos finales! productos en  proceso!materia prima o insumos. :esponden a las necesidades de saber qu& ordenfabricar! que cantidad producir y en qu& momento realizarla. 0u funci#n consisteen traducir el lan *aestro de roducci#n en requerimientos y #rdenes defabricaci#n de los productos que intervienen en el proceso productivo. %uego

,= El *: se encarga de la gesti#n de inventarios! de proporcionar informaci#ndel *  para la creaci#n de la %ista de *ateriales y de la programaci#n de laproducci#n.

 )a MRP de circuito cerrado fue una etapa natural en la evoluci#n de un sistema de la  producci#n m+s formal y e'plicita. )ncluye la planeaci#n y la retroalimentaci#n de los requerimientos de capacidad! y describe los avances en los pedidos que se est+n fabricando! utiliza el plan de los requerimientos de materiales para desarrollar un plan de requerimiento de capacidad. %ogra integrar estos programas en uno! logrando mantener un sistema para elcontrol de la producci#n! pero dejando de lado la interacci#n de esta con lasdiversas +reas de la empresa.

 7l MRP ;;  se desarroll# recientemente es un sistema de informaci#n de la producci#n

,? 0e entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa! por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a ser e'terna a la empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa 8aunque s pueden ser influidas9. (ambi&n se clasificara como demanda independiente la correspondiente a piezas de recambio.

De9anda De:endiente

Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa! por ejemplo aPn si sepronostica una demanda de 1HH coches para el mes pr#'imo 8demanda independiente9 ladirecci#n puede determinar fabricar 12H este mes! para lo que se  precisaran 12H carburadores! 12H volantes! 4HH ruedas! etc. %a demanda de carburadores! volantes! ruedas es una demanda dependiente de la decisi#n tomada por 

-H conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades! ya que indica la oportunidad de fabricar 8o aprovisionar9 los componentes con la debida planificaci#n respecto a su utilizaci#n en la fase siguiente de fabricaci#nU Acero Chá=ez .".5 ,**/

1.3.3

+aracterísticas

En cuanto a las caractersticas del sistema del *: )! se podran resumir enM

•

Est+ orientado a los productos! dado que a partir de las necesidades de &stos! planifica las de componentes necesarios.

•

Es prospectivo! pues la planificaci#n se basa en las necesidades futuras de los productos.

-1 •

•

•

lanificaci#n y control de la capacidad.  @iveles de planificaci#n definidas. olticas del plan maestro estructurada y documentada incluyendo aspectos financieros.

•

osibilidad de simulaci#n

•

:ealimentaci#n en bucle cerrado.

1.3.4 )lan maestro de 'rod&cción )$) o $), -$aster )rod&ction ,ced&le/ Es el documento querefleja para cada artculo final! las unidades comprometidas as como los perodos de tiempopara los cuales han de tenerse terminados.Fsualmente

-2  Plan de entas , 8!eraciones PK8C que permite a los programadoresconocer y desarrollar un plan para la compa"a que sincroniza laproducci#n planeada con la demanda del mercado. El O5 agrupa alos productos en familias! y es tarea del rograma *aestro disgregarestas familias de manera detallada en programas de  producci#n comunidades de tiempo establecidas por la empresaM das! semanas! meses!etc. por cada tem. De esta manera el lan de entas y 5peracionesmaneja y gua el rograma *aestro de roducci#n Proud 1C. 6on ambos planes llegamos al *! cuya finalidad es el mostrar endetalle cu+ntos elementos por familia se producir+n y su fecha especficade entrega correspondiente al plan agregado! as como su nivel deinventario y los niveles de fuerza de trabajo. El total de producci#n necesaria especificada en el plan agregado deber+coincidir con el total de cantidades especificadas en el lan *aestro deroducci#n. %as cantidades

-$ cuenta los actuales pedidos pendientes cuando las nuevas #rdenes de ventas hansido registradas.

1.3. 0ista de materiales o !O$ -!ill o$aterials/ %a lista de materiales es una descripci#n clara y precisa de la estructura del producto mostrandoM 

6omponentes que lo integran.



6antidades



0ecuencia de montaje.

Es necesario conocer para cada artculo suestructura de fabricaci#n! en donde quedan

-, De acuerdo a CrajeZs3i82HHH9 este recursonos permite conocer la estructura del  producto a trav&s de suscomponentes! con las cantidades especficas de cada uno de ellos parala conformaci#n del producto padre o producto final. 0iendo este Pltimo elproducto padre! pero no un componente. A los elementos que tienen un componente como mnimo y un elementopadre se les considera elementos intermedios en proceso 8[)9. (odoesto se puede llevar a cabo como resultado de una evaluaci#n de losdocumentos de dise"o del producto! el an+lisis del flujo de trabajo! etc. :adicando la informaci#n m+s importante que otorga la %ista de*ateriales como la estructura del producto.

13(



tió d

t

 

- productivo y las necesidades de producci#n con la habilidad de los proveedores de suministrar los materiales en el plazo acordado. %a constituci#n de inventarios de materiales comporta dos tipos de factoresM 50)()50! ya que dota a la empresa de fle'ibilidad operativa! permiti&ndola  producir a un ritmo distinto al de adquisici#n y ofrece la posibilidad de emitir pedidos de mayor volumen. %a gesti#n de stoc3s debe responder a una doble funci#nM 

Econ#micaM :educci#n de los costes operacionales.



0eguridadM roteger el proceso de producci#n de e'igencias imprevistas de consumos de materiales o de demora en la entrega de los mismos.

-4

1.3.

)rogramación dinmica

%a programaci#n din+mica es una t&cnica matem+tica que a menudo resulta Ptil al tomar una sucesi#n de decisiones interrelacionadas. roporciona un procedimiento sistem+tico para determinar la combinaci#n de decisiones que ma'imice la efectividad global. 6ontrastando con la programaci#n lineal! no e'iste un planteamiento matem+tico est+ndar del problema de programaci#n din+mica. *+s bien! la programaci#n din+mica es un tipo general de enfoque para resolver problemas y las ecuaciones  particulares usadas deben desarrollarse para que se ajusten a cada situaci#n individual. or lo tanto! se requiere un cierto grado de ingenio y de visi#n de la estructura general de los problemas de programaci#n din+mica! a fin de reconocer  cu+ndo un problema se puede resolver mediante los procedimientos de esta

-; anterior! hasta que se resuelve por completo el problema original. En seguida se dan los detalles involucrados en la implementaci#n de esta filosofa general. 6onsid&rese que las variables de decisi#n 'n 8n \ 1!2!$!,9 son el destino inmediato en la etapa n. As! la ruta seleccionada sera 1 < N) < N2 < N$ < N,! en donde N, \ 1H. 0ea fn 8s! Nn9 el costo total de la mejor poltica global para las etapas restantes! dado que el vendedor se encuentra en el estado s listo para iniciar la etapa n y se selecciona a N)) como el destino inmediato. Dados s y n! denotemos por ' el valor de N]n que minimiza al fn 8s! Nn9 y sea f]8s9 el valor mnimo correspondiente de fn 8s! Nn9 por tanto! f]n8s9 \ fn 8s! Nn9. El

-= tales t&rminos y as sucesivamente. En un problema de programaci#n din+mica! las temporadas deben ser las etapas.

$'+'8'(

.rogramación dinmica probabil#stica

%a programaci#n din+mica probabilstica difiere de la programaci#n din+mica determinstica en que el estado de la etapa siguiente no queda completamente determinado por el estado y la decisi#n de la poltica en el estado actual. En lugar de ello e'iste una distribuci#n de probabilidad para lo que ser+ el estado siguiente. 0in embargo! esta distribuci#n de probabilidad todava est+ completamente determinada  por el estado y la decisi#n de la poltica del estado actual. En la siguiente figura se describe diagram+ticamente la estructura b+sica que resulta para la programaci#n din+mica probabilstica! en donde @ denota el nPmero de estados posibles en la etapa n^1.

-? %a naturaleza de las distribuciones de la demanda que resultan no es uniforma no continua! y puede ser cierta solamente para los artculos primarios! en donde la demanda resultaba de la agregaci#n de #rdenes independientes de fuentes mPltiples.  %a demanda es dispareja porque es dependiente y debido a que las variaciones en la demanda no son resultado de una fluctuaci#n aleatoria. or tanto! algunos de los supuestos que son importantes en la teora tradicional de control de inventarios resultan cuestionables para artculos dependientes. Estos supuestos deben mantenerse en mente al discutir las polticas alternativas para determinar el tama"o del lote. %a intenci#n de la siguiente comparaci#n de algunas  polticas ante una demanda dispareja y no se pretende que sea una prueba v+lida de estas polticas en los sistemas *:.

4H D#ndeM  D es la demanda promedio semanal! mensual! etc./ 0 es el costo de pedir/ 6 es el costo de almacenar. En este m&todo se obtiene la cantidad a pedir de cada perodo mediante una f#rmula! considerando costos de emisi#n por pedido! demanda total! costo de posesi#n por   producto y horizonte de planificaci#n. @tili-acin de #tocLs de #eguridad. Este factor es importante en el *: para los  productos de demanda parcialmente independiente o para los productos finales! pues &stos presentan un consumo aleatorio y requieren de un 0toc3 de 0eguridad 8009 para evitar que paralice el continuo proceso productivo.

41

1.3.7

!enefcios

%a ventaja de la utilizaci#n del sistema *: ))! radica en la gran cantidad ydiversidad de beneficios importantes para la empresa que lo utiliza! lograndocolocarla en una  posici#n competitiva envidiable. Adem+s de fomentar la uni#nde las +reas dentro de la empresa! pues es necesario el trabajo en equipo paraprocesar la informaci#n que es requerida por otra +rea! haciendo posible lacentralizaci#n de la informaci#n! as como la visi#n global de la empresa. or ello se dio origen al 0istema *: ))! que enlaza inicialmente el sistema b+sicode *: con los diversos sistemas de una compa"a. or otro lado! el antiguo sistema caa en el error del almacenamiento eninventario  para cubrir futuras necesidades de demanda! lo cual representabamayores costos por   posesi#n de inventarios! y no reflejaba los problemas defabricaci#n en las plantas!  pues todo era considerado como inventario deproductos en proceso! sin poder 

42 Asimismo! la gerencia toma la informaci#n econ#mica de los gastos registradosen el  plan *: y de la informaci#n registrada por contabilidad! para de estaforma analizar  el rendimiento obtenido por cada proceso y comparar si losresultados cumplen con sus objetivos planteados en el plan de negocios. En la actualidad se trabaja con distintos softZare de *: )) que son utilizadosen distintas empresas para la realizaci#n de su planeamiento operativo. %os beneficios m+s importantes sonM

•

esti#n avanzada de las listas de los materiales

•

>acilidad de adaptaci#n a los cambios de los pedidos

4$ •

:educci#n de horas e'tras y contrataciones temporales

•

:educci#n de los plazos de contrataci#n.

•

)ncremento de la productividad.

•

:educci#n de los costes de fabricaci#n.

•

*ejor adaptaci#n a la demanda del mercado.

•

*enores costos! con lo cual! aumento en los beneficios

•

)ncremento de la rapidez de entrega 6oordinaci#n en la programaci#n de producci#n e inventarios

4,

1.3.18

Es9&ema general  Il8straci?n , Es<8e9a eneral del MR&

4-

1.3.11

0ógica del $:) II Il8straci?n 2 "?ica del MR& II

44

4;

$'1 Auditor#a >perati
*istoria

%a Auditora 5perativa naci# por la necesidad que tena la alta direcci#n o gerencia de estar de acuerdo tanto con la adecuaci#n y validez de los informes operativos como de los informes financieros. %a necesidad de la auditora operacional fue anticipada por [illiam . %eonard! de Estados Fnidos de @orteam&rica! qui&n defini# a esta t&cnica como un Te'amen comprensivo y constructivo de una estructura organizacional de una empresaU! o cualquier componente de las mismas! tales como una divisi#n o departamento! as como de sus planes y objetivos! sus m&todos de operaci#n y la utilizaci#n de los recursos fsicos y humanos.

4=

1.4.1

Defnición

%a auditora operativa esM

•

6riticaM El auditor no debe aceptar lo que se le presente a la primera! debe  buscar todas las evidencias posibles para tener un buen juicio.

•

0istem+ticoM orque se elabora un plan para lograr los objetivos 8este plan debe ser coherente9.

•

)mparcialM @unca debe dejar de ser objetivo e independiente 8tanto en lo econ#mico como en lo personal9.

0i por cualquier motivo no se e'amina toda la empresa el auditor debe considerar que la organizaci#n es un sistema! por lo que el estudio debe ser completo.

4?  , !ro+esional de los di+erentes !rogramas !rocedimientos , controles o!eratios  !ara detectar +allas en ellos , !ro!oner soluciones que conlleen al me5oramiento en la e+iciencia e+icacia , econom6a de sus o!eraciones  &dicionalmente !ermite a,udar a la direccin a entender controlar , administrar   sus riesgos del negocio o !roceso !ara !roteger , aumentar el alor de la em!resa.U$ 6uando se efectPa una investigaci#n! sobre los Estados >inancieros apoyada poruna evaluaci#n de las +reas funcionales de la empresa 8compras! producci#n!ventas!  personal y finanzas9 se efectPa un trabajo de Auditora 5perativa definidacomo Tel servicio adicional !e'terno cuando coordinadamente con el e'amen deestados financieros e'amina ciertos aspectos administrativos con el prop#sito delograr un incremento en la eficiencia o eficacia operativa de !su cliente!proponiendo las

;H •

Auditora 5perativaM )nvestigaci#n sobre estados financieros m+s revisi#n y evaluaci#n de las+reas funcionales de la empresa efectuada por un profesional en auditoraen colaboraci#n de otros.

•

Auditora 5peracionalM )nvestigaci#n y evaluaci#n de las +reas funcionales de la empresaefectuada por un profesional capacitado para ello 8puede ser el Auditor)nterno9.

E'isten dos enfoques b+sicos de Auditora 5perativaM Enfoque de 5rganizaci#n Est+ basado en la administraci#n de un departamento u otra unidad de mando. E'amina adem+s de las funciones o actividades dentro de una organizaci#n la

;1 las actividades de la administraci#n general/ Dentro de las unidades que de su efecto en las funciones que revisan. %as Auditoras >uncionales son con frecuencia muy difciles porque realiza un e'perimento largo e indirecto en una empresa pudiendo frustrar tremendamente a qui&n trate de entender los muchos aspectos del flujo de trabajo.

I9:ortancia. %a Auditora 5perativa es importante porque es el instrumento de control posterior  sobre la administraci#n en general. (iene un significado m+s importante para el sector   pPblico.%a importancia de la Auditora 5perativa deja el olvido la imagen del auditor  que solo se concentraba en la revisi#n de cuentas y a determinar los responsables de desfalcos! fraudes! malversaciones de fondos y otras irregularidades! se convierte en

;2 •

Ayuda a tener una visi#n de largo plazo a quienes toman la decisi#n! as ellos  pueden planificar mejor.

•

De acuerdo a las circunstancias puede practicarse la auditora operativa en forma parcial! considerando una o m+s +reas especficas peri#dica y rotativamente.

•

%a Auditora 5perativa debe ser hecha por un grupo multidisciplinario! donde cada profesional se debe incorporar en la medida que se necesiten sus conocimientos.

1.4.2

Ob#eti"os

El 5bjetivo de la Auditora 5perativa es identificarM

;$ •

0i se ha realizado alguna deficiencia importante de poltica! procedimientos y  pr+cticas contables defectuosas.

•

%a razonabilidad de la poltica y normas que se dan en la empresa.

•

%a financiaci#n de las adquisiciones para determinar si afectan la cantidad! calidad y las clases de compras si se hubiesen realizado.

%a Auditora 5perativa determina si la funci#n o actividad bajo e'amen podra operar  de manera m+s eficiente! econ#mica y efectiva.

1.4.3

$etodología

El auditor operativo utilizara su criterio de acuerdo a su e'periencia como auditor.

;, •

Evaluaciones y :ecomendaci#nM %as recomendaciones deben hacerse solamente cuando el auditor est+ totalmente seguro/ como resultado de su e'amen.

•

)nformar De %os :esultados A %a Direcci#nM el Auditor debe reservarse para la conclusi#n del e'amen. %os Auditores proporcionan un mejor servicio a la erencia y mantienen mejores relaciones con la direcci#n departamental cuando comentan los hechos que han encontrado. 6ualquier informe formal que le muestre a la erencia que todas las deficiencias se corrigieron antes de que se emitiese! encontrar+ una aceptaci#n amistosa tanto por parte de la direcci#n eneral como de la 5perativa.

0i suponemos que se trata de auditores e'ternos sin un conocimiento detallado de la

;•

Etapa de Estudio EspecficoM se puede establecer la relaci#n entre los  problemas visibles y potenciales y las causas que en verdad lo originaron El auditor debe generar un modelo de control.6on el material ordenado se  procede a un an+lisis del problema! con el fin de formular los juicios que conozcan al diagn#stico real de la situaci#n y tambi&n a un pron#stico.

•

Etapa de 6omunicaci#n de :esultadosM es un informe que proporciona una opini#n meditada! e'perta e independiente en relaci#n a la materia sometida a e'amen! con su evidencia correspondiente. %a estructura del informe debe contenerM

o

5bjetivo de la auditora.

;4 •

Etapa de 0eguimientoM el auditor debe ver que las debilidades han sido solucionadas.

1.4.4

0a ;&ditoría < el +ontrol de la Em'resa

Genri >ayol defina el control como  $la eri+icacin de s6 todo ocurre en una em!resa con+orme al !rograma ado!tado a las rdenes dadas , a los !rinci!ios admitidos% 7l control requiere la existencia de un ob5etio , la a!licacin de unas medidas correctias. 7sta :a sido la +iloso+6a del control !or ob5etios am!liamente desarrollada !or Peter DrucLer , comEnmente ace!tada en la actualidad !or las em!resas.  7l control es considerado en la +iloso+6a em!resarial moderna como el anlisis  !ermanente de las desiaciones entre ob5etios , reali-aciones , la ado!cin de las

;; •

Auditora e'ternaM E'amen de los estados financieros! realizado! de acuerdo con ciertas normas! por un profesional cualificado e independiente con el fin de e'presar su opini#n sobre ellos.

•

Auditora internaM E'amen de las actividades contables! financieras y de otro tipo! hecho por un servicio independiente! pero dentro de la organizaci#n de la empresa! para ayudar a la direcci#n general

;=

Anlisis de la situación actual relati
('$ Introducción al cap#tulo En este captulo se detallan los m&todos e instrumentos a utilizar para la toma de datos los mismos que ser+n evaluados en el captulo $.As mismo en este captulo se especifica la informaci#n de la entidad! como por ejemplo la definici#n de suraz#n deser! los objetivos que persigue y su estructura administrativa.

;? Il8straci?n 3 or9ato :ara entre=istas

=H 0e tendr+ tres posibilidades de respuestaM 0)! @5! y @WA! podr+ estructurarse con una sola pregunta o estar+ compuesta por varias interrogantes.

Il8straci?n $or9ato :ara c8estionarios J&re8ntas si9:lesK

Elaborado: Por las Autoras

&re8nta Cerrada con res:8estas 9lti:les %a respuesta tendr+ un nPmero mayor de alternativas con el objeto de conocer puntos

=1 Il8straci?n (or9ato :ara c8estionarios de control interno

=2 

Gerramientas operativasM El prop#sito es la organizaci#n l#gica del trabajo del auditor.



Gerramientas

de diagn#sticoM

(ienen

como objetivo

conocer

el

funcionamiento de la empresa y del +rea de producci#n. 

Gerramientas de evaluaci#nM El objetivo de estas herramientas es ayudar al auditor! a determinar el comportamiento delos factores revisados y  posteriormente! definir sus conclusiones y recomendaciones.

%os modelos de c&dulas que se utilizar+n en la auditora operativa del proceso de  producci#n! se presentan a continuaci#nM

=$ Il8straci?n /or9atos de C;d8las

=, Il8straci?n Lor9ato :ara la ela>oraci?n de hallazos

Elaborado: Por las Autoras

=•

65@0()(F6)@ 5%B()6A DE %A :E_%)6A DE% E6FAD5: 

%a 6onstituci#n oltica de la :epPblica del Ecuador establece las normas fundamentales que amparan los derechos y libertades de todos los ciudadanos! organizan el Estado y las instituciones democr+ticas e impulsan el desarrollo econ#mico y social. %a 6onstituci#n oltica es el marco legal de referencia al que todos los ciudadanos deben regirse para el desempe"o de sus actividades! estipula que las empresas econ#micas! en cuanto a sus formas de propiedad y gesti#n! pueden ser privadas!  pPblicas! mi'tas y comunitarias o de autogesti#n y que el Estado las reconocer+! garantizar+ y regular+.

=4 obligaciones! estableciendo adem+s las funciones de la 0uperintendencia de 6ompa"as como #rgano de vigilancia! y control de las compa"as. %a %ey de 6ompa"as establece que hay cinco especies de compa"as de comercio! la compa"a en nombre colectivo/ en comandita simple y dividida por acciones/ de responsabilidad limitada/ an#nima/ y de economa mi'ta las cuales constituyen  personas jurdicas. %a compa"a auditada est+ constituida ante la 0uperintendencia de 6ompa"as como una compa"a an#nima! vigilada y controlada por &ste #rgano regulador conforme lo establece esta ley.

•

%EL DE 0EF:)DAD 056)A%

=; Establece la afiliaci#n! recaudaci#n de los aportes y contribuciones al seguro como responsabilidad del )nstituto Ecuatoriano de 0eguridad 0ocial. %os trabajadores de la empresa analizada conforme esta ley se encuentran afiliados al )E00y son beneficiarios de la protecci#n del seguro general obligatorio para lo cual realizan suaportaci#n individual mensualmente adem+s de favorecerse del aporte  patronal realizadopor la empresa. %a empresa como empleador se encuentra al da con sus obligacionesfrente al )E00.

•

%EL DE :É)*E@ (:)F(A:)5 )@(E:@5

(iene por objeto normar el r&gimen tributario en el pas! estimular la inversi#n! lareinversi#n! el ahorro y procurar una justa distribuci#n de las rentas y de la riqueza.

== transferencia debienes y prestaci#n de servicios gravados con )A! adem+s con la ejecuci#n de su actividad econ#mica obtiene una rentabilidad que anualmente e'ige la declaraci#n del impuesto a la renta global. 6omo sociedad es sujeta a retenciones en la fuente del impuesto a la renta y del impuesto al valor agregado! a la vez que es agente de retenci#n de estos impuestos.

•

%EL 5:I@)6A DE ADFA@A0

Esta ley regula las relaciones jurdicas entre el Estado y las personas que operan en el tr+fico internacional de mercancas dentro del territorio aduanero. Establece la definici#n de Aduana! obligaci#n tributaria aduanera! sujetos activos y pasivos de dichas obligaciones! operaciones de aduana! reclamos y recursos para los actos

=? En este cuerpo legal se establecen los preceptos que regulan las relaciones entre empleadores y trabajadores! las diversas modalidades de contrataci#n! sus derechos y obligaciones que procurar+n las mejores condiciones de trabajo.

•

6D)5 (:)F(A:)5

T )os !rece!tos del /digo tributario regulan las relaciones 5ur6dicas !roenientes de los tributos entre los su5etos actios , los contribu,entes o res!onsables de aquellos. #e a!licarn a todos los tributos nacionales !roinciales munici!ales o locales as6  comoalas relaciones que se derien de ellos.U4 Este c#digo define a los contribuyentes y responsables de los tributos!  procedimientostributarios! los recursos de reclamaci#n a los que se puede acudir! los

?H Este reglamento establece las normas que faciliten al contribuyente el cumplimiento de sus obligaciones tributarias. Define a los agentes de retenci#n de los impuestos! establece los porcentajes de retenci#n! se refiere a los casos especiales de determinaci#n y pago de impuestos! as como del cr&dito tributario del cual se beneficiar+n los contribuyentes para compensar  su pago de impuestos al fisco. %aboratorios G. .! 6. A. es sujeto pasivo del impuesto a la renta y del )A. Adem+s es agente de retenci#n del impuesto a la renta! y agente de retenci#n del )A por  compras efectuadas apersonas naturales no obligadas a llevar contabilidad. Este reglamento establece las disposiciones sobre las que la empresa debe actuar en el tema tributario! facilita la comprensi#n de sus obligaciones como agente pasivo! sus

?1 $7ste acuerdo tiene !or ob5etio !romoer el desarrollo equilibrado , armnico de los !a6ses miembros de la /omunidad &ndina9 Boliia /olombia 7cuador PerE , ene-uela mediante la integracin , la coo!eracin econmica , social.% *  El Acuerdo entre otros puntos establece el rograma de %iberaci#n de grav+menes y las restricciones sobre la importaci#n de productos/ poner en aplicaci#n un Arancel E'terno 6omPn/ poner en marcha programas y proyectos de desarrollo entre pases como! desarrollo industrial conjunto! entre otros proyectos. Este Acuerdo de )ntegraci#n 0ubregional rige y establece mecanismos que benefician a las actividades comerciales entre los pases miembros de la 6omunidad Andina!  puesto que la empresa%aboratorios G. .! 6. A. EfectPa actividades de importaci#n de materia prima y e'portaci#n de productos con empresas ubicadas en erP y

?2  publicidad de medicamentos en los medios de difusi#n! observando la evidencia cientfica y manteniendo principios &ticos! as como la prescripci#n y la dispensaci#n de medicamentos.

ORGANISMOS DE CONTRO"

•

0FE:)@(E@DE@6)A DE 65*AJBA0

T 7s el organismo t0cnico , con autonom6a administratia econmica , +inanciera que igila , controla la organi-acin actiidades +uncionamiento disolucin , liquidacin de las com!a(6as , otras entidades en las circunstancias , condiciones establecidas !or la le, de com!a(6as as6 como lo que esti!ule en la )e, de Mercado

?$ TEs una entidad t&cnica y aut#noma que tiene la facultad de determinar! recaudar y controlar los tributos internos establecidos por %ey. 0u finalidades la de consolidar la cultura tributaria en el pas a efectos de incrementar sostenidamente el cumplimiento voluntario de las obligaciones tributarias por parte de los contribuyentes. U El 0:) regula el desempe"o de la empresa como sujeto pasivo! controlando que se efectPen las declaraciones del impuesto a la renta y del )A! as como de retenciones en la fuente efectuadas! en las fechas correspondientes segPn el noveno dgito del :F6.

•

)@0()(F(5 E6FA(5:)A@5 DE 0EF:)DAD 056)A% 8)E009

TEl )E00! segPn lo determina la %ey del 0eguro 0ocial 5bligatorio! es una entidad

?, TEs una persona jurdica de derecho pPblico! patrimonio del Estado! conautonoma t&cnica! administrativa! financiera y presupuestaria! se le atribuyelas competencias t&cnico
•

6D)5

DE

É()6A

)@0()(F6)5@A%

>A:*A6ÉF()6A 8)>)9 Es un acuerdo voluntario y no reglamentado por ley.

DE

%A

)@DF0(:)A

?0u misi#n es promover y difundir la competencia econ#mica protegiendo el comportamiento positivo de los mercados a trav&s de procedimientos preventivos! investigativos y sancionatorios! en funci#n del inter&s pPblico. Adem+sM romover! difundir y defender los derechos y garantas de los consumidores y usuarios! coordinando con los organismos e instancias correspondientes la adopci#n de mecanismos que permitan corregir deficiencias detectadas. elar por el cumplimiento de la legislaci#n sobre protecci#n de datos y controlar su aplicaci#n! en especial en lo relativo a los derechos de informaci#n! acceso! rectificaci#n! oposici#n y cancelaci#n de datos.

•

2R3A4I5A#I64 784%IAL %E LA *AL8% +27*

?4 1. igilar el cumplimiento de las %eyes. :eglamentos y resoluciones de los organismos competentes y con relaci#n a la actividad profesional. 2. ropender a la superaci#n y actualizaci#n cientfica de sus socios. $. 6oordinar y cooperar con la >ederaci#n @acional de Kumicos >armac&uticos y ioqumicos >armac&uticos del Ecuador y sus organismos! en las actividades que fueren de su competencia. ,. 6ooperar con las entidades de salud! en programas y proyectos que est&n relacionados al +mbito de su aplicaci#n. -. ropender a la formaci#n de nPcleos provinciales. 4. *antener relaciones y una adecuada coordinaci#n con organismos similares y

?; aprobado una revisi#n de precios en el cual luego de estudiar sus costos se les impone un tope para el precio de cada producto de dicho laboratorio farmac&utico del cual no  pueden elevarse. +sicamente se han tomado tres medidas importantes para la soluci#n del problema de las medicinas en el EcuadorM 1. :egulaci#n por medio de medicamentos sustitutos. Estos son los denominados *edicamentos en&ricos! los cuales poseen la misma f#rmula que los medicamentos de marca pero resultan mucho m+s baratos. 2. :egulaci#n a la calidad. 0e implementan las normas )nternacionales denominadas * 8uenas pr+cticas de *anufactura9 las cuales son similares a las normas )05 pero dirigidas al campo farmac&utico. (odos los laboratorios

?=

2.2.2

0e"antamiento de inormación 'rimaria

('('('$ "onocimiento del negocio

('('('$'$?istoria "AORATORIOS 4. G. C. A. El K.>. Dr. >ran3 *onheim de nacionalidad alemana! se asocia con el Dr. (eodoro 0immonds! y funda el 1 de abril de 1==? en la ciudad de uayaquil la 5()6A A%E*A@A! la misma que ofreca al pPblico una gran variedad de medicamentos y

?? Fn a"o m+s tarde! en 1=?H la botica pasa a propiedad del Dr. Augusto:ashquien a su vez la vende cinco a"os despu&s! en 1=?-! al ciudadano dan&s Dr. Golgerlaesel! convirti&ndose en el verdadero iniciador de las actividades del laboratorio y elabor# los primeros productos como >E::)@! 7A:AE DE EA(5@! 6:E*A 650*É()6A! 5(A0 7A5@E0A0! )@5 DE KF)@A L 6A6A5 L )@5 DE  @A:A@7A0! entre otros. En 1?H? el Dr. laesel contrata a un compatriota y pariente suyo! el K.>. Dr. edro (hueGolst*oellerpara trabajar en la botica y dos a"os despu&s lo nombra erente eneral y Apoderado de la otica Alemana. En 1?1?! Golgerlaesel se retira de manera definitiva y edro Golst pasa a ser propietario del negocio/ y! una de las  primeras decisiones que toma es cambiar el nombre de la otica y Droguera Alemana por el de otica y Droguera Golgerlaesel! en honor a su antecesor y

1HH En 1?11 fue nombrado el Dr. G5%0( gerente eneral y Apoderado de la otica Alemana. El Dr.Golgerlaesel >ue propietario de la otica L Droguera Alemana hasta 1?1?. %a otica Alemana pas# al poder del Dr. edro Golst*oeller! que siguiendo las huellas de su antecesor! fue reconocido por todos sus contempor+neos y colaboradores como una persona de gran carisma! e'traordinaria personalidad! siempre en la bPsqueda de mejores realizaciones y con una enorme y profunda  pr+ctica comercial En 1?1; el 0r. CA7 A:E@D0 de profesi#n farmac&utico paso a ser el erentey Apoderado. 6omo subgerente estaba el 0r. 6.7. 7E@0E@! quien fue trado especialmente para este cargo desde Dinamarca. Despu&s de la primera uerra

1H1

>uenteM ZZZ.labhg.com.ec

Desde entonces y hasta nuestros das! %A5:A(5:)50 G.. ha mantenido su cometido de ser proveedores de medicamentos y productos de consumo masivo de calidad! a trav&s del cumplimiento de todas las e'igencias legales establecidas y la observancia de las normas )05 ?HH1 y 1,HH1.

Il8straci?n ,2 &arte eterna de "a>oratorios 4G

1H2  7s !ara nosotros un alor bsico que de+ine nuestra accinG a!licable tanto a los recursos de la organi-acin como a los !roductos ,Ho sericios que !roeemos.  Reconocemos a la calidad como nuestro modo de :acer las cosas as6 como su medida de ealuacin ser la demanda creciente en el consumidor.  La Tradición

#omos !oseedores de una :istoria que sobre!asa un sigloG rica en sue(os ideales com!romisos , realidadesG que im!ulsaron a nuestro +undador a de5ar una :uella indeleble en el me5oramiento de la salud , las condiciones de ida de nuestro !ueblo. #u isin :a sido , deber ser transmitida a la organi-acin con el +in de mantener  bien arraigada la cultura de com!romiso :acia el bienestar colectio segEn nuestra tradicin.

1H$ culturalG +acilite el desarrollo de nuestra genteG +ortale-ca nuestra imagen institucionalG , !ermita un adecuado retorno a los accionistas.  Productos

 Proeemos !roductos ,Ho sericios que satis+acen necesidades del mercado. Por lo tanto em!renderemos las inestigaciones que sean necesarias !ara entregar al  mercado !roductos ,Ho sericios que su!eren las ex!ectatias de los clientes , sean  !ercibidos

como

!rioritarios

!ara

el

consumidor.=os

en+ocaremos

 !rimordialmenteen un nic:o abierto en el mercado que tenga demanda creciente  genere alta rentabilidad sus insumos sean de +cil acceso no se ex!onga a amena-as ciertas de salida del mercado , mantenga signi+icatias barreras de entrada. Clientes

1H, tecnolog6asG ealuaremos su desem!e(o en +uncin de las metas alcan-adasG , retribuiremos adecuadamente su es+uer-o a tra0s de la a!licacin de una !ol6tica de remuneracin acorde con las metas alcan-adas !or la com!a(6a.  Ética

 Mantenemos de acuerdo a nuestras creencias una actitud !ermanentemente res!onsable equitatia , 5usta en todos nuestros actosG sin lesionar ,Ho atentar  contra los derec:os de los dems. =uestros !roductos ,Ho sericios dicen lo que son.  Investigación

 Desarrollaremos una actitud de !ermanente inestigacin sobre nueos mercados ,  !roductos ,Ho sericios. &5ustaremos en el momento necesario nuestros alores , misin a los cambios del entorno. Mantendremos una !ermanente autocr6tica de

1Hestndares de calidadG , buscaremos en lo !osible una sinergia con aliados estrat0gicos en cualquiera de los di+erentes ti!os de asociacin.

 La Competencia

 =os !ermite ser cada e- ser me5ores am!liar nuestra isin tener una nuea !tica de los negocios , ealuar nuestra !osicin en las !erce!ciones del consumidor.%

1H4

('('('$'+ >rganigrama

Il8straci?n ,3 Oranira9a del "a>oratorio 4G

contabilidad de costo #rédito y cobrana %iecci$n 9inanciera

Bendedores

#ompras e importaciones  Tesoreria

*istemas Análisis quimicos #ontrol de #alidad In@estigaci$n y desarrollo Rep %e %irecci$n #oord I*2 F00!

Auditor Presidente E?ecuti@o

%irecci$n técnica

 Cefes de Producci$n

Recursos Dumanos

7antenimiento

Análisis microbiologico

3erente 3eneral

>odega de materia prima y productos terminados 3erente de @enta *uper@isor Bisitadores

Bisitadores

%irecci$n #omercial

*uper@isor @endedores

@endedores

7areting

distribuci$n

9acturaci$n

1H;

Elaborado orM %as Autoras

1H=

1H?

11H

111

I:EA DE :5DF66)@

112 Elaborado orM %as Autoras

%irecci$n  Técnica

Il8straci?n ,$ Oranira9a del -rea de &rod8cci?n de "a>oratorio 4G

 Cefe de plaguisida :9R 9lores

Preparad or En@asad or Empacad or #odi)cad or

 Cefe de tabletas y grageas :9# Ro?as

#ontrol de #alidad :9P Balde

In@estigaci$n y desarrollo :97 Balde

 Cefes de inyectables betalactámicos :9C 9lores T

 Cefes de inyectables no betalactámicos :9C 9lores T

>odegas  7ateria Prima *r 7 Ro@ayo Producto  Terminado *r E D2lst

 Cefes de Producci$n

7antenimient o *r 7 #astro

 Cefe de capsulas betactamicas :97 Billagome

 Cefe de #ápsulas y  Cefe de liquidos pol@os orales y supositorios bétalactamicos :93 Lema :97 Billagome

 Cefe de empaque *r A Curado

 Cefe de semis$lidos :9G Al@arado

11$

('('('$'1.ol#tica 0omos una organizaci#n que como industria farmac&utica! provee soluciones terap&uticas para la salud humana y opciones de consumo masivo! cosm&tica y  plaguicidas/ cumpliendo las e'igencias legales establecidas y la eficiencia en nuestros servicios! basados en los requisitos de las normas )05 ?HH1 y 1,HH1/ comprometidos  permanentemente a participar en el mercado! desarrollar nuestro recurso humano!  brindar servicio de maquila de productos! que no afecten a nuestros intereses! a clientes legalmente establecidos y mejorar nuestro proceso! controlando la contaminaci#n en un ambiente de trabajo seguro.

('('('$'4"artera de .roductos

11,

"@nea 1tica (abla ))M rincipales productos de la lnea Ética

Aceta9in Anta>8s Clotrazil Esnidazol 4.G Sin=en 4.G. A9o 4.G. Calcio 4.G. Dicloacil 4.G. Metronidazol 4e:alidin orte MetorBan &i:erazl !roca: Elaborado orM %as Autoras

Ac=ir ecople' )nyectable 6ordiasp lu3amin G.. Alben G.. Ampicilin G.. 6efazolin G.. liben G.. 0ulfatrim Cetonazol 5medec :anitab

AlBa Cloro9icol 6iprocap Diclonac<0 G. 0imvasluc#n G.. romhe'in G.. 6eftrisin G.. )profen G.. 6efale'in %ostab ecto 6aoln (etrabi#tico

11(abla )M rincipales productos de la lnea 6osm&tica

Acci?n 2$ álsa9o :ara De:ortistas Alantil Cre9a ColdCrea9 Cre9a Cos9;tica del Dr. Ali>ert Cre9a raancia "i9?n a>?n S8lB8roso del Dr. "inde &eloBi &ol=o del Dr. Anderson &ol=o Es<8i9al +aselina 4.G. Elaborado orM %as Autoras

114

('('('( "onocimiento del proceso de .roducción de %os0uitol El proceso seleccionado para realizar nuestro trabajo de auditora operativa es el  proceso de producci#n del *osquitol. Este es un producto nuevo en el mercado su  producci#n comenz# en el a"o 2H1H y tuvo gran acogida. Il8straci?n ,' Mos<8itol

 Tanque de en@/o

 Tanque de en@/o

"00 L

11;

&00 L &00 L

 Tanque de almacena?e &ROCESO DE &ROD!CCI#N DE MOS6!ITO"

Il8straci?n ,(&roceso de :rod8cci?n de Mos<8itol

Llenado manual 7uestras

11=

DIAGRAMAS DE "!OS "a>oratorios 4G -rea De &rod8cci?n &roceso de &rod8cci?n de Mos<8itol

H

Inicio

Limpiea de áreas e instrumentos  Tras@asar la disoluci$n del paso anterior al tanque de &00 L Preparaci$n de la maquinaria Beri)caci$n de materias primas deseadas

Agitar por G minutos Agregar esencia

 Traer de bodega las materias primas pesadas 7eclar por G minutos En el tanque de &00 L #olocar los ingredientes principales

11?

"a>oratorios 4G -rea De &rod8cci?n S8>:roceso Co9:ras Inicio Requisitos legales, Precio, tiempo de entrega, crédito, etc

N#umple con los requerimientosO

#ompras *olicita muestras %e #alidad Realia análisis de muestras

12H

"a>oratorios 4G -rea De &rod8cci?n S8>:roceso Co9:ras

H N7e?or precioO

 @o 0i

#ompras Emite orden de compra >odega Ingresa a bodega de insumos

2rden de compra

121

"a>oratorios 4G -rea De &rod8cci?n S8>:roceso odea de &rod8ctos Ter9inados Inicio

>odega Preparaci$n de bodega (0

>odega Recibe productos terminados

>odega Recibe solicitud crédito

NAprobadaO

 @o

122

"a>oratorios 4G -rea De &rod8cci?n S8>:roceso odea de &rod8ctos Ter9inados

H >odega Entrega nota de pedido al cliente para que )rme

N9irmadaO

0i >odega

 @o

12$

"a>oratorios 4G -rea De &rod8cci?n S8>:roceso Calidad

Inicio

#alidad #ali)ca insumos segMn instituto de Jigiene

#alidad N#umpleO  @o Entrega a bodega desaprobaci$n para que de@uel@a los insumos

0i #alidad

12,

2.2.3

0e"antamiento de inormación sec&ndaria (abla @o.  *ateria rima y rincipales roveedores

&ro=eedores INS!MOS :5EED5:  Alcohol 6odana rincipio Activo Clauseners Agua desmineralizada %aboratorios G Esencias 8palo santo y aloe vera9 %oor *aricel 6artones rupasa >rascos etiquetados! tapas y tapones l+sticos Coch Ela>orado :or Daniela 0. y Eri3a *. S8:er=isado :or)ng. Antonio *+rquez Elaborado porM %as Autoras

(abla @o. ) rincipales 6ompetidores

&rod8ctos Co9:etidores &rod8cto Re:elin

&recio `2.-H

echa de ela>oraci?n H,W1HW2H11 echa de s8:er=isi?n 11W11W2H11

12-

"a>oratorios ar9ac;8ticos eistentes ayer Andina >armacias 0ana 0ana en&ricos @acionales E@A 0.A. :F@E@(GA% runenthal Ecuatoriana 6a. %tda. %aboratorios A5 %aboratorios G! 6.A. %aboratorios %ife %A5:A(5:)50 0AA% 0.A. %aboratorios 0iegfried *aster lant del Ecuador roductos lantas y Gierbas naturales *erc3 Ecuador 6.A. *erc3 0harp ODohme ).A. 6orp. Ecuador   @ifa harmabrand 0.A. :oche Ecuador 0.A. F0 harmOtrade/ %a _nica Estrella >armac&utica %A5:A(5:)5 %AA: E6FAD5: 0.A. %AA:E60A %A5:A(5:)5 %FN 65*A@)A %)*)(ADA %A5:A(5:)5 )DA 8%A5)DA9 0.A. %A5:A(5:)5 )(A*)N 8)(A*)N9 0.A. %A5:A(5:)5 L KF)*)6A 5:)E@(A% 6 %(DA %AKF)*5:

124 %(LDA. %A5:A(5:)50 >A:*A6EF()650 @A6)5@A%E0 0A >A:@A% %A5:A(5:)50 .*. 0.A. %A5:A(5:)50 G 6.A. %A5:A(5:)50 )@DF0(:)A%E0 DE% 566)DE@(E %)D5 0A %A5:A(5:)50 )@DF0(:)A%E0 :5E 0A %A5:A(5:)50 )@DF0(:)A%E0 L >A:*A6EF()650 6:E05 6 %(DA %A5:A(5:)50 )@(E:@A6)5@A%E0 0.A. 65:6GA* Elaborado porM %as Autoras

('+ Indicadores estndar alances

12; Il8straci?n ,/ alance General "a>oratorio 4G

12=

Il8straci?n ,* or9ato de Indicadores de Gesti?n

12?

"ap#tulo +

Aplicación .rctica Auditor#a >perati
1$H

+'( .lani!cación de la auditor#a 3.2.1 )0;= DE ;>DITO:?; 6onsiste en determinar los lineamientos que regular+n la ejecuci#n de la auditora como sonM

+'('$'$ >b=eti
1$1

+'('$'+ ,uentes de estudio )nternasM entrevistas! cuestionarios de evaluaci#n de control interno! archivos dela empresa. E'ternasM competidores actuales! proveedores! clientes! est+ndares de calidad dictados  para el proceso de producci#n! etc.

+'('$'1 .lani!cación .reliminar 0e determinar+ la situaci#n actual del +rea a auditarse en base a vistitas previas e indagaci#n al personal involucrado! y con dicha informaci#n se planificar+ las acciones a seguir en la siguiente etapa.

+'('$'4 .lani!cación espec#!ca o traba=o de campo Fna vez que se tenga un conocimiento preliminar de la entidad a evaluarse! se

1$2

+'('$'8 Distribución de traba=o & tiempos estimados A continuaci#n se detalla el equipo de trabajo conformado para el cumplimiento de la Auditora 5perativa. (abla )NM )ntegrantes del equipo auditor 

Elaborado porM %as Autoras

El tiempo de trabajo se ha estimado en 4H das laborables. %a estimaci#n del tiempo se realiz# considerando la #ptima colaboraci#n del personal de la empresa! el cumplimiento de estos plazos depender+ de la oportunidad y diligencia con que los funcionarios de la empresa proporcionen la informaci#n.

1$$ Elaborado porM %as Autoras

or tanto la fecha prevista para la terminaci#n de auditora operativa con la lectura del  borrador del informe es el 2H de octubre octubre de 2H11. 2H11.

+'('$': ,eca de entrega del in5orme %a fecha establecida para la entrega del informe de auditora es el 1- de noviembre de 2H11.

+'('$' +'('$'$; $; Recurs Recursos os mate materia riales les & !nanc !nancier ieros os ara la auditora operativa a realizarse se requiere de los siguientes recursosM

(abla (abla N)M :ecursos y *ateriales utilizados

1$, (5(A%

4;.2-

Elaborado porM %as Autoras

%os recursos financieros financieros necesarios para la auditora auditora operativa ser+n los siguientesM ago por honorarios profesionales! la tarifa mnima estimada es de `1.=HH!HH por  contrato de trabajo de auditora operativa/ adicional a ello se rembolsar+ los gastos  por concepto de de transporte y alimentaci#n alimentaci#n del equipo de trabajo.

3.2. 3. 2.2 2 )0;= )0;=I@ I@I+ I+; ;+IA= +IA= ):E0 ):E0I$ I$I= I=;: ;: ara ara la real realiz izac aci# i#nn de la audi audito tora ra oper operat ativ ivaa se util utiliz izar ar++ la meto metodo dolo log gaa de

1$,. :evi :evisi si#n #n de los los docu docume ment ntos os de los los arch archiv ivos os y regi regist stro ross que que cont contie iene nenn informaci#n del proceso analizado comoM materia prima utilizada! productos elaborados! personal involucrado. -. )nvestiga )nvestigaci#n ci#n de la competencia competencia!! proveedores proveedores!! clientes! clientes! productos productos sustitutos. sustitutos. 4. An+ An+lis lisis is del proceso proceso de producc producci#n i#n de la compa"a compa"a y de las seccio secciones nes que intervienen en el mismo. ;. Diagn#sti Diagn#stico co de las fortaleza fortalezas! s! debilidad debilidades! es! oportunid oportunidades ades y amenaz amenazas. as. =. Defini Definici# ci#nn del obje objetiv tivoo de audit auditor ora. a. ?. Aplica Aplicaci# ci#nn de matrice matricess prelim prelimina inares res de riesgo riesgoss potenc potencial iales! es! a trav&s trav&s de las +l

dr+ dr+

lific lific

el ri

elim elimin in

inhe inhe nt

de

nt l

1$4 •

6onocimiento de la empresa y especficamente el +rea de producci#n.

•

Determinaci#n de los resultados de evaluaci#n del proceso. 0e realizara la comparaci#n entre la situaci#n actual y la situaci#n deseable a trav&s de la aplicaci#n de los sistemas 7)( y *: para percatarse percatarse de c#mo funcionan funcionan los controles y como se alcanzan los objetivos.

+'+ E=ecuc E=ecución ión de la la audi auditor tor#a #a 3.3. 3. 3.1 1 ):O ):O:; :;$; $; DE ;>DIT >DITO: O:?; ?; "AORATORIOS 4.G.5 C.A. &ROGRAMA DE A!DITOR)A ES&EC)ICA

1$;

1$=

Entre=istas

1$?

1,H

1,1

"a>oratorios 4G -rea De &rod8cci?n &eriodo 2,, C;d8la Narrati=a +isita a las instalaciones de la e9:resa 1,2 EC4A 2; de 0eptiembre de 2H11 OETI+O Realiar un recorrido a las instalaciones de la empresa, para @isualiar los procesos producti@os, los productos, la planta de producci$n 

0e realiz# un recorrido a la planta de producci#n del *entol 6hino! se pudo observar que el +rea de producci#n est+ dividida en cuatro zonasM en la  primera se ubica la oficina de la 0ubgerente de roducci#n de la lnea de repelentes Dra.M :o'ana >lores! en la segunda secci#n se encuentra el tanque de mezclado aqu mismo se realiza el envasado a trav&s de un cono manejado por un operador que coloca la cantidad e'acta en cada envase mientras que parte del personal se encarga de ubicar los envases en una  banda autom+tica de tal manera que se ubiquen justo donde est+ el cono y sellar el envase y limpiarlo de cualquier residuo.



En la tercera secci#n se encuentra el +rea de codificado el personal se

1,$ !NCIONES ENCOMENDADAS

"a>oratorios 4G -rea De &rod8cci?n &eriodo , enero del 2, al 3, de dicie9>re del 2, EE DE &"AGICIDAS 1. Es responsable del funcionamiento de la selecci#n y coordinaci#n con otras +reas de la planta. 2. igilar el cumplimiento de las pr+cticas adecuadas de *anufactura en cada  proceso que se lleve a cabo en su secci#n. $. 6oordinar todas las funciones del personal a su cargo y bajo su responsabilidad. ,. *antener contacto contnuo con los departamentos deM 6ontrol de 6alidad para informarse de la calidad qumica y •

•

microbiol#gica de los productos en elaboraci#n y terminados. odega de materias primas y materiales para una eficiente entrega de insumos para el cumplimiento del programa de producci#n.

1,, =. *ezclar compuestos pesados en cantidades prescritas. ?. Gacer pesaje! conteo e'acto! recontrol de materias primas necesarios para fabricar el lote. 1H. *anejar productos quimicos.

EN+ASADOR  1. reparar y limpiar el equipo e instrumentos para el envasado y tapado. 2. *antener en orden el lugar de trabajo. $. Fsar adecuadamente y ser prolijo con su uniforme de trabajo. ,. Ftilizar de acuerdo a las instrucciones! la vestimenta yWo equipo especial requerido durante la joranda de trabajo. -. *antener la conducta apropiada mientras permanece dentro de areas restringidas realizando su trabajo. 4. Fsar adecuadamente las herramientas y mantenerlas completas y en buen estado. ;. 0eguir las normas de 0eguridad )ndustrial! *edio Ambiente y uenas r+cticas de *anufactura establecidas por %aboratorios G. . =. Fsar y mantener en buen estado el equipo personal de trabajo y seguridad. ?. )dentificar procesos defectuosos o productos fuera de especificaciones.

1,;. Fsar y mantener en buen estado el equipo personal de trabajo y seguridad. =. %eer entender y practicar lo escrito en manuales de preocedimientos! estandares normas y reglas de seguridad y buenas practicas de manufactura. ?. %eer y cumplir las instrucciones escritas y registrar la firma de responsabilidad en cada una de las disposiciones constantes en el registro de envase y empaque. 1H. 5perar y controlar equipos necesariso para el codificado y embalaje. 11. Enviar contramuestras a departamentos de 6ontrol de 6alidad una vez iniciado la coodificaci#n.

Ela>orado :or  Daniela 0. echa de ela>oraci?n 1W11W2H11 S8:er=isado :or  )ng. Antonio *+rquez echa de s8:er=isi?nH1W11W2H11

1,4

3.3.2 B=;0I,I, DE0 ):O+E,O ;+T>;0 DE ):OD>++IA= DE 0; E$):E,;

1,= *

Emitir orden de compra

A:  

,

:ecibir insumos

A:  

,,

0eleccionar una muestra para enviar a 6alidad

@A

La se realiz# esta actividad al inicio.

,2

Analizar muestra recibida de bodega

@A

La se realiz# un an+lisis de los productos antes de que entren a  bodega.

,3

6olocar sello de aprobado o de rechazado

@A

,$

erificar si es RAprobadoS

@A

La se realiz# esta actividad antes de emitir orden de compra.

,'

Devolver los insumos si no es Aprobado

@A

La que si no cumplen con las e'pectativas no hubiesen sido seleccionados.

,(

Almacenar hasta recibir orden de producci#n

A: 

,/

%impiar +rea e instrumentos

A:  

,L

reparar maquinaria

A:  

,*

Enviar orden de producci#n a bodega

A:  

2

:ecibir orden de producci#n

A:  

2,

Enviar insumos requeridos a 6alidad

A:  

1,? 22

:ecibir insumos

A:  

23

erificar pesos

A:  

2$

Reso correctoS

A:  

2'

:ecibir insumos pesados

@A

Debera enviarlos directamente a producci#n ya no a bodega.

2(

erificar materias primas deseadas

@A

La se realiz# la verificaci#n antes de ser enviadas.

2/

(raer la materia prima pesada

A:  

2L

En el tanque de -HH %. 6olocar los ingredientes

A: 

2*

rincipio activo ^ vehculo

A:  

3

*antener agitaci#n

A:  

3,

En un recipiente au'iliar agregar conservantes

A: 

32

Agitar por N minutos

A:  

33

(rasvasar la disoluci#n del paso anterior al tanque A:  de -HH %. erificar R6umple con los requerimientosS A: 

3$

1-H 3'

:eprocesar el producto

3( 3/

(rasvasar la disoluci#n del paso anterior a los A:  embudos %lenar las botellas de 12Hml. A: 

3L

6olocar el tap#n con la respectiva tapa

A:  

3*

0ellar manualmente las botellas

A:  

$

%impiar de residuos el producto

@A

$,

6odificar cada producto

AE

$2

6olocar los productos en los respectivos cartones

A: 

$3

0ellar los cartones

A:  

$$

Enviar a bodega el producto terminado

A:  

$'

reparar la bodega a $H

A:  

$(

:ecibir productos terminados

A:  

$/

Enviar una muestra a 6alidad

AE

A:  

1-1 $L

:ecibir la muestra

$*

Analizar los productos terminados aspectos de A:  calidad de empaque

'

erificar R6umpleS

A:  

',

Entregar a bodega los productos que no cumplen con los requisitos y bodega a su vez los devuelve a  producci#n

A: 

'2

Almacenar los productos

A:  

'3

Entregar a bodega aprobaci#n para su respectivo A:  almacenamiento

'$

:ecibir solicitud cr&dito

@A

''

erificar si est+ Aprobada

@A

'(

:ecibir solicitud de cr&dito y nota de pedido

AE

'/

:ealizar la respectiva verificaci#n

@A

'L

Entregar nota de pedido al cliente para que firme

AE

AE

0i la solicitud fue enviada a bodega es porque ya ha sido aprobada  por lo cual es una actividad innecesaria.

1-2 '*

erificar si est+ >irmada

@A

(

Entregar productos

A:  

@o es necesario verificar ya que se lo puede visualizar directamente.

DIAGRAMA DE "!O &RO&!ESTO

1-$

Co9:ra

Calidad

odea de ins89os

Emite orden de compra

HH

Inicio

Lista de insumos por comprar

*olicita muestras paraRecibe análisis muestras para análisis Realia informe sobre análisis

N#umple requisitosO

Si

No

&rod8cci?n reparador

Envasador

Empacador

odea de 6odificador  

:rod8ctos ter9inados

Recibe insumos

NPeso correctoO

En@/a insumos requeridas a calidad  Traer la materia prima pesada ( Recibe insumos En el tanque de &00 L #olocar los ingredientes

1-,

H

Co9:ra

Calidad

Almacena Jasta recibir orden de producci$n

odea de ins89os

reparador

Prepara maquinaria

No

odea de

&rod8cci?n Envasador

Empacador

6odificador  

:rod8ctos ter9inados

Limpiea de área e instrumentos

1-Si

En@/a orden de producci$n a bodega

Co9:ra

Calidad

odea de

odea de

&rod8cci?n

Agitar por G minutos

ins89os

reparador 7eclar por G minutos

Envasador

Agregar esencia

H Recibe orden de producci$n

Principio acti@o K @eJ/culo 7antener agitaci$n En un recipiente auiliar agregar conser@antes

Agitar por G minutos  Tras@asar la disoluci$n del paso anterior al tanque de &00 L

H

C

Empacador

6odificador  

:rod8ctos ter9inados

1-4

Co9:ra

Calidad

odea de ins89os

&rod8cci?n reparador

envasador

Empacador

H Enrasar a &00g con @eJ/culo 7eclar por G minutos

 Tomar muestra del producto )nal para en@iar a control de calidad para su correspondiente análisis

Recibe muestras para análisis

N#umple con los requerimiQentosO Beri)car pesos  Tras@asar la disoluci$n del paso anterior alos embudos

Llena las botellas de !-0ml

Reprocesar el producto

( H

odea de 6odificador  

:rod8ctos ter9inados

1-; NO SI

Co9:ra

Calidad

odea de ins89os

odea de

&rod8cci?n reparador

envasador

Empacador

:rod8ctos

6odificador  

ter9inados

H #oloca el tap$n con la respecti@a tapa

*e lo sella manualmente

"

#odi)ca cada producto

#oloca los productos en los respecti@os cartones

*ellado de cartones En@/a a bodega el productoPreparaci$n terminado de bodega (0 Recibe productos terminados

En@/a una muestra a calidad

H

1-=

Co9:ra

Calidad

odea de ins89os

odea de

&rod8cci?n reparador

envasador

Empacador

6odificador  

:rod8ctos ter9inados

H Recibe la muestra Analia la calidad de empaque

N#umpleO

No

0i Entrega a bodega aprobaci$n para su respecti@o almacenamiento

Entrega a bodega desaprobaci$n para ser de@ueltos a producci$n

" Almacena los productos Recibe solicitud crédito y nota de pedido

Entrega nota de pedido al cliente para que )rme

Entrega productos 9in

1-?

14H DIAGRAMA DE &ARETO (abla N))M areto 8rincipales causas identificadas9

Elaborado porM %as Autoras

Il8straci?n 2 GraBico de &areto

141

Análisis %aboratorios G..! 6.A. ejecuta un total de 4H actividades en la elaboraci#n del *osquitol que se realizan en un tiempo de 412H minutos 81H2 horas9. %as actividades que generan un valor agregado en el proceso! es decir! que transforman un insumo  para la obtenci#n del bien o servicio y se realizan bien desde la primera vez! son Pnicamente $- y el tiempo destinado para efectuarlas es solamente de $1HH minutos. 0e puede calcular la eficiencia de un proceso! dividiendo el tiempo que se dedica a las actividades de valor agregado! entre el tiempo total del proceso! por lo que para este  proceso la eficiencia es igual aM 3,100 6,120

∗100=50.65

142

A"ANCES Il8straci?n 2,alance General "a>oratorio 4G

14$

14,

14-

O>ser=aciones A En la 6ompa"a se han identificado 1, procesos principales! de los cu+les nueve son procesos productivos. El proceso de producci#n se subdivide en varios subprocesos! como sonM preparaci#n! envase! empaque! codificado y calidad. _nicamente se ha identificado un procedimiento de control/ considerando que cada subproceso tiene una salida que a su vez constituye una entrada para el siguiente subproceso! es indispensable que e'istan cuatro procesos de control para cada una de las salidas obtenidas. Estos procesos de control deben ser ejecutados por el personal responsable de cada subproceso/ realizando una revisi#n minuciosa del procedimiento elaborado! de esta manera se puede lograr que el producto final al llegar a control de calidad no presente fallas derivadas de negligencias en etapas anteriores.

144 %a distribuci#n del personal en los diferentes niveles de la organizaci#n es congruente con el giro de negocio.

C En la organizaci#n se utilizan todos los canales de comunicaci#n establecidos! los cu+les sonM email! fa'! tel&fono! memorandos! verbal. El personal afirma que m+s del 4HX de la comunicaci#n en la empresa es totalmente verbal! sin documentaci#n soporte que la respalde/ por ejemplo los objetivos de cumplimiento establecidos por gerencia para las +reas de coordinaci#n! bodega y  planta de producci#n! las tareas encomendadas a los empleados! disposiciones especficas.

14;

14=

A %a empresa tiene un ndice de liquidez en el a"o 2H1H de ,!H4! lo que quiere decir  que contaba con ` ,!H4 para pagar ` 1 de obligaciones de corto lazo.

 %aboratorios G..! 6.A.! en el a"o 2H1H presenta liquidez inmediata de $!?H lo que quiere decir que por cada d#lar que deba pagar en el corto plazo! cuenta con $!?Hcentavos de d#lar de f+cil realizaci#n! sin tener que recurrir a la venta de inventarios.

C ara trabajar en el a"o 2H1H la empresa tena un d&ficit de ` 1,?!2-H. D  or cada d#lar vendido! la empresa gener# en el a"o 2H1H apro'imadamente veinte y cuatro centavos de utilidad neta.

E %os due"os de la compa"a! obtuvieron un rendimiento sobre su inversi#n del

14?

 El )nventario total 8materia prima! productos en proceso y productos terminados9 rot# ochenta veces durante todo el a"o 2H1H.

 %a compa"a convirti# su inventario en efectivo o cuentas por cobrar en el a"o 2H1H cada - das.

" %a empresa pag# a sus proveedores en el a"o 2H1H en un promedio de 11? das. M En el a"o 2H1H por cada d#lar invertido en activos! treinta y seis centavos son financiados por los acreedores de la compa"a! bancos! proveedores! empleados.

N En el a"o 2H1H el 1-.$$ X de la deuda total corresponde a obligaciones contradas a corto plazo.

O En el a"o 2H1H cada unidad monetaria invertida por los due"os de la compa"a!

1;H

+'1 "ontrol interno & e
1;1

1;2

1;$

1;,

1;-

1;4

1;;

1;=

1;?

1=H

1=1

1=2

1=$

1=,

1=-

1=4

3.4.1 +alifcación de los riesgosC inerente control detección < de ;&ditoría +'1'$'$ RIESG> I?ERETE En base a la evaluaci#n realizada durante la fase de planificaci#n preliminar a los subcomponentesM

•

6ompras!

•

lanta de producci#n y

•

odega!

0e determin# una calificaci#n de riesgo inherente alto de ,-X en base a las siguientes

1=; o

 @o se han definido adecuados indicadores de gesti#n como par+metros de medici#n de lassecciones de compras! bodega y planta de producci#n.

+'1'$'( RIESG> DE ">TR>3 CA"IICACI#N DE RIESGO

6:\ 6alificaci#n de :iesgo de 6ontrol 5\ onderaci#n 5btenida (\ onderaci#n (otal u #ptima (abla N)))6alificaci#n del riesgo

SUB">%.> ETE .lanta

.>DERA"I .>DERA"I  >BTEIDA  .TI%A -'! (00

"A3I,I"A"I  DE RIESG> 1 00S

1==

>odega 0FS (!S #ompras -(S (-S Planta 100S (1S

Planta

#ompras

>odega

>uenteM 6uestionario de 6ontrol )nterno Elaborado porM Daniela 0antos y Eri3a *eza

%a calificaci#n de riesgo de control obtenido! en cada sub componente e'aminado es medio! cada +rea tiene similar participaci#n de la calificaci#n promedio obtenida para el total del +rea de producci#n.

1=? El nivel de riesgo de control determinado segPn el cuestionario de control interno en los subcomponentes del +rea de producci#n! nos permite establecer que el riesgo de control del +rea sujeta al e'amen es ajo con una calificaci#n de 87@:;! el nivel de confianza es Alta. El resultado de la calificaci#n de riesgo de control se basa en las siguientes consideracionesM

•

 @o se han contratado seguros de fidelidad contra accidentes de los trabajadores! a fin de garantizar su labor.

•

%as normas establecidas en el reglamento interno de trabajo! por ejemplo acerca de seguridad interna! no son divulgadas al personal! debido a que no

1?H •

 @o hay evidencia de que auditora interna efectivamente revise la documentaci#n soporte! y recomiende sobre falencias en el control interno al +rea.

+'1'$'+ RIESG> DE DETE""I El riesgo de que los procedimientos seleccionados por el equipo de auditora! no detecten errores o irregularidades significativas! en las actividades y en la informaci#n e'aminada respecto al proceso de producci#n/ lo estimamos en -X en  base a la determinaci#n del nivel de confianza 8?-X9.

+'1'$'1 RIESG> DE AUDIT>RÍA  Ra= Ri × Rc × Rd

1?1

+'4 "omunicación de alla6gos de auditor#a -REA DE &ROD!CCI#N &er@odo , de Enero 2, al 3, de Dicie9>re 2, 4OA DE 4A""A7GOS No. , A"TA DE &RES!&!ESTOS 0 &"ANIICACI#N DE COM&RAS DE INS!MOS roducto de nuestro e'amen a las operaciones y actividades realizadas en el departamento de compras/ evidenciamos que la empresa no dispone de un  presupuesto de compras de insumos! as como de una planificaci#n de las mismas. @o es poltica de la compa"a elaborar presupuestos anuales y comparar los resultados obtenidos con cifras reales al cierre de un ejercicio econ#mico. De igual forma no se

1?2

CONC"!SI#N  @o es poltica de la compa"a elaborar presupuestos anuales y comparar los resultados obtenidos con cifras reales al cierre de un ejercicio econ#mico. De igual forma no se planificala adquisici#n de materiales ni mantienen un stoc3 mnimo en  bodega/ los efectos son incurrir en gastos indebidos por causa de incremento en los  precios de insumos!demora en la fabricaci#n o estragos en las actividades normales!  por el desabastecimiento demateriales.

RECOMENDACIONES Elaborar presupuestos anuales de gastos e ingresos de manera que permitan a lagerenciaM medir los objetivos y metas que se han planteado en un ejercicio econ#mico!contar con un elemento esencial de control interno! determinar y medir 

1?$

-REA DE &ROD!CCI#N &er@odo , de Enero 2, al 3, de Dicie9>re 2, 4OA DE 4A""A7GOS No. 2 INEICIENCIA EN E" !SO DE" TIEM&O EN "A ARICACI#N De un total de 4H actividades que se ejecutan en la elaboraci#n del *osquitol las mismas que se realizan en un tiempo de 412H minutos 81H2 horas9!Pnicamente $- y generan valor y el tiempo destinado para efectuarlas es solamente de $1HH minutos. Dando como resultado una eficiencia deM 3,100 6,120

CONC"!SI#N

∗100=50.65

1?, :ealizar una evaluaci#n al proceso actual de producci#n de esa manera se podr+n eliminar las actividades que no agregan valor a nuestro producto final.

1?-

-REA DE &ROD!CCI#N &er@odo , de Enero 2, al 3, de Dicie9>re 2, 4OA DE 4A""A7GOS No. 3 A"TA DE CA"IRACI#N EN "OS CONOS DE EN+ASE

roducto de nuestro an+lisis se pudo notar que el proceso de envasado se lo realiza manualmente para ello se utiliza una l+mpara fluorescente ubicada a un e'tremo de la mesa donde se ubican los frascos para ser llenados! &sta l+mparaevita que se envase m+s de lo debido ya que el operador debe llegar hasta los niveles indicados por la jefe de producci#n de repelentes ya que los frascos no contienen una indicaci#n especifica que diga hasta donde debe llegar el lquido.

1?4 %o e'puesto se debe a que los conos de envasado no est+n calibrados es decir un operador manualmente se encarga de llenar los frascos con una cantidad apro'imada del producto! para luego otro operador se encargue de taparlos. Esto provoca demora en el proceso productivo e ineficiencia del proceso de envasado.

RECOMENDACIONES 6alibrar los conos de envasado! esto permitir+ que el proceso se automatice y el tiempo de producci#n disminuya logrando eficiencia en las actividades.

1?;

-REA DE &ROD!CCI#N &er@odo , de Enero 2, al 3, de Dicie9>re 2, 4OA DE 4A""A7GOS No. $ A"TA DE MEDICI#N DE TIEM&O EEC!TADO &OR CADA O&ERARIO

0e evidencio que no se lleva el control del tiempo ejecutado por cada operario por  ejemplo no se mide cuanto tiempo demora un empleado en el proceso envasado! en el  proceso de codificado! etc.

ara lograr eficiencia en las actividades es necesario realizar medici#n del trabajo esto ayudar+ a determinar! mediante diagramas de actividades mPltiples para operario y m+quina! el nPmero de m+quinas que puede atender un operario.

1?=

CONC"!SI#N  @o se reduce al mnimo el trabajo real invertido en el producto o el proceso! adem+sno se logra obtener el m+'imo de productividad de los recursos e'istentes de mano de obra e instalaciones.

RECOMENDACIONES :ealizar la medici#n de trabajo para as reducir y finalmente eliminar el tiempo improductivo.

1??

-REA DE &ROD!CCI#N &er@odo , de Enero 2, al 3, de Dicie9>re 2, 4OA DE 4A""A7GOS No. ' REC!RSO 4!MANO INS!ICIENTE EN E" AREA DE &ROD!CCI#N DE MOS6!ITO"

0e pudo evidenciar que actualmente laboran 4 operarios en la elaboraci#n de *osquitol! sin embargo esta cantidad no es suficiente para el volumen de producci#n ya que regularmente se tiene que traer personal de otras +reas de producci#n para  poder cumplir con la demanda parando o disminuyendo la producci#n de la otra +rea.

CONC"!SI#N

2HH

-REA DE &ROD!CCI#N &er@odo , de Enero 2, al 3, de Dicie9>re 2, 4OA DE 4A""A7GOS No. ( &ROD!CCI#N A M-%IMA CA&ACIDAD

Aunque se puede decir que para el requerimiento de material se est+ utilizando un  punto muy importante para el m&todo 7)( como es el que los proveedores entregan los insumos en los tiempos y cantidades indicados por la empresa! al momento de la  producci#n del *osquitol no se toma en cuenta los dem+s puntos ya que la elaboraci#n del producto se est+ realizando en lnea y no por lote! esto genera que la  producci#n se realice a la m+'ima capacidad.

2H1 :ealizado el respectivo an+lisis que m+s adelante se lo detalla! %aboratorios G..! 6. A.! obtendra un ahorro de ,-/-,0.1-anual 5 representando el 23.34del total de ingresos.

RECOMENDACIONES ara evitar esto se podraM •

:ealizar la producci#n por turnos.

•

:ealizar el mantenimiento a las m+quinas en horas fueras de trabajo.

•

Eliminar el 0toc3 de seguridad ya que as se podr+ ahorrar por el costo de almacenamiento que implica tenerlo.

•

En los meses donde la demanda es alta se puede contratar personal para

2H2

+'7 Implementación de los %odelos %atemticos al .roceso de %anu5actura 3.(.1 $odelo J&sto a Tiem'o Metodolo@a s8erida :ara la i9:le9entaci?n del 8stHinHTi9e en "a>oratorios 4.G.5 C. A. ara poder implementar el m&todo del 7ust
2H$ 

6rear grupos de direcci#n orientados a la filosofa 7)(.



Fn programa de entrenamiento que abarque a toda la empresa.



Dar a conocer a todos los empleados cu+les son los objetivos y metasque se  persiguen con la implementaci#n 7)(.



Gacer partcipes a los empleados en la toma de decisiones.

&aso 2 I9:lantaci?n Inicial en la l@nea de :rod8cci?n En esta fase se recomiendaM 

5rganizar el +rea de producci#n de manera que el proceso completo implique una lnea continua desde la recepci#n de materia prima hasta la salida de

2H, Esta fase est+ bajo control! pues lo principal es mantener un mejoramiento continuo de la calidad. ara lo cual se necesita poseer los dos elementos b+sicosM 

roveedores confiables con est+ndares de productos certificados por )05 ?HH1M2HH=



6alidad en el proceso interno de fabricaci#n! lo cual depende del personal capacitado para mantener los est+ndares establecidos.

&aso $ Con=ersi?n de la l@nea de :rod8cci?n al IT. Esto es b+sicamente poner en pr+ctica los resultados de la fase 1.

2HEn esta fase lo importante es interactuar con los proveedores de manera que ellos conozcan el sistema 7)( que se pretende implementar y que se sientan partcipes del 7)(! de esta manera se puede llegar a acuerdos contractuales de forma tal que no se vea entorpecido el suministro de los materiales por desconocimiento o malos entendidos. or lo cual se requiere proveedores altamente confiables no s#lo en cuanto a calidad! sino tambi&n en rapidez en la atenci#n a pedidos. %a nueva relaci#n que busca el justo a tiempo debe serM 

De largo plazo.



De mutuo beneficio.

2H4

&aso ( "a e=al8aci?n del dese9:ePo del 8sto a tie9:o.  Esta fase entra en acci#n luego de un tiempo prudente de la implementaci#n del sistema! la cual es apro'imadamente un a"o. En este punto la empresa tendr+ la oportunidad de evaluar los resultados y compararlos con los resultados anteriores al 7)(. El &'ito depender+ del alcance de las metas planeadas y en todo caso este an+lisis servir+ de medida de correcci#n de errores y planificaci#n de mejoras continuas! en virtud de que la Pnica constante en nuestros tiempos es el cambio. El entorno es un elemento esencial para el adecuado funcionamiento de este sistema/  por lo que se debe poner especial atenci#n a las recomendaciones del 7usto a (iempo! de manera que! intentemos aplicar las que en la pr+ctica sean viables y coherentes en

2H;

3.(.2 $odelo $:) Il8straci?n 23 Modelo MR& :ara Mos<8itol

2H= %)0(A DE *A(E:)A%E0 ara la elaboraci#n de frasco de *osquitol de 12H cm $

&laniBicaci?n de &rod8cci?n 12-HH unidades semanales -HHHH unidades al mes 8capacidad instalada9

Re<8eri9iento de Materia &ri9a 0e realiza la adquisici#n de materia prima para -HHHH unidades mensuales (abla N) %ista de )nsumos para elaboraci#n de *osquitol

2H?

Nota. En la lista de materiales por nivel no se ha tomado en cuenta el agua desmineralizada ya que esta es procesada por el mismo laboratorio y se encuentra disponible en cualquier momento que sea requerida.

21H (abla N)) %ista de materiales or nivel

211

212

21$

21,

21-

214

21;

21=

21?

3.(.3 +om'aración con el $odelo a'licado act&almente Actualmente %aboratorios G..! 6. A.! no realiza una planificaci#n de requerimientos de materiales! las #rdenes de producci#n se las realiza en funci#n de proyecciones realizadas  por el Departamento de entas! esto quiere decir que no se optimiza tiempo ni costos en la producci#n. %o contrario ocurrira si implementara el sistema *:. or otra parte los costos por almacenamiento son elevados ya que en la actualidad el inventario de *osquitol es de alrededor de 1-HHH unidades esto es todo lo contrario a lo que la *etodologa 7)( plantea! adem+s de los costos de almacenamiento de insumos. En cuanto a los proveedores no se cuenta con una estrategia planteada!para que aspuedan proveer de insumos de acuerdo a la fecha! los tiempos de producci#n y

22H

Análisis C8antitati=o

221

DiBerencias

222

l8os 9ens8ales JdiBerenciasK

A nálisis A continuaci#n realizaremos un an+lisis cuantitativo en funci#n de los datos obtenido con el objetivo de presentar las oportunidades de mejora tanto en costo como en tiempo.

22$ ara ello determinaremos determinaremos el alor alor resente @eto 8@9 que es el valor depreciado depreciado de un flujo futuro! teniendo en cuenta el valor del dinero en el tiempo! de los flujos mensuales obtenidos al determinar los e'cesos de producci#n 8diferencias9 que %aboratorios G..! 6. A.! posee.

+&N  es la ganancia 8o p&rdida9 en t&rminos del valor del dinero en este momento 8tiempo presente9! despu&s de haber  recuperado la )nversi#n )nicial. or tanto! si el @ es :ositi=o! significar+ que habr+ ganancia m+s all+ de haber recuperado el dinero invertido. 0i el @ es neati=o! significar+ que las ganancias no son suficientes para recuperar el dinero )nvertido.  0i el @ es igual a cero! significar+ que s#lo se ha recuperado la (*A: 8(asa 8(asa mnima aceptable de rendimiento9 y! por  tanto! debe aceptarse la inversi#n.

%a tasa de inter&s utilizada en nuestro caso es el *argen de Ftilidad obtenido al aplicar los indicadores financieros que es del 2,.41X anual! que representa el porcentaje de cada d#lar de ventas que queda despu&s de deducir todos los costos y gastos!

22, incluyendo los intereses e impuestos. 0e usa comPnmente para medir el &'ito de la empresa en relaci#n con las utilidades sobre las ventas. 6uanto mayor sea! mejor. ara ello la hemos capitalizado mensualmente 2.H-X J2$.(,F,2K.

(

 Aorro = !"# ( Tasa asa de $ %& % '!al '!alor or ( 1 ) ( ( .. !alor ( n ) )

)

A,:epresenta :epresenta el ahorro obtenido! obtenido! llevando a valor presente los flujos mensuales mensuales obtenido obtenido al producir Pnicamente Pnicamente las unidades que se venden 8diferencia9 menos )nventario )nicial en d#lares.

(

 A 1= !"#  ( asade $ %& %'!al %'!alor or ( 1 ) ( ( .. !alor ( 12 ) )  ( Tasade

)

 A 1=( !"#  ( 0.0205 ' 29,199.61 + 56,891.01 + 87,386.91 + 98,180.03 +106,839.26 +113,364.70116,867 .09 + 86,278.60 +34,794.46 +0.00 + 0.00 )

 A 1=682,867.08

D?nde M.!. \ *argen de utilidad obtenido en la aplicaci#n de los indicadores! capitalizada mensualmente.

22-

A2 :epresenta el ahorro obtenido en valor presente! utilizando como 0toc3 de seguridad la cantidad semanal requerida.

 A  2=0.00

Ahorro Total es igual a la suma tanto de A1 y A2  AT =682,867.08 + 0.00  AT =682,867.08

O:ort8nidad de ahorro con res:ecto a los inresos totales

OA =

  682,867.08 1,500,000.00

224

OA=0.4552 × 100

OA = 45.52

22;

Concl8si?n :ealizado el an+lisis respectivo podemos concluir que %aboratorios G..! 6. A.! posee oportunidad de mejora con respecto a la emisi#n de #rdenes de producci#n 8costos9 ya que en lugar de producir a m+'ima capacidad todos los meses se debera  producir Pnicamente las unidades que se venden utilizando datos hist#ricos de ventas mensuales para as poder determinar la cantidad demandada. Dando como resultado un ahorro ,-/-,0.1-anual.

5tra oportunidad de mejora es con respecto al 0toc3 de 0eguridad ya que aplicando la filosofa 7)( &sta nos indica que se debera eliminar dicho stoc3! es as que aplicando este principio %aboratorios G..! 6. A.! no obtendra ahorro pero s tendra la recuperaci#n de la inversi#n inicial sin generar costos innecesarios40in embargo para la aplicaci#n de nuestro proyecto se redujo el 0toc3 de 0eguridad a la cantidad requerida semanalmente.

22= En cuanto a la oportunidad de mejora con respecto al tiempo no se pudo obtener suficiente informaci#n para as poder  determinar el cuello de botella ya que %aboratorios G..! 6. A.! no posee el tiempo por cada subproceso o actividad realizada durante el proceso de elaboraci#n del *osquitol.

%aboratorios G..! 6. A.! al implementar el modelo planteado obtendra un ahorro representado por el valor presente neto de

,-/-,0.1-anual representando el23.34del total de ingresos.

22?

+'8 "omunicación de resultados )@>5:*E DE AFD)(5:BA

"a>oratorios 4.G.5 C. A.

2$H

InBor9e General A8ditor@a O:erati=a al &roceso de &rod8cci?n Por el per/odo de !- meses terminados en %iciembre (!, -0!0

2$1

MOTI+OS DE" E%AMEN %a Auditora 5perativa al proceso de producci#n de %aboratorios G..! 6. A. se realiza con el objeto de satisfacer la necesidad de control y mejora en la gesti#n del proceso productivo de la compa"a.

OETI+OS DE" E%AMEN OETI+O GENERA" :ealizar una Auditora 5perativa al roceso de roducci#n de %aboratorios G..! 6. A.! para determinar los niveles de eficiencia! eficacia! y economa! proporcionando a la erencia un informe con recomendaciones que fortalezcan la esti#n del mencionado proceso.

OETI+OS ES&EC)ICOS :ealizar una evaluaci#n a la estructura de control interno a la empresa.

2$2 Evaluar los niveles de eficiencia y economa en la utilizaci#n y aprovechamiento de recursos humanos! financieros y materiales. Determinar la efectividad del proceso de producci#n de la empresa.

A"CANCE DE" E%AMEN El e'amen de auditora operativa cubrir+ el perodo comprendido entre el H1 de Enero de 2H1H al $1 de Diciembre del 2H1H

COM&ONENTES ANA"I7ADOS El componente analizado es el +rea de producci#n/ se e'amin# los subcomponentes deM compras! planta de producci#n y adicionalmente el +rea de bodega.

INORMACI#N DE "A ENTIDAD

2$$

CONOCIMIENTO DE" NEGOCIO >undada el 1 de abril de 1==? en la ciudad de uayaquil! %A5:A(5:)50 G.. es una organizaci#n que como industria farmac&utica y cosm&tica provee soluciones terap&uticas para la salud humana y opciones de consumo masivo! ha mantenido su cometido de ser proveedores de medicamentos y productos de consumo masivo de calidad! a trav&s del cumplimiento de todas las e'igencias legales establecidas y la observancia de las normas )05 ?HH1M2HH= y 1,HH1M2HH,.

ASE "EGA" "AORATORIOS 4.G.5 C. A. %a base legal que rige las actividades de la empresa es la siguienteM 6onstituci#n oltica de la :epPblica del Ecuador! %ey de 6ompa"as! %ey de 0eguridad 0ocial.! %ey 5rg+nica de Aduanas! %ey de :&gimen (ributario )nterno! 6#digo de (rabajo! 6#digo de 6omercio! 6#digo (ributario! :eglamento de Aplicaci#n de la %ey de :&gimen (ributario )nterno! y :eglamento )nterno de (rabajo.

2$,

&O")TICA DE "A COM&AQ)A 0omos una organizaci#n que como industria farmac&utica! provee soluciones terap&uticas para la salud humana y opciones de consumo masivo! cosm&tica y plaguicidas/ cumpliendo las e'igencias legales establecidas y la eficiencia en nuestros servicios!  basados en los requisitos de las normas )05 ?HH1M2HH= y 1,HH1M2HH,/ comprometidos permanentemente a participar en el mercado! desarrollar nuestro recurso humano! brindar servicio de maquila de productos! que no afecten a nuestros intereses! a clientes legalmente establecidos y mejorar nuestro proceso! controlando la contaminaci#n en un ambiente de trabajo seguro.

2$-

RES!"TADOS GENERA"ES , A"TA DE &RES!&!ESTOS 0 &"ANIICACI#N DE COM&RAS DE INS!MOS roducto de nuestro e'amen a las operaciones y actividades realizadas en el departamento de compras/ evidenciamos que la empresa no dispone de un presupuesto de compras de insumos! as como de una planificaci#n de las mismas. @o es poltica de la compa"a elaborar presupuestos anuales y comparar los resultados obtenidos con cifras reales al cierre de un ejercicio econ#mico. De igual forma no se planifica la adquisici#n de materiales ni mantienen un stoc3 mnimo en bodega. %a actuaci#n de la empresa! no coincide con pr+cticas generalmente aceptadas por empresas de todo tipo! las cuales evidencian los beneficios que se derivan de la administraci#n organizada basada en la planeaci#n y elaboraci#n de presupuestos. or lo e'puesto! se tiene como efecto la pr+ctica antiecon#mica del proceso de compra de insumos! incurriendo en gastos indebidos producto de incrementos en los precios de materiales locales! los cu+les se adquieren de forma imprevista una vez que bodega o direcci#n t&cnica informa a compras sobre su agotamiento! as como demoras en la producci#n ante el desabastecimiento de insumos.

2$4

RECOMENDACIONES Elaborar presupuestos anuales de gastos e ingresos de manera que permitan a la gerenciaM medir los objetivos y metas que se han planteado en un ejercicio econ#mico! contar con un elemento esencial de control interno! determinar y medir las desviaciones a fin de conocer las causas y tomar medidas correctivas. lanificar! conjuntamente con el jefe de bodega y jefe de compras! la adquisici#n de un stoc3 de insumos! con el fin de evitar  retrasos en la producci#n derivados de la ausencia de estos materiales! as como evitar incurrir en gastos producto de un incremento en sus precios. Actualizar la base de datos de proveedores de insumos locales! mnimo una vez cada a"o! e incluir en esta! a nuevos acreedores para prever el desabastecimiento de los productos que ofrecen los proveedores permanentes! adem+s de conseguir  mejores condiciones de compra.

2$;

2 INEICIENCIA EN E" !SO DE" TIEM&O EN "A ARICACI#N De un total de 4H actividades que se ejecutan en la elaboraci#n del *osquitol las mismas que se realizan en un tiempo de 412H minutos 81H2 horas9!Pnicamente $- y generan valor y el tiempo destinado para efectuarlas es solamente de $1HH minutos. Dando como resultado una eficiencia deM 3,100 6,120

× 100 =50.65

2$=

RECOMENDACIONES :ealizar una evaluaci#n al proceso actual de producci#n de esa manera se podr+n eliminar las actividades que no agregan valor a nuestro producto final.

3 A"TA DE CA"IRACI#N EN "OS CONOS DE EN+ASE

roducto de nuestro an+lisis se pudo notar que el proceso de envasado se lo realiza manualmente! para ello se utiliza una l+mpara fluorescente ubicada a un e'tremo de la mesa donde se ubican los frascos para ser llenados! esta l+mpara evita que se envase m+s de lo debido ya que el operador debe llegar hasta los niveles indicados por la jefe de producci#n de repelentes ya que los frascos no contienen una indicaci#n especifica que diga hasta donde debe llegar el lquido.

2$? %o e'puesto se debe a que los conos de envasado no est+n calibrados es decir un operador manualmente se encarga de llenar  los frascos con una cantidad apro'imada del producto! para luego otro operador se encargue de taparlos. Esto provoca demora en el proceso productivo e ineficiencia del proceso de envasado.

RECOMENDACIONES 6alibrar los conos de envasado esto permitir+ que el proceso se automatice y el tiempo de producci#n disminuya logrando eficiencia en las actividades.

2,H

$ A"TA DE MEDICI#N DE TIEM&O EEC!TADO &OR CADA O&ERARIO

0e evidenci# que no se lleva el control del tiempo ejecutado por cada operario por ejemplo no se mide cu+nto tiempo demora un empleado en el proceso envasado! en el proceso de codificado! etc.

ara lograr eficiencia en las actividades es necesario realizar medici#n del trabajo esto ayudara a determinar! mediante diagramas de actividades mPltiples para operario y m+quina! el nPmero de m+quinas que puede atender un operario.

Esto se debe a que la direcci#n no organiza ni controla la fabricaci#n con la debida eficacia y porque en el desempe"o del trabajo se desperdicia tiempo en una u otra forma. rovocando que no se reduzca al mnimo el trabajo real invertido en el  producto o el proceso adem+s no se logra obtener el m+'imo de productividad de los recursos e'istentes de mano de obra e instalaciones.

2,1

RECOMENDACIONES :ealizar la medici#n de trabajo para as reducir y finalmente eliminar el tiempo improductivo. :eforzar la supervisi#n del trabajo del personal de la planta/ implementando el control de las horas hombre utilizadas en cada orden de producci#n/ esto  permitir+ evaluar el tiempo programado real necesario para la fabricaci#n de productos y controlar eficientemente el tiempo empleado en la producci#n/ adem+s contribuir+ a conocer el costo de mano de obra incurrido en cada orden de producci#n/  para la implementaci#n de este procedimiento de control ser+ necesario coordinar con el jefe de producci#n las asignaciones de cada pedido.

' REC!RSO 4!MANO INS!ICIENTE EN E" AREA DE &ROD!CCI#N DE MOS6!ITO"

2,2 0e pudo evidenciar que actualmente laboran 4 operarios en la elaboraci#n de *osquitol! sin embargo esta cantidad no es suficiente para el volumen de producci#n ya que regularmente se tiene que traer personal de otras +reas de producci#n para  poder cumplir con la demanda parando o disminuyendo la producci#n de la otra +rea.

RECOMENDACIONES :ealizar el respectivo an+lisis para determinar la cantidad de recurso humano que se necesita en el +rea.

(. &ROD!CCI#N A M-%IMA CA&ACIDAD Aunque se puede decir que para el requerimiento de material se est+ utilizando un punto muy importante para el m&todo 7)( como es el que los proveedores entregan los insumos en los tiempos y cantidades indicados por la empresa! al momento de la  producci#n del *osquitol no se toma en cuenta los dem+s puntos ya que la elaboraci#n del producto se est+ realizando en lnea y no por lote! esto genera que la producci#n se realice a la m+'ima capacidad.

RECOMENDACIONES

2,$ :ealizar la producci#n por turnos. :ealizar el mantenimiento a las m+quinas en horas fueras de trabajo. Eliminar el 0toc3 de 0eguridad ya que as se podr+ ahorrar por el costo de almacenamiento que implica tenerlo. En los meses donde la demanda es alta se puede contratar personal para ayudar en los procesos donde e'isten los cuellos de  botella para agilizar la producci#n. 0i no se quiere contratar m+s personal se puede traer personas de otras +reas para que suplan la necesidad de mano de obra.

2,,

ACT!ACI#N DE" A!DITOR 

Este e'amen se realiz# de acuerdo con las @ormas )nternacionales y @ormas Ecuatorianas de Auditora! los lineamientos descritos en los *anuales de 6ontralora eneral del Estado respecto a la Auditora de esti#n/ en consecuencia! incluy# el an+lisis sobre la base de pruebas selectivas! de la normatividad aplicable e informaci#n proporcionada por el +rea de  producci#n. El trabajo de auditora se efectu# con absoluta independencia y objetividad! por lo que nuestras recomendaciones tienen el  prop#sito de coadyuvar a un comportamiento eficiente y e)ca de las operaciones de la empresa, as/ como el

uso econ$mico de sus recursos y su aplicaci$n no se encuentra @inculada a ningMn conUicto de intereses

2,-

"ap#tulo 1

2,4

">"3USI>ES J RE">%EDA"I>ES +oncl&siones 1 @o es poltica poltica de la compa"a elaborar elaborar presupuestos presupuestos anuales anuales y comparar los resultad resultados os obtenidos obtenidos con cifras reales reales al cierre de un ejercicio econ#mico. De igual forma no se planifica la adquisici#n de materiales ni mantienen un stoc3 mnimo en bodega/ los efectos son incurrir en gastos indebidos por causa de incremento en los precios de insumos! demora en la fabricaci#n o estragos en las actividades normales! por el desabastecimiento de materiales.

2 0#lo el -H.4-X de los recursos recursos se est+n est+n utilizando utilizando en actividades actividades relacionadas relacionadas con el servicio servicio que el usuario usuario requiere requiere por parte de la 6ompa"a/ el resto es consumido por las demoras! verificaciones y traslados del proceso.

2,; $ %o e'puesto e'puesto se debe a que los conos conos de envasado envasado no est+n est+n calibrados calibrados es decir decir un operador manualme manualmente nte se encarga encarga de llenar  llenar  los frascos con una cantidad apro'imada del producto! para luego otro operador se encargue de taparlos. Esto provoca demora en el proceso productivo e ineficiencia del proceso de envasado.

, @o se reduce reduce al mnimo mnimo el trabajo trabajo real invert invertido ido en el producto producto o el proces procesoo adem+s no se logra logra obtener obtener el m+'imo m+'imo de  productividad de los recursos e'istentes de mano de obra e instalacione s.

- E'istencia E'istencia de errores errores en el producto final. final. Adem+s Adem+s estas estas falencias afectan afectan el cumplimiento cumplimiento efectivo efectivo del trabajo trabajo porque genera genera desorg desorgani anizaci zaci#n! #n! descon desconocim ocimien ientos tos de los procedi procedimie miento ntoss y acumula acumulaci# ci#nn de tareas tareas!! lo cual se atribuy atribuyee a la falta falta de  planificaci#n del trabajo y recurso humano necesarios.

4 0e est+ incurrie incurriendo ndo en costos costos innecesar innecesarios ios tales tales como costos costos por mantenimi mantenimiento ento de maquinari maquinaria! a! costos por mano de obra! obra! costos de almacenamiento.

2,= ; En lugar de producir producir a m+'ima capacid capacidad ad todos los meses meses se debera debera producir producir Pnicamen Pnicamente te las unidades unidades que se venden utilizando datos hist#ricos de ventas mensuales para as poder determinar la cantidad demandada.

= :ealiz :ealizado ado el respect respectivo ivo an+lisi an+lisiss %aborator %aboratorios ios G..! G..! 6. A.! aplicando aplicando la metodolog metodologa a propuest propuestaa obtendra obtendra un ahorro de `4=2!=4;.H= anual! representando el ,-.-2X del total de ingresos.

or otra parte tambi&n concluimos lo siguienteM ? El sistema sistema 7usto 7usto a (iempo (iempo representa representa una una herramienta herramienta para para reducir reducir el inventario! inventario! mejorar mejorar la producci# producci#nn y las operaciones operaciones de servicio. servicio. %a implementaci# implementaci#nn de los principios principios 7ust
2,? 1H El *: constituye un sistema casi completo de gesti#n de la producci#n cuyos puntos fuertes se encuentran principalmente en la planificaci#n.

11 El *: al igual que 7)(! se basan en ideas sencillas y aplicadas en el entorno adecuado dan buenos resultados.

12 (anto (anto el *: como el 7)( no son antag#nicos antag#nicos ni tampoco tampoco son la panacea aplicable aplicable a todos los casos! necesitan necesitan de ciertas condiciones para su aplicaci#n! y en muchos casos producen mejores beneficios juntos que de forma aislada.

1$ %a utilizaci#n utilizaci#n de los sistemas sistemas *: en Ecuador! Ecuador! si bien es cierto cierto que no muchas empresas empresas lo manejan! ya se est+ dando en mayor medida y en muchos casos con buenos resultados.

2-H 1, %os sistemas *: es aplicable a empresas! en donde los artculos terminados son producidos a partir de muchos subcomponentes que dependen de la demanda de ensambles y materiales! dentro de una secuencia estable y conocida de integraci#n del producto.

1- %os c+lculos que desarrolla el sistema no son e'cesivamente complejos! pero lo que s lo hace complicado es la gran cantidad de datos a manejar! en necesario contar con un ordenador y softZare adecuado. 14 %a informaci#n de entrada 8)@F(09 al sistema debe ser lo m+s precisa y confiable posible.

1; Fno de los puntos d&biles de los sistemas *: es la calidad! este no contempla un m#dulo especfico para ello! las empresas en su mayora lo complementan con algPn otro 0oftZare que les permita medir este par+metro aplicando una poltica de calidad total! que complementa esta debilidad natural del *:! es recomendable tener en cuenta esta consideraci#n para toda aquella empresa que pretenda utilizar los sistemas *:.

2-1 1= Debe quedar en claro que el *: no es un sistema )nform+tico m+s! que facilita la gesti#n de producci#n! sino! que es toda una disciplina de procedimientos de planeaci#n de la manufactura! con un soporte inform+tico 8la computadora es solo una herramienta que lleva a la pr+ctica esta teora que se concibi# mucho antes de la aparici#n del ordenador! pero que sin su ayuda no hubiese sido posible tenerlo trabajando en las empresas9.

1? A fin de integrar la producci#n 7)( con el *:! los fabricantes tendr+n que continuar las actividades de planeaci#n que son  parte del *:.

2H 6uando el 7)( y el *: se pongan en pr+ctica conjuntamente! la programaci#n maestra ser+ m+s refinada. %a planeaci#n de requerimientos de material se simplificar+. Adem+s! el control en la f+brica ser+ innecesario. :ecu&rdese que ni siquiera un 7)(  perfecto har+ nula la utilidad del *:.

21 odemos resumir las principales caractersticas que acompa"an a estas dos t&cnicas de la siguiente maneraM

2-2

Il8straci?n 2$ Caracter@sticas del MR&  el IT

>uenteM

httpMWWperseo.cs.buap.m'Wbellatri'WtesisW(E0-;$.pdf 

2-$ 22 En el an+lisis realizado a trav&s de la entrevista realizada al Director (&cnico de roducci#n Dr. Navier Alvarado 8Ane'o  -9 se pudo observar una gran diferencia entre una empresa que tiene implementado un 0istema de esti#n de 6alidad y una que no lo tiene! ya que la aplicaci#n de la norma )05 ?HH1M2HH=! genera entre otras cosasM compromiso por parte de la direcci#n/ mantenimiento y mejora de procesos/  procedimientos documentados de las acciones y procesos/ aumento de la capacidad de competencia de la organizaci#n/ mejora continua de la calidad de productos y servicios/ promoci#n de la empresa en una situaci#n de reconocimiento a nivel internacional y garanta en la producci#n de bienes y servicios confiables/ y finalmente! logro de est+ndares de calidad! que son respetados y reconocidos en todo el mundo. %a implementaci#n de esta norma hace que se facilite la ejecuci#n del *: y aunque se presenta un ,-X de opci#n de mejora! nos atreveramos a decir que sin el apoyo de la referida normativa de calidad esta situaci#n sera m+s grave aPn.

2-,

:ecomendaciones 1 Establecer una administraci#n! basada en la planeaci#n! organizaci#n! direcci#n y control/ etapas fundamentales que constituyen la esencia de la administraci#n e'itosa/ para lo cual la erencia deber+ establecer polticas! objetivos! estrategias  programas! presupuestos y realizar al culminar un perodo! evaluaci#n de los logros y dificultades para el cumplimiento de los  planes establecidos.

2 Definir los niveles de autoridad y responsabilidad de los trabajadores de la organizaci#n! establecer con claridad las funciones y puestos de trabajo del personal! lo que permitir+ tener una adecuada segregaci#n! evitando as duplicaci#n de funciones y actividades incompatibles entre los departamentos.

2--

$ Definir adecuados indicadores de gesti#n para analizar los resultados del desempe"o de la empresa! por +reas y por personas/ lo cual permitir+ conocer la contribuci#n de cada departamento al resultado global de empresa y tomar medidas necesarias  para su mejoramiento.

, 0olicitar que Auditora )nterna efectPe evaluaciones frecuentes a la estructura de control interno! por cada +rea de la empresa y emita un informe con los resultados as como conclusiones y recomendaciones tendientes a fortalecer el control interno en organizaci#n! lo que permitir+ obtener informaci#n confiable! salvaguardar los activos de la empresa! mejorar las operaciones y utilizaci#n de recursos logrando eficiencia y eficacia.

2-4 - )mplementar un sistema de costos por #rdenes de producci#n! de forma que permita controlar los desembolsos de mano de obra! materia prima incurridos en cada pedido/ as como prorratear de forma adecuada los costos indirectos de fabricaci#n en la producci#n general de artculos.

4 %os sistemas *: en su concepci#n b+sica son un factor determinante para alcanzar ventajas competitivas para las medianas y  peque"as empresas! especialmente para esta Pltima que definitivamente sera el gran paso para formalizar sus estructuras  productivas con una herramienta que ha demostrado comprobados beneficios. @o se necesita! para este tipo de empresa softZare completos y caros! sobre el *: al respecto! e'iste en el mercado paquetes inform+ticos de investigaci#n de operaciones que contemplan entre sus bondades el procedimiento del *: y de costo relativamente bajos para su adquisici#n!  por ejemplo se tiene al 0(5:* .2.H que tiene una aceptable capacidad en cuanto a volumen de informaci#n 8suficiente para una peque"a empresa9 y que bien podra utilizarse. Fna desventaja acerca de esto sera la fle'ibilidad! pero para lograr  considerables ventajas en este sector es suficiente. 5tra alternativa sera desarrollar un programa inform+tico! que se adecue a

2-; las necesidades de la empresa! pero esto requerira bastante cuidado en su elaboraci#n y de uno o varios programadores e'pertos! dependiendo el tiempo en que se quiera tener el softZare.

; El sistema 7)( es una buena opci#n para las peque"as y grandes empresas ya que su implementaci#n no implica grandes inversiones pero si grandes cambios y sobre todo adaptaci#n.

= En las empresas industriales no se ha generalizado el uso de sistemas! pr+cticamente nuevos! tales como el 7)(! una de las razones principales es la falta de conocimiento del sistema! as como la oposici#n al cambio! sin embargo! se ha comprobado que las empresas que lo han adoptado han obtenido grandes beneficios.

? Es un hecho que el sistema 7)( cuando se implementa adecuadamente reduce considerablemente los costos de una empresa! esta reducci#n se da por la disminuci#n de inventarios y de tiempos de preparaci#n! por el aumento del nivel de calidad en

2-= toda la organizaci#n! etc. or otro lado usar este sistema apoya de manera interesante a toda la organizaci#n en su conjunto!  promoviendo el desarrollo del factor humano y estimulando el traba jo en equipo.

2-?

AEK>S

24H

 ;neo 1. )olítica < +ertifcaciones de 0aboratorios *

241

242

24$

24,

24-

 ;neo2.$an&alde@&nciones

244

 ;neo 3. )erfles de cargo  ;neo 4. Organigrama )rod&cción

24;

RE,ERE"IAS BIB3I>GRF,I"AS 1 AKF)%A@5

@icholas!

6GA0E :ichard! 7A650 >. :obert.

Administraci#n

 producci#n octava

y

edici#n!

de

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G)%% )nteramericana [0.A. +g. =4?! 2HHH. 2 A::L :ender! 7AL Geizer. Direcci#n de la roducci#n y de 5peraciones! octava edici#n! erson Educaci#n 0.A. +g. -4H! 2HH=.

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