Teorías y modelos de liderazgo por contingencia
Las teorías de los rasgos y conductuales del liderazgo fueron intentos por encontrar El mejor estilo de liderazgo en todas las situaciones. Los gerentes necesitan adaptar distintos estilos de liderazgo, ya que el éxito en el liderazgo requiere estilos flexibles para enfrentar la situación. Teorías de liderazgo frente a modelos de liderazgo Una teoría de liderazgo es una explicación de cierto aspecto de este último; las
teorías gozan de un valor práctico porque se utilizan para entender mejor, predecir y controlar el liderazgo exitoso. Un modelo de liderazgo es un ejemplo para emulación o uso en una situación concreta . El Modelo de liderazgo es el resumen breve (una página o menos) de la teoría que se adoptará Al elegir el estilo de liderazgo apropiado para una situación dada. Teoría por contingencia y variables del modelo Contingencia significa “depende”. Los diferentes grupos e individuos prefieren
distintos estilos de liderazgo.16 Los lideres exhiben una gama de conductas en diversas situaciones, ya que el liderazgo está moldeado en gran medida por factores contextuales que no sólo establecen es tablecen los límites dentro de los cuales cua les interactúan los líderes y los seguidores sino también determinan Las demandas y restricciones que confrontan al líder. La teoría por contingencia consiste en utilizar el estilo correcto en la situación adecuada para Tener éxito. Teoría y modelo de liderazgo por contingencia
Las variables situacionales interactúan con la personalidad y el comportamiento del líder, liderazgo es un reflejo de la personalidad (orientado a la teoría de los rasgos) y del comportamiento (orientado a la teoría conductual) y que los estilos de liderazgo son básicamente constantes. Los líderes no varían estilos, modifican la situación. El modelo de liderazgo por contingencia se utiliza para determinar si el estilo de liderazgo de una persona está orientado a las tareas o a las relaciones y si la situación (relación entre el líder y el e l miembro, la estructura de la tarea y el poder por posición) concuerda con el estilo del líder para maximizar el desempeño. El primer factor principal al utilizar el modelo de Fiedler es determinar si su estilo de liderazgo dominante está orientado a las tareas o a las relaciones. Favorabilidad situacional
Ésta se refiere al grado en la cual una situación permite al líder ejercer influencia sobre los seguidores. Entre más control disfrute el líder sobre los seguidores, más favorable es la situación Para él. Las tres variables, en orden de importancia, son las siguientes: 1. Relaciones líder-miembros. Éstas son el determinante más poderoso de la
favorabilidad situacional general. Los líderes con buenas relaciones gozan de más influencia. Entre mejores sean las relaciones, más favorable será la situación.
2. Estructura de la tarea. Esto es segundo en potencia, Los líderes en una
situación estructurada disfrutan de más influencia. A puestos más estructurados la situación tiende a ser más favorable. 3. Poder por posición. Éste es el factor más débil, El líder con pod er por posición tiene más influencia. Entre más poder más favorable es la situación. Las ponderaciones relativas de estos tres factores juntos crean un continuo de favorabilidad situacional del líder. Determinar el estilo de liderazgo apropiado
Para identificar si el liderazgo orientado a las tareas o a las relaciones es el apropiado, el usuario responde las tres preguntas asociadas con la favorabilidad situacional, por medio del modelo de la teoría por contingencia de Fiedler. El usuario Empieza con la pregunta 1 y sigue el árbol de decisión de Buenas o Deficientes según las relaciones. Entonces el usuario contesta la p regunta 2 y sigue el árbol de decisión de Repetitivo o No repetitivo. Cuando se responde la pregunta 3, el usuario termina en una de las ocho situaciones posibles. Si el estilo de liderazgo del LPC concuerda, el usuario no modifica nada, ya que así puede tener éxito en tal situación. Cambiar la situación
Si el estilo de liderazgo no coincide con la situación, el líder puede no ser efectivo. Una opción es cambiar a un puesto que concuerde con el estilo de liderazgo. He aquí algunos ejemplos generales de cómo alterar las variables de situación para hacer una mejor concordancia para el estilo del líder: 1.- El líder, por lo general, no querría cambiar la relación de buena a deficiente, sino más Bien la estructura de la tarea o el poder por posición. 2.- La tarea puede ser más o menos estructurada al definir con suficiencia, pero no por Completo, estándares específicos además de procedimientos para completarla y conceder o no plazos de vencimiento claros. 3.- Un líder con poder por posición enérgico no tiene que utilizarlo; él o ella puede restarle Importancia. Investigación
Existen cuatro estándares organizacionales y convencionales que no necesariamente respaldan un cambio en el estilo de liderazgo. Cerca de 200 pruebas revelaron que las personas que completaron las escalas LPC en realidad utilizaron el estilo de liderazgo preferido en situaciones simuladas y en circunstancias de trabajo reales. La CRT es una teoría de interacción de persona por situación en la cual las variables de la persona son la inteligencia y la experiencia del líder y la variable situacional es el estrés padecido por los líderes y los seguidores. Fiedler recomienda un proceso de dos pasos para la utilización eficaz de los líderes: 1) reclutar y elegir individuos con las capacidades intelectuales, la experiencia y conocimiento del puesto, y 2) permitir que los líderes trabajen bajo condiciones que
les permitan hacer un uso eficaz de los recursos cognitivos para lo cual fueron contratados. Teoría y modelo del continuo de liderazgo
Robert Tannenbaum y Warren Schmidt también desarrollaron una teoría por contingencia en la década de 1950.37 Expresaron que el comportamiento de liderazgo se ubica sobre un continuo que abarca desde el liderazgo centrado en el jefe al liderazgo centrado en los subordinados. Su modelo se enfoca en quién toma las decisiones. El líder debe considerar las siguientes tres fuerzas o variables:
Jefe. La personalidad y el estilo de comportamiento preferido del líder; basado en la experiencia, la expectativa, los valores, antecedentes, conocimiento, percepción de seguridad y confianza en los subordinados, se consideran para elegir el estilo del liderazgo. Subordinados. El estilo preferido de los seguidores se funda en la personalidad y el comportamiento; como en el caso del líder. Situación (tiempo). Las características del entorno, como el tamaño, la estructura, el clima, las metas y la tecnología de la organización se deben considerar al elegir un estilo de liderazgo. El tiempo disponible es otra consideración a tener en cuenta. Requiere más tiempo tomar decisiones participativas.
En un seguimiento de 1986 de Tannenbaum y Schmidt a sus artículos originales de 1958 y 1973, recomendaron que: 1) el líder se convierta en un miembro del grupo al permitir que este último tomara las decisiones; 2) el líder exprese con claridad el estilo que se utiliza (autoridad de los seguidores); 3) el líder no trate de engañar a los seguidores para que piensen que tomaron una decisión que en realidad tomó el líder, y 4) lo que cuenta no es el número de decisiones que toman los seguidores, sino su trascendencia. Teoría y modelo de liderazgo trayectoria-meta
La teoría de liderazgo trayectoria-meta fue desarrollada por Robert House, con base en una versión previa de la teoría de M.G. Evans y fue publicada en 1971.40 House formuló una versión más elaborada de la teoría de Evans, un a que incluía variables situacionales. House tenía la intención de reconciliar r esultados en conflicto previos relacionados al comportamiento del líder orientado a las tareas y orientado a las relaciones. El modelo de liderazgo trayectoria-meta se utiliza para elegir el estilo de liderazgo (directivo, de apoyo, participativo u orientado a los logros) apropiado a la situación (subordinado y entorno) para maximizar tanto el desempeño como la satisfacción laborales. Advierta que la teoría del liderazgo trayectoria-meta está basada en las teorías de motivación del establecimiento de metas y de la teoría de las expectativas.
Apoyo
El líder proporciona una alta consideración.
Participativo
El líder incluye la participación de los empleados en la toma de decisiones.
Orientado a los logros
El líder establece metas difíciles pero alcanzables, espera que los seguidores se desempeñen al más alto nivel y les recompensa por hacerlo. Liderazgo carismático y teoría de liderazgo basada en los valores
La teoría de liderazgo trayectoria-meta llevó, en 1976, al desarrollo de la teoría del liderazgo carismático. En 1996 House se refirió a ella como una teoría de liderazgo basada en los valores. Teoría y modelos de liderazgo normativo Una importante pregunta del liderazgo de hoy es: “¿Cuándo el gerente se hace cargo y cuándo permite que el grupo tome la decisión?” En 1973, Víctor Vroom y
Philip Yetton publicaron un modelo de toma de decisiones para responder a esta cuestión al momento de mejorar la eficacia de la toma de decisiones. En 2000, Víctor Vroom publicó una versión revisada y titulada El liderazgo y el proceso de toma de decisiones. El modelo de liderazgo normativo tiene un árbol de decisión impulsado por el tiempo e impulsado por el desarrollo, el cual permite al usuario elegir uno de cinco estilos de liderazgo (decidir, consultar en forma individual, consultar en grupo, facilitar y delegar) apropiados para la situación (siete preguntas/variables) a fin de maximizar las decisiones. Estilos de participación de liderazgo
Vroom identificó cinco estilos de liderazgo basados en el nivel de participación en la decisión por parte de los seguidores: Decidir
El líder toma la decisión solo y la anuncia o la vende a los seguidores. El líder puede obtener información de otros fuera y dentro del grupo, sin especificar el problema. Consultar en forma individual
El líder indica a los seguidores en forma individual acerca del problema, obtiene información y sugerencias y luego toma la decisión. Consultar en grupo
El líder convoca a una reunión de grupo y señala a los seguidores el problema, obtiene información y sugerencias y luego toma la decisión. Facilitar
El líder sostiene una reunión de grupo y actúa como facilitador para definir el problema y los límites dentro de los cuales se debe tomar una decisión. El líder busca participación y coincidencia acerca de la decisión sin imponer sus ideas. Delegar
El líder deja que el grupo diagnostique el problema y tome la decisión dentro de los límites establecidos. El rol del líder es responder preguntas y proporcionar estímulo y recursos. Elección de los modelos impulsados por el tiempo o impulsados por el desarrollo con base en la situación
El primer paso es en realidad seleccionar uno de los dos modelos, con base en si la situación está impulsada por la importancia del tiempo o por el desarrollo de los seguidores. Las características de la decisión son el enfoque, el valor y la orientación. Modelo impulsado por el tiempo 1. Enfoque. El modelo se relaciona con tomar decisiones eficaces con el mínimo
costo. El tiempo es dispendioso, ya que toma más tiempo para que los grupos tomen las decisiones que el líder solo. 2. Valor . Se concede valor al tiempo; no así al desarrollo de los seguidores. 3. Orientación. El modelo vislumbra un horizonte a corto plazo. Modelo impulsado por el desarrollo 1. Enfoque. El modelo se relaciona con tomar decisiones eficaces con el desarrollo
máximo de los seguidores. Esto vale el costo. 2. Valor . Se otorga valor al desarrollo de los seguidores; no así al tiempo. 3. Orientación. El modelo atisba un horizonte a largo plazo, ya que el desarrollo toma tiempo. Determinar el estilo de liderazgo apropiado
Para definir el estilo adecuado en una situación específica, utilice el mejor modelo (impulsado por el tiempo o impulsado por el desarrollo) de acuerdo a la situación y responda los planteamientos, algunos de los cuales pueden s altarse con base en el modelo que se utilice y las preguntas previas. Unión de las teorías de liderazgo del comportamiento y de liderazgo por contingencia Cuando unimos las teorías del liderazgo reconocemos el brillante trabajo de síntesis de Russell Ackoff, fundador de la teoría de sistemas y presentamos su consejo acerca del liderazgo. Modelos prescriptivo y descriptivo
Los modelos de liderazgo prescriptivo señalan al usuario exactamente qué estilo utilizar en una situación dada. Los modelos de liderazgo descriptivo identifican las variables de contingencia y los estilos de liderazgo sin especificar qué estilo adoptar en una situación concreta. Numerosos gerentes prefieren los modelos prescriptivos; ésta es una razón por la que el modelo de liderazgo normativo es más comúnmente utilizado en programas de capacitación de liderazgo organizacional que los modelos de liderazgo descriptivo. Teoría de los sustitutos del liderazgo
Las cuatro teorías del liderazgo presentadas suponen que cierto estilo de liderazgo será eficaz en cada situación. Los factores de contingencia proporcionan guía e incentivos para desempeñarse, lo que hace que el rol del líder sea innecesario en algunas situaciones. Los sustitutos del liderazgo incluyen características de los subordinados, tarea y organización que reemplazan la necesidad de un líder o neutralizan el comportamiento del líder.
Sustitutos y neutralizadores Los sustitutos del liderazgo causan que el estilo del líder sea innecesario o
redundante. Los neutralizadores reducen o limitan la eficacia del comportamiento de un líder. Las siguientes variables pueden sustituir o neutralizar al liderazgo proporcionando dirección orientada a las tareas o apoyo orientado a las personas más que un líder: 1. Características de los seguidores . Capacidad, conocimiento, experiencia, capacitación. Necesidad de independencia. Orientación profesional. Indiferencia hacia las recompensas organizacionales. 2. Características de la tarea . Claridad y rutina. Metodología invariable. Provisión de retroalimentación propia relacionada con un logro. Satisfacción intrínseca. Esta característica es similar al comportamiento de tarea de Fiedler y de los demás. 3. Características de la organización . Formalización (planes explícitos, metas y áreas de responsabilidad). Rigidez (reglas rígidas y procedimientos estrictos que no se modifican). Consultoría altamente especificada y activa y funciones de staff. Grupos de trabajos muy cerrados y cohesivos. Recompensas organizacionales que no están dentro del alcance del líder. Distancia espacial entre el líder y los seguidores.
Estilo de liderazgo
Los líderes pueden analizar su situación y entender mejor cómo estas tres características sustituyen o neutralizan su estilo de liderazgo y así pueden proporcionar el liderazgo y compañerismo más apropiado para la situación. Cambio de la situación
Los líderes pueden modificar la situación más que su estilo de liderazgo. Así, los sustitutos del liderazgo pueden ser diseñados en las organizaciones en formas que complementen el ya existente.
