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TEORÍA DE LA CONTINGENCIA La teoría de la contingencia señala, como premisa fundamental, que las acci accion ones es admi adminis nistr trat ativ ivas as apro apropi piad adas as en una una situ situac ació ión n dete deterrmina minada da,, dependen de los parámetros particulares de la situación. Esta teoría surge como consecuencia del descubrimiento de que los principios de la escuela clásica no poseen características de inamovilidad y que puede dudarse de la infa infali libi bilid lidad ad de su aplic aplicac ació ión. n. La teor teoría ía cont contin inge gent nte e busc busca a iden identi tic car ar principios que orienten acciones a seguir de acuerdo con las características de la situación, en lugar de buscar principios universales que se apliquen a cualquier situación, como lo ace el enfoque clásico. !nvestigaciones posteriores llevaron a concluir que la me"or estructura para una empresa dada depende de factores factores contingentes, siendo los principales# $ %ecnología $ %amaño $ &mbiente La palabra contingencia signica algo incierto o eventual, que bien puede suce sucede derr o no. no. 'e re eer ere e a una una prop propos osic ició ión n cuya cuya ver verdad dad o fals falsed edad ad solamente puede conocerse conocerse por la e(periencia o por la evidencia y no por la ra)ón. *ebido a esto el enfoque de contingencia marca marca una una nueva etapa en la % la %eoría eoría +eneral +eneral de la &dministración &dministración.. 'egn !dalberto -iavenato El enfoque contingencial destaca que no se alcan)a la ecacia ecacia organi)acional organi)acional siguiendo un modelo modelo orga organi)acional ni)acional nico y e(cl e(clus usiv ivo, o, es deci decir, r, no e(is e(iste te una una for forma nica nica que que sea sea me"o me"orr para para organi)ar organi)ar con el propósito propósito de alcan)ar los ob"etivos ob"etivos /a)ón por la cual la teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones ecas para vericar cuáles son los modelos modelos de de estructuras estructuras organi)acionales organi)acionales más ecaces en determinados tipos de industrias industrias.. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron conrmar si las organi)aciones organi)aciones ecaces ecaces de determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica, como la división del traba"o traba"o,, la ampl amplit itud ud del del control control,, la "erarquía de autoridad autoridad,, etc. etc. Los resul esulta tado dos s sorprendentemente condu"eron a una nueva concepción de organi)ación organi)ación## la estructura estructura de de una organi)ación y su funcionamiento son dependientes de la interface con el ambiente ambiente e(terno. e(terno. En otros t0rminos, no ay una nica y me"or forma de organi)ar.
APORTES DE BURNS Y STALKER
'ociólogos industriales ellos se encontraron con una diversidad de m0todos y procedimientos administrativos. En base a esta diversidad clasicaron a las empresas como#
Mecanicistas: Los problemas y las tareas con que el con"unto se enfrenta son asignados a especialistas. &propiada en condiciones ambientales estables. -aracterísticas# • • •
• • •
/ígidas 2roporcional al traba"o /elaciones verticales escuela clásica 3erarquía /elaciones verticales &mbiente omogeneo
'iguen los principios de la
Orgánicas: 'e adaptan a condiciones inestables cuando surgen problemas y e(igencias de acción que no pueden ser fragmentadas y distribuidos entre especialistas en una "erarquía claramente denida. &propiada para condiciones ambientales de cambio e innovación. -aracterísticas# • • •
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4ás 5e(ibles. /otación de traba"o /elaciones laterales las relaciones 6ori)ontales 7alores. &mbiente eterog0neo
siguen los principios de escuela de umanas
APORTES DE OAN !OOD!ARD 8ue una 'ocióloga industrial inglesa, se inició una investigación en 19:; para saber si los principios de administración e(puestos por las diversas teorías administrativas se correlacionaban con el 0(ito de la empresa cuando se llevaban a cabo. En su estudio se tomaron empresas con diferentes maneras de producir# 2roducción unitaria o taller. 2roducción en masa o mecani)ada. 2roducción en serie o automati)ada
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'us conclusiones fueron#
".
La tecnología utili)ada el diseño organi)acional.
por la
organi)ación afecta
profundamente
#$ E(iste fuerte correlación entre estructura organi)acional y previsibilidad de las t0cnicas de producción.
%$ Las empresas con operaciones estables necesitan estructuras diferentes a aquellas organi)aciones con tecnología cambiante.
&. 2redominio de las funciones de la empresa, la importancia de ventas, producción o ingeniería, depende de la tecnología empleada. La tecnología es la variable esencial para ver la organi)ación de una empresa.
AMBIENTE Es todo aquello que rodea e(ternamente una organi)ación o un sistema. E(iste un ambiente general y un ambiente de tarea.
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A()iente
Genera*: -ondiciones
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A()iente
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tecnológicas, económicas, demográcas, ecológicas, culturales, etc.
legales, políticas,
Tarea: El
más pró(imo e inmediato a cada organi)ación# proveedores de insumos, clientes o usuarios, competidores, entidades reguladoras.
DE,INICI-N DE TEORIA CONTINGENCIAL La %eoría -ontingencial plantea que ay una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las t0cnicas administrativas apropiadas para alcan)ar eca)mente los ob"etivos de la organi)ación. En esta relación funcional, las variables ambientales se consideran variables independientes en tanto que las t0cnicas administrativas se toman como variables dependientes.
SE.ALE LOS ,ACTORES E/TERNOS 0UE PUEDAN ORIGINAR CONTINGENCIA A LAS EMPRESAS Los factores e(ternos pueden dividirse en# 1. condiciones generales# Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnológicas, económicas, legales y políticas =la tecnología y el ambiente> . in5uencias especícas# Están compuestos por aspectos que afectan particularmente a dica organi)ación, tales como otras organi)aciones o individuos claves.
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@ueno -ampos =op. cit.> agrega a estos elementos el tamaño de la organi)ación, su antigAedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales contribuyen a que la empresa desarrolle una estructura organi)ativa efectiva. %ales factores afectan a distintos niveles de la organi)ación# La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la conguración de la alta dirección y en la estructura de la decisiónB la antigAedad y el tamaño in5uyen especialmente en la línea media y en los staCs directivos y de apoyoB la cultura tiene gran impacto en el diseño y resultados de la dirección intermedia, en su relación con la tecno estructura y los apoyos en el funcionamiento de la base operativa, y por ltimo, la tecnología o el sistema t0cnico afecta claramente a la estructura y acción de los 5u"os de traba"o de la base operativa.
SE.ALE LOS ,ACTORES INTERNOS 0UE PUEDAN ORIGINAR CONTINGENCIA A LAS EMPRESAS Los factores internos están dependiendo de las siguientes /ecursos#
Rec1rs2s 31(an2s: Están comprendidos por los elementos umanos que requiera el alcance de las operaciones, tomando en cuenta diversas especialidades. El presupuesto y la conveniencia de que dicos elementos sean internos o e(ternos dependerán de un análisis crítico y detallado.
Rec1rs2s Materia*es: -omprende escritorios, equipo computacional y otros diversos activos se necesitarán ob"etivos del departamento.
cumplir
satisfactoriamente
los
In4ersi2nes: Este departamento deberá presentar un presupuesto anual que estará su"eto a la aprobación de la dirección y que a su ve) sea congruente con los alcances que se pretendan.
Tie(52: -onforme se vayan aprobando las tareas y la colaboración de los diferentes involucrados se aga más participativa, se podrán establecer metas a corto, mediano y largo pla)oB por otro lado se puede estimar que el departamento podrá estar atendiendo y solucionando problemas, desde el primer día.
DE,INIR CONTROL DE CONTINGENCIA -onsiste en la aplicación de un programa con el n de prevenir y controlar eventualidades naturales o accidentes laborales que pudieran ocurrir en el área de in5uencia de la obra vial de e"ecución, de modo tal, que permita contrarrestar por la ocurrencia de emergencias, producidas por alguna falla de las lecciones de seguridad o errores involuntarios en la operación y mantenimiento de las empresas. La más notable contribución de los autores del enfoque de la -ontingencia, está en la identicación de las variables que producen mayor impacto sobre
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la organi)ación, como el ambiente y la tecnología, para predecir las diferencias en la estructura y el funcionamiento de las organi)aciones debidas a las diferencias en estas variables. &sí, diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organi)acionales para una ecacia óptima. 'e ace necesario un modelo apropiado para cada situación dada. 2or otro lado, diferentes tecnologías conducen a diferentes diseños organi)acionales. 7ariaciones en el ambiente o en la tecnología conducen a variaciones en la estructura organi)acional. 2ara una me"or comprensión, es necesario e(plicar que se entiende por ambiente y tecnología.
IMPORTANCIA DE ESTA TEORÍA PARA LAS EMPRESAS Es de suma importancia ya que el enfoque de contingencia busca comprender las relaciones dentro y entre los subsistemas, como tambi0n entre las organi)aciones y su ambiente y denir los estándares de relaciones o conguraciones de las variables. El Enfoque de la -ontingencia, destaca que no se alcan)a la ecacia organi)acional siguiendo un nico y e(clusivo modelo organi)acional, o sea, no e(iste una nica forma que sea me"or para organi)arse, con el n de alcan)ar los ob"etivos diferentes de las organi)aciones dentro de un ambiente tambi0n cambiante. La visión contingente esta a la nal de cuentas orientada a sugerir delineamientos organi)acionales y acciones gerenciales más apropiadas para situaciones especícas. Los autores que deenden la teoría de la contingencia muestran un gran consenso con respecto a los temas comunes como# •
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'on unánimes en el reca)o de los principios universales de la administración, no e(iste una me"or manera de administrar o de organi)ar. El traba"o reali)ado por los administradores depende de las circunstancias o del ambiente. La practica administrativa es situacional, para lo cual el administrador debe desarrollar sus abilidades de diagnostico para tener la idea precisa en el momento preciso. El enfoque contingente es aplicable a un sin nmero de abilidades administrativas, principalmente aquellas que involucran componentes de comportamiento
Este enfoque intenta recuperar el inter0s por lo prescriptivo. & diferencia de la teoría clásica, la manera en que se organi)a no puede pensarse desde
D
una perspectiva universalista. Lo que es bueno o malo para una organi)ación debe ser anali)ado =ambiente y tecnología>
Esta te2r6a 51e+e ser +e7ni+a c2(2: • •
/elativista =todo puede servir> 'ituacional# =anali)a cada caso>
La teoría general abía puesto el acento casi e(clusivamente en el presente, aora se sostiene la idea de incluir el 8%/F. & partir de esto, se incluyen funciones a largo pla)o 6ay que de"ar de mirar tanto la organi)ación y mirar para afuera. 2ara esto es necesario que las empresas denan una estrategia.
L2s c2(52nentes +e *a 5*aneaci8n estrat9gica: s1 enten+i(ient2 5)*ic2 1. El enfoque de la planeación estrat0gicaGdirección estrat0gica enfoque b0lico competitivo nos comparamos a confrontar contra nuestros rivales enfoque de e(celencia lidera)go nos comparamos contra nosotros mismos El cora)ón de la estrategia consiste en obtener e incrementar una capacidad de dar respuestas a demandas y e(pectativas de los ciudadanos diferente y superior a los demás que concurren a su sector de actividad. El propósito singular de la acción estrat0gica es proveer bienes y servicios. •
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. El posicionamiento 2osición relativa de superioridad que una organi)ación adquiere o posee frente a sus rivales y competidores frente a otros agentes de su sector de actividad. 'e genera valor cuando se diseña un producto que rebasan las e(pectativas y sorprenden a los usuarios. El posicionamiento es cambiante y es principalmente resultado de diferenciación respecto de los productos de otros agentes o respecto del modo como ordinariamente se producen los bienes. %anto en el sector pblico como privado el posicionamiento el resultado de la diferencias establece una organi)ación en su cadena de valores respecto de otros agentes en virtud de su competencia contrarias. El ob"etivo de la dirección es estrat0gica consiste primero en !denticar y calcular el posicionamiento de la organi)ación en su sector de actividades y segundo tener o incrementar el posicionamiento.
<. La misión Es la declaración formal de la actividad a la que la organi)ación se dedica de los nes ob"etivos y metas de la organi)ación quiere alcan)ar.
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?. La visión En la declaración formal de la imagen de futuro que se desea para la organi)ación y qu0 consiste en visuali)ar de manera precisa la manera concreta como la organi)ación entiende reali)ar en un pla)o de tiempo los ob"etivos los valores y productos considerados por su misión.
:. El interno de una organi)ación 'e reere a la situación que guardan sus componentes internos fundamentales el análisis internos conduce a descubrir fortale)as y debilidades en lo que concierne a la reali)ación de su visión y al mane"o de la los temas la fortale)a y debilidades denen concreta y respectivamente la mayor o menor capacidad de una organi)ación para mane"ar su entorno.
D. El entorno 'e reere a realidades e(ternas que de manera importante afectan más o menos a un organi)ación en la reali)ación de su misión visión e incluso en las posibilidades del 0(ito
H. &nálisis 8.F.*.& -onsiste en poner el interno de la organi)ación en relación con su entorno social y en relación con ambas con la reali)ación de su misión 7isión a n de saber si la Frgani)ación cuenta con las condiciones necesarias oportunidades fortale)as y debilidades.
;. La estrategia plan de acción que incluye normalmente un con"unto coerente e integrado de acciones que an sido seleccionadas conforme los resultados que arro"ó el análisis foda.
Cr6ticas: 1. Los conceptos utili)ados son colocados en t0rminos relativos y no en t0rminos absolutos. . E(iste una variedad de alternativas, m0todos y t0cnicas. <. E(cesivo pragmatismo = renuncia a tener coerencia epistemológica> ?. Eclecticismo :. Ies posible controlar el futuroJ acusada de irracionabilidad. D. 2ensar en la estrategia ace que se de"e de lado la cuestión operativa. H. 'e confía en la cuestión metodológica pero no tiene en cuenta la cuestión del lidera)go.
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&d"untar o"a ; y 9 del otro resumen.
