TEORIA ORGANIZACIONAL.pdf

Universidad Nacional

Federico Villarreal

GUÍA ACADÉMICA TEORÍA ORGANIZACIONAL ADMINISTRACIÓN ADMINISTRA CIÓN I CICL CICLO

EDINSÓN FERNÁNDEZ VEGA

uded E Escuela Universitaria

Educación a distancia

Guía Didáctica Teoría Organizacional

ÍNDICE

Presentación

3

Introducción a la asignatura

4

Orientaciones generales para el estudio

5

Tutorías

6

Cronograma

6

Evaluación

6

Medios y recursos didácticos

7

Objetivos Generales

7

UNIDAD I: LA ORGANIZACIÓN Y LA TEORIA ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL

8

Objetivos Específicos

8

Contenido

9

Capitulo I:

La Organización

10

Capitulo II: La teoría Organizacional

17

Actividades

24

Autoevaluación

24

UNIDAD II: DISEÑO Y ESTRUCTURA PILARES DE LA ORGANIZACION

25


25

Contenido

26

Capitulo I:

Diseño organizacional

27

Capitulo II: Estructura organizacional

32

Actividades

36

Autoevaluación

36

UNIDAD III: INSTRUMENTOS DE GESTIÓN INSTITUCIONAL INSTITUCIONAL

37


37

Contenido

38

Capitulo I:

El Organigrama

39

Capitulo II: El Flujograma

42

Capitulo III: Los Manuales Administrativos

44

Actividades

50

Autoevaluación

50

UNIDAD

IV:

CULTURA

ORGANIZACIONAL

Y

RELACIONES

INTERORGANIZACIONALESLA INTERORGANIZACIONALESLA ORGANIZACIÓN Y LA TEORIA ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL

2

51


ÍNDICE

Presentación

3

Introducción a la asignatura

4

Orientaciones generales para el estudio

5

Tutorías

6

Cronograma

6

Evaluación

6

Medios y recursos didácticos

7

Objetivos Generales

7

UNIDAD I: LA ORGANIZACIÓN Y LA TEORIA ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL

8


8

Contenido

9

Capitulo I:

La Organización

10

Capitulo II: La teoría Organizacional

17

Actividades

24

Autoevaluación

24

UNIDAD II: DISEÑO Y ESTRUCTURA PILARES DE LA ORGANIZACION

25


25

Contenido

26

Capitulo I:

Diseño organizacional

27

Capitulo II: Estructura organizacional

32

Actividades

36

Autoevaluación

36

UNIDAD III: INSTRUMENTOS DE GESTIÓN INSTITUCIONAL INSTITUCIONAL

37


37

Contenido

38

Capitulo I:

El Organigrama

39

Capitulo II: El Flujograma

42

Capitulo III: Los Manuales Administrativos

44

Actividades

50

Autoevaluación

50

UNIDAD

IV:

CULTURA

ORGANIZACIONAL

Y

RELACIONES

INTERORGANIZACIONALESLA INTERORGANIZACIONALESLA ORGANIZACIÓN Y LA TEORIA ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL

2

51



51

Contenido

52

Capitulo I:

Cultura Organizacional

53

Capitulo II: Relaciones Interorganizacionales

59

Actividades

65

Autoevaluación

65

Solucionario

66

Fuentes bibliográficas

67

Glosario

68

Anexo

69

3


INTRODUCCIÓN La Administración es una ciencia social encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos de la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo esto de los fines perseguidos por la organización. Para que el proceso se desarrolle, todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de gestionar las actividades a fin de alcanzar las metas trazadas, estas personas se denominan gerentes, o administradores. La presente Guía didáctica de Teoría Organizacional, se ubica en el primer ciclo académico del plan de estudios de la carrera profesional de Administración de Empresas. El propósito de esta guía es que el futuro profesional de Administración de Empresas conozca y aplique adecuadamente los principios básicos de la teoría organizacional en el diseño y gestión organizacional. A la vez reconocer la influencia de la cultura organizacional como factor de competitividad y la importancia de las relaciones organizacionales dentro del ecosistema* económico empresarial. Además ser conscientes que las organizaciones se desenvuelven en un entorno muy cambiante y dinámico que requiere respuestas rápidas y oportunas. La Guía didáctica de Teoría organizacional está organizada en cuatro unidades, cada unidad esta estructurada con sus respectivos objetivos, actividades, y preguntas de autoevaluación. Además en la parte final de la guía se incluyen los solucionarios, los cuales le permitirán al alumno poner en práctica lo aprendido en cada unidad. En la primera unidad se presentan algunos conceptos y elementos relacionados a la organización y la teoría organizacional. En la segunda unidad se analiza el diseño y la estructura como pilares del éxito de las organizaciones. La tercera unidad se centra el estudio de instrumentos de gestión institucional, los organigramas, flujogramas y los manuales administrativos. Finalmente, en la cuarta unidad se trata de mostrar la importancia de la cultura organizacional y las relaciones interorganizacionales en el desarrollo eficiente de las organizaciones. Esperamos que el texto constituya una guía efectiva y motive a la vez al estudio y la dedicación adecuada que permita el logro de los objetivos. El uso de la guía requiere ser complementada con en la profundización o ampliación de parte del alumno de los temas contenidos en ésta con el texto base y manual de la EUDED. Éxitos en sus estudio s y buena suerte

4


Orientaciones generales de estudi o Apreciado estudiante, ha iniciado un gran reto en el estudio de la carrera profesional de administración, ya sabe que su estudio de ahora en adelante se convertirá en un elemento clave para su aprendizaje y ocupara un gran porcentaje de sus actividades académicas. Recuerde que estas invirtiendo tiempo y esfuerzo para alcanzar tus objetivos de estudio. Nuestro texto básico presenta aspectos importantes sobre los fundamentos generales de las organizaciones, aspectos como: el estudio de la organización como entidad y parte del proceso administrativo, la teoría organización, la estructura y diseño organizacional, el organigrama, el flujograma y los manuales administrativos, y finalmente la cultura, ética y las relaciones interorganizacionales. Estimado alumno(a) durante en la primera unidad estudiaremos dos capítulos sobre: La Organización y la teoría organizacional, los cuales se desarrollan en ampliamente en el capítulos I del texto básico 1. En la segunda unidad estudiaremos dos capítulos sobre: El diseño organizacional y la estructura organizacional, los cuales se desarrollan en ampliamente en los capítulos II y III del texto básico 1. En la tercera unidad estudiaremos dos capítulos sobre: El organigrama, los flujogramas y los manuales administrativos, los cuales se desarrollan en ampliamente en los capítulos II, III y IV del texto básico 2. En la cuarta unidad estudiaremos dos capítulos sobre: La Cultura Organizacional y las Relaciones Interorganizacionales, los cuales se desarrollan en ampliamente en los capítulos V y X del texto básico 1. Ahora bien, para que el proceso de enseñanza-aprendizaje así como los objetivos planteados en esta guía sean alcanzados es necesario que usted conceda un tratamiento académico adecuado al estudio de la asignatura. Razón por la cual me permito darle algunas recomendaciones fundamentales para lograr el éxito en los estudios: 







Buscar un lugar donde usted se sienta cómodo para realizar la lectura de la guía didáctica así como del texto básico. En lo posible un lugar con claridad y libre de ruido. Dedicar al menos dos horas diarias a la lectura y comprensión de los contenidos de la Guía Didáctica reforzando con los contenidos del Texto básico. Realizar una lectura comprensiva, utilizando métodos como subrayar, cuadros sinópticos, mapas conceptuales con la finalidad de identificar las ideas principales para reforzar los conocimientos. Al finalizar cada capitulo es recomendable realizar la autoevaluación que contiene la Guía Didáctica, así como las tareas del texto básico. 5


Tutorías Las tutorías se desarrollaran mediante la programación de un calendario de tutorías. La tutoría será presencial y virtual.

Cronograma

Cantidad de horas académicas Tutorías presenciales y virtuales semana 1 semana 2 Primer mes semana 3 semana 4 semana 5 semana 6 Segundo mes semana 7 semana 8 semana 9 semana 10 Tercer mes semana 11 semana 12 semana 13 semana 14 Cuarto mes semana 15 semana 16 TOTAL

Horas Horas presenciales virtuales 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 32 32 64 HORAS ACADEMICAS

Evaluación

El promedio final de la asignatura en la Modalidad Presencial – Virtual se obtiene aplicando los siguientes pasos porcentuales:   

Evaluación de trabajos interactivos (TI): Evaluación parcial (IV): Evaluación final (EF): PF = TI (0,4) + IV (0,2) + EF

Examen parcial será virtual

(40%) (20%). (40%). (0,4)

y se realizará en la 8º semana; el examen final será

presencial y se realizará en la 16º semana y la presentación de un trabajo monográfico en la 16º semana del ciclo.

6


Medios y recursos didácticos Texto Básico 1: (Unidad I, II y IV)

Texto Básico 2: (Unidad III)

Daft Richard. (2007). Teoría y Diseño Organizacional. México: Internacional Thomson Editores. Puedes encontrar este libro en la biblioteca virtual de google que es el siguiente enlace: http://books.google.com.pe/books?id=A5RHOrX2OjsC&printsec=frontc over&dq=daft&hl=es&sa=X&ei=55juUbvAIIfG9gSd_4HwDg&ved=0CHI Q6AEwCQ#v=onepage&q=daft&f=false





Marthans Cesar. (2005) Racionalización empresarial. Perú. San Marcos Puedes encontrar los temas de la unidad IV en el libro de Alvarez. M (1996) Manuales de políticas y procedimientos. México. Panorama Editorial que esta en la biblioteca virtual de google que es el siguiente enlace:

http://books.google.com.pe/books?id=YnhdFdUDnVIC&printsec=frontc over&dq=manuales+administrativos&hl=es&sa=X&ei=naHuUZXOGIjk9 ATWlYHQDA&sqi=2&ved=0CEcQ6AEwBQ#v=onepage&q=manuales %20administrativos&f=false 

Textos



complementarios





Plataforma virtual

Guía Didáctica: Teoría Organizacional. EUDED Manual de Teoría Organizacional. EUDED Brown, W. (1999). Teoría de la organización y la administración enfoque integral. México: LIMUSA Gareth, R. (2008). Teoría Organizacional, Diseño y Cambio en las Organizaciones. México: Pearson Educación.

Herramientas a emplearse en plataforma virtual: Foros, tareas, chat, enlaces, examen, elección, páginas, entre otros

Objetivos Generales

Analizar la naturaleza y características de la organización y explicar la relevancia de la teoría organizacional Examinar la interdependencia entre el diseño organizacional y la estructura organizacional Describir las características organizacionales

y

elementos

de

algunos

instrumentos

Explicar la influencia de la cultura organizacional, valores éticos y las relaciones interorganizacionales en el ejercicio de las actividades organizacionales.

7


UNIDAD I

LA ORGANIZACIÓN Y LA TEORÍA ORGANIZACIONAL



Justificar el estudio de la organización en el contexto de la Administración de empresas.



Conceptualizar, tipificar y reseñar “La Organización” y explicar la importancia y los principios organizacionales.



Conceptualizar la “Teoría organizacional” dentro de un enfoque sistémico.



Explicar los factores del entorno que determinan la contingencia organizacional.

8


CAPÍTULO I LA ORGANIZACIÓN 1.1 La organización en el contexto de la Administración 1.1.1 Elementos del proceso administrativo 1.1.2 Roles del administrador dentro de la organización 1.2 La organización 1.2.1 Concepto 1.2.2 Elementos de la organización 1.2.3 Importancia de la organización 1.2.4 Principios de la organización 1.2.5 Tipos de organizaciones 1.3 Paradigmas de las organizaciones modernas y postmodernas CAPÍTULO II LA TEORÍA ORGANIZACIONAL 2.1 Teoría organizacional 2.1.1 Concepto 2.1.2 Breve reseña histórica de la teoría organizacional 2.1.3 Retos de la teoría organizacional 2.1.4 Desarrollo de la teoría organizacional 2.2 La Teoría organizacional bajo el enfoque sistémico 2.2.1 Sistema 2.2.2 Elementos básicos en un sistema 2.2.3 Sistemas cerrados, abiertos y aislados 2.2.4 La teoría general de sistemas 2.2.5 Características de la teoría general de sistemas 2.3 La organización como un sistema abierto 2.4 La organización y el entorno 2.5 La teoría organizacional bajo el enfoque de la contingencia 2.6 Eficacia organizacional Actividades de la Unidad I Autoevaluación de la Unidad I

9


CAPITULO I LA ORGANIZACIÓN Los contenidos de este capítulo se encuentran desarrollados ampliamente en el capítulo I del texto básico y en el capítulo uno del manual de EUDED.

1.1 La organización en el contexto de la Admini stración En este primer capítulo estudiaremos la organización, al estudiar la organización, lo hacemos desde dos puntos de vista; la organización como entidad social y la organización como parte del proceso administrativo de organizar.

La Administración como ciencia social tiene como objeto de estudio las organizaciones, la organización como entidad social requiere de la administración para que esta sea administrada de manera eficiente y eficaz. Todas las organizaciones tienen recursos: humanos, materiales, financieros y estos recursos requieren ser administrados, por eso la administración se hace necesaria. Sin la administración las organizaciones difícilmente pueden alcanzar sus objetivos. Todas las organizaciones sea cual sea su naturaleza tienen objetivos que alcanzar y metas que lograr y es por eso que ustedes se están formando para ser futuros gerentes que administren las organizaciones eficiente y eficazmente.

10


1.1.1 Elementos del proceso administ rativo La administración es una ciencia, es un arte y a la vez es un proceso, y como proceso comprende 4 elementos y estos elementos son: La planeación, organización, dirección y control. Planeación: se definen las metas, se fijan las estrategias para alcanzarlas y se trazan los planes para integrar y coordinar las actividades. Organización: consiste en determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones. Dirección: consiste en motivar a los subordinados, influir en los individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicación y ocuparse de cualquiera otra manera de comportamiento de los empelados. Control: consiste en vigilar el desempeño actual, compararlo con una norma y emprender las acciones que hicieran falta.

Recuerda que los administradores cumplen con estas 4 funciones para administrar. Por lo tanto debes aprender a aplicar estas cuatro funciones si quieres tener éxito como administrador.

1.1.2 Roles del adminis trador dentro de la organización Henry Mintzberg uno de los más grandes pensadores de la gestión y la estrategia a nivel mundial, propone 10 roles que todo gerente debe cumplir y lo clasifica así: 1. Representación: Esta función tiene que ver con la definición pura de la autoridad formal. Roles 2. Liderazgo: El administrador es el responsable directo interpersonales del logro de los objetivos que la organización se ha planteado. 3. Enlace: El administrador ocupa gran parte de su 11


Roles de información

Roles de decisión

tiempo oficiando de “hombre de enlace” con el contexto. 4. Monitor o seguimiento: El administrador vigila activamente el contexto para obtener información relevante. 5. Distribuidor: distribuye la información recogida del contexto a las personas adecuadas de la organización. 6. Vocero: Como consecuencia directa de los puntos anteriores, el “administrador”, se constituye en el vocero oficial de la compañía. 7. Emprendedor: el administrador busca oportunidades para que la organización se puede valer sola. 8. Administrador de conflictos: Resuelve conflictos internos y externos de la organización 9. Facilit ador de recursos : Definir y asignar los recursos para cada unidad, y estar atento y predispuesto a facilitar cualquier otro recursos que los distintos sectores puedan necesitar para cumplir su misión. 10. Negociador: se ocupa de llegar a acuerdos y contratos para beneficio de la organización

1.2 La or ganización 1.2.1 Conc epto Para definir la organización recuerda que existen dos puntos de vista organización como entidad y organización como actividad Como entidad

Como actividad

Una organización es un sistema cuya estructura está diseñada para que los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines.

La organización es el acto de coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros, físicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera, que se logren los fines propuestos.

Por ejemplo una organización sin fines de lucro como una ONG o con fines de lucro, una empresa.

Por ejemplo la organización de una empresa para que ofrezca productos de valor y sea competitiva en el mercado o la organización de un evento para el lanzamiento de un nuevo producto

12


En el manual y el texto básico existen definiciones de organización aquí mencionaremos uno. Daft (2007) considera que las organizaciones son entidades sociales que están dirigidas por metas, están diseñadas como sistema de actividad deliberadamente coordinada y estructurada y están vinculadas con el entorno. El elemento clave de una organización no es el edificio o un conjunto de políticas y procedimientos; las organizaciones están compuestas por personas y por las relaciones interpersonales. 1.2.2 Elementos de la organización Para que una organización sea considerada como tal, debe contar con los siguientes elementos: Grupo humano:

ejecutivos, empresarios, trabajadores, clientes, proveedores, financistas, acreedores, distribuidores, competidores, etc.

Recursos: Fines y objetivos por alcanzar.

financieros, materiales, infraestructura, equipos, etc. Lo que persigue lograr y alcanzar la organización

1.2.3 Importanci a de la o rganización La organización, por ser el elemento final del aspecto teórico, recoge, complementa y lleva hasta sus últimos detalles todo lo que la previsión y la planeación han señalado respecto a cómo debe ser una empresa. Para resaltar la importancia que poseen las organizaciones mencionamos algunos aspectos: Reúne los recursos para alcanzar las metas y resultados deseados Produce bienes y servicios con eficiencia Impulsan la innovación Utiliza fabricación moderna y tecnología Se adapta e influye en un ambiente cambiante Crea valor para los propietarios, clientes y empleados. Acomoda los desafíos constantes de diversidad, ética, patrones de desarrollo profesional y la motivación.       

1.2.4 Principi os de l a organización El propósito de la organización es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional. Para lograr los propósitos se deben de seguir ciertos principios:

13


Del objetivo

Especialización

Jerarquía Autoridad y responsabilidad: Unidad de mando:

Difusión

Amplitud o tramo de control: Coordinación

Continuidad

Del equilibrio:

De flexibilidad:

Toda y cada una de las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa, la existencia de un puesto sólo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos. El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad; mientras más específico y menor campo de acción tenga un individuo, mayor será su eficiencia y destreza. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo. A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un sólo jefe, y que los subordinados no deberán reportarse más que a un sólo jefe. La obligación de cada puesto que cubre autoridad y responsabilidad debe publicarse y ponerse por escrito a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación con el mismo. Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportarse a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar todas sus funciones eficientemente. Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse una comunicación fluida y permanente. Una vez que se ha establecido la estructura organizacional, requiere mantenerse, mejorarse, y ajustarse a las condiciones del medio ambiente. En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación de los principios o técnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa. Mientras más increíbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio.

1.2.5 Tipos de or ganizaciones Los principales tipos de organizaciones clasificados según sus objetivos, estructura y características principales se dividen en:

14


Según sus Fines

Según su formalidad

Según su grado centralización descentralización

TIPOS DE ORGANIZACIONES Organizaciones con fines de Empresa lucro Organizaciones sin fines de Ejercito, iglesia, etc. lucro Organización Lineal Organización funcional Organizaciones formales Organización Lineo staff. Comités Organizaciones Informales de Organizaciones centralizadas y Organizaciones descentralizadas

Para entender la organización recuerda que los paradigmas están cambiando, en ese sentido, debemos ser agentes del cambio, porque lo único constante es el cambio.

1.3 Paradigmas de las organizaciones modernas y postmodernas Los desafíos, cambios rápidos que se producen hoy en día en el medio ambiente y la competitividad global, la diversidad, los asuntos éticos, rápidos avances en la tecnología y las comunicaciones, y un cambio constante desde un enfoque de explotación a un enfoque ecológicamente sensible del medio ambiente natural, la creciente expectativa de los trabajadores por un trabajo significativo y oportunidades de crecimiento personal y profesional, requieren dramáticamente diferentes respuestas de la gente y las organizaciones. Estos cambios nos conducen al cambio desde el paradigma moderno a un paradigma postmoderno de la organización. ¿Qué es un paradigma? Un paradigma es un conjunto de ideas compartidas que representan una manera fundamental de pensar, percibir y entender el mundo. Nuestras creencias y entendimientos dirigen nuestro comportamiento. Hoy en día en una sociedad de rápidos cambios, un número de transformaciones en la manera de pensar y entenderla está ocurriendo y estos están asociados con los cambios en el

15


En el mundo postmoderno de hoy en día, el medio ambiente es nada estable y la organización postmoderna reconoce la naturaleza caótica e impredecible del mundo. En un mundo caracterizado por cambios rápidos, complejidad y sorpresa, los administradores no pueden medir, predecir o controlar de manera tradicional las imprevisiones internas y externas de la organización. Para enfrentar este caos, las organizaciones necesitan un nuevo paradigma, en la cual ellas tiendan hacia un tamaño moderado, con estructuras flexibles y descentralizadas que enfaticen la corporación horizontal. Además los límites entre organizaciones de nuevo llegan a ser difusos, más aún cuando los competidores aprenden a cooperar para enfrentar las condiciones ambientales turbulentas. La principal forma de capital en la organización postmoderna no es dinero o máquinas, sino información y métodos de motivación que provean a los trabajadores mayor satisfacción intrínseca en sus trabajos. Los empleados tienen mayor poder de decisión, dicho sea de paso antes era reservado para los administradores.

En las organizaciones postmodernas el liderazgo de apoyo es el escenario central, como los administradores sirven a los empleados quienes a su vez sirven a los clientes. Cualidades como trato igualitario, empowerment, relaciones horizontales, administración por consenso son importantes en la organización postmoderna.

16


CAPÍTULO II LA TEORÍA ORGANIZACIONAL 2.1

Teoría organi zacional La teoría organizacional estudia las estructuras organizacionales y su diseño. Comprende el análisis comparativo de todas las corrientes que se relacionan con la administración. Es la descripción, y explicación de la naturaleza, tipología, estructura, procesos y funciones de las organizaciones.

Recuerda que una teoría nos permite conocer los fenómenos organizacionales, conocer la organización por dentro y por fuera, como funciona, como los gerentes toman sus decisiones, como desarrollan sus actividades, como coordinan, como se organizan, etc. 2.1.1 Concepto Esta y otras definiciones encontraras en el manual y texto básico: Según Gareth (2008) la teoría organizacional es el estudio cómo funcionan las organizaciones y como afectan y se ven afectadas por el ambiente que operan. Teoría de las organizaciones nos proporciona los mecanismos adecuados de analizar más exactamente a las organizaciones, nos ayuda a entender diagnosticar y responder a problemas y necesidades emergentes. La manera de estudiar y analizar a las organizaciones, es basada en modelos y metodologías del comportamiento y diseño organizacional. 2.1.2 Breve reseña histó rica de la teoría organizacional Todas las civilizaciones y modelos que señalan el desarrollo humano hasta mediados del siglo XVIII han servido para aportar ideas y conocimientos y nos ayudan a comprender cómo hemos llegado a lo que hoy conocemos como valores, culturas, formas de organización social y política, diferentes formas organizacionales, etc. La Revolución industrial marcó un punto de corte a partir de la introducción de diferentes maquinarias e ingenios, que contribuyeron a modificar estructuras sociales preexistentes. Las teorías desarrolladas en esa época pueden considerarse como la base de las que hoy aplicamos. Haciendo abstracción del contexto en el que cada una de esas teorías pudo convertirse en operativa, se debe reconocer en los teóricos de antaño una enorme habilidad y conocimiento para analizar aspectos del ser humano en las organizaciones, y del desarrollo organizacional, que se mantienen vigentes por su profundidad y precisión. 17


Desde el 1800 a 1930 la naturaleza de la sociedad fue principalmente industrial. El ambiente característico de trabajo era la fábrica; la naturaleza de las actividades más comunes eran físicas, mecánicas y rutinarias, y respondían a la utilización de las máquinas empleadas; el recurso clave en la producción eran las máquinas y el rol de la administración tenía su eje en maximizar la producción en serie. De 1930 a 1960, si bien la naturaleza de la sociedad seguía siendo industrial y el ambiente de trabajo era la fábrica, aparece un factor clave que cambiara la mirada de la organización. La evolución del pensamiento en lo que respecta a las organizaciones, entrando en lo que denominamos la época moderna, (a partir del Siglo XIX) se encuentra en varias escuelas que aportaron al desarrollo de este pensamiento, Sin duda, los precursores del pensamiento moderno son Frederick Taylor y Henry Fayol. Escuela clásica; plantea dos enfoques uno planteado por Frederick Taylor y Henry Fayol Frederick Taylor (1856-1915) fue un ingeniero norteamericano, proveniente de una familia acomodada, abandonó sus estudios universitarios por un problema en la vista y se dedico a trabajar como obrero en un empresa siderúrgica, luego paso a dirigir un puesto en un taller de maquinarias y allí inició el estudió del trabajo en las plantas industriales; propuso nuevos métodos para mejorar la calidad de vida del trabajador, y que a su vez aumentaran la productividad del trabajo. Fue autor de la teoría científica, que puso énfasis en las tareas del trabajador obrero para lograr eficiencia. Reconocido como padre de la Administración científica, su principal interés fue la elevación de la productividad mediante una mayor eficiencia en la producción y salarios más altos para los trabajadores. Para lograrlo, inició un estudio cronometrado de tiempos y movimientos. Henry Fayol (1841-1925). Sostiene que sus ideas son aplicables a todo tipo de organizaciones y señala la necesidad de realizar una teoría común a todas las organizaciones. Fue representante de la teoría clásica. En esta corriente, su preocupación básica era aumentar la eficiencia de la empresa, a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De allí, el énfasis de anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización. La atención se fija en la estructura organizacional 18


Teoría de la buroc racia Max Weber (1864 -1920) economista y sociólogo alemán, estudió básicamente las motivaciones de la conducta. Sus principales herramientas fueron las variables de poder y de legitimación de la autoridad. Fue el primero que analizó las organizaciones de acuerdo a modelos ideales de comportamiento. Creó así el modelo burocrático que, según él, era de aplicación formal. Promulgó la burocracia como el método más efectivo para administrar las organizaciones. La burocracia es un “tipo ideal” de organización delimitada por una estructura de dominación legal en el cual la autoridad esta determinada por los puestos y no por las personas. Escuela de las Relaciones hum anas En 1932 los estudios de Elton Mayo, (1880-1949) aportaron a la teoría organizacional un enfoque centrado en el comportamiento humano, por ello es considerado uno de los fundadores del movimiento de las relaciones humanas. Se concentró en realizar algunos experimentos en la compañía Western Electric en el pueblo de Hawthorne, en los mismos pudo observar que los trabajadores eran solitarios, ya que el trabajo no les brindaba contacto alguno con otras personas. Otro exponente de esta escuela es Ab rah am Maslow (1908-1970) denominó a su modelo como Jerarquía de las necesidades, y sugirió un orden de prioridades acerca de las necesidades humanas, desde las fisiológicas hasta las de autorrealización. 2.1.3 Retos de la teoría org anizacional Dentro de la complejidad y los cambios permanentes de nuestra época, la teoría organizacional tiene retos muy grandes, proponer acciones adecuadas y proporcionar los fundamentos teóricos que permitan a las organizaciones mejorar continuamente su desempeño y lograr sus objetivos. Los retos de la Teoría organizacional son:

Globalización

El mundo se está volviendo cada vez más pequeño. Con los rápidos avances en la tecnología y en las comunicaciones el tiempo de interacción entre organizaciones se ha reducido a segundos, las organizaciones deben de estar preparados para desenvolverse dentro de este entorno globalizado.

Los líderes enfrentarán una tremenda presión por parte del Ética y gobierno y la sociedad para conservar los altos estándares éticos responsabilidad social: y profesionales dentro de las organizaciones y entre sus empleados. Velocidad de la Un tercer desafío trascendental para las organizaciones es capacidad de responder con rapidez y decisión ante los cambios que presenta el 19


respuesta

El ámbito digital de trabajo:

entorno, ante las crisis organizacionales, o ante el cambio en las expectativas de los consumidores. Los clientes actuales desean productos y servicios elaborados a la medida de sus necesidades. Las organizaciones deben de estar preparadas par atender estos requerimientos de los clientes en forma inmediata, esto requiere la aplicación de sistemas asistidos por computadora a fin de agilizar la producción y distribución

2.1.4 Desarrol lo de la teoría org anizacional El desarrollo de la Teoría de la organización se da mediante dos caminos:

1

Experiencia

La organización tiene la ventaja de probar diferentes formas de ver y hacer las cosas. La experiencia se forma a través del conocimiento acumulado en la práctica y se aprende a fuerza de prueba y error.

2

Investigación

consiste en el análisis y procesamiento de datos estadísticos, los cuales arrojan resultados que son contrastados con otras investigaciones

2.2 La Teoría organizacional bajo el enfo que sis témico Recuerda que la teoría de sistemas y la teoría contingencial son consideradas como teorías modernas de la administración y ambas ponen énfasis en la variable entorno o ambiente. 2.2.1 ¿Qué es un Sis tema? El sistema es un todo unitario organizado, compuesto por dos o más partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineados por los límites, identificable de su ambiente. No puede ser tomado en partes sin que se pierdan sus características esenciales y, por lo tanto, se debe estudiar como un todo. El concepto de sistema en general está sustentado sobre el hecho de que ningún sistema puede existir aislado completamente y siempre tendrá factores externos que lo rodean y pueden afectarlo.

2.2.2 Elementos básicos en un sistema

1

Entradas (inputs):

Todos los recursos materiales (materia prima, maquinaria, infraestructura, energía, edificios), económicos (dinero, derechos), humanos (trabajadores, clientes) y de conocimiento (información, métodos, procesos) que se requieren en la creación de productos y servicios. 20


2

Salidas (outputs):

3

Proceso de transformación:

4

Retroalimentación:

Todos los resultados físicos (productos) o intangibles (servicios, información) que son deseados por los consumidores o usuarios del sistema. Los mecanismos por los cuales las entradas se convierten en salidas. Es un mecanismo de control, se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable.

2.2.3 Sistemas cerr ados, abiertos y aislados

2.2.4 La teoría general de sis temas La teoría general de sistemas se puede definir como una forma ordenada y científica de aproximación y representación del mundo real, y simultáneamente, como una orientación hacia una práctica estimulante para formas de trabajo transdisciplinario. La Teoría General de Sistemas (TGS) se distingue por su perspectiva integradora, donde se considera importante la interacción y los conjuntos que a partir de ella brotan. Gracias a la práctica, la TGS crea un ambiente ideal para la socialización e intercambio de información entre especialistas y especialidades.

21


2.2.5 Características de la teoría general de sistemas

1

2 3 4

Interrelación e interdependencia:

La interrelación existente entre los mismos y la interdependencia de los componentes del sistema.

Totalidad :

El sistema como un todo con todas sus partes interrelacionadas e interdependientes en interacción.

Búsqueda de objetivos: Insumos y productos:

5

Transformación:

6

Entropía:

7

Regulación:

8

Jerarquía:

9

Diferenciación:

10 Equifinalidad:

Todos los sistemas buscan el alcance de alguna meta u objetivo. Todos los sistemas dependen de algunos insumos para generar las actividades que finalmente originarán el logro de una meta. Todos los sistemas son transformadores de entradas en salidas "inputs-outputs". La entropía está relacionada con la tendencia natural de los objetos a caer en un estado de desorden. los componentes interactuantes deben ser regulados (manejados) de alguna manera para que los objetivos (las metas) del sistema finalmente se realicen. El término "jerarquía" implica la introducción de sistemas en otros sistemas. En los sistemas complejos las unidades especializadas desempeñan funciones especializadas. Esta característica de los sistemas abiertos afirma que los resultados finales se pueden lograr con diferentes condiciones iniciales y de maneras diferentes.

Recuerda que actualmente la teoría de sistemas es considerada como la teoría moderna de la administración, porque pone énfasis en la variable entorno y el gerente debe administrar a la organización como un sistema abierto y que todas y cada una de las partes deben integrarse y coordinarse para alcanzar sus objetivos y ser competitiva. 2.3 La organización c omo un sistema abierto Un sistema abierto es un conjunto complejo y dinámico de partes interrelacionadas, que interactúa como una unidad funcional estructurada. Cada una de las partes que lo forma, que a su vez pueden ser sistemas, adquiere algunas de sus características por el hecho de formar parte del todo, pero éstas se pierden si se le separa del todo.

22


2.4 La organización y el entorn o El entorno representa el medio externo de la empresa y puede ser definido como todo aquello que es ajeno a la empresa como organización. Está constituido por condiciones ambientales o fuerzas que influyen o modifican; conjunto de condiciones sociales y culturales, como costumbres, leyes, lengua, religión, organización política y económica, que influyen en la vida de un individuo o comunidad (organización). NIVELES DEL ENTORNO Existen diversos criterios para clasificar el entorno.

Primer criterio Formado por todas aquellas variables sobre las que la empresa El microentorno: puede influir o actuar de algún modo Está compuesto por todas aquellas variables que influyen en la organización y que ésta no puede controlar, aunque, suelen ser El macroentorno muy poderosas y tienen un efecto decisivo sobre la organización. Segundo criterio Se refiere al medio externo que rodea a la empresa desde una perspectiva genérica, derivado del sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad. Comprende un conjunto de factores El entorno general económicos, socioculturales, tecnológicos, políticos y legales, que conforman el marco global de actuación. Se refiere a la parte del entorno más próxima a la actividad El entorno específico habitual de la empresa, es decir, al sector o industria en el que la empresa desarrolla su actividad. Tercer criterio Las fuerzas s on aquellas fuerzas que forman parte del macroentorno indirectas Son aquellas que ejercen una influencia directa sobre la empresa. Las fuerzas directas: Se consideran cuatro: clientes, proveedores, competidores y recursos humanos. 2.5

La teoría organi zacional bajo el enfoque de la contingencia Contingencia significa que una cosa depende de otras cosas y para que las organizaciones sean efectivas debe haber una consistencia entre su estructura y las condiciones de su ambiente externo. Significa, algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no, se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. En suma la teoría de la contingencia significa “Depende de……”.

2.6 Eficacia organizacion al La eficacia organizacional se refiere a la medición o logro de los objetivos. El entendimiento de los objetivos organizacionales y estrategias es el primer paso hacia el entendimiento de la eficacia organizacional. Los objetivos organizacionales representan la razón de la existencia de una organización y los resultados que busca alcanzar. 23


ACTIVIDADES DE LA UNIDAD I 1. Elabore un mapa conceptual de la unidad I 2. ¿Qué entiende por organización? 3. Defina que es la teoría organizacional y cual es su importancia en el estudio de las organizaciones. 4. Analice el caso Xerox del anexo y realice una apreciación crítica. 5. Elabore un mapa conceptual de la tipología de las organizaciones. 6. ¿Cuál es la importancia del estudio de la teoría de sistemas en el análisis de las organizaciones? 7. ¿Cuál es la importancia del estudio de la teoría contingencial en el estudio de las organizaciones? 8. ¿Qué entiende por sinergia? 9. ¿Qué entiende por entropía? 10. ¿Por qué se consideran a las organizaciones como sistemas abiertos?

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I

1. Lea cada una de las siguientes aseveraciones, emita su criterio de verdadero (V) o falso (F) dentro del paréntesis respectivo: 1. ( ) La organización es la función de la administración que consiste en motivar a los subordinados. 2. ( ) Una de las funciones del administrador es ser facilitador de los recursos. 3. ( ) La organización se puede definir como una entidad y como una actividad. 4. ( ) Para que una organización sea considerada como tal debe contar con el grupo humano, recursos y fines y objetivos 5. ( ) La unidad de mando nos indica que los subordinados no deben reportarse más que a un solo jefe. 6. ( ) Las organizaciones se clasifican según sus fines en formales e informales.

7. ( ) La Teoría organizacional es el estudio de cómo funcionan las 24


organizaciones y como afectan y se ven afectadas por el ambiente que operan.

8. ( ) Los elementos básicos de un sistema son entradas, salidas, proceso de transformación y retroalimentación

9. ( ) Los niveles del entorno son micro y macro entorno. 10. ( ) Contingencia significa que una cosa depende de la otra.

25


UNIDAD II

DISEÑO Y ESTRUCTURA PILARES DE LA ORGANIZACIÓN



Distinguir claramente el diseño organizacional y la estructura organizacional



Describir y clasificar los diferentes tipos de diseño organizacional



Analizar



Examinar las configuraciones estructurales de la organización

estructuras organizacionales de empresas

26


CAPÍTULO I: DISEÑO ORGANIZACIONAL 1.1 Concepto 1.2 Importancia del diseño organizacional 1.3 La estrategia y el diseño organizacional 1.3.1 Estrategias competitivas de Michael Porter 1.3.2 Estrategias de Miles y Snow 1.4 Fases para diseñar estructuras organizacionales 1.5 Diseño de estructuras organizacionales clásicas 1.5.1 Estructura organizacional lineal 1.5.2 Estructura organizacional funcional 1.5.3 Estructura organizacional divisional 1.5.4 Estructura organizacional línea- Staff 1.6 Diseño de estructuras organizacionales contemporáneas 1.6.1 Estructura organizacional matricial 1.6.2 Estructura organizacional virtual 1.6.3 Estructura organizacional en red 1.7 Dimensiones del diseño organizacional 1.7.1 Dimensión estructural 1.7.2 Dimensión contextual CAPÍTULO II: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 2.1 concepto 2.2 Bases o niveles de una estructura organizativa 2.3 Elementos estructurales organizacionales 2.3.1 División del trabajo 2.3.2 Departamentalización 2.3.3 Cadena de mando 2.3.4 Centralización y descentralización 2.3.5 Tramo de control 2.3.6 Formalización 2.4 Configuraciones estructurales 2.4.1 Estructura simple 2.4.2 Burocracia maquinal 2.4.3 Burocracia profesional 2.4.4 Estructura divisional 2.4.5 Adhocracia Actividades de la Unidad II Autoevaluación de la Unidad II

27


CAPÍTULO I

DISEÑO ORGANIZACIONAL ¿Qué es el dis eño org anizacional? El diseño organizacional es el proceso, donde los gerentes toman decisiones donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategias. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de la organización y hacia el exterior de su organización.

Las decisiones sobre el diseño organizacional con frecuencia incluyen el diagnóstico de múltiples factores, entre ellos la cultura de la organización el poder y los comportamientos políticos y el diseño de trabajo. El diseño organizacional representan los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluyen fuerzas ambientales, factores tecnológicos y elecciones estratégicas. Puntos básicos para el Diseño de la Organización 1. Todo aquello que se ha planeado se debe implementar y lograr los objetivos planeados. 2. Una relación entre el cliente y los trabajadores. 3. Formar líderes para fomentar el liderazgo. 4. Productividad. 5. Compromiso (nosotros, equipo y valores) ver a la organización como familia. 6. Saber las fortalezas y debilidades. Oportunidades y amenazas de la organización. 7. Saber entender que el recuso humano es primordial. 8. La flexibilidad y rigidez de la organización 1.1 Concepto Esta y otras definiciones encontraras en el manual y texto base: Brown (1990), afirma que el diseño organizacional se define como las relaciones prescitas mediante las cuales los trabajos se relacionan unos con otros a fin de lograr un equilibrio entre la especialización y la coordinación. Los dos aspectos en el diseño de la estructura de una organización son la especialización y la coordinación. La especialización consiste en dividir las actividades laborales totales de la organización en porciones manejables. La coordinación es la integración de todas estas porciones especializadas en un todo significativo y eficaz.

28


1.2 Importancia del diseño o rganizacional Debido a las crecientes presiones competitivas globales y al creciente uso de una mejor tecnología de información (TI), el diseño organizacional se ha convertido en una de las prioridades más importantes de la administración. Hoy en día, como nunca antes, los gerentes buscan nuevas y mejores maneras de coordinar y motivar a sus empleados para aumentar el valor que sus organizaciones pueden crear. El diseño organizacional tiene implicancias esenciales en la capacidad de la empresa, tiene que enfrentar contingencias, lograr la ventaja competitiva, administrar eficientemente la diversidad y aumentar su eficacia y capacidad para innovar. 





1.3 La estrategia y el dis eño org anizacion al El diseño organizacional, inevitablemente debe de estar en función de la estrategia establecida de una organización. No debe haber apartamiento entre estos elementos, por el contrario debe haber una coherencia entre ellos. 1.3.1 Estrategias competit ivas de Michael Porter y de Miles y Snow Estrategia competitiva de Porter



 











Tipos de estrategia de Miles y Snow

Estrategia: diferenciación Diseño organizacional La orientación hacia el aprendizaje, actuar de forma flexible e independiente, con una sólida coordinación horizontal Fuerte capacidad en la investigación Valora y considera parte integral los mecanismos para lograr la familiaridad con el cliente Recompensa la creatividad, la toma de riesgo y la innovación del empleado. Estrategia: liderazgo en costo s bajos Diseño organizacional Orientación hacia la eficiencia; fuerte autoridad centralizada y estricto control de los cotos y con frecuencia informes de control detallado Procedimientos operativos estandarizados Sistemas de distribución y compras altamente eficientes Supervisión estrecha; tareas rutinarias, limitado empowerment al empleado.

29

Estrategia: prospectiva Diseño organizacional Orientación hacia el aprendizaje, estructura flexible, fluida y descentralizada Fuerte capacidad en investigación. Estrategia: defensiva Diseño organizacional Orientación hacia la eficiencia, autoridad centralizada y control estricto sobre los costos. Énfasis sobre la eficiencia productiva, gastos generales bajos Supervisión estricta, poco empowerment al empleado Estrategia: analítica Diseño organizacional Equilibra la eficiencia y el aprendizaje, estricto control de los costos con flexibilidad y adaptabilidad. Producción eficiente para líneas de productos estables; énfasis en la creatividad, la investigación la toma de riesgos por innovación. Estrategia: reactiva Diseño organizacional No tiene un método organizacional claro, las características de diseño pueden cambiar abruptamente según las necesidades existentes.


1.4 Fases para diseñar estruc turas o rganizacion ales Si se tratara de implementar un diseño de una estructura organizacional para una organización, se pueden seguir las siguientes fases en forma muy genérica.

Primera fase:

Determinar la necesidad de realizar el diseño organizacional. Luego analizar el contexto de la organización.

Segunda fase:

Profundizar sobre el estado de la organización a través de la participación de los diferentes estamentos de la organización.

Tercera fase:

Diseñar la estructura organizacional. En esta fase se propone el modelo organizacional con los detalles respectivos. En esta fase se planifican y se toman las decisiones para implementar la nueva estructura. se realiza la gestión del cambio para acompañar la implementación del nuevo diseño organizacional.

Cuarta fase: Quinta fase:

1.5 Diseño de estructu ras organi zacionales clásicas ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL LINEAL

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL.-

Constituye la forma estructural más simple y antigua, (iglesia y los ejércitos). El nombre organización lineal significa que existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su área de competencia, pues las líneas de comunicación son estrictamente establecidas.

Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de funciones.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DIVISIONAL Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus productos o sus mercados. Utiliza las divisiones porque tienen autonomía, tienen capacidad para tomar decisiones referentes a su producto, a su

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL LÍNEA- STAFF Es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas. En la organización línea-staff, existen características

30


mercado o a su área geográfica. Cada del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para división realiza todas las funciones proporcionar un tipo organizacional más complejo necesarias para servir correctamente a su y completo. producto, a su mercado o a sus áreas geográficas.

1.6 Diseño de estructuras org anizacionales contemp oráneas ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL VIRTUAL MATRICIAL La estructura organizacional matricial, es una Las organizaciones virtuales tienen como estructura organizacional que usa tanto objetivo principal la flexibilidad, son gerentes funcionales como gerentes de organizaciones orientadas al mercado, que se proyecto para gestionar a los mismos recursos, configuran como un conjunto de cadenas de de forma que si existen N proyectos en curso valor relacionadas entre proveedores, clientes, en la organización, existen N gerentes de competidores, otras organizaciones y la propia proyecto que coordinan N equipos compuestos empresa. por recursos provenientes de las áreas funcionales. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL RED La estructura en red indica que la organización separa sus principales funciones en compañías distintas conectadas a través de una pequeña organización central. 1.7 Dimension es del diseño org anizacional Un aspecto importante para entender las organizaciones es determinar las dimensiones que describen las características específicas del diseño organizacional. Estas dimensiones describen a las organizaciones de la misma manera en que la personalidad y características físicas describen a una persona. Las dimensiones organizacionales se puede dividir en, estructurales y contextuales. 1.7.1 DIMENSIÓN ESTRUCTURAL Entre los elementos a destacar en la dimensión estructural son los siguientes: Representa la cantidad de documentación escrita en la organización. La documentación incluye procedimientos, descripción de funciones, Formalización: regulaciones y manual de políticas. La formalización a menudo es medida contando el número de páginas de la documentación. 31


Es el grado por el cual las tareas organizacionales son subdivididas Especialización : en funciones separadas. La especialización mayormente se asocia a la división del trabajo. Es la extensión en la cual actividades con trabajos similares son desarrolladas de una manera uniforme. En una organización Estandarización : altamente estandarizada, el contenido del trabajo es descrito en detalle y desarrollado de la misma forma en todas las localidades. Describe quién reporta a quién y el tramo de control de cada Jerarquía de administrador. La jerarquía es indicada por las líneas verticales en un autoridad: organigrama. Se refiere al número de actividades o subsistemas dentro de la Complejidad: organización. La complejidad puede ser medida a lo largo de tres dimensiones: vertical, horizontal y espacial. Se refiere al nivel jerárquico que tiene una autoridad para tomar una decisión. Cuando la toma de decisiones es mantenida en el nivel Centralización : superior, la organización es centralizada. Cuando las decisiones son delegadas a niveles más bajos es descentralizada. Es el nivel formal de educación y entrenamiento de empleados. El profesionalismo es considerado alto, cuando los empleados requieren Profesionalismo: periodos largos de entrenamiento para mantener los trabajos en la organización. Se refiere a la asignación de personas a diferentes funciones Razones de relacionados con en número total de trabajadores dela organización. personal: Las razones de personal incluyen razones para administrativos, directivos, personal profesional, empleados directos e indirectos. 1.7.2 DIMENSIÓN CONTEXTUAL Entre los elementos a destacar en la dimensión contextual son los siguientes:

Tamaño : Tecnología organizacional: El ambiente externo: La estrategia y objetivos de la organización: La cultura de la organización:

Es la magnitud de la organización representada por el número de empleados. Es la naturaleza del subsistema de producción, e incluye las acciones y técnicas usadas para cambiar las entradas de la organización en salidas. Incluye los elementos fuera de los límites de la organización. Los elementos claves incluyen la industria, el gobierno, los clientes, los proveedores, la comunidad financiera, etc. Los elementos que afectan a una organización son a menudo otras organizaciones. Definen el propósito y técnicas competitivas que las diferencian de otras organizaciones similares. Los objetivos y la estrategia definen el campo de operaciones y las relaciones con empleados, clientes y competidores. Es el fundamento de un conjunto de valores claves, creencias, entendimientos y normas que comparten los empleados.

32


CAPÍTULO II: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 2.1 concepto Para Gareth (2008) la estructura organizacional es el sistema formal de tareas y relaciones de autoridad que controla cómo las personas coordinan sus acciones y utilizan los recursos para lograr las metas de la organización.

2.2 Bases o niveles de una estruct ura org anizativa

Una estructura bien diseñada proporciona bases y directrices para la planificación, dirección y control de las operaciones. Los componentes indispensables o bases que entran a formar parte dentro de la estructura organizativa son: Está formada por personas que deciden el presente y futuro de la organización, aprueban las políticas, estrategias, procedimientos, La alta dirección: presupuestos, etc. por ejemplo el directorio, consejo de administración. Está formada por personas que ejecutan las políticas, estrategias, Los altos ejecutivos: procedimientos aprobados por la alta dirección; también toman decisiones y velan por la eficiente administración de los recursos. Está integrada por personas, que conforman los equipos de las La secciones, divisiones operativas o administrativas, cuyas departamentalización: actividades son homogéneas y, generalmente a cargo de un responsable de departamento. corresponde a los procesos que se realizan en la actividad propia de la organización, aquí las personas aplican y cumplen los Las funciones: procesos establecidos para el logro de los objetivos. Recuerda que los administradores cuando organizamos diseñamos una estructura organizacional, y para ello aplicamos los principios que Henry Fayol como: división del trabajo, unidad de mando, unidad de dirección, cadena escalar entre otros y por eso lo estudiaremos:

2.3 Elementos estructurales organizacionales Como se ha señalado anteriormente, la estructura organizacional, es la manera en que se dividen, agrupan y coordinan de forma formal las tareas del trabajo. La mayoría delos autores coinciden en considerar seis elementos básicos en los que es necesario enfocarse para diseñar una estructura organizacional .

33


2.3.1 DIVISIÓN DEL TRABAJO 2.3.2 DEPARTAMENTALIZACIÓN

34


2.3.3 CADENA DE MANDO Cadena de mando se refiere a la línea continua de autoridad que va desde la parte superior de la organización hasta la última posición, además esclarece quién reporta a quién. Para comprender mejor este concepto es pertinente particularizar sobre la autoridad y la unidad de mando. 



Au to ri dad : Se refiere a las facultades inherentes de una posición superior para dar órdenes y esperar que éstas sean cumplidas. Unidad de mando: Este principio colabora en la tarea de preservar el concepto de una línea continua de autoridad. Define que un individuo solo debe poseer un superior ante quien es directamente responsable de lo que realice.

2.3.4 CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

Centralización : Descentralización:

Es la concentración o reservación de autoridad, desarrollada de manera sistemática y consistente, en un determinado nivel jerárquico, con la finalidad de reunir en una sola persona o determinado puesto. Consiste en delegar a los niveles más bajos de la organización todo el poder, desarrollando la que solo puede ser ejercida de los puntos centrales.

2.3.5 TRAMO DE CONTROL.- Se refiere al número de trabajadores que un gerente puede dirigir de manera eficaz y eficiente. 2.3.6 FORMALIZACIÓN Este término se refiere al grado en que los puestos de una organización se encuentran estandarizados. 2.4 Config uracion es estru cturales 2.4.1 ESTRUCTURA SIMPLE En general la entidad emprendedora (entidad dirigida por el propietario, en busca de la innovación y de nichos de mercado) es la que constituye la mejor ilustración de la estructura simple. Por ejemplo tienda de venta al por menor, ferretería, ropa, restaurante pequeño, etc. 2.4.2 BUROCRACIA MAQUINAL Empresas de producción en serie son quizás las burocracias maquinales más conocidas.

35


2.4.3 BUROCRACIA PROFESIONAL Son estables, rutinarios, predeterminado o predictible y complejo, debiendo ser controlado directamente por los trabajadores que lo realizan lo que implica descentralización. Ejemplos: Universidad, Hospital, Centros educativos, etc. 2.4.4 ESTRUCTURA DIVISIONAL Se trata de una serie de unidades semiautónomas -divisionesacopladas mediante una estructura administrativa central -sede central-. Normalmente las grandes corporaciones industriales suelen adoptar esta forma estructural. La forma divisional en sí, se centra en la relación estructural entre la sede central y las divisiones. 2.4.5 ADHOCRACIA Se trata de un modelo organizativo especialmente indicado para realizar innovaciones sofisticadas de tipo de las requeridas en una agencia aeroespacial, una empresa de ingeniería que realiza prototipos complejos, compañías cinematográficas, empresas de software o de electrónica. Dichas innovaciones requieren de profesionales sumamente cualificados, provenientes de distintas disciplinas y combinarlos en equipos de proyectos ad hoc.

Recuerda que las organizaciones modernas buscan reducir su tamaño, para ser más flexibles y responder rápidamente al cliente y ser competitiva, para ello están implementando modelos o enfoque modernos en gestión como el trabajo en equipo, el benchmarking, el dowsizing, el outsourcing y otras herramientas, que les permita adecuarse a los cambios que se dan en el entorno.

36


ACTIVIDADES DE LA UNIDAD II 1. Elabore un mapa conceptual de la unidad II 2. ¿Qué entiende por Diseño Organizacional? 3. Mencione las fases para el diseño de estructuras organizacionales 4. Mencione

las

características

de

la

estructura

organizacional

matricial. 5. Elabore un mapa conceptual de las estructuras organizacionales. 6. Defina cuales son las dimensiones del diseño organizacional. 7. ¿Qué entiende por estructura organizacional?. 8. ¿Qué diferencias

hay entre diseño y estructura organizacional?

9. ¿Que entiende por unidad de mando?. 10. Qué diferencia hay entre la burocracia y la adhocracia

AUTOEVALUACIÓN UNIDAD II

Lea cada una de las siguientes aseveraciones, emita su criterio de verdadero (V) o falso (F) dentro del paréntesis respectivo: 1.

( ) El diseño de una organización debe estar en función de la estrategia establecida de una organización

2.

( ) El diseño de una estructura comprende seis fases

3.

( ) La estructura funcional es la estructura más simple y antigua que tiene su origen en los antiguos ejércitos y la iglesia.

4.

( ) La estructura lineo staff corresponde a una estructura de la organización contemporánea.

5. 6.

( ) De acuerdo a las tendencias modernas se ha desarrollado la organización en red ( ) La estructura matricial tiene dos jefes uno funcional y otro de proyectos.

37


7.

( ) Una organización en

red tiene dos componentes: personas y

practicas comunes.

8.

( ) El diseño estructural comprende 9 elementos.

9.

( ) El tamaño es un elementos del diseño estrctural. ( ) La alta dirección es un componente de las bases o niveles

10.

de la estructura organizacional.

38


UNIDAD III

INSTRUMENTOS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL



Describir las características, elementos y clases de los organigramas



Describir las características, tipos y la utilidad de los flujogramas.



Describir las características generales de los manuales administrativos



Analizar algunos manuales administrativos

39


UNIDAD III: INSTRUMENTOS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL

CAPÍTULO 1: EL ORGANIGRAMA 1.1 Concepto 1.2 Finalidad 1.3 Clasificación 1.4 Ventajas del uso de organigramas 1.5 Pasos para elaborar organigramas 1.6 Recomendaciones generales para el diseño de los organigramas CAPÍTULO 2: DIAGRAMAS DE FLUJO 2.1 Concepto 2.2 Características 2.3 Tipos de diagrama de flujo 2.4 Importancia 2.5 Ventajas del uso de diagramas de flujo 2.6 Simbología de los diagramas de flujo CAPÍTULO 3: MANUALES ADMINISTRATIVOS 3.1 Concepto 3.2 Objetivos 3.3 Características 3.4 Clasificación 3.5 Ventajas del uso de manuales 3.6 Recomendaciones para la elaboración de manuales 3.7 Manual de organización 3.8 Manual de procedimientos Actividades de la unidad III Preguntas de autoevaluación de la unidad III

40


CAPÍTULO I: EL ORGANIGRAMA 1.1 1.1 Concepto Para visualizar a la Organización, lo hacemos mediante una representación gráfica en este caso el organigrama, algunos denominan como carta de organización, diagrama de organización, cuadro jerárquico, pirámide de cargos. Los contenidos de este capítulo se encuentran desarrollados ampliamente en el capítulo II, III y IV del texto básico 2.

Franklin y Gómez (2002), sostienen que el organigrama es la gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la organización formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarquía y las principales funciones que se desarrollan. El organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que la integran, su respectiva relación, niveles jerárquicos y canales formales de comunicación.

El organigrama Constituye un elemento necesario para la disposición sistemática de las áreas de control en una organización. 1.2 FINALIDAD El organigrama cumple dos finalidades, como medio de información y como medio de análisis los cuales permiten visualizar claramente la imagen de la organización en un período determinado. a. Como Medio de Información Ubican la posición de cada participante y su relación con el resto. Facilitan Facilita n la instrucción instrucci ón de quienes ingresan en la organización. Muestran los puestos, sectores y departamentos y los órganos colectivos. Identifican las relaciones de autoridad lineal y de asesoramiento. Especifican divisiones geográficas, por productos o mercados. Permite apreciar a simple vista la estructura general de la organización. Orientan al personal de nuevo ingreso, la forma en que se integran a la organización b. Como Como Medio de Análisis Proveen una visión global de la organización. Revelan la estructura vigente y permiten proyectar nuevas estructuras. Permiten comparar la estructura existente con otras del entorno.       

  

41




Permiten poner de manifiesto las fortalezas y debilidades.

1.3 Clasificación Existen diversos criterios para clasificar los organigramas, a continuación mostraremos algunos de ellos, cuyos conceptos podrás encontrarlos en el manual clasificacion

Por el ambito

Generales

Específicos

Por su presentación

Por su c ontenido

Integral

Funcional

Vertical Mi x t o D e bloques

H oriz ontal C irc ular Matric ial

1.4 VENTAJAS DEL USO DE ORGANIGRAMAS Las organizaciones sólidas, se preocupan que sus organigramas estén bien diseñados y sean coherentes con sus estrategias, objetivos, metas y políticas organizacionales. Tener un organigrama bien estructurado es una ventaja para la organización: disminuye conflictos entre el personal jerárquico y los subordinados, cada trabajador sabe perfectamente a quien reportar los informes, el personal nuevo puede integrarse fácilmente en su ubicación, permite establecer las coordinaciones entre los departamentos o divisiones. 1.5 PASOS PARA ELA BORAR ORGANIGRAMAS. ORGANIGRAMAS. Los paso para diseñar o elaborar organigramas sean generales o específicos son entre otros:

1 2 3 4 5 6

Aut ori zación para realizar el estudio:

Proviene del titular de la organización apoyado por los niveles de decisión. Forma un comité constituido por el personal Integración Integración del equipo de trabajo: competente y compenetrado en la materia. Determinació n del prog rama de Planear todas las actividades, plasmando en un trabajo: documento. Recomendable diagrama de Gantt. entrevistas con los empleados, revisar archivos y Recopilación Recopilación de inform ación: documentos Clasificación y registro de la Ordenar los informes en carpetas. Recomendable en información: formato electrónico. An Analiz lizar los los datos tos obten tenido idos con el fin fin de detec tectar tar An áli si s d e info in form rm aci ón: ón : contradicciones o duplicidad de funciones

42


7 8 9

Diseño del organigrama: Difusión y Revisión: Aprobación :

Propuesta Propuesta del diseño del nuevo organigrama. organigrama. antes de su aprobación, observación, recomendación o sugerencias, luego realizar la revisión Los órganos competentes aprobarán el nuevo diseño del organigrama. organigrama.

1.6 1.6 Recomendacio Recomendacio nes generales para el el dis eño de los o rganig ramas Todas las figuras deberán ser de preferencia rectangular y todas del mismo tamaño o dimensión. Se recomienda que siempre estén con línea delgada. La ubicación que se le da a cada unidad administrativa administrat iva u orgánica en el organigrama depende de las relaciones de los procesos esenciales de la organización. Ubicación de las unidades por niveles jerárquicos. jerárquicos . Las líneas de conexión nos indican los diferentes tipos de relaciones existentes entre las unidades que integran la estructura orgánica del organismo. Las líneas llenas sin interrupción interrupci ón son aquellas que indican la autoridad formal, la relación de líneas de mando, la comunicación y la vía jerárquica. Las líneas verticales indican autoridad. Las líneas horizontales señalan la especialización y la correlación. correlaci ón. Cuando la línea cae sobre la parte media y por encima del recuadro indica mando. Cuando la línea se coloca perpendicular a otra indica asesoramiento. Un rectángulo con línea continua indica una unidad de trabajo permanente y forma parte de la organización. Rectángulo formado por línea discontinua, indica que no pertenece a la institución o bien son comisiones o comités internas. 



 



  

 



ÓRGANOS DE DIRECCIÓN ÓRGANOS DE CONTROL

NIVEL DE DECISIÓN FUNCIÓN DETERMINANTE

NIVEL DE CONTROL INTERNO

ÓRGANOS CONSULTIVOS

ÓRGANOS DE ASESORÍA NIVEL DE SERVICIOS TÉCNICO NORMATIVOS FUNCIÓN ASISTENCIAL ASESORÍA Y EVALUACIÓN

ÓRGANOS DE APOYO NIVEL DE SERVICIOS GENRALES

ÓRGANOS DE LÍNEA

43


CAPÍTULO II: DIAGRAMAS DE FLUJO 2.1 Concepto Los diagramas de flujo o flujogramas son representaciones gráficas que emplean símbolos que indican los pasos o etapas de un proceso. La creación del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el proceso que representa está ahora disponible para ser analizado, no sólo por quienes lo llevan a cabo, sino también por todas las partes interesadas que aportarán nuevas ideas para mejorarlo. Entonces recuerda que si queremos mejorar los procesos para ser mas eficientes y responder rápidamente al cliente debemos revisar y mejorar los procesos y estos deben estar representados mediante un flujograma. 2.2 CARACTERÍSTICAS Se elabora con rapidez y no requiere de recursos sofisticados. Proporciona información sobre los procesos de forma clara, ordenada y concisa. Permite el conocimiento de un proceso específico y facilita la mejor comprensión global del mismo. Disminuye la complejidad a través de una secuencia de actividades concretas. Permite la correcta identificación de las actividades del proceso. Permite identificar los puntos críticos del proceso.  





 

2.3 TIPOS DE DIAGRAMA DE FLUJO Tipos de Diagrama de flujo

2.4 IMPORTANCIA Permiten la identificar las actividades importantes y las innecesarias. Permiten a la vez verificar si la distribución del trabajo esta equilibrada, sin sobre cargo para algunas mientras otros trabajan con mucha holgura. El diagrama de flujo, también ayuda analizar y comprender el sistema de información de acuerdo con las operaciones que constituye el proceso.  



44


2.5 VENTAJAS DEL USO DE DIAGRAMAS DE FLUJ O Ayudan a las personas que trabajan en el proceso a entender el mismo, con lo que facilitaran su incorporación a la organización e incluso, su colaboración en la búsqueda de mejoras del proceso y sus deficiencias. Al presentarse el proceso de una manera objetiva, se permite con mayor facilidad la identificación de forma clara de las mejoras a proponer. Son herramientas muy valiosas para la formación y entrenamiento del nuevo personal que se incorpore a la empresa. Permite que todas las personas que están participando en el proceso lo entenderán de la misma manera, con lo que será mas fácil lograr motivarlas a conseguir procesos mas económicos en tiempo y costes y mejorar las relaciones internas entre los cliente-proveedor del proceso. Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un dibujo. Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso. 













2.6 SIMBOLOGÍA DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

Frecuentemente los símbolos que se utilizan para el graficar flujogramas se someten a un proceso de normalización, es decir, son diseñados para que su interpretación sea universal. Al normalizar o estandarizar el uso de estos símbolos, se busca evitar que diferentes usuarios u organizaciones hagan uso de sus propios símbolos para representar procesos. Los símbolos que están presentes en todo diagrama de flujo son los rectángulos, rombos, óvalos, pequeños círculos, etc. Estos símbolos están conectados entre sí por flechas, conocidas como líneas de flujo. circulo Operación cuadrado

Verificación

Triangulo invertido Semicírculo

Archivo o almacén Demora

flecha

transporte

Semi rectángulo

documento

rombo

decisión

45


CAPÍTULO III MANUALES ADMINISTRATIVOS

3.1 Concepto ¿Qué son l os m anuales administrativos? Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información de una organización. 







Los Manuales Administrativos son instrumentos que apoyan el funcionamiento de las organizaciones. Elaborar un manual consiste entre otros aspectos, delinear la estructura organizacional y poner las políticas y procedimientos en forma escrita y permanente. Un manual correctamente redactado constituye un valioso instrumento administrativo. En esencia, los manuales administrativos representan un medio de comunicación tiene como propósito señalar en forma sistemática la información administrativa.

Este y otros conceptos encontraras en el texto básico 2 Según Franklin (2009) los manuales administrativos son documentos que sirven como medio de comunicación y coordinación para registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática tanto la información de una organización (antecedentes, legislación, estructura, objetivos, políticas, sistemas, procedimientos, elementos de calidad, etc.) como las instrucciones y lineamientos necesarios par que desempeñe mejor sus tareas.

3.2 Objetivos En forma general los manuales tienen los siguientes objetivos: Presentar una visión global de la organización Precisar las funciones asignadas a cada área, a fin de deslindar responsabilidades, evitar duplicidades y detectar omisiones. Coadyuvar a la correcta ejecución de las labores encomendadas al personal y propiciar uniformidad en el trabajo. Promover el aprovechamiento racional de los recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos disponibles. Orientar al personal de nuevo ingreso.  







La elaboración o actualización de los manuales administrativos requiere de la aplicación de una metodología que permita obtener información completa y oportuna para presentarla con la mayor exactitud posible, evitando crear confusión en la interpretación del contenido.

46


3.3 Características Constituyen documentos formales que establecen fehacientemente información confiable para el usuario. Al ser documentos formales, establecen situaciones de carácter relativamente permanente, sin perjuicio de las actualizaciones que periódicamente se realicen. Junto al formato tradicional en papel, cada vez se utilizan más formatos electrónicos y, en particular, la presentación de distintos manuales a través de páginas web y formatos multimedia que incluyen además de textos, audiovisuales. Reúnen información relevante para un usuario determinado, sobre un tema determinado. El usuario puede ser interno a la organización o externo: clientes, proveedores u otros interesados pueden hacer uso de éstos en su relacionamiento con la organización. Además de brindar información, los manuales brindan instrucciones para guiar la actuación de empleados y otras personas. La información e instrucciones recopiladas se presentan en forma ordenada y sistemática. Un manual ordena y sistematiza todas las disposiciones que contiene, permitiendo su rápida ubicación y relacionándolas en forma lógica. Se orientan al usuario, procurando asistirlo en la realización de su trabajo.











3.4 Clasificación Existen diversos tipos de manuales, según diferentes criterios. A continuación, se presentan algunos de ellos: 1. POR SU CONTENIDO

Manual de organización: Manual de procedimientos: Manual de gestión de la calidad: Manual de historia: Manual de contenido múltiple:

Su propósito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a través de la descripción de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos y las relaciones. Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo. documento que describe y consigna los elementos del sistema de gestión de la calidad, Su propósito es proporcionar información histórica sobre la organización: sus comienzos, crecimiento, logros, administración y posición actual. Consiste en combinar dos o mas categorías que se interrelacionan en la practica administrativa.

47


2. POR SU FUNCIÓN ESPECÍFICA Manual de El objetivo de este manual es precisar la tarea del proceso de fabricación, inspección y control de la producción. producción:

Manual de compras: Manual de ventas:

Manual de personal:

Manual técnico:

Define el alcance, función y el sistema o método de compras. Dependiendo la actividad y dimensión de la organización Señala los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas, procedimientos, controles, etc.). Contiene aspectos como: reclutamiento y selección, administración de personal, lineamientos para el manejo de conflictos personales, políticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitación, entre otros. Trata acerca de los principios y técnicas de una función operacional determinada. Ejemplos de este tipo de "Manual técnico de auditoria administrativa", el "Manual técnico de sistemas y procedimientos".

3.5 VENTAJAS DEL USO DE MANUALES La elaboración de manuales administrativos muy bien diseñados generan ventajas para las organizaciones que los poseen, dentro de las más importantes podemos citar: Sirve como un compendio ilustrativo de la totalidad de funciones, procesos, procedimientos y actividades que desarrolla la organización. La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento, sino que son regidas por los manuales que mantienen continuidad en el trámite a través del tiempo. Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad por asumir en aquellas situaciones específicas en las que pueden surgir dudas con respecto a 





48








las áreas organizacionales que deben tomar decisiones o proceder con acciones. Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa y evitan la formulación de excusas basadas en el desconocimiento de las normas vigentes. Son elementos informativos para instruir o capacitar al personal que se inicia en funciones a las que hasta ese momento no había accedido. Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a través del tiempo.

No obstante de tener las ventajas mencionadas, los manuales también presentan ciertas desventajas desde la óptica de algunas organizaciones Algunas organizaciones consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al día. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez. 





Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones. El costo de elaboración y actualización puede ser alto. Si no se actualiza periódicamente, pierde efectividad. Incluye solo aspectos formales de la organización, dejando de lado los informales, cuya vigencia e importancia es notorio para la misma. Si es muy sintética carece de utilidad, si es muy detallada los convierte en complicados.   



3.6 RECOMENDACIONES PARA LA ELABORACIÓN DE MANUALES Existen diferentes criterios o formas de elaborar un manual, depende del tipo y dimensión de la organización y tipo de manual. Si la organización es pequeña es suficiente formar un comité para su diseño, si por el contrario la organización es compleja muchas veces se deja a terceros que son especialistas, claro esto implica un costo. Señalaremos a grosso modo algunas recomendaciones básicas. Consiste en poner mucha atención en todas y cada una de sus 1. Realización del etapas de integración, delineando un proyecto en el que se diseño del proyecto: consiguen todos los requerimientos, fases y procedimientos que fundamentan la ejecución del trabajo. Para iniciar los trabajos que conducen a la integración de un 2. Designación de manual, es indispensable prever que no queda diluida la responsabilidad de la conducción de las acciones en diversas responsables: personas, sino que debe designarse a un coordinador, auxiliado por un equipo técnico, al que se le debe encomendar la 49


conducción del proyecto en sus fases de diseño, implantación y actualización. Los responsables de elaborar los manuales administrativos de una 3. Delimitación del organización tienen que definir y delimitar con precisión su universo de estudio: universo de trabajo para estar en posibilidad de actuar en él, sin ninguna ambigüedad ni confusión. Se define la estrategia global para el levantamiento de información, 4. Realización de un identificando las fuentes de la misma, actividades por realizar, magnitud y alcances del proyecto, instrumentos requeridos para el estudio preliminar: trabajo y en general, prever las acciones y estimar los recursos necesarios para efectuar el estudio. 3.7 MANUAL DE ORGANIZACIÓN El manual de organización es un documento que contiene información detallada referente al directorio administrativo, antecedentes, legislación, atribuciones, estructuras y funciones de las unidades administrativas que integran la institución, señalando los niveles jerárquicos, grados de autoridad y responsabilidad, canales de comunicación y coordinación, asimismo, contiene organigramas que describen en forma gráfica la estructura de organización.

Este documento es producto de la planeación organizacional, abarca toda la dependencia o entidad, definiendo su estructura funcional y su organización formal, estableciendo el objetivo y funciones de las unidades administrativas que la componen. CONTENIDO DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN 1. Identificación 2. Índice o contenido 3. Prólogo y/o Introducción 4. Misión 5. Antecedentes históricos 6. Legislación o base legal 7. Atribuciones 8. Estructura orgánica 9. Organigrama 10. Funciones 11. Descripción de puestos 12. directorio 3.8 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS (MAPRO) Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa. El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación.

50


Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa. Es un documento muy útil porque permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución. Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. Además permite: 



Analizar o revisar los procedimientos de un sistema. Interviene en la consulta de todo el personal. Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos, delegación de autoridad, etc. Establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.

Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. Realizar las labores de auditoria, evaluación del control interno y su evaluación. Aumentar la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y cómo deben hacerlo. Coordinar las actividades y evitar duplicidades. Construir una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos. 



 

CONTENIDO DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS El contenido que se muestra continuación es sólo referencial, está lejos de ser un modelo 1. Identificación 2. Índice o contenido 3. Prólogo y/o introducción 4. Objetivos de los procedimientos 5. Áreas de aplicación y/o alcance de los procedimientos 6. Responsables 7. Políticas o normas de operación 8. Conceptos 9. Procedimiento 10. Formulario de impresos 11. Diagramas de flujo

51


ACTIVIDADES DE LA UNIDAD III 1. Elabore un mapa conceptual de la unidad III 2. Defina que es el organigrama. 3. Elabore

un

mapa

conceptual

de

la

clasificación

de

organigramas. 4. Elabore un organigrama matricial de una empresa local 5. Describa las ventajas del uso de los organigramas 6. Defina los pasos para elaborar los organigramas 7. Mencione la importancia del uso de los flujogramas 8. Elabore un flujograma de un proceso dentro de una empresa 9. Defina que son los manuales administrativos 10. Mencione los principales manuales dentro de las organizaciones.

AUTOEVALUACIÓN UNIDAD III Complete 1. Es

la

representación

gráfica

de

la

estructura

organizacional de una institución o de una de sus áreas. Corresponde a: 2. La finalidad que cumplen los organigramas son: 3. Los organigramas se clasifican según su ámbito como: 4. Los organigramas se pueden representar vertical y horizontalmente. Escriba verdadero o falso 5. Son los organigramas que tienen la particularidad de

integrar

mayor

número

de

unidades

en

espacios muy reducidos corresponde a: 6. Una de las desventajas de los organigramas es

52

los


que

son rígidas e inflexibles, se ciñen a lo que

esta diseñado. Escriba verdadero o falso 7. Son

representaciones

gráficas

símbolos que indican los pasos

que

emplean

o etapas de un

proceso. corresponde a: 8. Los

círculos

en

un

flujograma

indican

una

verificación. Escriba verdadero o falso 9. Los manuales administrativos se clasifican en: 10. Los manuales que contienen la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa es:

53


UNIDAD IV

CULTURA ORGANIZACIONAL. RELACIONES INTERORGANIZACIONALES



Definir, caracterizar y tipificar la “Cultura Organizacional”



Señalar la importancia de los “valores éticos” como parte de la cultura organizacional



Explicar la importancia de las relaciones inter-organizacionales, desde el punto de vista de los negocios



Describir algunos modelos inter-organizacionales 54


UNIDAD IV: CULTURA ORGANIZACIONAL. RELACIONES INTERORGANIZACIONALES

CAPÍTULO I: CULTURA ORGANIZACIONAL 1.1 Concepto 1.2 Componentes de la cultura organizacional 1.3 Características culturales diferenciadoras 1.4 Funciones de la cultura organizacional 1.5 Tipos de cultura organizacional 1.6 Indicadores o manifestaciones culturales 1.7 Valores éticos organizacionales CAPÍTULO II: RELACIONES INTERORGANIZACIONALES 2.1 Concepto 2.2 La importancia de las relaciones interorganizacionales 2.3 Ecosistemas organizacionales 2.4 Modelos interorganizacionales 2.5 Redes organizacionales 2.5.1 Características de las redes organizacionales

Actividades de la Unidad IV Autoevaluación de la Unidad IV

55


CAPÍTULO I CULTURA ORGANIZACIONAL 1. ¿Qué es la Cultura organizacion al?

La cultura organizacional es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los grupos existentes en todas las organizaciones.

1.1 CONCEPTO Según Daft (2007) la cultura es el conjunto de valores, normas, creencias orientadoras y entendimientos compartidos por los miembros de una organización, mismo que se enseña a los nuevos miembros. Representa la parte no escrita pero percibida de la organización. Todos participan en la cultura, pero, por lo general, la cultura pasa desapercibida. Sólo cuando las organizaciones intentan implementar nuevas estrategias o programas contrarios a las normas y valores culturales básicos, la empresa se enfrenta cara a cara con el poder de la cultura.

1.2 COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La Cultura Organizacional ejerce una poderosa influencia sobre las personas y los grupos, en la forma como conciben y desarrollan el trabajo diario. Mientras más fuerte y explícita sea la cultura para las personas de la organización, éstas afrontarán de una mejor manera los cambios. La cultura organizacional es propiedad de los grupos, por lo tanto cualquier cambio hay que construirlo con ellos. A continuación señalaremos brevemente que cada uno de los elementos se transforma en elementos distintivos de la cultura de una organización

56


Las organizaciones inician su desarrollo alrededor de los valores de sus Los fundadores: fundadores, los cuales son primordiales en la etapa inicial de la cultura de cada empresa. El estilo de dirección fija el tono de las interacciones entre los miembros de El estilo de dirección: la organización, influye en el sistema de comunicaciones, la toma de decisiones y la forma de dirigir el sistema total. La estructura organizacional crea cultura. Hay estructuras altas (Organigramas verticales) requieren muchas normas y procedimientos, Estructura: supervisión directa y un permanente control. En las estructuras planas (organigramas horizontales) los procesos son ágiles y flexibles, facilita la comunicación, fomentan la interacción entre sus miembros. El punto clave está en saber hasta dónde la visión empresarial (corto, Direccionamiento mediano y largo plazo) coincide con las estrategias. Las organizaciones para estratégico: crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia donde van, es decir, haber definido su direccionamiento estratégico. El nivel educativo, la experiencia, el compromiso y pertenencia a la El talento humano: organización representan un elemento fundamental de la cultura organizacional. La cultura de una organización también se define por las situaciones de apoyo a la infraestructura de que dispone la organización. El manejo y Sistema de apoyo: distribución de la información crea una cultura, unas son manualizadas, otras automatizadas. También crea cultura el grado de responsabilidad, independencia y creatividad permitida a los miembros de la organización. Los niveles y Autonomía grados de centralización o descentralización en la administración crean individual: contextos culturales diferentes, La centralización o descentralización dependen del tipo de organización, de la tecnología, de los objetivos del entorno, etc. 57


Sistema recompensas, reconocimientos sanciones:

de Los sistemas de evaluación, las formas de remuneración, los sistemas de promoción, los procedimientos de sanción, las estrategias de incentivos y y reconocimientos no monetarios son elementos que contribuyen a la formación de una cultura organizacional.

Valores y creencias Las organizaciones deben hacer explícitos los principios y valores que inspiran su vida institucional, deben divulgarlos y ser consecuentes con compartidas: ellos, así se crea cultura viviendo los valores en cada decisión, en cada operación organizacional. 1.3 CARACTERÍSTICAS CULTURALES DIFERENCIADORAS Existen ciertas características clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de otras, entre las cuales podemos destacar las siguientes: Iniciativa individual: Tolerancia del riesgo:

control

Identidad e integración:

Sistema de incentivos: Tolerancia del conflic to: Modelo de comunicación:

El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos dentro de la organización. El grado en el que los empleados son animados a ser afanosos, innovadores y asumir riesgos. Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados, es parte de la cultura organizacional. Grado en que los miembros se identifican con la organización como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada y armoniosa. el grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigüedad, el favoritismo, etc. El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las críticas de forma abierta. El grado de las comunicaciones organizativas que pueden ser de tipo vertical u horizontal, es decir una comunicación rígida o flexible.

1.4 Funciones de la cu ltur a organizacional. La cultura en el seno de una organización debe definir los límites, transmitir un sentido de identidad a sus miembros, facilitar la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo, incrementar la estabilidad del sistema social, etc. puesto que cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados. La cultura organizacional desempeña ciertas funciones dentro de cualquier organización, a continuación se señalan alguna de ellas: Función epistemológica:

La cultura funciona como un mecanismo epistemológico para estructurar el estudio de la organización como fenómeno social. Se convierte en una vía para la comprensión de la vida organizativa. 58


Para lograr una comprensión común sobre su problema de supervivencia Función adaptativa: vital, del que se deriva su más esencial sentido sobre su misión central o "razón de ser". Justifica el sentido y valor de la organización. Refuerza la orientación y la finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al comportamiento y Función instrumental: al trabajo de los miembros de la organización, proporcionándoles una base sólida para visualizar su propio comportamiento como algo inteligible y con sentido. Es el instrumento ideal para conseguir la gestión eficaz de una Función legitimadora: organización. la cultura se convierte en guía informal de comportamiento, lo que Función reguladora o permitirá aminorar la ambigüedad en la conducta de los miembros de la controladora: organización al crear un entorno estable y predecible, indicándoles lo importante y cómo se hacen las cosas. Los valores compartidos generan cooperación, motivan al personal, Función motivadora: facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso con algo mayor que los intereses propios del individuo. Representación de la vida social de un grupo. Resume, y expresa los Función simbólica: valores o ideales sociales y las creencias que comparten los miembros de la organización. Esta función consiste en mantener, mejorar o innovar la cultura Función cultural: organizacional existente en la organización. Se debe asegurar la cultura para la dotar de estabilidad a la organización. 1.5 TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura de cada organización es única, sin embargo varios autores se han planteado la idea de poder hablar de distintos tipos o categorías de culturas organizacionales. No hay una cultura que sea mejor que otra, estará en relación a la misión, las metas, y el entorno de las organizaciones. Corresponde a las organizaciones grandes, generalmente consecuencia de organizaciones de estructuras simples que crecen y envejecen. Hay Cultura proliferación de reglas y reglamentos, trabajo operativo rutinario, simple y Burocrática: repetitivo. La comunicación está formalizada en toda la organización Por ejemplo Petroperú, Sedapal, Sunat, universidades, Telefónica, Gloria, etc. Cuando las organizaciones pequeñas van creciendo sin modificar Cultura Rutinaria: sustancialmente sus estructuras se van creando este tipo de culturas, los objetivos no están muy claros, las decisiones se toman al día y están a cargo de la dirección. No hay mucho lugar para la innovación. Por ejemplo una empresa familiar Se encuentra en algunos sectores de la empresa que poseen un alto grado de creatividad e innovación, pero con un grado bajo de acción. Están en la Cultura Soñadora: búsqueda continua de nuevas oportunidades pero que finalmente no se llevan a la práctica por su inviabilidad o por la no acción. Por ejemplo una empresa de software Se trata de culturas orientadas a las personas, organizaciones ideales donde Cultura Ganadora: prima el individuo, la creatividad, la innovación, con miembros motivados y con alto porcentaje de participación en las decisiones, comunicación formal pero y 59


preferentemente informal. Se valora el trabajo en equipo, buscan aprender continuamente y adelantarse al cambio. 1.6 INDICADORES O MANIFESTACIONES CULTURALES Algunos indicadores o manifestaciones de la cultura de las organizaciones son: Las anécdotas de una organización son narraciones sobre hechos o personas significativas, casos de los fundadores, reglas que se rompen, reacciones a Anécdotas: errores del pasado. Para que los empleados aprendan la cultura, las anécdotas de las organizaciones, explican y legitiman los usos actuales y ejemplifican lo que es importante para la organización. Los ritos corporativos son secuencias repetidas de actividades que expresan y refuerzan los valores de la organización. Uno de los ritos corporativos más Ritos: conocidos es la ceremonia anual de premiación de los vendedores. Se premia a los vendedores que cumplieron con sus metas de ventas con un cúmulo de regalos resplandecientes. Cuando usted entra a tiendas o negocios, tiene una impresión del lugar, puede ser divertido, serio, casual, etc. Estas son las impresiones que demuestran el Símbolos poder de los símbolos materiales para crear la personalidad de una materiales: organización, la disposición de las instalaciones, el atuendo de los empleados, etc. Muchas organizaciones utilizan el lenguaje como modo de identificar a los miembros de una cultura. Al aprender este lenguaje, los miembros dan fe de Lenguaje: que aceptan la cultura y que están dispuestos a conservarla. Con el tiempo las organizaciones acuñan un lenguaje particular para el equipo, el personal clave, proveedores, clientes, procesos o productos relacionados con su negocio.

1.7 VALORES ÉTICOS ORGANIZACIONALES La Ética, es el estudio sobre cuestiones acerca de lo que es correcto o incorrecto. Ética es la rama de la filosofía que se ocupa de las normas de la 

60




conducta humana. La ética se ocupa de los valores fundamentales a través de los cuales interactuamos en el mundo. La ética tiene que ver con las organizaciones y la vida social porque están constituidas de seres humanos. No es ético conculcar derechos de unos en beneficio de otros. El hombre debe ser considerado siempre como fin, nunca como medio. En esa búsqueda del bien común, la felicidad es el fin último al que todos aspiramos. ¿Qué es la ética empresarial? Es una rama de la ética aplicada que se ocupa del estudio de las cuestiones normativas de naturaleza moral que se plantean en el mundo de lo negocios como: una gestión empresarial decorosa, cumplimiento de la responsabilidad social, cumplimiento de los acuerdos con los clientes, trabajadores, proveedores, etc.

CARACTERÍSTICAS DE LA ÉTICA Regula la conducta de los trabajadores. Establece un compromiso de acción transparente con los proveedores, clientes, trabajadores, accionistas, el gobierno, etc. Realza la responsabilidad sobre la toma de decisiones basado en principios. Promueve la honestidad para resolver problemas con las partes interesadas Mejora las relaciones laborales Fomenta el desarrollo de los valores con los trabajadores Constituye un compromiso ante la sociedad.  

    

CÓDIGOS DE ÉTICA EMPRESARIAL Código de ética es un conjunto de normas que ordenan e imprimen sentido a los valores y principios de conducta, que sirven de fundamento a la actuación de una empresa. Es un documento formal donde se plasman los valores básicos y reglas éticas de la organización. 





Toda empresa, debe estar respaldada de un código ético por el cual se rige el comportamiento del personal. Uno de los aspectos más complicados de un código de ética es llevarlo a la práctica y lograr que se cumpla. Cuando las reglas se apoyan en el consenso existe una mayor probabilidad de aceptación espontánea. De esta forma, se puede reducir la falta de coherencia interna e incrementar la confianza entre los integrantes de la organización Cuando una empresa se desenvuelve en un clima de deterioro moral, ni despierta confianza ni da seguridad: sus productos pueden estar averiados, sus pagos pueden diferirse, etc. De hecho el comportamiento éticamente honesto de un empresario es más previsible que una conducta inmoral. Sencillamente por el carácter habitual y continuo con que se expresa, pues nadie es honrado a ratos.

61


62


CAPÍTULO II: RELACIONES INTERORGANIZACIONALES 2.1 CONCEPTO.Según Daft (2007), las relaciones interorganizacionales son transacciones de recursos, flujos y vinculaciones algo perdurables que ocurren entre dos o más organizaciones. Por tradición, estas transacciones y relaciones han sido consideradas como un mal necesario para obtener lo que la organización necesita. Se ha creído que el mundo está compuesto de diferentes negocios que se nutren de su autonomía y compiten por la supremacía. Una empresa puede verse obligada a establecer relaciones interorganizacionales según sus necesidades y la estabilidad y complejidad del entorno.

Recuerda que por efectos de la globalización se esta dando una serie de cambios en el entorno y esto esta originando que las relaciones entre la organización y otras organizaciones como los proveedores y la competencia este cambiando. El proceso expansivo e inexorable de la globalización, ha obligado a las organizaciones a reformular su manera de hacer negocio. El impacto de la globalización se da en todos los ámbitos, económicos, políticos, sociales, culturales, etc. Una de las tendencias mas difundidas es la reducción de las fronteras y el incremento en la colaboración entre las organizaciones. La competencia global y los vertiginosos avance en la tecnología, las comunicaciones y la transportación han creados asombrosas nuevas oportunidades para las organizaciones, pero también han elevado el costo de hacer negocio y han hecho cada vez más difícil para cualquier organización sacar ventaja de esas oportunidades por su propia cuenta. 2.2 LA IMPORTANCIA DE LA S RELACIONES INTERORGANIZACIONALES La importancia se determina a través del análisis del contexto en que se ubican las organizaciones de hoy. La influencia de factores como la tecnología e innovación, la incertidumbre del mercado, hacen que las organizaciones necesitan un cambio radical en su forma de pensar y actuar, en especial en la relación que pueden establecer con sus semejantes. Hoy en día, las relaciones interorganizacionales forman parte de la estrategia de supervivencia y competitividad de las organizaciones actuales, de allí la importancia de tocar este tema. Si una organización no busca establecer o mejorar sus relaciones interorganizacionales, es probable que perezca más temprano que tarde. Por otro lado, recordemos que desde el punto de vista sistémico, una organización es un sistema abierto, como tal debe interactuar con el entorno 







63




para sobrevivir. No puede aislarse, debe adaptarse continuamente a su entorno buscando estrategias más convenientes. El análisis de las relaciones interorganizacionales parte del supuesto de que toda organización funciona con base en transacciones con otras organizaciones, generándose una intensa interacción entre éstas. Más aún interactúa con su ambiente externo y con las demás organizaciones en él contenidas según se ha explicado a través del enfoque sistémico.

2.3 ECOSISTEMAS ORGANIZACIONAL ES

Dafth (2007) sostiene que un ecosistema organizacional es un sistema formado por la interacción entre una comunidad de organizaciones y su entorno. Un ecosistema trasciende las líneas tradicionales de la industria y una organización puede crear el suyo. En los ecosistemas de negocios los directivos aprenden a ver más allá de las responsabilidades tradicionales que plantean la estrategia corporativa y el diseño de las estructuras jerárquicas. Se piensa en relaciones horizontales y no en estructuras verticales. El liderazgo es más amplio que antes. 2.4 MODELOS INTERORGANIZACIONALES Según el punto de vista de Dafth (2007) existen varias modelos que muestra cómo las organizaciones se interrelacionan. Veamos brevemente en qué consisten cada uno de ellos Este modelo explica las formas racionales en que las organizaciones negocian entre ellas para reducir la dependencia del entorno. Sostiene que las organizaciones tratan de minimizar su dependencia de otras organizaciones para el suministro de recursos importantes e intenta influir en el entorno para conseguirlos. Esta teoría argumenta que las organizaciones no desean convertirse en puntos vulnerables para otras organizaciones debido a que esto perjudicaría su desempeño. DEPENDENCIA DE Estrategias: RECURSOS Presenta dos estrategias, el de recursos y la estrategia de poder. a. estrategia de recursos, sostiene que las organizaciones perciben que existen restricciones de recursos, sostiene que éstas maniobran para mantener su autonomía mediante una variedad de estrategias. Una táctica es adaptarse o alterar las relaciones interdependientes. Esto podría implicar la adquisición de proveedores, el desarrollo de contratos a largo plazo o el establecimiento de empresas conjuntas para asegurar los recursos necesarios, o construir relaciones de otras formas. Otra técnica es analizar interconexiones de directores. Las organizaciones también pueden unirse a asociaciones comerciales para coordinar sus necesidades firmar acuerdos comerciales o fusionarse con otra empresa para garantizar los recursos y el suministro de materiales. b. estrategia de poder, en esta estrategia las grandes organizaciones independientes tienen poder sobre los proveedores pequeños.

64


Cuando una organización tiene poder sobre otra, puede pedir a los proveedores que proporcionen más servicios que antes, la mayoría de la veces sin incremento en el precio. A menudo los proveedores no tienen otra opción que aceptar, y aquellos que no lo hacen pueden salir del negocio.

REDES DE COLABORACIÓN

ECOLOGÍA POBLACIONAL

Este modelo plantea que las organizaciones se permitan a sí mismas volverse dependientes de otras para incrementar el valor y la productividad de ambas. La perspectiva de redes de colaboración es una alternativa emergente a la teoría de la dependencia de recursos. Las compañías se unen para volverse más competitivas y compartir recursos escasos. ¿Por quéla colaboración? Entre las principales razones se encuentra el hecho de que cuando se ingresa a nuevos mercados es necesario compartir riesgos, implementar nuevos y costosos programas y reducir los cotos, mejorar el currículo organizacional en industrias y tecnologías seleccionadas. La cooperación es un requisito para la mayor innovación, la resolución de problemas y el desempeño. Además las asociaciones son una vía importante para ingresar a los mercados globales. Muchas veces se encuentra que los adversarios son socios. Las asociaciones permiten reducir costos e incrementar el valor para ambas partes en una depredadora economía global, así crear un alto nivel de compromiso y no en la sospecha y la competencia. La perspectiva de la ecología poblacional difiere de otras debido a que se enfoca en la diversidad organizacional y la adaptación dentro de una población de organizaciones. Una población es un conjunto de organizaciones involucradas en actividades similares con patrones parecidos de utilización de recursos y producción. Las organizaciones en el interior de la población compiten por recursos o clientes similares. Las nuevas organizaciones satisfacen nuevas necesidades de la sociedad más que las organizaciones ya establecidas que son lentas para el cambio. La innovación y el cambio en una población de organizaciones es resultado del nacimiento de otras nuevas formas y clases. El modelo de ecología poblacional supone que de continuo están surgiendo nuevas organizaciones en la población. Así, las poblaciones organizacionales están experimentando cambios de manera permanente. El proceso de cambio en la población está definido por tres principios que se prestan en etapas: Variación, selección y retención. Variación: Significa la aparición de nuevas y diversas formas en una población de organizaciones. Selección: Se refiere a si una nueva forma organizacional es adecuada para el entorno y puede sobrevivir. Sólo unas pocas variaciones son “seleccionadas para entrar” por el entorno y sobreviven durante largo tiempo. Algunas variaciones se adecuarán al entorno mejor que otras. Retención: Es la preservación e institucionalización de formas 65


organizacionales seleccionadas. Ciertas tecnologías, productos y servicios son muy valiosos para el entorno. La forma organizacional retenida puede convertirse en una parte dominante del entorno. Este modelo explica por qué y cómo las organizaciones se legitiman a sí mismas en el entorno general y diseñan estructuras gracias a las ideas de las demás. La perspectiva institucional sustenta que las organizaciones necesitan legitimidad por parte de sus participantes. Las compañías tienen un buen desempeño cuando son percibidas por el entorno general como merecedoras de un derecho legítimo a existir. Así la perspectiva institucional describe cómo sobreviven y triunfan las organizaciones mediante la congruencia entre una organización y las expectativas de su entorno. La visión institucional cree que las organizaciones adoptan estructuras y procesos para complacer a las terceras partes y que esas actividades asumen una función parecida a las reglas en las organizaciones. La legitimidad está definida como la perspectiva general de que las acciones de una organización son deseables, apropiadas y adecuadas dentro del sistema de normas, valores, y creencias del entorno. La similitud institucional, llamado isomorfismo institucional, es el surgimiento de una estructura y enfoques comunes entre las organizaciones del mismo cuerpo. El isomorfismo es el proceso que provoca que una unidad de la población INSTITUCIONALISMO se parezca a otras unidades que enfrenta el mismo conjunto de condiciones del entorno. Esta creciente similitud se materializa a través de tres mecanismos: 1. Fuerzas miméticas: La mayoría de las organizaciones, en especial las organizaciones de negocios, enfrentan una gran incertidumbre. Los altos ejecutivos no tienen muy claro de manera exacta con qué productos, servicio, o tecnología alcanzará sus metas, y algunas veces las metas mismas no están bien definidas. Las fuerzas miméticas, es decir, la presión para copiar o imitar a otras organizaciones, surgen para hacer frente a esta incertidumbre 2. Fuerzas co ercitivas: Todas las organizaciones está sujetas a la presión, tanto forma como informal, por parte del gobierno, agencias normativas, y otras importantes organizaciones en el entorno, en especial aquellas de las que la compañía depende. Las fuerzas coercitivas, son presiones externas ejercidas sobre una organización a fin de que adopte estructuras, técnicas o comportamientos similares a otras organizaciones. 3. Fuerzas no rmativas: Son presiones para cambiar a fin de alcanzar los estándares de profesionalismo y adoptar técnicas que la comunidad profesional considera vigentes y efectivas. Los cambios se pueden presentar en cualquier área, como en la tecnología de información, requerimientos contables, técnicas de marketing o relaciones de colaboración con otras organizaciones

66


2.5 REDES ORGANIZACIONALES La dimensión organizacional de las redes está asentada en el cambio de la economía industrial. El incremento de la globalización de la economía mundial, la rápida entrada y salida de los competidores, la impredecible obsolescencia de nuevos productos y tecnologías, los rápidos cambios en las políticas medioambientales, y la movilidad e incremento de la heterogeneidad en la fuerza de trabajo, se combinan para crear condiciones de intensidad del conocimiento, incertidumbre, ambigüedad y riesgo. En esta nueva economía, están surgiendo las redes organizacionales. Por ejemplo una organización puede desarrollar una relación especial con un proveedor, mediante el cual elimina al intermediario, porque comparte información completa y se suprimen los costos correspondientes a la contratación de personal de ventas y de distribución. 2.5.1 CARACTERÍSTICAS DE LAS REDES ORGANIZACIONALES La caracterización de la redes está dada a través de seis ideas-fuerza, relacionadas entre sí. Veamos en qué consiste cada uno de ellos 1. RELACIONES Las relaciones que generan una red y que se producen en ella son, como se apunta en la definición, de intercambio y de cooperación. Lo que destaca ahora es la idea de que esas relaciones suponen que las organizaciones que participan en la red se comunican entre sí, y que esa comunicación no se produce de cualquier manera sino que responde a una serie de características específicas. 2. INTERCAMBIO Lo que se intercambia en una red organizacional son tres cosas: conocimiento, medios materiales e influencia. Cuando se habla de intercambio se está pensando en una lógica del tipo “yo te doy, tú me das”. Aunque esta reciprocidad es fundamental para el equilibrio de las relaciones en una red, puede y debe coexistir con otros modos de relación. Así podremos encontrarnos con relaciones basadas en una lógica del tipo “yo pongo a tu disposición” o del tipo “juntos construimos”. Es decir, que en una red los recursos se intercambian, pero también se comparten y se generan. Existe un intercambio de conocimientos, del medio material y de influencia. 3. COOPERACIÓN Las relaciones que tejen una red van más allá del intercambio para adquirir la cualidad de cooperativas. Cooperación supone, fundamentalmente, acción conjunta 67


basada en la complementariedad que se ha puesto de manifiesto al hablar del intercambio. En una red que va madurando, sus nodos desarrollan acciones de forma conjunta, no sólo para su beneficio mutuo, sino también para incidir con más determinación sobre la realidad en la que suelen intervenir. Estas relaciones de cooperación deben estar presididas al menos por dos valores: reciprocidad y confianza. 4. BENEFICIO MUTUO La lógica del trabajo en red se apoya en el principio “todas ganan”. El logro de ese beneficio mutuo se verá favorecido por tres cuestiones. a) La primera, la orientación a metas comunes. b) La segunda, la cercanía. c) La tercera, el consenso. 5. FLEXIBILIDAD Más allá de aludir a la propia configuración de la red, este calificativo se extiende a las relaciones, a las prácticas, a todo el funcionamiento de la misma. Se puede decir que esa flexibilidad se manifiesta en otras cinco características. Esas cinco características son: horizontalidad, multicentralidad, autonomía, corresponsabilidad y, sobre todas ellas, la diversidad. 6. PROCESO La última de las características fundamentales de las redes de organizaciones es la importancia que en ellas se otorga a los procesos. Hasta tal punto, que se entiende que la propia red aparece y existe en el propio proceso de ser tejida, no como un constructo estático y permanente. Reconocer la importancia de los procesos significa, por un lado, que se asume que tejer la red es una cuestión de tiempo, no es algo que acontece de la noche a la mañana, y por supuesto no tiene un momento de culminación definitiva. Significa también que se considera relevante establecer un marco lógico de trabajo que regula las interacciones entre los nodos de la red, y que debe ser coherente con el resto de ideas-fuerza. Características de las redes organizacionales

Relaciones

Intercambio

Cooperación

Beneficio Mutuo

68

Flexibilidad

proceso


ACTIVIDADES DE LA UNIDAD IV

1. Elabore un mapa conceptual de la unidad IV 2. Defina qué es la cultura organizacional 3. Elabore un mapa conceptual de los componentes de la cultura organizacional. 4. Mencione

cuatro

funciones

de

la

cultura

organizacional

de

cualquier organizacional. 5. Mencione los tipos de cultura organizacional. 6. Mencione

los

principales

valores

a

considerar

por

una

organización moderna. 7. Defina que son las relaciones interorganizacionales 8. ¿Qué es un ecosistema organizacional? 9. Mencione los modelos interorganizacionales.

AUTOEVALUACIÓN UNIDAD IV Marque la alternativa correcta 1.

El nivel observable de la cultura incluye aspectos como: valores, normas, creencias. a.

2.

3.

b.

falso

Una de las alternativas no corresponde a los componentes de la cultura: A. fundadores

c. talento humano

b. estilos de dirección

d. infraestructura

el sistema de incentivos es una característica de la cultura diferenciadora. a.

4.

verdadero

verdadero

La función simbólica

b.

falso

representa la vida social de un grupo, resume y expresa

los valores ideales sociales y las creencias que comparten los miembros de una organización. a. 5.

verdadero

b.

falso

Una de las alternativas no corresponde a los tipos d e cultura: a.

Cultura burocrática

c.

Cultura soñadora

b.

Cultura rutinaria

d.

Cultura estratégica

69


6.

Los ritos son narraciones sobre hechos o personas significativas, casos de los fundadores. a.

7.

verdadero

falso

b.

falso

El código de ética es un conjunto de normas que ordenan e imprimen sentido a los valores a.

9.

b.

La ética es el estudio de lo que es correcto e incorrecto. a.

8.

verdadero

y principios de conducta.

verdadero

b.

falso

Las relaciones interorganizacionales son transferencias de recursos, flujos y vinculaciones algo perdurables que ocurre entre dos o más organizaciones. a.

verdadero

b.

10. Una de las alternativas no corresponde

falso

a los modelos interorganizacionales:

a.

Dependencia de los recursos

c.

Ecología poblacional

b.

Redes de colaboración

d.

Redes sociales

70


SOLUCIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN UNIDAD I

UNIDAD II

UNIDAD III

UNIDAD IV

1. F

1. V

1. organigrama

1. b

2. V

2. F

2. Como medio de

2. d

información y análisis 3. V

3. F

3. Generales y específicos

3. a

4. V

4. F

4. verdadero

4. a

5. V

5. V

5. De bloques

5. d

6. F

6. V

6. verdadero

6. b

7. V

7. V

7. flujogramas

7. a

8. V

8. F

8. falso

8. a

9. V

9. F

9. Por su contenido y

9. a

función específica 10. V

10. V

10. Manual de procedimientos

71

10. d


FUENTES DE INFORMACIÓN

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. Brown, W. (1999). Teoría de la organización y la administración enfoque integral. México: LIMUSA 2. Chiavenato, A. (2005). Introducción a la Teoría General de la Administración. Bogotá: Mc Graw-Hill. 3. Daft R. (2007). Teoría y Diseño Organizacional. México: Internacional Thomson Editores. 4. De cossio, J. (2005) Elementos del diseño organizacional. Lima: Grafica Interamericana. 5. Franklin, B.y Gómez, G. (2002). Organización y Métodos, Un Enfoque Competitivo. México: McGraw-Hill. 6. Gareth, R. (2008). Teoría Organizacional, Diseño y Cambio en las Organizaciones. México: Pearson Educación. 7. Hodge, B., Anthony, W. y Gales, L. (2007). Teoría de la Organización un Enfoque Estratégico. España: Prentice Hall. 8. Marthans Cesar. (2005) Racionalización empresarial. Perú. San Marcos 9. Mintzberg, H. (1991). Mintzberg y la Dirección”. Madrid: Díaz de Santos S.A. 10. Rodríguez, D. (2006). Gestión organizacional. México: Alfaommega. 11. Shein , E. (1998). La cultura Empresarial y el Liderazgo, una Visión Dinámica. Madrid: Plaza y Janes Editores S.A. REFERENCIAS WEBGRÁFICAS 1. Naturaleza y propósito de las Organizaciones. Recuperado el 24 de Julio de 2013 de: http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml 2. Daft R. (2007). Teoría y Diseño Organizacional . Recuperado el 24 de julio del 2013. De: http://books.google.com.pe/books?id=A5RHOrX2OjsC&printsec=frontcover& dq=daft&hl=es&sa=X&ei=55juUbvAIIfG9gSd_4HwDg&ved=0CHIQ6AEwCQ# v=onepage&q=daft&f=false 3. Alvarez. M (1996) Manuales de políticas y procedimientos. Recuperado el 24 de Julio de 2013 de:

http://books.google.com.pe/books?id=YnhdFdUDnVIC&printsec=frontcover& dq=manuales+administrativos&hl=es&sa=X&ei=naHuUZXOGIjk9ATWlYHQD A&sqi=2&ved=0CEcQ6AEwBQ#v=onepage&q=manuales%20administrativos &f=false. 4. Rodríguez D. (1996) Gestión organizacional Recuperado el 24 de Julio de 2013 de:http://books.google.com.pe/books?id=ckXS4EgUI0C&pg=PA33&dq=teoria+organizacional&hl=es&sa=X&ei=l4zwUeS7LJKv 4AOU44HICA&sqi=2&ved=0CDIQ6AEwAQ#v=onepage&q=teoria%20organi zacional&f=false

72


GLOSARIO

1. Contingencia: En el contexto organizacional significa posibilidad de que una cosa suceda o no suceda, de allí la teoría de la contingencia se asocia a la dependencia de las organizaciones de los factores del entorno. 2. Departamentalización: Es un proceso por el cual se agrupan, entre los órganos de una determinada organización, actividades o funciones similares y, lógicamente, relacionadas. 3. Ecosistema: Un ecosistema es una comunidad de seres vivos cuyos procesos vitales se encuentran interrelacionados. El desarrollo de estos seres vivos se produce en función de los factores físicos de este ambiente compartido. En el contexto del curso se asocia la organización con los seres vivos. 4. Eficacia : Mide los resultados alcanzados en función de los objetivos que se han propuesto, presuponiendo que esos objetivos se mantienen alineados con la visión que se ha definido. 5. Eficiencia: Logro de las metas con la menor cantidad de recursos. Capacidad de obtener mayores resultados con la misma inversión. El costo, el tiempo, el uso adecuado de factores materiales y humanos, cumplir con la calidad propuesta, constituyen elementos inherentes a la eficiencia. Los resultados más eficientes se alcanzan cuando se hace uso adecuado de estos factores, en el momento oportuno, al menor costo posible y cumpliendo con las normas de calidad requeridas. 6. Empowerment : significa potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. 7. Entropía: el grado de desorden que tiene un sistema. La Entropía puede ser considerada como una medida de la incertidumbre y de la información necesaria para, en cualquier proceso, poder acotar, reducir o eliminar la incertidumbre. 8. Homeostático : Relativo a la homeostasis. Este término trasciende a la biología para hacer referencia a la característica de cualquier sistema, ya sea abierto o cerrado, que le permite regular el ambiente interno para mantener una condición estable. La estabilidad es posibilitada por distintos mecanismos de autorregulación y diversos ajustes dinámicos. 9. Outsourcing : Es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa es la reducción de gastos directos, basados en la subcontratación de servicios externos que no afectan la actividad principal de la empresa. También denominado tercerización. 10. Paradigma: Es un conjunto de ideas compartidas que representan una manera fundamental de pensar, percibir y entender el mundo. Un paradigma es el resultado de los usos, y costumbres, de creencias establecidas de verdades a medias; un paradigma es como una ley, hasta que es desbancado por otro nuevo. 73


ANEXO UNA MIRADA HACIA EL INTERIOR DE XEROX CORPORATION1

Alguna vez Xerox fue un icono de innovación y éxito corporativo, en el negocio del copiado y la creación de imágenes digitales. En la víspera del siglo XXI todo indicaba que la compañía se encontraba en la cima del mundo, con ganancias en rápido ascenso, el precio de sus acciones al alza y una nueva línea de copiadoras, impresoras computarizadas que eran tecnológicamente superiores a los productos de la competencia. Menos de dos años mas tarde, muchos pensaron que Xerox ya no era popular, y que el futuro estaba destinado a desaparecer gradualmente. Considere los siguientes sucesos: Cuando las máquinas digitales de alta tecnología de Xerox fueron igualadas por la competencia y esta pudo ofrecer productos comparables a precios mas bajos, las ventas y los ingresos de Xerox cayeron en picada. La pérdida de Xerox en el primer año del siglo XXI sumaron 384 millones de dólares y la compañía continua arrojando números rojos. Su deuda ascendió a 17,000 millones de dólares. En medio de temores acerca de que la compañía interpondría la declaración de quiebra para solicitar la protección otorgada por el gobierno federal, las acciones cayeron desde un valor alto de 64 dólares a 4 dólares. En un periodo de 18 meses. Xerox había perdido 38,000 millones de dólares en recursos accionarios. 22 mil trabajadores de Xerox fueron despedidos lo que debilito aun más la moral y lealtad de los empleados restantes. Los principales clientes se apartaron, debido a una restructuración que incorporó al personal de ventas que ya no era necesarios a territorios que le resultaban poco familiares y con una situación confusa en cuentas por cobrar lo cual generó una confusión masiva y errores de facturación. La comisión de Bolsa y Valores multó a la compañía con una exorbitante cantidad de $10 millones por presentar irregularidades en la contabilidad y por presunto fraude contable. ¿Cuál fue el error de Xerox? 









El deterioro de la compañía es una historia clásica de declive organizacional. Si bien en apariencia, la caída de Xerox se suscito casi de la noche a la mañana, los problemas recientes de la organización están relacionados con una serie de destinos organizacionales a través de un periodo de muchos años. An teceden tes

Xerox se fundó en 1906 con el nombre de Haloid Company una empresa de suministros fotográficos que desarrollo la primera copiadora xerográfica del mundo, presentada en 1959. Sin lugar a dudas, la copiadora 914 era una maquina para hacer dinero. En el momento en que fue retirada del mercado a principios de la década de 1970, la 914 era el producto industrial mejor vendido de todos los tiempos y el nuevo nombre de la compañía. Xerox, se incluyo en el diccionario como sinónimo de fotocopiadora. Joseph C. Wilson, quien durante un largo tiempo fuera el presidente y director de Haloid creó una cultura positiva y orientada hacia las personas mismas que continuaría su sucesor, David Kearns, quien estuvo al mando de Xerox hasta 1990. La cultura de Xerox y la

1

Teoría y diseño Organizacional(2007) Richard L. Daft México

74


dedicación de sus empleados fueron la envidia del mundo corporativo. Además de los valores de la justicia y respeto. La cultura de Xerox hizo énfasis en la toma de riesgos y en la participación de los empleados Wilson escribió lo siguiente en la propaganda de reclutamiento de personal. “Buscamos gente que este dispuesta a asumir riesgos, deseosa de poner a prueba nuevas ideas y de formular las propias… que no tenga miedo a cambiar lo que hace de un día a otro y de un año al siguiente… que acoja con beneplácito a nuevas personas y nuevos cargos” Xerox continua utilizando estas palabras en sus actuales esfuerzos de reclutamiento, pero la cultura que sintetizaron aquellas comenzó a derrumbarse desde hace muchos años. “ Burox” toma el control

Al igual que muchas organizaciones rentables. Xerox se convirtió en victima de su propio éxito. Sin duda alguna los líderes sabían que la compañía necesitaba pensar en otra cosa además de las copiadoras para poder sostener su crecimiento, pero fue difícil para ellos tener una perspectiva que le permitiera ver más allá del 70% de los márgenes de utilidad bruta validos para la 914. El centro de investigación de Xerox de Palo Alto (PARC), establecido en 1970, se volvió famoso en todo el mundo gracias a sus innovaciones, gran parte de las tecnologías mas revolucionarias en la industria computacional, como la computadora personal, la interfase gráfica de usuario, el Ethernet y la impresora láser, todas se inventaron en este centro. Pero la burocracia de las copiadoras, o Burox, como se le llego a conocer, hizo que los líderes de Xerox no se percataron del enorme potencial de estas innovaciones. Mientras que las ventas de las copiadoras Xerox marchaban con dificultad, las pequeñas compañías más jóvenes y hambrientas transformaban las tecnologías del PARC, en grandiosos productos y servicios altamente redituables. “A menos que haya una crisis organizacional y siempre que los precios de las acciones sean aceptables, Xerox no se mueve muy rápido” afirma un gerente antiguo de esta compañía. Los peligros del Burox se volvieron bastante evidentes a principios de la década de 1970 cuando las patentes xerográficas de la compañía comenzaron a expirar. De pronto sus rivales japoneses Canon y Ricoh estaban vendiendo copiadoras al costo en el que Xerox las producía. Su participación de mercado declinó de 95 a 13% en 1982. Y sin nuevos productos que la distinguieran, la compañía tuvo que luchar por reducir los costos y reclamar participación en el mercado mediante la adopción de técnicas japonesas y de administración de la calidad total. Gracias al fuerte liderazgo del director general Kearns, para 1990 fue posible consolidar al grupo y rejuvenecer a la compañía; sin embargo este director fue el responsable de poner a Xerox en marcho hacia un desastre futuro. Una vez que Kearns se dio cuenta de la necesidad de diversificación, implico a la compañía en el negocio de servicios financieros y de seguros a gran escala. En el momento en que transfirió la dirección a Paul Allaire en 1990, el balance de Xerox presentaba daños por miles de millones de dólares en obligaciones de seguros.

Ingreso a la era digital Allaire inició con gran sensatez un metódico plan de fases para liberar a Xerox del negocio de los servicios financieros y de seguros. Al mismo tiempo comenzó una estrategia mixta de reducción del costo y de generación de nuevos productos para lograr activar una vez más a la aquejada compañía. Xerox tuvo éxito con una línea de imprentas y copiadoras digitales de alta velocidad, pero nuevamente su camino se vio obstaculizado por haber subestimado la

75


amenaza de la impresora de inyección de tinta. Para cuando Xerox introdujo su propia línea de impresoras de escritorio, ya otros habían ganado el juego. La impresora de escritorio, en combinación con el uso creciente del Internet y del correo electrónico, hicieron una gran mella en las ventas de copiadoras de Xerox la gente ya no necesitaba tantas fotocopias, pero hubo un enorme incremento en el numero de documentos que se estaban creando o compartiendo. Allaire impulsó a Xerox a la era digital al cambiar su nombre a “The document compañy” con la esperanza de reconstruir a la compañía al estilo de la rejuvenecida IBM, mediante la oferta no solo de “cajas (máquinas)” sino de soluciones integrales para la administración de documentos. Como parte de su estrategia. Allaire eligió como sucesor a Richard Thoman, quien en ese entonces se desempeñaba como el brazo derecho de Luis Gerstner en IBM Thoman llegó a Xerox primero como presidente, luego como director de operaciones y finalmente como director general, en medio de grandes esperanzas de que la compañía pudiera recuperar la categoría de sus años gloriosos. Solo trece meses después mientras los ingresos y el precio de las acciones continuaban la baja, Thoman fue despedido por Allaire, quien sigue fungiendo como presidente de Xerox.

El ejercici o de la política Allaire y Thoman se culparon entre si por el fracaso de la implementación exitosa de la estrategia digital. No obstante, para terceras personas este fracaso tuvo mucho más que ver con la cultura disfuncional de Xerox. La cultura ya era lenta para adaptarse y algunos afirman que bajo la batuta de Allaire esta casi se paralizo debido a la política. Se recurrió a Thoman para que pusiera orden en esta situación pero cuando lo intento la vieja guardia se rebelo. Se suscitó una lucha entre los gerentes, en donde el intruso Thoman y algunos pocos aliados se enfrentaron a Allaire y a su grupo de personas de confianza acostumbradas a hacer las cosas a la manera de xeroide. A Thoman se le consideraba como una persona engreída e inalcanzable dado su conocimiento, experiencia en los negocios y su personalidad intensa. Nunca pudo ejercer una influencia sustancial en los gerentes ni en los empleados clave. Tampoco obtuvo el apoyo de los miembros del consejo, que continuaron respaldando a Allaire. El fracaso de la sucesión del director general ilustra el reto masivo de reinventar una compañía de cerca de 100 años de antigüedad. En época en que llego Thoman, Xerox había estado atravesando varios procesos de casi dos décadas de reestructura, reducción de costos, rejuvenecimiento y reinvención pero en realidad muy poco había cambiado. Muchos creen que Thoman intento hacer demasiado en muy poco tiempo. Se dio cuenta de la urgencia del cambio pero no fue capaz de transmitir esa urgencia a otros en el interior de la compañía, ni de inspirarlos a sobrellevar el difícil camino que la transformación real requiere. Otros pusieron en tela de juicio de que cualquiera pudiera encajar en Xerox, debido a que la cultura se había vuelto demasiado disfuncional y politizada. “siempre había una muchedumbre interna y una muchedumbre externa”, afirma un antiguo ejecutivo. “cambian las ramas pero si uno se fija bien, son los mismos monos viejos quienes están sentados en los árboles”.

La persona de co nfianza de la persona de con fianza Ingresa Anny Mulcahy, la persona de confianza consumada. En agosto de 2001. Allaire entregó la rienda de la dirección general a la popular veterana con 24 años de antigüedad que había comenzado en Xerox como vendedora de copiadoras y trabajado por ascender en la jerarquía corporativa.

76

TEORIA ORGANIZACIONAL.pdf

Recommend Documents