Temario: Técnicas de Negociación

TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN NEGOCIACIÓN

ÍNDICE 0. PRÓLOGO

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1. LA NEGOCIACIÓN: DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS

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1.1 CARACTERÍSTICAS DEL NEGOCIADOR

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1.2 ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

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1.3 DEFECTOS DEL NEGOCIADOR

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2. ESTRATEGIAS Y PRINCIPALES TIPOS DE NEGOCIACIÓN

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2.1 ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN

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2.2 LOS DOS TIPOS BÁSICOS DE NEGOCIACIÓN

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2.3 TEORÍA DE JUEGOS

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3. FASES DE LA NEGOCIACIÓN

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3.1 PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN

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3.2 OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN. LA ESCUCHA ACTIVA

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3.3 PROPUESTAS Y CONCESIONES

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3.4 EL CIERRE Y LA CONFIRMACIÓN DEL ACUERDO

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3.5 RECOMENDACIONES EN LAS FASES DE LA NEGOCIACIÓN

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4. TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN

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4.1 TÉCNICAS DE PERSUASIÓN

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4.2 FACTORES DE ÉXITO EN LA NEGOCIACIÓN

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4.3 OTROS FACTORES INFLUYENTES EN LA NEGOCIACIÓN

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5. NEGOCIACIONES INTERNACIONALES

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5.1 DIFERENCIAS CULTURALES EN LAS NEGOCIACIONES INTERNACIONALES

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5.2 COMPORTAMIENTO Y ESTILO EN LA NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL

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5.3 NEGOCIAR CON OTRA CULTURA: LA INDIA

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6. NEGOCIACIONES COLECTIVAS

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7. ESTUDIO DEL CASO

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7.1 CONVENIO COLECTIVO DE LA EMPRESA EULEN, S.A.

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8. ANEXOS

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8.1 ARTÍCULOS SOBRE NEGOCIACIONES

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8.1.1 EL CAMBIO DE MODELO ECONÓMICO ESPAÑOL 8.1.2 NISSAN ¿UN MODELO PARA LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA?

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8.2 OTRAS NEGOCIACIONES HISTÓRICAS

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9. BIBLIOGRAFÍA

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9.1 LIBROS

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9.2 PÁGINAS WEB

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TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN

0. PRÓLOGO La negociación aparece continuamente en la vida de gran parte de los seres humanos. La sociedad nos hace desear cosas, ya sean materiales o no, que no dependen solo de nosotros, sino también de otros. La negociación es un proceso que se da de forma natural desde nuestro nacimiento: aprendemos a negociar de forma inconsciente, intercambiando una acción por otra. Podemos decir, pues, que son procesos sociales. Y aunque existen negociaciones primarias muy sencillas, no es fácil saber negociar bien. Por este motivo se han desarrollado técnicas que nos ayudarán a controlar situaciones con las que nos tenemos que enfrentar constantemente. Nuestros objetivos pueden ser contrarios a los de los demás. Necesitamos un sistema para convencer a los demás de que nuestros objetivos son combinables con sus intereses. Aprendemos a intercambiar valores por otros, de manera que producimos intercambios negociados. En el ámbito laboral es donde aparece la negociación ininterrumpidamente. Actualmente, a los directivos y empresarios se les pide que sepan manejar las llamadas Técnicas de Negociación para un mejor desarrollo y cumplimiento de su trabajo. Debemos mejorar nuestra capacidad de negociación para conseguir nuestros objetivos, de modo que aplicaremos métodos y criterios que nos ayudarán a desarrollar habilidades que, en un futuro, servirán para lograr acuerdos. Este es el principal objetivo de la negociación.

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1. LA NEGOCIACIÓN: DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS Munduate y Martínez definen la negociación como: La estrategia más útil para la gestión del conflicto es una situación donde dos o más partes interdependientes reconocen divergencias en sus intereses y deciden intentar un acuerdo a través de la comunicación. Las partes cuentan con sus propios recursos, pero necesitan los recursos de la otra parte, y están dispuestos a intercambiarse entre sí estos recursos. Además, ambas partes reconocen que el acuerdo es más beneficioso que la ruptura de las relaciones y están dispuestos a “ceder algo a cambio de algo” (Munduate y Martínez, 1994).

Definición y evolución del término La palabra negociación proviene del latín, negotiatio , -onis. Esta palabra puede definirse como la relación que establecen dos o más personas sobre un asunto determinado con el objetivo de alcanzar un acuerdo que beneficie a todas las partes. Si las posiciones son coincidentes no existirá ningún tipo de negociación. En cambio, si las posiciones están en desacuerdo, se inicia la negociación. Es imprescindible prepararse bien antes de una negociación, estar seguros de lo que se va a negociar y nunca perder el enfoque. Existen varias definiciones sobre negociación, pero destacamos las siguientes: La negociación depende de la comunicación. Esto ocurre entre individuos que actúan ellos mismos, o como representantes. Cada vez que la gente intercambia ideas con la intención de relacionarse, cada vez que intentan acuerdos, uno de ellos está negociando.

Nierenberg, 1991

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Negociar es hacer negocio, es decir, intercambiar y regatear. Ello supone que cada uno desea lo que posee el otro, pero, evidentemente, al menor precio posible. Supone, además, una satisfacción (obtener lo que se desea) y una insatisfacción (dar lo que se posee), al mismo tiempo. Por otra parte, solo se negocia cuando cada uno desea obtener algo a costa del otro, lo cual supone una trampa: la que se teme y en la que se quiere hacer caer al otro.

Desaunay, 1984 La negociación es un proceso y una técnica mediante los cuales dos o más partes construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual tienen intereses, lo que genera entre ellas variados sentimientos. Los motivos que asisten a cada negociador generan en ellos conductas que, a menudo, se expresan en propuestas verbales. Este intercambio hace que las partes desarrollen intensos deseos de controlar el tema que les preocupa.

Monsalve, 1988 Proceso de lograr aceptación de ideas, propósitos e intereses, buscando el mejor resultado posible, de tal manera que todas las partes sean beneficiadas.

Correa y Navarrete, 1997

1.1 CARACTERÍSTICAS DEL NEGOCIADOR El negociador ideal tiene una mente rápida, pero una paciencia sin límites; sabe cómo ser modesto y sin embargo firme, cómo despertar sin se r mentiroso, cómo inspirar confianza sin confiar el mismo en los demás, cómo encantar a los demás sin sucumbir a sus encantos…

Jules Callières, 1716, Sobre el modo de negociar con los príncipes; sobre los usos de la diplomacia, la elección de ministros y enviados y las cualidades personales necesarias para triunfar en las misiones extranjeras.

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Características del negociador Son muchas las características que debe tener un buen negociador y es difícil clasificar a cada tipo de negociador, puesto que cada persona tiene una manera en particular de negociar, pero podemos señalar algunas de las características que debe tener: -

Le gusta negociar : la negociación es algo que no le as usta y la contempla como un desafío, se siente cómodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas: pueden incluso hasta motivarle más.

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Entusiasta: aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo su entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo.

-

Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta y consigue captar el interés de la otra parte. Se expresa con convicción.

-

Persuasivo: sabe convencer. Utiliza con cada interlocutor los argumentos que sean más apropiados y los que más le puedan interesar.

-

Muy observador : capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles son realmente sus necesidades y qué es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociación, sabe "leer" el lenguaje no verbal.

-

Psicólogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor y sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intención real de cerrar un acuerdo, etc.).

-

Sociable: una cualidad fundamental es la facilidad para entablar relaciones personales, la habilidad para romper el hielo y crear una atmósfera de confianza, etc. Tiene una conversación interesante, animada, variada, oportuna.

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Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posición y considera lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos.

-

Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte y cumple lo acordado.

-

Profesional: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con esmero cualquier nueva negociación, no deja nada al azar.

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-

Detesta la improvisación, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisión las características de su oferta, cómo compara con la de los competidores y cómo puede satisfacer las necesidades de la otra parte. Es meticuloso, recaba toda la información disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisión su estrategia y sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeños detalles.

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Firme y sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cuáles son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas, pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible): en la negociación no se puede ser blando (se podría pagar muy caro). Esto no implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante: lo fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.

-

Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensión.

-

Ágil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posición en función de la nueva información que recibe y de la marcha de la negociación. No deja escapar una oportunidad.

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Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociación lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuáles son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstáculos están para superarlos, por lo que no desiste sin plantear batalla.

-

Acepta el riesgo : sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones más trascendentales que exigen un tiempo de reflexión y que convienen consultar con los niveles superiores de la compañía).

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Paciente: sabe esperar, pues las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.

-

Creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos, "inventa" soluciones novedosas y detecta nuevas áreas de colaboración.

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Otras de las técnicas y habilidades que puede desarrollar el negociador para tener éxito en la negociación son: -

Dominar técnicamente el problema Es muy importante que todas las personas que vayan a negociar dominen o hayan estudiado el tema del que se va a tratar o del que se está tratando. Si no conocemos el tema de la negociación, la otra parte puede aprovecharse de la situación y obtener más beneficios. El conocimiento técnico del tema en cuestión nos facilita la comunicación con la otra parte, comprendiendo así sus intenciones.

-

Analizar la situación Para hacer un buen análisis de la situación en la que se encuentra un acuerdo o negocio, el negociador debe mantener una cierta distancia emocional con lo que se va a negociar. En caso de no ser así, si el negociador se implica en exceso, a la larga va a ser muy difícil analizar la situación real y puede que eso comporte errores.

-

Tener habilidades comunicativas Para poder llevar a cabo un acuerdo o una negociación, la comunicación es un elemento esencial. El empresario o negociador debe desarrollar sus habilidades comunicativas para ser claro y conciso en lo que desea negociar, ya sean verbales o no verbales.

Algunas de las habilidades comunicativas son la argumentación, la pregunta y la escucha activa. Tanto preguntar como escuchar son esenciales en el mundo de las negociaciones, ya que obtener datos e información de la otra parte da poder. Para ello hay que saber esperar y saber escuchar: se pueden adquirir unos hábitos de escucha que servirán para fomentar activamente la comunicación en la negociación, indicando a la otra parte el feedback que se está prestando atención y que hay interés en su punto de vista. Algunos de los hábitos son: -Permanecer neutral, escuchar sin hacer juicios. -Ponernos en el lugar del otro.

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-Mostrar comportamientos verbales y no verbales como prueba de que se escucha. -Alentar, sin compromiso (comprendo, puede ser, es verdad, etc.). -Utilizar técnicas de preguntas y resúmenes para demostrar que se comprende el punto de vista de la otra parte. -Utilizar sus palabras como hilo conductor para que la negociación avance. Es muy importante que el negociador sepa hablar sin transmitir datos clave de la posición que ocupa, al tiempo que debe ser capaz de obtener datos sin parecer demasiado directo o incluso “entrometido”, ya que la otra parte podría ponerse a la

defensiva. Cuando un negociador escucha a la otra parte no solo debe escuchar las palabras, sino la actitud de estas, es decir, de qué manera han sido dichas, el tipo de expresiones que se han utilizado, el tono y el ritmo de la voz, etc. Se debe tener en cuenta la elección de las palabras, ya que algunas transmiten, por sí mismas, mensajes que indican negación y que pueden conducir a un conflicto.

PALABRAS ROJAS

PALABRAS AZULES

Problema

Situación, tema

Altercado

Punto, discutir

Perturbador

Interesante, inusual

Exigencia

Opción, sugerencia, petición

Negociar

Analizar, consultar, comentar

Tiene que, debe que

Nosotros (conjuntamente), tal vez, acaso

*Inforges, Formación y multimedia , 2010

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El uso acertado de las palabras y las preguntas es muy poderoso ya que permiten dirigir el curso de la negociación según nuestros intereses y no deja de ser una forma de mostrar interés. El vocabulario que se debe usar debe ser sencillo, sin ambigüedades, que el interlocutor comprenda y conozca. La postura o actitud al preguntar no debe mostrar signos de aprobación o desaprobación, sino que se debe transmitir seguridad, cercanía y sobretodo tolerancia:

Tener flexibilidad ante cambios: A lo largo de la negociación se producen concesiones y alternativas por las partes negociadoras. Por lo tanto, estas nuevas concesiones pueden modificar el proceso de la negociación. Estas alternativas producen reacciones a las que se tiene que atender, pues habrá que crear una nueva estrategia de acuerdo con esos cambios.

Tener tolerancia a la presión Todos los tipos de negociación conllevan presión, en mayor o menor grado. Cuando los negociadores se enfrentan a la negociación necesitan una gran capacidad para contener sus emociones y valorar cada situación sin precipitarse por la presión que tienen. Si la otra parte le da una mayor importancia al acuerdo, mayor será la presión durante el proceso, por lo que hay que saber valorar la importancia del acuerdo para ambas partes. La presión también está en el propio acuerdo y la necesidad que tiene el profesional de lograrlo, puesto que tiene unos objetivos que cumplir.

1.2 ESTILOS DE NEGOCIACIÓN Cada persona tiene su manera particular de negociar, pero se pueden describir algunos estilos de negociación. No obstante, es conveniente adecuar el estilo de negociación según las estrategias que se utilicen. En el siguiente cuadro podemos ver los estilos de negociación más frecuentes:

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Quiere vencer la negociación sea como sea. Firme, impetuoso, arrollador. Crea un clima de tensión.

Estilo impositivo y agresivo

Quiere llegar rápido al acuerdo. Es explícito y directo. No escucha. Intimida con el lenguaje verbal. No muestra cansancio. Evitar la confrontación. Beneficiar a ambas partes. Es flexible.

Estilo cooperador

No busca discutir. Propone objetivos comunes. Busca la armonía. Confía en la palabra del otro. Escucha activamente. Da importancia al razonamiento. Gran seguridad psicológica. Son muy sinceros.

Estilo argumentativo

Dominan el ambiente de la negociación por su sinceridad y solidez. Provocan respeto a la otra parte. Integran elementos del “estilo de cooperación”.

Avance seguro. Ritmo lento. Muchos preparativos.

Formalista

Meticuloso y perfeccionista. Registra las cosas por escrito. No se implica emocionalmente. Resiste la presión. Negociaciones largas. Equilibrio entre las partes. Prudente, pacífico y equilibrado.

Estilo diplomático

Gran capacidad de diálogo. Es discreto con la información. Importancia a las pruebas demostrativas.

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Cada negociación requiere cierto estilo de negociador, ya que no todas las negociaciones son del mismo tipo, aunque tal vez el estilo más adecuado para todo tipo de situaciones sería el estilo argumentativo, que incluye características del estilo cooperador. Sin embargo, los buenos negociadores suelen tener unas habilidades/características en común: paciencia para mantener largas conversaciones, alta resistencia al desgaste y a la presión y, además, es difícil molestarles con facilidad. Esto no significa que todos los negociadores tengan que ser así. De hecho, cada uno tiene su propio estilo y sus capacidades. Pero es recomendable identificar el estilo con el que nos sentimos más cómodos para conocer nuestros puntos fuertes y débiles. También es muy recomendable saber identificar el tipo de negociador con el que vamos a tratar para interpretar su comportamiento y detectar sus fortalezas y, por supuesto, sus debilidades.

1.3 DEFECTOS DEL NEGOCIADOR Es inevitable que los negociadores caigan en errores que pueden afectar a la negociación entre las partes. Los más frecuentes se exponen en el siguiente cuadro:

Querer agradar a todo el mundo

Durante la negociación es posible que se tenga que enfrentar a más de una persona: no será posible agradar a todas esas personas y habrá alguien a quien llevarle la contraria.

Ser siempre razonable

En alguna ocasión hay que actuar de manera irrazonable.

Confianza

Control de las emociones

Es indispensable que el negociador no desconfíe de todo el mundo pero que tampoco llegue a la ingenuidad. Una persona que no puede controlar sus emociones (positivas o negativas) no debe llevar a cabo una negociación.

Rigidez

En algunos casos, el negociador debe mostrar una actitud flexible y condescendiente.

Actitud temerosa ante una duda o incertidumbre

Jamás podemos mostrar este tipo de actitud: el oponente podría averiguar nuestros puntos débiles y ganar confianza en sí mismo.

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2. ESTRATEGIAS Y PRINCIPALES TIPOS DE NEGOCIACIÓN Existen diferentes estrategias para negociar y hay que diferenciarlas. La estrategia es el rumbo que va a tomar la negociación: se decide por dónde queremos llevarla y cómo la vamos a desarrollar. Forman parte de la estrategia: -Los objetivos. -Los métodos. -Las acciones a desarrollar. -Instrumentos que van a ser utilizados. La estrategia se puede definir como el conjunto de procedimientos orientados a la consecución de los objetivos planteados. Los procedimientos siempre son de carácter intencional. Más adelante se hablará sobre las tácticas, que son los elementos que ejecutan las estrategias. Se trata de habilidades que permiten aplicar, de un modo u otro, la estrategia.

2.1 ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN Existen 4 tipos principales de estrategias y su elección depende de algunos factores como: -

La posición de partida respecto a la otra parte .

-

La importancia y la urgencia del acuerdo.

-

El tiempo disponible para llegar al acuerdo.

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Los cuatro tipos principales de estrategias son:

ESTRATEGIA INTEGRATIVA (GANAR-GANAR)

Consiste en encontrar propuestas que tengan en cuenta los intereses de las dos partes. El objetivo es que las dos partes salgan beneficiadas.

ESTRATEGIA COMPETITIVA (GANAR- PERDER)

Consiste en obtener los mayores beneficios a expensas de la otra parte. Es la estrategia más frecuente al principio de una negociación y el objetivo principal es ganar como sea.

ESTRATEGIA DE PASIVIDAD (PERDER- PERDER)

Consiste en plantearse que las pérdidas van a ser menores o iguales que las de la otra parte. Se utiliza para cerrar algunas negociaciones.

ESTRATGIA DE FLEXIBILIDAD (PERDER- GANAR)

Consiste en reducir tanto los intereses como las demandas explícitas. Es una estrategia a largo plazo. Se renuncia a ganar en un principio para obtener mejores ganancias o beneficios.

Por otro lado, no podemos dejar de nombrar el relato como otra estrategia que se debe contemplar cuando se presenta la negociación. En este caso, el negociador va a apelar a la inteligencia emocional de su interlocutor: en lugar de aportar argumentos lógicos, racionales y objetivos, va a dirigir su argumento hacia las emociones, los temores, las ambiciones, los estados de ánimo… es decir, va a dirigirse a los

sentimientos de la otra parte. En este sentido, añadir un relato emocional supone algunas ventajas respecto la argumentación racional: además de las razones objetivas para apoyar el razonamiento del negociador, va a implicar a la otra parte conectando con sus valores y con su creatividad, va a exponer su argumentación de forma más sencilla, divertida y entretenida (además, un relato de este tipo surge de forma más natural: no hay que memorizar o recordar el siguiente pensamiento), y, por último, va a dejar una mayor huella en la otra parte.

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No obstante lo expuesto, no hay una estrategia única y en ocasiones se combinan para adaptarse a la otra parte, al ritmo de la negociación o, simplemente, para despistar a la otra parte. De las Alas-Pumariño (2014) propone una clasificación, nombrando las diferentes estrategias a través de fábulas, historias o sabiduría popular:

NOMBRE

FÁBULA O HISTORIA

SIGNIFICADO

El señuelo de la cabra maloliente

Alí vive con toda su familia en una tienda muy pequeña, de forma insostenible. Tras visitar a un santo, le dice que meta en la tienda su cabra. Tras hacerlo y no funcionar, vuelve a visitarlo y el santo le dice, en esta ocasión, que vuelva a dejar a la cabra fuera. Tras sacar a la cabra, la familia vuelve a vivir en la misma tienda aliviada.

Consiste en distraer la atención sobre otro elemento (la cabra) y canalizar en él las frustraciones, ira, etc. En una negociación equivale a añadir pretensiones injustas o excesivas para luego retirarlas: de esta manera, la otra parte descuidará el resto de negociación y supondrá una ventaja para el negociador.

La treta de las caperuzas de paño

Esta fábula aparece en el Quijote: un labrador le encarga una caperuza a un sastre. El labrador piensa que el sastre quiere engañarle y quedarse con parte de la tela que le entrega para la caperuza, de modo que le pregunta, además, si puede hacer otra caperuza más. Tras su afirmación, le vuelve a preguntar por una tercera caperuza… así hasta cinco veces. Resultado: el sastre le hace cinco caperuzas, pero del tamaño justo para cubrir cada uno de los dedos de la mano.

Esta fábula se basa en el deseo de querer siempre más. Una parte quiere más y la otra accede en mayor o menor medida por miedo a perder su oportunidad frente a otro competidor. El problema surge cuando el resultado final es de menor calidad de la deseada o, incluso, el precio acaba siendo mayor que el pactado originalmente. El ejemplo de un coche nos ilustra este caso: entre el precio del coche básico y el precio del coche con todos los extras hay una gran diferencia.

El enredo de las cerezas

Cuando uno quiere sacar una cereza de un cesto lleno suele encontrarse con que saca muchas a la vez, puesto que se han enredado por su rabo, formando una cadena.

En una negociación puede generarse esta cadena de manera involuntaria, cuando no se prevén todas las implicaciones a medio y largo plazo, o puede darse voluntariamente, cuando estas implicaciones se ocultan o se maquillan para

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engañar a la otra parte. Dada la importancia de los resultados inmediatos en las negociaciones, suele pasarse por alto las complicaciones a largo plazo, por lo que esta estrategia se puede dar si el negociador no está atento a todos los elementos.

La metamorfosis en la gallina de los huevos de oro

La gallina de los huevos de oro, atribuida a Esopo, fue una gallina que ponía huevos de oro. Sus dueños, pensando que tenía oro en el interior, la mataron. Al hacerlo, se dieron cuenta que les valía más la pena mantener lo que tenían.

En esta estrategia, la parte que aspira a ser la gallina debe darlo a entender claramente, ofrecer sus huevos de oro (su producto, su servicio, etc.) y asegurarse de que la otra parte sepa todo esto. La idea de fondo es que para este negociador es más beneficioso asegurarse de que le van a cuidar, mimar y mantener a lo largo del tiempo.

El ardid del arquitecto

Un joven emplea todo lo que tiene a su disposición para convertirse en un buen arquitecto. Cuando, por fin, empieza a construir casas y las enseña, siempre le objetan que falta una habitación. Tras muchas visitas fallidas, recibe a una familia que, tras decirle la frase “a esta casa le falta una habitación”, el joven saca un martillo y abre una pared, mostrando una habitación oculta. Por supuesto, la familia queda encantada y se queda con la casa.

De nuevo aparece la voluntad de querer siempre más. En la negociación, una parte puede ofrecer determinadas cosas, guardando siempre algo para poder ofrecer en última instancia y hacer pensar a la otra parte que ha logrado lo que quería, un poco más de lo que se le daba al principio.

En esta batalla, los franceses dejaron empezar a disparar a los ingleses primero. Este gesto se interpretó como un gesto de caballerosidad francés, pero al analizarlo al detalle, resulta que, tras disparar, el tiempo usado en recargar era muy grande, lo suficiente como para que los

Cuando una parte deja empezar a la otra (le puede solicitar un preacuerdo, un borrador de contrato, etc.), le permite ver qué pretensiones tiene la otra parte y obtener una ventaja de ello: a veces por lo que dice el borrador, pero, muy a menudo, por lo que no dice. En muchas

La estratagema de la Batalla de Fontenoy

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franceses se les acercaran peligrosamente y así disponer de una gran ventaja.

El subterfugio de la tortuga huidiza

La artimaña del caballo de Troya

El procedimiento del coqueteo negociador

negociaciones, lo que no se dice expresa mucho más que lo que sí se dice. Además, permite enviar una contrapropuesta mejorando las condiciones. Aun así, siempre es posible que la otra parte esté usando sus propias estrategias, por lo que conviene ir con sumo cuidado.

La carrera que Aquiles perdió contra la tortuga, expresada en una de las paradojas de Zenón: Aquiles dejó una ventaja a la tortuga, puesto que él era más rápido. Sin embargo, cuando Aquiles avanzaba hasta donde estaba antes la tortuga, esta adelantaba unos centímetros más, y Aquiles no logró superarla.

En la negociación, la parte que representa la tortuga tiene que saber qué lugar y qué capacidades tiene la otra parte: la idea es jugar con los tiempos y hacer que cada vez negocie con alguien de diferente posición, hasta llegar al Presidente Ejecutivo, en última instancia.

Los griegos dejaron un caballo de madera para poder entrar en la fortaleza de los troyanos. Para ello, se escondieron dentro, presentaron el caballo como un regalo y, cuando los troyanos lo metieron en su fortaleza, salieron de dentro por la noche y se hicieron con el control de los troyanos.

No hace falta entrar a lo grande ni adquirir el 51% de las acciones de la otra parte en la negociación. Presentarse de la manera más inocente y empezar poco a poco puede conseguir el control de la otra parte. Una vez que se ha metido un pie, se pueden desarrollar las otras estrategias vistas, especialmente la de la gallina de los huevos de oro y el enredo de las cerezas.

Purpura juxta purpuram dijudicanda o la púrpura debe ser colocada sobre la púrpura para ser juzgada, que es lo que hacían los mercaderes de tela para comprobar que las telas que compraban se ajustaban a lo que andaban buscando.

El coqueteo negociador consiste en negociar con varias partes a la vez, de manera que el negociador va a poder comparar unas con otras, sacar información, determinar qué puede introducir y qué reservarse, etc. En según qué momento, puede ser interesante que la otra parte sepa que existen otras negociaciones: de esta

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manera la presión se desplazará hacia su tejado. Además, mediante esta estrategia el negociador puede poner en movimiento recursos ajenos de los que no dispone, logrando una ventaja competitiva. Esta estrategia se usa en campos específicos:

El cambio de las reglas de juego

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-Al negociar con grupos muy fuertes o negociadores superiores. Por ejemplo, en una obra grande, cuyos límites no están limitados del todo. Las empresas ofertantes que entran en la negociación bajan sus precios a sabiendas que no podrán cumplir lo pactado y esperan poder cambiar las reglas, añadiendo cláusulas o cambiando las ya existentes. -Cuando la situación se deteriora tanto que es mejor empezar de nuevo o romper los acuerdos es mejor que cumplirlos. -Cuando los perjuicios de interrumpir los acuerdos tienen para la otra parte mayor importancia que exigir legalmente su cumplimiento estricto.

La farsa del halcón y la paloma

Poli bueno y poli malo, siendo el halcón el poli malo y la paloma el poli bueno.

A diferencia de la negociación individual, esta estrategia permite que uno de los negociadores se erija en la parte más dura y exigente y la otra en la flexible y empática. El halcón lleva la situación al límite mientras que la o las palomas suavizan la situación y generan un ambiente adecuado para continuar. Es también un juego psicológico

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en el que hay que saber leer hasta cuándo hay que apretar y en qué momento hay que soltar. Por esta razón, conviene conocer a la otra parte (saber si va actuar un halcón o una paloma) para adaptarse. En caso de desconocimiento, conviene una entrada dura, para marcar el territorio.

Maniobras con el tiempo

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En algunas negociaciones conviene ir muy despacio, mientras que en otras ir a toda prisa. Una negociación también puede servir para no negociar, es decir, usar la propia negociación para otros objetivos estratégicos. En cualquier caso, el negociador debe tener claros sus objetivos para determinar los tiempos de la negociación. Sin embargo, un aspecto remarcable es conseguir un contrato o derecho de opción, que es un plazo determinado para lograr un acuerdo manteniendo determinadas condiciones.

2.2 LOS DOS TIPOS BÁSICOS DE NEGOCIACIÓN La forma más sencilla y actualmente la más utilizada por los negociadores es la llamada negociación por posiciones. En este proceso, cada una de las partes escoge su posición en el asunto que se está tratando -por ejemplo, negociar el precio de u n determinado bien- e intenta convencer al otro para que acepte su id ea o propuesta. Todas las partes deben argumentar sus propuestas y sus inconvenientes, tratando de alcanzar un acuerdo que agrade a todos.

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En este proceso se pueden considerar dos posiciones, en algunos casos extremas: por un lado, la posición poco transigente y, por el otro, la condescendiente. En la primera posición, los negociadores defienden su idea y no aceptan la idea de la otra parte, hasta el punto que pueden atacar esa propuesta. En la segunda posición, los negociadores se muestran más flexibles y tratan de encontrar una solución al conflicto planteado y que beneficie a las dos partes sin necesidad de tener que ganar una de ellas. Estas dos posiciones han dado lugar a otros tipos de negociaciones llamadas negociaciones competitivas y negociaciones colaborativas. 

Negociación competitiva Existen situaciones en las que una de las partes necesita ganar para conseguir su objetivo, haciendo que la otra parte pierda o no consiga lo deseado. Este tipo de problemas se plantean en las negociaciones que están dirigidas a superar conflictos o intercambios (“ GANAR-PERDER ”, o también conocidas como “de suma 0”). En algunos casos, una de las partes propone a la otra una

propuesta razonable, para que el opositor decida de manera rápida si acepta el acuerdo y así llegar a una s olución equilibrada. 

Negociación colaborativa Existe otro tipo de situaciones en las que las dos partes consiguen sus objetivos. En este caso, ambas partes van a ganar por igual (“GANAR-GANAR”, o también conocidas “de suma no 0”).

Cabe destacar que en muchos casos se producen las negociaciones PERDER-PERDER, cuando la comunicación y la transacción entre las partes es nula y terminan peor que cuando iniciaron la negociación. Las características que definen los dos tipos de negociaciones son:

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Negociaciones competitivas (GANAR-PERDER)

Negociaciones colaborativas (GANAR- GANAR)

Se establecen en términos de confrontación

Se establecen en términos de colaboración

Las partes son adversarias

Las partes se tratan amistosamente

El objetivo es ganar

El objetivo es el acuerdo

Se desconfía en el otro

Se confía en el otro

Se insiste en la posición

Se insiste en el acuerdo

Se presiona y se amenaza

Se persuade y se ofrece

Se contraponen argumentos

Se informa

No se muestra el límite inferior

Se muestra el límite inferior

2.3 TEORÍA DE JUEGOS La teoría de juegos es una parte de la economía en la que se estudian las decisiones que toma un individuo, teniendo en cuenta las decisiones de los demás participantes en una situación, para alcanzar el éxito. En este sentido, no es importante qué decida hacer este individuo, sino qué decisiones debe tomar si considera qué decisiones pueden tomar los demás individuos participantes. La teoría de juegos fue introducida, de manera exhaustiva, por John von Neumann, un matemático húngaro y nacionalizado estadounidense. Von Neumann se dio cuenta de que en la toma de decisiones no existe una respuesta fija, sino que existen otras variables que entran en juego: uno puede mentir, esconder información, desinformar… máxime cuando estas

decisiones tienen lugar en el ca mpo económico o en la negociación. El desarrollo de la teoría de juegos incluye representaciones mediante matrices y árboles de decisiones que ayudan a la comprensión de las decisiones. En última instancia, una decisión en teoría de juegos puede resolverse mediante un procedimiento matemático.

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Además de von Neumann, la aportación decisiva en la teoría de juegos fue la de John Forbes Nash, mediante la formulación del llamado Equilibrio de Nash.

Equilibrio de Nash El Equilibrio de Nash, o equilibrio medio, es un concepto de solución en el que todos los participantes toman su decisión sabiendo que va a ser la que maximice su beneficio. En la situación de Equilibrio de Nash, ningún jugador, o agente, quiere modificar su decisión porque empeoraría. Esta teoría fue introducida por John Forbes Nash (1951) y fue uno de los motivos por los que, en 1994, recibió el Premio Nobel. Lo que Nash demostró es que cualquier juego con un número finito de estrategias tiene, por los menos, un equilibrio de Nash en estrategias mixtas, que no son otra cosa que la coexistencia simultánea de estrategias de acción distintas para cada jugador o agente del juego. Las hipótesis de base es que en los supuestos económicos son racionales. Si, además, se dan una serie de subsiguientes supuestos, se alcanzará el equilibrio de Nash. Estos otros supuestos son: -

Cada uno de los jugadores busca maximizar su pago/ganancia esperada de acuerdo a las reglas del juego.

-

Los jugadores desarrollan sus estrategias deseadas según sus preferencias, dando por supuesto que se ejecutan sin errores.

-

Los jugadores tienen la habilidad para determinar sus equilibrios privados y estimar la de los demás participantes del juego.

-

Se supone que si un jugador modifica su estrategia no afectará a la decisión original de los demás. Sin embargo, cada jugador determina su estrategia sobre lo que cree que los demás harán, por lo que, si cree que otro jugador cambiará su estrategia, él lo tendrá en cuenta para determinar la suya.

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-

Todos los jugadores asumen el cumplimiento de las normas y suponen la racionalidad como característica común en cada jugador.

No obstante, cuando estos supuestos no se cumplen, los resultados que se obtienen no tienen Equilibrio de Nash. En estos casos suele suceder que uno o varios jugadores no son racionales, aunque puede darse una situación en la que al menos un jugador no es capaz de ejecutar su estrategia, de modo que no se cumpliría el Equilibrio de Nash. Con otro resultado final, cabe la posibilidad de que las reglas del juego no sean comprensibles para todos, de manera que los jugadores estarían en medio de un juego con reglas diferentes. En estos casos, los jugadores que no entienden las reglas suelen optar por resolver los problemas que les surgen apelando a la experiencia, generando equilibrios diferentes de los teóricos o reales. En cualquier caso, el Equilibrio de Nash es realmente multidisciplinar y puede servir para muchas situaciones reales, más allá del mundo de la economía, por ejemplo, en la vida personal. Sin embargo, las aplicaciones más comunes y conocidas del Equilibrio de Nash son: 

El juego competitivo . Se trata de un juego en el que la versión más sencilla queda compuesta por dos agentes económicos o jugadores (aunque pueden participar más). Ambos jugadores escogen, simultáneamente, un número entero entre 0 y 10. Ambos ganarán el valor menor en euros (o dólares, o cualquier unidad monetaria) propuesto. Además, si escogen números diferentes, el que ha escogido el número más alto deberá pagarle al otro dos euros, por lo que el único Equilibrio de Nash posible se dará escogiendo el número 0. En consecuencia, cualquier otra combinación será más lesiva para los intereses de los jugadores puesto que el otro jugador puede seleccionar un número menor. Existe una variación en la que se generan once Equilibrios de Nash: si ambos jugadores pueden alcanzar la ganancia elegida en caso de que ambos coincidan en su s elección.



Juego de coordinación . En este juego se plantea la situación de dos jugadores conduciendo en sentido contrario por la misma carretera. Sus opciones son conducir por la derecha o conducir por la izquierda. Si no se produce un

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choque, ganarán 100 euros (o cualquier unidad monetaria), mientras que su ganancia será de 0 si se produce un choque. Solo existen dos equilibrios posibles, cuando ambos escojan al mismo tiempo la opción opuesta. 

El dilema del prisionero . Quizá es la parte más conocida. La situación es la de dos individuos que son detenidos y puestos a disposición judicial en calabozos separados, por lo que no pueden comunicarse entre ellos. La policía necesita pruebas, aunque con una declaración delatora de alguno de los detenidos les valdría, por lo que se abren las siguientes posibilidades: si ambos no declaran y no delatan al otro, obtendrán el máximo beneficio común; si el detenido 1 delata, pero el detenido 2 no lo hace, el detenido 1 ganará y el detenido 2 perderá; si el detenido 2 delata y el detenido 1 no, la situación será la inversa, pues el detenido 2 ganará y el 1 perderá. Finalmente, si ambos se delatan mutuamente, tendrán el máximo perjuicio común. Considerando ambos detenidos igual de inteligentes, lo más probable es que lleguen a la misma decisión. El dilema del prisionero se puede representar así:



DETENIDO 1 NO DELATA

DETENIDO 1 DELATA

DETENIDO 2 NO DELATA

Máximo beneficio común

Detenido 1 gana y detenido 2 pierde

DETENIDO 2 DELATA

Detenido 1 pierde y detenido 2 gana

Máximo perjuicio común

La tragedia de los comunes . La tragedia de los comunes es un análisis posterior, realizado por Garrett James Hardin (1968). Consiste en un juego con n jugadores que hacen uso de un bien común, como puede ser un bosque. Usar este bien común incluye decidir si lo van a cuidar o no. Aunque decidieran no cuidarlo, podrían seguir usándolo. El juego que se plantea hace que cada jugador tenga que decidir si sigue una estrategia egoísta o solidaria y la consecuencia de este juego es que se generarán n Equilibrios de Nash si todos los jugadores deciden optar por la estrategia egoísta, ya que la estrategia solidaria reducirá su ganancia. Puesto que seguir una estrategia egoísta

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posiblemente acabe con ese bosque, existen incentivos o pagos en el juego que pueden modificar esta estrategia: el gobierno puede poner multas a los jugadores que contaminen más, de modo que se modifica el comportamiento natural de los jugadores y tratar de forzar un equilibrio social en el que todos los agentes sean solidarios.

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3. FASES DE LA NEGOCIACIÓN En todas las negociaciones se pueden encontrar cuatro fases, todas ellas diferentes, pero igual de importantes, aunque a veces el número de las fases de este proceso pueden variar en función de cómo se consideren. Las cuatro fases son las siguientes: -

Preparación.

-

Discusión.

-

Propuestas y concesiones.

-

Cierre y acuerdo.

Existen, además de las anteriores, otras fases también importantes que formarán parte de la negociación e influirán en su resultado: 

Los hechos: conocer los hechos que generan la negociación.



El problema: averiguar qué es lo que provoca la negociación.



Los antecedentes: conocer los antecedentes que generan la negociación para realizar una buena preparación.



El contexto: estudiar bien la situación que rodea el problema.



El interlocutor: conocer bien a las personas con las que se va a n egociar.



El diagnóstico: preparar la negociación: punto de partida, límites, estrategias, tácticas, etc. que utilizaremos en el proceso.



Los escenarios: para que la negociación sea más llevadera, es aconsejable construir varios escenarios alternativos.



El dossier: todos los acuerdos y los procesos de la negociación deben quedar escritos en un dossier que estará a mano del equipo de negociadores o del negociador, por si existen dudas o es necesario hacer algunas consultas.

3.1 PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN Cuando se habla de preparación se refiere al período previo a la negociación X. Por ello, hay que emplear un tiempo para definir nuestra posición e informarnos sobre el tipo de negociación que se va a llevar a cabo.

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Si se tiene una buena preparación, la negociación tendrá más posibilidades de ser satisfactoria puesto que, si el negociador llega mal preparado, se permitirá que la suerte intervenga y dejaremos la negociación en manos del azar (cabe destacar que la estadística siempre juega en c ontra). Un negociador mal preparado no podrá dirigir una negociación de manera continua y desinhibida porque se limitarse a reaccionar ante los acontecimientos. Cuando un negociador no viene preparado demuestra que no sabe de lo que está hablando y, ante esta situación, su opositor se dará cuenta, ganará más confianza y elevará el nivel de la negociación. Todo lo que hagamos antes de sentarnos a negociar se revelará una vez sentados en la mesa, ya que la preparación de la negociación es la clave del éxito para la consecución de los objetivos. Una de las habilidades de los negociadores es llevar el proceso de la negociación bien preparado y previsto desde que empieza hasta que acaba, sin dejar aspectos al azar. Para preparase, se deben realizar una serie de acciones que n os ayudarán a obtener un resultado mejor y más profesional: -

Establecer objetivos claros.

-

Obtener toda la i nformación que sea posible sobre el tema d e la negociación.

-

Elaborar una lista con las posibles concesiones.

-

Establecer nuestra estrategia y asignar las tareas/roles (si la negociación es llevada en equipo).

La fase de la discusión está estrechamente relacionada con la fase de la preparación, puesto que hay que mantener la calma llevando a cabo una discusión sosegada, sin alzar la voz y sin ponerse nervioso: son muestras que transmiten inseguridad y el opositor puede utilizarlas en contra. No debe ser un problema el hecho de mantener la discusión si previamente hemos preparado la negociación.

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3.2 OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN. LA ESCUCHA ACTIVA “Lo más importante de la comunicación es escuchar lo que no se dice.” Peter Drucker

La comunicación entre las partes es el requisito más importante para llevar a cabo cualquier negociación. El éxito de cada negociación depende un 90% de una buena comunicación. Cada parte debe ser capaz de comunicar cuáles son sus objetivos de manera clara, sin ningún tipo de ambigüedad. Cada parte debe asegurarse de que se ha recibido el mensaje de manera correcta y debe responder todas las dudas que al oponente le surjan para evitar problemas a lo largo de la negociación. Antes de iniciar una negociación se debería obtener la máxima información, para ello debemos ser receptivos y observar de manera atenta cualquier acontecimiento. La buena comunicación exige una escucha activa: consiste en escuchar y concentrarse en lo que nos está diciendo el oponente (o interlocutor), tratando de entender el significado correcto del mensaje. No debemos pensar en lo que vamos a responder mientras el interlocutor expone sus ideas: de este modo nos aseguramos de que después la otra parte escuche nuestras ideas y propuestas activamente.

La escucha activa ¿Qué es? Ser consciente de la otra parte. Interrogar y observar. Resumir el contenido (revisar el proceso que ha habido). Palabras claves.

Razones para escuchar activamente Demostrar confianza y consideración a la otra parte. Creamos sensación de seguridad.

Clarificar (aclarar cualquier duda, obtención de información). Mostrar interés. Reflejar (Comunicación no verbal).

Disminuye la tensión entre las partes. Se crea un mayor clima de receptividad.

En este cuadro se pueden observar algunas de las razones por las que merece la pena escuchar activamente, ya se trate de una negociación o una situación cotidiana: si

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escuchamos atentos a los demás no se nos pasará ningún detalle y podremos mantenernos más seguros y confiados a la hora de negociar, ya que tendremos toda la información que la otra parte nos ha ofrecido. Frecuentemente, existen algunas barreras que no nos permiten escuchar activamente: -

La falta de atención.

-

La alteración emocional.

-

El estrés, el cansancio y la fatiga.

-

La escucha selectiva.

-

Los prejuicios, las nociones y las suposiciones preconcebidas.

-

Las preocupaciones.

-

El egocentrismo.

Un buen negociador debe saber identificar estas barreras y esforzarse en superarlas. Los principales consejos para superarlas son: -

Procurar que se den las condiciones ambientales necesarias para mantener una comunicación efectiva. Evitar la presencia de ruidos.

-

La iluminación debe ser buena.

-

Presentar las condiciones físicas idóneas para poder escuchar activamente.

-

Apartar de la mente las preocupaciones, los prejuicios, los estereotipos, las suposiciones preconcebidas y las emociones negativas.

-

Incrementar la capacidad para prestar atención.

El lenguaje del cuerpo Además del lenguaje verbal, el cuerpo también emite mensajes que deben conocerse en una negociación: una mala mirada, un gesto de desaprobación, una sonrisa... cualquier gesto que escape al control del negociador puede destapar sus cartas o exponer su estrategia a su interlocutor. Y de la misma manera, saber entender lo que dice el cuerpo de un oponente en una negociación, puede ayudar a lograr los objetivos propuestos.

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Observar e interpretar el lenguaje corporal puede ayudar a determinar el status de una persona, sus interrelaciones, sus reacciones ante otros individuos, la veracidad de sus manifestaciones o su estado de ánimo. Existen algunos gestos que son del todo incontrolables: un tic, la dilatación de las pupilas en determinadas situaciones, el rubor en la cara… Conocer estos gestos

ayudará a saber si la información que se emite es espontánea o impostada, o si está deliberadamente

proyectada

por

alguna

razón:

en

muchas

ocasiones,

la

desinformación es más efectiva que la información. Los gestos, pues, pueden agruparse en los siguientes grupos: 

Contacto corporal . Demuestra si existe una intimidad o no entre las personas y puede ser realmente influyente, sobre todo en la persona que sea más pasiva. En general, suele relacionarse con el status de la parte que toma la iniciativa: dar la mano firmemente, poner la mano sobre el hombro, agarrar del brazo al interlocutor… Puede representar cercanía, pero también son gestos que

pueden tomarse como ofensivos. En otras ocasiones manifiestan un efecto conciliador. Este tipo de gestos deberían usarse con sumo cuidado, teniendo en cuenta las particularidades del interlocutor o la situación de la negociación: el contacto físico es más común en algunas culturas, mientras que en otras puede ser algo mal visto. 

Aproximación. Relacionado con el punto anterior, la forma de aproximarse al interlocutor también puede dar pistas de cómo se sitúa el uno frente al otro, su cercanía, status, intenciones… Si una persona entra en un despacho de forma

dubitativa estará demostrando que ese no es su lugar y que no se siente cómodo, mientras que alguien que entre sin dudarlo y avance confiado, denotará que se encuentra en su sitio (o que es muy confiado y tiene una actitud que puede ser agresiva o desafiante). En cualquier caso, la aproximación al interlocutor mostrará la relación jerárquica y la distancia que se establece entre ambas personas puede indicar el nivel de confianza o de respeto que se tiene (no hay que olvidar el espacio vital de cada persona, que puede sentirse invadido si uno se ac erca demasiado).

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

Gestos y posturas . Esta es la parte más activa del lenguaje corporal y puede dar pistas del status del individuo, del estado emocional que tiene, o del tipo de relación que tiene con su o sus interlocutores. Un ejemplo que mostraría el status de un negociador seria realizar un gesto considerado maleducado en una conversación formal, como bostezar o estirarse: en estos casos, la persona que los realiza puede que esté acostumbrada a estar por encima de los demás (o que tenga una estrategia que busque la provocación en su interlocutor). Otro tipo de gestos pueden premiar o castigar al interlocutor, como invitando a proseguir una exposición o interrumpiéndola, o una sonrisa o un ceño fruncido. La expresión facial puede transmitir acuerdo o desacuerdo, atención o dispersión, etc. Respecto a las posiciones, en un cara a cara todo queda más claro, pero pueden encontrarse posiciones de cooperación, cuando los interlocutores se ponen en paralelo, o de confrontación, cuando quedan opuestos.



Movimientos de los ojos . Como hemos indicado antes, existen miradas que pueden ser matadoras. En efecto, la mirada es un elemento importante, concretamente el contacto ocular. En una conversación, los interlocutores se miran a los ojos en períodos comprendidos entre 1 y 20 segundos, y las miradas se devuelven. En general, el contacto visual indica que se produce una escucha activa. La persona que habla suele fijarse menos tiempo en la otra, ya que está concentrada en su discurso, pero suele terminar con una mirada fija que sirve tanto para controlar como para demandar una respuesta. Además, lanza miradas tanto a su i nterlocutor (para controlarle) como al resto de su equipo (si lo tiene), para obtener apoyo moral u orientaciones sobre su acción. En este punto es interesante fijarse en cómo mira al resto del equipo, porque puede quedar manifiesta la relación que tienen. Por otro lado, debe entenderse que la mirada puede suponer aprobación o desaprobación, pero también puede ser un estímulo o desconcertar: en ocasiones, una mirada larga e intensa puede demostrar interés, pero si la persona mirada es tímida, puede intranquilizar, hacer convertir la situación en embarazosa o, incluso, puede ser entendida como un ataque o intrusión a su espacio vital. En general, el contacto visual

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suele evitarse si se quiere mentir u ocultar algún dato o secreto, aunque en personas dominantes, afrontar una mirada directa puede suponer un acicate, incluso en situaciones irregulares. 

Aspectos no lingüísticos del lenguaje . Existen otros aspectos que también están comunicando cosas: los silencios, la cadencia de la voz, la velocidad de expresión, el tono, sus dudas y titubeos… así, un tono de voz agudo puede

denotar nerviosismo, un tono de voz pausado indica tranquilidad, etc. Hay que saber que algunas personas no soportan los silencios y hablan más de la cuenta para romperlos. También hay que saber que existen algunas muletillas que pueden dar pistas sobre la personalidad del interlocutor. Por ejemplo, usar en demasía el pronombre personal yo puede indicar una falta de confianza que pretende compensarse por el abuso del “yo”; concluir cada frase con un “¿verdad?” puede indicar, de nuevo, falta de confianza y necesidad de inclusión

en un grupo o, incluso, dudas sobre el propio discurso, etc. En conclusión, se podrá extraer una buena información controlando estos aspectos en el interlocutor y controlando que no se escape nada que no quiera ser expresado en la propia postura. Cualquier información que no se controle puede suponer una ventaja en la negociación, para ambos lados.

3.3 PROPUESTAS Y CONCESIONES La fase de las propuestas y las concesiones aparece cuando ya se ha debatido o discutido el asunto de la negociación y se debe formular la oferta o la petición diferente a la posición inicial. Las propuestas iniciales han surgido en la fase de la discusión y constituyen la respuesta estudiada de un negociador a lo que ha aprendido de su opositor a través de la fase de discusión y de las señales que ha mostrado. Las propuestas iniciales deben ser exploratorias porque si forzamos el ritmo de la negociación, la otra parte puede no querer seguir con la negociación. Es aconsejable que las propuestas iniciales se presenten como propuestas condicionales para no tener problemas en el intercambio.

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Ejemplo “Si ustedes están dispuestos a hacer esto, nosotros e stamos dispuestos a estudiar la posibilidad de hacer aquello”.

La seguridad con que presentamos las propuestas es de gran importancia: aspectos como el tono de voz estimula la resistencia a nuestra propuesta, no haciéndola más aceptable. Una vez presentada la propuesta, se entra en una posición dominante de la negociación. La primera propuesta condicional, pero realista, es la que pone los cimientos del acuerdo final y, ad emás, quita iniciativa a la otra parte y fuerza el ritmo. La fase de las propuestas también hay q ue entenderla desde el otro punto de vista. Se ha hablado de la formulación de propuestas y ahora se verá cómo se reciben. Algunas de las reglas que se deben tener en cuenta son: 

No interrumpir la exposición de las propuestas.



No al “No” rotundo.



El “Sí”.

Cuando la otra parte expone sus propuestas, es muy importante no interrumpir en ese momento: en el momento de la interrupción puede ser que dejemos de oír algo que tenía importancia o alguna propuesta de nuestro interlocutor. Normalmente, las interrupciones suelen originar irritación a la otra parte, ya que cada parte dispone de un tiempo para opinar, preguntar, etc. Hay muchas maneras de defender nuestra posición sin tener que molestar a nuestro opositor: 

Escuchar activamente la propuesta.



Hacer preguntas para aclarar las dudas (después de que nuestro opositor acabe).



Estudiar la propuesta y/o respuesta inmediata.

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Después de estudiar la propuesta, conviene que la respuesta sea detallada ya que una buena respuesta da muchas pistas al opositor respecto a la dirección de la propuesta. Por un lado, se recomienda explicar las partes que más gustan de la proposición, para centrar la negociación en esas partes, y, por el otro, las que no nos interesan, para descartarlas en la negociación. El opositor agradecerá una respuesta bien desarrollada para tener en cuenta las áreas en las que debe centrarse. El “NO” rotundo sin dar ningún tipo de explicación hace que se pueda crear una

discusión innecesaria o la ruptura de la negociación entre las dos partes. La palabra “No” no es necesaria en la negociación ya que existen otras alternativas y concesiones. Una de las técnicas más útiles y más utilizadas para tratar las propuestas y las contrapropuestas consiste en realizar un resumen o esquema. Estos ayudan a organizar el tema y sirven para demostrar que durante toda la negociación ha habido escucha activa por parte de las dos partes. Las concesiones son un recurso clave para encaminar la negociación a su final. Algunos negociadores utilizan una o dos concesiones como ayuda para cerrar el trato. Las concesiones menores deben seguir una regla, la del intercambio: “ Ustedes deciden est o y nosotros decidimos aquello”

Hay que considerar el valor de las concesiones para los dos partes, no basta solo con considerar las propias. Antes de intercambiar una concesión se recomienda plantearse estas preguntas: -

¿Qué valor tiene para mí?

-

¿Qué valor tiene la concesión para la otra parte?

-

¿Qué quiero a cambio?

Todas las concesiones que el opositor hace tienen algún valor, aunque sea mínimo para la otra parte. Es conveniente que sepamos valorar nuestras concesiones desde su punto de vista y no tan solo desde el nuestro.

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El intercambio es la parte más intensa del proceso de negociación ya que se trata de obtener lo “deseado” a cambio de renunciar a otra cosa. Es importante valorar las

concesiones porque son las responsables de un buen r esultado o uno malo. Es indispensable que recordemos que en la fase del intercambio: -

Todas las propuestas deben ser condicionales.

-

Nunca hay que dar algo por nada (gratis).

-

Primeramente, se presentan las c ondiciones de las partes.

-

Mantener los temas relacionados o entrelazados.

3.4 EL CIERRE Y LA CONFIRMACIÓN DEL ACUERDO Cuanto más larga y más tiempo dure la negociación, más se debe intentar sacar el máximo de concesiones posibles a la otra parte, teniendo en cuenta que el opositor hará lo mismo con la nuestra. Para finalizar una negociación no es necesario que las dos partes estén en sus posiciones porque ninguna de las dos partes está segura de cuál es el límite de la otra. Siempre que una parte se encuentre en su posición límite tendrá un gran interés en cerrar el trato, puesto que cualquier movimiento del opositor puede provocar unas concesiones que excedan los límites de una de las partes. Lo ideal sería cerrar el trato cuando se está realmente en la posición límite, pero lo más probable es que se cierre cuando se está cerca del límite. El cierre debe mostrarse con credibilidad para que el opositor reaccione de manera positiva ante la confirmación del acuerdo. La finalidad que tiene el cierre es llegar al acuerdo, por lo que nuestra propuesta de cierre debe satisfacer algunas de las necesidades de la otra parte. Un intento de cierre prematuro puede suponer arriesgar la misma posibilidad de cierre. Muchas veces ocurre que el cierre no se acaba de concretar. Para ello, existen una serie de tácticas que nos ayudarán a llegar a la confirmación del acuerdo:

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

Cierre con resumen : es uno de los más frecuentes y consiste en terminar la fase de intercambio resumiendo los acuerdos alcanzados hasta ese momento, destacando las concesiones que la oposición ha logrado por nuestra parte. Es importante remarcar a la otra parte la importancia de llegar a acuerdos sobre los puntos pendientes.



Solicitar un descanso (cierre con descanso): es necesario para que los negociadores tengan un tiempo para reflexionar sobre el acuerdo.



Imponer un tiempo límite : ejerce presión sobre el negociador, pero puede ser aceptable si el período de tiempo es suficiente.



Amenazar con retirarse (cierre con ultimátum): a veces esta medida de presión puede surtir efecto. Es una medida arriesgada que puede llevarnos a una auténtica ruptura de la negociación. Existen casos en los que una parte cree necesario dar un ultimátum a la otra parte utilizando esta medida.



Pedir directamente la formalización del acuerdo (cierre disyuntivo): es otra manera de cerrar un acuerdo, pero no se suele utilizar por temor a la negativa.

Para concluir, es importante confirmar el acuerdo de manera formal, es decir, reflejar los pactos por escrito y todas las notas que se han ido tomando durante la negociación. Tras la negociación hay una serie de actos que deberíamos realizar para asegurar que el cierre ha sido efectuado correctamente: -

Repasar los puntos fuertes y los puntos débiles del acuerdo.

-

Oportunidades y amenazas que se han presentado o producido.

-

Revisar el proceso de negociación.

-

Errores y aciertos del proceso.

-

Buscar métodos para mejorar la próxima negociación.

Es importante seguir estos pasos para progresar en las posteriores negociaciones que se puedan presentar a lo largo d el tiempo.

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3.5 RECOMENDACIONES EN LAS FASES DE LA NEGOCIACIÓN En este cuadro podemos encontrar algunas de las recomendaciones para cada fase de la negociación; la preparación, el desarrollo y la conclusión del acuerdo.

FASES DE LA NEGOCIACIÓN

RECOMENDACIONES

Preparación

Preparar la negociación. Si no ha sido posible preparar la negociación, es preferible aplazarla. Tener previstas alternativas. Conocer los propios objetivos y los límites. Concretar una estrategia. Exponer los argumentos de manera persuasiva.

Desarrollo

Dominar las técnicas de comunicación (escucha y observación). No confiar ni subestimar al oponente. Respetar la posición de la otra parte. Tener paciencia a la hora de cerrar el acuerdo.

Conclusión (acuerdo)

Ser lo más flexible posible. No perder los límites de negociación. Reflejar los acuerdos formalmente (por escrito). Comprometerse con el acuerdo.

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4. TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN Las tácticas se definen como los mecanismos de conducta que cada parte utiliza para influir sobre la otra parte y alcanzar una solución satisfactoria en un encuentro conflictivo. Cada parte tiene preparadas las tácticas que utilizará durante la negociación. Las tácticas surgen de iniciativas puntuales, que tienen como objetivo adquirir un resultado inmediato y cuya ejecución es muy breve. Existe un número de movimientos y tácticas que actualmente se utilizan con frecuencia: 

Tácticas de desarrollo : son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida sin que supongan un ataque al opositor y no tienen por qué afectar a la relación entre las partes negociadoras. Algunos ejemplos son tomar la iniciativa presentando una propuesta o dejar que sea la otra parte quien tome la iniciativa; hacer la primera concesión o dejar a la otra parte dar el primer paso; informar con toda la precisión posible a la otra parte o tratar de hacer las negociaciones en las propias oficinas, en las de la otra parte o en un lugar neutral.



Tácticas de presión: son aquellas que tratan de fortalecer la propia posición debilitando la posición contraria. A diferencia de las tácticas de desarrollo, estas sí pueden deteriorar la relación personal y profesional entre ambas partes. Se trata de tácticas que buscan intimidar y confundir al opositor. Se pueden dividir en 3 grupos: o

Tácticas

obstructivas:

pretenden

poner

resistencia

a

las

argumentaciones y las presiones de la otra parte. o

Tácticas ofensivas: intentan presionar a la otra parte ofreciéndole una salida a través de la propuesta de acuerdo.

o

Tácticas engañosas: suelen conocerse como “trucos”. Son trampas que pretenden proyectar una visión errónea de las propuestas, concesiones, etc.

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Veamos diferentes ejemplos de tácticas de presión: 

Ataque: con el ataque se busca presionar e intimidar a la otra parte, creando una atmósfera incómoda para perjudicar al oponente.



Tácticas engañosas: consisten en informar falsamente a la otra parte, por ejemplo, prometiendo cosas que no se van a cumplir. En otras palabras, es engañar al oponente.



Autoridad superior: esta táctica consiste en aparentar que se cuenta con delegación suficiente para cerrar el trato. Una vez se ha alcanzado el acuerdo, se comunica que queda pendiente de la conformidad de los órganos superiores de la empresa.



Ultimátum: consiste en presionar a la otra parte sin darle tiempo para que tome una decisión y pueda reflexionar sobre ella. Normalmente, se utiliza para intranquilizar al oponente.



Tiempo: esta táctica consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio, haciendo que el oponente quede vencido por agotamiento.



Lugar de negociación: debe tener lugar en las oficinas de una de las partes. Se trata de que el oponente se sienta infravalorado e incómodo en el lugar de reunión.



La sobra (o restante): esta táctica consiste en pedir algún detalle adicional de lo que se está comprando o negociando.



Engaño deliberado: esta táctica consiste en despistar al oponente con argumentos falsos para persuadirle y que ceda a nuestras pretensiones. Es muy importante saber utilizar el lenguaje no verbal para que no nos delate.



Alardear: consiste en transmitir una imagen de poder que estimule a la otra parte a concretar o a cerrar la negociación.



El silencio: esta táctica se utiliza para decir que “no” sin necesidad de contestar a la propuesta del oponente.



Cambiar los negociadores: es una táctica que se utiliza constantemente para desestabilizar al opositor y que se encuentre impaciente para acabar con el asunto o la negociación.

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

El globo sonda: consiste en una serie de comunicaciones informales que permiten confirmar una oferta (si la otra parte la acepta o no critica) o retirarla (si la otra parte la critica). La idea es que el negociador puede enviar a su oponente mensajes que no puede comunicarle en la mesa de negociación, de manera que evita perder la imagen que acompaña a la retirada de una negociación o a que otro le rechace públicamente.



Salami: el nombre viene de la forma en que se puede conseguir un salami que los oponentes defienden con empeño: cortando rodajas finas al principio, para que sus dueños no se den cuenta o no les importe mucho. Si se sigue así día a día, el final el salami será nuestro. En la negociación esto se traduce así: el negociador evita el rechazo de un paquete de peticiones importante en conjunto posponiendo algunas peticiones para otro momento. Si la otra parte no sabe que va a presentar más demandas a continuación, puede que en la primera de ellas ceda más de lo que realmente quería, puesto que no era consciente de lo que iba a venir después.



Fingimiento: con esta técnica se hace creer a la otra parte de que se posee más información de la que realmente se tiene. Es importante no enredarse mientras se usa, pues es uno de sus mayores riesgos.



Retirada suave: consiste en retroceder levemente cuando el negociador no está en una posición favorable o se encuentra insatisfecho con los resultados. El negociador puede ganar tiempo para pensar alternativas mientras distrae al oponente.



Retirada aparente: a diferencia de la anterior, el negociador quiere hacer sentir a los oponentes que están en una posición superior y, para ello, aparenta retirarse. La clave consiste en saber jugar con los tiempos y volver a la negociación en el momento oportuno, porque se cumple la máxima de la negociación que dice que el poder de negociar consiste en el que una persona tiene y en el que los demás creen que tiene.



Encrucijada: la encrucijada consiste en introducir varios temas para tener más margen de maniobra y hacer concesiones que equilibren las que el otro negociador muestra. En la encrucijada se amplían los temas negociables para que el interlocutor se vea forzado a decidir.

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

El ancla: se produce en situaciones en las que el oponente intenta negociar sobre aspectos difícilmente objetivables y en los que sus exigencias son muy altas. En estos casos, se intenta que el negociador se ponga a la misma altura. Sin embargo, el ancla permite bajar al extremo la contraoferta para hacer ver al oponente la irrealidad de su petición.



El bueno y el malo: en el bueno y el malo, el negociador se presenta primero con una actitud muy dura y agresiva para luego presentar otra más suave, empática y conciliadora (el reparto de papeles puede hacerlo un solo negociador o con otro compañero del equipo negociador). La parte “buena” procurará facilitar una solución, pero gracias a la dura se podrán conseguir más concesiones. Aunque es una de las clásicas y suele dar buenos resultados si se aplica bien, existen algunos riesgos que se deben cuidar, por ejemplo, que el papel del malo resulte más provocador que intimidatorio y rompa la negociación o que el papel del bueno sea interpretado, si aparece demasiado pronto, como debilidad, factor que hará que la parte contraria se sienta más segura y resista a la negociación, en lugar de rendirse.



Apuntar al corazón: consiste en apelar a los sentimientos de la otra parte, apuntando a la compasión mediante la articulación del objeto de negociación con posibles consecuencias negativas que podría conllevar. Esta técnica debe usarse con cuidado: se debe conocer bien quién es la otra parte porque solo suele funcionar con determinados tipos de personas. Además, puede influir negativamente en la imagen que proyecta el negociador, dando a entender que solo sabe usar este tipo de técnicas.

Como contrapunto a las tácticas de presión, existen otras tácticas que se denominan

cooperativas y se refieren, en exclusiva, a las negociaciones integrativas, es decir, aquellas que buscan un beneficio conjunto. Dentro de este tipo de tácticas, aparecen tres tipos diferentes: -

Tácticas distributivas , que son usadas para presionar a la otra parte, conseguir concesiones y alcanzar, a menudo, un escaso beneficio conjunto.

-

Intercambio de información , principalmente sobre las necesidades y las prioridades de cada una de las partes.

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-

Método de tanteo , que puede manifestarse de diferentes maneras: cambiando de ofertas con frecuencia, examinando las reacciones de la otra parte ante cada propuesta, haciendo concesiones menos importantes…

Como se aprecia, la cuestión central es si hay que hacer concesiones y en qué momento hacerlas. Puesto que es una negociación, es lógico que se hagan si lo que se pretende es avanzar. Sin embargo, el negociador tiene que saber el modo oportuno para hacerlo, de manera que le resulte más beneficioso. Las siguientes propuestas pueden ayudar: 

Táctica de concesiones mínimas : suele ser la más usada y su elemento central es la actitud poco concesiva e inflexible del negociador, empezando por sus aspiraciones y exigencias, que se mantienen muy altas. En este punto, solo se harán concesiones si el oponente no realiza ninguna.



Táctica moderadamente dura : en este caso, se parte de la idea de que, siendo moderadamente flexible, se estimulará a la otra parte a comportarse igual. No obstante, las concesiones deben efectuarse con poca frecuencia, deben tener un carácter menor y siempre deben apuntar a la reciprocidad.



Táctica de reducción de tensión : consiste en ofrecer concesiones de forma unilateral para reducir la tensión y generar un ambiente de negociación menos agresivo. Las características que tiene esta técnica son su diseño enfocado a la reducción de tensión; las concesiones que se hacen son anunciadas públicamente; el oponente es invitado a actuar del mismo modo; las iniciativas deben continuar en el tiempo, aunque no haya reciprocidad y estas deben ser claras y verificables.

4.1 TÉCNICAS DE PERSUASIÓN La persuasión es un elemento que ha existido desde el principio de los tiempos: la serpiente en el Paraíso, Eros y Tánatos, el palo y la zanahoria… Ha existido persuasión por el dolor, como las guerras, los castigos, la sanciones… pero también por el lado del placer, como las recompensas, las prebendas o los premios.

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Aplicar la persuasión en la negociación implica ser capaces de dar argumentos que mantengan el interés en lo que podemos ofrecer, para poder así lograr lo que buscamos. Es lo que podríamos llamar una especie de seducción. Y para ello, debemos conocer las motivaciones que mueven a las personas. Cuando sepamos qué motivaciones son, podemos poner en marcha dos tipos de estrategias: -

La primera consiste en estimular alguna de las motivaciones de la otra parte para darle a entender que lo que le pedimos puede satisfacer su demanda. Esta técnica es ampliamente usada en la negociación de compra y venta.

-

La segunda consiste en articular un fuerte enlace emocional y personal con un gran deseo de aprobación, por lo que se logrará el comportamiento requerido en la otra parte so pena de no verse rechazado. Esta segunda estrategia es más común en política y negociaciones sociales, puesto que fomenta la pertenencia a un grupo y en el terreno comercial es capaz de fidelizar a los clientes a marcas y productos de forma duradera y firme.

¿Cuáles son estas motivaciones? Existen varias, que describimos a continuación: -

Influencia del narcisismo : gran parte de la atracción que sienten las personas se basa en sí mismas, de manera que se puede persuadir promoviendo la compra de imágenes, reales o exageradas, de uno mismo. Lo que se proyecta sobre la propia imagen induce a aceptarlo, como cuando conducir un coche hace sentir libre o llevar una camiseta de una marca hace sentir joven. Conociendo la imagen que tiene el interlocutor sobre sí mismo puede ser de gran ayuda para el negociador que está tratando de conseguir más concesiones. De este modo, sabremos que una personalidad conservadora será más reacia a los cambios, por ejemplo. Cuando se está negociando, las pistas sobre la personalidad de la otra parte pueden encontrarse en el momento que indica a qué se dedica su empresa o cuál es el objetivo de la negociación, etc.

-

Deseo de seguridad emocional : esta motivación también es muy importante, hasta el punto que a menudo es la principal motivación que hace que un individuo actúe como lo hace, por encima de otras motivaciones. Un ejemplo puede ser la adquisición de una casa en propiedad que implique un gran coste

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hipotecario que impida hacer otra cosa que no sea pagar. En este caso, la seguridad emocional la da el hecho que al final de la compra la casa será de propiedad, por encima de no poder hacer otros gastos diferentes a la hipoteca. En la negociación, esta necesidad puede existir y si se descubre, será de gran ayuda para lograr los objetivos. -

Absolución de culpabilidad : en numerosas ocasiones, las personas necesitan que se les aplaque el sentimiento de culpabilidad que puede ocasionar comprarse un objeto que realmente no necesitan. O que algunos alimentos sean light para que no sientan remordimientos después de comer un helado entero. En el caso de la negociación, aunque pueda suponer un buen gasto o incluso un lujo a la otra parte, se debe presentar de tal manera que alivie la culpa del interlocutor. Una de las maneras puede ser ofreciendo facilidades de pago, descuentos, tarifas menores a partir de cierto importe.

-

Gratificación del ego : de forma continua e intensa, los individuos buscan la gratificación de su ego, por lo que satisfacer (o hacer creer que se satisface) el yo de los demás (en este caso, el yo de la parte contraria), puede ser un gran elemento persuasivo que permita alcanzar el objetivo marcado: el yo bien atendido es más amable y amistoso que si no se cuida o se ofende, por lo que conviene ser cauteloso para no provocar desaires, aunque sean involuntarios, porque existen personas muy susceptibles o con complejo de inferioridad. Tras este punto, la gratificación no debe ser servil ni burda, sino que de forma educada y hábil se pueden ofrecer detalles como invitar a comer o tener algún detalle que muestren la importancia que le damos a nuestro interlocutor. Si estos gestos que no cuestan nada se hacen ante testigos, serán mucho más efectivos porque harán que la otra parte sienta su prestigio ante él y ante los demás.

-

Deseo de poder : esta motivación es otra de las grandes fuerzas que hacen que los individuos se muevan. El poder no se busca para guardarlo, sino para ejercerlo y mostrarlo ante los demás. En la negociación, se puede persuadir con gran facilidad dando sensación de poder a la otra parte: cuando se negocie, se puede ofrecer algún elemento poderoso, pero que transfiera ese poder a la otra parte, de modo que sienta que tiene el poder.

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4.2 FACTORES DE ÉXITO EN LA NEGOCIACIÓN En la negociación existen una serie de factores que suelen ser determinantes para su éxito. En el manual se ha hablado de los factores en cada tema que, a continuación, resumimos: 

Preparación: es imprescindible preparar la negociación y el tema que se va a tratar, ya que aporta seguridad y transmite confianza para superar los obstáculos que surjan a lo largo de la negociación.



Confianza: la confianza es algo imprescindible para que una negociación tenga éxito. Desde el primer momento, hay que tratar de dar confianza a la otra parte y viceversa, de modo que las dos partes se muestren más receptivas al dar información y llegar a un acuerdo.



Rigurosidad: es muy importante no dejar nada al azar. Hay que analizar y reflexionar sobre todos los temas que sean influyentes en el acuerdo y preguntar, en caso de duda, para evitar malentendidos una vez firmado el acuerdo. También es de suma importancia el respeto hacia la otra parte, ya que es la responsable de satisfacer los intereses de nuestra parte. El respeto puede facilitar llegar a un acuerdo eficazmente, puesto que se habrá creado un espacio de comodidad y confianza.



Empatía: es una de las habilidades que permite ponernos en el lugar de la otra persona o parte. Si conocemos los puntos débiles y fuertes (intereses, deseos, temores…), será más sencillo encontrar una solución que satisfaga a las dos partes.



Flexibilidad: es importante preparar la negociación para estar completamente informados y no dejar nada al azar, pero puede que haya algún cambio inesperado o de última hora. Hay que ser capaz de adaptarse a las circunstancias para vencer los problemas y poder encontrar una solución o alternativa rápidamente.



Creatividad: ser creativo ayuda a superar puntos conflictivos entre las dos partes. Generar nuevas propuestas al margen de las ideas y planteamientos iniciales exige un nivel de creatividad.

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

Asertividad: la comunicación entre las partes es el requisito principal para llevar a cabo la negociación y para su fin. En algunas ocasiones es preciso saber decir no. Si no decimos no a tiempo puede que, a la larga, estemos creando un problema. La asertividad permite que no haya malentendidos entre las partes y deja claro lo que cada una quiere negociar y lo que no están dispuestas a renunciar.



Paciencia: hay que adaptarse al ritmo de cada parte evitando la presión, puesto que el oponente podría ponerse a la defensiva. La paciencia es una gran virtud y es que cada negociación requiere su tiempo. Por este motivo, es aconsejable que no se precipiten los acontecimientos: toda negociación requiere su tiempo.

4.3 OTROS FACTORES INFLUYENTES EN LA NEGOCIACIÓN Hay una serie de factores que son influyentes en el desarrollo de la negociación: 

Factores personales: son las características individuales de los negociadores e influyen en el desarrollo de la negociación. Algunas de ellas son la edad, la formación, la ideología, la personalidad, la motivación, etc. El estilo de negociación lo elige el negociador y un buen negociador debe ser capaz de utilizar diferentes estilos a la vez, aunque cada negociador tiende a sentirse más cómodo utilizando un estilo (o varios, pero con características similares). Es importante conocer la estrategia que se va a utilizar para escoger al negociador que se ajuste más al estilo de la negociación y de la estrategia.



Factores de función (o de rol): se refiere a las influencias y presiones que recibe el negociador durante la negociación. Los factores de función pueden preceder del resultado que este tiene que conseguir.



Factores de situación: se refiere a las condiciones en las que se lleva a cabo la negociación: lugar de negociación o de reunión, temas a tratar, personas que van a intervenir, el desarrollo de la negociación, etc.



Factores interactivos: en las negociaciones, la mayor parte de las decisiones que tomamos para conseguir los objetivos deseados no dependen solo de nosotros, sino que dependen de muchas otras decisiones.

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5. NEGOCIACIONES INTERNACIONALES El proceso de globalización que se está viviendo ha obligado a las empresas a tener que formar a sus trabajadores a negociar tanto nacional como internacionalmente. Los negociadores deben conocer los aspectos más importantes del comercio exterior: la organización, los aspectos legales en la negociación internacional, etc. ¿Qué son los negocios internacionales? La gran mayoría de empresas no solo se dedica a negociar y llevar a cabo operaciones a nivel local o nacional, sino que también lo hacen con otros países y continentes. Por esta razón aparece el llamado negocio internacional, que se forma con cualquier relación existente entre la empresa u organización y el mundo exterior (empresas internacionales, multinacionales, etc.). Cualquier actividad con el mundo exterior implica el comercio exterior, que incluye una serie de transacciones, como las exportaciones, importaciones e inversiones. Además, existen una serie de factores que nos indican el éxito de una negociación de carácter internacional, como son puede ser la competitividad, el apoyo financiero entre las partes negociadoras o la logística (este factor es importante cuando los negociadores se encuentran en diferentes países, puesto que, en esas situaciones, la concreción del negocio es más complicada).

5.1 DIFERENCIAS CULTURALES EN LAS NEGOCIACIONES INTERNACIONALES Las negociaciones internacionales, como indica su propio nombre, son negociaciones que se llevan a cabo entre diferentes países, por lo que deben tener en cuenta las diferencias culturales que puedan existir entre un país y otro. Si no se tienen presentes estas diferencias, probablemente la comunicación sea nefasta y las negociaciones no llegarán a buen puerto. Es conveniente recurrir a intérpretes que ayuden a llevar mejor la comunicación en una negociación en la que los negociadores no hablan el mismo idioma. No debemos olvidar que el imperativo cultural es el conjunto de las costumbres de los negocios que

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el ejecutivo, obligatoriamente, tiene que conformarse si quiere que la negociación culmine con éxito. Cada cultura tiene una forma de relacionarse con las personas, por lo que entre las partes negociadoras se pueden seguir unos patrones: -

La distancia personal o la proximidad y la cercanía.

-

Actos o bromas que pueden resultar totalmente normales, mientras que, en otras culturas, están fuera de lugar.

-

El modo de situarse en la mesa de negociación.

-

La importancia en la fase de la presentación.

-

La persona que se encarga de indicar las etapas de la negociación (el anfitrión, el director, el invitado, etc.).

-

Cómo pedir la palabra (si se puede interrumpir, indicar si se quiere hablar, etc.).

-

De qué manera preguntar (qué preguntas pueden considerarse impertinentes, etc.)

-

Validez del compromiso verbal o escrito (qué tiene más importancia para cada cultura).

Todos

Conveniencia de hacer o recibir regalos. estos

patrones

dificultan

la

negociación

internacional

ya

que,

involuntariamente, se pueden infringir reglas de comportamiento de la otra cultura. Para asegurarnos una buena comunicación y comportamiento con otras culturas sería conveniente: -

Informarse sobre la historia, la cultura y las costumbres del país con el que se llevará a cabo la negociación.

-

Observar el comportamiento de los nacionales del país y atender a su protocolo.

-

Ser flexibles a la hora de comprender a la otra parte (errores de lenguaje, comportamiento, etc.).

-

Recurrir a un intérprete de confianza en caso de que no se hable la lengua correctamente.

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Cuando se lleva a cabo una negociación con otra cultura, las partes deben respetar los valores y aspectos culturales de la otra parte, ser flexibles y comprender que el mundo se puede entender de formas distintas. Se debe mostrar respeto y tolerancia, y no tomarse las actitudes o palabras de la otra parte como un ataque personal. Se pueden satisfacer las necesidades de la otra parte sin cuestionar sus valores. Hay que ser respetuoso dentro del marco cultural.

5.2 COMPORTAMIENTO Y ESTILO EN LA NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL Como hemos estado viendo, cuando la negociación pasa al campo internacional es necesario tener más precauciones que las que se toman habitualmente cuando el negociador se reúne con otras partes en su mismo país o incluso región. Lo normal es que dentro de un mismo paradigma cultural existan más elementos comunes, pero incluso en un mismo país existen diferencias que pueden ser significativas cuando se está negociando un contrato. Hay que tener en cuenta que las prácticas comerciales pueden ser diferentes, como en los países nórdicos, que no suele dejarse margen a la interpretación, mientras que en los países árabes se suele ser más flexible. Y de la misma manera, la forma de comunicarse también difiere según el país, dando lugar a contextos diferentes: 

Culturas de bajo contexto, en las que el interlocutor expresa con claridad lo que quiere decir mediante formas verbales y no verbales muy claras y específicas (podemos encontrar este tipo de contexto en Reino Unido, Países Bajos o Estados Unidos). En estas culturas, los documentos legales son imprescindibles y los negocios suelen ir mucho más rápido porque los detalles se analizan rápidamente.



Culturas de alto contexto, en las que la comunicación no verbal, las actitudes y las circunstancias en las que la comunicación tiene lugar son más importantes que la propia información verbal (encontramos este tipo de comunicaciones en países como México, Emiratos Árabes o Japón). Se suelen usar menos documentos legales y esto hace que las negociaciones sean más lentas: a menudo hay una exigencia implícita de establecer una relación personal que dé

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confianza a las dos partes. Otro aspecto importante es la posición social, por lo que es muy conveniente tener un conocimiento sobre ella. Otra forma de ver la relación ente cultura y negociación se basa en el tipo de valores dominantes sobre individualismo y colectivismo, de manera que las primeras enfatizan el interés propio, mientras que las segundas acentúan los intereses del conjunto: 

Cultura individualista, con el interés propio por delante. La norma promueve la interdependencia de los individuos puesto que remarcan las obligaciones sociales. A menudo, por el tipo de cultura, tienen un comportamiento de confrontación. Algunos países ejemplo son Estados Unidos, Australia, Gran Bretaña, Canadá, Países Bajos, Italia, Suecia, Irlanda, Francia, Suiza, Alemania o Finlandia.



Cultura colectivista, con el interés del grupo por delante. Por el tipo de cultura, suelen moverse en la cooperación por su resistencia a la confrontación directa. Algunos países con cultura colectivista son Brasil, Turquía, Grecia, México, Portugal, Hong Kong, Tailandia, Chile, Colombia, Perú o Venezuela.

Existen, además, países que se encuentran entre estos dos bloques, dando lugar a culturas intermedias. En estos lugares se da una mezcla entre las características de un tipo de cultura y de la otra. Algunos ejemplos son Austria, Israel, España, India, Japón o Argentina. En cualquier caso, reiteramos la necesidad de tener un buen traductor en la negociación, que sea de confianza, y mantener la máxima información posible sobre la cultura en la que se negocia y sobre la otra parte, para evitar sorpresas desagradables. A continuación, mostramos algunas pautas que pueden seguirse según en la región que se esté, junto con algunos rasgos generales de algunos países o zonas: 

Asia: excepto en Singapur, no es adecuado hablar de negocios durante las comidas (solo la India trata estos temas, pero durante la cena). En China son generalmente desconfiados, por lo que se debe medir bien la información que se dé en la negociación. Los gestos que pueden encontrarse pueden resultar

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sorprendentes para un negociador occidental sin conocimientos: soplar entre los dientes significa desaprobación, en Vietnam una sonrisa equivale a no comprender lo que se les está diciendo y en Taiwán un sí es un quizá, y un quizá es no. El ejemplo que proponemos, en primer lugar, es el estilo de negociación japonés, basado en el ningensei , es decir, la conversación, el comportamiento y las relaciones interpersonales. Se traduce como prioridad a la humanidad. En este estilo destaca el estatus de relación, que mientras que en el registro interpersonal queda determinado por la edad, el sexo la educación… en el

registro de negocios queda determinado por el tamaño y prestigio de la empresa, la estructura de la industria y el papel del negociador (dependiendo de si va a comprar o vender). La distinción de estatus debe quedar patente para que no se sientan incómodos, pues en la negociación no existe la igualdad interpersonal. Las relaciones preferidas son a largo plazo, por lo que hay que cuidar la relación y hacerla florecer. En este sentido, los objetivos a corto plazo tienen su interés, pero es pequeño comparado con los objetivos planteados a largo plazo que, además, deberán beneficiar a ambas partes. La estructura que se sigue en la negociación consiste en un primer saludo formal, hospitalidad y un regalo ceremonial que inaugura una reunión muy larga, que propiciará una relación armoniosa entre las partes. Parte de esta armonía incluye la resistencia que tienen a decir no de forma directa, pues usan otras formas para expresar su negativa por temor a ofender. Otros aspectos a tener en cuenta son que las tarjetas de negocios pueden intercambiarse antes de las reverencias o los apretones de manos; en raras ocasiones usan el nombre de pila; es vital que se haga consenso para cerrar la negociación; no les gusta interrumpir el discurso y no les agrada el silencio; están informados sobre la negociación y la otra parte; dada la filosofía de la que parten, todos deben sacar provecho de la negociación; se fijan en el lenguaje no verbal; las reverencias deben usarse poco y los apretones de manos tienen que ser suaves; el ámbito personal es importante en los negocios y es importante dar regalos. Además, es importante escuchar al interlocutor y estar bien informados; formular preguntas únicamente cuando se sepa que pueden ser contestadas; no ser tajante en el rechazo; la paciencia y la cortesía; no seguir estrictamente la lógica occidental y

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discutir, en primer lugar, los objetivos a largo plazo y dejar los detalles para después. El segundo estilo que proponemos es la negociación china, que es diferente de la japonesa. Se caracterizan por ser tolerantes y persistentes: no rebajan el precio ni cambian de postura con facilidad. No usan contratos porque finalizar una negociación es el comienzo de la relación que importa. Cuando un negociador presente sus demandas o peticiones posiblemente será ignorado por la otra parte, de manera que es más productivo centrarse en hablar de cómo es el clima, la familia o los aspectos generales para crear un clima de confianza y, entonces, ir al grano. Por otro lado, es importante ser paciente e intentar pensar en su lógica. Su forma de hacer negocios es otra y no aceptarlo es perder el tiempo. Por ejemplo, pueden realizar un obsequio, que debe agradecerse, pero no abrir en público. También les resulta difícil separar a la persona del problema; pueden cambiar las reglas del juego en el último momento añadiendo nuevos negociadores o, durante el proceso, invitar a terceros para que opinen y ganen tiempo en la negociación; saben de la dificultad del chino, así que lo usan como ventaja competitiva (de ahí la importancia de disponer de un intérprete de confianza); son muy puntuales y están sumamente atentos a todos los elementos de la negociación, aunque pueda no parecerlo; saben escuchar muy bien y piensan antes de actuar muy fríamente. 

África y Oriente Próximo: en casi todos los países musulmanes es conveniente tener una invitación para negociar en el país, fijando las citas con mucha antelación. En algunos lugares, como Arabia Saudí o Marruecos, es mejor no hablar Israel o de la situación de la mujer. En Israel están abiertos a la polémica y pueden interrumpir en una discusión. Además, están muy bien informados. Mostrar la suela del zapato al sentarse es ofensivo en los países árabes. En estos países, las relaciones personales son muy importantes y se pueden recibir invitaciones para comidas familiares. En este caso, proponemos ver los rasgos propios de Arabia Saudí. Como hemos dicho, es común desarrollar relaciones cercanas durante la negociación. Los saudíes no suelen rechazar una petición abiertamente, puesto que su etiqueta exige dar una respuesta afirmativa en

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primer lugar. Esta afirmación se entiende como una declaración de intenciones y de buena voluntad, pero no tiene que asumirse que aceptarán lo que se les pida. Parte de la buena voluntad es conocer a la parte que está negociando con ellos. Para ello, pedirá que se le explique el origen, la familia, los estudios, los antepasados o la trayectoria laboral de la persona que está tratando con ellos. A su vez, ellos harán lo propio, si es que no añaden aún más información. Cuando tenga que hacerse una crítica a un saudí, mejor hacerla en privado, sin gente delante, y de forma edulcorada, pues son susceptibles si se les hace de forma directa y tajante, hasta el punto de considerarlo un insulto. Otro aspecto que debe considerarse si se quiere crear esa relación de amistad y confianza es ser presentados por un amigo, colega o persona de confianza de ambos. Además, se debe tener presente la religiosidad que profesan. Por otro lado, dan importancia al factor humano a analizar asuntos o tomar decisiones y procuran crear una relación a largo plazo, sin importar el tiempo que se invierte en ello. Y aunque las relaciones con mujeres en ámbitos comerciales empiezan a ser normales en algunos niveles, es preferible que el equipo de negociación esté compuesto solo por hombres. Por último, la hospitalidad y generosidad que el negociador recibe debe ser correspondida de la misma manera. 

América: para los hispanohablantes, la lengua supone una ventaja en Latinoamérica, pero las costumbres de cada país varían. Por ejemplo, en Argentina pueden aparecer discusiones intelectuales y no se suele hablar de negocios durante las comidas. Chile valora el entusiasmo más que los datos y en Colombia se puede hablar de cualquier cosa, no hay tabús. En Brasil, por su parte, no debe invitarse a la otra parte al restaurante donde el negociador se aloja y en Estados Unidos se puede aprovechar los negocios para jugar al golf o jugar al golf para hacer negocios. En Canadá se prefiere no dar rodeos e ir directamente al grano, razón por la que tampoco tienen problemas en decir no si es necesario. En este apartado proponemos el estilo norteamericano, que está marcado por el individualismo: prefieren llevar las riendas de la negociación por sí mismos y asumir la total responsabilidad que conlleva. En ciertos aspectos tienen preferencia por la informalidad, no distinguiendo entre

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niveles sociales. Suelen aceptar la corrección de comentarios anteriores de sus interlocutores no americanos por supuestos malentendidos en el lenguaje, hasta el punto que a veces consideran al miembro del equipo de negociación que mejor habla inglés el más inteligente de todos, factor que puede hacer que esté dándole demasiada importancia o demasiada atención a la persona equivocada. Suelen enfocarse en la persuasión y prefieren discutir los argumentos de la negociación en este punto. Por el tipo de cultura de bajo contexto, la figura del contrato es casi obligatorio, pues creen firmemente en los acuerdos y en la palabra dada. Por otra parte, debido al individualismo, suelen enfocar la negociación en términos de competencia, de modo que terminan con un ganador y un perdedor. El negociador estadounidense valora la determinación, la persistencia y la competición en un entorno de inflexibilidad negociadora; les gusta que haya una agenda con unos tiempos que cumplir; son agresivos y coherentes; consideran una parte más de la negociación la confrontación; suelen ser exagerados, interrumpen a menudo; usan los nombres propios con asiduidad; le dan mucha importancia al espacio personal y a su privacidad y no son especialmente expertos en la lectura no verbal. 

Europa: excepto en la parte mediterránea, a los europeos no les suele gustar las interrupciones y estar bien informado transmite profesionalidad. En general, la puntualidad se respeta y es valorada y las citas, si se acuerdan, no necesitan confirmarse. Algunos rasgos distintivos del estilo europeo es que son directos en sus negociaciones, marcando los motivos y objetivos. Suele considerarse bien la contención de las emociones y de las demostraciones de carácter. Del mismo modo, un lenguaje excesivo y rimbombante es contraproducente. Las relaciones que se dan son frías y no se consideran aspectos familiares o de origen de las partes. La formalidad forma parte de la etiqueta europea. Tradicionalmente se ha considerado el estilo europeo como autoritario y burocrático, aunque esta manera de hacer ha ido cambiando en los últimos tiempos. Otra característica es la variedad de idiomas, por lo que conviene acordar de antemano el idioma que se usará en las reuniones

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(habitualmente se usa el inglés), aunque algunas naciones reclamarán usar el suyo propio pese a que la otra parte no lo domine. En estos casos conviene disponer siempre de un intérprete. En Alemania se valoran los procedimientos; se dan muchos detalles y se exponen las ideas de forma lógica; la formalidad de comportamiento también se tiene como un pilar en la negociación (muestran respeto por el estatus, por ejemplo). Los países escandinavos tienen un comportamiento muy parecido. En España, llegar diez minutos tarde es ser puntual, los almuerzos de trabajo son abundantes y pueden durar más de dos horas. Puede encontrarse a gente trabajando hasta las 8 y durante las negociaciones, el negociador puede verse interrumpido e incluso corregido. En Francia, las exposiciones brillantes son muy valoradas y las formas son muy importantes. Se valora la elocuencia y las relaciones, por lo que la cortesía es muy importante. En el Reino Unido cada parte gusta de ser identificada individualmente. Suelen ser muy formales y la puntualidad, como es sabido, es muy importante. En este sentido, las citas deben arreglarse con mucha anticipación. El espacio personal y privado debe reservarse. Los acuerdos verbales tienen mucha importancia, hasta el punto de ser considerados cuestión de honor, por lo que se debe cumplir lo que se promete. Los títulos son muy considerados y en lo social y en el vestir son conservadores. Las distancias físicas deben ser respetadas escrupulosamente, al menos hasta ser presentados.

5.3 NEGOCIAR CON OTRA CULTURA: LA INDIA Desde inicios de la década de los noventa, India ha comenzado a adoptar políticas económicas aperturistas desmarcándose del aislacionismo que caracterizó su economía desde la década de los sesenta hasta la fecha mencionada. Progresivamente se han ido reduciendo las barreras arancelarias y cuantitativas que, sumado al extraordinario desarrollo de algunos sectores en el “subcontinente” indio, el

constante crecimiento de la clase media y el potencial de este país, han atraído la atención de la comunidad internacional y de los agentes económicos que participan en ella.

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El trato con los extranjeros es, pues, cada vez más frecuente. ¿Cómo son? La India, al igual que las demás culturas asiáticas milenarias, tiene a personas muy familiares y hospitalarias entre sus gentes. No obstante, debido al largo período de dominación británico, tienen un modo de negociar muy occidentalizado, donde el contacto físico y los argumentos emocionales están mal vistos y no son efectivos. Algunos de los aspectos culturales que debemos tener en cuenta antes de negociar en India son: 

Complejidad: la India es un país que se encuentra en manos de una política sumida en la corrupción. Las instituciones británicas son incapaces de atender las necesidades de los nuevos tiempos. Por otra parte, encontramos la instalación de grandes multinacionales que provocan el crecimiento de la clase media creando una desigualdad y un contraste de realidades que hacen que el país sea uno de los más desiguales del mundo.



País eminentemente rural: la gran mayoría de la población hindú vive en zonas rurales. Familias enteras viajan a las grandes ciudades para encontrar nuevas oportunidades laborales. La gran mayoría de estas familias son analfabetas y, por tanto, se produce un intercambio de costumbres rurales con las costumbres de la ciudad, hecho que produce este contraste en la urbe.



Trato a los extranjeros: la gran mayoría de indios suelen ser muy acogedores con las personas extranjeras. Incluso a veces, el trato previo a la negociación llega a ser muy ceremonioso, pero es una costumbre que deben llevar a cabo antes de entrar en la negociación.

Negociación en su mercado Como en todos los países y culturas, existen unas prácticas comunes antes de empezar la negociación. Para llevar a cabo una negociación en la India es recomendable enviar un archivo con información completa de la propia empresa en inglés, que contenga la historia, los productos y servicios de la empresa, además de la explicación de todos los

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acuerdos que se quieren alcanzar con la negociación.

Una de las ventajas

comparativas con China es que en la India tienen un nivel de conocimiento de inglés más alto y eso supone una mejor comunicación en la negociación. Una vez se procede a negociar, solo deberán tomar decisiones las personas presentes en las reuniones. Si el negociador no es capaz de tomar decisiones importantes o la decisión final, ellos lo interpretan como una falta de interés real.

TRABAJAR LAS RELACIONES PERSONALES

Establecen alianzas que buscan prolongación en el tiempo. Se reflexiona durante un tiempo si se va a establecer la negociación. Las empresas precavidas responden de forma más efectiva.

CREACIÓN DE UNIONES ESTRATÉGICAS

Se requiere paciencia y disposición para llevar a cabo una negociación con la India. Determinar hasta el último detalle de las condiciones comerciales. Establecer los acuerdos por escrito. Mantener un trato cercano y constante con la contraparte india. No tolerar las iniciativas unilaterales sin previo consenso.

FLEXIBILIDAD

India es un país de raíces culturales profundas que se manifiesta en unos gustos determinados que la empresa española debe saber cómo satisfacer. Adaptar el producto al tipo de consumidor, identificado previamente. Deben valorarse los aspectos culturales en función del producto.

CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN

India se rige por sus propios parámetros y se deben aceptar. Es recomendable no hacer comparaciones con el grado de desarrollo de otros países. Se recomienda trabajar con empresas que tengan una gran experiencia comercial con países externos.

Para realizar negocios en India debemos tener en cuenta algunos aspectos que se diferencian sus costumbres con las de otros países. Las diferencias no tienen por qué ser causa de incomodidad y, por eso, es preciso conocerlas:

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

Tolerancia: es conveniente no hacer comparaciones con otras realidades (culturas o países diferentes) ya que la India es un país en vías de desarrollo que está dando sus primeros pasos en el ámbito económico y social. Debemos apreciar sus logros y comprender el camino de su desarrollo.



Paciencia: la gran masificación y la carencia de servicios e infraestructuras implican que la otra parte deba ser paciente dentro de ese contexto y cultura. Perder las formas y no comprender su modo de vida no conducirá a ninguna solución y mucho menos a una negociación.



Relatividad: el negociador o visitante debe aceptar que existen diversos modos de ver la vida y percibir la realidad. Se recomienda mostrarse abierto a las diferencias culturales en lugar de mostrar una actitud de superioridad o de censura.



Sociedad fragmentada: la desigualdad social evidente de este país constituye su esencia y es por eso que los ciudadanos más favorecidos no tienen ningún gesto de solidaridad con aquellos que forman parte de un rango social inferior.



Aceptación: en la India normalmente se opta por responder siempre en sentido positivo. Es por este motivo que se deben contrastar todas las respuestas antes de aceptar alguna, para evitar las situaciones de incertidumbre.



Sentido del humor: los indios tienen un gran sentido del humor. Les gusta sonreír y hacer bromas. El sentido del humor ayudará a llevar adelante situaciones complejas.

Normas de protocolo En India tienen una cultura en la que podemos encontrar unas normas de protocolo totalmente distintas a las nuestras. Algunos aspectos que se deben tener en cuenta son: 

Puntualidad. En la India son tolerantes con los retrasos ya que en las grandes ciudades es imprevisible saber si se podrá acudir a la hora exacta a la cita. De

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todos modos, es recomendable llegar a la hora acordada para evitar que se lleven una mala imagen de la empresa con la que van a negociar. 

Mano izquierda. Es mejor utilizar la mano derecha. En la cultura de la India la mano izquierda se utiliza para asearse en el cuarto de baño y, a diferencia de Europa, no existe esa permisividad en la India. Por tanto, es mejor utilizar siempre la mano derecha ya sea para comer o coger algo. Si se utiliza la mano izquierda se puede crear una situación incómoda con los indios.



Presentaciones. Es muy común e importante acudir al país con tarjetas de presentación: es un hábito intercambiarlas antes de presentarse. Una vez dada la tarjeta, se puede proceder con el estrechamiento de manos.



En la mesa. En India se come utilizando siempre la mano derecha. Normalmente, los indios procuran llevar al invitado a sitios donde se sientan cómodos. En caso de hacer una visita a alguna casa, se debe poner la mano izquierda sobre la rodilla y comer usando la mano derecha.



Uso del inglés. El inglés es el idioma oficial en el ámbito comercial. Es importante que una vez lleguemos allí pidamos al hotel que nos contraten conductores que conozcan bien el idioma y que la comunicación y la estancia en el país sea más cómoda y sencilla. Es importante reiterar los aspectos importantes de las conversaciones para que quede todo claro desde un principio.



Etiqueta. La climatología tan calurosa del país permite que no sean necesarias las chaquetas o americanas durante las reuniones de negociones. Se acepta el uso de camisa y corbata. En caso de que el evento sea más formal sí se requiere el uso de un traje o americana.



Sociedad conservadora. Todos los países tienen costumbres y tradiciones, pero especialmente en India es muy importante respetar esas costumbres. A las mujeres no les saludan extendiendo la mano o dándole dos besos en las mejillas: en caso de saludar a una mujer, se puede hacer juntando la palma de

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las manos y acercárselas al pecho inclinando la cabeza. Se respeta mucho a los ancianos y fumar delante de ellos es una falta grave de educación. ¿Cómo son en la negociación? Normalmente, los empresarios indios que han negociado anteriormente con países occidentales y que conocen las costumbres nos proporcionarán una negociación sencilla, como si estuviéramos negociando en cualquier país con costumbres occidentales. En otro caso, al ser un país con tantas empresas comerciales e industriales, podemos encontrar negociadores indios con los que será más compleja la comunicación y llevar a cabo la negociación. Algunos aspectos que podrían surgir en la negociación son: 

El regateo . Forma parte de la cultura india el intento de optimizar sus “

”

beneficios. En caso de tener verdadero interés por el producto o servicio, acaban pagando el precio exigido. El regateo es una parte esencial y es totalmente habitual en el ámbito comercial. 

Tratos previos. Los indios tienen la costumbre de conocer a la perfección a las personas con las que van a tener una relación comercial y para ello emplean una parte de su tiempo. Quieren obtener la máxima información sobre la persona con la que van a negociar, por lo que es conveniente ser paciente mientras se está pasando ese control.

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Competencia. Es totalmente normal que los indios comparen la empresa con la que van a negociar con otras empresas del mismo sector. Comparan los precios y las condiciones y los utilizan para argumentar sus objetivos o pretensiones.

Aspectos generales y curiosidades -

En India está casi todo por hacer. Es posible que su interlocutor sea flexible y esté abierto a multitud de distintos tipos de negocios.

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La distribución de la renta es muy desequilibrada. Frente a 900 millones de personas con un poder adquisitivo bajo, se encuentran 90 millones de clase media y unos 20 millones de clase alta, l os cuales son grandes consumidores de productos de marca.

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La India se ha especializado en sectores como el farmacéutico (en Hydebarad), el de software (en Bangalore), el outsourcing de servicios financieros y los callcenters.

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En India existen grandes diferencias culturales y regionales. Lo que tuvo éxito en una ciudad puede no tenerlo en otra.

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Los empleados públicos tienen más prestigio que los del sector privado.

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Existen numerosas fiestas locales y regionales: hay que informarse bien y tener en cuenta el calendario.

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Lo mejor para transportarse por el país es el avión.

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Las carreteras se encuentran en muy mal estado. Se viaja a una velocidad media de 40-50km/h. Hay que evitar los viajes nocturnos.

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No es aconsejable beber agua que no esté embotellada. Tampoco se debe comer fuera de hoteles o de restaurantes recomendados para occidentales.

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La mejor época para visitar el país es de octubre a abril. Así se evitan los monzones, producidos entre los meses de julio y septiembre inclusive.

Primeros contactos 

El saludo tradicional consiste en juntar las palmas de las manos con los pulgares hacia arriba, hacer una ligera inclinación de cabeza y decir Namaste, que significa “estoy a tu disposición”.

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Con los negociadores extranjeros, lo más habitual es el apretón de manos. Solo los indios occidentalizados dan la mano al sexo opuesto.

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Los indios usan la inicial del nombre del padre seguido de su propio nombre.

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En la práctica, los apellidos largos se acortan, bien por el principio o por el final.

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El estatus social está determinado por la edad, los títulos universitarios, la casta y la profesión.

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El uso de títulos (doctor, profesor) se encuentra generalizado. En su defecto, se suele utilizar el Mr. o Mrs.

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No se debe hablar de la pobreza, la religión o del vecino Pakistán. Hablar del clima tampoco es buena elección, ya que suele ser caluroso y húmedo.

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Los mejores temas para hablar son la cultura y el arte del país, la vida en otros países, etc.

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Pueden sentirse ofendidos si se demuestra ignorancia con respecto a su cultura. En consecuencia, hay que documentarse bien antes de llegar al país.

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Es habitual que se llegue tarde a las cenas. Antes de pasar a la cena se dedica un tiempo a aperitivos y bebidas.

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La sobremesa no existe.

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Cuando hay cierta relación, los indios suelen invitar a sus casas. Para dichas ocasiones hay que ver si el anfitrión usa cubiertos o la mano para entonces imitarle. En el caso de usar las manos, solo la derecha.

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Los menús suelen ser vegetarianos. Los hindúes no comen carne de vaca por considerarla sagrada. Como en la India también existe una extensa población musulmana, el cerdo está vetado en muchos sitios.

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No se debe tocar con las manos los platos que sirven de fuentes.

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Al finalizar la comida no se dan las gracias al anfitrión, ya que sería interpretada como una forma de pago.

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La forma de vestir es conservadora, hay que evitar los complementos con piel de vaca.

La hora de negociar: 

Hay que contar con un socio local. Para productos industriales, lo mejor es un ingeniero con exclusividad territorial. Para productos de consumo, se debe hacer uso de un agente comercial.

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Hay que ser cuidadoso al elegir un agente ya que muchos de ellos presumen de tener una amplia lista de clientes cuando más bien se trata de “clientes potenciales”. Es importante contrastar siempre la información.

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En alianzas con socios locales, lo mejor es crear una joint-venture , ya que adquirir una sociedad allí podría generar conflictos legales.

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Las mejores horas para concertar citas son antes o después del almuerzo (a las 11h. o a las 16h.)

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En las reuniones de negocios no es estrictamente necesario vestir con chaqueta y corbata.

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Al principio de la reunión se suele ofrecer té o refrescos. La costumbre es rechazar el primer ofrecimiento y aceptar el segundo o tercero. Rehusar la bebida está mal visto.

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La relación calidad precio, así como la asistencia técnica y el servicio postventa son cada vez más valorados. La oferta debe ser competitiva.

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En la negociación es habitual que recurran al regateo. La mejor opción es mostrarse firme y así ganarse el respeto de su interlocutor. Hay que tratar de ofrecer facilidades de financiación en su lugar, ya que los tipos de interés en la India son mucho mayores que en Europa y esto representará para ellos una gran ventaja.

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Durante la negociación, los indios suelen balancear la cabeza de izquierda a derecha. Este gesto no denota negación, sino que entienden lo que se le expone. Tampoco denota afirmación.

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Los mandos medios no toman las decisiones. Por tanto, las reuniones han de establecerse al más alto nivel.

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El proceso de toma de decisiones es lento. Hay que dar la información de forma gradual. Es normal que se lleven a cabo varias reuniones hasta que se consiga llegar a los aspectos más importantes de la negociación.

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El ambiente de las reuniones es formal y hay que evitar el contacto físico.

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Cuando hay relación de confianza, el factor sentimental sí puede ser clave.

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Utilizar tácticas de presión o agresivas es contraproducente. Hay que buscar el beneficio mutuo de las partes.

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No hay que hacerles ver sus propios errores, nunca los reconocerán.

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A veces, los negociadores indios pueden mostrar cierto aire de superioridad frente a los occidentales. No olvidemos que su civilización tiene cinco mil años de antigüedad.

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Los negociadores indios nun ca dicen “no” directamente, ya que es una falta de educación. En su lugar, utilizan evasivas como “lo intentaremos”. En los casos

más extremos, mandan a un subordinado a negociar. 

Los contratos escritos suelen ser bastante detallados.

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Es habitual el uso de Memorandums of Understandings (MOUs), una breve descripción de los temas tratados en la negociación, aunque no tienen carácter de compromiso.

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Los contratos deben redactarse en el idioma local y en inglés.

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Es habitual intercambiar las tarjetas en la primera cita. Hay que darlas siempre con la mano derecha y tratarlas con respeto, es decir, no se deben guardar automáticamente en el bolsillo.

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Las cenas de negocios están más extendidas que los almuerzos. En estas cenas se habla de negocios, aunque es aconsejable esperar a que el interlocutor dé el primer paso.

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En un primer contacto no es necesario hacer regalos. Cuando haya más confianza, una corbata de colores, una botella de whisky o especias (azafrán, por ejemplo) son buenas opciones. Cuidado con el alcohol, pues existe una gran población musulmana dentro de la India.

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Los regalos no deben envolverse en papel blanco o negro, ya que son colores para el luto y tampoco deben abrirse en presencia de quien los da.

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6. NEGOCIACIONES COLECTIVAS La negociación colectiva se lleva a cabo entre los trabajadores de una empresa y los representantes de la empresa, que se reúnen a través de un sindicato. El objetivo de la negociación colectiva es llegar a un acuerdo sobre las remuneraciones y condiciones de los trabajadores de esa empresa (convenio colectivo de trabajo).

Convenio colectivo de trabajo Es un tipo de contrato llevado a cabo entre un sindicato o un grupo de sindicatos y uno o varios empleados de una empresa. Este convenio regula todos los aspectos de la relación laboral. Algunos de estos aspectos son: -

Salario.

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Jornada de trabajo.

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Descanso.

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Vacaciones.

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Condiciones comunes de trabajo.

La negociación colectiva permite que las partes negocien reunidos en un comité de empresa o en diversas asociaciones como sindicatos, centrales sindicales, gremios, patronales y asociaciones profesionales. Si la negociación es nula, las diversas partes pueden recurrir a otro tipo de medidas para llegar al acuerdo, como manifestaciones, huelgas o paros patronales. La negociación colectiva está considerara como un derecho fundamental integrado en la libertad sindical, que es el derecho que debe tener toda persona de fundar o asociarse a un sindicato para la defensa de sus intereses. Este derecho se encuentra en el Convenio 98 y 154 de la OIT (Organización Internacional de Trabajo). La OIT es un organismo especializado de las Naciones Unidas. La OIT se ocupa de las relaciones laborales o cualquier asunto relativo al trabajo. Sus objetivos son la protección y la promoción de los derechos de los trabajadores.

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Tipologías Existen dos tipos de convenios colectivos: -

Convenio colectivo de carácter sectorial.

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Convenio colectivo de empresa.

Los convenios colectivos de carácter sectorial se aplican en un sector concreto de actividad económica.

Clases de convenios colectivos de carácter sectorial 

Convenios sectoriales estatales y nacionales. Este tipo de convenios afectan a todo el territorio estatal. Se publican en el Boletín Oficial del Estado. Los participantes en la firma de estos convenios son los sindicatos y las agrupaciones empresariales que alcancen el 10% de representatividad en el sector en el ámbito nacional.

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Convenios sectoriales autonómicos . Este tipo de convenios afectan a una comunidad autónoma de un sector de actividad determinado. Formarían parte de la negociación del convenio, los sindicatos y agrupaciones empresariales que lleguen al 10% de representación en la comunidad autónoma.

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Convenios sectoriales provinciales . Este tipo de convenios afectan a una provincia en un sector de actividad determinado. Participarían en la negociación de este convenio, los representantes de los trabajadores y de los empresarios que alcancen el 10% de representatividad.

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Convenios sectoriales interprovinciales . Este tipo de c onvenios afectan a varias provincias, bien sean de una misma comunidad autónoma o bien formen parte de distintas regiones. Los negociadores de esta clase de convenios serían los sindicatos y las agrupaciones de empresarios que lleguen al 10% de representación.

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Convenios sectoriales locales o comarcales . Este tipo de convenios pueden afectar a una localidad o bien a una comarca, en una clase de actividad

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económica determinada. Los participantes en la negociación de estos convenios son los representantes de los sindicatos y de las agrupaciones empresariales que alcancen el 10% de representatividad en el ámbito geográfico de que se trate. Los convenios colectivos de empresa, a diferencia de los convenios sectoriales, afectan a una o más empresas en concreto o centros de trabajo.

Historia y funciones de los sindicatos Aun habiendo diferencias fundamentales de estructura y objetivos, se ha citado al gremio como precedente del sindicato moderno en cuanto a organización de trabajadores. Cuando dio comienzo la Revolución Industrial estaba prohibido que se realizaran asociaciones de los trabajadores y se calificó como delito penal. Esto se llevó a cabo del año 1776 al 1810. Por ello no existían los sindicatos. Después de este tiempo, en varios países se dio la llamada etapa de tolerancia, en donde se admitían las sociedades obreras, "de ayuda mutua" o "de resistencia", sin que estas influyeran en las leyes dictadas por el estado. La época de tolerancia fue sucedida por el derecho sindical a finales del siglo XIX. El primer país que reconoció el derecho a la unión sindical fue Inglaterra, en 1824. Desde los años 1950 y 1960, la historia sindical ha sido redefinida y expandida por un gran número de historiadores, como E. P. Thompson y Eric Hobsbawm en Europa, y Julio Godio en América Latina, que comenzaron a prestar mayor atención a las condiciones sociales de vida y trabajo concreta de los trabajadores, así como los entornos sociopolíticos en que se desarrollan. Los sindicatos, tras reunirse con sus afiliados, informarles y llegar a acuerdos previos o tomar conciencia de las necesidades del momento, negocian en su nombre (negociación colectiva) los salarios y condiciones de trabajo (jornada, descansos, vacaciones, licencias, capacitación profesional, etc.), dando lugar al contrato colectivo de trabajo.

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El sindicato tiene como objetivo principal el bienestar de sus miembros, es decir, asegurar condiciones dignas de seguridad e higiene laboral y generar, mediante la unidad, la suficiente capacidad de negociación como para establecer una dinámica de diálogo social entre el empleador y los trabajadores. La libertad sindical de los trabajadores para crear, organizar, afiliarse, no afiliarse o desafiliarse, cambiar de sindicato es libre y sin injerencias del Estado, patrones, empleadores u otros sindicatos.

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7. ESTUDIO DEL CASO 7.1 CONVENIO COLECTIVO DE LA EMPRESA EULEN, S.A. A continuación, adjuntamos el convenio colectivo de la empresa Eulen, S.A., que nos servirá como práctico ejemplo de negociación colectiva.

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Convenio colectivo de la empresa EULEN S.A. (SERVICIOS AUXILIARES) y sus trabajadores

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8. ANEXOS 8.1 ARTÍCULOS SOBRE NEGOCIACIONES A continuación, adjuntamos dos artículos de mucho interés que nos aproximarán, de un modo práctico y actual, al tema que nos ocupa. 8.1.1 El cambio de modelo económico español “Las empresas españolas necesitan vocación internacional”.

Jaime García-Legaz, secretario de Estado de Comercio en España, defendió en evento organizado por IESE Business School el cambio de modelo económico español. El futuro de la economía española pasa por una mayor internacionalización de sus empresas. Para ello, es imprescindible que aumenten las exportaciones, ya que solo así la economía podrá ser más competitiva y afrontar con garantías los desafíos de un mercado cada vez más globalizado. Esta fue una de las principales tesis que el secretario de Estado de Comercio, Jaime García-Legaz, defendió en una ponencia sobre el cambio de modelo económico español, noticia que fue publicada por IESE Business School en su sitio web. La sesión, organizada por el Center for Public Leadership and Government , se desarrolló en el campus del IESE en Madrid.

García-Legaz reconoció que, para culminar este nuevo modelo económico, se necesita un cambio de mentalidad. "Uno de los grandes retos de las empresas españolas es el de incrementar su vocación internacional. Las compañías que amplían sus negocios en el exterior son menos vulnerables a los ciclos económicos, más productivas y solventes", apuntó. En su opinión, el crecimiento positivo de la economía española en los últimos trimestres refleja que se ha iniciado una transformación. Las reformas estructurales iniciadas por el Gobierno hace casi tres años han comenzado a dar sus frutos. Las empresas españolas hoy son más competitivas, las administraciones han reducido el déficit, las exportaciones se han disparado (ya suponen el 35% del PIB) y, en cinco años, se han corregido 11 puntos de la balanza de pagos.

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"Todos estos datos demuestran que ha comenzado un cambio en nuestro modelo productivo, pero aún se debe profundizar en algunas de las reformas como la del sector público, la superación de la dependencia del turismo y la construcción, y el fortalecimiento del modelo exportador", señaló García-Legaz. Exportaciones y competitividad En una economía cada vez más globalizada e interconectada, las exportaciones son clave para mantener la competitividad. En 2013, España fue el segundo país con mayor índice exportador del mundo por detrás de China. Además, es el país de la Eurozona que más cuota de exportaciones ha logrado en los últimos años, superando incluso a Alemania. Desde 2009, España cuenta con un 40% de nuevas empresas exportadoras. Otro buen dato es que nuestras compañías han aumentado sus exportaciones fuera de la UE y se han abierto a nuevos mercados. Pese a los esfuerzos, el secretario de Estado enumeró una serie de retos pendientes. "Las empresas españolas deben crecer en volumen [número de ellas] y en tamaño", afirmó. En la actualidad, la mayoría de exportaciones españolas están muy concentradas en pocas compañías. De hecho, el 10% de las empresas que más exportan facturan el 97% del total de las exportaciones de nuestro país. "Necesitamos empresas más grandes en el terreno exportador", incidió. Y añadió: "Si perdiéramos competitividad, tendríamos de nuevo un serio problema". El secretario de Estado de Comercio aprovechó la ponencia para lanzar una advertencia. Recordó que la construcción, el sector inmobiliario y el turismo no pueden ser el motor de la economía española. "No podemos intentar repetir los patrones de crecimiento del pasado. Es necesario que las empresas sean conscientes de esto", dijo. Por último, García-Legaz se refirió a la importancia de cerrar con éxito el Acuerdo de Libre Comercio UE-EEUU, que está en plena fase de negociación. "Europa debe jugar

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en esa liga. Nos debemos tomar muy en serio este acuerdo, porque es determinante para el futuro europeo", concluyó. América economía “Las empresas españolas necesitan vocación internacional” IESE BUSINESS SCHOOL [En línea]. 13 de noviembre de 2014. http://mba.americaeconomia.com/articulos/notas/las-empresas-espanolas-necesitanvocacion-internacional 8.1.2 Nissan ¿Un modelo para la negociación colectiva? En los últimos meses del año 2012 y con mucha fuerza en enero de 2013, hemos asistido a un proceso muy mediático de las relaciones laborales en nuestro país y su impacto en las relaciones industriales. Hemos comprobado el impacto que una decisión de una multinacional tiene, en las relaciones con sus trabajadores/as en primer lugar, con las administraciones públicas, con el resto de instituciones del país y, por último, con la opinión pública. También hemos visto cómo sus efectos alcanzan al desarrollo económico en el sector donde desarrolla su actividad, de forma directa y al resto de sectores económicos (indirectos e inducidos), fruto de las decisiones que se han ido adoptando desde el inicio de las negociaciones en el mes de julio, hasta la finalización con los acuerdos en el mes de enero, que incluía la adjudicación de la producción en las fábricas de Nissan en Barcelona de un nuevo modelo. En este artículo, caminaremos por el proceso de negociación y sus diferentes etapas y analizaremos el papel de cada uno de los actores en el conflicto vivido alrededor de las negociaciones, así como los efectos de las propuestas y los acuerdos. Es obvio decir que sindicatos y empresa han protagonizado la negociación, pero también es importante conocer el papel del Ministerio de Industria, de la Conselleria d’Empresa i

Ocupació de la Generalitat de Catalunya, de la propia presidencia del Govern de la Generalitat, o el papel de las patronales catalanas y estatales, así como el del Foment del Treball o el de la CEOE.

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En primer lugar, estableceremos los antecedentes y procederemos a la explicación cronológica de los hechos, para después analizar cada uno de los factores de la negociación, así como los implicados directa o indirectamente en el proceso. 

Octubre de 2008: Inicio de un cambio en Nissan

Haremos un rápido balance de lo sucedido desde octubre de 2008 hasta el último proceso de negociación, para poder contextualizar la dimensión del conflicto y el papel de las partes y sus objetivos. En aquella fecha, Nissan decide abrir, en pleno inicio de la crisis económica en nuestro país, un expediente de 1680 despidos en las fábricas de Barcelona. Aquel proceso supuso un fuerte conflicto laboral y social que desencadenó en numerosas movilizaciones. Fruto de la gestión del conflicto, se reorientó la decisión de la multinacional a un proceso de negociación que culminó con el acuerdo de un plan industrial que incluía la adjudicación de hasta tres nuevos modelos en los años siguientes, hasta 2014, además de una garantía de empleo mínimo en la empresa. También supuso la reducción de un millar de puestos de trabajo, que con posterioridad han podido reincorporarse en su mayoría. Puestas las bases del futuro de la empresa en un duro proceso de negociación y movilizaciones, con importantes sacrificios por parte de los trabajadores/as, como la pérdida del empleo, se firmó un convenio colectivo que debería desarrollar las condiciones laborales que hicieran realidad la puesta en marcha del plan industrial. Este convenio se firmó por las cuatro fuerzas sindicales existentes en la empresa (CCOO, UGT, SIGEN/USOC y CGT) y la dirección de la empresa en septiembre de 2010. No habían pasado tres meses de la firma del convenio, cuando la empresa, con el anuncio de la adjudicación del primero de los modelos comprometidos en el plan industrial, (1Ton Pick-Up) condicionó su formalización a un proceso de negociación que suponía un aumento de la jornada efectiva de trabajo, mayor nivel de flexibilidad y un recorte salarial para toda la plantilla. Este proceso supuso la división sindical en la empresa, ya que CCOO (sindicato mayoritario en aquellas fechas) no firmó aquel acuerdo ni avaló el referéndum planteado por UGT y SIGEN/USOC en relación a la última propuesta planteada por la empresa ante el Ministerio de Trabajo, a Jesús Candil, secretario de estado por aquel entonces.

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Cabe decir que ese escenario de pseudo-mediación ofrecido por el ministerio de industria, curioso cuanto menos para abordar temas de índole laboral, fue solicitado por la empresa al Gobierno tripartito de la Generalitat que estaba finalizando su legislatura y que su Consejera de Trabajo (Mar Serna Calvo) no facilitó al entender que el escenario de negociación no había finalizado por el estado y desarrollo de las propuestas de las partes y que no era el momento de intervenir, limitando la legitimidad negociadora de las partes. Aquel proceso, que sí asumió el Gobierno Central, supuso la finalización de la negociación con una propuesta de la Dirección de la empresa que fue sometida a referéndum a propuesta de dos organizaciones sindicales y asumida por mayoría de la plantilla, después de una intensa campaña mediática que tenía como línea argumental el riesgo a poner en juego el futuro de las fábricas en Barcelona. También es importante destacar que aquella negociación se hizo en la antesala de unas elecciones sindicales en la empresa y tanto el formato de la negociación, como la contratación temporal realizada poco más de un mes antes de las elecciones sindicales y fruto de los acuerdos alcanzados, tuvieron incidencia en el resultado electoral. Por primera vez, CCOO perdía la mayoría debido sobre todo a la fuerte pérdida de UGT y CGT, que fue aprovechada por SIGEN/USOC, obteniendo una mayoría simple en el comité de empresa. 

Julio de 2012: Inicio del último proceso de negociación

La Dirección de Nissan, en julio de 2012, emplaza a la federación de Industria de CCOO, a la federación MCA-UGT y a la federación de Industria de USOC para abrir un proceso de negociación que mejore la competitividad de la empresa en todos sus centros de trabajo ubicados en el estado español. La primera intención empresarial era proponer un proceso donde se discutieran las condiciones laborales en Barcelona, Ávila y Cantabria, lugares donde Nissan tiene centros productivos de diferentes líneas de negocio: Ávila produce camiones ligeros y Cantabria funde y mecaniza componentes, a diferencia de Barcelona, que produce vehículos ligeros, todo terreno y turismos.

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Ante las evidentes diferencias en las necesidades productivas de los diferentes centros de trabajo, las organizaciones sindicales, CCOO y UGT propusieron a la empresa abordar por separado el proceso de negociación. Cantabria había firmado un convenio colectivo hacía unos meses y poco antes lo había hecho Ávila, no teniendo sentido reabrir las negociaciones recién terminadas. Por lo tanto, se decidió abrir la negociación para las fábricas de Barcelona, con la posibilidad de aumentar el volumen de producción del vehículo asignado (1Ton Pick-Up), ya que en los inicios de la negociación no se hablaba de la adjudicación de otro nuevo modelo. La intención de la empresa de llevar una negociación estatal parecía atender a la voluntad de condicionar la posición de negociación de los sindicatos en Barcelona, ya que primero partían de una fuerte división sindical y, segundo, habían pasado por un proceso similar hacía escasamente poco tiempo, donde una de sus consecuencias había provocado cambios en la dirección de UGT en Nissan y la recuperación de la unidad de acción entre las dos organizaciones sindicales de clase. Después de algunas reuniones, se decide retomar la negociación en el mes de septiembre, una vez regresado del período de vacaciones estivales que se tenía en Nissan. 

Septiembre: Primera etapa de negociación

La Dirección de Nissan, viendo fracasada su primera estrategia en el formato de la negociación, intentó encontrar otro método que le facilitara condicionar la unidad de acción entre CCOO y UGT y así conseguir sus objetivos en reducción de costes salariales y mejora de la productividad, además de un mayor marco de flexibilidad productiva y horaria. Este método lo acordó con el departamento de relaciones laborales de la Generalitat de Catalunya, que le facilitó un escenario donde las reuniones se realizaban a convocatoria de la administración, a cada una de las organizaciones sindicales por separado con la Dirección de la Empresa. Una clara voluntad de romper la unidad de acción, incluso de manera física. Este proceso, que fue denunciado públicamente por los dos sindicatos mayoritarios, acabó como pretendía la empresa, con un acuerdo con el sindicato corporativo SIGEN/USOC en solitario y a la espera que se reeditara el resultado del 2011 con el 1Ton-Pick Up,

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propiciando un referéndum que auspiciara una mayoría entre el sindicato firmante y otro que le facilitase la mayoría en el comité de empresa. El acuerdo contemplaba aumentos de jornada efectiva de trabajo, corredores de vacaciones, turnos de fin de semana, más sábados productivos, mayores niveles de actividad de los trabajadores/as en la productividad y una doble escala salarial de un 20% menos de salario para las nuevas contrataciones, entre otras. Esta estrategia no obtuvo sus resultados en la línea pretendida por la empresa, ya que CCOO y UGT no aceptaron ni el método de negociación ni las propuestas recogidas en el acuerdo alcanzado por la empresa. Aquel proceso fue también un fracaso por parte del departamento de trabajo de la Generalitat de Catalunya, que, forzando un proceso de mediación no solicitada, invadió el derecho legítimo y exclusivo de negociación de las partes y, además, gastó un cartucho innecesario, como ha quedado demostrado en el proceso posterior. Durante esta fase de la negociación no había aparecido la adjudicación cierta de un nuevo modelo para las fábricas de Barcelona. 

Finales de octubre: Segunda etapa de negociación

Habiendo fracasado el proceso de negociación, Nissan inició una campaña de comunicación, que comenzó a instalar la recurrente idea que la falta de acuerdos laborales provoca riesgos de viabilidad futura. En paralelo, empezó a hablar de la oportunidad perdida de adjudicación de nuevos modelos en el futuro. A finales de octubre, la Dirección de Nissan emplaza a los sindicatos a retomar las negociaciones, recuperando las propuestas recogidas en el acuerdo con el sindicato corporativo para iniciar la negociación. En esta ocasión, utilizó el método planteado por los sindicatos CCOO y UGT con todos los miembros presentes en la mesa y desde el tratamiento de las diferentes propuestas, empresariales y sindicales. Las propuestas de la empresa ya han sido explicadas, aunque hay que añadir que incluye un factor determinante para la negociación: la adjudicación de un nuevo modelo que entraría en producción a finales de 2014. La propuesta de los sindicatos contemplaba un marco de flexibilidad más amplio, con los corredores de vacaciones, cuartos turnos y turnos en

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fin de semana con contratación, así como una mayor optimización de los días adicionales de trabajo en sábados. También se propone aumentar la jornada efectiva de trabajo diario y anual a cambio de compensación de dicha jornada en una bolsa de flexibilidad. En cuanto a la propuesta salarial, se propone reducir los porcentajes de salario de entrada de los nuevos contratos con la garantía actual de equiparación salarial en 5 años con el resto de trabajadores/as. Este proceso de negociación finaliza después de muchas tensiones entre las partes en el mes de diciembre, a las puertas de las vacaciones de Navidad de 2012. En la ruptura de esta fase de la negociación, toma partido de forma directa y protagonista la dirección de la multinacional en Europa, de la mano de su vicepresidente de producción, John Martin. El directivo responsabiliza directamente, en los medios de comunicación y ante las instituciones estatales y autonómicas, al sindicato CCOO por la falta de acuerdos, ya que es, según el ejecutivo, el único sindicato que no acepta la doble escala salarial planteada por la empresa como condición indispensable para la adjudicación de un nuevo modelo. También utilizan el factor tiempo en la aprobación por el corporativo de la asignación del vehículo, que expira, según información de la empresa, en las primeras semanas de enero. El ataque antisindical de la empresa frente a CCOO, además de ser una irresponsabilidad, tiene efectos contrarios a los pretendidos por la empresa. Los medios de comunicación tratan la noticia de una manera tenue, interpretando una utilización desmesurada de la comunicación con el único fin de utilizarlo para una condición más ventajosa en la negociación. Por otro lado, los trabajadores/as reafirman su respaldo al sindicato atacado y afianza más aún la unidad de acción con UGT. 

Propuesta de CCOO: Tercera etapa de negociación

Dada la situación y con poco recorrido para la negociación, CCOO presenta una propuesta alternativa a la doble escala salarial, encontrando un elemento que evita la discriminación salarial, con la compensación de formación laboral proporcional al salario reducido.

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CCOO utiliza la comunicación pública para impulsar la propuesta y darle una mayor fuerza, acordando con UGT llevarla conjuntamente a una mesa de negociación. Dicha propuesta cambia el escenario de la presión mediática y tanto la empresa como la administración deciden reabrir la mesa de negociación para explorar un posible cambio en el resultado. Esta fase de la negociación desbloquea casi en su totalidad el conflicto y avanza en prácticamente la totalidad de las propuestas, en una larga negociación. Negociación que, ante la sorpresa de todos, acaba en desacuerdo, ya que la empresa, de la propuesta alternativa a la doble escala salarial, se queda con una parte, sin garantizar la compensación en formación y ni aceptar ninguna compensación al aumento de jornada negociado. Esta situación es un error por parte de la empresa, ya que se queda sin argumentos para justificar su posición, debilitando su postura ante sus empleados, sus directivos, la administración pública y la opinión publicada. No obstante, inicia una campaña muy fuerte de presión, amenazando con un posible cierre futuro de la empresa, con ataques directos de nuevo contra CCOO y, por último, con una posición por parte del sindicato corporativo, SIGEN/USOC, que decide firmar la última propuesta de la empresa presentada a la mesa de negociación, intentando dirigir toda la presión a los sindicatos no firmantes. 

Asamblea de afiliados/as CCOO-UGT: Consecución del acuerdo

Con un fuerte ambiente de presión, los sindicatos mayoritarios, en una decisión muy acertada y arriesgada, deciden convocar una asamblea conjunta de afiliados/as donde aprueban una última propuesta que debería desbloquear la negociación. La propuesta consistía en firmar un acuerdo anexo al ya pactado por el sindicato corporativo, que incluyera los elementos de compensación en jornada y formación para la doble escala salarial, además de un blindaje de empleo para los trabajadores/as actuales que pueden verse amenazados por condiciones salariales más bajas en un futuro. La asamblea contó con más de 1000 asistentes y el respaldo de las federaciones y confederaciones de ambos sindicatos. Hubo un amplio debate y consenso en relación a la propuesta presentada por las dos organizaciones, propuesta que con un golpe de fuerza sindical como el de la asamblea consiguió desbloquear la negociación en una

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maratoniana reunión de mediación con el departamento de trabajo de la Generalitat de Catalunya. Esta negociación acabó con un acuerdo en el que se recogieron la propuesta de ambos sindicatos y fue posteriormente ratificado por los tres sindicatos en un acto oficial con presencia del consejero de trabajo. 

Valoración del proceso

Evidentemente, este proceso requiere de diferentes ámbitos a valorar: 

La posición empresarial: las propuestas de la empresa para reducir los costes unitarios de producción indican que las multinacionales del sector del auto en España, cada una a su estilo, intentan aprovechar la situación de crisis que vive el país, con un alto nivel de desempleo y un deterioro importante de la economía, así como una flexibilización de la legislación laboral en favor del empresario. Utilizan el factor miedo, losa importante en la sociedad española en la actualidad, con amenazas de viabilidad de las empresas, contando con la subasta de producciones en que han convertido la adjudicación de nuevos modelos.

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La estrategia de la empresa: para llevar a cabo el mejor aprovechamiento de las condiciones favorables a sus intereses, la empresa establece una estrategia para debilitar los diques de resistencia sindical que ofrecen los sindicatos mayoritarios, intentando siempre conseguir equilibrios en el reparto de las plusvalías y el mantenimiento de la ocupabilidad de empresas como Nissan. Esta estrategia de división sindical, campaña antisindical ante uno de los sindicatos y presión a la administración y la plantilla con la amenaza del empleo, ha mostrado una senda peligrosa para las relaciones laborales en nuestro país, fruto de líneas de pensamiento que propician la unilateralidad empresarial con un sentido patrimonialista de los recursos humanos y un pensamiento neoliberal que convierte en beneficios económicos cualquier factor de la empresa, incluso las personas.

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El papel de la administración: la administración central, a través de su Ministerio de Industria, solo ha jugado un papel secundario y propiciado por la presión patronal que el lobby de ANFAC en CEOE estableció en la última etapa

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de negociación. Dicho papel se limitó a contactar con las partes por separado y ofrecer su colaboración en caso de entenderse necesaria. Cabe decir que ha sido un papel muy prudente y acertado, ya que la negociación no estuvo en ningún momento descontrolada, sino excesivamente mediatizada por una parte. En cuanto a la administración autonómica, la Generalitat de Catalunya, a través de su departamento de trabajo de la Consejería de Empresa y Ocupación, en una primera etapa fue totalmente inútil y partidaria a los intereses de la empresa y totalmente reprochable por lo que se espera de una institución que debe velar por los intereses generales. En una segunda etapa y después del cambio de gobierno fruto de las elecciones autonómicas y con un consejero de empresa y ocupación recién elegido, el papel fue bastante más digno, como se debe esperar. Aguantó la presión de la dirección de la multinacional, facilitó el encuentro entre las partes para retomar la negociación y participó en la última reunión que supuso la consecución del acuerdo con un papel muy activo e imparcial. Dos papeles en la negociación totalmente distintos que deben servir de reflexión a los responsables del departamento de trabajo y a la propia consejería de cómo participar en la resolución de conflictos. 

El papel de los sindicatos: es importante diferenciar el papel del sindicato mayoritario en la empresa, de corte corporativo, SIGEN/USOC, que en todo momento renunció a asumir el papel que le correspondía: ponerse al frente del comité de empresa y propiciar los consensos para avanzar en las propuestas y la negociación. Todo lo contrario, jugó un papel muy partidista y como correa de transmisión de las propuestas empresariales, ayudando a la confusión y alimentando las campañas antisindicales de la última etapa. Un papel que ha sido reprobado por la mayoría de trabajadores/as de la empresa. Por otro lado, el papel de CCOO y UGT, que optaron por una apuesta firme de unidad de acción, supieron contrarrestar las fuertes presiones recibidas en el proceso de negociación, acercándose a los intereses de sus representados con una fuerte campaña de información y participación y con una estrategia negociadora que consiguió su objetivo: el equilibrio en el reparto de plusvalías y crear empleo.

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El papel de los trabajadores/as: los trabajadores/as de Nissan necesitan un período de estabilidad laboral y de tranquilidad en las relaciones laborales. Desde 2008, que empezó un camino tortuoso que ha acabado con este proceso de negociación, no han tenido un período de tranquilidad, les han emplazado a luchar por su empleo en cuatro ocasiones en menos de cuatro años, soportando amenazas, chantajes, viendo como compañeros/as se quedaban por el camino, cómo se reducían sus condiciones laborales y en una tensión que tanto colectiva como individualmente afecta gravemente a la estabilidad. Es por eso que les toca una etapa de motivación, de crecimiento, de políticas orientadas a los recursos humanos en la empresa. Recuperar los valores de las personas por encima de los económicos y poner en valor el alto potencial humano que la plantilla de Nissan tiene para el desarrollo de la empresa y sus trabajadores/as.

PACHECO, Javier. La factoría. NISSAN: ¿UN MODELO PARA LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA? EL PAPEL DE LOS SINDICATOS EN LA VIABILIDAD DE LAS EMPRESAS. Mayo de 2013 (nº 56). http://www.revistalafactoria.eu/articulo.php?id=677

8.2 OTRAS NEGOCIACIONES HISTÓRICAS En los siguientes enlaces ofrecemos dos textos sobre negociaciones reales históricas: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=199520738011 https://www.onemagazine.es/negociaciones-que-han-hecho-historia-que-aprenderde-ellas

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Temario: Técnicas de Negociación

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