UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR FACULTAD DE INGENIERÍA – PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PRODUCCIÓN 2P-2017 TALLER MRP 1. Se ha aprobado un pronóstico de 240 unidades en enero, 320 unidades en febrero y 240 unidades
en marzo, para una familia de productos detectores de sismos, que Maryland Automated, Automated, Inc. fabrica f abrica en sus instalaciones de Rockport. Tres productos, A, B y C, constituyen esta familia. En los dos últimos años, las proporciones de la mezcla de los l os productos A, B y C han sido de 35, 40 y 25%, respectivamente. La gerencia considera que los requerimientos del pronóstico mensual están uniformemente distribuidos a lo largo de las cuatro semanas de cada mes. Actualmente hay 10 unidades disponibles del producto C. La compañía fabrica el producto C en lotes de 40, y el tiempo de espera es de 2 semanas. Se ha programado el arribo de una cantidad de producción de 40 unidades del periodo anterior, para la semana 1. La compañía ha aceptado pedidos de 25, 12, 8, 10, 2 y 3 unidades del producto C en las semanas 1 a 6, respectivamente. Prepare un probable MPS para el producto C y calcule las cantidades de inventario i nventario disponible para promesa. 2. El producto A se fabrica con los componentes componentes B y C. A su vez, el elemento B se elabora a partir de D
y E. El elemento C también es un elemento intermedio, que se produce a partir de F y H. Finalmente, el elemento intermedio E se fabrica a partir de H y G. Tenga en cuenta que el elemento H tiene dos elementos padres. La tabla siguiente muestra los tiempos de espera de los distintos elementos: Elemento Tiempo de Espera (Semanas)
A 1
B 2
C 3
D 6
E 5
F 6
G 4
H 3
a. ¿Qué tiempo de espera (en semanas) se requiere para atender el pedido de un cliente que solicita
el producto A, suponiendo que no hay inventarios ni recepciones programadas? b. ¿Cuál es el tiempo de respuesta al cliente si todos los elementos comprados (es decir, D, F, G y H) se encuentran en inventario? c. Si sólo se permitiera mantener en inventario un elemento comprado, ¿cuál de ellos seleccionaría usted? 3. La lista de materiales (BOM) para el producto A se muestra en la figura 1, y los datos de los registros
de inventario se presentan en la l a tabla 1. En el programa maestro maestro de producción del producto A, la fila de inicio del MPS indica 500 unidades en la semana 6. El tiempo de espera calculado para la producción de A es de dos semanas. Prepare el plan de requerimientos de materiales para los elementos B, C y D en las seis semanas siguientes. (Sugerencia : No es posible calcular los requerimientos brutos de un elemento si no se conocen las emisiones planeadas de pedidos de todos los el ementos padres).
Tabla 1. Datos del Registro de Inventario Figura 1. BOM para el Producto A 4. Las BOM correspondientes a los productos A y B se ilustran en la figura 2. Los datos de los registros
de inventario se presentan en la tabla 2. El MPS requiere que 85 unidades del producto A empiecen a producirse en la semana 3, y 100 unidades durante la semana 6. El MPS del producto B requiere que 180 unidades empiecen a producirse en la semana 5. Prepare el plan de requerimientos de materiales para las seis semanas siguientes correspondiente a los elementos C, D, E y F.
Figura 2. BOM para los Productos A y B
Tabla 2. Datos del Registro de Inventario
5. La figura 3 ilustra la BOM para el producto A. La fila de inicio del MPS en el programa maestro de
producción del producto A requiere 50 unidades en la semana 2, 65 unidades en la semana 5 y 80 unidades en la semana 8. El elemento C se produce para fabricar el producto A y para atender la demanda pronosticada de partes de repuesto. En el pasado, la demanda de partes de repuesto ha sido de 20 unidades por semana (agregue 20 unidades a los requerimientos brutos de C). Los tiempos de espera de los elementos F y C son de una semana, y el tiempo de espera de los otros elementos es de dos semanas. No se requiere inventario de seguridad para los elementos B, C, D, E y F. La regla LxL para determinar el tamaño del lote se utiliza con los elementos B y F; la regla de FOQ para determinar el tamaño del lote (P = 3) se emplea en el caso de C. El elemento E tiene una FOQ de 600 unidades, y D tiene una FOQ de 250 unidades. Los inventarios disponibles son: 50 unidades de B, 50 unidades de C, 120 unidades de D, 70 unidades de E y 250 unidades de F. Hay una recepción programada de 50 unidades del elemento B en la semana 2. Prepare un plan de requerimientos de materiales correspondiente a las ocho semanas siguientes para los elementos B, C, D, E y F.
Figura 3. BOM para el Producto A 6. Se dispone de la siguiente información para tres elementos del MPS:
Producto A: Se empezará a producir un pedido de 80 unidades en la semana 3. Se empezará a producir un pedido de 55 unidades en la semana 6. Producto B: Se empezará a producir un pedido de 125 unidades en la semana 5. Producto C: Se empezará a producir un pedido de 60 unidades en la semana 4.
Prepare el plan de requerimientos de materiales correspondiente a las seis semanas siguientes para los elementos D, E y F. Las BOM se muestran en la figura 4 y los datos de los registros de inventario se presentan en la tabla 3. ( Advertencia: Existe un requisito de inventario de seguridad para el elemento F. Asegúrese de planear una recepción para cualquier semana durante la cual el inventario disponible proyectado sea menor que el inventario de seguridad).
Figura 4. BOM para los Productos A, B y C
Tabla 3. Datos del Registro de Inventario 7. La figura 5 muestra la BOM para dos productos, A y B. La tabla 4 indica la fecha inicial
correspondiente a la cantidad de cada uno de ellos en el MPS. La tabla 5 contiene datos de los registros de inventario de los elementos C, D y E. No hay requisitos de inventario de seguridad para ninguno de esos elementos. Determine el plan de requerimientos de materiales para los elementos C, D y E, correspondiente a las ocho semanas siguientes.
Figura 5. BOM para los Productos A y B
Tabla 4. Fechas de Inicio para la Cantidad en el MPS
Tabla 5. Datos del Registro de Inventario 8. La BOM para el producto A se presenta en la figura 6. El MPS del producto A requiere iniciar la
producción de 120 unidades en las semanas 2, 4, 5 y 8. La tabla 6 muestra datos tomados de los registros de inventario. Prepare el plan de requerimientos de materiales correspondiente a las ocho semanas siguientes para cada elemento.
Figura 6. BOM para el Producto A
Tabla 6. Datos del Registro de Inventario 9. Prepare el plan de requerimientos de materiales para todos los componentes y elementos
intermedios asociados con el producto A, para las diez semanas siguientes. Ver figura 7 para consultar la lista de materiales, y a la tabla 7 para ver la información contenida en el registro de inventario de los componentes. El MPS del producto A requiere que se ponga en marcha la producción de 50 unidades en las semanas 2, 6, 8 y 9. ( Advertencia: Tome en cuenta que los elementos B y C tienen requisitos de inventario de seguridad).
Figura 7. BOM para el Producto A
Tabla 7. Datos del Registro de Inventario
NOTA: tener en cuenta Cantidad Fija de Pedido (FOQ – Fixed Order Quantity). Regla que mantiene la misma cantidad de pedido cada vez que se expide un pedido. Cantidad Periódica de Pedido (POQ – Periodic Order Quantity). Regla que permite ordenar una cantidad diferente en cada uno de los pedidos que se expiden, pero se crea la tendencia a expedir los pedidos a intervalos de tiempo predeterminados.
Regla Lote por Lote (LxL). Regla según la cual el tamaño del lote ordenado satisface los requerimientos brutos de una sola semana.
CASO Jack Jacobs, gerente de producción e inventario de Flashy Flashers, Inc. se detuvo un momento para arreglarse el nudo de la corbata y alisarse el cabello con los dedos antes de entrar en la oficina de Ollie Prout, el vicepresidente de operaciones. Por el tono de la voz de Prout en el teléfono, Jacobs comprendió que no lo había llamado para una simple visita social.
Antecedentes de la compañía Flashy Flashers, Inc. es una empresa mediana que cuenta con 500 empleados y 75 miembros de personal directivo y administrativo. La compañía produce una línea de componentes eléctricos para automóviles. Actualmente, es la proveedora de aproximadamente 75 tiendas de autopartes y distribuidores del automóvil “Moonbird Silverstreak” en su región. Johnny Bennett, que ocupa el cargo de presidente, fundó la compañía. Bennett es un gran empresario que comenzó su carrera fabricando unidades de cables en la cochera de de su casa. Gracias a que trabajaba arduamente, ofrecía buena calidad consistente en su producto y un excelente servicio al cliente, logró ampliar su empresa y llegó a producir diversos componentes eléctricos. El compromiso de Bennett con el servicio al cliente es tan firme que el lema de su compañía, “ama a tu cliente como a ti mismo”, está grabado en una gran placa de hierro forjado, debajo de un gigantesco retrato al óleo del propio Bennett, en el vestíbulo del edificio. Los dos productos más rentables de la compañía son las lámparas laterales de la parte frontal de los automóviles y los faros delanteros. A raíz del auge reciente en la industria automotriz y la creciente popularidad de los autos tipo sedán de Eurosport, como el Moonbird Silverstreak, la empresa Flashy Flashers ha tenido una demanda muy considerable de esos dos artículos de iluminación. El año pasado, por recomendación de Prout y para mejorar la administración del sistema de inventario, Bennett aprobó la instalación de un nuevo sistema MRP. Prout trabajó en estrecha colaboración con el grupo de trabajo especial que se creó conectar en l ínea el sistema MRP. Con frecuencia asistió a las sesiones de capacitación para empleados seleccionados, en las cuales puso de relieve la forma en que el MRP contribuiría a que Flashy Flashers alcanzara una mayor ventaja competitiva. El día que el sistema quedó “enlazado” prevalecía un clima de tranquilidad y buena voluntad. ¡Los días del sistema informal para “apagar incendios” habían quedado atrás! Un año más tarde, el estado de ánimo de Prout era muy diferente. Los niveles de inventario y de tiempo extra no habían disminuido en la medida esperada, el servicio al cliente había empeorado y se presentaban demasiadas quejas a causa de la impuntualidad en la entrega de mercancía. Convencido de que esos problemas no deberían presentarse con el sistema MRP, Prout se propuso averiguar qué era lo que estaba fallando.
Los problemas
Jacobs apenas había dado dos pasos en la oficina de Prout cuando la voz de éste resonó en la habitación: “Jack, ¿qué está pasando aquí? Acabo de recibir otra llamada de un cliente quejándose de que nuevamente nos hemos retrasado en la entrega del embarque de lámparas. Es la enésima vez que recibo quejas por impuntualidad en la entrega de los productos. Johnny no me deja en paz por esto. ¿Por qué razón nuestro sistema no está funcionando como se supone que debería hacerlo, y qué podemos hacer para conservar nuestros clientes valiosos y seguir en el negocio?” Jacobs tragó saliva y tardó un momento en recobrar la compostura antes de responder a Prout. “Nos esforzamos al máximo para llevar al día los registros de inventario y los archivos de las BOM. Con nuestro sistema, se produce una nueva explosión cada semana. Nos proporciona un plan de requerimientos de materiales actualizado y avisos de acción para iniciar nuevos pedidos. Algunos miembros de mi grupo consideran que deberíamos extender nuestros datos de salida para tener informes sobre prioridades y capacidad. Como sabes, decidimos dejar bien establecida primero la capacidad de iniciar pedidos. Sin embargo, creo que no tenemos un sistema formal para planear las prioridades, y eso está creando problemas de programación en la planta de producción. “En mi opinión, la culpa es también de nuestros departamentos de compras y marketing. Al parecer, muchas veces tenemos desabasto de partes compradas, a pesar de que hemos trabajado en estrecha colaboración con el grupo de Jayne Spring para obtener estimaciones realistas del tiempo de espera. Y marketing no deja de recibir pedidos de último minuto de los clientes favoritos. Estos pedidos hacen que nuestro programa maestro de producción se vuelva un caos”. “Pues bien, ya empiezo a hartarme de esto”, interrumpió Prout. “Habla con todos los que están a cargo de estas operaciones y averigua en qué consiste exactamente la falla. Espero que me entregues un informe completo dentro de dos semanas con todos los detalles y recomendaciones para mejorar la situación”.
Jacobs salió de la oficina de Prout decidido a llegar al fondo del asunto. Para empezar, visitó a Sam McKenzie, el superintendente de la fábrica.
Producción La conversación de Jacobs con McKenzie indicó que el sistema informal anterior al de MRP todavía estaba muy vigente. “Empiezo a tener mis dudas sobre este sistema MRP, aunque parezca muy bueno en el papel”, comentó McKenzie. “La semana pasada casi no tuvimos trabajo y me vi en la necesidad de recurrir a la sobreproducción de varios pedidos, solamente para mantener ocupado a todo el personal. Esta semana sucede lo contrario: se han expedido tantos nuevos pedidos con plazos tan cortos que casi todos los empleados tendrán que trabajar tiempo extra. ¡Aquí o te mueres de hambre o te das un festín! Tal parece que los planificadores de nuestras prioridades no actualizan las fechas de vencimiento asignadas a cada pedido, siendo que, en realidad, las cosas cambian muy de prisa en esta planta. “Otra cuestión son los registros de inventario. Cuando recibo un pedido, reviso primero el registro de
inventario de ese elemento para enterarme de cuál es la situación del inventario actual. Con mucha frecuencia, resulta que el número real de unidades presentes es inferior al que indican los registros. Esto significa que tengo que producir más de lo que estaba planeado, lo que crea un descontrol absoluto en nuestros planes de capacidad. ¡No podemos cumplir con nuestros tiempos de espera cuando las cosas son tan inciertas en este lugar!”
Compras La siguiente conversación de Jacobs fue con Jayne Spring, la gerente de compras. El resultado fue igualmente desconcertante. “Nuestros agentes de compras se sienten realmente frustrados con este nuevo sistema. No les queda tiempo para realizar compras creativas. Casi todo su tiempo lo dedican a dar seguimiento a los pedidos atrasados, pues constantemente llegan avisos de acción para que aceleremos las cosas. Por ejemplo, el otro día recibimos un aviso del sistema para entregar 200 unidades de la parte HL222P en sólo dos semanas. Lo intentamos con todos los proveedores posibles, pero todos dijeron que era imposible entregarla en dos semanas. ¿Qué están haciendo los planificadores? Lo más desconcertante es que el tiempo de espera planeado en el registro de inventario para esta parte está correctamente calculado en cuatro semanas. ¿Acaso la MRP no hace compensaciones para ajustar el tiempo de espera? Además, también tenemos problemas con los tiempos de entrega de proveedores poco dignos de confianza. Esto nos obliga a mantener más inventario de seguridad de lo necesario, en el caso de ciertos elementos”. Jacobs trató de asimilar toda esta información. En seguida, se dispuso a recopilar todos los datos necesarios acerca de las lámparas laterales y los faros delanteros (que se presentan en las tablas 1 a 4 y en la figura 1), y decidió investigar más a fondo el problema, para lo cual preparó la explosión MRP, en forma manual, para las seis semanas siguientes.
Tabla 1. Número de Partes y Descripciones
Tabla 2. Programa Maestro de Producción
Tabla 3. Demanda de Parte de Repuestos
Tabla 4. Datos Seleccionados de los Registros de Inventario
Figura 1. BOM para Faros Delanteros y Lámparas Laterales La tarea asignada a usted Póngase en el lugar de Jacobs y redacte el informe solicitado por su jefe, Ollie Prout. Específicamente, se requiere que usted realice una explosión MRP en forma manual, que refleje las cifras correspondientes a las lámparas laterales y los faros delanteros para las seis semanas siguientes (a partir de la semana en curso). Suponga que hoy está empezando la semana 11. Llene el formulario para las emisiones planeadas de pedidos, que se presenta en la tabla 5. Ahí deberá registrar las emisiones planeadas de pedidos de todos los elementos para las seis semanas siguientes. Incluya este formulario en su informe. En su informe deberá identificar los aspectos positivos y negativos de la puesta en marcha del MRP en Flashy Flashers. Complemente su informe con las hojas de trabajo correspondientes a la explosión MRP manual, indicando dónde deben hacerse ajustes en las emisiones de pedidos y las recepciones programadas. Finalmente, presente sus sugerencias para llevar a cabo los cambios necesarios. Fuente: Este caso fue preparado por el profesor Soumen Ghosh, Georgia Institute of Technology, para efectos de discusión en el aula únicamente.
Tabla 5. Formulario para la Emisión Planeada de Pedidos
