Sujet : Comment la communication digitale peut permettre à la billetterie d'un club de football européen d'afficher complet sur tous les matchs, tout en optimisant ses revenus?

Thèse professionnelle MBA Communication et Événementiel & PSG

Problématique : Comment la communication digitale peut permettre à

la  billetterie d'un club de de football européen d'afficher d'afficher complet sur tous tous les matchs, tout en optimisant ses revenus?

CRESPIN Sharlen DURAND Manon LOTMANI Pauline

SOMMAIRE .................................................................................................................................. ..... 3 INTRODUCTION  ..............................................................................................................................

I.

 ...................................................................................................................................... ........................... 5 Etat de l’art ...........................................................................................................

A. Le paysage du football européen et mondial ...............................................................  ............................................................................... ................ 5 a.

 .................................................... ............. 5 Création et développement du marché du football mondial .......................................

 b.

Histoire et évolution de la compétition européenne ................................................................ 7

c.

Structures économiques des grands clubs européens ............................................................ 10

................................................................................................ .................................... 16 B. Le club du Paris Saint-Germain Saint -Germain ............................................................

a.

Histoire du club ..................................................................................................................... 16

 b.

La place actuelle du PSG dans le paysage footballistique ..................................................... .................................................... 18

c.

L’image du club, un engouement à deux vitesses  ................................................................. 21

C. Etudes des différents profils “types” de spectateurs ................................................................. 29 spectateurs .................................................................. ................................................................................ 33 II. La billetterie et ses outils de développement .................................................................................

A. Définition et évolution de la billetterie ...................................................................................... ..................................................................................... 33 a.

 ............................................................................................... ......................... 33 Définition et mentions légales ......................................................................

 b.

L’évolution de la billetterie ................................................................................................... 34

c.

Les acteurs dans le milieu.................................................................. ...................................................................................................... .................................... 38

d.

Le changement d’habitude de consommation  ....................................................................... 39

B. La communication digitale et ses opportunités de développement ........................................... 40 a.

Les évolutions de la communication liées à sa digitalisation ................................................ 40

 b.

Stratégies de développement d’une billetterie en ligne ......................................................... 42

d.

Les best-practices dans le milieu de la billetterie ...............................................................  .................................................................. ... 46

C. Etat des lieux des outils de billetterie utilisés par le PSG ......................................................... 48

III.

a.

Les changements majeurs opérés par le Paris Saint-Germain ............................................... 49

 b.

Les outils d’aide à la performance performance utilisés par le PSG .......................................................... 53

Etudes terrains : quantitative & qualitative ............................................................................... 58

 ........................................................................................................... 58 A. Questionnaire quantitatif  ...........................................................................................................

B. Interviews qualitatives ............................................................................................................... .............................................................................................................. 62 IV.

Recommandations ..................................................................................................................... 69

A. Évolution du marché –  Rappel  Rappel des points soulevés .................................................................. 69  ....................................................................................................... .............. 71 B. Stratégies à mettre en place .........................................................................................  .................................................................. 76 C. Application concrète concernant les outils digitaux ..................................................................

D. Budgétisation ............................................................................................................................. ............................................................................................................................ 79  ..................................................................................................................................... 80 CONCLUSION  .....................................................................................................................................  ................................................................................................................................ 82 BIBLIOGRAPHIE  ................................................................................................................................

2

INTRODUCTION Le sport a toujours été présent au sein de notre notr e société. Il a traversé les âges tout t out autant que les frontières. Il transmet en effet des valeurs universelles qui sont celles de la performance, du dépassement de soi mais également des valeurs de partage et de travail d’équipe. Le sport fait partie intégrante de la culture et, ce, peu importe l’âge, la religion ou les différences.

Cependant, comme tout secteur qui se développe et q ui attire les foules, c’est un marché qui est devenu très lucratif avec le temps. Le sport est ainsi devenu un atout culturel mais également économique économique et politique. En effet, le sport est devenu un intermédiaire pour véhiculer v éhiculer des valeurs plus importantes que le simple partage d’un moment de loisir. Les médias se sont intéressés à la retransmission de rencontres sportives afin de toucher un plus large public, les marques en ont vu un potentiel de communication et de sponsoring (autant d’équipes que de le vier afin d’améliorer l’image de leur pays. p ays.  joueurs) et les gouvernements en ont fait un levier

Au sein de cette industrie sportive, il est important de noter que quelques sports se démarquent de par l’intérêt plus important que leur portent les supporters. On peut   ainsi mentionner le basket-ball, le rugby, le tennis ou encore le football. Ce dernier est le sport sur lequel va se baser ce mémoire. En parallèle de ces évolutions culturelles, la société a également traversé de nombreuses fet, les avancées scientifiques scientifi ques ont permis de passer d’une société avancées technologiques. technologiques. En ef fet, manuelle à une société numérique, au sein de laquelle la plupart des actions peuvent se faire via internet. Cette globalisation des échanges d’information a créé de nouvelles opportunités d e développement développement dans tous les secteurs et le football ne fait pas exception. Plus précisément, le digital est devenu une plateforme multifonctionnelle sur laquelle les internautes peuvent trouver toutes les informations nécessaires concernant une marque. Ces dernières se doivent de tout mettre en œuvre pour continuer à développer leur chiffre d’affaires

tout en fidélisant leur clientèle. Le potentiel de développement du numérique est presque sans limite : les marques peuvent se rendre visibles, communiquer, partager et même vendre en ligne. La billetterie fait ainsi partie des leviers ayant un impact sur la conversion et sur le  passage à l’acte d’achat. Les clubs se doivent donc de l’optimiser afin d’en faire une force au

sein de leur développement stratégique.  Nous avons choisi de travailler t ravailler sur le l e développement de la communication digitale du club du Paris Saint- Germain. Il s’agit du club français le plus développé, sportivement et économiquement, mais qui souhaite optimiser ses processus afin d’avoir une i nfluence plus importante sur le plan européen. Ce mémoire a pour objectif de mettre en avant l’importance de la billetterie et de

répondre à la problématique suivante : comment la communication digitale peut permettre à la  billetterie d'un club de football européen d'afficher complet sur tous les matchs, tout en optimisant ses revenus? Dans un premier temps, nous nous arrêterons sur l’Histoire et sur la construction d’un marché mondial du football, qui génère autant de recettes que de ferveur et d’implicat ion de sa

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communauté de supporters. Nous nous pencherons également sur le marché européen du football, marché sur lequel évolue le club du Paris Saint-Germain et nous terminerons par mettre en avant les atouts de ce club ainsi que ses principaux spectateurs. Dans une seconde partie, nous ferons une analyse de la manière dont la billetterie a évoluée au cours des décennies, dans le domaine du sport en général puis dans le domaine du football en tant que tel. Nous ferons ensuite un état des lieux de la communication digitale de manière générale et nous finirons par nous focaliser sur les outils de développement développement propres au Paris Saint-Germain. Dans la troisième section, nous interrogerons des supporters ainsi que des professionnels du secteur afin de connaîtr e leur point de vue sur l’état de la billetterie aujourd’hui et sur les attentes qu’ils ont envers le Paris Saint-Germain. L’analyse de ces données combinée à notre travail de recherche nous permettront, dans un dernier temps, d’affiner nos recommandations  sur les mesures que le Paris Saint-Germain devrait mettre en place afin d’optimiser ses revenus par une stratégie digitale adéquate.

 Nos recommandations porteront principalement sur le développement développement des infrastructures liées aux matchs (le stade et ses se rvices) ainsi que sur la mise en place d’outils liés à l’optimisation de l’expérience client. Ces deux facteurs sont en effet les leviers principaux  permettant d’attirer de nouveaux spectateurs à réserver le plus tôt possible, sans pour autant

devoir casser les prix.

 NB : certains noms techniques et noms en anglais seront répertoriés dans un glossaire que vous retrouverez après la conclusion. Les mots dont les définitions sont fournies f ournies seront mis en valeur en étant souligné s et suivis d’un astérisque ( exemple*).

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I.

Etat de l’art

A. Le paysage du football européen et mondial a. Création et développement du marché du football mondial Le football a des retombées bien plus que sportives : il a des retombées culturelles, économiques et politiques. Une équipe représente son pays lors de tournois nationaux et internationaux et représente ainsi l’image de son pays. Sport le plus apprécié au 20ème siècle grâce à la ferveur des spectateurs, c’est une discipline qui possède une renommée et des fans à l’échelle mondiale.1

« Le football est le “ phénomène phénomène le plus universel, bien plus que la démocratie”. » 2

-  Ignacio Ramonet L’histoire du football prend ses racines en Angleterre, il y a plus d’un siècle. Ainsi, en

1863, les joueurs de rugby et de football décidèrent de se séparer et de former deux entités différentes. De cette manière, la première fédération de football est née. 3 Avant cette officialisation et première normalisation du football contemporain tel que nous le connaissons, de nombreux sports dérivés ont existé. Ces différents types ont des racines communes (dont la principale est le fait f ait que le ballon doit se contrôler avec les pieds et non les mains). On a pu ainsi voir apparaitre le Kemari qui prend ses racines au Japon et consiste à contrôler le ballon et le passer à ses partenaires de manière à ce qu’il ne touche pas le sol, l’Epyskiros grec où les cages de but étaient remplacées par une ligne au -delà de laquelle il fallait emmener le ballon pour gagner ou encore le Tsu’ Chu, exercice créé par l’armée chinoise

 pour améliorer améliorer la précision précision de leur soldat qui devaient tirer dans des cages cages circulaire de 30 à 40 centimètres de diamètre. Le 19ème siècle a vu ses premières équipes universitaires voir le jour et le football était développé auprès des plus jeunes. Puis vint 1863, qui a marqué un tournant et une démocratisation du football. Cependant, il faudra plusieurs années avant que les règles officielles ne s’affinent.

Ainsi, on devra attendre 1866 pour que le temps de la rencontre soit fixé à 90 minutes, 1971 avant que le nombre de joueurs par équipe ne devienne fixe (11) ou encore 1972 pour normaliser le poids et la taille du ballon. Après l’officialisation de la fédération de football de Grande -Bretagne, de nombreux  pays en Europe et autour se dotent d’une équipe nationale. natio nale. L’expansion du succès du sport et

du nombre de pays ayant leur propre équipe crée la nécessité de voir émerger une entité  permettant d’encadrer les règles et de s’assurer du respect du fair - play  play entre équipe. C’est ainsi 1 BOUCHARD,

J-P. / CONSTAN, A., Un siècle de football, Edition Calmann-Levy, 12 novembre 2015 I., Article dans le magazine  Manière de vivre, Football et passions politiques (édité par le Monde Diplomatique), Le football, c’est la guerre , numéro 39, publié en mai-juin 1998 3 www.fifa.com 2 RAMONET,

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qu’en 1904, la FIFA (Fédérati on

Internationale de Football Association) voit le jour. Cette entité est créée en Suisse et se donne comme mission d’améliorer le football au quotidien. L’engouement autour du football grandit de manière exponentielle tout au long du 20 ème

siècle et donne le jour à de nombreuses équipes, nationales puis locales. En effet, les pays ayant le plus d’affinités avec le football ont commencé, dès la fin du 19ème siècle, à créer leurs équipes nationales mais, le début du 20ème siècle, vit également l’avènement d’équipes locales

appelées des clubs. Les pays où la ferveur autour du football est la plus grande créèrent effectivement des clubs, équipes reliées à des villes, afin de mettre en place des compétitions nationales opposant différentes villes d’un même pays. En parallèle, les équipes nationales se multiplient et la FIFA ne comprenait pas moins de 41 membres lors de la création de la première Coupe du Monde en 1941. En effet, l’émergence d’autant d’équipes donna naissance à des compétitions nationales et

internationales. Chaque région du monde possédait ses propres compétitions : la Copa América en Amérique du sud (affrontement d’équipes nationales), l’UEFA Euro en Europe (affrontement d’équipes nationales) ou encore la Coupe de la Confédération en Afrique (affrontements d’équipes locales). La plus renommée reste tout de même la Coupe du Monde.

Ce tournoi prestigieux a lieu tous les quatre ans et regroupe les 32 meilleures équipes du monde dans un pays organisateur, lors d’une compétition qui dure environ un m ois. Aujourd’hui, le marché du football est un marché très compétitif et vecteur d’énormes investissements. Le plus gros marché en termes de chiffre d’affaire est celui des Etats -Unis,

suivi de près par celui du Brésil et ceux de deux pays européens, le Royaume-Uni et l’Allemagne.4 D’autres marchés européens tels que celui de l’Espagne, de la France ou de l’Italie se classent dans la suite du classement. Toutefois, l’esprit du football et ses retombées économiques se retrouvent principalement dans

des pays américains malgré la forte appétence du Royaume-Uni pour ce sport qui représente 10% de part de marché de l’ensemble des sports sur le territoire. Les estimations montent à 12.5 milliards d’Euros ?  ? (équipements  (équipements et maillots de football) pour 3.6 milliards sur le marché des transferts de joueur sur l’année 2014. 5 Cette hausse de 8% comparée à la situation de 2013 s’explique notamment par la présence de la Coupe du Monde ayant eu lieu au Brésil. C’est également pour cette raison que les pays pa ys américains en ont le plus

 bénéficié. De plus, les années qui reçoivent des tournois majeurs (Coupe du Monde, UEFA Euro ou Copa América) sont des années plus prospères pour le marché. Les événements internationaux liés au football font également partie des événements sportifs les plus rentables et les plus suivis. En effet, en 2013, le magazine Forbes listait les événements sportifs les plus rentables, non seulement en prenant en compte les bénéfices dégagés par les événements en question, mais également le nombre de (télé)spectateurs ainsi 4

Etude du cabinet d’études de marchés NPD, publiée le 21 mai 2014, basée sur des estimations faites à la suite de l’interview d’un panel de consommat eurs et de distributeurs 5 CHALLENGES, Le marché mondial du foot devrait atteindre 12.5 milliards d’euros en 2014,  publié le 21 mai

2014, http://www.challenges.fr/sport/20140521.CHA4028/le-marche-mondial-du-football-devrait-atteindre-125-milliards-euros-en-2014.html 6

que la rentabilité finale de l’événement. On retrouve ainsi la Ligue des Champions

(affrontement des meilleurs clubs européens) en septième position ainsi que la Coupe du Monde en troisième position juste derrière les Jeux Olympiques d’ét é et le Super-Bowl (football américain).6 De nos jours, la plupart des pays possède des clubs à renommée mondiale et dont le talent n’est plus à prouver. Cependant, il y a une différence notable entre les clubs sud américains et ceux des Etats-Unis ou enco re de l’Europe. En effet, les coupes sud -américaines mettent en compétition des équipes par pays alors que les Etats-Unis et les clubs représentent des villes. Il peut donc y avoir plusieurs clubs par pays alors que les pays sud- américains n’ont que des équipes nationales. Par exemple, la ligue des Champions de la CONCACAF* verra s’affronter le Mexique contre le Guatemala alors que la Major League Soccer offrira des matchs

tels que les Timbers de Portland contre les Galaxy de Los Angeles. *Confédération de football de football d’Amérique d’Amérique du Nord, d’Amérique d’Amérique centrale centrale et des Caraïbes. Caraïbes.

Cependant, au sein de ce paysage footballistique, l’ Europe réussit à tirer son épingle du

 jeu de par son ancienneté sur le marché, la ferveur des supporters et les investissements employés par les pays et leurs différents clubs.  b. Histoire et évolution de la compétition européenne Comme mentionné dans la première partie, le football est un sport dont les racines sont  principalement européennes. européennes. La Grande-Bretagne Grande-Bretagne est officiellement la patrie qui a vu naitre le football contemporain à une échelle professionnelle, passant d’un sport universitaire qui  pouvait être très violent et dont les règles changeaient en fonction des équipes qui s’opposaient,

à un des sports les plus prolifiques et les plus encadrés dans le monde. Toutefois, le football et ses compétitions nationales et internationales en Europe  prennent véritablement leur essor après la Seconde Guerre Mondiale. C’est à partir de ce

moment-là que la compétition prend un tournant considérable et que les plus grands clubs européens se disputent les trophées, symboles de qualité sportive autant que de prospérité économique. L’enjeu n’est plus seulement local mais il est nécessaire pour les clubs de se faire un nom à l’international également.

En dehors des compétitions internationales (telles que l’Euro de football, mettant en compétition les meilleurs équipes nationales européennes), des compétitions interclubs se créent. Chaque grand pays de football possède alors sa propre ligue comprenant les meilleurs clubs du pays en question : la Ligue 1 pour la France, la « Premier League » pour l’Angleterre ou encore la « Liga » en Espagne. Ci- dessous les principales ligues que l’on retrouve en Europe :

6 MERCIRIS,

Y., TOP7 des événements sportifs les plus rentables du monde, publié le 17 octobre 2013, http://sport.gentside.com/coupe-du-monde/top-7-des-evenements-sportifs-les-plus-rentables-dumonde_art41256.html 7

Ces logos représentent respectivement la ligue d’Italie, de France, d’Allemagne, d’Espagne et d’Angleterre, les cinq piliers footballistiques de l’Europe. L’Europe voit également se développer des compétitions interclubs mais à l’échelle

européenne. Ainsi, la Ligue des Champions, par exemple, met en compétition les meilleurs clubs européens, sans critère de pays mais seules les qualités sportives comptent pour accéder aux phases finales. Devant la prolifération des clubs à travers l’Europe et la montée de l’enthousiasme du  public, une instance d’encadr ement ement du football européen est nécessaire. Afin de régenter les différentes compétitions européennes, l’Union des Associations Européennes de Football (l’UEFA, acronyme en anglais) se créa en 1954. 7 Son rôle principal : gérer et développer le football sur le continent européen. Sous l’égide de la FIFA (afin de permettre une uniformisation des règles du football), f ootball), l’UEFA œuvre au développement du football dans tous les clubs européens en favorisant le partage des idées, la formation d’entraineurs ou d’arbitr es et en donnant le goût du football aux plus jeunes. Elle est également à l’origine l’ori gine des principaux tournois européens mentionnés plus haut, tels que l’UEFA Euro (tournoi ayant lieu tous les quatre ans et dont la nouvelle édition de 2016 a vu s’affronter 2 4 équipes) ou encore la Ligue

des Champions. Sous la coupole de l’UEFA, le football sur le continent s’est ouvert et internationalisé. Afin de faire d’une équipe, la meilleure, les clubs étaient évidemment à la r echerche de joueurs talentueux. A l’origine , ils pouvaient les trouver au sein de leur région, de leur pays mais

rapidement, les recherches se sont globalisées et chaque club européen avait le droit de recruter  jusqu’à trois joueurs étrangers. Cette règle n’a été valable que jusqu’au cas de Bosman, un  joueur belge dont le l e transfert trans fert vers ve rs Dunkerque en 1995 a été refusé pour cette raison. L’Arrêt éponyme permit ainsi d’abolir ce quota et de considérer le joueur de football comme un travailleur lambda ayant libre droit de circulation circul ation au sein de l’union européenne. Ce tournant dans l’histoire européenne du football a eu des retombées significatives, non seulement sur son marché mais également sur le marché d’autres sports qui ont pu bénéficier de l’application de cette règle. C’est à partir de ce moment -là que les plus grands clubs deviennent multinationaux et que les tarifs des transferts, permettant de s’offrir les meilleurs joueurs, commencent à augmenter de manière significative. Les joueurs peuvent être associés à des “marchandises”

aux enchères. De nos jours, comme mentionné plus haut, le marché des transferts ne représentait  pas moins moins de 3.6 milliards d’euros d’euros en 2014 (à l’échelle mondiale) dont deux milliards rien qu’en

7 Site

officiel de l’UEFA, http://fr.uefa.org/football -development/index.html 8

Europe.8 Et l’année 2016 sera probablement la nouvelle année de tous les record s avec le transfert le plus cher de l’Histoire, celui de Paul Pogba acheté 120 millions d’euros par Manchester United. D’autres transferts d’une telle ampleur ont également eu lieu au cours de ces dernières années dont celui de Neymar, 95 millions d’euros par le FC Barcelone (2013) ou encore Gareth Bale, 101 millions d’euros par le Real Madrid (2013). Les prix ont ainsi doublé

depuis 2000, époque où le plus cher des transferts était celui de Luis Figo, pour 61.7 millions d’euros au bénéfice du Real Madrid, une fois encore. 9 Pour avoir une idée de l’évolution des tarifs de transfert des joueurs, ci-dessous se trouve une illustration permettant de retracer la montée de ces tarifs entre 1893 et 2013 :

Schéma 1 : Evolution du prix des plus gros transferts de jo ueurs de football entre 1893 & 2013 Source : DEMAY Jonathan, Article de PopnSport, L’évolution du prix des plus gros transferts de l’histoire du football, 2 septembre 2013, http://www.popnsport.com/actus/114965/levolution-du-prix-des-transferts-danslhistoire-du-football/ Ce schéma nous montre l’impressionnante envolée des prix des joueurs les plus chers.

Juste après la création de la première association de football en Angleterre, un excellent joueur valait aux alentours de 115 euros. Les prix ont rapidement augmenté pour atteindre presque 7 millions d’euros en 1987. On remarque d’ailleurs le bond impressionnant des tarifs entre 1987 et 1997, juste après la mise en application de l’arrêt Bosman.

8 BAUDOIN,

J., 2 milliards d’euros : le montant record des transferts de football en Europe , 3 septembre 2014, http://www.latribune.fr/actualites/economie/union-europeenne/20140903trib020cc4ec7/2-milliards-d-euros-lemontant-record-des-transferts-de-football-en-europe.html 9 MOUNIER, J-L., Les plus gros transferts du Mercato, 7 août 2014, http://tempsreel.nouvelobs.com/sport/20140806.OBS5658/mercato-d-ete-luis-suarez-et-james-rodriguez-entrent9 dans-l-histoire.html

L’année 1995 a donc vu énormément de changements sur la structure du marché du football européen par la possibilité d’acquérir n’importe quel joueur à condition d’y mettre le

 prix. Ainsi se crée un déséquilibre grandissant entre les clubs les plus modestes, dont la renommée venait de la qualité du programme d’entrainement, et les clubs avec les revenus les

 plus élevés, dont la stratégie consiste maintenant simplement à acheter les l es joueurs les plus en vogue. En effet, aux vues des prix des transferts pour acquérir de nouveaux joueurs, les grands clubs voient leur pouvoir sur le marché augmenter de manière radicale par rapport à celui de  plus petits clubs, de par leur force de financement considérablement considérablement plus élevée. Ainsi, les meilleurs joueurs se disputent les plus grands clubs européens alors que les clubs plus modestes négocient avec leurs propres moyens, des joueurs d’une catégorie inférieure concernant leur

qualité de jeu. Parmi ce vaste paysage, on peut retrouver différents clubs qui sont lucratifs et efficaces sur le plan sportif. On retrouvera des clubs principalement anglais, espagnols et italiens. c. Structures économiques des grands clubs européens Malgré le fait que les clubs européens évoluent tous dans la même sphère de jeu et  participent aux mêmes mêmes compétitions, compétitions, leurs leurs modèles modèles et et leurs structures sont toutes basées sur des des enjeux et des lois différentes. En effet, il n’existe pas un cadre législatif commun à tous ces

clubs qui ne sont tenus de suivre que le cadre législatif mené par leur gouvernement. Ainsi, les structures économiques des différents grands clubs européens sont toutes très différentes et varient principalement en fonction des régulations et des lois du pays dans lequel ils évoluent. Le marché du football est un marché spécifique qui ne fonctionne pas comme les autres industries, ce qui permet à certains clubs de pouvoir s’endetter (de par l’achat de grands  joueurs à des prix exorbitants par exemple) sans pour autant devoir arrêter le ur activité. C’est

notamment le cas pour les clubs espagnols (FC Barcelone et Real Madrid) ou ceux de Premier League (Manchester City et United par exemple) qui, dans un marché concurrentiel standard, auraient déjà dû déposer le bilan. Un seul pays a réussi à intégrer un modèle permettant un équilibre financier sans pour autant sacrifier l’aspect sportif : l’Allemagne. Même si la France se rapproche de ce modèle en faisant

appel à la DNCG (Direction Nationale du Contrôle de Gestion), leur performance sportive ne reste pas encore satisfaisante sur le plan européen. 10 De plus, ces différences de structures économiques permettent à chaque pays de jouer de leurs atouts : l’Espagne, de la ferveur de ses spectateurs et des recettes de jour de match ; l’Angleterre, de l’attrait de leur médiatisation et des droits de diffusion qui l’accompagnent ; l’Allemagne, de leur rigueur économique qui font de leurs clubs des clubs viables

économiquement.

10 Rapport

annuel de la DNCG pour la saison 2014/2015, Situation du football professionnel, publié en avril

2016 10

En effet, les revenus engrangés par ces clubs sont de différentes natures et ils peuvent être résumés selon la liste suivante : -

Les recettes des jours de matchs (vente de billets au stade, vente de nourriture et de  produits que l’on peut trouver dans dans le stade)  ; Les recettes liées à la performance de l’équipe (montant versé en  fonction des résultats sportifs lors des différentes compétitions) ; Les recettes liées aux médias (droits de diffusion, notamment télévisuels) ; Les recettes liées au sponsoring (marques qui se lient avec le club pour augmenter leur visibilité) ; Les recettes liées aux publicités apposées autour des stades / autour du terrain.

Les principaux frais des clubs, quant à eux, se résument en ces 3 points principaux : -

Les frais de masse salariale (salaires des joueurs et montant des transferts) ; Les frais de fonctionnement (employés et personnels du club) ; Les frais de rénovation des installations sportives (stades, lieux d’entrainement, etc.).

Les clubs doivent ainsi équilibrer leurs revenus en jouant avec ces différentes recettes afin de couvrir leurs coûts pendant la saison. Ils doivent également être attentifs à ne pas dépendre d’un seul de ces facteurs au risque de perdre une part importante de leurs recettes en cas de non renouvellement d’un contrat (exemple des clubs français dont les recettes reposent

trop sur les droits de diffusion et Canal+, qui menace de retirer son accord pour non rentabilité). Comme mentionné plus haut, tous les clubs ont des stratégies et des structures différentes, il n’est pas ici question de faire l’analyse de l’ensemble de leu rs modèles. Il est néanmoins pertinent de mettre en avant les critères cri tères qui permettent à une équipe, dont le niveau sportif est excellent, de garder un équilibre économique tout au long de leurs saisons. Nous allons ainsi mettre en avant le club du Bayern de Munich afin de comprendre comment il est construit et quels sont ses principaux axes de développement. développement. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Etude de cas : le Bayern de Munich, un équilibre financier

Il faut tout d’abord noter que tout club faisant partie de la Bundesliga ne peut être détenu

 par un acteur acteur financier privé car car 50% des voix voix plus 1 doivent être être détenues par des membres. membres. 11 Cette disposition, qui date de 2002, force ainsi les clubs allemands à une gestion stratégique de leurs finances. Ainsi, pour revenir sur le club du Bayern de Munich, contrairement à la majorité des clubs espagnols ou italiens, il ne peut dépenser plus d’argent que ses fonds ne lui permettent.

Voici les quelques chiffres clés à connaître pour comprendre leur stabilité économique : -

Le club ne dépend que très peu des droits de diffusion qui ne représentent qu’11% de

leurs recettes; 11 HADDOUCHE,

C., Les secrets de la prospérité du Bayern de Munich, 25 mai 2013, http://www.lefigaro.fr/sport-business/2013/05/25/20006-20130525ARTFIG00330-les-secrets-de-la-prosperitedu-bayern-munich.php 11

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-

Le club reçoit la majorité de ses recettes via le merchandising* et la vente de billets (47% combinés); La masse salariale ne dépasse pas les 50% de leurs revenus (contrairement aux clubs dont les prix des transferts peuvent parfois atteindre 100% de leurs revenus); L’acquisition totale du stade “Allianz Arena” et son investisse ment pour en faire un stade de qualité permettent au Bayern de marquer complet sur tous les matchs et de générer des recettes commerciales importantes (magasins dans le stade et stands de nourriture); Le naming de l’Arena (le nom du stade prend le n om d’un e marque qui verse un apport régulier au club en contre partie) ne leur rapporte pas moins de six millions d’euros par

-

an; Le développement de leur stade leur a permis de renégocier leurs partenariats avec pas moins d’une quarantaine de sponsors tels qu’Al lianz, Coca-Cola ou Adidas.

En définitive, on peut ainsi dire que le Bayern de Munich, et que les clubs allemands en général qui reproduisent la même structure économique, basent leur stratégie de développement sur l’amélioration de leur stade, le développ ement de partenaires commerciaux solides ainsi que la satisfaction de leurs fans, autant sur le plan sportif que sur le plan d’accueil lors des

matchs. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Ainsi, pour avoir une vue d’ensemble sur les différents systèmes économiques et la viabilité des clubs européens, tous les ans, l’entreprise Deloitte (cabinet international d’audit et

de conseil) écrit un rapport sur les structures économiques et la rentabilité du TOP 20 des clubs européens ayant les bénéfices les plus importants sur la saison passée. Afin de déterminer cette rentabilité annuelle, le cabinet Deloitte se base sur différents critères de revenus qui sont les suivants: -

La capacité des clubs à créer des revenus sur les jours de matchs (billets (bill ets et vente de  produits pour les professionnels) ; - Les droits de diffusion (des participations du club lors des différentes ligues, l igues, coupes ou autres championnats européens) ; - Les revenus commerciaux (sponsoring, produits dérivés, maillots, visites guidées des stades, etc.). 12 Football Money League, (classement Deloitte en fonction des revenus générés par les clubs européens) chaque critère représente un pourcentage des revenus globaux toujours du même ordre. La répartition est donc la suivante avec, en troisième tr oisième position, les revenus des jours de matchs (19% des revenus globaux), suivis par les droits de diffusion (40%) et les revenus commerciaux en tête (41%). Ainsi, d’après l’étude

Malgré les endetemments massifs de certains grands clubs européens, ils obtiennent des chiffres d’affaires très importants i mportants chaque année (et de plus en plus) avec notamment une hausse des revenus de 8% entre la saison 2013-2014 et celle de 2014- 2015. L’infographie suivante 12 DELOITTE,

Etude Football Money League, Sports Business Group, publiée en janvier 2016 12

nous permet de mettre en avant les revenus du TOP 10 des équipes européennes les plus rentables durant la saison dernière avec le Real Madrid en tête pour la onzième année consécutive :

Schéma 2 : le TOP 10 des clubs européens de football par les revenus Source : Les Echos / Analyse Deloitte (Football Money League 2014/15), janvier 2016 13

Malgré la suprématie du Real Madrid, on pourra toutefois noter la performance du FC Barcelone dont les revenus ont augmenté de 16% sur la saison notamment grâce à la qualité sportive de l’équipe qui avait gagné ses trois titres en Championnat d’Espagne, lors de la Coupe

du Roi et de la Ligue des Champions. En effet, performances financières et sportives sont très étroitement liées et ces premières reposent en grande partie sur la qualité de ces deuxièmes. La performance des joueurs sur le terrain détermine la notoriété du club mais également le nombre de matchs joués et ainsi le nombre de droits de diffusion ou même juste le nombre de tickets vendus dont le potentiel est beaucoup plus élevé que pour les clubs étant rapidement éliminés dans les compétitions. De la même manière, les sponsors sont plus facilement attirés  par un club si si ce dernier génère une visibilité plus grande grande et une communauté communauté plus engagée. engagée. Ainsi, malgré une saison 2014-2015 moins brillante sur le terrain, le Real Madrid a tout de même réussi à maintenir son rang avec 55 millions d’euros de chiffre d’affaires de par ses

fortes recettes lors de matchs mais également de par ses partenariats de qualité comme Adidas A didas et Emirates. Par la suite, on retrouve Manchester United dont les revenus s’élèvent à presque 520 millions d’euros. Ce chiffre a légèrement baissé pour cause d’une perte de vitesse sur les ventes lors des matchs et d’une perte en droits de diffusion Cependant, le modèle économique sur

lequel se base le club reste fructifiant de par sa forte stratégie de partenariats qui lui offre de nombreux revenus publicitaires. 13 PALIERSE,

C., L’élite européenne du foot continue de s’enrichir , publié le 21 janvier 2016, http://www.lesechos.fr/21/01/2016/LesEchos/22112-073-ECH_l-elite-europeenne-du-foot-continue-de-senrichir.htm 13

Enfin, la place du PSG dans ce paysage sportif, que nous développerons dans la partie s eul club de Ligue 1 suivante consacrée à ce club, est une exception française. C’est en effet le seul (Championnat de France de football pour les 20 meilleurs clubs français) qui se retrouve dans le TOP 20 du classement Deloitte. Cette position dans le TOP 5 est notamment due grâce aux investissements massifs de Qatar Sports Investments qui a pris le contrôle du club depuis juin 2011. Cependant, sa position s’explique également par le fait que le club répertorie les budgets

 publicitaires les plus importants, notamment notamment avec Nike et Emirates. Emirates. De plus, les investissements des Qatari ont permis au PSG de développer son équipe avec l’achat de joueurs de qualité et ainsi d’améliorer leurs performances sportives lors des tournois

nationaux et internationaux. De manièr e générale, c’est l’Angleterre qui ressort gagnante de cette course aux profits avec pas moins de neuf clubs dans ce TOP 20. En outre, cette position bénéficie notamment de la force de la livre (du moins c’était plus le cas jusqu’au référendum du Brexit) m ais celle  – ci ci n’a pas encore intégré le fort impact que la nouvelle réglementation sur les droits de diffusion

aura à partir de la saison 2016-2017. En effet, les droits de diffusion représentent 40% des revenus globaux (Deloitte, 2016) et le marché anglais a toujours eu des droits de diffusion plus élevés que le reste des européens atteignant les 1 295 millions d’euros lors de la saison 2015 -2016, soit plus de trois fois le montant atteint par le marché allemand sur cette même période. 14  Cet écart va encore s’accentuer avec le nouveau contrat signé par Foxtel qui prendra effet dès la sais on 2016-2017, avec des recettes attendues atteignant les 2 359 millions d’euros. Certaines leçons sont donc à tirer de ces déséquilibres financiers et, donc, sportifs afin de pouvoir reconstruire un marché du football européen avec moins de disparités entre les clubs. D’après Pascal Perri, économiste et consultant économique pour l’agence RMC Sport, l’étude des différents championnats à l’échelle européenne permettrait de mettre en avant des bonnes  pratiques conduisant à la construction d’un marché plus sain et plus équilibré. équilibré.15

Parmi ces bonnes idées, il en mentionne plusieurs qui lui apparaissent comme les plus importantes : -

Rénovation des stades (sur le modèle allemand) et utilisation profitable des nouveaux équipements ; Politique de « naming » des stades permettant des générer des revenus réguliers et conséquents conséquents ; Segmentation tarifaire plus pointue en fonction des différents types de public (Yield Management* Management* et développement du merchandising) ; Système du point offensif pour favoriser le spectacle lors des matchs ; Récompense des clubs « éleveurs » (qui forment leurs nouveaux talents) face aux clubs « chasseurs » (qui achètent leurs talents). t alents).

14 KPMG

Football Benchmark, European Leagues Broadcasting rights, publiée en 2016 P., Etude de PNC Marketing Service, Les modèles économiques du football en Europe, publiée en septembre 2012 15 PERRI,

14

*Tarification en temps réel (concept développé dans le II.B.b)

Ces principales recommandations visent, selon Pascal Perri, à recréer un marché du football avec de véritables règles, autant sur le plan économique que commercial. De plus, ces changements reposent principalement sur un retour à l’adoption d’un fair -play -play financier et d’une transparence financière totale. Toutes ces améliorati ons permettraient de redorer l’image

du sport tout en assurant une certaine pérennité à tous les clubs de la compétition. De même, s’inspirer du modèle américain qui, même s’il n’est directement transposable

de par les différences historiques et légales, pourrait amener des solutions pour homogénéiser le marché européen. Le modèle américain est tout d’abord basé sur le spectacle et le fait de

garder le spectateur le plus longtemps possible. Cette stratégie est tout à fait cohérente avec les analyses de Pascal Perri et de Martin Tzara qui parlent du stade comme LE levier de développement prioritaire. Martin Tzara,  journaliste et rédacteur en chef de TF1, va même plus loin en mettant en avant les l es avantages d’accueillir des tournois internationaux (Coupe du Monde ou UEFA Euro) et de profiter de ces

événements pour utiliser une partie du budget alloué afin de rénover les équipements existants, améliorer les conditions d’accueil et innover dans de nouveaux services. 16 La structure économique du marché européen en est donc arrivée à un niveau critique. Mettre en place une instance, UEFA ou autre, qui régulerait le marché, autant sur le plan du fair-play que de l’équilibre économique, permettrait à des clubs plus modestes d’accéder à des compétitions plus prestigieuses tout en rééquilibrant les clubs puissants, et endettés, vers le bas en les forçant à adapter un modèle économique pérenne. Selon Martin Tzara, le modèle du fair-play financier proposé par Michel Platini (ancien  joueur de l’équipe de France, devenu entraineur et président de l’UEFA avant de s’en faire

radier en 2015 sur soupçon de fraude) serait une excellente solution si elle était appliquée par l’ensemble des grands clubs. Il décrète, depuis 2010, que les clubs, et notamment les plus grands, ne pourraient dépenser plus qu’ils ne gagneraient avec une tolérance de 45 millions d’euros.17 Cela permettrait de réduire définitivement les écarts de pouvoir entre clubs et de remettre le jeu au cœur du débat.

 Nous allons maintenant analyser quelle est la place du Paris Saint-Germain sur cet échiquier européen et quels sont ses atouts pour trouver sa place parmi les plus grands clubs européens du 21 ème siècle.

16 Interview

effectuée dans les bureaux de TF1 le 11 février 2011 -play financier, 28 mai 2010, L’UEFA adopte le fair -play http://www.lemonde.fr/sport/article/2010/05/28/l-uefa-adopte-le-fair-play-financier_1364225_3242.html

17 ARP&REUTERS,

15

B. Le club du Paris Saint-Germain Le Paris Saint-Germain est devenu un acteur majeur du sport français et européen, notamment en football. Fort d’une histoire riche et d’un développement économique en pleine

ascendance grâce au financement qatari, le club est en bonne voie pour conquérir l'Europe et renforcer son image auprès des spectateurs. a. Histoire du club Créé le 12 août 1970 par le PDG de CALBERSON Guy Crescent et le vice-président du Racing-Club Racing-Club de France Pierre Etienne Guyot, le club club du Paris Saint-Germain provient de la fusion entre le Paris Football Club et le club de Saint-Germain-en-Laye. Voulant faire renaître un grand club à Paris, les deux hommes, accompagnés d’un groupe de

 personnalités et de 20 000 souscripteurs, avaient convaincu les dirigeants du stade de Saint Germain d’adhérer au projet. A l’époque, l’équipe du club Sangermanois venait d’accéder au

niveau national en Deuxième Division, permettant au PSG de partir sur de bonnes bases et remporter le championnat “National” la saison suiva nte. Cependant, avec un début en Première Division relativement mitigé lors de la saison 71/72 (16ème place), le club a rencontré ses premières difficultés financières et a été contraint de se diviser en deux suite à la décision du conseil de Paris. La partie professionnelle du club continuait en Première Division sous le nom de Paris FC, tandis que l’équipe de réserve conservait le nom PSG mais poursuivait en D3. Lors des saisons suivantes, les rôles se sont inversés puisque le Paris FC est descendu en Division 2, alors que le PSG est parvenu à monter en Première Division avant ava nt d’obtenir le Parc

des Princes comme stade officiel. Pendant le début des années 1980, le PSG a vécu une période de succès avec notamment le titre de champion de la Coupe de France en 1982 puis 1986, ou un record de 26 matchs sans défaite, tout en finissant régulièrement dans le premier tiers du Championnat. En parallèle, ces résultats ont permis au club de représenter la France en Coupe d’Europe et obtenir de bons résultats tels qu’une deuxième place en 1989.

Le PSG a ensuite connu une année déterminante au cours de la saison 90/91. En effet rencontrant des difficultés financières importantes, le club est devenu une société anonyme à objet sportif suite à un accord signé entre CANAL + et la mairie de Paris. A sa tête, se trouvaient alors notamment Pierre Lescure, en tant que président, mais également, présid ent de l’association l’associati on en tant que vice- président de CANAL +, Bernard Brochand comme président PSG et Michel Denisot au poste de président délégué de l’entité PSG. Les entraîneurs Artur Jorge, Luis Fernandez puis Joël Bats avaient ainsi permis au club de monter en puissance et de justifier d’un excellent palmarès pendant plusieurs années : demi finaliste de la Coupe UEFA (saison 92/93), vainqueur de la Coupe de la Ligue (saison 94/95), vainqueur de la Coupe de France (saisons 93/94 et 94/95) ou encore 1er au classement UEFA des clubs européens en 1998. La saison 98/99 a, par la suite, marqué le début d’une période de crise riche e n difficultés

 pour le PSG. Suite au départ de Michel Denisot après sept saisons de présidence, le club a en

16

effet connu plusieurs changements de président et d’entraîneur, ainsi que des résultats en demiteinte jusqu’en 2005 malgré de bons joueurs comme Ronaldinho, Fabrice Fiorèse ou Mario

Yepes. Séparé de CANAL+ en juin 2006, le club a alors été vendu à de nouveaux investisseurs : Colony Capital, Butler Capital Partners et Morgan Stanley. L’arrivée de ces actionnaires a également été l’occasion d’engager Paul Le Guen comme entraîneur, mais aussi de réaliser un recrutement prometteur avec par exemple Ludovic Giuly, Claude Makélélé et Guillaume Hoarau. Les résultats du club étaient en progression pendant quelques années, avec par exemple une 6ème place au Championna t en 2009, avant que la présidence n’ait décidé de remplacer Paul Le Guen par Antoine Kombouaré. Le club a ainsi réalisé deux saisons 2010/2011 et 2011/2012 prometteuses. En juin 2011, le PSG a alors rencontré un nouveau tournant dans son histoire. En effet, un nouvel actionnaire qatari s’est imposé au côté de Colony Capital, avec une entrée dans le capital d’une hauteur de 70%.

Cette nouvelle arrivée de fonds a été synonyme de nombreux changements, notamment avec la nomination de Jean-Claude Blanc et Nasser Al-Khelaifi à la tête du club, mais aussi avec le remplacement de l’entraîneur Antoine Kombouaré par Carlo Ancelotti ou avec le

recrutement de Leonardo en tant que directeur sportif. Ce dernier a alors permis de rallier plusieurs joueurs de talent tels que Javier Pastore ou Diego Lugano à l’équipe.

Grâce à cet effectif, le club a connu une très bonne saison en 2012 avec une deuxième place au Championnat et une qualification pour la Ligue des Champions face à des équipes comme le FC Barcelone, Chelsea ou le Real Madrid. Lors du mercato* estival, le club a alors recruté plusieurs très grands joueurs, afin de  préparer les saisons suivantes. Thiago Silva, Lucas Moura et surtout Zlatan Ibrahimovic ont ainsi rejoint le PSG, permettant au club de devenir champion de France suite à une saison 2012/2013 pleine de succès. Après le remplacement de Carlo Ancelotti par Laurent Blanc au poste d’entraîneur, le club a

continué son ascension au fil des années. Le PSG a en effet terminé la saison 2015/2016 en ayant remporté le Championnat de France, la Coupe de France, la Coupe de la Ligue et le Trophée des Champions. Actuellement, plusieurs décisions ont été prises à l’approche de la saison 2016/2017. Etant en fin de contrat, Zlatan Ibrahimovic a souhaité quitter le club , tandis que l’entraîneur Unaï Emery s’apprête à remplacer Laurent Blanc.18

18 Club

du Paris-Saint-Germain, Club  –  Histoire,  Histoire, publié en janvier 2016, http://www.psg.fr/fr/Club/601001/Historique 17

 b. La place actuelle du PSG dans le l e paysage footballistique Depuis l’arrivée de l’actionnaire qatari Qatar Sports Investments, le Paris Saint-Germain

a clairement connu une montée en puissance et est entré dans une nouvelle dimension. Ses résultats sont en pleine progression depuis plusieurs années, à la fois sur le terrain et en dehors. Concernant les performances sportives des effec tifs professionnels, l’équipe de football masculine du PSG a réalisé une excellente saison dans la lignée de la précédente avec un quadruplé historique et inédit. En ayant remporté successivement le Championnat, la Coupe de France, la Coupe de la Ligue et enfin le Trophée des Champions mais également en affichant des statistiques records (83 buts marqués et 24 victoires en Ligue 1, une moyenne de un but tous les 5,8 tirs, et de 590 passes assurées par match en moyenne soit un taux de réussite de 88%), le club s’est imposé comme

un acteur majeur de sa discipline en France. 19 De même l’équipe féminine, beaucoup moins médiatisée, a réalisé une bonne saison en atteignant la finale de la Ligue des Champions, 20 tandis que l’équipe de handball a réalisé le  premier triplé de l’histoire du club en remportant les trois trophées hexagonaux h exagonaux (Championnat,

Coupe de France et Trophée des Champions). 21 Le PSG assoit ainsi sa position au sommet du sport français avec sept titres cumulés et vise à étendre sa domination pluridisciplinaire en Europe. Pour cela, il poursuit une politique d’excellence, en modernisant ses infrastructures, par exemple, ou en développant encore

davantage la formation de jeunes talents. D’un point de vue économique, le Paris Saint -Germain

affiche un bilan tout aussi

 prometteur. En effet, bénéfici ant de revenus annuels d’une valeur de 484 millions d’euros sur la saison 2014/2015, le club est en passe d’intégrer l’élite des clubs de football européens, avec notamment une place dans le Top 5 de par son chiffre d’af faires.22

De plus il fait désormais partie des clubs les plus riches du monde, avec Manchester United, le Real Madrid, le FC Barcelone et le Bayern Munich, puisqu’il est entré dans le Top 12 mondial des clubs les plus valorisés d’après le magazine Forbes. magazine Forbes. De même, comme le révèle l’étude réa lisée par le cabinet Deloitte concernant les clubs de

football européens générant le plus de revenus, le PSG est le club ayant connu le développement économique le plus important depuis cinq ans. Concernant ses revenus commerciaux, il se chiffr e d’affaires d’affa ires de 297 millions d’euros, tandis que ses classe en première  position avec un chiffre

19 PARIS

SAINT-GERMAIN, Football masculin  –  Les  Les résultats,  Rapport d’activité 2014/2015 du Paris Saint –  Saint –  Germain, pages 13 & 14 20 PARIS SAINT-GERMAIN, Football féminin  –  Les  Les résultats,  Rapport d’activité 2014/2015 du Paris Saint –  Germain, page 17 21 PARIS SAINT-GERMAIN, Handball  – L’équipe  – L’équipe et les résultats,  Rapport d’activité 2014/2015 du Paris Saint  –  Germain,  Germain,  page 19 18 22 PARIS SAINT-GERMAIN,  Rapport d’activité 2014/2015 du Paris Saint –  Germain,  Germain, page 5

revenus générés les jours de matchs s’élèvent à 78 millions d’euros, lui faisant bénéficier de la

septième place du classement. 23 Son programme de partenariat est également en plei n déploiement, avec un chiffre d’affaires à 96,5 millions d’euros soit une croissance de 71% pour 2014/2015 et une stratégie basée sur deux axes: lisibilité et visibilité. 24 Cherchant à privilégier l’aspect qualitatif, le club a stabilisé

 progressivement  progressivement son nombre de de partenaires en en passant de de 46 à 29 en en quatre ans ans et en apportant apportant des modifications progressives. Ainsi, six nouvelles entreprises de dimension internationale ont rejoint le programme: Engie, Hugo Boss, American Express, Aurel BGC, Aspetar et Aspire. Ces deux dernières, provenant du Qatar, démontrent l’aspiration de la stratégie parisienne à renforcer ses partenariats à l’international.

Schéma 3 : Liste des 29 partenaires du Paris Saint-Germain Source : Club du Paris-Saint-Germain , Club –  Partenaires  Partenaires , janvier 2016 , http://www.psg.fr/fr/Clu http://www.psg.fr/fr/Club/602004/Part b/602004/Partenaires enaires L’offre de sponsoring a ainsi été revue avec désormais cinq catégories comportant le

top-sponsor, le partenaire majeur, le partenaire officiel, le fournisseur officiel et le label officiel. Le prix moyen d’entrée pour devenir sponsor du club a é galement augmenté, puisqu’il est passé à 3,2 millions d’euros contre co ntre 2,2 millions d’euros en 2013/2014. 25 Ces nouvelles catégories et l’augmentation des montants des contrats sont l’occasion pour le

PSG de développer des relations fortes et durables avec ses partenaires, dont le savoir-faire est mis à contribution lors de projets innovants et personnalisés. Par exemple, le club a officialisé 23 DELOITTE,

Football Money League, Etude Sports Business Group, publiée en janvier 2016 SAINT-GERMAIN, Les partenaires  –  La  La stratégie,  Rapport d ’activité ’activité 2014/2015 du Paris Saint –  Germain, page 51 25 PARIS SAINT-GERMAIN, Les chiffres clés,  Rapport d’activité 2014/2015 du Paris Saint –  Germain,  Germain,  page 69 24 PARIS

19

son partenariat avec American Express en développant un nouveau service haut de gamme  permettant aux aux spectateurs abonnés Premium de bénéficier bénéficier de concierges à disposition lors des des rencontres à domicile: la Conciergerie du Parc. Cette offre de sponsoring permet également aux entreprises partenaires de bénéficier d’une grande visibilité et ainsi de profiter de la résonance médiatique internationale inte rnationale du club. En  bénéficiant du statut de club le plus médiatisé de France, le Paris Saint- Germain s’impose comme une puissance médiatique et fait preuve d’une omniprésence plébiscitée par les téléspectateurs et confirmée par des records d’audience. Sur le marché domestique, on observe une domination du club puisqu’il dénombre un total de 501 heures d’exposition TV su r la saison 2014/2015. 2 014/2015. Ce résultat représente une hausse

de 23% sur la saison précédente mais aussi une exposition supérieure de 82% à celle de l’Olympique de Marseille par exemple. De plus, sur le total de la saison 2014/2015, 30% du temps d’antenne consacré à la Ligue 1 a permis d’offrir de la visibilité visibilit é au PSG.26 A l’échelle internationale, le club parisien est également en trai n de s’imposer progressivement

comme une référence au rayonnement planétaire. Attirant un public de plus en plus nombreux, il a notamment dénombré une audience cumulée de plus de 315 millions de téléspectateurs à travers le monde soit une augmentation de 61% par rapport à la saison 2013/2014. De plus, l’exposition TV mondiale de l’effectif parisien a a tteint un total de plus de 17 200 heures sur la saison, avec une part d’audience de 37% pour l’Europe, 14% pour la zone Afrique/Moyen Orient, 8% pour Amérique centrale/Amérique du Sud et Asie et enfin 3% pour l’Amérique du

 Nord.27 Souhaitant consolider son statut de marque globale attractive, à la fois en France et à l’étranger, le club a également fait décliner le site internet en sept langues étrangères (anglais, espagnol, portugais, arabe, japonais, chinois et indonésien) et s’est vu profiter d’une

augmentation de 17% sur le nombre de nouveaux internautes tandis que la web TV officielle  permet de toucher toucher désormais 225 pays. pays. 27 Ces chiffres démontrent ainsi que le PSG creuse l’écart avec les autr es clubs du football français

et confirme son entrée dans une dimension supérieure. Ce succès médiatique est non seulement rendu possible par ses résultats sportifs, qui créent un réel engouement croissant mais également  par la volonté du du PSG de pérenniser pérenniser une relation suivie suivie avec les représentants représentants des médias. Finalement, le club parisien occupe une place de leader en pleine expansion dans le monde du football. Se basant sur son histoire forte et sur une stratégie d’excellence rendue

concrète grâce aux fonds qataris, il est en passe de connaître un rayonnement européen, voire  peut-être mondial, en fédérant une communauté de spectateurs toujours plus nombreuse à travers le monde.

26 PARIS

SAINT-GERMAIN, Les audiences en France,  Rapport d’activité 2014/2015 du Paris Saint –  Germain,  Germain,

 page 35 27 PARIS SAINT-GERMAIN, Les audiences à l’international , Rapport d’activité 2014/2015 du Paris Saint –  Germain, page 37 20

c. L’image du club, un engouement à deux vitesses L’image du Paris Saint -Germain a toujours été un élément déterminant dans l’élaboration de la stratégie de développement du club. En effet malgré d’excellents résultats

sportifs et une expansion affirmée vers une dimension européenne, européenne, le club connaît une notoriété à deux facettes. 

 La notoriété du club en France France

D’un point de vue national, l’opinion publique a un avis très pa rtagé sur le club depuis  plusieurs années. En effet la ferveur des supporters français en général n’est pas au rendezvous, puisque selon le sondage Odoxa réalisé par « le Parisien » et « Aujourd’hui en France »

les 14 et 15 avril 2016, 69% des français interrogés (et 55% des amateurs de football) auraient une mauvaise image du PSG. 28 Malgré une réelle fascination du public français pour la qualité de jeu de l’équipe, celui -ci considère cependant les joueurs comme étant trop payés ou grossiers, comme évèle l’infographie ci-contre. Ce désamour peut le r évèle s’expliquer par un contexte historique selon le

chroniqueur Gilles Verdez. 29 En effet, il estime que le club souffre d’une réputation

ancrée depuis longtemps puisque « le PSG est le seul club de la capitale dans un pays à la tradition jacobine hyper-centralisée. Les années 1990 ont fait clairement apparaître la passion pour un club populaire comme l’OM tandis que le PSG, aussi séduisant qu’était son jeu,

demeurait le club des riches, des élites. élit es. ». Schéma 4 : Adjectifs utilisés pour décrire le Paris Saint-Germain Source : Dominique Sévérac, Sept Français sur dix ont une mauvaise opinion du PSG,  Le Parisien,, http://www.leparisien.fr/psg-foot-paris-saint-germain/sondage

Le décalage entre le PSG et les autres clubs français aurait donc été présent depuis  plusieurs dizaines d’années aux yeux de l’opinion publique et il se serait accentué depuis le

financement du Qatar. Selon Gilles Verdez, les objectifs de développement qataris à l’échelle européenne du club  pourraient ainsi permettre au PSG et à la ville de Paris de briller dans le monde entier. En contrepartie, ils risqueraient de créer un réel fossé avec les amateurs français de football. Le club doit donc répondre à des enjeux importants en termes d’image, tant à l’échelle internationale que dans son pays d’origine.

28 SEVERAC,

D., Sept Français sur dix ont une mauvaise opinion du PSG, publié le 16 avril 2016, http://www.leparisien.fr/psg-foot-paris-saint-germain/sondage-7-francais-sur-10-ont-une-mauvaise-opinion-du psg-16-04-2016-5721477.php 29 VERDEZ, G., Pour le Qatar l’amélioration de l’image du PSG dans le monde est l’objectif n°1 , http://delitsdopinion.com/societe/pour-le-qatar-lamelioration-de-limage-du-psg-dans-le-monde-est-lobjectif-n1-11347/ 21

Malgré ces difficultés avec le public français en général, le PSG fédère une forte communauté de supporters et d’abonnés en Ile-de-France. En effet, le l e club observe une hausse de l’affluence moyenne au Parc des Princes, avec notamment un record de 45  825 spectateurs en moyenne par match observé pour la saison 2014/2015. 30 Il en va de même pour le nombre de spectateurs cumulé sur la Ligue 1 lors de cette même saison, puisque le club ne dénombrait pas moins de 869 998 spectateurs avec un taux de remplissage de 99,5% (hors zone visiteurs). Concernant ses abonnés, le PSG parvient également à créer un engouement croissant  puisqu’il a comptabilisé un total de 34  700 abonnés pour la saison 2014/2015 dont 3 491 sièges VIP31. Cette valeur représente une augmentation de 2% par rapport à la saison précédente, ainsi qu’un revenu annuel généré par siège de 1 617€.32 La politique d’abonnement du club privilégie autant les supporters modestes avec un prix d’entrée de gamme accessible de 15,20€ par match, que des actionnaires économiques

importants. En effet grâce à son offre « Hospitalités » comprenant des prestations haut de gamme délivrées dans les 14 salons du Parc des Princes, le PSG séduit à la fois ses actuels clients et de nouveaux acteurs économiques. économiques. 31 

 L’identité visuelle

Cette notoriété à la fois en Ile-de-France et dans le monde entier, comme le démontraient les audiences télévisuelles à l’international dans la partie précédente, démontre une réelle expansion du PSG en te rmes d’image de marque depuis quelques années. Ce rayonnement à travers le monde se construit progressivement par l’intermédiaire de différentes actions. Tout d’abord, cette évolution a été engrangée par une modification de la stratégie de communication, notamment par une révision de l’identité visuelle du club dans un premier

temps. Ainsi, en février 2013, le directeur général Jean-Claude Blanc expliquait la volonté du PSG de s’appuyer sur les valeurs fortes associées à la ville de Paris que sont l’exigen ce, le respect et l’élégance.33

Ainsi, comme le montrent les visuels suivants, la Tour Eiffel, déjà présente auparavant sur le logo, est désormais  placée comme élément central central avec un effet effet 3D travaillé. On constate que le mot PARIS est également mis en évidence de par sa typologie. Schéma 5 : Evolution du logo du Paris Saint-Germain en février 2013 Source : Eric Bonnet & Elodie Mielczareck,  L’Obs-Le  L’Obs-Le Plus, http://leplus.nouvelobs.com/contribution/787619-psg

30 PARIS

SAINT-GERMAIN, Les spectateurs,  Rapport d’activité 2014/2015 du Paris Saint –  Germain,  Germain, page 25 SAINT-GERMAIN, Les abonnés et l’hospitalité , Rapport d’activité 2014/2015 du Paris Saint –  Germain, page 27 32 PARIS SAINT-GERMAIN, Les chiffres clés,  Rapport d’activité 2014/2015 du Paris Saint –  Germain,  Germain,  page 69 33 MARIE, C., Comment le PSG est-il devenu une marque mondiale?, http://www.huffingtonpost.fr/cedric22 marie/psg-maque-mondiale_b_8338246.html 31 PARIS



 L’omniprésence sur les supports digitaux

La fréquence de communication ainsi que les canaux choisis ont également été modifiés. Dans les années 2000, le PSG communiquait de manière ciblée et ponctuelle à l’approche des rencontres tandis qu’aujourd’hui, le club favorise la communication de masse et sur tout type de supports (autant via de l’affichage, que des spots de télévision/radio, ou sur internet). Afin d’appuyer le développement de sa franchise à l’échelle internationale, le PSG est

devenu omniprésent sur la sphère digitale. En particulier p articulier sur le réseau social Facebook, le club dénombre près de 20 millions de fans en 2015 répartis sur ses sept pages (une page internationale et six locales), dont 86% sont des étrangers. Ce chiffre regroupe notamment 2 900 000 fans au Brésil, 2 400 000 fans en Indonésie, 2 100 000 fans en France et 3 600 000 fans dans les pays de langue arabe, 34 démontrant une nouvelle fois le développement de la communauté internationale du club. Ces valeurs sont import antes pour la notoriété du PSG dans le monde du football, puisqu’elles correspondent à une progression de 70% en un an, soit la plus forte augmentation parmi les clubs du Top 10 européen. 35 Tout comme Facebook, le compte Twitter du PSG (également décliné en sept langues étrangères) a connu une croissance soutenue avec une communauté regroupant 2,3 millions de followers (personnes étant abonnées à la page du club) en 2015, ce qui représentait une augmentation de 70% (avec une croissance exponentielle du nombre de followers étrangers). Ces chiffres lui permettent de se classer au rang du 1 er  club de football en France et du 9 ème club de football européen dans le monde, sur ce réseau. 34 Concernant les autres réseaux sociaux comme Youtube ou Instagram, on observe une  progression similaire avec par exemple exemple 44 millions de vidéos vues sur Youtube, dont la moitié lors de la saison 2014/2015, mais également 4,8 millions de vues pour une vidéo de Zlatan Ibrahimovic 360°. De la même manière, la communauté Instagram ne dénombre pas moins de 1,8 millions de fans, soit une augmentation de 500% en un an. 36 Le PSG entretient également un lien de proximité avec ses fans grâce à plusieurs applications complémentaires au site internet. Ainsi, il est par exemple possible pour sa communauté de suivre en direct les matchs et d’obtenir des statistiques en temps réel par l’intermédiaire de l’interface PSG Live.37 De plus, l’application ParisStories, mise en place

grâce à une collaboration avec Google, permet également aux supporters de voir le match sous des angles de vue différents, comme pourraient le faire des spectateurs dans le stade.

34 PARIS

SAINT-GERMAIN, Les réseaux sociaux  –  Les  Les chiffres,  Rapport d’activité 2014/2015 du Paris Saint – 

Germain, page 40 35 PARIS

SAINT-GERMAIN, Les réseaux sociaux,  Rapport d’activité 2014/2015 du Paris Saint –  Germain,  Germain,

 page 39 36 PARIS SAINT-GERMAIN, Les réseaux sociaux  –  Les  Les chiffres,  Rapport d’activité 2014/2015 du Paris Saint –  Germain, page 41 37 PARIS SAINT-GERMAIN, Les réseaux sociaux,  Rapport 23 d’activité 2014/2015 du Paris Saint –  Germain,  Germain,  page 39



 La force des campagnes et opérations du club

Grâce à cette puissance sur les réseaux sociaux, le Paris Saint-Germain cherche à créer une réelle interaction avec sa communauté avant, pendant et après les matchs. L’objectif est de la rendre active, afin de provoquer des réactions digitales en chaîne. Pour cela, le club propose des campagnes originales, innovantes et ciblées en fonction de certaines rencontres, comme par exemple pour le match contre Chelsea en huitième de finale de l’UEFA Champions League. Les deux clubs s’étaient déjà affrontés sur la sphère digitale lors de l’un de leurs précédents matchs en 2014, au cours d’une bataille de tweets qui avait créé l’engouement sur les réseaux sociaux. Cet échange viril mais correct avait permis aux deux clubs de s’offrir une importante visibilité

sur internet et de rassembler davantage leur communauté respective. Lors de la saison suivante, le PSG a ainsi réitéré la manœuvre et gagné en notoriété. Une autre campagne a également connu un franc succès sur le digital au cours de la finale contre le FC Barcelone. Le PSG invitait en effet sa communauté à exprimer son soutien en lançant un signe de ralliement : l’EiffelSign. Plusieurs supporters avaient ainsi posté leur photo sur internet en effectuant le signe sur le maillot du club. De même, le détournement du générique de la célèbre série « Games of Thrones », afin d’évoquer la course au titre de la Ligue 1, avait suscité de nombreuses réactions sur les réseaux sociaux et généré plus de trois millions de vues en 2015. 38 Différents partenaires du PSG ont également participé à cette expansion sur le digital, en proposant des projets interactifs sur les réseaux sociaux. Par exemple, la compagnie aérienne Emirates a proposé à trois blogueurs (deux français et un chinois) de participer à une chasse au trésor dans les rues de Paris, afin de retrouver Blaise Matuidi, Maxwell et David Luiz pour les interviewer. Cette opération avait permis à ces  blogueurs de bénéficier d’un moment moment privilégié avec les joueurs, tout en relayant le contenu sur

les réseaux sociaux. De même, lors du match entre le PSG et l’OM l ’OM le 5 avril 2015, Citroën a invité les supporters à

envoyer un message de soutien pour leur équipe, dans le but de gagner une Citroën C1 édition spéciale #C1ASSICO.

Schéma 6 : Campagne Citroën #C1ASSICO sur Twitter  Source : Compte Twitter Citroën France, https://twitter.com/hashtag/c1assico

38 PARIS

SAINT-GERMAIN, Réseaux sociaux et activations digitales,  Rapport d’activité 2014/2015 du Paris Saint –  Saint –  Germain,  Germain, page 43 24

En parallèle, Orange a donné l’opportunité aux internautes de vivre un entraînement dans la peau d’un joueur du PSG, grâce à des caméras et un drone présents sur la pelouse et en

communiquant des données en temps réel comme la vitesse, le rythme cardiaque, etc. 39 Ces différentes campagnes sont régulièrement accompagnées d’opérations à l’international permettant au club de développer sa notoriété à l’étranger, notamment en Asie

et au Moyen-Orient. Tout d’abord, le PSG a bénéficié d’une importante visibilité sur les réseaux sociaux du monde entier grâce à la campagne « Fan Go Wonders », réalisée avec l’opérateur de

télécommunications OOREDOO. Cette publicité, sous forme de spot TV, mettait en scène les  joueurs parisiens parisiens réalisant réalisant différents gestes techniques demandés par leurs supporters en direct,  par l’intermédiaire de l’écran géant du Parc des Princes.

Déclinée en trois versions selon les zones géographiques (Indonésie, Tunisie, Moyen – Orient), Orient), cette campagne a dénombré plus de 13 millions de vues sur Youtube et touché près de 29 millions de personnes en huit semaines de diffusion. 40 L’Asia Summer Tour a également été une action importante du PSG à l’international. En effet, cette tournée animée par les marques Hublo t et Huawei a été l’occasion pour les  joueurs parisiens de voyager de Hong Kong à Pékin, et ainsi de constater l’enthousiasme médiatique et populaire suscité en Asie. Bénéficiant d’une couverture médiatique importante,

cet événement a engendré 350 reportages (presse, TV et internet) i nternet) et touché près de 26 millions 40 de personnes en Asie.

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 L’activité merchandising 

Ces différentes activations, faisant partie intégrante d’une stratégie de communication  poussée vers l’ouverture à l’international, permettent au Paris Saint-Germain d’asseoir  progressivement son image de marque dans le monde entier. Cette notoriété s’acquiert également en proposant aux supporters une expérience satisfaisante, par l’intermédiaire d’une

offre « retail » retravaillée. En effet, le PSG développe son activité merchandising depuis  plusieurs années, années, pour répondre répondre davantage aux attentes de sa communauté. communauté. Pour cela, le club a étendu progressivement son réseau de distribution, afin d’offrir plus

de proximité aux acheteurs potentiels. Ainsi, en suivant une stratégie régionale, quatre espaces officiels ont ouvert en Ile-de-France Ile -de-France (La Défense, Belle Epine, Orgeval et République), tandis que les principaux hubs, gares et aéroports parisiens sont couverts par 14 « corners » officiels (coin d’un ma gasin dédié à la marque) hébergés chez Relay. De même, trois points de ventes fixes ont été aménagés au Parc des Princes, alors que la  boutique officielle a été fermée puis remplacée par un nouveau concept store : le Mégastore Paris Saint-Germain. Chercha nt à s’inscrire dans un univers premium, ce magasin suit les codes de prestige de la marque en présentant un design épuré, une expérience client renforcée et un service haut de gamme.

39 PARIS

SAINT-GERMAIN, Les activations digitales,  Rapport d’activité 2014/2015 du Paris Saint –  Germain,  Germain,

 page 53 40 PARIS SAINT-GERMAIN, Les activations internationales,  Rapport d’activité 2014/2015 du Paris Saint –  Germain, page 55 25

L’activité merchandising du club a ainsi connu une croissance de 5%, ave c un chiffre d’affaires de 33,8 millions d’euros pour la saison 2014/2015. Ces chiffres correspondent à plus de 145 000 maillots vendus dans le réseau officiel, ainsi qu’à 1,67 millions de produits siglés

Paris Saint-Germain vendus dans les boutiques officielles. 41 En parallèle, le club continue de développer son activité « retail » à l’international par le biais de l’e-commerce. Grâce à une plateforme performante, étendue avec deux « regional e-shops » (boutiques en ligne régionales) dédiés aux marchés nord-américain et asiatique, le chiffre d’affaires de la boutique en ligne a atteint près de sept millions d’euros pour la saison 2014/2015

soit une augmentation de 26,4%. De même, le chiffre d’affaires de la marque Nike (équipementier officiel du club) a progressé de 58% sur la saison 2014/2015, majoritairement à l’international. Ainsi, plus de 620   000 maillots officiels ont été vendus, avec une part des ventes à l’étranger représentant 41% du

volume global.42 Le développement du merchandising à l’internatio nal est également poussé par l’ouverture de boutiques officielles à Doha. La première s’est implantée dans le centre commercial Villagio depuis 2013 et la deuxième se situe à l’aéroport Hamad, depuis mars 2015.

Ces deux espaces suivent aussi la volonté du club de mettre en avant une image prestigieuse, en s’inspirant de la stratégie premium du corner présent aux Galeries Lafayette à Paris.

Enfin, les licences attribuées par la marque Paris Saint-Germain Saint -Germain sont aussi un atout pour l’activité merchandising. En effet, le club dénombre désormais 63 licenciés officiels, soit une hausse de 28% par rapport à la saison 2013/2014, générant un chiffre d’affaires de près de trois millions d’euros en 2015. 43 Les produits dérivés du club sont ainsi de plus en plus nombreux et  permettent le déploiement à l’international, avec notamment 17 licenciés internationaux tels que Billys, Hello Kitty, Beats ou Levi’s Strauss. 44

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 L’accompagnement de la jeunesse

Au-delà de sa stratégie marketing, le Paris Saint-Germain souhaite accentuer son image de partenaire de la jeunesse et ce, dans le monde entier. Pour se faire, le club cherche dans un  premier temps à attirer attirer les spectateurs de demain en développant développant son son Junior Club. Lancé en 2013, ce programme ludo-éducatif réservé aux enfants de 8 à 14 ans leur permet de vivre une vraie expérience lors des matchs, en proposant notamment diverses animations comme un atelier de maquillage, un simulateur de penalty ou un mur digital. De plus, certains  jeux permettent aux enfants d’accompagner les joueurs lors de leur entrée sur le terrain ou d’accéder aux coulisses de l’équipe.

Enfin, plusieurs événements sont également organisés afin que les enfants aient l’opportunité de rencontrer les joueurs au cours d’après -midis sportives (comme la Foot Party à l’Urban Football d’Ivry) ou d’occasions spéciales (telle que la Xmas Party lors des fêtes de fin d’année). 41 PARIS

SAINT-GERMAIN, Le merchandising,  Rapport d’activité d’activité 2014/2015 du Paris Saint-Germain,  page 45 SAINT-GERMAIN, Le merchandising à l’international , Rapport d’activité d’activité 2014/2015 du Paris SaintGermain, page 47 43 PARIS SAINT-GERMAIN, Le merchandising,  Rapport d’activité 2014/2015 du Pari s  s Saint-Germain,  page 45 44 SPORTS STRATEGIES, Le PSG multiplie les nouveaux partenariats, 21 mai 2015, 26 http://www.sportstrategies.com/actualites/sponsoring/248826-le-psg-multiplie-les-nouveaux-partenariats 42 PARIS

Grâce à un relai permanent sur les réseaux sociaux, le Junior Club dénombre désormais près de 250 000 fans sur sa page Facebook, ainsi que plus de 5 000 membres depuis juin 2014. 45 Dans un second temps, on constate que le club renforce l’expansion de la PSG Academy. Regroupant en France 12 écoles et 58 camps d’entraînement, ainsi qu’11 écoles et 32 camps d’entraînement supplémentaires au niveau mon dial, ce dispositif rencontre un réel

succès. Ainsi, 5 200 enfants forment aujourd’hui la communauté PSG Academy à travers le monde, dont 3 200 ont eu l’opportunité de suivre le programme annuel dans l’une de ces structures lors de la saison 2014/2015.46 Enfin, la Fondation Paris Saint-Germain joue également un rôle important dans l’accompagnement des jeunes du monde entier. Fondée en 2000 et se basant sur des dons de

mécénat, cette entité effectue plusieurs actions sociales et caritatives en France et à l’international. Ayant doublé le nombre de ses opérations ses trois dernières années, la Fondation a réussi à récolter des fonds importants comme par exemple une somme de 500 000 euros collectée lors du Gala annuel. 47 Ces ressources permettent ainsi au PSG de venir en aide et d’accompagner davantage d’enfants dans le monde au fil des années.

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 La rénovation du Parc des des Princes

Depuis plusieurs années, un des objectifs de la stratégie du Paris Saint-Germain est d’offrir aux spectateurs une offre de services et de prestations de qualité. Pour cela, un programme de rénovation du stade a été entamé en 2013 afin de moderniser les structures à l’intérieur du stade, tout en optimisant optimisant ses fonctionnalités. Ainsi, dans l’ensemble du stade, une nouvelle signalétique a été mise en place, suivie par de nouveaux espaces de restauration et écrans d’informations. Les sièges pour les spectateurs ont également été entièrement remplacés. De plus, l’espace réservé aux joueurs a été retravaillé, en mettant

désormais à leur disposition des vestiaires plus spacieux, de nouvelles salles de soin et une salle d’échauffement. Concernant l’accueil des médias, trois studios TV ont été aménagés tandis que

la zone mixte et la salle de presse ont été revues pour devenir plus ergonomiques. Un travail important a également été réalisé r éalisé au niveau des structures réservées aux invités. Tout d’abord, six suites et 24 loges individuelles ont été créées dans l’ensemble du stade. De plus,  plusieurs espaces de l’offre Hospitalités ont été reconfigurés, notamment le Carré (tribune

Borelli) et le Salon Paris Saint-Germain (tribune Paris). Plusieurs structures pour les clients VIP ont ensuite été inaugurées dans l’enceinte de l’Atrium,

telles que le Champions Club ou la Conciergerie by American Express.

45 PARIS

SAINT-GERMAIN, Le Junior Club,  Rapport d’activité d’activité 2014/2015 du Paris Saint-Germain,  page 33 SAINT-GERMAIN, Le merchandising à l’international , Rapport d’activité 2014/2015 du Paris SaintSain tGermain, page 47 47 PARIS SAINT-GERMAIN, La Fondation,  Rapport d’activité 2014/2015 du Paris Saint –  Germain,  Germain,  page 59 46 PARIS

27

Enfin, le DS Lounge Sky Bar a été ouvert, proposant une vue panoramique sur le stade.

Schéma 7 : Espace Champions Club

Source : Club du Paris-Saint-Germain, Executive Club –  Prestations ,

https://billetterie.psg.fr/executiveclub/prestations/champions-club

Ainsi, le Parc des Princes comprend désormais près de 4 000m 2 de surface dédiée au  programme Hospitalités, 22 loges comportant 12 places et deux loges de 20 sièges, mais également quatre suites de 56 places et deux suites de 66 places. Ces chiffres représentent ainsi un total de 3 491 sièges dédiés aux Hospitalités, soit 7,5% de la surface totale du stade. 48

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 La politique de billetterie au service de l’image de marque

Afin de développer un maximum son image de marque dans le monde entier, le Paris Saint-Germain met en place une politique de billetterie performante et reconnue à l’international. Comme évoqué précédemment, le club a connu une augmentation du nombre d’abonnés et une affluence croissante au Parc des Princes ces dernières années, permettant d’observer une nette progression du chiffre d’affaires généré par la billetterie avec une valeur de 52,7 millions d’euros pour la saison 2014/2015. 49  Cette valeur correspond à une

augmentation de 165% en cinq ans et démontre que la politique de billetterie du club est compétitive. Comme indiqué précédemment, en proposant des offres adaptées à la fois aux supporters modestes et aux clients représentant de puissants actionnaires économiques, le PSG ouvre davantage son éventail de spectateurs potentiels. Cherchant désormais à obtenir pour chaque match un taux de remplissage maximal le plus rapidement possible, nous verrons dans les parties suivantes quelles seraient les recomman dations à suivre afin d’atteindre cet objectif. Finalement, le Paris Saint-Germain met en place une stratégie de marketing et de communication jouant sur plusieurs angles, afin de développer sa franchise en Europe ainsi que dans le monde entier. Très bien perçu en Ile-de- France et à l’international, le club peut se féliciter de construire progressivement une notoriété solide au sein de l’opinion publique, à la

fois sur les canaux « physiques » et digitaux. Cependant malgré les différents axes développés par le club, son image reste partagée dans son  pays d’origine. Malgré cette difficulté, l’enjeu pour le PSG est donc donc de continuer son ascension

48 PARIS

SAINT-GERMAIN, Le stade,  Rapport d’activité d’activité 2014/2015 du Paris Saint-Germain,  page 29 SAINT-GERMAIN, Les abonnés et l’hospitalité , Ra pport d’activité d’activité 2014/2015 du Paris SaintGermain, page 27 49 PARIS

28

internationale, tout en parvenant à répondre aux attentes de ses spectateurs français aux profils très différents.

C.

Etudes des différents profils “types” de spectateurs

Depuis des années, le football est un sport qui rassemble les populations. Qu’il s’agisse de suivre les rencontres sportives depuis un écran de télévision, une radio, ou d’aller le voir

dans un stade, ce sport attire toujours plus de supporters aux profils très différents. Ainsi,  plusieurs générations peuvent s’y retrouver et partager un moment sportif, quel que soit leur

âge, leur milieu socio-professionnel, leur religion ou leurs origines ethniques. Par exemple, on peut retrouver un jeune étudiant américain fan de football présent pour supporter son équipe favorite, qui sera assis dans le stade à côté d’une famille française venue

assister à la rencontre telle une sortie de weekend. Ainsi au fil des années, la fréquentation des stades lors des matchs du Paris Saint-Germain a clairement évoluée. D’après les études réalisées par les entreprises REPUCOM et IPSOS 50,

 plusieurs profils de spectateurs se distinguent. Il y a tout d’abord la catégorie la plu s attendue, regroupant les supporters se considérant

eux-mêmes comme les « fans de football ». Assistant aux matchs par passion du sport, ils tiennent comptent de plusieurs paramètres liés à l’équipe du PSG. Ainsi l’enjeu et la date de la rencontre, l’adversaire à l’affiche ou les récentes performances du club font partie des facteurs

qui influencent leur venue ou non aux matchs. Majoritairement des hommes âgés de 20 à 50 ans, abonnés ou non selon leurs moyens financiers, ces spectateurs viennent aux rencontres avec des membres de leur l eur entourage (famille ou amis) qui apprécient le football. Habitant, pour la plupart, en région parisienne, ils se déplacent en voiture ou en transports en commun pour se rendre sur les lieux. Habitués du stade, ils en connaissent les us-et-coutumes et ont des attentes de plus en plus exigeantes, surtout concernant les tarifs et les abonnements. Disposés à consommer sur place, ces supporters souhaiteraient également que les locaux soient rénovés et que la capacité d’accueil des parkings revue à la hausse. A partir de ces informations, nous pouvons définir le persona suivant : Cyril est un jeune cadre de 32 ans, qui aime le football depuis son enfance. Issu d’une famille comptant des supporters

du PSG sur plusieurs générations, il habite en région parisienne avec sa femme et son fils depuis quatre ans. Il a d’ailleurs souscrit à un abonnement de 420€ englobant  presque tous les matchs au Parc des Princes, qu’il renouvelle tous

les ans depuis depuis leur emménagement emménagement dans la région.

50 IPSOS,

Rapport National Enquête Grand Public général L2, REPUCOM, Enquête Grand Public général L1

50 REPUCOM,

29

ésentant une véritable tradition familiale, les matchs s ont l’occasion pour lui d’y emmener Repr ésentant son fils et ses amis pour supporter leur équipe préférée. Favorisant la voiture pour s’y rendre, il

compte en moyenne 40 minutes de trajet à partir de son domicile. A chaque rencontre, il consomme une boisson et de la nourriture no urriture pour une moyenne de 8€ par personne. Il offre également à son fils, tous les ans, le maillot d’un des joueurs de l’équipe, ce qui représente une dépense supplémentaire de 40€ par an.

Son budget football annuel est donc relativement conséquent conséquent et il espère que le club proposera des remises ou des offres exceptionnelles réservées aux abonnés récurrents. Un nouveau profil de spectateurs est également en train d’émerger depuis quelques années. Il s’agit davantage de clients potentiels du stade que de  supporters du PSG. Cette audience ne s’intéresse pas forcément au football de manière poussée mais assiste aux matchs

comme à des spectacles sportifs. Elle est en effet plus attirée par les valeurs de partage et de lien social procurées ainsi que par l’ambiance retrouvée au cours des matchs, que par les performances du club. Comptant aussi une grande partie d’hommes issus de la Génération Y* (même si les femmes y sont de plus en plus nombreuses), cette population peut être divisée en différentes catégories selon l’objectif de leur venue aux matchs.

Certains viennent effectivement avec leur entourage afin de passer une soirée ensemble et considèrent ainsi les rencontres comme des occasions de partager un moment de loisir. On retrouve ensuite les clients présents dans un cadre plus formel et ayant une consommation  plus haut de gamme. Profitant du match pour organiser un rendez-vous client ou partager un moment entre collègues, ces professionnels viennent au st ade pour profiter d’un cadre différent,

à la fois festif et adapté à leurs besoins. Quel que soit le contexte de leur venue, ces spectateurs se déplacent plus majoritairement en voiture jusqu’au Parc des Princes. Ils consomment également dans le stade, à la fois avec les

moyens de restauration présents sur place pour les clients loisir ou en formule buffet déjà comprise pour les clients business. Ainsi, ils s’y rendent pour y vivre une expérience de qualité, à la fois avant, pendant et

après la rencontre sportive. Ils ont donc de vraies attentes concernant les prestations et les services apportés par le PSG. Comme pour le profil précédant, nous pouvons établir un persona : Olivier est un directeur commercial de 38 ans travaillant dans une entreprise automobile. Père de famille famille investi investi depuis depuis toujours dans son travail, il a multiplié les déplacements  professionnels pendant plusieurs années avant d’obtenir ce

 poste plus sédentaire sédentaire à la Défense, Défense, il y a cinq ans. ans.  N’étant pas particulièrement un grand supporter de football, il

apprécie néanmoins aller de temps en temps au Parc des Princes avec des amis pour profiter de l’ambiance et du spectacle le temps d’une soirée.

30

Etant également amené à négocier des contrats importants dans le cadre de son emploi, il aime occasionnellement inviter ses clients au cours d’un match du PSG. En leur proposant ainsi de venir voir un match dans un salon ou une loge privatisée, il leur permet de profiter de prestations haut de gamme et ainsi de les mettre dans des conditions optimales pour discuter d’accords

commerciaux. Olivier profite également des offres proposées par le stade pour organiser des soirées avec ses salariés, dans le but de renforcer la cohésion au sein de son équipe tout en profitant de services de qualité dans des locaux privatisés.

31

Résumé du I. Etat de l’art

Cette première partie met en avant l’Histoire et l’ évolution du marché du football, autant sur le plan mondial qu’européen. Le football est d’ailleurs né  en Europe, et plus  précisémentt en Angleterr e en 1863 lors de la mise en place d’une première «  Football  précisémen Association ». Ce sport est rapidement devenu extrêmement populaire et est, aujourd’hui, l’un des sports les plus suivis en Europe et dans le monde. Le football s’est développé sous forme de clubs ou d’équipes nationales entrant

en compétition lors de tournois nationaux comme internationaux. Chaque équipe avait  pour mission d’entrainer ses joueurs de manière optimale afin de performer performer sur le terrain. Avec le développement du sport, le marché s’est  internationalisé et il était alors possible  pour les équipes de recruter à l’étranger. Les clubs ont alors délaissé la formation

originelle des joueurs pour se concentrer sur la course au meilleur transfert. C’est à ce même moment, aux alentours des année s 1955, que le pouvoir de l’argent est devenu primordial et qu’un écart s’est creusé entre les clubs modestes et ceux

de renommée internationale (Real Madrid, Manchester United, Bayern, etc.). La plupart des grands clubs se sont alors endettés pour continuer à être compétitif dans le jeu. Toutefois,, les modèles économiques de chaque club dépendent énormément du pays dans Toutefois lequel ils évoluent : les clubs espagnols se reposent sur leur communauté de fans, les anglais jouissent de droits de rediffusion avantageux alors que les allemands développent les services aux spectateurs en stade. C’est dans cette sphère européenne qu’évolue le Paris Saint Germain. Grâce à l’investissement Qatari, le club s’est fait une place rapidement parmi les plus grands avec

notamment la première place en termes de revenus commerciaux dans le TOP 20 du cabinet Deloitte. Le club a également développé des partenariats durables, créé des offres de sponsoring adaptées et est en passe de moderniser ses infrastructures. infr astructures. Malgré tout cela et une communauté de fans impliquée, le club est toujours perçu comme un club de « riches » et non un club populaire. Le PSG a développé une stratégie de communication afin de renouer avec ses fans comprenant une utilisation des réseaux sociaux, des offres de merchandising dédiées et le développement de programme pour la  jeunesse footballistique. footballistique. Enfin, ses supporters restent très diverses sachant que les matchs du club peuvent autant intéresser et accueillir des corporates amenant un client potentiel que des familles venues profiter d’une sortie le dimanche.

32

II.

La billetterie et ses outils de développement A. Définition et évolution de la billetterie

a. Définition et mentions légales Dans un premier temps, définissons le sens du mot billetterie. Selon le dictionnaire Larousse, la billetterie est « un ensemble des opérations ayant trait à l’é tablissement et à la délivrance des billets de voyages et de spectacle. » 51 L’activité de la billetterie consiste donc à délivrer un titre d’accès donnant droit à une rencontre

sportive, un spectacle ou une activité culturelle. Entre autres, nous pouvons définir le billet comme un contrat conclu entre le spectateur et le producteur de l’événement.

 Nous retrouvons régulièrement dans les conditions générales de ventes des différents clubs sportifs comme par exemple celles celles du Paris Saint-Germain que « Tout spectateur spectateur doit être muni d’un billet en cours de validité et correspondant à sa situation (moins de 14 ans …),

y compris les enfants, pour accéder au Stade. » 52 Egalement, selon les dispositions générales de la Ligue de Football Professionnel, article 526 « toute personne qui prétend accéder à l’enceinte d’un stade dans lequel se déroule un match d’une des compétitions organisées par la Ligue de Football Professionnel doit être munie d’un titre d’accès valide pour ce match. »53 Ces mentions légales sont appli cables et valables pour n’importe quelle représentation.

De plus, dans leur ouvrage, « Organiser un événement sportif », Desbordes et Falgoux, nous affirment que « toutes entrées dans les réunions sportives doivent en effet donner à la remise d’un billet ». Afin de répondre aux attentes de la loi et être conforme lors de sa vente, le billet doit comporter un certain nombre de mentions légales obligatoires 54 pour permettre une traçabilité du billet : -

« L’identification de l’exploitant ; Le nom du spectacle et, le cas échéant, le numéro de la séance à laquelle il donne droit La catégorie de places à laquelle il donne droit Le prix global payé par le spectateur ou la mention de gratuité Le numéro d’opération attribué par le système de billetterie En cas de prévente, l’identification de la séance pour laquelle il est valable

ainsi que celle de la date et du lieu de vente. » Dans son ouvrage, « Le marketing du sport », le service de billetterie dispensé par les organisateurs d’événements sportifs peut être défini selon quatre caractéristiques 55 :

51 LAROUSSE,

« Définition de la billetterie », www.larousse.fr  « Conditions générales de ventes de la billetterie pour les matchs organisés par le PSG au Parc des Princes », www.billetterie.psg.fr  53 LFP, « Disposition relatives aux championnats de France de Football de Ligue 1 et de Ligue 2 pour la saison 2015/2016 » www.lfp.fr  54 IRMA, « La billetterie des spectacles vivants », 10/04/2015, www.irma.asso.fr  33 55 DESBORDES, M;, OHL, F., TRIBOU, G. « Le marketing du sport », Economica, 2004 52 PARIS-GERMAIN,

-

-

-

Un produit intangible : le produit vendu par l’organisateur d’événement n’est pas un  produit matériel, il n’est pas palpable. Un  produit dont la qualité n’est  pas stable : la qualité du spectacle dispensé par l’organisateur d’événement peut être influencée par différents facteurs comme la structure d’accueil, l’accueil ou encor e la rencontre sportive elle-même (défaite

versus victoire). Un produit non stockable : le produit vendu est à consommation unique lors d’une et une seule représentation (sauf cas exceptionnel). Celui –ci n’est pas réutilisable une fois le dit événement événement passé. Une production et consommation simultanée : le billet acheté donne droit à une représentation sportive en direct. Sa consommation est donc instantanée mais le consommateur ne peut en aucun cas agir sur le résultat de la représentation sportive. L’expérience vécue par le consommateur peut être différente d’un client à un autre

et celui-ci peut influer sur la qualité du spectacle proposé (ambiance, (ambiance, etc.). Selon les différents points abordés précédemment, la billetterie doit évoluer dans un cadre  juridique précis mais doit aussi être pensée comme un service à part entière afin de proposer des offres commerciales adaptées aux consommateurs. Au- delà d’offrir une représentation sportive, la billetterie aujourd’hui doit proposer aux spectateurs une réelle ex périence.  b. L’évolution de la billetterie  Nous allons maintenant maintenant parler de la billetterie et de son évolution, principalement dans dans le secteur du sport et de la culture. En effet, la billetterie n’a pas toujours été ce qu’elle est aujourd’hui et elle a bien  évoluée depuis ces dix dernières années. Traditionnellement, la vente de billets lors d’événements à caractère sportif se faisait le  jour des représentations et était totalement internalisée par l’organisateur d’événements. Ce n’est qu’en 1991 que la FFF (Fédération Française de Football) a décidé d’offrir la possibilité à ses consommateurs d’acheter leurs billets directement sur internet à travers une plateforme

dédiée. Ce changement marque le virage stratégique de la billetterie et nous offre un nouveau visage. Le marché de la billetterie a donc bien évolué et a pris une place majeure pour les organisateurs d’événements. En effet, elle offre aux organisateurs d’événements des revenus

considérables considérables et non négligeables. Selon le dossier « La billetterie du futur »56, réalisé par Romain Bigay, beaucoup d’organisateurs d’événements externalisent encore aujourd’hui leur billetterie par manque de temps, de connaissances, de compétences ou encore d’informations. Pour beaucoup, la  billetterie reste un service service minime rattaché à un autre et non à part entière, alors qu’il nécessite

réellement de dédier des personnes personnes à ce métier.  Néanmoins, comme peut l’expliquer Eddie Aubin, expert en billetterie et fondateur de Myopentickets, lors d’une interview, la billetterie  est passée « d’une activité spécifique, annexe au cœur d’activité » à une activité « centrale. Elle est indissociable de la communication, par

56 BIGAY,

R. « La billetterie du Futur : un u n marché en croissance pour le spectacle », 12/05/2015, www.irma.asso.fr  34

les supports monétisables qu’elle offre, et du marketing, par la récupération et l’utilisation des datas qu’elle permet » (point développé dans la partie suivante). L’avènement d’internet et la récupération des données ont permis la prise de ce virage stratégique par les organisateurs d’événements.

 Nous observons observons alors trois types de billetterie : -

La billetterie dite « manuelle » : à l’époque, la billetterie se résumait uniquement à la vente de billet le jour J de l’évènement. Hormis la création de chiffre d’affaires, la  billetterie avait uniquement pour objectif la matérialisation m atérialisation de l’événement associé, la gestion des entrées et la fluidification de l’accès à la structure d’accueil. La vente se

faisait via un carnet divisé en deux parties : la souche du billet (gardée par l’organisateur) et le billet en tant que tel (donné aux spectateurs).

-

La billetterie dite « informatisée » : à mi-chemin entre manuelle et dématérialisée, souvent internalisée, cette évolution permettait de garder une trace informatique de la vente (qui remplaçait la souche) mais se faisait via un guichet équipé d’un logiciel et le

 billet était édité sur place. place. - La billetterie dite « dématérialisée  –  en  en amont des événements » : nous pouvons définir la billetterie dématérialisée comme l’évolution de la billetterie informatisée. « La caractéristique technique principale de la billetterie dématérialisée est que l’entrée est enregistrée dans une base de données. Le billet "dématérialisé" constitue un droit d’entrée dématérialisé. »57 Les avantages de la billetterie dématérialisée sont multiples multi ples 58 59 : -

L’organisateur a la possibilité de poursuivre la commercialisation de son événement  jusqu’au début de celui-ci. La solution Print@Home : elle permet aux consommateurs d’imprimer leur(s) billet(s)

directement chez eux. Ils peuvent donc être totalement autonomes, de la commande du  billet sur le site interne t jusqu’à son impression à leur domicile. De plus, si le billet est  perdu, celui-ci peut être réimprimé facilement. Cette nouvelle solution d’impression  permet donc aux organisateurs d’événement de réduire les coûts engendrés par la

 billetterie dite classique mais aussi de réduire les points de vente. - Le suivi, quasiment en temps réel, du flux des visiteurs / spectateurs : les solutions de contrôle d’accès grâce aux scans des codes-barres / QR codes / Puces RFID permettent aux organisateurs d’événements d’avoir une visibilité sur le flux de personnes qui accèdent à la structure d’accueil de l’évènement.

Une fois sur le lieu de l’événement, les billets doivent être scannés afin d’accéder à la rencontre. Il existe de multiples manières de scanner un billet. A l’aide de PDA (Personal

57 IRMA,

« La billetterie des spectacles vivants », 10/04/2015, www.irma.asso.fr  « La billetterie dématérialisée dématérialisée », http://www.e-venement.net/ 59 MALTESE, L., DANGLADE, J-P., « Marketing du sport et événementiel événementiel sportif », Dunod, Dunod, 2014 58 E-EVENEMENT,

35

Digital Assistant), d’outils mobiles manipulés par des employés ou encore de tripodes,

tourniquets électroniques qui fonctionnent sans manipulation humaine. Le développement de ces nouvelles technologies autour de la billetterie a permis le développement d’un marché secondaire. Tout comme les sociétés d’expertises en billetterie

avant elles, de nombreuses sociétés ont vu le jour ces dernières années. Ces sociétés permettent de délivrer un grand nombre d’informations quant à la fr équentation équentation du  public le jour de l’événement (exemple : le nombre de personnes ayant acheté un billet de telle catégorie, le nombre de personnes rentrées  par tel accès du lieu de l’événement, etc.). Ces informations permettent aux organisateurs d’événements d’avoir une meilleure vision du

déroulement de leur spectacle. Ils peuvent ainsi anticiper plus facilement les potentiels  problèmes à venir (flux de spectateurs bloqués à une porte) et permettre de les rectifier rapidement (redirection vers une porte par laquelle il n’y a actuellement personne). De par la globalisation de la billetterie dématérialisée, la législation a dû évoluer afin de s’adapter aux nouvelles règles du jeu. Ainsi, l’adaptation de la règlementation applicable à la

 billetterie traditionnelle par la loi des finances rectificatives rectificatives du 30 décembre « vise à simplifier les procédures administratives tout en permettant de dématérialiser l’ensemble des titres d’accès ». Cette dernière a donc permis aux organisateurs d’évoluer avec leur temps en  développant une  billetterie et des contrôles d’accès adaptés aux besoins de son époque. Aujourd’hui, l’objectif des organisateurs est d’optimiser leur remplissage et leurs revenus en

amont de leurs événements mais aussi de faire vivre une expérience agréable avant, pendant et après l’événement. La billetterie est ainsi devenue un marché d’innovation et est en pleine expansion. C’est pour cela que des sociétés tel qu’eForSports ont vu le jour ces dernières années afin d’offrir aux organisateurs d’événements une expertise de qualité.

Ces sociétés apportent une réelle connaissance des outils billetterie aux organisateurs d’événements mais aussi une réelle expertise sur les services associés. Prenons ici l’exemple d’eForSports qui offre de multiples services  :

-

La commercialisation en marque blanche de l’événement  ;

La commercialisation BtoB (Business to Business) grâce à un large éventail de  portefeuille client ; - Le service client BtoC (Business to Customer) via des call-center ; - Le marketing opérationnel p ar la création et l’envoi d’e-mailings aux populations. Aujourd’hui, les organisateurs d’événements doivent offrir plus aux spectateurs. Les

aspects émotionnel et expérientiel deviennent des points centraux avec des enjeux majeurs. La collecte des données données clients devient un véritable avantage avantage pour les organisateurs. organisateurs. En effet, la billetterie dite dématérialisée n’a pas simplement révolutionné la billetterie par l’informatisation du contrôle à l’entrée mais surtout s urtout par la récupération de données client.

Les données récupérées lors de la vente sur internet permettent aux organisateurs de mieux connaitre leur client. Cela permet d’appréhender leur(s) besoin(s) et de leur proposer une offre

 plus adaptée à ces ces dits-besoins. En effet, effet, plus les entreprises réussissent réussissent à récolter des données données 36

 précises et à améliorer leur connaissance client, plus leur expérience sera adaptée adaptée aux attentes du client et créera une satisfaction liée à l’événement. Le développement d’internet fait également partie intégrante des straté gies liées à la billetterie

dématérialisée. En effet, les outils de communication digitaux ont aussi révolutionné le monde de la vente sur internet et, bien évidemment, le monde de la billetterie. Cependant, nous y reviendrons plus en détail dans une seconde partie. Malgré l’objectif principal du service billetterie de créer un fort chiffre d’affaires, nous remarquons qu’il y a également une nécessité de construire une véritable of fre adaptée à la fois aux besoins de l’organisateur (par exemple, un club de  foot) que de ceux des spectateurs (tels

que les supporters). Selon l’ouvrage de Michel Desbordes, « Sport & Business », les spécificités du spectacle sportif

sont les suivantes 60: -

La dimension émotionnelle : Le consommateur qui vient assister à une représentation sportive est à la recherche d’une expérience émotionnelle forte. Ces émotions sont notamment dues à l’incertitude du résultat, ainsi que l’engouement autour de la rencontre. Néanmoins, le facteur « émotion » peut être amélioré par d’autres aspects moins aléatoires comme par exemple l’accueil dans la structure ou les animations avant,

 pendant et après la représentation sportive. Ces différents points sont fondamentaux et nécessitent de ne pas être négligés. - La dimension participative : Les spectateurs sont directement acteurs des émotions qu’ils peuvent ressentir. Plus leur implication sera forte, plus leur expérience vécue sera

 bonne. Dans cette cette dimension, ce ne sont plus des simples spectateurs mais de véritables spect’acteurs que l’organisateur  doit  doit réussir à engager. - La dimension environnementale : Dans cette dimension, le consommateur décide de se déplacer pour assister à une représentation sportive. L’environnement dans lequel va évoluer le spectateur est également un point fondamental fondamental et im portant dans l’expérience qu’il va vivre.

-

La dimension symbolique : Le sport en général a une connotation symbolique très forte. Ici, le consommateur décide de venir soutenir son équipe, vivre sa passion en direct. Ces facteurs sont, selon Michel Desbordes, des facteurs de positionnement très forts.

Les dimensions décrites précédemment précédemment sont toutes aussi importantes les unes que les autres et influent sur l’expérience du spectateur. Les consommateurs deviennent de réels acteurs de l’expérience vécue au sein des structures d’accueil des représentations sportives. Ce sont des  points essentiels pour les organisateurs d’événements sportifs.

Tout comme un produit dit de grande consommation, la billetterie et, plus  particulièrement le billet, peuvent être soumis à un mix marketing (produit, prix, communication, distribution). Ce mix-marketing appelé aussi les 4P permet de définir une offre  billetterie adaptée selon selon les besoins besoins des consommateurs consommateurs et des organisateurs organisateurs :

60 DESBORDES,

M., « Sport & Business Business », Studyrama, 2012 37

-

Produit : Billet pour une représentation spo rtive donnant accès à l’enceinte d’une structure d’accueil.

 Nous distinguons trois types de produit : la place à l’unité autrement dit « place sèche », l’abonnement qui permet d’accéder au match sur toute une saison et les packs qui permettent quant à eux d’assister à un nombre limité de matchs choisis.

-

Prix : définition de l’offre tarifaire.

Celle-ci peut être définie selon différents facteurs comme par exemple la catégorie  proposée, l’enjeu de de la représentation sportive (plus celui-ci sera important, plus le prix associé sera élevé) ou encore le profil du client. -

Communication :

Il est essentiel pour un événement de communiquer à travers les différents canaux de communication qui sont la télévision, la presse, internet, l’affichage ou encore la radio. Evidemment, il faut au préalable définir des objectifs de communication afin d’utiliser les

médias les plus adaptés pour toucher notre cible. -

Distribution : politique à définir par l’organisateur d’événements.

Plusieurs possibilités s’offrent à lui. Il peut tout d’abord choisir de commercialiser sa  billetterie en amont de l’événement sportif à travers différents canaux qui sont la vente aux

guichets ou encore la vente via internet (les deux ne sont pas incompatibles). Il peut également décider de confier une partie de la commercialisation de son événement à des réseaux de distribution qui lui permettront de toucher un plus large public et de multiplier les points de ventes. Enfin, l’organisateur peut également décider, en fonction du niveau des ventes, de

 poursuivre sa commercialisation le jour J. Les organisateurs doivent donc réussir à commercialiser le bon produit, au bon moment, au bon endroit et au bon client. c. Les acteurs dans le milieu Les acteurs dans le milieu de la billetterie se sont développés à la même vitesse que la  billetterie elle-même. En effet, les avancées technologiques ont régulé les différentes activités nécessaires. A l’époque de la billetterie manuelle, dans les années 1980, le premier niveau d’activité était les imprimeurs qui créaient les billets pour les créateurs d’événements. Avec l’arrivée du billet informatisé, certains imprimeurs existaient toujours et créaient des fonds de

 billets pour les distributeurs distributeurs (définition ci-dessous) ci-dessous) et les logiciels informatiques. informatiques. Malgré l’accélération de l’innovation dans le secteur de la billetterie au cours de ces

dernières années, les premiers progiciels* (logiciels applicatifs génériques, créés pour répondre à des besoins communs à différentes entreprises) de billetterie sont également apparus à la fin des années 1980. Ils permettaient alors aux organisateurs d’événements de paramétrer les événements et d’héberger la billetterie en local. Ce n’est seulement qu’à partir des années 1990 que les réseaux de distribution ont vu le jour. Ces derniers  permettaient aux organisateurs d’événements de toucher un public plus large que

leur public habituel mais aussi de multiplier les points de vente. En retour, afin de valoriser les

38

relations entre organisateurs et réseaux de distribution, les organisateurs d’événements mettaient alors à disposition de leurs réseaux partenaires, un contingent de places qui leur est dédié. Un réseau de distribution peut être défini de la manière suivant : un « réseau de distribution est composé de l’ensemble des acteurs distributeurs permettant d’acheminer les produits ou

services du producteur aux consommateurs. » 61 Dans le milieu de la billetterie, on compte 3 grands acteurs majeurs qui sont : -

Digitick qui est le leader du marché de l’e-tickets France Billet (FNAC) Ticket Master (anciennement ( anciennement Ticketnet)

Auparavant, les organisateurs d’événements utilisaient des modules de ventes mineurs.

 Néanmoins, afin de répondre à une demande de plus en plus complexe, des progiciels de  billetterie ont vu le jour. Aujourd’hui, on on compte parmi les plus grands : -

Aparté (France Galop) Data Sport (Fédération Française de Football) DT (Paris Saint-Germain, Roland Garros) Rodrigue d. Le changement d’habitude de consommation En 2015, le marché de la billetterie représentait 1,2 mill iards d’Euros. Il est en évolution

constante depuis ces dix dernières années (+2.7%). Chaque année, ce sont plus de 205 millions de billet vendus. Le marché du sport représente quant à lui environ 20% du total des billets vendus. Tout comme le marché de la billett erie, le marché de l’e-commerce a bien évolué. On observe une mutation de celui- ci, un changement d’habitude de consommation des spectateurs. Aujourd’hui, Internet est devenu un canal de distribution indispensable pour les organisateurs d’événement. L’e-commerce représente en France 65 milliards d’euros 62. Celui-ci est en évolution constante et devrait atteindre 70 milliards d’Euros en 2016 33. Ce canal, relativement récent, est de plus en

 plus privilégié par les les consommateurs. consommateurs. En effet, effet, Internet Internet offre un éventail éventail large de produits mais  permet aussi aux consommateurs d’effectuer leur(s) achat(s) quand ils le souhaitent. La tendance de consommation ATAWAD est donc plus que d’actualité :

-

Anytime : le consommateur peut effectuer ses achats sur Internet quand il le souhaite, à n’importe quelle heure de la journée. La contrainte d’horaires des magasins physiques n’est ici plus qu’un mauvais souvenir .

-

Anywhere : Le consommateur peut effectuer ses achats sur Internet où il veut. Son seul  besoin est de bénéficier d’une connexion internet relativement puissante.

61 BERTHELOT,

B., « Définition : Réseau Réseau de distribution », », 2016, http://www.definitions-marketing.com/ « Bilan 2015 du e-commerce e-commerce en France : les français ont dépensés 65 milliards d’Euros sur Internet », 2016, www.fevad.com 62 FEVAD,

39

-

Anydevice : Le consommateur peut effectuer ses achats sur n’importe quel matériel (ordinateur, tablettes, smartphone). Ce dernier a tendance à prendre des parts de marché négli ger pour les organisateurs d’événements. conséquentes . Il n’est donc pas à négliger

En définitive, la billetterie dans le domaine des événements culturels et sportifs a largement évolué sur les dernières décennies et de nombreuses solutions ont été créées afin de faciliter le développement de cette nouvelle tendance de la dématérialisation. Nous allons donc maintenant étudier les différents outils digitaux qui permettent une optimisation des stratégies de billetterie en ligne.

B. La communication digitale et ses opportunités de développement L’objectif de cette seconde partie est de mettre en avant l’évolution de la communication digitale qui a permis à la billetterie en ligne de se développer et de devenir ce qu’elle est aujourd’hui.

Comme mentionné dans la partie précédente, la billetterie est un secteur qui est très réglementé et dont les caractéristiques sont très spécifiques afin de permettre une traçabilité fiable (dont les mentions légales associées au billet par exemple). Le développement de cette  billetterie en ligne est donc principalement  possible grâce à l’avènement du digital et de ses évolutions. Nous allons tout d’abord commencer par étudier la communication digitale et son

utilisation sur internet. a. Les évolutions de la communication liées à sa digitalisation Internet n’est pas un conc ept nouveau. Il se développe depuis des décennies. Cependant, il est à noter que l’évolution du web s’est accélérée depuis le début du 21 ème siècle et que ses utilisations se sont diversifiées. Le web est un réseau d’informations qui s’est développé de man ière mondiale et rapidement. Il a révolutionné de nombreux domaines de par sa faci lité d’utilisation et de par la rapidité de la transmission d’informations. On peut y trouver n’importe quelle information qu’il

nous fallait, auparavant, aller récupérer dans une bibliothèque ou physiquement à sa source. Internet représente la dématérialisation du savoir. L’information devient donc accessible de partout, à tout moment et de manière très rapide. Comme mentionné plus haut, le e- commerce s’est fortement développé. Les marques,

en plus de vendre leurs produits en magasin, pouvaient créer des vitrines en ligne et ainsi augmenter considérablement leur visibilité et leur nombre potentiel de clients (de quelques centaines de passants dans la rue à des millions d’inter nautes). nautes). La communication n’a pas échappé à la règle. L’accès à l’information et le contenu ont évolué avec leur temps et la communication traditionnelle s’est digitalisée. Mais qu’est-ce la communication digitale ? Il s’agit de la numérisation des suppor ts ts de communication. 63 Par

exemple, les affiches deviennent des images ou des bannières sur des sites internet, des articles 63 GERARD,

P., Qu’est-ce que la communication digitale?, 3 février 2014, http://www.communicationweb.net/2014/02/03/quest-ce-que-la-communication-digitale/ 40

de presse deviennent des interviews publiées en ligne, etc. L’information est à portée de doigts de n’importe quel internaute. Cette  communication numérique implique notamment de partager l’information via le web en tant que tel, les réseaux sociaux et les te rminaux mobiles (téléphones

 par exemple). La digitalisation des marchés implique trois changements de consommation majeurs : la transparence (les internautes ont la possibilité de faire des recherches sur tout ce qu’ils souhaitent acheter), l’interaction (les internautes peuvent également être créateurs de contenus) et la diversité des canaux d’information (l’information s’emporte partout et les communications officielles des marques ne sont plus les seuls moyens moyens d’obtenir cette information). information). Ces trois

évolutions majeures sont également les nouveaux challenges challenges que les entreprises doivent relever et, notamment, en ce qui concerne leur communication. Ainsi, le contenu que les entreprises souhaitent communiquer ne change pas, il est seulement adapté. En revanche, le principal changement que les entreprises doivent prendre en compte est l’interaction.64 En effet, l’avènement du web 2.0 p ermet aux internautes de créer leur propre contenu. Cela change considérablement la stratégie des marques qui étaient habituées à une communication à sens unique (publicité télévisuelle ou le téléspectateur regarde  passivement, des affiches vues dans la rue, des spots à la radio) ou dite « push » (elles « poussaient » leur communication auprès de prospects). A l’inverse, Internet est un media « pull », c’est-à-dire que c’est le client potentiel qui va initier le premier contact et se mettre à la recherche d ’une information. Ainsi, les communications de marque peuvent être commentées, aimées, partagées, etc. Les internautes sont devenus les seconds acteurs de la communication et leur influence / leur opinion importent au moins autant, si ce n’est plus, que

le point de vue des marques. En effet, les consommateurs ont de plus en plus confiance en d’autres consommateurs qui partagent leurs expériences produits car ces derniers n’ont aucun objectif mercantile,

contrairement aux marques qui les produisent. On note ainsi que 88% des internautes se renseignent auprès d’autres consommateurs, sur des forums, avant d’acheter un produit ou un service. 65 Cette nouvelle tendance nous amène à la transparence de l’information. En effet, les ormations qu’ils souhaitent directement sur internet sans internautes peuvent trouver les inf ormations

 passer par le canal officiel des des marques. marques. Le discours discours de ces ces dernières doit donc être transparent et cohérent avec l’ensemble de leur stratégie et de leurs actions afin que les consommateurs  puissent avoir confiance en leurs propos. L’e -réputation est donc une notion importante car, si

les consommateurs perdent confiance en leurs marques et tiennent des avis négatifs à leur insu, cela peut rapidement nuire à l’ensemble de l’image de la marque et infl uencer négativement tous les autres clients potentiels. Enfin, et c’est probablement le meilleur levier de développement que les entreprises

 puissent activer pour développer développer leur activité, internet internet a permis de diversifier considérablement considérablement

64 TANG,

J., Comment mettre en place sa communication digitale?, mars 2016, http://www.jacquestang.fr/quest-ce-que-la-communication-digitale/ 65 BEN HELAL, B., Infographie : impact des avis clients et de l’e -reputation dans l’e -commerce, 12 mai 2015, http://www.emarketerz.fr/infographie-e-reputation-e-commerce/ 41

le nombre de canaux de communication. Ainsi, les points de contact se sont démultipliés. 66 Cette diversification permet aux entreprises de choisir les points de contact adéquats à leur cible (site web, réseaux sociaux, newsletter, etc.) mais les obligent alors à investir dans de nouvelles  plateformes et de nouveaux formats de communication. communication. De plus, cette diversité de points de contact se matérialise également à travers une mobilité croissante des matériels depuis lesquels une connexion est possible. En effet, les ventes de Smartphones et les tablettes explosent. Ainsi, par exemple, le taux de pénétration mondial des Smartphones est de 96.8% 67. Cette mobilité force les marques à développer des contenus adaptés à tous les formats (mobile, tablette, ordinateur portable, ordinateur fixe, etc.) et à développer de nouveaux formats tels que les applications. En définitive, dans le secteur de l’e-commerce comme de la billetterie, cela signifie que les clients doivent être capables de faire autant, voire plus, sur internet qu’ils ne le faisaient

dans des boutiques physiques. Ils doivent être capables de connaitre les caractéristiques des  produits ou services achetés, de les visualiser en ligne et de pouvoir les régler sur internet également. Enfin, une des avancées de la communication digitale, essentielle pour le développement d’une billetterie en ligne, est le fait que tout passage sur la toile laisse une trace. En effet, chaque appareil dispose d’une adresse uni que de connexion, les internautes créent des

comptes personnels en renseignant leurs coordonnées, les sites web peuvent répertorier leur trafic, etc. En termes de billetterie, l’avènement l’ avènement de la communication digitale représente donc un potentiel de développement impressionnant. Il est possible pour les entreprises d’être plus r éactives, d’être plus proches de leurs clients et de leur proposer des offres plus adaptées grâce à une

connaissance connaissance accrue de leur mode de consommation. Après avoir détaillé les caractéristiques de la communication 2.0, nous allons maintenant mettre en avant certaines grandes stratégies qui découlent de la mise en place d’une  billetterie sur internet et qui permettent d’en extraire un maximum de retour sur investissement.

 b. Stratégies de développement d’une billetterie en li gne Ainsi, l’utilisation d’une billetterie dématérialisée permet d’évoluer en adéquation avec

toutes ces avancées du 21 ème siècle et notamment celles dans le domaine du digital. L’arrêté du 5 octobre 2007 a marqué un tournant dans la législation de la billetterie car il signifie la régul arisation de la billetterie informatisée et l’arrivée de règles très spécifiques liées à cette dernière (dont les mentions légales devant apparaitre sur les billets). C’est également à partir de cette année- là que la billetterie n’est plus seulement devenue un secteur

annexe du monde du spectacle mais que son rôle est devenu central. 27

66 GERARD,

P., 3 pratiques qui changent avec la communication digitale, 8 août 2014, http://www.communication-web.net/2014/08/08/3-pratiques-changent-communication-digitale/ 67 JAIMES, N., Taux de pénétration du mobile dans le monde, 17 juillet 2015, http://www.journaldunet.com/ebusiness/internet-mobile/1125260-taux-de-penetration-du-mobile-dans-le-monde/ 42

En effet, les nouvelles caractéristiques de cette billetterie permettaient aux entreprises, souvent externalisées, d’allier d’autres domaines à la simple vente de billets. Ainsi, comme l’explique Eddie Aubin, fondateur de MyOpenTickets et expert en billetterie  : «  Au début, la billetterie ne s’occupait que de la gestion des entrées :  faciliter l’identification et le contrôle, et fluidifier les accès. Les possibilités qu’elle offre sont aujourd’hui bien plus larges. D’une activité spécifique, annexe au cœur d’activité, elle est devenue centrale. Elle est indissociable de la communication, par les supports monétisables qu’elle offre, et du marketing, par la récupération et l’utilisation des datas qu’elle permet. ». permet.  ».68 D’après lui, marketing et communication sont des éléments clés à intégrer aux stratégies

de billetterie et le numérique est un outil pour y parvenir. Les données récupérées par les  progiciels de billetterie permettent ainsi d’avoir une connaissance accrue de leurs clients (par la récolte des informations prodiguées lors de l’achat du billet) et permettent ainsi de développer

les politiques de CRM (Customer Relationship Management) Management) des entreprises. Le CRM est en effet une stratégie facilitée par le développement du digital et qui séduit de nombreuses entreprises de par sa valeur ajoutée dans de nombreux secteurs où la connaissance du client est primordiale pour le développement des offres d’une entreprise. Ainsi , le CRM, ou gestion de relation client, regroupe tous les outils permettant d’optimiser la relation entre le client, ou le prospect, et l’entreprise. Cette gestion de données permet à une entreprise

de mieux anticiper les besoins de ses clients et de pouvoir leur apporter une offre plus adaptée. La billetterie est un des meilleurs moyens pour récolter ces informations et, par son analyse,  permet aux entreprises d’évoluer en fonction de la consommation.69

Il existe trois piliers autour des stratégies de CRM pouvant être utiles à des créateurs d’événements. Ces piliers sont : -

l’identification des « leads » (les points de contact entre l’entreprise et un client) ;

Ils permettent de mieux connaitre les canaux utilisés par les clients et les moyens de les etour. Ils permettent également d’identifier les meilleurs moyens de faire parvenir contacter en r etour. une offre marketing au prospect en étant au plus près de ses habitudes de consommation. -

L’augmentation des recommandations auprès des clients  ;

Une meilleure connaissance client signifie également de pouvoir proposer au client des offres personnalisées qui peuvent regrouper plusieurs de ses intérêts. Par exemple, si on prend l’exemple du Paris Saint-Germain, savoir qu’un abonné au club est également commercial pour une banque peut permettre au PSG de lui l ui envoyer des offres de billets VIP V IP afin que cet abonné  puisse emmener ses clients au stade lors d’un rendez-vous d’affaires. -

L’amélioration des produits et des services.

68 BIGAY,

R.. La billetterie, un secteur en évolution permanente, dynamique et innovant, 18 mai 2015, http://www.irma.asso.fr/La-billetterie-un-secteur-en#PC 69 SALESFORCE, Qu’est-ce le que le CRM ?, http://www.salesforce.com/fr/crm/what-is-crm.jsp 43

Une meilleure écoute de ses clients est le meilleur moyen de pouvoir faire évoluer ses offres en fonction des besoins de sa cible. Grâce à une bonne gestion de leur base de données, il est ainsi possible pour les créateurs d’événements de recontacter des clients et de leur demander des retours sur leur expérien ce et sur les attentes futures qu’ils pourraient avoir, dans le but de

faire évoluer leur expérience au contact de produits pr oduits ou de services. Ces trois piliers permettent aux entreprises d’être plus compétitives autant en communication (meilleure idée de co mment atteindre le client) qu’en marketing (meilleure

vision des attentes du client et de comment améliorer une offre de produits ou de services). On peut donc dire que la connaissance client est un élément clé dans la stratégie de développement développement des entreprises et que cette connaissance client peut passer par une optimisation de sa billetterie en ligne. Cependant, les évolutions digitales permettent d’aller encore plus loin

et voient se développer le « Yield Management ». Concept qui est apparu dans les années soixante-dix et qui est donc relativement ancien, il se démocratise aujourd’hui et se développe de plus en plus sur le secteur de la billetterie du spectacle. Ce concept permet de proposer le bon produit, au bon client, au bon moment et au juste  prix. Il regroupe l’ensemble des techniques qui permettent d’optimiser le remplissage tout en maximisant le chiffre d’affaires.70 Cela consiste à appliquer une tarification flexible qui évolue en fonction du temps et du taux de remplissage. Cette technique s’ap plique principalement à des domaines dont les coûts fixes sont importants et qui ont une capacité d’accueil fixe (tel qu’un stade de football possède un certain nombre de sièges à remplir). A l’origine, elle était

 principalement utilisée dans des domaines touristiques tels que les agences de location de voitures, l’hôtellerie ou les compagnies aériennes. C’est un concept qui gagne à se développer

dans le domaine du spectacle dont les caractéristiques sont très proches avec les secteurs cités ci-dessus. Ainsi, cette tarification en temps réel va pouvoir créer une tarification dynamique qui sera en totale adéquation avec la demande et l’évolution des ventes de l’entreprise, tout en

 permettant un taux taux de remplissage optimisé sans pour pour autant sacrifier ses ses revenus. Toutefois, la collecte intensive de données facilitée par le développement développement des outils de collectes digitaux a ses limites dans la gestion du Big Data et du caractère privé de certaines d’entre-elles. Le Big-Data représente le flux extrêmement important de données collectées qui forcent les entreprises à devoir développer des logiciels plus puissants que ceux avec lesquels ils avaient l’habitude de travailler pour gérer leurs informations clients.71 Ces serveurs sont très onéreux pour les créateurs d’événements s’ils les font gérer par une société spécialisée et

demandent ainsi un investissement initial important. Cependant, une mutualisation de ce système de données pourrait être développée au sein des réseaux de billetterie. Sur le modèle de la FNAC, une mutualisation ouverte aux distributeurs comme aux marques blanches ou aux

70 BATHELOT,

B., Définitions marketing, 30 avril 2016, http://www.definitionsmarketing.com/definition/yield-management/ 71 Wikipédia.com 44

créateurs d’événement pourrait permettre une meilleure maitrise des coûts et un potentiel de développement grâce à l’accès à une série s érie de données plus large.72 Enfin, si l’on souhaite pousser le développement d’une stratégie de billetterie en ligne  plus loin, il faut penser en terme « d’expérience utilisateur  ».  ». Le développement de la billetterie en ligne va de mise avec le développement de l’expérience du spectateur et, dans le cas du foot, du fan. Si l’on prend l’exemple de la France, on se rend compte que les revenus liés aux

événements sportifs sont loin derrière les autres championnats. En effet, on note que leurs revenus de billetterie ne représentent que 13% de leur chiffres d’affaires contre 24% en Angleterre par exemple et que le panier moyen d’achat sur place est quatre f ois moins important (d’environ 25€). 39 Ainsi, c’est aujourd’hui presqu’une obligation pour les clubs de foot de développer une

 billetterie en ligne mais mais cette dernière reste reste la partie visible du potentiel potentiel du développement développement des des outils digitaux qui y sont rattachés. La billetterie 2.0 représente ainsi la porte d’entrée à l’expérience fan 2.0. Récupérer des données sur les supporters d’un club est primordial mais il faut, par la l a suite, être capable de les utiliser pour fidéliser ces mêmes acheteurs. C’est ainsi que Digitick, l’un des leaders de l’e ticket sportif, a proposé l’organisation d’une journée d’échange fin janvier 2016 pour pousser l’utilité des outils digitaux à des fins commerciales. 73

Les retours de cette journée étaient que, non seulement il fallait développer la billetterie  pour les raisons évoquées tout au au long long de ce document (canal de distribution différent, réduction des effectifs au guichet, meilleur gestion des flux et des données clients) mais qu’il fallait également intégrer cette stratégie de billetterie au cœur c œur d’une stratégie digitale commerciale qui accompagnerait le supporter depuis l’achat de son billet jusqu’à la sortie du stade, à l a fin de son match. Ainsi, de la même manière qu’un club pourrait proposer des billets combinés (avec de la nourriture sur place ou un produit provenant d’un magasin officiel), il devrait permettre au supporter d’étendre son expérience à l’intérieur du sta de. Pour développer cette stratégie, les créateurs d’événements, dont les clubs de foot font

 partie, pourront se baser sur leur connaissance connaissance client récoltée grâce à leur billetterie pour atteindre le supporter une fois dans l’enceinte du stade et lui pro poser des offres de consommation qui lui ressemblent. On peut ainsi en déduire que la billetterie est non seulement un enjeu de développement développement en tant que tel mais que son développement permettra d’agrandir son spectre. Il permettra ainsi notamment d’optimiser d’autres stratégies des créateurs d’événements que le taux de

remplissage tels que les revenus commerciaux sur le lieu li eu des spectacles / matchs.

72 BIGAY,

R., La billetterie du Futur : un marché en croissance pour le spectacle, 12 mai 2015, http://www.irma.asso.fr/LA-BILLETTERIE-DU-FUTUR-Un-marche 73 ROBERT, M., Marketing sportif : le digital au service de la billetterie et de l’expérience f an, 29 février 2016, https://www.veinteractive.com/fr/blog/marketing-sportif-le-digital-au-service-de-la-billetterie-et-de-lexperiencefan/ 45

Pour se faire, il est intéressant de voir quelles sont les modèles de billetterie et de Yield Management Management qui fonctionnent le mieux en prenant des conseils de secteurs plus expérimentés sur le sujet, comme le domaine aérien, ou de distributeurs diversifiés tels que la FNAC. d. Les best-practices dans le milieu de la billetterie Le secteur aérien est l’un des premiers secteurs à s’être penché sur le Yield Management et à avoir optimisé ses retours. On peut notamment prendre l’exemple d’AirFrance dont le Yield

Management est le quotidien depuis plus de 20 ans. Poursuivant cette stratégie depuis 1995, avec un léger retard sur ses s es concurrents européens européens tels que Lufthansa, Air France a développé une cellule dédiée au sein de l’aéroport de Charles de Gaulle.

------------------------------------------------------------------------------------Etude de cas : AirFrance, un modèle de Yield Management à l’américaine Un bon Yield Management est le regroupement de trois caractéristiques : un système de « pricing » cohérent, une équipe dédiée et un logiciel performant. 74 Air France possède les trois. Le Yield Management est un se rvice clé au sein de l’entreprise. Appelé « Revenue Management », il ne comprenait pas moins de 210 salariés en 2003. 75 Au sein des équipes de Yield Management, on retrouve des analystes mais également ce qu’on appelle des «  pricers » qui émettent des millions de tarifs différents sur les plus de 600 000 vols annuels de la compagnie. Cette organisation vient tout droit des Etats- Unis et notamment d’American Airlines d’où provenait Rakesh Gangwall, l’analyste ayant intégré le modèle au sein de la mécanique d’Air France. En effet, pour que le Yield Management soit performant, il nécessite de s’intégrer  parfaitement au sein de la stratégie de l’entreprise qui l’implémente. Et d’après Véronique Fradin, spécialiste en marketing : « Un bon Yield augmente de 5 à 7% les recettes d’un transporteur ». Un investissement non négligeable à l’échelle d’un géant tel qu’Air France.

Leur open-space dédié ressemble à une salle de bourse. L’équipe doit faire varier les tarifs en fonction de l’offre et de la demande. Plus précisément, elle étudie, dès la mise en ligne d’un vol, le nombre de sièges restants dans chaque catégorie, le temps restant avant le décollage de l’avion, les demandes et les intérêts intér êts pour chaque type de catégorie, etc. afin de faire émerger un modèle de tarifi cation le plus optimisé possible. En effet, remplir les avions n’est pas un objectif en soi. Il se doit d’être couplé avec un objectif de rendements afin d’optimiser les tarifs t arifs

 pour chaque siège et de les vendre vendre au bon client, au bon moment. moment. Les plus gros enjeux se situent sur les classes les plus chères car elles seront les dernières à être vendus alors qu’elles représentent 70% du chiffre d’affaires de chaque vol 76 et qu’elles sont celles qui risquent le plus d’être bradées à l’approche du départ du vol.

74 NOYER,

O., Le “Revenue Management”, la clef secrète de l’aérien , 26 septembre 2007, http://www.lesechos.fr/26/09/2007/LesEchos/20012-143-ECH_le---revenue-management----la-clef-secrete-de-laerien.htm 75 Jean-Luc Barberi, La formule magique d’Air France , 1 novembre 2003, http://lexpansion.lexpress.fr/actualiteeconomique/la-formule-magique-d-air-france_1382306.html 46

La force de la compagnie provient principalement du fait que l’équipe dédiée à l’étude de l’évolution des tarifs soit en étroit lien avec l’ensemble des autres services de l’entreprise (notamment les marqueteurs et les commerciaux) afin d’avoir une visibi lité complète sur l’attente de ses clients.

------------------------------------------------------------------------------------Plus proche du secteur du spectacle et du sport, il est tout aussi intéressant de se pencher pencher sur le cas de la FNAC, distribut eur de billets qui a regroupé différentes activités et s’est diversifié au fil du temps. Elle-même distributeur de nombreux spectacles culturels et d’expositions, son business -model fait partie des références sur le secteur. ------------------------------------------------------------------------------------Etude de cas : La FNAC, distributeur numéro 1 en France La FNAC se base sur son historique (depuis 1965) et ses compétences en billetterie traditionnelle pour développer son réseau en ligne. Leader dans la distribution de billets en France, elle ne représente pas moins de 60 000 spectacles par an. 76 En concurrence avec Digitick (Videndi), France Billet (faisant partie du groupe FNAC), est un des principaux acteurs de la billetterie digitale moderne. Leader sur le marché des Comités d’Entreprise, il apporte un complément au réseau de distribution de la FNAC.

Ces consolidations de spectres complémentaires se notent, depuis 2013, par des regroupements autour des acteurs importants de la billetterie en France. Ainsi, en 2014, Fimalac (production de spectacles et gestion de salles) et la FNAC se regroupaient par le rachat à 50% de Kyro (filiale de France Billet depuis 2012, éditeur de logiciel de billetterie). Ainsi, la FNAC possède une large palette de compétences de par la possession de différentes filiales. 60% de sa billetterie a lieu en ligne. l igne.77 En 2014, ce marché représentait 50% de la globalité des ventes de billets au sein de France Billet (tout canal confondu) 78 et continuera de se développer dans les années à venir. La force du groupe FNAC provient ainsi notamment de ces regroupements qui  permettent ainsi ai nsi à France Billet Bille t de maitriser l’ensemble de sa chaine, par l’élargissement des

compétences de Kyro. Cependant, la FNAC, après avoir harmonisé sa politique de « ticketing », pourrait combler les nostalgiques des fonds de billet et proposer de nouveaux services afin d’avoir des  billets aux couleurs de l’événement, sur paiement de frais supplémentaires par le client.79

76 EMBERGER

P., Dans les coulisses des billetteries, Juin 2009, Magazine KR-Home Studio, Music Business Aubin, La billetterie, un secteur en évolution permanente, dynamique et innovant, 12 mai 2015, http://www.irma.asso.fr/La-billetterie-un-secteur-en 78 PROSCENIUM, Spectacle vivant, les principaux enjeux de la billetterie en ligne, 28 mai 2015, http://www.proscenium.fr/spectacle-vivant-les-principaux-enjeux-de-la-billetterie-en-ligne/ 79 MAIRE J., A la Fnac, pour un billet de concert moins moche, il faudra payer plus, 29 décembre 2015, 47 http://www.telerama.fr/musique/a-la-fnac-pour-un-billet-de-concert-moins-moche-il-faudra-payer plus,136171.php 77

BIGAY, R., Interview d’Eddie

------------------------------------------------------------------------------------Les entreprises qui s’engagent sur le secteur possèdent chacun un atout qui leur permet de performer sur le marché, que ce soit par le contrôle de l’ensemble de la chaine de valeurs ou  par le développement développement de services dédiés à l’optimisation des outils de billetterie.

C. Etat des lieux des outils de billetterie utilisés par le PSG Depuis l’arrivée des qatari au PSG, l’image du club a beaucoup changée et a beaucoup

évoluée pour rentrer dans une logique de qualité et de montée en gamme. Par conséquent, la billetterie a dû accompagner ce changement d’image et ce virage straté gique

en adaptant son offre et son discours de vente. Comme a pu nous l’expliquer Arnaud Reyre 80, adjoint au directeur de la billetterie du Paris Saint-Germain, lors de son interview, le club a dû d’abord apprendre à bien vendre en ligne en adaptant les outils qui ne l’étaient pas à l’époque, avant même de penser à une

quelconque stratégie billetterie.  Néanmoins, une fois la vente en ligne stabilisée, le club, a développé une stratégie de communication digitale adaptée à sa billetterie afin d’augmenter ses ventes et ses revenus.

La billetterie et les outils associés du Paris Saint-Germain ont donc bien évolué ces cinq dernières années. Selon une étude réalisée par le Paris Saint-Germain, Saint -Germain, les revenus ont été multipliés multipli és par trois en à peine cinq ans 81. Ils ont également réussi à rentrer dans le Top 3 des revenus annuels par siège.

Schéma 8 : Revenus par siege des grands clubs européens Source : Etude Deloitte Football Money League, 2015

Annexe 2 : Guide d’entretien de l’interview avec Arnaud Reyre (page 6) B., De l’expression d’une ambition à sa concrétisation , étude interne menée par le PSG, février 2016

80

81 GRASSIGNY,

48

Toujours au cours de cette même interview, i nterview, Arnaud Reyre 82 nous a confié, qu’ils avaient un peu plus de deux ans d’avance sur le bilan prévisionnel effectué lors de l’arrivée des qatari

au PSG.  Nous allons donc voir, au cours de cette partie, quels ont été les changements majeurs opérés par le PSG afin de répondre à leur objectif de monter en gamme. Quelle a été la stratégie mise en place qui leur a permis d’atteindre aujourd’hui l’élite du football mondial  ? Pour finir, nous entrerons dans le vif du sujet et détaillerons les différents outils utilisés  par le PSG. a. Les changements majeurs opérés par le Paris Saint-Germain Le point de départ essentiel de cette stratégie mise en place par le Paris Saint-Germain a été d’arrêter de considérer le billet comme un simple « titre d’accès » à un événement événement sportif mais plutôt de vendre le siège comme un produit à part entière en lui donnant une valeur. L’objectif étant toujours le même : maximiser les revenus et augme nter le taux de remplissage du stade. D’une manière générale, de nombreuses évolutions ont donc eu lieu et cela est passé,

dans un premier temps, par la l a transformation de siège grand public en siège VIP. Grâce à de nombreux travaux effectués ces dernière s années, le Parc des Princes est passé d’un  peu plus de 1000 sièges VIP V IP à environ 4500 en cinq ans. Cela leur permet de s’ancrer un peu

 plus dans la montée montée en gamme gamme et de proposer proposer de plus en plus de sièges sièges avec prestations prestations (grand  public & Corporate). Corporate). Sur les images ci- dessous, nous pouvons clairement voir l’évolution des siè ges VIP en jaune au cours des trois dernières saisons.

Schéma 9 : Evolution des sièges VIP au sein du Parc des Princes Source : GRASSIGNY, B., « De l’expression d’une ambition à sa  concrétisation », étude interne menée par le PSG, février 2016

Un redécoupage du stade a également eu lieu. Le club a redéfinit ses catégories au sein du Parc des Princes et est passé de neuf catégories à 17 catégories caté gories aujourd’hui.

82 Annexe

2 : Guide d’entretien de l’interview avec Arnaud Reyre (page 6) 49

En effet, suite à des études réalisées en interne, le club s’est rendu compte, qu’aujourd’hui, le spectateur était prêt à payer plus pour être un peu mieux placé même s’il n’y a que cinq sièges

de différence. Le club a également incrémenté à ces changements, la création de nouveaux produits et le développement développement de la qualité des services associés. Ces changements ont également également pu se faire grâce à la mise en place de stratégies réelles telles que la création de pénurie pour créer du besoin. Plus le produit est rare, plus le spectateur va avoir envie de l’acheter pour se sentir valorisé).

La PSG a donc maximisé la vente de ses abonnements durant ces cinq dernières années, cela leur permet de s’assurer un revenu  « fixe », à l’aide de différents outils sur lesquels nous ons prochainement. En parallèle, le club a également essayé d’augmenter le panier reviendr ons moyen, en augmentant le nombre de places vendu par transaction. Globalement, ces changements changements ont pour objectif de répondre à notre problématique mais surtout d’ancrer dans la tête des consommateurs qu’il est devenu compliqué aujourd’hui d’obtenir un billet pour le Parc des Princes. Offrir une seconde vie au billet afin de minimiser d’une part le nombre de no –  show  show et d’autre part de capter des revenus incrémentaux sur la vente de billet déjà vendu sur le marché

 primaire, est une stratégie sur laquelle a également travaillé le Paris Saint-Germain. Aux vues du succès de la vente de billet sur le marché secondaire, il a parût indispensable au PSG, de développer son propre site de revente de billet « Ticketplace ». En effet, le marché secondaire représente représente environ 187 000 billets échangés sur la saison 2014/ 2015 83 Cela leur permet d’une part d’un peu plus internaliser leur processus billetterie mais, d’autre

 part, cela permet également au club de contrer le marché marché noir qui persiste persiste malgré de nombreuses solutions mises en place. Ce changement et cette évolution ont également été possibles grâce à la restructuration du service billetterie et notamment du service client. client. Le Paris Paris Saint- Germain est composé d’une équipe de 10 à 12 personnes pour répondre aux différentes sollicitations entrantes téléphoniques émanant des acheteurs de billets. bille ts. Sur la saison 2014/1015, c’est 85% des appels qui ont ét é pris

en charge versus 45 % en 2012/2013. Concernant les emails, une réponse r éponse est envoyée dans les vingt-quatre heures qui suivent la réception de cet e-mail. Le club avait également cette réelle volonté d’améliorer l’expérience client sur l’ensemble de son parcours, que ce soit en ligne, jusqu’à l’intérieur du stade. Le club a donc dû

 procéder à différents différents changement changement pour répondre à cet objectif. Ici, l’idée du club était de repositionner le client au centre de l’ensemble des dispositifs mis en  place à travers la création de cellules dédi ées pour l’accueil et le renseignement des supporters mais aussi, et surtout, le passage d’une vision sécuritaire à un schéma global d’accueil des

spectateurs afin de proposer un réel parcours client aux spectateurs.

83 GRASSIGNY,

B., De l’expression d’une ambition à sa concrétisation , étude interne menée par le PSG, février

2016 50

Cela passe évidemment par le fait de délivrer des conditions idéales pour profiter au mieux du spectacle sportif, d’optimiser l’accès et l’expérience délivrée dans le stade, et ainsi proposer et

 produire une expérience expérience identitaire. Afin de manager au mieux son parcours client, le PSG a mis en place quatre étapes phares phares :

Schéma 10 : Les quatre étapes du parcours client mis en place par le PSG Source : GRASSIGNY, B., « De l’expression d’une ambition à sa concrétisation  », étude interne menée par le PSG, février 2016

Le PSG est constamment dans l’analyse des retombées de ses actions afin d’améliorer toujours plus la qualité de ses services. De manière un peu plus concrète, au cours des quatre dernières saisons, le PSG a mis en place : -

Des « stadiums coach » qui ont pour mission de renseigner au mieux les spectateurs ; De la signalétique directionnelle ; Des nombreux points d’informations et de gestion des litiges  ; De nouveaux sièges afin d’appuyer la montée en gamme du club  ; Un meilleur barrièrage qui permet une meilleure gestion des flux et des files d’attentes ; De l’affichage dynamique en point de vente  ; Des vendeurs ambulants ; Des tenues personnalisées Paris Saint-Germain qui permettent une meilleure identification ; Une communication digitale accrue à travers un partage du contenu sur les différents canaux existants : application PSG, Twitter, newsletters, etc.

Toujours dans cet objectif d’améliorer l’expérience client, sur les trois temps

fondamentaux qui sont le avant, pendant et après, le PSG a mené à bien de nombreux changements changements et notamment sur la partie orientée technologique. Afin de garantir une expérience en ligne la plus satisfaisante possible, le PSG a développé son site internet en « responsive design ». Le responsive design peut se définir comme une « approche de conception Web qui vise à l'élaboration de sites offrant une

51

expérience de lecture et de navigation optimales pour l'utilisateur quelle que soit sa gamme d'appareil (téléphones mobiles, tablettes, liseuses, moniteurs d'ordinateur de bureau). » 84 L’internaute pourra donc naviguer sur le site internet à travers n’importe quel device (appareil)

et, ainsi, le club offre à ses consommateurs une expérience utilisateur meilleure en optimisant la qualité de la navigation. Le PSG a également tenu à mettre en place le M-Tickets (Mobile Ticket) à travers son application. En effet, cela permet aux spectateurs d’accéder à l’enceinte du stade à l’aide d’un QR Code qui génère un code barre directement scannable sur téléphone mobile à l’entrée du

Parc des Princes. Avec le développement de cette fonctionnalité, le PSG va un cran au-dessus dans la dématérialisation de son titre d’accès et permet également au supporter de devenir de plus en

 plus autonome. C’est une réelle volonté pour   le Paris Saint-Germain de faire de ses abonnées, des clients autonomes. C’est pourquoi le club a mis à disposition un panel de services qui permettent de gérer son abonnement de façon quasi autonome. Cela va de la souscription d’un abonnement,

au renouvellement de celui-ci, au changement de place mais, aussi, à la régularisation d’impayés. L’abonné a également la possibilité de modifier les différentes pièces justificatives

de son dossier. Le club souhaite faciliter la vie de ses abonnées et leur éviter ainsi le passage  par le guichet guichet ou, tout simplement, par le centre de relation client. Après avoir effectué un état des lieux de la partie « visible » des évolutions mises en  place par le PSG pour améliorer le parcours client, depuis le front office * de vente jusqu’au stade, nous allons, dès à présent, aborder la partie cachée de l’iceberg. Afin de mettre en place les différents éléments que l’on a évoqués précédemment, le Saint-Germain a travaillé sur les différents outils fonctionnels qui l’accompagnent au

Paris quotidien.

Premièrement, lors de l’ar rivée rivée

des qatari, le club a décidé de se séparer de son progiciel  billetterie, Rodrigue. Celui-ci ne permettait pas au club de gérer ses manifestations de la manière dont il le souhaitait mais, surtout, ne permettait pas de suivre les nouvelles ambitions du club. Le Paris Saint-Germain a donc fait appel à Dan Tran Consulting afin de lui créer un back office*  billetterie sur mesure et, et, surtout, beaucoup plus performant. performant. De nombreuses nombreuses fonctionnalités ont été ajoutées et développées sur mesure pour les besoins du Paris Saint-Germain. Elles  permettent aujourd’hui de gérer les billets des 45 000 personnes qui viennent assister aux

matchs au Parc des Princes. DTC et le Paris Saint-Germain travaillent quotidiennement en étroite collaboration afin d’améliorer ses performances et son utilisation. Comme a pu nous le dire Arnaud, le PSG a souhaité apprendre à bien vendre avant même de mettre en place des outils pour optimiser ses ventes et ses revenus. A l’époque, les d’outils lui revenus billetterie en ligne ne représentaient qu e 13%. Le club a donc dû s’armer d’outils  permettant d’atteindre son objectif. C’est donc à l’aide de trois entreprises spécialisées dans

leur milieu respectif que le PSG a entamé sa mutation fonctionnelle. 84 RAPHAEL,

C’est quoi le responsive design  ?, 2014,

www.alsacreations.com 52

Dans un premier temps, l’agence « La Fourmi » a été sollicitée pour repenser toute la partie graphique du site internet billetterie du club. L’objectif premier étant d’améliorer le confort de

navigation des internautes à travers un parcours client revisité, tout en apportant une touche graphique moderne. Par la suite, le club s’est associé à AP2S pour la partie intégration via un outil de front office

de vente : Hubber. Cet outil permet une certaine agilité dans la présentation des offres billetterie, dans la présentation des événements et, donc, l ’optimisation des recettes. Pour finir, la société Pacifa a permis au club d’apporter une touche de modernité en  proposant une modélisation modélisation 3D du plan de son stade. Cela permet donc à l’utilisateur, lorsqu’il souhaite acheter une place à un endroit partic ulier, de visualiser son siège et d’avoir également une vision quasi- similaire à celle qu’il aura le jour du match. Pour résumer, suite à l’évolution et à l’amélioration de ces outils, l e Paris Saint-Germain

a vu augmenter ses visites sur son front office de vente de 16% 85 en seulement deux ans, a vu son chiffre d’affaires en ligne généré sur la partie online augmenter de plus d’un million d’euros83 avec un panier moyen supérieur à 15€. Aujourd’hui, la vente en ligne représente pour le Paris Saint -Germain environ 93% des revenus

sur la partie billetterie. La vente sur mobile s’est également accrut de manière assez exponentielle puisque c’est une

augmentation de 100% 83 des ventes sur smartphone qui ont été effectuées en deux ans. Ce sont autant de chiffres qui montrent que le PSG a réussi à atteindre une partie de ses objectifs fixés et ce, grâce à la mutation de son service. Dans la partie que nous allons aborder par la suite, nous allons décrire de manière plus concrète les différents outils, services, utilisés par le Paris Saint- Germain aujourd’hui.  b. Les outils d’aide à la performance utilisés par le PSG Afin de performer, le Paris Saint-Germai n a du s’armer d’outils mais aussi de compétences humaines et, ce, dans l’objectif d’atteindre leur objectif. Comme a pu nous le dire Thomas Held au cours de son interview 86, c’est intéressant d’investir

dans des outils qui performent mais, si les compétences humaines ne sont pas présentes pour gérer ses outils, cela ne sert pas à grand-chose. Dans son contexte de développement, le club a donc embauché une personne dédiée pour la gestion de l’ensemble de ses outils. Aujourd’hui, le Paris Saint -Germain

concentre ses actions sur trois moteurs de recherche principaux qui sont Yahoo, Being et, évidemment, le géant Google. Afin de bénéficier d’une expertise supplémentaire, le club a décidé de travailler en étroite collaboration avec l’agence « Critéo », qui est une agence qui a vu le jour en 2005 et qui est aujourd’hui « leader mondial de la publicité numérique à la performance » 87.

85 GRASSIGNY,

B., De l’expression d’une ambition à sa concrétisation , étude interne menée par le PSG, février 2016 86 Annexe 4 : Guide d’entretien avec de l’interview avec Thomas Held (pag e 23) 87 CRITEO, A propos, www.criteo.com 53

A travers l’utilisation de ces différents outils, le PSG a pour objectif :

-

D’apporter et optimiser le trafic vers son site internet afin qu’il soit le plus

 pertinent possible ; - De faire revenir les personnes sur le site internet ; - De générer de la conversion. De manière plus générale, il cherche aussi à identifier, anticiper et satisfaire la population qui se rend sur son site. Comme beaucoup d’entreprises spécialisées dans le e-commerce, le Paris SaintGermain s’est évidemment doté de l’outil d’analyse, Google Analytics. Cet outil est un service gratuit d’analyse et il est proposé par le géant du marché Google.

Il offre de multiples fonctionnalités à son utilisateur et permet ainsi au club de comprendre comment les prospects agissent sur le site et qui sont les internautes qui naviguent sur le site internet. Grâce à cet outil, le club peut ainsi identifier différentes variables importantes comme par exemple, le nombre de visites totales, le nombre d’utilisateurs, le nombre de pages vues, le taux

de rebond, le nombre de personne qui se sont connectées via un ordinateur, une tablette ou un Smartphone. Ces dites variables permettent aux PSG d’effectuer des analyses et, par la suite, d’adapter les stratégies mises en place. Les newsletters sont devenues aujourd'hui très importantes  pour les organisateurs organisateurs d’évènements. Celles-ci sont en quelque sorte des lettres d’information à destination des consommateurs, cibles du dit organisateur. Au travers de ces newsletters, le club peut ainsi présenter et pousser ses différentes offres en amont de ses événements, tout en ciblant de manière très précise sa population, à l’aide du CRM. Pendant l’événement, les newsletters permettent au club de maintenir un

contact permanent avec le consommateur tout en lui proposant des services présents au sein du stade. Après l’événement, la newsletter

 permet de garder le lien li en avec le consommateur et, pourquoi pas, de recueillir son avis sur l’événement passé. Les newsletters sont, aujourd’hui, un outil indispensable pour

augmenter la conversion et le taux de transformation.  Nous y reviendrons plus tard mais de nombreux AB-tests sont effectués par le club afin de vérifier les performances des newsletters en fonction de différents critères. Aujourd’hui, l’envoi de newsletters nécessite un consentement de la

 part du consommateur consommateur appelé plus communément communément « opt-in » afin de ne pas être considéré comme un spam.

54

Le Paris Saint-Germain a également mis en place une politique de « retargeting ». Elle  peut être définie comme une pratique publicitaire qui consiste « le plus souvent à cibler un individu qui a visité un site Internet, mais pour lequel il n’y a pas eu a chat ou transformation lors de cette visite » 88. En d’autres termes, après avoir consulté une offre, un produit et ici, plus  particulièrement, une place dans une catégorie du stade, l’internaute qui aurait quitter le site

internet sans avoir finalisé sa commande, serait soumis par la suite à différentes publicités en ligne, l’incitant à revenir sur le l e site pour finaliser la dite dit e commande. D’une manière très simple, il s’agit de placer ce que l’on peut appeler des « tags de tracking » ou « cookies »* afin d’identifier les personnes qui sont venues sur le site internet. Deux types de retargeting sont utilisés au sein du Paris Saint- Germain à l’aide de la plateforme

Critéo : « Retargeting on site » qui a pour objectif de déclencher l’acte d’achat le plus tôt  possible sur le site internet en insérant des publicités directement sur le site du Paris Saint-Germain sur des produits que l’internaute aurait consulté  ; « Retargeting email » : une heure après la venue sur le site internet mais aussi à J+1. 



L’internaute recevra donc une heure après sa visite, un emailing lui rappelant l’offre qu’il a consultée. Sur le même principe, le club utilise cet outil à J+1 (le lendemain) de la consultation de l’offre produit. L’utilisation de cet outil a pour objectif, ici, de contrer l’abandon de panier massif que peut rencontrer le Paris Saint- Germain et, ainsi, pousser les internautes à l’achat.

Comme tout bon vendeur, le Paris Saint-Germain investit également dans les réseaux sociaux tels que Facebook et Twitter principalement. Ces deux réseaux sociaux permettent de développer la proximité avec le client, de rentrer dans son quotidien. Ils sont principalement utilisés par le PSG car les possibilités d’analyses y sont très fortes. Facebook est ainsi le seul réseau à pouvoir suivre un internaute même s’il change d’appareil de connexion. Il permet également de cibler des inscrits à l’aide de critère de géolocalisation ou d’intérêts (option

« look-alike »). l ’avantage d’être utilisé principalement sur mobile ce qui permet Quant à Twitter, il  présente l’avantage de maximiser les ventes sur ce type de canal. Le Paris Saint-Germain est partisan des AB-tests. Cette technique marketing permet aux entreprises d’effectuer des tests sur un échantillon de personnes afin de voir ce qui fonctionne

le mieux et ce qui performe le mieux, auprès de la cible souhaitée. La stratégie peut ainsi être adaptée en fonction des retours et des analyses effectués. Comme expliqué précédemment, précédemment, les AB- tests sont très souvent utilisés lors d’envoi de newsletters. Le PSG peut ainsi envoyer à un échantillon de personnes une newsletter avec un objet de type « Dernières places à vendre pour le match PSG  –  METZ  METZ » et sur un autre échantillon du même ère type, « 1  rencontre de la saison : achetez vos places ». Des analyses sont ensuite faites afin de savoir quelle newsletter détient le taux d’ouverture et le taux de transformation les plus

élevés.

87 BERTHELOT,

B., Définition : Retargeting, Retargeting, 2016, http://www.definitions-marketing.com/ 55

Les AB-tests peuvent également être effectués sur d’autres variables te lles que les heures ou les  jours, afin de savoir quel es t l’horaire / jour de la semaine le plus pertinent pour l’envoi de newsletters sur cet échantillon de population. Très récemment, le Paris Saint-Germain a aussi contractualisé avec la société Usabilla. Cette société, qui a vu le jour en 2009, a pour obje ctif d’améliorer la performance des sites internet, applications ou encore newsletters pour le compte de différentes marques. A travers son outil, Usabilla essaye de démontrer aux entreprise qu’il faut arrêter d’essayer de déterminer

ce que les utilisateurs veulent mais commencer à écouter ce dont ils ont vraiment besoin. L’avantage de cet outil est qu’il est, à la fois, un outil «  push » and « pull » et, ce, parce qu’il donne enfin la parole aux utilisateurs. Ils peuvent laisser leur avis de manière totalement anonyme et, ainsi, le club profite du retour de ces utilisateurs u tilisateurs pour améliorer la navigation et le service qu’il propose. L’outil permet également au club d’effectuer, de manière temporaire, des

enquêtes de satisfaction. Pour finir, il y a peu, le Paris Saint-Germain a mis en place une politique de référencement payant Google Adwords.  Nous disons, « il y a peu » car auparavant le PSG n’utilisait pas cet outil et ce, pour plusieurs raisons. Le PSG étant le seul distributeur de leur produit, et aujou rd’hui c’est d’autant plus le cas avec la sortie de TicketPlace (site de revente officiel développé par le PSG), il ne voyait pas nécessairement l’utilité de cet outil. Néanmoins, se trouvant régulièrement confronté à des

achats de mots-clés illicites et au marché noir, le club a donc décidé de renforcer sa politique de référencement payant en mettant en place une politique Google Adwords afin de sécuriser les mots-clés qui leur sont propres. .

56

Résumé du II. La billetterie et ses outils de développement

L’activité de la billetterie consiste principalement à délivrer un titre d’accès

donnant droit à une rencontre sportive, un spectacle ou une activité culturelle. Ce marché est très régulé dans le fond comme dans la forme de par de nombreuses obligations de mentions sur les titres permettant l’identification claire des droits qui y sont liés. La billetterie est une activité ancienne qui s’est énormément développée au fil du temps. A son origine, un billet comprenait un talon (gardé par l’organisateur) et le ticket

imprimé (donné au spectateur). De nos jours, la plupart des billets sont digitalisés et  peuvent être téléchargés sur un un appareil mobile de type Smartphone. Smartphone. De plus, la billetterie n’est plus une activité annexe du secteur du spectacle mais devient un enjeu à part entière grâce aux applications qu’elle peut avoir  : régulation des

flux, connaissance des clients, outil de communication, etc. De nombreux acteurs ont ainsi décidé de se positionner sur ce segment. L’évolution de cette billetterie digitale est principalement due à l’avènement du web 2.0. Internet, outil du quotidien utilisé par l’ensemble de la population mondiale, a

en effet entrainé la mutation mutati on de nombreux marchés. Au-delà de la rapidité de circulation de l’information qui s’est considérablement accrue, le digital crée de nouveaux challenges et de nouvelles opportunités notamment  pour le marché de la billetterie. La numérisation permet ainsi notamment de diversifier les points de contact avec ses clients, de par l’augmentation du nombre de canaux de communication, l’interaction entre marques et internautes ainsi que la possibilit é d’avoir

un meilleur suivi des parcours client. Cette capacité de « tracker » le client va permettre le développement de deux concepts majeurs dans l’évolution de la billetterie en ligne : le CRM (Customer Relation Management) et le « Yield Management. Le premier englobe tous les outils permettant d’avoir une connaissance accrue de ses clients et d’être capable de connaitre au mieux

leur mode de consommation, leurs intérêts, le moyen de les contacter, etc. Le second regroupe des méthodes de tarification flexible permettant d’offrir un produit au bon

client, au bon prix et au bon moment. Le PSG a bien compris ces principaux enjeux et développent des outils permettant d’optimiser leur taux de remplissage tout en améliorant leur chiffre d’affaires. Ils

utilisent des outils variés tels que des outils de « tracking » (retargeting, etc.), d’optimisation de l’expérience client (AB testing, questionnaire de sat isfaction sur le site, etc.), de création de communautés (réseaux sociaux, newsletter, etc.) et de publicité en ligne (display, Google Adwords, géolocalisation, etc.).

57

III. Etudes terrains : quantitative & qualitative  Nous avons décidé de combiner une étude de terrain quantitative avec une étude de terrain qualitative. L’étude de terrain quantitative, qui doit s’effectuer sur un échantillon cible d’un minimum de 100 répondants, est destinée aux particuliers. Ces particuliers sero nt

interrogés de manière à couvrir un échantillon de profils variés (familles, fans, abonnés,  professionnels, jeunes, etc.) afin d’en récolter des retours variés et qui représentent un ensemble ensemble

de cibles potentielles attirées par le Parc des Princes et les matchs du PSG. Le questionnaire est  principalement composé de questions fermées (réponse par “oui” ou “non”), de questions à choix multiples et de peu de questions intermédiaires (réponses ouvertes mais qui n’attendent  pas une rédaction rédaction trop importante de de la part de l’interviewé). Quant à l’étude qualitative, elle sera énoncée à quatre professionnels du secteur de la  billetterie et / ou du sport s port et / ou de la communication digitale. Les guides d’entretien seront s eront

 posés en rendez-vous en face à face afin de pouvoir permettre aux interviewés de faire des réponses ouvertes et de pouvoir rebondir sur leurs remarques afin d’en retirer des idées les plus

 pertinentes possibles. possibles. Chaque interview durera environ environ 40 minutes. Ce mélange de deux types d’études nous permettra permettr a d’extraire des informations du grand  public comme des professionnels, afin de couvrir un maximum de possibilités possi bilités et d’en retirer retir er

des retours complémentaires.

A. Questionnaire quantitatif  Notre questionnaire quantitatif est composé de 19 questions. Il a été administré auprès de 162 répondants sous le format d’un questionnaire «  Google Form », mis en ligne entre le 10 et le 18 août 2016. Les questions de cette étude sont annexées en Annexe 1 : Questionnaire de l’étude quantitative (page 1). Le questionnaire quantitatif que nous avons créé était composé de trois parties bien différenciées : le profil (sexe, âge, relation avec le football), l’utilisation et la vision qu’ils avaient de la billetterie et, enfin, leur expérience (si pertinente) sur le site en ligne de la  billetterie du Paris Saint-Germain. Saint-Germain. Afin d’avoir une meilleure idée du panel ayant répondu à notre enquête, voici deux

graphiques permettant permettant de mettre en valeur les différents profils interrogés i nterrogés : 6%

38%

62%

3%

1%

1%

Femmes 33%

Hommes

58

56%

Entre 15 & 24 ans Entre 25 & 34 ans Entre 35 & 44 ans Entre 45 & 54 ans Entre 55 & 64 ans Plus de 65 ans

On remarque ainsi que presque deux tiers de nos répondants sont des hommes et que la grande majorité se trouve âgée entre 15 et 34 ans. Les graphiques suivants suivants mettent en avant leur relation avec le football : Vous considérez-vous considérez-vous comme un fan de football ?

6%

50% 44%

90 minutes à regarder des gars courir derrière un ballon, non merci ! C'est sympa à regarder de temps en temps Oui, je suis fan

Etes-vous abonnés à un club de football ? Non

3% 6%

Non mais je souhaite le faire dès l'année prochaine Oui

91%

Parmi les 15 personnes ayant répondu « oui » ou « souhaitant s’abonner l’année  prochaine », neuf d’entre elles sont engagées auprès du Club du PSG ou souhaitent le faire pour la saison 2016-2017, soit 60%.

59

A quelle fréquence vous-rendez-vous en stade pour voir un match de football ? Jamais 6% Moins d'une fois dans l'année

29% 30%

Plus d'une fois par mois Quelques fois par an 25%

10%

Une fois tous les deux mois

Concernant les 47 personnes se rendant en stade pour voir des matchs de football, le graphique suivant retrace leur canal d’achat  : 3%

Abonnement

2% 9%

2%

2%

A la Fnac ou autre magasin 3%

12%

Connaissance travaillant au Club Directement au stade (guichet) Je ne sais pas, on me les offre Par internet

68% Via un Comité d'entreprise Via une association étudiante

Afin de mieux comprendre les enjeux que le PSG devrait prendre en compte dans le développement de sa billetterie, nous avons interrogé notre panel sur la signification et les avantages apportés par une billetterie en ligne. Pour une grande majorité d’entre eux, c’est l’aspect « pratique » qui l’emporte. En effet, ils sont 81% à mentio nner la « rapidité » comme critère principal (flexibilité, possibilité d’achete r un billet n’importe où et n’importe quand sans risquer de devoir faire la queue et facilité, il suffit d’avoir une connexion internet). En seconde

 position intervient la possibilité de visualiser les places restantes dans le stade et de choisir facilement son placement (pour respectivement 52% et 40% des répondants). D’après 24% des

interviewés, le troisième bénéfice cité est celui de pouvoir comparer et trouver des prix plus attractifs que via d’autres circuits de distribution (du type guichet ou FNAC).

La troisième partie de cette enquête concernait la billetterie du futur. Nous avons en effet interrogé notre panel sur les principales options ou qualités que devait regrouper une  billetterie du futur dans le domaine culturel ou sportif. Leurs réponses ont été retranscrites dans dans le graphique suivant :

60

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

77%

38% 27%

31% 19%

De pouvoir choisir De pouvoir acheter D'avoir une D'avoir des De pouvoir acheter de vous asseoir à vos billets en un application dédiée notifications à des packs VIP ou côté de quelqu'un clic en préchaque nouvelles ajouter des qui a acheté ses enregistrant vos ventes pour des options à votre billets séparément données places de votre billet (nourriture personnelles & de équipe préférée ou boisson / paiement merchandising)

Afin d’ajouter des précisions à ces remarques, certaines personnes ont ajouté que, parmi ces options, plusieurs d’entre elles permettraient par exemple de ne plus avoir à imprimer de  billet (code barre sur l’application) l’applicati on) et que la possibilité d’ajouter des options afin d’acheter un coupon de consommation (boisson et nourriture), lors de l’achat en ligne de son billet, raccourcirait l’attente aux stands au sein du stade. De plus, cela permettrait aussi de limiter la gestion d’argent sur place (autant pour les spectateurs s pectateurs que pour le stade). De même, concernant

la possibilité de recevoir des notifications sur son équipe préférée, certains répondants rajoutent même qu’il serait intéressant de mettre en place des informations et des ta rifs en avant-première  pour les personnes ayant l’application ou étant abonnées à des newsletters concernant leur équipe. Cela permettrait de les mettre e n avant et de les fidéliser d’avantage.

Enfin, nous avons interrogé les répondants ayant ayant déjà utilisé la billetterie du Paris SaintGermain, concernant leur expérience sur le site web du club. Parmi les 162 répondants, seuls 86 d’entre eux avaient utilisé la billetterie du PSG auparavant. Leurs retours restent mitigés. miti gés. Si la plupart met en avant la modernité et les graphismes de qualité du site dédié au PSG (respectivement 44% et 28%), l’intuitivité du site ne fait pas l’unanimité. En effet, si 37% trouve

la navigation sur le site facile, 28% regrettent une arborescence trop compliquée et des liens ou  boutons peu visibles. Le site gagnerait à « être épuré » selon eux. Dans le même registre, certains répondants mettent en avant le fait que des tutoriels pourraient être mis en place afin de faciliter l’utilisation de nouvelles fonctionnalités et que la FAQ (Foire Aux Questions)

gagnerait à être plus claire et plus détaillée. 21% d’entre eux regrettent également un manque d’options quant au placement

(placement aléatoire, impossibilité de réserver de longues rangées, impossibilité de se retrouver à côté de quelqu’un ayant réservé séparément). Trois répondants ont également mentionné que

le PSG gagnerait en image et en fidélité en créant des tirages au sort ou des jeux pour gagner des places / du merchandising. Ces jeux concours pourraient avoir lieu sur obligation d’inscription à la newsletter, par exemple, ou sur téléchargement d’une nouvelle application.

Le club pourrait également considérer la mise en place de réductions pour les l es personnes venant régulièrement au stade. Pour conclure cette étude quantitative, nous pouvons donc déduire que les potentiels clients du Paris Saint-Germain souhaiteraient voir le club développer une billetterie plus

61

flexible dans le pl acement, avec la possibilité d’acheter des packs en ligne (pas non seulement sous format VIP pour les professionnels mais également sous format d’une place combinée

avec de la nourriture ou du merchandising). Les consommateurs se dirigent également vers une consommation totalement dématérialisée avec la création d’une application dédiée, qui pourrait autant être utilisée pour l’achat de places que pour une expérience simplifiée au sein des stades

(achat nourriture, wifi, informations, plan, etc.).

B. Interviews qualitatives  Nous avons pris le parti d’effectuer une étude qualitative qualitative en complément de notre notre étude quantitative afin d’avoir une vision experte sur notre sujet. L’idée de cette interview est d’avoir, de la part des interviewés, une vision globale sur  le secteur de la billetterie et sur ses évolutions mais, aussi, concernant l’évolution des outils qui  permettent, aujourd’hui, d’optimiser le l e taux de remplissage re mplissage d’un stade tout en optimisant ses s es

revenus. Le choix d’interviewer ces professionnels ne s’es t pas fait au hasard. Nous avons pris soin d’étudier les principaux acteurs du marché actuel afin d’avoir les réponses les plus

 pertinentes possibles. possibles. De ce fait, nous avons eu la chance d’interviewer quatre professionnels du milieu de la

 billetterie et de la communication digitale, qui nous ont accordé de leur temps pour échanger autour du sujet relatif à notre problématique. Au cours de cette partie, nous allons commencer par vous présenter brièvement les  personnes interviewées, leur parcours, le poste qu’ils occupent actuellement et leurs missions quotidiennes.  Nous reviendrons ensuite sur les grandes lignes abordées abordées au cours cours de de ces ces différentes différentes interviews. interviews. Vous trouverez la retranscription de ces interviews en annexe. - Annexe 2 : Guide d’entretien de l’interview avec Arnaud Reyre (page 6)  ; - Annexe 3: Guide d’entretien de l’interview avec Rémi Léonetti (page 15)  ; - Annexe 4 : Guide d’entretien avec de l’interview av ec Thomas Held (page 24) ; - Annexe 5 : Guide d’entretien avec de l’interview avec Benoit Grassigny (page 30).  Rémi Léonetti –  Léonetti –  Président  Président Directeur Général d’AP2S

Rémi a effectué ses premiers pas dans le milieu de la billetterie sportive lors du grand  prix de France de Formule 1 à Magnicourt en 1994. De suite repéré pour son talent, il a été débauché pour prendre le poste de directeur commerciale pour le Palais Omnisport de Paris Bercy (aujourd’hui Accor Hôtel Arena). Il y est resté environ cinq ans et y a posé les bases de

la billetterie moderne. Ensuite, Rémi a été embauché pour s’occuper de la billetterie du championnat championnat du monde d’athlétisme. L’enjeu était de taille à l’époque  : remplir le stade de France pendant 10 jours et atteindre un chiffre d’affaire de 170 millions d’Euros. Objectif entièrement atteint pour Rémi

62

qui détient le record d u monde de remplissage sur un championnat du monde d’athlétisme et a atteint un chiffre de 220 millions d‘euros. S’en suit un développement de différents projets

annexes tout en prenant la place de directeur billetterie en 2007 pour la coupe du monde Rugby. Fort de ces expériences, Rémi a décidé de fonder sa société afin de répondre à un gap existant sur le marché et il s’est très vite associé avec la société qu’il préside aujourd’hui AP2S. Il s’agit d’une société qui propose un outil performant pour gérer le front office de vente. En créant cette

société et en développant cet outil, AP2S a fait bouger les lignes sur le marché. Ils ont été novateurs dans leur démarche en arrêtant de penser que le billet était un simple droit d’accès à un événement et qu’à l’époque (et encore aujourd’hui), il fallai t offrir plus.

Rémi dirige donc actuellement la société AP2S qui a rejoint le groupe FIMALAC il y a deux ans. Sa mission principale est de chapoter et manager les directeurs généraux. Mais cela lui arrive de temps en temps de travailler sur certains comptes qui méritent un peu plus d’attention. Il nous a précisé qu’il ne fallait pas oublier que le milieu de la billetterie étant relativement petit, c’était un milieu où les relations publiques étaient très importantes.  Arnaud Reyre –  Reyre –  Directeur  Directeur Adjoint du service billetterie et hospitalités du PSG  Notre deuxième choix d’interview s’est porté sur Arnaud Reyre –  Directeur  Directeur Adjoint de

la billetterie / hospitalité du Paris Saint-Germain. Arnaud a été moins bavard sur son parcours mais avant d’arriver au Paris Saint Germain, il a travaillé dans différents clubs. Aujourd’hui, il est directeur adjoint du service  billetterie et hospitalités hospitalités du Paris Saint-Germain. Cela veut dire qu’il traite toute la partie liée à l’activité billetterie grand public, essentiellement. Son rôle est donc de définir les différentes offres : du mix marketing produit jusqu’à la commercialisation du billet. Le département qu’il cogère intègre également toute une partie liée à la relation client que ce

soit via un call center ou par email, la commercialisation auprès du public BtoB (Business to Business) ainsi que l’administration des ventes, qui sont également au cœur du service.

Arnaud nous a confié que son service intégrait beaucoup de compétences et de métiers différents. Ses missions au quotidien sont donc de manager e t chapoter l’ensemble des équipes afin d’assurer le bon déroulement de son service. Thomas Held –  Held  –  Fondateur  Fondateur de la société eForSports & Directeur Général Adjoint de la société  AP2S Par la suite, nous avons décidé d’interviewer Thomas Held, fondateur de la société

eForSports qui a rejoint il y a peu le l e groupe FIMALAC et, par conséquent, AP2S. Aujourd’hui, Thomas est le Directeur Général Adjoint de la société AP2S. Il travaille

donc en étroite collaboration avec Rémi Léonétti. La particularité de Thomas est qu’il a fondé eForSports, il y a maintenant cinq ci nq ans, lors de son

année de césure à HEC. Comme il a pu nous l’expliquer, eForSports est une société de services qui gère la billett erie

 pour le compte de divers clients dans le milieu du d u sport ou encore du spectacle. Après avoir rejoint le groupe FIMALAC et la société AP2S, Thomas s’est vu confier de nouvelles missions. Aujourd’hui, ses missions quotidiennes sont dans un premier temps   de gérer le bon

63

fonctionnement des différents services au sein d’eForSports et AP2S. Il travaille également de manière quotidienne sur différents projets qui demandent de l’attention comme, par exemple,

les grands comptes tel que France Galop ou encore le mondial de Handball 2017. Deuxièmement, il a pour rôle de s’occuper du développement commercial et marketing.

Il travaille sur deux projets importants en ce moment-même : le développement des ventes auprès des comités d’entreprise et le développement de la billetterie de l’ ensemble des salles de

spectacles du groupe.  Benoit Grassigny –  Grassigny –  Employé  Employé chez Infront Sports & Medias en marketing sportif Benoit est diplômé d’HEC. Par la suite, il a eu plusieurs expériences  dont notamment neuf mois chez Netco Sports ou encore une alternance d’un an chez Kénéo Sports. Sa mission était alors liée à l’expérience utilisateur du stade. Il a par la suite travaillé un an pour le PSG en

tant que chargé de billetterie, en particulier pour le programme Hospitalités et concernant les outils digitaux (applications, CRM, etc.). Actuellement, il est emplyé chez Infront Sports & Media sur des missions mi ssions de marketing sportif et travaille sur tout ce qui concerne la gestion de droits média et l’a chat d’espace média, au sein de l’équipe digitale qui gère le business développement. développement.

Il est amené à côtoyer des clients variés : à la fois des clubs, des « league institutions » (entités qui gèrent les ligues), des medias (tout sport confondu) ou encore des sponsors. Il appuie l’équipe au niveau de la stratégie digitale, en proposant des solutions en termes de communication digitale pour répondre aux problématiques des clients. La première partie de notre interview qualitative était portée sur l’évolution de la

communication digitale dans le milieu de la billetterie mais, également, dans le milieu sportif. Pour Arnaud, la communication digitale est devenue un aimant pour communiquer mais cela ne fait seulement que seulement quatre ou cinq ans que les marques l’utilisent comme un réel levier d’acquisition et de conversion.

Arnaud nous explique également au cours de son interview que la digitalisation est intervenue en parallèle de la dématérialisation de la billetterie. Pour lui, ce sont deux phénomènes intimement liés. Rémi, quant à lui, associ e également l’évolution de la communication digitale à la dématérialisation de la billetterie. Cependant, il voit cela d’un œil plus large et nous explique qu’est né un certain paradoxe à l’avènement de ces différentes techniques digitales. En effet, certains organisateurs, dans leur contexte, nécessitent de re- matérialiser leurs titres d’accès aux

vues de la conjoncture de leur billetterie. Pour reprendre les termes employés par Rémi, « la digitalisation c’est un contexte global, c’est des outils et des canaux mais ça a demandé énormément de travaille pour adapter les règles, les contraintes techniques, fonctionnelles fonctionnelles et surtout réinventer un modèle » 89 . En ce qui concerne Benoit, il insiste également sur le fait f ait que la billetterie a subi un changement changement ma jeur ces dernières années grâce à la dématérialisation des différents titres d’accès. Ceci a

89 Interview

de Rémi Léonetti, en annexe 3. 64

impliqué, selon lui, des évolutions conséquentes des moyens techniques et informatiques de gestion, rejoignant ainsi les propos de Rémi. Un autre point important mentionné par Rémi est que, grâce à la démocratisation d’internet et la digitalisation des différents outils, les marques ou les clubs peuvent désormais

travailler au plus près la relation avec le consommateur, sur les trois temps fondamentaux selon lui qui sont, selon lui, le « avant, pendant et après » les évènements. Pour Thomas, l’évolution de la communication digitale est marquée par l’avènement de tous les réseaux sociaux qui sont devenus indispensables pour les marques. Il n’envisage plus

de parler de communication digitale sans parler de réseaux sociaux. Il évoque également l’évolution des outils d’aide à la performance comme par exemple le « retargeting » ou encore les politiques de référencements payantes. Benoit rejoint ici les propos de Thomas en insistant sur l’omniprésence de la communication digitale et des réseaux sociaux dans les stratégies des marques, qui ont dû s’adapter à ce nouveau modèle économique économique de communication. Ceci a

donc une réelle conséquence dans la manière de communiquer des clubs. Là où, avant, la communication était locale, les clubs peuvent aujourd’hui rayonner facilement de manière

nationalement. La deuxième partie de notre interview interview concerne les tendances à suivre et à ne ne pas manquer en matière de communication digitale. Au cours de notre interview avec Arnaud, il nous a expliqué, qu’aujourd’hui, le Paris Saint-Germain ne voulait pas se mettre de limites lors de leur recherche d’outils. Ils font  beaucoup de benchmarks (recherches et veille) afin de voir ce qu’il se fait de mieux dans le

milieu de la communication digitale et, ce, sur tous les secteurs. Ils orientent leurs recherches vers les « pure-players »* tels que la FNAC ou encore Amazon. Les Etats Unis sont également,  pour eux, une bonne bonne source d’informations. Le remarketing au sens large du terme est, aux yeux d’Arnaud, la tendance à suivre pour aller (re)chercher les clients qui n’ont pas finalisé leur achat sur le site. C’est un problème auquel sont confrontés beaucoup d’acteurs sur le marché du e -commerce. Les abandons de panier représentent une somme d’argent massive.

Thomas rejoint Arnaud sur son discours car, pour lui, la grande tendance est de trouver des moyens, des outils, pour augmenter le taux de conversion sur les sites internet. Les opinions de Thomas et de Benoit convergent sur la deuxième grande tendance à suivre en voyant l’avenir sur le mobile. Le développement de ce canal de vente est pour eux, indispensable, car aujourd’hui c’est le device qui est constamment avec le consommateur.  Néanmoins, comme toute évolution, il faut que le club investisse dans l’amélioration du  parcours d’achat sur mobile, afin de réduire au maximum le parcours d’achat et, ainsi, faciliter l’achat des consommateurs sur mobile.

Au cours de la totalité de ces interviews, nous avons souhaité aborder deux grandes tendances en vogue dans dans le milieu de la billetterie qui sont le CRM et le l e Yield management. management. C’est au cours de nos recherches que nous nous sommes aperçues que ces deux techniques de

communication digitale prenaient une part de plus en plus importante dans les stratégies des marques qui font du e-commerce.

65

Pour Thomas et Rémi, le Yield management ne date pas d’aujourd’hui mais plutôt des années 1990. C’est un concept qui, selon eux, a vu le jour chez les loueurs de voiture mais qui s’est aujourd’hui développé de manière assez intense dans le milieu du voyage en général (train, avion, location de voitures, etc.). Ce n’est toutefois pas forcément le cas dans le milieu de la

 billetterie. Pour la totalité de nos interviewés, le Yield management est une technique marketing indispensable pour bien vendre un siège et ce, de manière optimale et surtout au bon prix. Cependant, selon Rémi, la vraie problématique qui se pose aujourd’hui est que, pour

faire du Yield Management, il faut arriver à intégrer des données externes qui permettent de calculer la part émotionnelle du spectateur et, ainsi, faire fluctuer son prix en fonction de ces différentes données. Arnaud nous a expliqué que le PSG faisait actuellement du Yield management mais de manière très subtile. C’est à partir d’analyses « simples », pour reprendre ces mots, que le PSG fait fluctuer ces prix sur le site internet. Egalement, pour faire faire du Yield management de manière optimale, il faut également être très fin sur le découpage des zones à l’intérieur du Parc des Princes. C’est pourquoi le club est passé de neuf catégories à 17 catégories cette année. Pour continuer sur cette même lancée, le club intègre une nouvelle personne à son équipe à compter du 1er   octobre 2016, afin de travailler de manière plus poussée sur le Yield management. L’autre grand point abordé au cours de ces interviews est le CRM (Customer Relationship  Management). Thomas nous explique que, tout comme le Y ield management, le CRM ne date pas d’hier mais qu’il est aujourd’hui devenu une sorte de mode pour les l es marques, clubs ou autres acteurs du e-

commerce, de faire du CRM. Cependant, selon lui, nous sommes confrontés à une réelle  problématique qui est que les organisateurs organisateurs d’événements investissent dans des outils très chers, sans même investir dans les moyens humains pour les exploiter. Rémi, quant à lui, aborde un point très intéressant en prenant exemple sur les Etats – Unis. Unis. Il nous explique, au cours de l’interview, que les américains pensent leur stade comme des centres commerciaux alors que nous (la France) avons tendance à les penser comme des monuments. Le CRM doit permettre aux organisateurs d’événements de proposer la bonne offre, au bon moment, à la bonne personne et avec le l e bon message. Arnaud rejoint les autres interviewés à ce sujet et nous explique qu’au PSG, c’est le marketing qui gère le CRM mais qu’il travaille en étroite collaboration avec eux afin de mieux performer et de proposer le bon bon message au bon moment, à la bonne personne avec le bon produit. Le club effectue de nombreux tests et adapte ensuite leurs messages en fonction des retours et des  performances constatés. constatés. L’avant-dernière partie de notre interview était plutôt orientée sur les consommateurs.  Nous souhaitions avoir l’avis de professionnels quant à l’évolution des consommateurs et de

leurs habitudes de consommation. Pour Rémi et Thomas, le stade est le parfait prisme de la société actuelle. On y retrouve les fans de tout milieu confondu qui viennent pour l’aspect populaire du foot et la ferveur qui s’en dégage. Il y a aussi l es familles qui viennent au stade pour profiter d’un moment avec leurs

66

enfants. Nous retrouvons également les professionnels qui sont une cible qui se développe de  plus en plus. Ils se servent du sport comme d’un outil de relation publique . Pour finir, on retrouve les classes moyennes qui sont là pour faire le nombre sur les tribunes latérales. Rémi a également observé, ces dernières années, la naissance des profils premium. Ces profils s’insèrent entre le grand public et le VIP et ils veulent plus qu’une simple place au stade. Quant à Arnaud, le grand changement changement qu’il met en avant est le « supporterisme », qui a baissé de manière conséquente ces dernières années. Pour finir, nous souhaitions avoir une vision plus concrète des actions à mettre en place afin que le PSG puisse répondre aux objectifs liés à notre problématique. Selon les différents interviewés, voici les différentes recommandations faites au Paris SaintGermain : Faire du site internet un véritable centre commercial Il faut réussir à créer une fusion entre le site de la billetterie et le site merchandising. Cela  permettrait de proposer une multitude de nouvelles offres aux internautes. Il pourrait être 

également intéressant d’envisager la mise en place d’une carte de fidélité associée à un compte ou un abonnement, ce qui permettrait d’une part de récupérer de la donnée sur la consommation

des supporters mais aussi de les récompenser de leur fidélité. Penser le stade comme un véritable lieu de vie La mise en place de nouveaux services a été évoquée de manière unanime dans l’ensemble des interviews. Il faudrait que le PSG arrive à prolonger la venue des personnes avant et après le match. 

Développer le canal de vente sur mobile Comme expliqué précédemment, le mobile est un enjeu majeur pour demain. Le Paris SaintGermain doit donc améliorer et faciliter la navigation sur mobile pour réduire le parcours 

d’achat, qui est aujourd’hui quasi similaire à celui sur l’ordinateur portable. 

Aller chercher de nouvelles cibles

Il est important d’aller chercher de nouvelles cibles pour augmenter le taux de remplissage et

ainsi minimiser le nombre de no-show. Pour résumé, il faut que le PSG réussisse à créer un véritable cercle vertueux entre tous les services proposés à travers un seul et même produit : le siège.

67

Résumé du III. Etudes terrains : quantitative & qualitative

Interroger des potentiels clients et des professionnels du secteur de la billetterie nous a permis de mettre en avant des éléments clés afin de développer les offres de  billetterie du Paris Saint Germain. Germain. Nous Nous avons ainsi interrogé 162 répondants répondants en ligne et interviewé quatre spécialistes de la communication digitale et de la billetterie en ligne. 68% des répondants ont déjà utilisé internet pour acheter un billet de spectacle. Pour 81% d’entre eux, c’est l’aspect « pratique » qui l’emporte. D e même, d ’après 24% des interviewés, le fait de trouver des prix plus attractifs que via d’autres circuits de distribution (du type guichet ou FNAC) est également un critère de choix. Parmi les 86 répondants ayant déjà utilisé la billetterie du Paris Saint Germain, la  plupart met en avant la modernité et les graphismes de qualité du site dédié au PSG (respectivement 44% et 28%), l’intuitivité du site ne fait pas l’unanim ité et il gagnerait à « être épuré » selon eux. Concernant la billetterie du futur, elle devra être plus flexible dans le choix des  places, avec la possibilité d’acheter des packs en ligne (pas non seulement sous format VIP pour les professionnels mais également sous format d’une place combinée avec de

la nourriture ou du merchandising). Les consommateurs se dirigent également vers une consommation totalement dématérialisée avec la création d’une application dédiée, qui  pourrait autant être utilisée pour l’achat de places que pour une expérience simplifiée au

sein des stades (achat nourriture, wifi, informations, plan, etc.).  Nos professionnels du secteur imaginent une évolution dans le même sens avec un développement au plus proche des consommateurs « avant, pendant et après » les évènements.. La tendance de demain sera également au « remarketing » (conversion évènements ( conversion des clients n’ayant pas procédé à un achat), un élargissement des cibles potentielles et le développement développeme nt des ventes sur mobile. De même, le PSG gagnerait à créer une expérience complète pour optimiser le  parcours des spectateurs, autant sur s ur internet qu’au sein du stade. Un re groupement des notions de billetterie et de merchandising sera au cœur de cette stratégie. Pour se faire, les notions de Yield Management et de CRM sont clés afin d’avancer d’un cran

supplémentaire dans la digitalisation et la dématérialisation. Les marques, dont celle du PSG, devront ainsi être capables de quantifier et prendre en compte la valeur ajoutée émotionnelle d’un évènement pour l’ajouter dans l’équation et créer l’offre la plus

appropriée à chaque client.

68

IV. Recommandations Tout au long de cette thèse professionnelle, l’objectif est de répondre à la problématique

suivante concernant concernant le PSG : Comment la communication digitale peut permettre à la billetterie d'un club de football européen d'afficher complet sur tous les matchs, tout en optimisant ses revenus? Ainsi, après avoir réalisé un état des lieux approfondi du milieu du football et du  positionnement du du PSG au au sein de ce marché, marché, effectué ensuite ensuite une analyse des différents outils de communication digitale utilisés actuellement en billetterie sportive et plus particulièrement dans le cas du PSG, puis exploité les résultats de nos analyses qualitative et quantitative, nous allons proposer un ensemble de recommandations basé sur ces données. Dans un premier temps, un rappel des points soulevés tout au long l ong de la thèse th èse concernant l’évolution du marché sera réalisé. Puis, des axes de développement stratégique seront proposés afin d’appor ter ter des éléments de réponse à la problématique du PSG, avant d’aborder leur application concrète en termes d’outils digitaux. Enfin , une évaluation budgétaire de ces recommandations recommandations sera effectuée.

A. Évolution du marché –  Rappel  Rappel des points soulevés Au travers de ce mémoire, nous avons pu constater que le Paris Saint-Germain Saint-G ermain évoluait dans un environnement économique et digital en pleine expansion. Concernant le marché du football européen, les disparités di sparités entre les différents clubs sont de plus en plus prononcées, notamment avec des déséquilibres financiers importants. Cette problématique a été abordée par plusieurs personnalités et journalistes du milieu sportif et la réponse envisagée serait de mettre en place plusieurs mesures, afin de construire un marché  plus équilibré et plus plus sain. Pour cela, plusieurs idées ont été proposées, afin de potentiellement devenir des règles régies  par une instance dédiée à la régularisation du marché : la rénovation des stades, la différenciation des offres proposées aux spectateurs, la valorisation des clubs « éleveurs » plutôt que les « chasseurs » et, enfin, le développement de l’expérience utilisateur. Le marché du football européen est ainsi à l’aube d’une évolution majeure. Le PSG tient ainsi compte de ces axes de développement afin de répondre aux problématiques actuelles de déséquilibre financier tout en offrant des prestations toujours plus adaptées aux attentes de ses spectateurs. La communication digitale est également en pleine mutation depuis plusieurs années. En effet, depuis le développement du web à l’échelle mondiale, la transmission des informations se fait beaucoup plus rapidement car celles-ci sont désormais dématérialisées. En conséquence, la communication traditionnelle a dû s’adapter à l’émergence de ce n ouveau mode de transfert des données et se digitaliser. Cependant, cette digitalisation des marchés a entraîné trois changements majeurs au niveau des habitudes de consommation : l a notion de transparence, l’inte raction entre les consommateurs et la multiplication des supports. Ces trois bouleversements ont eu un impact sur la communication des entreprises, qui ont dû les considérer comme des challenges.

69

Finalement, les entreprises sont contraintes d’innover en permanence afin de surprendre le consommateur et dépasser ses attentes. De plus, les différentes modifications issues de la digitalisation de la communication ont eu un impact sur plusieurs domaines, entraînant des évolutions techniques permettant de s’adapter aux nouvelles habitudes de consommation.

En particulier, la billetterie est devenue un marché innovant, en pleine expansion. Suivant les différentes modifications liées à la communication digitale, elle s’est digitalisée afin de s’adapter à l’émergence l’émer gence de nouveaux supports et aux nouvelles habitu des de consommation.

Auparavant considérée comme un service secondaire, elle prend désormais une place majeure dans l’organisation d’événements et permet aux organisateurs de générer des revenus

importants, notamment dans le milieu du sport et, plus particulièrement, du football. Dématérialisée, la billetterie représente une activité centrale permettant d’optimiser le

remplissage des stades et faire vivre aux spectateurs une expérience de qualité avant, pendant et après l’événement, tout en donnant de la visibilité en temps réel sur son déroulement. Désormais, les entreprises y associent d’autres domaines, en plus de la simple vente de tickets. Le marketing et la communication sont en effet intégrés dans les stratégies de billetterie et permettent d’exploiter les données récoltées, tout en offrant aux consommateurs l’occasion de vivre des expériences utilisateurs. Ces différents enjeux ont été ainsi à l’origine de l’émergence de différents outils digitaux. Tout d’abord, des outils de CRM (Customer Relationship Management) ont vu le jour afin de récolter un maximum d’informations sur chaque client. Les créateurs d’événements, et

donc les clubs de football, peuvent ainsi répondre de manière optimale aux attentes de leurs supporters, en leur proposant des prestations et services en adéquation avec les habitudes de consommation. On retrouve ensuite des outils accompagnant les entreprises dans leurs politiques de Yield Management. Ayant pour objectif d’optimiser le remplissage tout en maximisant le chiffre d’aff aires, aires, ce concept se développe de plus en plus dans le secteur de la billetterie. Plusieurs outils ont ainsi été mis en place afin d’optimiser ce concept de tarification flexible en

fonction du taux de remplissage et du temps et, ainsi, récolter des données en temps réel sur les consommateurs. Ces nouveaux dispositifs utilisés dans le milieu de la billetterie permettent ainsi aux clubs de football de créer des bases de données très complètes sur leurs consommateurs. Cependant, ils représentent des coûts importants et des besoins en matériel informatique conséquents. Concernant le PSG, sa billetterie a fortement évolué depuis l’arrivée du financement

qatari. Afin de répondre à ses nouveaux objectifs de développement développement sur le marché européen et de changement d’image, le club s’est basé sur différents procédés et outil s afin d’accompagner ce virage stratégique. Avant de mettre en place des axes de stratégie concernant sa billetterie, le PSG s’est d’abord concentré à parfaire ses moyens de vente en ligne. Dans un second temps, une nouvelle

stratégie de communication digitale a été mise en place afin de développer les ventes et revenus de la billetterie. Ensuite, différents outils d’aide à la vente ont été utilisés en complément d’outils d’aide à la performance, pa r l’intermédiaire de nouveaux partenariats avec des agences. Cependant, des compétences humaines sont également nécessaires afin de gérer ces moyens d’optimisation, c’est pourquoi une personne a été embauchée pour s’occuper de la gestion de ces outils.

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B. Stratégies à mettre en place En tenant compte des différents éléments que nous venons de rappeler, le PSG pourrait mettre en place plusieurs axes de développement stratégique afin d’afficher complet à tous ses

matchs tout en optimisant ses revenus. Tout d’abord, l’un des premiers enjeux stratégiques majeurs serait le d éveloppement du stade. Comme nous l’a indiqué Rémi Léonetti dans son interview «  le stade [...] doit être le vrai

 prisme de la société », il est le lieu de rassemblement entre tous les acteurs du marché du football. Qu’il s’agisse des spectateurs, comme des joueurs ou des organisateurs des matchs, le

Parc des Princes est ainsi un lieu de passage, mais également la vitrine du Paris Saint - Germain. Il est donc nécessaire de le considérer comme un des points centraux de la stratégie du club. Pour cela, il serait intéressant que le PSG en tienne compte dans son business plan en le considérant comme un centre commercial et adapte ainsi son activité en fonction. L’objectif serait d’analyser toute parcelle utilisée ou non à l’intérieur du stade et dans ses alentours, afin d’en faire une potentielle source de revenus.

Le programme de rénovation du Parc des Princes entamé depuis 2013 devrait ainsi dans l’enceinte  poursuivre dans ce sens, en tenant compte de tous les es paces encore disponibles dans du stade. Une augmentation de la capacité d’accueil pourrait également être envisagée, en

 particulier concernant concernant les espaces espaces pour le grand public. De même, les moyens de restauration pourraient être encore davantage optimisés, afin de limiter au maximum le temps d’attente des clients et d’ avoir une consommation plus importante. Par exemple, des produits additionnels tels que des « food-packs » précommandables commandables ou des menus réservés aux enfants du Junior Club pourraient être disponibles à la vente. La connectivité pourrait également être revue et permettre d’avoir un stade entièrement

connecté afin que les spectateurs puissent accéder facilement à internet, à tout moment, depuis leurs mobiles. De même, comme indiqué d ans l’étude quantitative, des dispositifs de paiement en ligne pourraient être davantage développés afin de limiter les transactions d’argent dans l’enceinte du stade.

Enfin, au niveau de la billetterie, le l e PSG est déjà en avance sur son temps en proposant une solution sous forme dématérialisée. Il serait cependant intéressant d’exploiter autant que  possible l’utilisation d’e-billets et de m-billets, notamment afin de recueillir un maximum de

données sur les utilisateurs au moment de leur entrée dans le stade. st ade. Le club aurait ainsi la possibilité d’avoir des informations sur tous ses clients, à la fois

concernant les spectateurs présents aux matchs et ceux qui ont acheté un billet mais ne viennent  pas et, ainsi, générer générer une base base de données données encore plus complète. complète.

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Le second axe de stratégie serait de créer une valeur ajoutée autour du match, pour que les clients ne le perçoivent pas seulement comme une simple rencontre sportive mais plutôt comme une réelle expérience. Pour cela, le Paris Saint-Germain devrait dans en premier temps mettre encore davantage en avant la qualité de ses structures, prestations et services proposés. Ainsi, il serait intéressant de renforcer la dimension professionnelle au sein du programme Hospitalités et favoriser les interactions d ’affaires, en mettant par exemple à disposition des clients, des équipements de networking (afin de pouvoir développer son réseau) au sein du stade. De plus, des services personnalisés pourraient être proposés aux clients VIP, tels que la livraison en loge de champagne ou de maillots avec un flocage personnalisé ou encore la  possibilité de pré-réserver des véhicules de transport pour l’arrivée et le départ du stade. Il faudrait également que les billets ne correspondent plus seulement à des places dans un stade mais qu’ils s’accompagnent d’une valeur ajoutée. Ils devraient être considérés comme un produit en tant que tel, donnant accès à différents avantages, en fonction de leur prix. Des offres surclassées pourraient ainsi être proposées occasionnellement et spécialement à certains clients ayant réservé leurs billets en avance ou consommant régulièrement au cours des matchs. Il serait aussi important de faire augmenter le panier moyen par client dans le stade, afin de donner de la valeur au siège. Pour cela, en plus de proposer des prestations ou packs additionnels au siège pour assister au match, une politique de tarifs dynamiques pourrait être appliquée. Selon la demande, on pourrait adapter les prix et ainsi pratiquer du Yield management. management. Il pourrait être appliqué de manière subtile et tenir compte, comme l’indiquait Rémi Léonetti dans son interview, de la part émotionnelle du spectateur. Regroupant les facteurs extérieurs au match en lui-même, cette part pourrait être quantifiée en se basant sur des regroupements de données et ainsi pouvoir aider à déterminer l’engouement autour d’un match à un instant T. Les tarifs pourraient ainsi varier en fonction

des résultats obtenus et, donc, de la demande. Un autre point serait également de développer une force commerciale autour des offres  proposées par le club. Pour cela, les équipes commerciales du club devraient prospecter en amont puis  proposer à chaque client client une offre de billetterie adaptée et avec plusieurs plusieurs possibilités, afin que chacun trouve la formule qui lui correspond. De plus, différents moyens de paiement devraient être disponibles, autant par carte  bancaire que par espèces, chèques ou facture, ainsi que plusieurs possibilités concernant les modalités de paiement (différé, en plusieurs échéances, immédiat, etc.). Cela permettrait ainsi au club de s’adapter à différents types de clientèle, afin que chacun puisse trouver une solution

de paiement qui lui convient. Une stratégie de communication efficace basée sur des campagnes originales (comme celle réalisée avec la Citroën C1 à l’occasion du match contre l’OM) pourrait être mise en place

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en amont de la saison. Elle serait axée majoritairement sur les presta tions qu’offre le club, plutôt

que sur les tarifs mais réalisée de sorte à créer un phénomène de rareté autour des billets. Les clients estimeraient qu’assister à un match au Parc des Princes serait désormais un

 privilège et leur donnerait donnerait accès à un réel spectacle. spectacle. Ces campagnes pourraient être diffusées en utilisant un maximum les supports de communication digitale. Ainsi, en se basant sur les réseaux sociaux appropriés et en visant des cibles de manière précise et au bon moment, les clients percevraient le message du PSG de manière optimale. Il serait également primordial de suivre le supporter tout au long de son parcours et de l’accompagner à toutes les étapes de l’expérience. A la fois avant, pendant et après le match, il faudrait que les prestations proposées par le club dépassent ses attentes, afin d’augmenter sa satisfaction et rendre l’expérience client plus complète.

Ainsi, le club devrait créer un lien individuel fort avec chaque supporter, par l’intermédiaire de contacts directs réguliers (emails, SMS, appels ou rencontres lors des événements). événements). Des rappels pourraient par exemple être env oyés à l’approche des matchs ou des interviews pourraient être menées à la fin des matchs afin de récolter des avis concernant les  prestations du stade. stade. De même, les supporters pourraient être invités à utiliser de nouveaux supports ou applications sur leu r mobile, afin d’interagir en temps réel avec les différents acteurs du club. Ils pourraient par exemple les utiliser avec les services de restauration ou de merchandising, afin de passer des commandes et se faire f aire livrer pendant le match sans se déplacer. Enfin le dernier axe stratégique envisagé serait la fidélisation des supporters du Paris Saint-Germain. Il faudrait se concentrer sur deux points importants : dans un premier temps ouvrir l’audience du club et , ensuite, fédérer la communauté de supporters déjà existante. Concernant l’ouverture vers une audience plus large, il est important que le PSG concentre une partie de sa stratégie sur la volonté d’attirer une population qui n’est pas

spécialement spécialement amatrice de football. En effet, comme évoqué précédemment dans ce mémoire, une population croissante vient désormais dans un stade de football soit pour passer un bon moment en famille ou entre amis, soit pour une activité plus professionnelle et utiliser le stade comme lieu de rendez-vous (par exemple, pour des rencontres rencontres clients). Il est donc important que le PSG touche davantage ces catégories de spectateurs, en adaptant sa stratégie en fonction de leurs l eurs attentes. Pour cela, un premier levier à mettre en place serait d’instaurer un programme de « membership » afin d’attirer les potentiels spectateurs distants du monde du football. Comme le proposait Benoit Grassigny dans son interview, il serait possible d’attri buer aux membres un statut intermédiaire entre l’abonné et le simple supporter et leur offrir des avantages particuliers.

Par exemple, un système comprenant des « points de fidélité » pourrait être mis en place, et attribuerait un certain nombre de points aux membres les plus assidus ou se rendant à  plusieurs matchs mat chs à l’extérieur. Cela leur permettrait, par la suite, de bénéficier d’offres sur le

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merchandising ou leur donner un accès prioritaire sur des préventes de billets pour des futurs matchs. Comme le disait également Thomas Held lors de son interview, il serait intéressant de viser de nouvelles cibles de supporters potentiels. Par exemple, des étudiants, clubs amateurs ou touristes pouvant assister aux matchs. Pour se faire, des ventes « à la dernière minute »  pourraient être effectuées, afin de revendre des places déjà achetées mais qui ne seraient se raient pas occupées au début du match. Ces potentiels spectateurs pourraient être contactés en les prospectant dans les rues aux alentours du Parc des Princes ou par l’intermédiaire d’emailing. De plus , des tirages au sort ou  jeux pourraient être réalisés, afin de gagner des places ou en obtenir à des prix attractifs. Cela  permettrait d’augmenter le taux de remplissage, tout t out en luttant contre le marché noir et le noshow simultanément. L’ouverture à une audience plus large est un point essentiel que le PS G doit prendre en

compte dans sa stratégie stratégie mais il faudrait, dans un second second temps, ne pas oublier oublier de fidéliser ses supporters pour créer une réelle communauté autour du stade. Pour cela, il faudrait globalement revoir les offres proposées par le PSG concernant la  billetterie. L’objectif serait de donner la possibilité possibil ité aux clients de monter progressivement en

gamme de produits, au fil des leurs achats. Par exemple, il serait judicieux de convertir les spectateurs venant venant dans le cadre de groupes en acheteurs individuels potentiels, puis les acheteurs de places individuelles en acheteurs de  packs, puis en abonnés de mi-saison, etc.  jusqu’à ce que ces clients atteignent les achats de sièges à prestations. Il faudrait parvenir à faire augmenter la quantité et la qualité des sièges achetés, afin d’augmenter les revenus de billetterie en se basant sur des supporters plus fidèles.

Ainsi, les meilleurs sièges devraient être exclusivement réservés aux abonnés ou aux membres du programme « membership » évoqué précédemment. En favorisant ses supporters les plus assidus, le PSG mettrait en avant ce principe de fidélisation et les inciterait à venir encore davantage aux matchs. De même, en créant cet aspect de rareté autour de certaines prestations, le PSG ferait augmenter la demande et les simples supporters considéreraient qu’avoir des places premium serait un

 privilège réservé aux spectateurs assidus, les incitant aussi à assister plus régulièrement aux matchs. Cependant, certaines prestations plus bas de gamme devraient être accessibles aux supporters non- abonnés, afin de leur donner envie d’accéder à celles du niveau supérieur et créer de la demande. Ensuite, en complément de ces nouvelles suggestions, il est important pour le PSG de  poursuivre sa politique de vente de packs contenant des places pour plusieurs matchs, plutôt que des places individuelles par match. Cela accentuerait la stratégie de fidélisation qui est  primordiale et continuerait d’assurer une source de revenus stable pour les matchs suivants,

notamment ceux dont la demande est faible et qui seraient ainsi couplés avec des matchs plus importants.

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Les offres pour des groupes devraient également être vendues en nombre important, en  particulier au sein des supporters ne souscrivant à aucun abonnement. abonnement. Cela permettrait de fidéliser les catégories de supporters n’étant pas spécialement attirées par le football mais cherchant à venir passer un moment en famille/amis ou proposer une activité pour les membres de son entreprise. Un maximum d’informations pourrait   ainsi être récolté pour remplir davantage la base de données CRM. Enfin, pour fidéliser au maximum sa communauté, le PSG doit entretenir un lien fort avec celle-ci. Le spectateur a en effet  besoin de sentir qu’il a  un rapport unique avec le club et qu’il est considéré en tant que supporter à part entière. Il serait donc intéressant d’adapter la politique de newsletter du club en envoyant des emails

toujours plus ciblés et proposant des offres ou prestations spéciales différentes selon les catégories de supporters. De plus, des événements spéciaux tels que des rencontres entre membres pourraient être encore plus régulièrement proposées, par l’intermédiaire de l’email ing ou des réseaux sociaux. Les supporters auront ainsi l’impression de bénéficier d’un cont enu

unique et exclusif. Afin d’être au plus près de leurs besoins, il faudrait développer encore davantage la

communication du PSG sur les mobiles. Etant le support le plus utilisé actuellement, il serait intéressant pour le club de favoriser ce mode d’éch ange. De même, avec l’émergence des objets connectés, le club pourrait tracer en temps réel l’emplacement de chaque supporter avant un match et lui fournir des informations  personnalisées par l’intermédiaire de messages messa ges (par exemple, sur l’état du trafic, des conseils sur l’itinéraire à emprunter ou des offres d’accès à des places à prestation inoccupées, etc).

Finalement le Paris Saint-Germain base la stratégie de son club sur le fonctionnement d’une entreprise. Ce modèle économique tend à le faire atteindre ses objectifs en termes d’image et de développement à l’international. Ces grands axes stratégiques lui permettraient

de répondre à la problématique, mais ils doivent se baser sur des outils digitaux concrets et quantifiables.

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C. Application concrète concernant les outils digitaux Afin de répondre au mieux à la problématique, le PSG pourrait axer sa stratégie sur les trois grands points que nous venons de détailler. Pour se faire, il est nécessaire de se baser sur un certains nombres d’outils digitaux. Tout d’abord ,

concernant le développement du Parc des Princes et des moyens qui y sont associés, le Paris Saint-Germain, qui vient d’équiper son stade de Wi -fi gratuit, devrait créer une application mobile répertoriant tous les services et prestations disponibles dans l’enceinte du stade.

En étant relié à la base CRM, ce support pourrait ainsi indiquer au supporter l’itinéraire entre son adresse et le stade avec l’état du trafic en temps réel, puis à l’intérieur , comment se rendre à sa place depuis l’entrée grâce à une modélisation du stade en 3D. Cette application pourrait aussi à l’avenir bénéficier d’une mise à jour et servir de moyen de  paiement, afin de limiter un maximum le nombre d’étapes dans le processus d’achat et les transactions de monnaie dans l’enceinte du stade. Cela ferait également gagner du temps au

niveau des points de restauration. Concernant le développement de l’expérience utilisateur, plusieurs leviers pourraient également être mis en place. Tout d’abord, l’application citée précédemment pourrait être un unique support mobile pour accompagner le supporter tout au long du processus, c’est -à-dire

avant, pendant et après le match. Avant le match, elle permettrait par exemple au supporter de recevoir des notifications concernant la newsletter, lui rappelant les horaires à quelques jours du match ou lui indiquant les conditions du trafic. Cet outil pourrait être également un bon support pour l’inciter à  participer à des jeux concours,  par exemple. Il pourrait avoir l’occasion de gagner des

 prestations supplémentaires supplémentaires à utiliser lors du match ou une rencontre avec les joueurs. De même, en arrivant dans le stade, une notification pourrait être envoyée pour lui  proposer des offres sur des places à prestations plus pl us haut de gamme ou donner les détails des tarifs concernant la restauration et les produits de merchandising. Concernant les abonnés ou clients du programme Hospitalités, ceux- ci auraient l’occasion d’utiliser cette application pour commander des prestations supplémentaires en plein match

sans se déplacer. Par exemple, il serait possible de commander des menus supplémentaires en  pleine réception ou des bouteilles de champagnes en plus de celles prévues initialement. Les différentes commandes seraient alors livrées dans les espaces premium concernés, déjà renseignés dans l’application grâce aux informations recueillies sur le client.

De la même manière, les membres du programme « membership » pourraient retrouver un onglet dédié dans l’application, leur permettant d’accéder au décompte de l eurs points de fidélité gagnés et de visualiser un catalogue de produits accessibles avec ces points. A la sortie du match, l’application pourrait de nouveau donner des informations en temps réel sur l’état du trafic et conseiller le supporter sur l’itinér aire aire le moins encombré. Elle  pourrait également envoyer des notifications au supporter pour l’inciter à acheter des produits

dérivés du PSG ou pour faire un don pour la Fondation. Ces notifications pourraient également

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renvoyer le client à la newsletter, dans laquelle une communication sur les futurs matchs ou un questionnaire de retour serait proposés. Cette application mobile pourrait, sur le long terme, être déclinable sur d’autres supports comme des objets connectés et ainsi permettre aux supporters de vivre une expérience utilisateur de qualité tout en restant très simple et intuitive. intuit ive. Afin d’améliorer l’expérience utilisateur, il serait également intéressant de créer une

unique plateforme internet sur laquelle les supporters pourraient à la fois, acheter des billets et des produits de merchandising, voire même d es packs englobant les deux. Le processus d’ach at serait facilité et raccourci et le client pourrait par exemple s’offrir un pack contenant contenant une place  pour un match et le maillot officiel et, ce, en un minimum d’étapes et de clics. Cependant, comme l’a précisé Benoit Grassigny dans son interview, cette fusion des deux sites internet engendrerait de nombreuses contraintes techniques et logistiques en interne auxquelles il faudrait apporter des solutions au préalable. Il serait notamment indispensable dans un premier temps d’instaurer un système d’identification unique (Single Sign -On) afin qu’un client n’ait qu’un seul identifiant relié à ses

données personnelles. personnelles. Il faudrait également régler en interne int erne les détails liés à la facturation entre les services liés à la billetterie et au merchandising. Pour cela un nouveau progiciel pourrait être utilisé ou une mise à jour de l’existant pourrait être réalisée. Afin d’accentuer la fidélisation de ses supporters, le PSG peut également se baser sur  plusieurs outils. Tout d’abord, le club devrait continuer à énormément communiquer sur les

réseaux sociaux tels que Facebook et Twitter. En utilisant les nouvelles fonctionnalités ou tendances qui seront apportées par les futures f utures mises à jour des réseaux sociaux, le PSG pourra ainsi faire évoluer sa communication et adapter ses messages pour fédérer davantage sa communauté. De plus, en ce qui concerne le Y ield management, des logiciels existent afin d’aider à la gestion des variations de tarifs. Ainsi, comme le proposait Thomas Held dans son interview, le club pourrait s’équiper d’un logiciel comme Analytics, afin d’étudier l’évolution des

différents paramètres en temps réel et faire des analyses prédictives pour proposer des tarifs adaptés. Concernant les newsletters, le PSG pourrait continuer les AB-tests afin de déterminer quels sont les paramètres d’envoi les plus performants. Il pourrait développer ses procédures de

tests pour les faciliter et essayer de réaliser un nombre plus important de tests en un minimum de temps. À ce sujet, nous pensons que la stratégie du PSG opérée actuellement est très intelligente et cela lui permet de se remettre constamment en question. Nous leur préconisons donc de continuer sur ce tte lancée et, ainsi, de toujours s’adapter en fonction des analyses effectuées. Toujours dans un objectif d’optimisation, le club pourrait développer de nouveaux outils plus

 performants pour effectuer effectuer ces tests. De même, même, afin de continuer à cibler au mieux les différentes catégories de supporters  pour sa sa communication, communication, le PSG devrait encore développer ses outils liés à sa politique de CRM. CRM. Utilisant des procédés déjà très performants, le club pourrait se baser sur son existant mais

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également fusionner les deux bases de données préexistantes pour le merchandising et la  billetterie. En couplant ces données, le club pourrait ainsi entretenir une unique base plus complète et l’utilisa tion de l’a pplication utilisable dans tout son processus stratégique (par exemple,  pour l’utilisation mobile ou les listes de contacts pour l’envoi des newsletters).

En définitive, le Paris Saint-Germain pourrait se baser sur différents outils afin de  parvenir à remplir remplir au maximum ses matchs matchs le plus tôt possible, possible, tout en optimisant optimisant ses revenus. revenus. En se concentrant sur trois troi s axes stratégiques, correspondant au développement de son stade, à la fidélisation de ses supporters et au renforcement de l’expérience utilisateur, le PSG tend à atteindre ses objectifs d’expansion à l’international et d’évolut ion de son image.

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D. Budgétisation Cette budgétisation est une estimation réalisée sur la base des recommandations abordées lors de la partie précédente et pour la saison 2016/2017. En effet, des coûts supplémentaires seront à ajouter au fil du temps, notamment concernant les salaires des nouveaux employés ou des mises à j our de l’application.

POSTES POSTE S D E D ÉPEN PE N SE S Développement de l’application (Arborescence, design,

développement développement et intégration) Plateforme de développement du Yield Management Équipe de deux commerciaux Un « pricer » (même si le PSG a prévu de le faire, c’est quand même dans le budget de la saison) Fusion des bases de données « billetterie billet terie » & « merchandising merchandi sing » Développement Développement des espaces au sein du stade* Mise à jour du site web avec de nouvelles offres de produits (base : forfait de 24h) TOTAL

TARIFS (en eur os)  os) 

15 000 300 000 2 x 49 300 (annuel) 55 000 (annuel) 30 000 250 000 720 749 320 €

* mise à jour des moyens de paiement, développement d’espaces réservés pour les membres tels que

des « lounges »

 Notre budget prévisionnel représente un investissement de taille mais qui entrainerait un retour sur investissement significatif, autant quantitativement que qualitativement. Ainsi, en se basant sur les conséquences positives de l’utilisati on du Yield Management par les compagnies aériennes, aériennes, le Paris Saint-Germain verrait son chiffre d’affaires lié à la billetterie de 3% durant la première an née. De plus, la fidélisation et l’engagement de la communauté

augmenteraient de 55% tout au long des 12 premiers mois, autant concernant les réseaux sociaux, les ouvertures de newsletters ou le nombre de t éléchargements de l’application.

Dans le même temps, ces changements permettraient de diversifier les supporters et de les offres via des packs. Ainsi, la diversification des offres pour les premiums verrait augmenter les revenus de jour de match de 120%, afin d’atteindre 55€ en moyenne et se rapprocher d e la moyenne atteinte en Angleterre. Les supporters passeraient également en moyenne 22 minutes de plus au sein du stade afin de faire continuer l'expérience autour du match en tant que tel. En définitive, sur le long terme, t erme, ces changements sont nécessaires nécessaires pour la pérennité du club et l’assurance d’avoir des revenus en constante augmentation, ainsi que des supporters de

 plus en plus impliqués impli qués envers le Paris Saint-Germain. Leur relation en sera donc améliorée et  plus personnalisée. personnalisée.

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CONCLUSION En définitive, on peut dire que les évolutions ayant eu lieu cette dernière décennie sont une opportunité de développement pour tous les marchés, celui du football compris. Le marché du football est un marché qui représente un potentiel, autant sur le l e plan économique que le plan culturel. C’est un marché qui possède ses propres règles et dont les modèles changent en fonction

des pays dans lesquels ils évoluent. Le Paris Saint-Germain évolue au sein de ce marché, au niveau européen. Club de Ligue 1 de la ville de Paris, il a connu une évolution considérable lors de l’intérêt porté par le Qatar en 2011. Grâce à l’investissement insufflé au club, ce dernier a

 pu prendre un virage dans son développement développement et continuer son expansion pour créer une expérience client optimale. Ce virage a été amplifié par l’utilisation et l’amélioration des outils digitaux à disposition du Paris Saint-Germain. Les premières étapes pour le PSG étaient de s’assurer d’optimiser sa vente en ligne ainsi que sa communication digitale. Le changement d’o utils et leur association avec des entités expertes du milieu ont en effet permis au club parisien de développer sa billetterie en ligne de manière optimale ainsi que la connaissance connaissance de ses clients. Le Paris Saint- Germain s’est ainsi lancé dans une phase d’innovation, testant de nouveaux mécanismes afin de trouver les meilleurs outils à leur disposition. C’est ainsi que l’équipe dédiée à la billetterie a commencé à considérer le billet comme un produit en tant que tel. Elle a ainsi décidé de développer et d’essayer différents types de stratégies. Parmi ces

stratégies, plusieurs outils sont primordiaux : Google Adwords et Analytics, le SMO (Search Mobile Optimization), l’utilisation de newsletters, le tracking de ses clients ou encore la

 publicité en display. display. Toutefois, le Paris Saint-Germain est toujours dans une phase de développement qui  peut intégrer de nouveaux outils afin de fluidifier l’ensemble de l’expérience des spectateurs.

 Nos recommandations recommandations tournent autour de trois axes distincts afin de permettre au club de continuer son développement stratégique : le développement du stade, la création d’un cercle vertueux de tout un univers autour du match afin de captiver le spectateur et, enfin, la fidélisation et la fédération du spectateur. Ainsi, les rénovations du stade entamées en 2013 sont une excellente base qu’il faut développer, notamment pour le supporter « moyen » et non seulement pour les VIPs. De la même façon, le spectateur doit être encouragé à revenir et récompensé pour son appartenance à la communauté grâce à un système de points ou de réductions sur les prestations qu’il souhaite acheter auprès du Paris Saint-Germain. Enfin, et c’est l’élément clé de notre analyse, le Paris Saint-Germain se doit de fusionner l’ensemble de ses espaces billetterie et merchandising afin de créer une expérience sans couture

à ses spectateurs. Le stade doit être vu comme un véritable lieu de vie, et non seulement un endroit de passage . De par le développement d’une application dédiée au PSG et à ses services, le club pourrait permettre à chacun des fans ou spectateurs d’avoir son propre espace, toujours dans cet objectif de les rendre un maximum autonome. Un seul compte serait nécessaire à

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chacun, autant pour acheter ses places pour le prochain match de Ligue des Champions que  pour se faire livrer un un maillot ou récupérer son son dîner dans un stand de nourriture nourriture du stade. On peut ainsi dire que la prochaine étape du Paris Saint-Germain est de réussir à fusionner ses différentes plateformes e-commerce et par conséquent conséquent ses connaissances connaissances clients, autant au niveau billetterie que merchandising. Le client doit rester au cœur des préoccupations

du club qui devra être capable, dans un futur proche, de répondre à toutes les attentes des spectateurs en termes de fluidité et de proximité. En conclusion, le PSG est tout de même très en avance sur son temps. Là où d’autres

clubs de Ligue 1 peinent encore à remplir r emplir leur stade, le Paris Saint-Germain est plus avancé en termes d’utilisation d’outils et de mise en place de stratégie précises. Aux vues des constantes évolutions technologiques, qui peut dire à quoi le billet ressemblera demain ? Avec cette nouvelle vague de nostalgie, peut-être que la FNAC a raison de revenir à ses débuts de tickets personnalisés en fonction du spectacle ? Peut-être sera-t-il totalement intégré dans des objets du quotidien (comme les objets connectés tels qu’une montre

ou un bracelet avec une puce) ? Il est toutefois certain que les marques, et notamment celles dans l’industrie du spectacle et du sport, p euvent toujours innover et inventer de nouveaux concepts afin d’affiner l’expérience de leur clients. cli ents. C’est à elles de r de nouveaux concepts afin

de se démarquer et de fidéliser leurs spectateurs sur le long terme.

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BIBLIOGRAPHIE  Nous avons décidé de classer notre bibliographie par thématique. Au sein de chaque thématique, les références sont par la suite ordonnées par ordre alphabétique. Le marché du football :

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