la communication de crise

Somm So mmai aire re :  Pages 4 

Introduction Chapitre I : Présentation de la mission 1. Prés Présen enta tati tion on du proj projet et 1.1-

 Définition et caractéristiques de la crise

5  5 

1.2-

Typologies de des cr crises

6 

1.3-

Déroulement des crises

7 

1.41.4-

Orga Organi nisa sati tion on de de la la comm commun unic icat atio ion n de cri crise se

8

1.51.5-

Stra Straté tégi giee de de la la com commu muni nica cati tion on de cris crisee

2. L’en L’entr trep epri rise se d’acc d’accue ueil il 2.1-

 Fiche technique

2.2.2-

Org Organi anigra gramm mmee de l’en ’entrepr repriise

3. La mét métho hode de d’a d’app ppro roch chee

9 11 11 12 13

3.1-

Définition et principes

13

3.2.2-

Etapes apes et outi utils de la mé métthode hode

14 

3.33.3-

Mise Mise en œuvr œuvree prat pratiq ique ue de la mé méth thod odee

18

Chapitre II : Présentation du Dispositif  1. La Cell Cellul ulee de de Cri Crisse

22

1.1- Présentation

22

1.2- Evaluation

24 

2. Le Rece Recen nseme semen nt

25 

1.1- Présentation

25 

1.2- Evaluation

26 

3. Simu Simula lati tion on des des Cri Crise sess

26 

1.1- Présentation

27 

1.2- Evaluation

28

4. La Ch Check-Li -List

29

1.1- Présentation

29

1.2- Evaluation

30

5. Le Coût Coût Esti Estima matif tif du Proj Projet et

Conclusion

31 32

La Stratégie de Communication de Crise

34 

Qu’est ce qu’un Dispositif ?

36 

Articles

37 

Communication de Crise : Mentir, mais pas trop

37 

Communication de Crise: Qui doit prendre la parole?

39

 La menace de la Grippe Aviaire en Europe : Fiche de Lecture de « La Communication de Crise », Thierry Libaert

42 45 

Introd Int roduct uction ion :

La communication de crise est une branche de la communication d’entreprise. Elle intervient lors des crises pour réduire les tensions, préserver l’image de l’entreprise et même surmonter la crise. Etant un domaine récent, mais revêtant d’une important particulière, la communication de crise trouve mal sa place dans la grande majorité des entreprises Marocaines. L’objectif de ce travail entre autres est de proposer un dispositif opérationnel et concret, pouvant servir à instaurer une structure de la communication de crise dans une entreprise, tout en faisant usage d’une démarche structurante, la PDCA. Au niveau personnel, nous visons à améliorer nos compétences communicationnelles en côtoyant un milieu professionnel, et employer nos acquis théoriques en la matière de la communication d’entreprise dans un contexte pratique.

Chapitre 1 : Présentation de la mission

1. Présentation du projet : La communication de crise est une branche de la communication d’entreprise. Elle dépend entièrement entièrement en matière matière de messages, messages, cibles et valeurs valeurs de la stratégie de communicati communication on globale de l’entreprise. En gérant les crises, la communication de crise repose sur une stratégie institutionnelle si la crise atteint à l’image globale de l’entreprise, coordonne avec la communication produit s’il s’agit d’une crise crise ayant ayant relatio relation n avec avec les biens et servic services es que produi produitt l’orga l’organis nisati ation, on, et se conjug conjugue ue à la communication financière au cas où le cours de l’action sera influé. Ce projet analysera dans un premier lieu les différentes crises qui peuvent secouer l’organisation, et  présentera dans un deuxième lieu la structure de la communication de crise et ses mécanismes.

1.1 1.1-

Défini finiti tion on et carac aracté térristi istiqu quees de la crise ise :

La crise est un processus qui, après un évènement déclencheur (accident, incendie...), met en éveil une série série de dysfon dysfoncti ctionn onneme ements nts dans dans l’entr l’entrepr eprise ise.. Elle Elle peut peut être être danger dangereus euse, e, pertur perturban bante te et déstabilisante pour l’entreprise, et peut menace même sa survie. Une crise se caractérise par : nouvea eaux ux acte acteur urss appa appara rais isse sent nt,, L’intrus L’intrusion ion de nouveaux nouveaux interloc interlocuteu uteurs rs : de nouv expr exprim imen entt leurs leurs poin points ts de vus vus sur sur le sujet sujet et exig exigee des des expl explic icati ation onss de la par par de l’ent l’entrep repris rise. e. Il s’ag s’agit it esse essent ntie ielle lleme ment nt des des pouv pouvoi oirs rs publ publics ics,, des des asso associa ciati tion onss de  protection des consommateurs et des associations ; 4.

L’importance des enjeux : c’est ce que l’entreprise est en train de perdre durant la crise, il s’agit entre autres du chiffre d’affaire, de la motivation des salariés ou du cours de l’action ; 5.

après toute toute crise, crise, l’entr l’entrepr eprise ise se trouve trouve devant devant une L’accél L’accélérat ération ion du temps temps : après situation d’urgence. La crise monte en rapidité et sort dans un temps record du contrôle de l’entreprise. 6.

1.2-

Typologie des crises :

Diverses typologies de crise, simples ou détaillées, sont à proposer. Les entreprises tendent à classer  les crises éventuelles en familles selon leurs natures et leurs sources (endogènes ou exogènes). En gros, les crises peuvent être classées en 4 catégories : A. Crises Crises Econom Economiqu iques es : La crise économique peut percuter 4 secteurs : Secteur industriel : la crise ici concerne les entreprises industrielles. Par exemple,  pendant les années 80, toutes les entreprises de textile algériennes ont vécu une crise qui a résu résult ltéé à la perte perte de près près de 8000 80000 0 empl emploi ois, s, faute faute à l’ab l’abse senc ncee d’un d’unee assi assist stan ance ce gouvernementale ; •

Secteur structurel : il s’agit des crises qui surgissent après la fusion de deux ou  plusieurs entreprises ; •

Secteur financier : la volatilité de la capitalisation boursière internationale a pour  conséquence une fragilisation des entreprises face au risque financier. La crise financière globale que nous vivant actuellement en est un bon exemple ;

•

Secteur social : les crises touchant ce secteur sont dangereuses dans le cas où elles affecten affectentt la produc productio tion n et le chiffr chiffree d’affai d’affaire re de l’entrep l’entrepris rise. e. Il s’agit s’agit de grèves grèves,, de manifestations et d’agitation sociale. •

B. Cris Crises es Tech Techni niqu ques es : Une crise technique peut être liée : A l’entreprise l’entreprise : Dans le cas d’un incendie, explosion explosion (réacteur nucléaire Tchernobyl  en 1986), un accident de transport ou de tout incident ayant des conséquences sanitaires ou environnementales graves ;

•

Au prod produi uitt : Dans Dans le cas cas de la mont montéé des des criti critiqu ques es sur sur les les cons conséq éque uenc nces es de l’utilisation du produit, ou si sa qualité et sa sûreté sont mises en question.

•

C. Cris Crises es Pol Polit itiq ique uess : Elles concernent soit la règlementation, soit une action judiciaire ; Crise de règlementation : Dans le cas ou un changement de la règlementation, devenant contrainte au produit ou à l’activité normale de l’entreprise. Par exemple, la  banque française Cortal  pratiquait la rémunération des comptes sur chèques avant que le ministre des financer ne déclarent la fin de cette pratique en 1992, ce qui a poussé •

Cris Crisee judi judici ciai aire re : Quan Quand d une une acti activi vité té ou un prod produi uitt soie soient nt cont contra rain intt à un  positionnement marketing (changement du nom du produit par exemple) suite à une décision de la justice. •

D. Crises Crises Corpor Corporate ate : Ce genre genre de crise crise porte porte généra généralem lement ent un aspect aspect fantai fantaisis siste te et peut peut résulte résulterr d’une d’une rumeur  rumeur  1 incontrôlable. Par exemple, un livre d’Edwin Black  ,  IBM et l’Holocauste, a accusé la firme IBM d’être complice avec le régime Nazi dans la répression des juifs.

1.3-

 Le déroulemen déroul ementt de la crise :

Toute crise passe par 4 grandes phases :

A. Phase préliminai préliminaire re : c’est la phase où les premiers signaux signaux de la crise furent constatés constatés : les  premières complaintes reçus, les premières fumées d’un incendie … ; B. Phas Phasee aigu aiguëë : La cris crisee mont montee en inte intens nsit itéé et en rapi rapidi dité té.. Les Les médi médias as comm commen ence cent nt à s’intéresser à la crise pour la couvrir aussitôt ; C.

Phase Chronique : La phase la plus langue. Durant cette phase, la couverture médiatique s’amplifie, mais perd en intensité vers la fin de la phase. Cela s’explique par la nécessité du renouvellement médiatique, puisque quand les informations au tour d’un évènement sembles complètes, le sujet perd d’éclat ;

D. Phase de Cicatrisatio Cicatrisation n : Cette phase marque marque la disparition disparition de la crise. Néanmoin Néanmoins, s, une crise ne meurt jamais complètement, et ce parce que : -

Les médias font le bilan des crises passés ;

-

Le consommateur garde une méfiance à l’égard des entreprises ayant vécu une crise, surtout s’il s’agit d’une entreprise alimentaire.

Le temps que prends chaque phase dépend de l’intérêt médiatique porté sur la crise ( figure1 ).

Figure 1: le déroulement des crises

1.4 1.4-

L’orga organi nissati ation de la commu ommuni niccatio ation n de crise ise :

La crise se gagne avant son émergence. C’est pour cela que l’entreprise doit se focaliser sur l’avant crise où l’anticipatio l’anticipation n est primordiale. primordiale. Pour ce faire, l’entreprise l’entreprise doit fonder fonder sa communication communication de crise sur une structure organisée avec des outils concrets. Dans une perspective de prévention et de préparation, les outils suivants doivent être conçus, mis en œuvre et évalués :

A.

La cellule de crise : elle est composée de 15 personnes au maximum. Il faut prévoir 3 types de composantes : L’animateur : il doit être un décideur ayant une délégation de pouvoir ; il conduit les débats, anime et gère le temps ;

•

Les experts : chargés de recueillir et d’analyser les informations techniques. Ils doivent avoir une formation juridique et financière ;

•

Le respon responsab sable le de la commun communicat ication ion : il assure assure le rôle rôle de l’inte l’intermé rmédiai diaire re entre entre l’environnement externe de l’entreprise et la cellule de crise. Il doit également traduire en messages de communication les décisions prises par la cellule.

•

B.

Le recensement : une liste exhaustive de toutes les crises potentielles qui peuvent frapper  l’entreprise -avec leurs probabilités- classées en familles. L’entreprise va travailler sur les scénarios de crise les plus probables.

C.

La Simulation : après le recensement des crises, l’entreprise doit faire des simulation des crises afin de renforcer sa capacité à répondre rapidement. L’entreprise doit impérativement  prévoir les données de base à donner considérant différents types de crise.

E.

La check-list check-list : en situations de crise, le moindre détail compte et a des conséquences. Il est convenable alors de tout prévoir à l’avance : les clés de locaux, les mots de passe d’accès aux données et aux systèmes, les numéros de téléphone des personnes internes et externes à contacter lors d’une crise etc., Cet outil vient pour répondre à un besoin de rapidité.

Après avoir fondé une structure matérielle de la communication de crise, l’entreprise doit –à travers la cellule de crise- concevoir concevoir un plan de communicatio communication n de crise prenant prenant en considération considération l’avant,  pendant et après crise, et adopter une stratégie de communication de crise.

1.5-

La stratégie de communication de crise :

Avant que l’entreprise n’opte pour une stratégie de communication de crise, elle doit prendre en considération 6 éléments : A.

La connai connaissa ssance nce de la crise crise : dès le début, début, l’entr l’entrepr eprise ise doit doit posséd posséder er l’ensem l’ensemble ble des inform informati ations ons relativ relatives es aux causes causes et aux conséq conséquen uences ces de la crise crise pour pour se positio positionne nner  r  clairement sur un type de messages ;

B.

Les Les enje enjeux ux : l’en l’entr trep epri rise se doit doit savo savoir ir ce que que la cris crisee peut peut lui lui fair fairee perd perdre. re. Il s’ag s’agit it généra généraleme lement nt du chiffr chiffree d’affai d’affaire, re, la motiva motivatio tion n du person personnel nel,, l’imag l’imagee de marque marque de l’entreprise etc.

C.

La médiatisation : l’entreprise procèdera à analyser les caractéristiques des médias auxquels elle a affaire. affaire. On ne s’adresse s’adresse pas de la même façon à un journal local qu’à une chaine TV internationale de large couverture ;

D.

Le déroulement prévisible de la crise : si l’entreprise possède une idée de ce que deviendra la situation d’ici une période donnée de temps, elle peut envisager le type de messages à véhiculer. Par exemple, si l’entreprise prévoit que la crise va se calmer dans une courte  période, elle peut adopter la stratégie du silence ;

E.

Les acteurs : l’entreprise doit être consciente des acteurs se trouvant impliqués dans la crise : les autorités publiques, les entreprises concurrentes, les médias etc.

F.

Le Temps : la crise se caractérise par l’accélération du temps de la décision et par l’urgence. L’entreprise doit bien gérer les flux d’information internes et externes qui s’embouteillent dans de telles situations de pression.

Le choix se fait entre 3 grandes stratégies : •

Stratégie de reconnaissance ;

•

Stratégie du projet latéral ;

•

Stratégie du refus.

De ces trois stratégies se dérivent d’autres sous-stratégies que nous avons analysées avec plus de détails dans les Annexes (page 34).

2. L’entreprise d’accueil : Dans un contexte économique secoué par la Crise financière Globale que vit le monde depuis depuis l’année l’année 2008, 2008, nous avons décidé d’effectuer d’effectuer ce projet projet en collaboration collaboration avec une entreprise entreprise opérante dans le secteur bancaire :  La Banque Populaire Régionale Centre-Sud . Notre choix est  justifié par sa position de leader du marché bancaire au Maroc, et par la prépondérance des missions qu’elle effectue qui dépassent le cadre financier et économique pour toucher des aspects sociaux et de développement humain.

2.1-

Fiche technique :

Raison sociale :

Banque populaire Régionale Centre-Sud

Siège social :

Boulevard Hassan II, BP 246 AGADIR 

Forme juridique :

Société de forme coopérative à capital variable, à directoire et à conseil de surveillance

Date de création :

1999 après la fusion des Banque régionales de Tiznit, Agadir et Ouarzazate

Missions :

Contribuer au développement de la région, au financement des investissements et à la bancarisation de l’économie

Effectif :

540

Agences :

57

Téléphone :

028 84 29 58 / 97

Fax :

028 84 27 76

Site web :

www.cpm.co.ma

2.2-

L’organigramme L’organig ramme de l’entreprise :

La comm commun unic icati ation on occu occupe pe le même même nive niveau au hiéra hiérarch rchiq ique ue que que le Marke Marketi ting ng dans dans le cadre cadre du département Animation Commerciale.

Figure 2: Organigramme simplifié de la BPCS

3. La méthode d’approche :   Notre Notre objecti objectiff est de coopér coopérer er avec avec le respon responsab sable le de la commun communica icatio tion n de la Banque Banque Populaire Centre-Sud, afin de pouvoir instaurer un dispositif 2 de communication de crise. Pour ce faire, nous avons opté pour la méthode d’approche PDCA.

3.1-

Définition Définitio n et principes :

La PDCA est une méthode d’amélioration continue de la qualité, appelée aussi  Roue de Deming , du nom de son auteur W. Edwards Deming, statisticien et philosophe américain. Cette méthode se concrétise par quatre étapes : •

Plan : Préparer ;

•

Do : Faire, Appliquer ;

•

Check : Contrôler ;

•

Act : Agir, Réagir, Améliorer.

Figure 3: La Roue de Deming qui concrétise les étapes de la PDCA

Parmi les objectifs de la méthode on peut citer : •

Etablir un objectif d'amélioration ;

•

Définir un plan d'action ;

•

Choisir des indicateurs de mesure de succès.

Pour réaliser ces objectifs, la méthode PDCA repose sur le travail de groupe et la pluridisciplinarité. Sa mise en œuvre se fait sur la base de 4 étapes et nécessite l’utilisation d’un certain nombre d’outils.

3.2-

Etapes et les outils de la méthode :

Tableau 1: Les étapes et les outils de la PDCA

Phases

Etapes Poser Pose r le problème prob lème :

Outils QQOQCCP (1)

1. Identi Identific ficatio ation n du du problè problème me ; 2. Consti Constitut tution ion d’un d’un grou groupe pe de trav travail ail ; 3. Formal Formalisa isatio tion n de de probl problème ème (1) ; 4. Définit Définition ion des des indicate indicateurs urs représ représent entati atifs fs du  problème ; 5. Défin Définit itio ion n de l'ob l'obje ject ctif. if.

P

Trouver Trou ver les causes cause s racines racin es : 1. Rech Recher erch chee des des caus causes es (2) (2) ; 2. Visual Visualisa isatio tion n des des caus causes es (3) ; 3. Hiérarc Hiérarchis hisati ation on des des caus causes es (4) (4) ; 4.

Validation des causes principales.

Brainstorming (2) Diagramme d’Ishikawa (3) Vote pondéré (4)

Phases

P

Etapes Choisir Chois ir les solution solu tionss : 1.

Recherche des solutions (2) ;

2.

Sélection des solutions.

Appliquer Appl iquer les actions :

D

1.

Rédaction d’un plan d'action (6) ;

2.

Réalisation de toutes les actions définies.

Contrô Con trôler ler : 1.

Comparaiso Comparaison n des résultats résultats avec l’objectif  l’objectif  déterminé ;

2.

Mesure des résultats des solutions mises en  place.

C

Amélio Amé liorer rer : 1.

Recherche d’améliorations ;

2.

Vérification de l’efficacité des actions dans le temps ;

3.

Mise en place d’un système anti-erreurs ;

4.

Valori Valorisat sation ion de groupe groupe de travail travail et des  personnes ayant mis en œuvre les actions.

A

Outils Brainstorming (2)

Diagramme de GANTT (6)

Pour appliquer cette démarche dans la conception, la mise en œuvre et l’évaluation du dispositif de communication de crise à proposer, nous allons utiliser les outils suivants :

Tableau 2: Description des outils de la PDCA

# (1)

Outils QQOQCP

Description Une mé méthode qu qui dé décrire le le pr problème d’ d’une fa façon pr précise et et concise en répondant aux questions :

Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? (2)

Brainstorming

Appelé aussi  Remue-méninges . C’es C’estt une une réun réunio ion n créat créativ ivee d'attaque d'un problème en équipe. Des idées très nombreuses et originales sont produites grâce à cet outil.

(3)

Diagramme d'Ishikawa

Appelé aussi le Diagramme Cause à Effet. Cet outil outil graphi graphique que (issu (issu d'un d'un  brainstorming  brainstorming), ), mont montre re les les causes aboutissant à un effet. Son analyse permet une aide à la décision pour soit corriger un fait existant, soit la mise en place d'un projet. Les causes sont réparties dans les cinq catégories appelées 5M. Exemple :

Outil (4)

Vote Pondéré

Description Dans un une ré réunion, le les me membres de de la la ce cellule de de cr crise pr procèdent au au vote pour classer les causes selon leur importance. Le vote pondéré est différe différent nt du vote vote classi classique que puisqu puisqu’il ’il offre offre à l’élect l’électeur eur plus plus d’options. La méthode à suivre dans ce cas s’appel « la pondération ternaire » qui donne à l’électeur le choix de voter contre une cause (1, ou vote ote noir) oir) s’il ’il ne souha ouhait itee pas pas vote voterr pour pour une caus causee quelconque. Elécteur1 Elécteur2 Electeur3 Electeur4 Ordre Cause1 1 Cause2

(6)

Diagramme de GANTT

-1 1

2 1

1

Un outil permettant la modélisation et la planification des tâches nécessaires à la réalisation d’un projet.

 Nous allons maintenant détailler comment nous avons fait usage de la PDCA et ses outils dans la  proposition du dispositif de communication de crise au sein de la Banque Populaire Centre-Sud.

3.3-

Mise en œuvre pratique de la méthode:

Etape

Actions Après avoir constitué l’équipe de travail et utilisé l’outil QQOQCP pour identifier et formaliser le problème, nous avons fixé un objectif : « instaurer un dispositif de communication de crise »

Poser le  problème

Application de l’Outil - Qui ? la Banque Populaire CentreSud ; - Quoi ? absence de communication de crise ; - Où ? au sein de la banque ; - Quand ? actuellement ; - Comment ? la BPCS n’a aucune structure de communication de crise ; - Pourquoi ? dépendance à la Banque Populaire Centrale ;

P Trouver les causes racines

Après un bref brainstorming, nous avons ressorti 5 causes majeures qu’on a visualisé en utilisant le Diagramme d’Ishikawa.

- Dépendance à la banque centrale  populaire de Casablanca ; - Importance des coûts à déployer ; - Existence d’autres systèmes de  prévention des crises ; - Manque de formation ; - Pari sur l’improbabilité des crises.

Trouver des solutions

L’équipe de travail a pensé que la meilleure solution est d’instaurer un dispositif de communication de crise au sein de l’entreprise.

Figure 4: Diagramme d'Ishikawa visualisant les causes racines

Etape

D

Appliquer les Actions

Actions Rédaction d’un plan d’action  pour la mise en place du dispositif de communication de crise.

Application de l’Outil  Nous avons utilisé le Diagramme de GANTT pour visualiser et planifier les taches qui doivent nécessairement être accomplies pour la mise en place du dispositif.

Figure 5: Diagramme de GANTT visualisant le plan d'action

Tâche

Durée

Description

Constitution de l’équipe de travail

1 jour

C’est l’action qu qui marque le le début du mouvement de la roue de Deming. L’équipe sera constituée des 7 étudiants en outre du responsable de communication de la banque

Constitution de la Cellule de Crise

1 jour

La Cellule de de Crise est la la première co composante du du dispositif 3 de communication de crise.

Elab Elabor orat atio ion n du Rece Recens nsem emen entt

3 jour jourss

Le Rece Recens nsem emen entt est est la deux deuxiè ième me comp compos osan ante te du dispositif. Son élaboration prendra un temps considérable.

Simulation des Crises

5 jours

Il s’agit de faire des simulations aux crises  potentielles déjà relevées par le recensement.

Elaboration de de la la Ch Check-List

1 jo jour

La Ch Check-Li -List fa fait pa partie du du Di Dispositif, et et co constitue un outil Anti-erreurs.

Evaluation du Dispositif

2 jours

L’évaluation marque le passage de la phase D à la  phase C dans la roue de Deming.

Tableau 3: Le Plan d'Action

Le processus de contrôle sera détaillé pour chaque outil du dispositif dans le Chapitre II.

Etape

C

Contrôler 

Actions

Application de l’Outil

Faire usage de nos connaissances à propos de l’Audit de la communication  pour mesurer l’écart entre l’objectif et le résultat obtenu

- Conception du Référentiel - Elaboration du Tableau des écarts

La dernière étape de la PDCA consiste à perfectionner le dispositif en agissant dans un contexte d’amélioration continue :

Etape

A

Améliorer 

Actions Proposer des améliorations sur la base des écarts déjà soulevés lors de l’étape C du contrôle.

Chapitre II : Présentation du Dispositif 

1. La Cellule de Crise:

1.11.1 -

Présenta Prése ntation tion :

La Cellule de crise, la composante principale du dispositif de communication de crise, est d’abord une place autonome (bureau, département...), qui en relation permanente avec la direction générale. Elle est composée d’un nombre de personnes qui mènent des études, prennent des décisions et qui disposent de tous les outils dont ils ont besoin dans leur travail.

Eléments

Caractéristiques - Leader ;

- Mener les débats ;

- Esprit synthétique ;

- Opérer la synthèse des

- Décideur ; - Manager.

- Multidisciplinaires ; - Rapides.

Eléments

Rôles

Caractéristiques

informations recueillies ; - Valider une prise de  position.

- Recueillir et analyser  l’information technique

Rôle

- Expert en Communication ;

- Remonter à la cellule les attentes de l’environnement

- Esprit argumentatif ;

externe ;

- Patient ;

- Traduire les décisions de la

- Diplomatique.

cellule en messages de communication ; - Préparation des déclarations et des conférences de presse.

La cellule sera fortifiée par deux personnes additionnelles :

Eléments

Caractéristiques - Esprit argumentatif ; - Sceptique ; - Esprit critique.

Rôle - Réagir aux décisions de la cellule (comme un pré-test avant la diffusion effective des messages) ; - Juger les résultats sans avoir  connaissance des objectifs.

- Communicant, - Habile ; - Orateur.

1.21.2 Outil

- Répondre aux sollicitations au nom de l’entreprise ; - Affronter la presse et les interlocuteurs de l’entreprise.

Evaluat Eval uation ion : Caractéristiques techniques

Mode d’emploi

Evaluation

Forme Cellule de

Equipe

Crise

composée de  personnes

Contenu - L’animateur ; - Les experts ;

Gérer les flux d’informations sortant et entrant,

La légèreté : maximum 15 personnes dans une cellule de crise

qualifiées,

- Le responsable de

choisir une

chacune

la Communication

stratégie et

Encourager le fait de

exerçant un

formuler les

remettre en cause les

rôle

messages à

 pensées dominantes

déterminé

véhiculer, faire sortir l’entreprise de la crise avec le moins de dégâts  possibles

Le Naïf : individu qui, n’étant pas au courant des objectifs, réagi aux décisions de la cellule (comme un pré-test)

Bilan des expériences : La reconnaissance des erreurs est une condition à l’amélioration de tout dispositif de gestion des crises.

2. Le

Recensement :

2.12.1 - Présenta Prése ntation tion : Le recensement est une liste, préparé par la cellule de crise, qui fait la synthèse de toutes les cries  potentielles classés selon nature et probabilité. Pour la Banque Populaire Centre-Sud, le recensement des crises potentielles se présente comme suit :

Crises Cris es Financière Finan cièress : - Impossibilité de garantir les dépôts des clients ; - Perte d’une grande part du marché ; - Impact de la Crise Financière Globale ; - Chute du court de l’action.

Crises Techniques (le risque opérationnel) : - Perte de documents importants suite à un vol ou un incendie ; - Découverte d’une grande défaillance dans le système comptable ; - Intrusion, virus ou défaillance causant le dysfonctionnement du système informatique ; - Cambriolage d’une ou plusieurs agences ; - Désastres naturels.

Crises Cris es Sociales Socia les : - Détérioration de la qualité de vie au travail au sein de la banque ; - Grève générale des salariés de la banque.

Il revien revientt aux experts experts d’anal d’analyse yserr chaque chaque crise à part, part, calcul calculer er sa probab probabili ilité té sur la lumièr lumièree de l’historique des entreprises du même secteur et sélectionner les 5 scénarios de crises les plus  probable pour travailler dessus.

2.22.2 -

Evaluat Eval uation ion : Caractéristiques techniques

Outil

Mode d’emploi Forme

Le

Liste

Contenu Toute les crises

Se préparer à

 potentielles et

 priori aux crises

organisée

 possibles, ainsi que

ayant la plus

selon une

les crises

grande

typologie

improbables mais

 probabilité

Recensement exhaustive

Evaluation

 prédéterminée devant être

d’arriver 

envisagées

Le doute: s’interroger sur la  pertinence du recensement et le mettre à jour au fur et à mesure

La Comparaison : avec les entreprises de même activité.

3. Simulation des Crises : Les exercices de simulation des crises prennent une grande partie du temps de travail de la cellule. Elle Elless exig exigen entt une une mait maitris risee comp complè lète te de l’in l’info form rmati ation on et une une conn connais aissa sanc ncee parti particu culi lière ère des des conséquences de toute crise recensée. Quoiqu Quoiqu’el ’elles les soien soientt très intéressa intéressante ntes, s, les simula simulatio tions ns de crises crises ont une utilité utilité limitée limitée dans dans le contexte contexte bancaire bancaire puisque puisque elles ont un caractère caractère purement purement technique, technique, et s’effectuent s’effectuent en laboratoire laboratoire et parfois en collaborations avec des organismes spécialisés.

3.13.1 - Présenta Prése ntation tion : Parmi les crises déjà recensées, nous avons choisi de faire la simulation du Cambriolage d’une

agence . Pour ce faire, un nombre de données doivent êtres fixées :

Variable

Valeur

Temps

8h 25 min du matin

Lieu

Agence N° 07

Agents

2

Dégâts

- Agent de sécurité blessé ; - Perte de 700 425 Dh.

« La Banque Populaire Centre-Sud n’a été Alerté que 20 minutes après l’accident. Un journalier de la presse nationale était déjà sur les lieux pour couvrir l’évènement. » Un tel exercice va tester la rapidité de l’entreprise à entamer les actions suivantes : •

Alerter la Banque Centrale Populaire ;

•

Aviser l’assurance de la banque ;

•

Aviser la police locale.

« Vers 9h, l’entreprise reçoit une vingtaine d’appels téléphoniques de plusieurs journaux locaux et de deux radios de grande couverture. Les médias s’intéressent à l’évènement à cause de la monté en fréquence de tels cambriolages durant les 5 dernières années. »

La Cellule de crise doit forger ses messages en se basant sur la stratégie qu’elle trouve la meilleure, et ce pour préserver l’image de la banque et assurer les clients à propos de leurs dépôts. « Porte parole : Nos agences utilisent les équipement de sécurités les plus sophistiqués. Ce qui a arrivé ce matin à l’agence N°07 n’est qu’un travail d’amateurs. Aucune personne n’a été blessée dans l’assaut et les pertes sont négligeables. » L’entreprise ici utilise la stratégie de déplacement de débat : elle communique sur les éléments valorisant (forte sécurité) tout en minimisant l’impacte de la crise.

3.23.2 -

Evaluat Eval uation ion : Caractéristiques techniques

Outil

Mode d’emploi Forme

Evaluation

Contenu

La

Des exercices

Connaître les

En collaboration

La Comparaison :

simulation

de simulation

conséquences

avec des

Mesurer le degré de

des crises

exercés en

 potentielles de toute

organismes

réalisme dans la

laboratoire ou crise recensée dans

spécialisés,

simulation en la

virtuellement

la première phase,

l’entreprise

comparant aux

(grâce à des

surtout pour les

envisage les

crises/désastres réels

 progiciels)

crises purement

conséquences en

étant déjà arrivé à des

techniques

se basant sur les

entreprises similaires

résultats de la simulation (temps de réaction à un incendie par  exemple)

Les Statistiques : Utiliser des démarches statistiques (Régression multiple) pour voir si toutes les variables expliquant la crise sont  prises en compte.

4. La

Check-List :

4.14.1 - Présenta Prése ntation tion : La Check-list est, comme son nom l’indique, une liste qui comporte toutes les détails à ne pas oublier lors d’une crise donnée. Dans notre cas, et après avoir fait la simulation d’un cambriolage d’une agence, la check-list peut être présentée comme suit :

Numéros Numér os de téléphone télép honess :

Note No tess :

Police : 19

…………………………………………..

Pompiers : 15

…………………………………………..

Renseignements : 160

…………………………………………..

Assurance : 028 75 65 33 / 25 Banque Centrale Populaire : 022 20 25 33

Annuaire Annu aire des agences agen ces : Agence AIT SOUSS : 028 84 29 58

………………………………………….. ………………………………………….. ………………………………………….. ………………………………………….. …………………………………………..

Agence AL FIDDIA : 028 22 12 02

………………………………………….. …

La Check-list peut comporter toute information qui pourra être utile dans un contexte d’urgences.

4.24.2 -

Evaluat Eval uation ion : Caractéristiques techniques

Outil

Mode d’emploi Forme

Evaluation

Contenu

La Check-

Tableau ou

Les actions à mener 

Vérifier que

Simulations de situations

List

simple liste

et les petits détails à

chaque élément

de crise avec scénarios

avec des

ne pas oublier en cas

de la check-list

différents (absence du

cases à

de crise (clefs de

marche comme

dirigeant..) pour assurer 

cocher 

locaux, mots de

 prévu, est

l’exhaustivité de la

 passes, contactes ...)

disponible ou est

check-list

conforme aux règles

Brainstorming

6. Le Coût estimatif du Dispositif :

Elément du Dispositif Cellule de crise

Dépense

Coût estimatif  

Salaires : - 1 Animateur : 4500 Dh ; - 3 Experts : 3 x 3600 Dh ; - 1 Responsable de

38.800,00 Dh

Communication : 4500 Dh ; Coûts Coût s de gestion gestio n : - 3 Ordinateur et accessoires : 19 000 Dh ; Recensement

Néant

Simulation de Crises

- Déplacements : 200 Dh ;

Check-List

Néant

Total :

0 200,00 Dh 0 39.000,00 Dh

Concl Conclusi usion on :

La crise est un processus pénible et durable qui affecte l’entreprise sur plusieurs facettes. Pour atténuer ses traces qui peuvent durer longtemps, sur le niveau interne comme sur le niveau externe, il faut marquer les esprits avec un passage à une nouvelle période Post-crise en fixant de nouveaux objectifs et en ouvrant de nouveaux horizons. Au Maroc, et dans un environnement encore en l’emprise de la superstition et de la peur de l’incontrôlable, parler d’une gestion poussé des crises devient une affaire de luxe.

Annexes

Les stratégies de Communication de Crise Stratégies

Arguments Acceptation de la responsabilité par l’entreprise, elle doit être rapide

Reconnaitre ses responsabilités sans apparaitre coupable

L’entreprise assume sa responsabilité, mais élargis le cercle de culpabilité

Semer l’amalgame et diminuer la responsabilité en la généralisant

Déplacer le lieu de communication pour passer  d’une situation défensive à une situation valorisant les aspects positifs

Eviter d’être dans une  position faible et montrer  un aspect positif en termes d’image globale

Contester la véracité des accusations

Décrédibiliser l’accusateur 

Valable en milieux économiques compétitifs. Chercher à qui la crise profite

Renverser les rôles, et  placer l’entreprise en situation de victime d’un complot

Valable pour les individus. Minimiser son rôle et admettre que les vrais décideurs sont les responsables

Se défendre en accusant une partie plus forte (supérieurs hiérarchiques,  pouvoirs publiques …)

St. Du pire

Montrer aux médias une piste d’investigation plus  prometteuse

Minimiser sa responsabilité, et montrer  qu’elle est minime comparée avec celle des autres

St. De l’évitement du pire

Rendre la crise positive en comparaison avec des catastrophes potentielles et désastreuses

Obtenir un effet d’apaisement et de soulagement en vus de minimiser l’impact de la crise

Admettre sa responsabilité et celle des autres en ouvrant un front de lutte incluant d’autres interlocuteurs

Minimiser la part de responsabilité prise en charge par l’entreprise

Totale (rare)

Stratégie de Reconnaissance

Partielle (fréquente)

Déplacement du débat

Directe Contre Attaque Indirecte

St. Hiérarchique

Stratégie du Projet Latéral

Accusation externe

St. De la  piste annexe

Stratégies

Objectifs

Arguments

Objectifs

La dénégation

Originel Le Silence Postérieur 

Stratégie du Refus

Stratégie du Bouc émissaire

Stratégie du Changement

Stratégie du chaînon manquant

 Nier la responsabilité de l’entreprise et rejeter toute accusation. Stratégie dangereuse puisqu’elle peut mettre en cause la crédibilité de l’entreprise d’une manière durable

Parier sur la non durabilité de la crise en se basant sur les  prévisions opéré par la cellule de crise

Refuser de communiquer sur  le sujet de la crise

Garder les informations sur la crise secrètes

Se tenir, après la médiatisation de l’évènement, à ses déclarations initiales

Maitriser l’information que détiennent les médias à propos de la crise

Désigner un coupable, clairement identifié, d’une manière interne à l’organisation

Sacrifier publiquement un  pseudo-coupable pour   protéger l’image de l’entreprise

Reporter toute responsabilité sur une période antérieure (après changement du PDG  par exemple)

Montrer une image différente de l’ancienne image de l’entreprise qui a été responsable de la crise actuelle

Argumenter sur l’absence d’information

Prôner l’innocence sous  prétexte de non connaissance des enjeux ou des incidences

Qu’est ce qu’un Dispositif ?

Selon Selon Michel Michel Foucau Foucault lt4, un disp dispos osit itif if peut peut être être défi défini ni comm commee « Un ense ensemb mble le réso résolu lume ment nt hétéro hétérogèn gène, e, compor comportan tantt des discou discours, rs, des instit instituti utions ons,, des aménag aménageme ements nts archit architectu ecturau raux, x, des décisions décisions réglementaires, réglementaires, des lois, des mesures mesures administrati administratives, ves, des énoncés énoncés scientifiqu scientifiques, es, des  propositions philosophiques, morales, philanthropiques, bref : du dit, aussi bien que du non-dit. Le dispositif lui-même, c’est le réseau qu’on peut établir entre ces éléments. » Le dispositif est alors une structure fonctionnelle pratique qui comporte, dans sa complexité comme dans sa simplicité, un ensemble d’éléments en interaction, et vient pour organiser le changement sans passer par les contraintes. Il joue un double rôle : réguler réguler et faciliter faciliter l’action. l’action. Selon Bernard Fusulier 5, « [le dispositif] libère en même temps qu’il régule : autrement autrement dit, il régule la liberté. En effet, le rôle du dispositif dispositif n’est  pas de contraindre à un type de comportements déterminés, mais d’organiser un espace d’effectivité de comportements librement choisis mais en accord avec les finalités déterminées. » Il ressort de ce qui précède que mettre en œuvre un dispositif est synonyme de tisser un réseau qui combine d’une manière homogène des éléments hétérogènes, et qui demande implication et compétence.

4

Michel Foucault (1926-1984) : Philosophe Français connu par sa critique des institutions sociales et ses théories concernant le pouvoir.

Articles

Communication Communicati on de crise: Mentir, mais pas trop :

I

l est certain que le pays est entré en

marq arque, ue, rien rien de tel tel que que de maint ainten enir ir le

récess récession ion.. Devez-v Devez-vous ous pour pour autant autant en

contac contact. t. La pub doit déclen déclenche cherr des ventes

fair fairee de même même?? Désor Désorma mais is,, C’es C’estt le

sous 24h et bâtir une image de marque au fil

genre de slogans auquel il faut s’attendre de la

du temp temps. s. «Le «Le bran brandi ding ng cons consis iste te à tirer tirer le

  part part des des agen agences ces de comm commun unica icatio tion. n. Car  Car 

meilleur parti de chaque “point de contact”

convai convaincr ncree le consom consommat mateur eur en ces temps temps

entr entree la marq marque ue et le cons consom omma mate teur ur», », a

difficiles difficiles n’est pas chose chose aisée. En effet, dans

expliqué Goddet. Cependant, avant de choisir 

un contexte de récession, les consommateurs

les points de contact les plus appropriés, il

ont ont beso besoin in d’êt d’être re rass rassur urés és,, ils ils sont sont plus plus

faut

atte attent ntif ifss à l’in l’inno nova vati tion on et plus plus encl enclin inss à

mémorisables,

modif odifie ierr

consommateurs

leur leurss

hab habitud itudes es

d’ach ’achat at..

Les Les

définir

les

concepts

aptes

à

les

facilement

apporter

solutions

aux qu’ils

solutions alternatives mises en place à travers

rech recher erch chen ent. t. Pour Pour ce faire faire,, 3 opti option ons: s: les les

le monde par les annonceurs et leurs agences

médias, le hors média et le multi-canal.

 pour communiquer en période de crise ont fait l’ob l’obje jett

d’un d’unee

conf confér éren encece-dé déba batt

orga organi nisé séee

vendredi dernier par Altaïr, membre du réseau mondial IN. «La baisse des investissements   publi publicita citaires ires et la modific modificatio ation n des besoin besoinss des

annonceurs

sont

les

premières

conséq conséquen uences ces d’une d’une récessi récession» on»,, a affirmé affirmé Michel Michel Godde Goddet, t, DG du réseau réseau intern internati ationa onall des agences indépendantes en Advertising. La crise exige, de ce fait, plus de rigueur et de réactivité de la part des annonceurs et de leurs agences. Tout message tendant à minimiser  les risques est le bienvenu. Pour maintenir la

Avant la crise, les annonceurs et leurs agences donnaient déjà de plus en plus de place aux inve invest stis isse seme ment ntss

«hor «horss médi média» a» (70% (70% des des

inve invest stis isse seme ment nts) s)..

Certa Certain inss

médi médias as

étaie étaient nt

 jugés chers, de plus en plus fragmentés et très chargés en espaces publicitaires, notamment  par les marques globales. La crise les a rendus   plu pluss

avan avanta tag geux eux

grâc grâcee

nota notam mment ment

aux aux

remi remise sess tarif tarifai aires res.. Ains Ainsi, i, les les anno annonc nceu eurs rs  privilégient les médias visuels (baisse de la radio), les supports d’information (baisse des magazi magazines nes de loisir loisirs), s), les publi-r publi-repo eportag rtages, es, Internet et le phone marketing interactif. Le

vente occupe également une place importante.

coor coordi dina nati tion on de tout toutes es les les tech techni niqu ques es de

Créa Créant nt du trafi trafic, c, surp surpren renan antt l’ach l’achet eteu eurr et

communication, média, hors média et on-line.

véhi véhicu cula lant nt un argu argume ment nt solu soluti tion onna nant nt un   pro probl blèm èmee de l’ach l’achet eteu eur. r. Mêlan Mêlantt de ce fait fait émotionnel et rationnel. L’efficacité absolue

J-R, leconomiste.com

reste, reste, toutefo toutefois, is, le multi-c multi-cana anal. l. A savoir savoir la

Résumé Résu mé et synthèse synt hèse : Le pays entre en récession et il est difficile de convaincre le consommateur qui se voit de plus en  plus vigilant et attentif. Pour trouver des alternatives au discours communicationnel traditionnel, la crise exige, de ce fait, plus de rigueur et de réactivité de la part des annonceurs et de leurs agences a affirmé affirmé Michel Goddet (DG du réseau international international des agences agences indépendan indépendantes tes en Advertising), Advertising), il ajoute aussi que cette récession a influencé négativement les investissements ainsi modifier les  besoin des consommateurs, le sort à son avis est d’harmoniser la relation marque/consommateur. Une harmonisation qui ressort de ces trois options : médias, le hors média et le multi-canal. L’ampleur de cette crise a dépassé celle de choc pétrolier en 1974, de la crise financière les économies asiatiques en 2001 et le 11 Septembre. «La situation de crise actuelle va limiter ou augmen augmenter ter les occasi occasions ons de commun communica icatio tion n selon selon les pays, pays, les produi produits ts ou servic services es à vendre vendre,, l’adaptation des moyens de communication, la personnalité des acteurs et leurs moyens», a souligné  Nabil Boutaleb, directeur de l’agence Altaïr Communication.

Communication Communicat ion de cris cri se: Qui doit do it prendre la parole?

T

outes les entreprises et institutions sont exposées à des crises médiatiques du fait de leur activité, de l’actualité ou des phénomènes d’opinion qui s’exercent vis-à-vis d’elles ou de leur activité. Elles doivent donc prendre la parole pour  expliquer, rassurer, se défendre auprès des médias et de l’opinion. Qui prend la parole, le dirigeant ou le Dircom? Comment la prise de  parole est-elle régulée et gérée par le Dircom? La communication est-elle donc une fonction d’interface ou de face à face. La notion de gestion de crise fait désormais  partie de nos modes de management modernes. En effet, les crises depuis ces deux dernières décennies sont de plus en plus nombreuses et diverses dans l’univers des entreprises. Elles peuvent être graves ou plus simples. Elles font partie dorénavant de la vie des entreprises. Rappelons tout de même que ces situations d’exception sont caractérisées par la gestion d’un phénomène négatif, exceptionnel, catastrophique, en un mot anormal, qui désoriente de la dimension positive et optimiste du management.  Ne nous attardons pas sur les types de crises, mais relevons quelles peuvent être répétitives, quelles sont nombreuses et qu’elles occupent les médias au quotidien. Quel est le rôle du Dircom dans ces situations?

 Nous pouvons considérer que le management des crises dans les milieux économiques repositionne la fonction et le directeur de la communication au cœur de la stratégie de l’entreprise. En effet, on ne réagit plus aux

œuvre pour anticiper, analyser les risques et  prévoir les processus et autres dispositifs à activer en situation d’exception. Il devient le  partenaire, s’il n’en est pas membre, des directoires. Le Dircom est ainsi un dirigeant à  part entière, garant des stratégies et du capital image reconnu comme un actif de l’entreprise, pour satisfaire les actionnaires. Pour les entreprises cotées, il est plus que  jamais essentiel de se prémunir face à ces situations de crises éventuelles. Le management est redevable vis-à-vis du board et du marché financier. Selon des études réalisées aux Etats-Unis sur  les deux dernières décennies, en cas de crise majeure, le marché paraît juger l’action  principalement sur la base de la perte financière en termes de capitalisation  boursière moyenne, au cours des 6 premiers mois. La sévérité de la sanction semble fonction du coût direct de la catastrophe en vies humaines. Plus ce nombre est élevé et  plus la sanction du marché est sévère. Les marchés sont très attentifs à la responsabilité des dirigeants, à leur aptitude à anticiper les situations exceptionnelles, à leur  capacité de prise en charge des situations difficiles, à la force de la réactivité mobilisée et à la nature des réponses apportées aux  parties prenantes: consommateurs, employés, opinion publique et politiques, actionnaires. Ils sont attentifs à leur capacité de minimiser  leur impact lorsqu’elles surviennent et démontrer ouvertement que toutes les mesures qui s’imposent ont été prises. Il convient donc de se poser la question de la responsabilité de l’entreprise, de ses dirigeants, quelle part attribue-t-on à la  perception par rapport à la réalité des

réactivité des dirigeants? Quelles sont les recommandations à observer  dans le domaine de la communication de crise?  Nous pouvons pouvons citer la nécessité de: - Prendre en charge la situation et de mettre en œuvre les actions réparatrices efficaces et décisives; - Donner accès à une information adéquate (mais honnête); - Mobiliser des porte-parole au sein de l’entreprise, de ses composantes, de ses différentes structures; - Agir très vite en communication et d’occuper le terrain médiatique; - Livrer un discours uniforme et cohérent au niveau de l’ensemble de l’entreprise; - Apprécier méticuleusement les attentes des  parties prenantes, et enfin - Proposer une stratégie de redressement claire. La mise en œuvre de ces recommandations requiert en fait une planification rigoureuse et adaptée, des procédures connues d’avance, et une mobilisation de ressources compétentes donc formées à la communication en situation de crise. Dans la gestion de crise, est-ce du ressort du Dircom d’être au devant de la scène? Joue-t-il le rôle de porte-parole? Quel rôle doit-il jouer   pour préserver la réputation de l’entreprise ou des marques bâtie au cours de nombreuses années? Il ne s’agit pas de défendre des marques en  parts de marché ou en top of mind, il s’agit de dresser la stratégie la meilleure pour survivre et naviguer en eaux agitées. Réussir cette stratégie de la part du Dircom et de ses équipes permet à la fonction

communication de retrouver toute sa légitimité -fondamentale et stratégique- dans la conduite de la vie d’une entreprise. Chaque crise relève du défi pour toutes les équipes de direction et pour le Dircom en particulier. Par ailleurs, une des donnes essentielles à garder en mémoire c’est que la notion de temps et de délais change dans la communication de crise. En cas de crise, les événements se déroulent de façon si rapide qu’il est trop tard pour se  préparer à répondre de manière adéquate (ce qui peut mettre en danger la survie même de l’entreprise ou la réputation de la marque). Ce qui suppose que le Dircom construit des marques et une image d’entreprise ou de groupe tout en acceptant d’accorder une importance considérable à répondre à une  batterie de questions qui risquent de n’être  jamais posées. Comment réussir à faire face et à prévoir l’imprévu? Le Dircom est stratège de l’éventuel, joue un rôle de mobilisateur et de fédérateur des énergies et équipes dédiées à la gestion de crise. Dirigeant et garant du patrimoine de l’entreprise, il favorise les face à face dans la cohérence et l’uniformité. Le journaliste, quant à lui, est le médiateur   par excellence. Il joue le rôle d’interface entre le monde de l’entreprise et le grand public. Il cherche à informer et à expliquer. L’activité économique et financière fait désormais partie des champs d’intérêt des citoyens.

Thami EL GHORFI, leconomiste.com

Résumé Résu mé et synthèse: synt hèse: Les entreprises sont de plus en plus plus exposées à des crises médiatiques. Qui doivent doivent alors prendre la  parole pour expliquer, rassurer et se défendre? La notion de gestion de crise faite désormais partie de nos modes de management modernes. La crise met la fonction fonction du directeur de la communicati communication on au cœur de la stratégie stratégie de l’entreprise l’entreprise dans la mesure où il est le garant des stratégies et du capital image reconnu comme un actif de l’entreprise. Aux Etats-Unis, le marché paraît juger l’action principalement sur la base de la perte financière en termes de capitalisation boursière moyenne, ce qui explique que le marché est très attentifs aux responsabilités des dirigeants.

Des recommandations à observer dans le domaine de la communication de crise : •

Prendr Prendree en charge charge la situat situation ion et mettre mettre en œuvre œuvre les actions actions réparat réparatric rices es efficac efficaces es et décisives ;

•

Donner accès à une information adéquate mais transparente ;

•

Mobiliser des porte-paroles au sein de l’entreprise ;

•

Agir très vite en communication et occuper le terrain médiatique ;

•

Livrer un discours uniforme et cohérent au niveau de l’ensemble de l’entreprise ;

•

Apprécier les attentes des parties prenantes ;

•

Proposer une stratégie claire de redressement.

Cette Cette démarch démarchee permet permet à la foncti fonction on commun communica icatio tion n de retrou retrouver ver toute toute sa légiti légitimit mitéé dans dans la conduite de la vie d’une entreprise en cas de crise.

La menace de la Grippe Aviaire en Europe :

L

a menace de grippe aviaire en Europe se conf confir irme me.. Tant Tant qu'e qu'ell llee rest restai aitt canton cantonnée née à l'Asi l'Asiee du Sud-Es Sud-Est, t, elle elle   pou pouva vait it être être perç perçue ue comm commee une une curi curios osit itéé exotique qui ne devait son apparition qu'à des cond condit itio ions ns sani sanita tair ires es prop propre ress aux aux pays pays conc concer ern nés. és. Aujo Aujou urd'h rd'hui ui nous ous pren preno ons conscience que la menace est à nos portes et que ni les les con conditi ditio ons d'éle 'éleva vag ge de nos volailles volailles ni l'éloignem l'éloignement ent des pays à l'origine l'origine du viru viruss ne cons consti titu tuen entt une une barr barriè ière re de  protection. Le dépl déploi oiem emen entt mass massif if de moye moyens ns par par les les gouv gouver erne neme ment ntss nous nous port portee à croir croiree que que la menace est sérieuse. En France, la baisse de la consommation de poulet, les inquiétudes de la fili filièr èree avic avicol olee et les appels appels au calm calmee des des ministres ministres achèvent de nous nous convaincre convaincre que la  peur gagne peu à peu la sève de nos sociétés : la consommation. La possibilité d'une grippe a d'ores et déjà enrhumé la France et l'Europe. La grippe aviaire revêt en réalité toutes les caractéristiq caractéristiques ues des risques risques postindu postindustriels striels.. Elle lle n'es n'estt pas pas tang tangib ible le.. Tout out comm commee la radioa radioactiv ctivité ité,, les réseau réseaux x terror terrorist istes es ou les OGM, OGM, le viru viruss de la grip gripp pe avia aviair iree est est invi invisi sibl blee et furt furtif if et met met en diffi difficu cult ltéé les les obse observ rvat atoi oire ress sani sanita tair ires es occi occide dent ntau aux. x. Le risque risque posti postindu ndustr striel iel est aussi aussi organi organique que et mutant. Il s'adapte rapidement par  réorgani anisation et recombinais aison. Le terrorisme terrorisme par exemple exemple illustre illustre parfaitement parfaitement cette capacité à opérer en réseau dont chaque déma démant ntèl èlem ement ent semb semble le seme semerr aill ailleu eurs rs les les conditions d'une nouvelle organisation. Le risque de pandémie prend précisément sa source dans une possible mutation virale qui

disp dispos osit itif ifss médi médica caux ux.. Or cette cette mena menace ce de reconfigura reconfiguration tion met en évidence évidence l'inertie l'inertie de nos organisations souvent débordées par les évolutions organiques rapides. Le risq risque ue post postin indu dust stri riel el rend rend égal égalem emen entt obso obsolè lète tess nos nos conc concep epti tion onss de la front frontiè ière re.. Contrairement au syndrome respiratoire aigu sévère sévère (SRAS) (SRAS),, qui révélait révélait les risque risquess de  propagation des virus par le transport aérien, l'inquiétude se fixe, pour la grippe aviaire, sur  le flux annuel des oiseaux migrateurs, contre lesquels nos moyens trad raditionnels de  protection aux frontières sont inopérants. Le risque postindustriel, né avec l'accident de Tche Tchern rnob obyl yl,, nous nous mont montre re à quel quel poin pointt les les frontières qui nous protégeaient d'un ennemi à l'Est ne nous préviennent en rien d'un nuage radioactif ou d'un virus informatique mondial. Enfin le risque postindustriel apparaît comme un rej rejeton de la mondialisati ation. Il la dramatise en projetant nos sociétés protégées au cœur des foyers à risque internationaux. En réponse à cette logique floue, le principe de précaution, précaution, désormais désormais constitutio constitutionnalis nnalisé, é, s'im s'impo pose se.. L'ac L'accé célé léra rati tion on du stoc stocka kage ge du médicament antiviral Tamiflu et de doses de vacci ccin prépa épandémique en atte tteste. La   préca précauti ution on témoig témoigne ne bien bien sûr d'un d'un princi principe pe d'ignorance lié au caractère insaisissable du risque, mais elle contribue aussi à organiser  un vaste vaste marché marché de l'expe l'experti rtise se scient scientifiq ifique ue orchestré par des médias soucieux de produire leur scénario. C'est là encore une caractéristiq caractéristique ue du risque risque postindus postindustriel triel dont les les inco inconn nnue uess ouvr ouvren entt tous tous les les espa espace cess nécess nécessaire airess à l'expr l'express ession ion d'une d'une multit multitude ude d'interprétations expertes.

Bien qu'il y ait consensus sur la possibilité d'une extension de la grippe aviaire, l'in l'ince certi rtitu tude de deme demeur uree sur sur les les moda modali lités tés de transmission de l'animal à l'homme et sur le moment moment de déclencheme déclenchement nt d'une d'une pandémie. pandémie. Sans remettre en question l'éventualité d'une crise grave, il est fascinant d'observer l'émoi que provoque l'hypothèse d'une catastrophe. On est est loin loin,, et c'es c'estt une une rupt ruptur uree pour pour les les  pouvoirs publics, de l'inconscience dénoncée à propos de la vache folle, de l'amiante l'amiante ou du sang contaminé. On ne peut s'empêcher non plus de penser à une autre affaire aux contours similaires : le  bug informatique informatique de l'an 2000. De nombreux nombreux investissements ont été consentis pour éviter  la catastrophe tant annoncée, avec les résultats que l'on connaît. La nonnon-cr cris isee futfut-el elle le le résu résult ltat at de ces ces investissem investissements ents préalables ? Il est difficile de le savoir savoir avec avec précis précision ion.. S'agir S'agira-ta-t-il il d'une d'une grip grippe pe avia aviaire ire ou d'un d'un bug bug avia aviair iree ? Nous Nous l'ignorons. Quoi qu'il en soit, la tourmente qui règne nous laisse entrevoir certains moteurs   puiss puissant antss qui régiss régissent ent nos sociét sociétés. és. Parmi Parmi ceux-ci, la dictature du risque zéro vient à nouv nouvea eau u hant hanter er nos nos espr esprit its. s. Les Les préc précieu ieux x consommateurs que nous sommes témoignent d'une 'une tolé toléra ran nce minim inimal alee à la moin oindre dre exposition à des risques de consommation ou de santé. Nos modes de développement nous ont habitués à une exigence d'immunité que la grippe grippe aviair aviairee comme comme tant tant d'autr d'autres es risque risquess viennent régulièrement ébranler. Nous avons atteint un tel niveau de dével évelop opp pemen ementt que notre otre souci ouci rési résid de doré doréna nava vant nt dans dans sa prés préser erva vati tion on.. Nous Nous abandonno abandonnons ns ainsi progressiv progressivement ement l'option l'option de croissance au bénéfice d'une dynamique de   pro prote tect ctio ion n d'un d'un acqu acquis is.. Cett Cettee opti option on est est  propice à l'essor d'une société recroquevillée.

Aux yeux du citoyen, les efforts politiques les  plus convaincants portent sur des questions de sécu sécuri rité té.. Sédu Séduit itss par par ces ces disc discou ours rs,, nous nous succombons fréquemment à la tentation de la   peur peur et nous nous laisso laissons ns aujou aujourd' rd'hui hui aller à la  possibilité d'une grippe. Car cette demande de sécurité n'a de sens que si elle répond à des menaces menaces hypoth hypothétiq étiques ues ou réelles réelles.. Or seule seule une une soci sociét étéé de la peur peur form formee un terr terrea eau u favorable à l'éclosion d'une société du risque. La peur peur a touj toujo ours cons consti titu tuéé un cim ciment ent  puissant de cohésion sociale. Il y a vingt ans la peur peur de la guer guerre re atom atomiq ique ue main mainte tena nait it l'équi l'équilib libre re entre entre les blocs. blocs. Aujour Aujourd'h d'hui, ui, ce risque a disparu, laissant place aux cont contro rove vers rses es sur sur l'én l'éner ergi giee et les les déch déchet etss nucléaires nucléaires et aux craintes de disséminati dissémination. on. Sans adversaires géographiques, notre horizon s'est s'est nourri nourri d'enne d'ennemis mis nouvea nouveaux, ux, furtif furtifss et mutant mutantss qui laisse laissent nt les scient scientifi ifique quess et les  polit  politiqu iques es sans sans répons réponsee et les citoye citoyens ns sans sans repères. Dans Dans cet cet univ univer erss tout tout devi devien entt dang danger er : le temps qu'il fait, les poules de nos basses-cours ou les ordinateurs de nos salons. Le risque n'est plus de l'autre côté d'une frontière bien gardée. Partout nous lui avons aménagé des voies d'accès jusque dans nos maisons et dans nos assiettes.   Nous Nous serion serionss donc donc tentés tentés par la possib possibili ilité té d'un d'unee grip grippe pe aux aux conf confin inss d'un d'un mond mondee aux aux transformat transformations ions si rapides rapides que seul l'entretien l'entretien quotidien de menaces graves permet de mettre en mouvement. Même si la peur s'avère parfois un moteur    préci précieux eux pour pour dépass dépasser er certain certaines es limite limitess et chercher des ressources inédites, elle prend ici  plutôt la forme d'un verrou qui n'augure aucun apaisement dans les années qui viennent. Thierry Libaert et Christophe Roux-Dufort

Résumé et synthèse :

La menace de grippe aviaire en Europe se confirme. Nous prenons conscience que la menace est à nos portes et la peur gagne peu à peu la sève de nos sociétés : la consommation. La grippe aviaire revêt toutes les caractéristiques des risques pot-industriels. Elle n’est pas tangible. Le virus de la Grippe aviaire est invisible et furtif. Le risque de pandémie prend sa source dans une  possible mutation virale qui déconcerterait quoi qu’il arrive nos dispositifs médicaux. Le risque rend également obsolète nos conceptions de la frontière. Le risque post industriel apparait comme un rejeton de la mondialisation. En réponse à cette logique floue le principe de précaution s’impose. Elle témoigne d’un principe d’ignorance lié au caractère insaisissable du risque mais elle contribue aussi à organiser un vaste marché de l’expertise scientifique. Bien que la grippe aviaire fasse l’objet d’un consensus elle reste l’objet d’incertitudes. Sans Sans remett remettre re en cause cause l’éven l’éventual tualité ité d’une d’une crise crise grave grave il est fascin fascinant ant d’obse d’observe rverr l’émoi l’émoi que  provoque l’hypothèse d’une catastrophe. De nombreux investissements ont été consentis pour éviter  la catastrophe tant annoncée. Quoiqu’il en soit, la tourmente qui règne nous laisse entrevoir certains moteurs puissants régissant nos sociétés notamment la dictature du risque zéro.  Nous avons atteint un tel niveau de développement que nous abandonnons progressivement l’option Croissance au bénéfice d’une dynamique de protection des acquis. Aux yeux du citoyen les efforts politiques portent sur des questions de sécurité. Séduits par ces discours nous succombons fréquemment à la tentation de la peur créant ainsi un terreau favorable à l’éclosion d’une société du risque. Aujourd’hui ce risque a disparu faisant place aux controverses sur l’énergie et les déchets nucléaires et aux craintes de disséminations. disséminations. Le risque n’est plus de l’autre coté d’une frontière bien gardée. Même si la peur s’avère parfois un moteur précieux pour dépasser certaines limites et chercher des ressources inédites, elle prend ici la forme d’un verrou qui n’augure aucun apaisement dans les années à venir.

Fiche de Lecture

« La Communicatio Communic ation n de Crise », Thierry Thie rry Libaert Libaer t

Auteur: Thierry Libaert, Enseignant en communication d’entreprise à l’IEP Paris et au Celsa, il est l’auteur de beaucoup d’ouvrage de référence sur ce thème, notamment le communication interne et le plan de communication, régulièrement édités. ( www.dunod.com)) Editeur : Dunod (www.dunod.com

Edition : 2ème édition 2005 Collection : Topos Pages : 120 pages

CHAPITRE I : Les Caractéristiques de la Crise

I-

Définition de la Crise :

C’est un événement inattendu et déstabilisant mettant en péril, durablement, l’existence et/ou la réputation d’une organisation. La crise crise n’es n’estt pas pas touj toujou ours rs un accid acciden entt ou un dang danger. er. C’es C’estt un évén événem emen entt plut plutôt ôt norm normal al et envisageable. Si la crise a bien été gérée, elle peut être une véritable opportunité de développement et d’amélioration.

 II II-

La Cris Crisee dan danss la la Com Commu muni nica cati tion on d’en d’entr trep epri rise se :

La Communication de crise est une branche de la communication d’entreprise. Elle peut reposer sur  la commun communica icatio tion n instit instituti utionn onnelle elle,, financ financière ière,, produi produitt et enviro environne nnemen mentale tale.. Elle Elle doit doit fixer fixer ses objectifs en fonction de la stratégie de communication globale de l’entreprise.

 II  III-

Le Dé Dérroul oulem emeent de des Cr Crises ses :

Une crise passe par 4 phases : Phase Préliminaire Cicatrisation.

→

Phase aiguë

→

Phase Chronique

Phase de

→

Une crise ne meurt jamais totalement. Elle laisse des traces durables.

IV-

Typologie de des Cr Crises :

Afin de mieux se préparer aux crises, il adopter une typologie pour les classer. Parmi les typologies existantes, on retient la classification selon les domaines touchés par la crise : Sphère économique :

•

-

Secteur industriel ;

-

Secteur Structurel ;

-

Secteur Financier ;

-

Secteur Social. Sphère Technique :

•

•

-

Crise liée à l’entreprise ;

-

Crise liée au Produit. Sphère Politique :

•

V-

Crise Judiciaire. Sphère Coporate.

Accélération de des Cr Crises :

La crise concerne tout type d’organisation. Elles tendent à s’accélérer à cause de : La comple complexit xitéé techno technolog logiqu iquee : les systèm systèmes es sont sont de plus plus en plus plus fragile fragiless (informatiques par exemple) ;

•

Le rôle des Médias : Il existe de plus en plus de médias qui sont de plus en  plus libres, et il y a de plus en plus de concurrence médiatique ; •

•

La sensibilité à l’environnement ;

•

Les progrès de la réglementation ;

•

L’accroissement de la méfiance ;

•

La justice : elle est de plus en plus souvent saisie ;

•

Le Monde associatif : a de plus en plus de poids ;

Les salari salariés és : révèle révèlent nt parfoi parfoiss les secrets secrets de l’entr l’entrepr eprise ise s’ils s’ils bénéfi bénéficie cient nt d’anonymat ; •

Inter Interne nett : crée crée des des crise crisess en dési désinf nfor orma mant nt,, en lanç lançan antt des des rume rumeur urs, s, en amplifiant ; •

Les progrès de la métrologie : la science de mesure. De petites doses de matières toxiques trouvées dans un produit peuvent être la source d’une crise ;

•

•

La Mondialisation.

CHAPITRE II : L’Organisation de la Communication de Crise

I-

L’Organisation matérielle : Recensement de toutes les crises potentielles. Il faut être le plus exhaustif    possi possible ble.. maîtris maîtrisee du sujet. sujet. Travai Travailler ller sur 10 ou 15 grands grands scénario scénarioss en restan restantt raisonnable. •

Simulation : recensement de l’information afin de renforcer la capacité à répondre vite pour ne pas perdre de crédibilité. Il faut aussi prévoir les données de

•

Organisation d’une cellule de crise : 15 personnes maximum, 3 types de composantes : •

Animateur : il existe souvent des désaccords : il faut quelqu’un qui tranche, dirige, anime et gère le temps ;

-

-

Experts : Chargés de recueillir et analyser de l’information technique ;

Responsable de la Communication qui a un double rôle : communication ascendante ascendante (remonter les attentes attentes de l’externe) l’externe) et communicat communication ion descendan descendante te (traduire en langage médiatique l’information à donner). -

Check-List : Détails pratiques, prévoir les clés, les mots de passe, les codes d’accès etc. •

 II  II-

Org Organi anisat sation de de la la Com Commu muni niccati ation : •

Constitution d’un capital d’image (sympathie, opinion favorable) et Travailler sa réputation dans une stratégie globale.

•

Organi Organisat sation ion relationn relationnelle elle de la crise crise : quels quels sont sont les interlo interlocute cuteurs urs qui ont du  pouvoir et ceux à qui je dois rendre compte? Nouer des liens avec eux en amont (pour être connu et éviter la méfiance).

•

Prép Prépara arati tion on des des mess messag ages es pour pour chaq chaque ue cas de cris crise. e. En cris crisee on ne peut peut plus plus trav travai aill ller er le choi choix x des des mess messag ages es.. Iden Identi tifi fier er diff différ éren ente tess cibl cibles es et fond fonder er la comm commun unica icati tion on sur sur la perce percept ptio ion n du risq risque ue pour pour les les indi indivi vidu duss plut plutôt ôt que que sur  sur  l’évaluation des experts.

•

Préparer des fiches de base ainsi que la trame de communiqués de presse.

CHAPITRE III- La Stratégie de Communication de Crise :

 I I-

Les Les Pré Préa alabl ables au ch choix d’ d’une strat tratéégie :

•

Le seuil de Crise ;

•

La Connaissance du sujet : causes et incertitudes ;

•

Les risques encourus : Intégrité, structure menacée, crise profonde?

•

Le Niveau de médiatisation : Journaux ? Radio de large couverture ? TV National ?

•

Le Déroulement prévisible de la crise ;

•

Le partage des responsabilités ;

•

Le Temps

II-

Le Ch Choix de des Me Messages : •

La reconnaissance : statut assumé. C’est ce qui fonctionne le mieux mais le plus rare. Etre rapide. Doit être globale et expliquée (pour ne pas être assimilée à de la manipulation). Prévoir l’argumentaire avant la reconnaissance.

•

Le projet latéral et la contre-attaque :

•

-

Détourner l’attention sur un thème positif au lieu de communiquer sur la crise ;

-

J’attaque l’accusateur en essayant de lui dénier toute crédibilité ;

Le refus : -

Dénégation : stratégie dangereuse ;

-

Silence : on peut parier sur la non durabilité de la crise ;

-

Bouc émissaire : La stratégie du fusible ;

-

Chaînon manquant : « je ne savais pas » ;

-

Stratégie de Changement.

Toutes les stratégies possibles peuvent être utilisées mais il faut respecter deux principes : Principe de réalité : pas de décalage trop important entre le discours et la réalité ; •

Principe de cohérence : si on change de version on ne nous croit plus. Ne pas avancer des arguments contradictoires.

•

CHAPITRE CHAPI TRE VI : Les Relations Relati ons avec les Médias :

I-

 Le Rôle des Médias en période de Crise :

Le traitement médiatique de toute crise est : •

Rapide : Les médias cherchent le scoop ;

•

Personnalisé : Chaque média traite la crise à sa propre façon ;

Alarmiste : Les médias ont tendance à exagérer et amplifier les grandeurs de la crise ; •

Simpliste : Les médias ont pour rôle d’expliquer les fait à leur public. Les médias négligents les détails complexes et techniques, ce qui joue à l’encontre de l’entreprise ; •

International : Les crises se mondialisent en raison de la concentration des entreprises. •

 II II-

Les Les pri princ ncip ipes es des des rel relat atio ions ns avec avec la pres presse se :

Le journaliste n’est ni adversaire ni allié. Il faut respecter certains principes pour améliorer la relation avec lui qui est souvent conflictuelle : La réactivité : Il faut communiquer rapidement. Dans ce cas, l’entreprise se forge une image de responsabilité ;

•

La respon responsab sabilit ilitéé : Sans Sans se positi positionn onner er en coupab coupable, le, il est nécess nécessaire aire de fournir un acte de reconnaissance ;

•

La transparence : l’entreprise n’est pas le seul interlocuteur, le journaliste interroge aussi les leaders d’opinion, les consommateurs, les témoins … plus la  parole de l’entreprise sera faible, plus celle d’autres interlocuteurs sera importante ; •

Le relais des messages : l’entreprise l’entreprise doit chercher des alliances alliances pour réduire réduire la pression médiatique en élargissant le nombre des émetteurs potentiels de discours ;

•

L’oc L’occu cupa pati tion on du terr terrai ain n : l’en l’entr trep epri rise se doit doit cont contin inue uerr à émet émettr tree des des communiqués ou déclarations à la presse dès lors qu’un évènement le nécessite (chaque mouvement extérieur doit donner lieu à une réaction, comme le jeu des échecs) ; •

La tonalité du discours : l’entreprise doit suivre la logique du public pour  forger ses messages d’une façon adaptée ;

•

La connaissance journalistique : pour être mieux compris par les médias, il faut d’abord les connaitre ;

•

La gestio gestion n de l’urge l’urgence nce : Les commun communiqu iqués és doiven doiventt être être synthé synthétiq tiques ues et informatifs ; •

La gest gestio ion n de l’ap l’après rès-Cr -Cris isee : Il faut faut marq marque uerr la fin fin de la cris crisee avec avec un communiqué. •

CHAPITRE CHAPI TRE V : Tendance Tend ancess Actuelles Actu elles :

La communication de crise s’est modifiée ces dernières années. Elle a dû appréhender de nouveaux outils, notamment l’internet.

I-

Internet :

L’internet L’internet est une source de crise potentielles potentielles,, et cela est dû à l’apparition du piratage (intrusion (intrusion et destruction de sites web des entreprises) et à sa capacité communicationnelle : la rapidité, la faculté de démultiplier des informations, l’anonymat, la force de l’image … tout cela fait d’Internet un lieu d’émergence et d’amplification des crises.  Néanmoins, l’internet peut être un outil de gestion, surtout si l’entreprise veille sur les sources des attaques et utilise cet outil à son avantage.

II-

La Rumeur :

Elle est omniprésente dans l’entreprise. Elle est le facteur de crise le plus cité par les entreprises. Son émergence et transmission restent incontrôlables.

 III  III--

Les Les pub publi liqu ques es face face aux aux cri crise sess :

Avec la montée des incertitudes, les réactions des consommateurs évoluent entre un fatalisme lié au sentiment d’impuissance, et des réactions offensives se traduisant par des boycottes.

Conclu Con clusio sion n: La crise doit pouvoir se terminer. La période de crise mobilise toute l’attention interne et il est nécessaire de marquer la sortie de crise.

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