Stephany Peña Desarrollo Organizacional Monografia

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL UNIVERSIDAD ANGELES DE CHIMBOTE FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD ESCUELA DE PSICOLOGIA AREA: DESARROLLO AREA: DESARROLLO ORGANIZACIONAL CICLO:: VII CICLO DOCENTE: PSI. DOCENTE: PSI. PEDRO FRE INFANTE SANJINEZ ALUMNAS: PEÑA LOPEZ, STEPHANY SAMAME PUMIANO, JUDITH  

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONA ORGANIZACIONAL L

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AUTOR (ES): 

PEÑA LOPEZ, STEPHANY

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SAMAME PUMIANO, JUDITH

TEMA: DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

FINALIDAD: 

Ampliar y desarrollar nuestros conocimientos en el área de desarrollo organizacional y de esa manera manera aplicar los conocimientos obtenidos en el campo organizacional en su debido momento.

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AGRADECIMIENTO

Nuestro agradecimiento es para el Psicólogo. Pedro Fre Infante Sanjinés por brindarnos la oportunidad de hacer posible la realización de esta monografía, y así lograr el desarrollo de nuestras habilidades y conocimientos. Ayudándonos de esta manera a ser mejores y a superarnos cada día más. A todas aquellas personas con sed de conocimiento y deseos de superación, que leen hoy estas páginas y premian el esfuerzo de este trabajo.

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EPIGRAFE

“El fracaso es la oportunidad de empezar de nuevo, pero más inteligentemente.”

(Henry Ford)

“Estoy convencido de que lo que separa a los emprendedores exitosos de los no exitosos es pura perseverancia.” Steve Jobs

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SUMARIO Pág. Dedicatoria…………………………………………………………………………..

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Agradecimiento…………………………………………………………………….. Agradecimiento…………………………………… ………………………………..

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Epígrafe………………………………………………………………………………

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Introducción………………………………………………………………………… .

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Capítulo I Diagnostico organizacional……………………………… organizacional……………………………………………………….. ………………………..

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¿Para qué realizar un diagnóstico?............................ diagnóstico?......................................... ......................... ........................... ............... 8 Perspectivas del diagnóstico organizacional ……………………………………..

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Área que evalúa el diagnostico organizacional …………………………………..

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Características de los propósitos…………………………………………………..

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Capitulo II Métodos y técnicas ………………………………………………………………….

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Condiciones para llevar a cabo el diagnóstico organizacional ………………..

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Estructura…………………………………………………………………………….

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Capitulo III Mecanismos útiles ………………………………………………………………….. Modelos de diagnóstico organizacional…………………………………………… Cuestionario – diagnostico organizacional……………………………………….

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Conclusión…………………………………………………………………………. .

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Referencias bibliográficas…………………………………………………………

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Anexos…………………………………………………………………… Anexos……………………………… ………………………………………………. ………….

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INTRODUCCION En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones comunicacionales de una organización tales como historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la organización hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los que se van a aplicar. El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización. Obtener una visión general del rendimiento de la empresa es indispensable para planificar cambios de mejora, A través del diagnóstico organizacional se va lograr conocer cuáles son los factores críticos que están afectando el rendimiento de su empresa, como remuneración, condiciones de trabajo, supervisión, relaciones entre los trabajadores, necesidades de capacitación, entre otros. Este diagnóstico es necesario para conocer lo que aqueja o no a la organización y con el desarrollo organizacional se tomen las medidas pertinentes para la satisfacción del trabajador a su empresa y el logro de los objetivos de la organización. Este trabajo tiene por enfoque conocer cómo se realiza un diagnostico organizacional en una empresa o institución, por lo que se conoce que el objetivo del diagnóstico organizacionales someter a la organización a un auto-análisis que le permita identificar síntomas presentes en la organización, y a través de ellos, encontrar

los

problemas

que

podríamos

llamar

“de

fondo”,

Como en todo sistema participativo, el proceso es tan importante como el resultado, ya que el espíritu de grupo generado y el conocimiento de las opiniones y problemas de otros componentes de la organización son beneficios casi tan importantes como el de identificar y resolver el problema.

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CAPITULO I

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL Diagnóstico organizacional es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de una empresa o institución interesadas en plantear soluciones a situaciones problemáticas o conflictivas, sometiéndose a un auto-análisis que debe conducir a un plan de acción concreto que permita solucionar la situación problemática. La base del diagnóstico organizacional es que, al igual que las personas, las empresas o instituciones deben someterse a exámenes periódicos, para identificar posibles problemas antes de que estos se tornen graves. Estos exámenes periódicos constituyen un sistema de control que permite optimizar el funcionamiento de las empresas e instituciones, al identificar problemas en el funcionamiento de éstas, surgen acciones dirigidas a su eliminación o disminución, que en conjunto constituyen una parte importante de la planeación operativa. Se debe notar que en un diagnóstico se está evaluando el comportamiento de un sistema contra un modelo normativo, aunque es posible que este modelo nunca sea definido en forma explícita. De la misma manera que el médico examina a un paciente y lo compara mentalmente con el funcionamiento de una persona sana, el analista tiene un modelo mental de lo que debería ser su organización funcionando correctamente. Esta analogía es muy clara, ya que el paciente (organización) proporciona una serie de síntomas (funciones corporales alteradas) al médico (analista de sistemas), el cual puede identificar la enfermedad del paciente y proponer una terapia. En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones comunicacionales de una organización, tales como historietas, metáforas, comentarios que la gente de la organización hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran variedad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar de los recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los que se van a aplicar. El diagnostico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización. La información

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necesaria para diagnosticar los problemas organizacionales puede reunirse mediante cuestionarios, entrevistas u observaciones y los registros de la organización. Una ventaja del proceso de recopilación de información es que incrementa la conciencia de la necesidad del cambio.

¿Para qué realizar un diagnóstico? Dentro de las organizaciones es necesario realizar los diagnósticos por:  

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Los peligros peligros de saltar de inmediato inmediato a las "soluciones". Se requiere ir más allá de los síntomas: poder atacar las causas de los problemas y focalizar acciones en los factores cruciales. Es necesario preparar acciones desde una perspectiva global Las necesidades de diagnosticar y evaluar a una organización pueden tener distintos orígenes:

1. El proceso natural de crecimiento de la organización que hace difícil continuar con los mismos esquemas organizativos anteriores, apropiados para una organización más pequeña, referida a otro mercado, con otra competencia y responsabilidades. 2. El proceso natural de deterioro de la organización, es posible que la organización vea envejecer a sus personas, equipos, edificios. Además su producto puede quedar obsoleto. 3. La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y calidad. Puede que los costos hayan alcanzado límites inaceptables o que la competencia haya llevado los precios de los productos alternativos a niveles que hacen imposible continuar con la misma producción. El diagnóstico debiera buscar vías de superación de los problemas que puede haber y reconocer eventuales potencialidades de desarrollo utilizados en beneficio de la productividad. 4. La organización ha sido sometida a cambios de importancia (innovación, cambio de viejas estructuras, demandas laborales, adecuación a nuevas tecnologías). Aquí el diagnóstico sería una forma de conocer el impacto de estos cambios en los distintos sectores o prevenir posibles transformaciones debidas de estos cambios.

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5. El aumento de la complejidad del entorno de la organización ya sea político, económico y social (por ejemplo, aumento de competencia o comercio internacional, generalización de demandas laborales, etc.) Demanda un cambio correspondiente en la complejidad de la propia organización. 6. La organización requiere conocer su propia cultura para implementar esquemas organizacionales de alta calidad y productividad que, al mismo tiempo, permitan que la organización mantenga su identidad vigente. 7. La organización desea mejorar su clima, aumentar la motivación de sus miembros, hacer más agradable el trabajo en ella. Para esto se hace necesario conocer las aspiraciones y problemas que los trabajadores tienen, buscar formas de superación de dificultades y generar un clima laboral más grato. 8. La organización ha sido fundida con otra o comprada por otra que desea implementar una gestión distinta a la tradicional. El diagnóstico se refiere a ver la disponibilidad de recursos de la organización y viabilidad de posibles cambios.

PERSPECTIVAS DEL DIAGNÓSTICO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL 1. Perspectiva societal: Interesa evaluar las funciones y procesos organizacionales desde el sistema mayor que engloba a la organización. Interesa medir los efectos provocadas por la acción organizacional en los distintos subsistemas de la sociedad. Los cambios que la sociedad desea implementar y la eficiencia que las organizaciones demuestran en esta implementación son los temas de esta perspectiva de análisis. Es una importante visión ya que las organizaciones no pueden ser entendidas fuera de contexto. 2. Ejecutivos: Son quienes gestionan una organización y son responsables de su gestión ante socios, propietarios, Estado, etc. Los directores están interesados en conocer cuán bien identifican y resuelvan los problemas sus organizaciones, cuán adecuadamente ofrecen sus servicios y productos y hacen buen uso de los recursos disponibles. La organización es evaluada desde la cúpula 10

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directiva y se intenta probar su adecuación como mecanismo de resolución de problemas.

3. Subsistemas dentro de la organización: Se trata de descubrir las formas en que se relacionan los diferentes departamentos y subdivisiones de la organización entre sí y con la organización global. Interesa entender la eficiencia tanto de cada uno de los departamentos como la eficiencia global de la organización y cómo cada departamento contribuye a ella. 4. Grupos informales: Está interesada en detectar estos grupos y conocer sus dinámicas, tendiendo a comprender si con éstas se facilita o dificulta la eficiencia organizacional. 5. Individual: Referida a las personas que trabajan en una organización o las que se relacionan con ella como clientes o proveedores. Todos ellos tienen demandas y expectativas respecto a la organización, su funcionamiento y reglas. Se analiza el grado en que la organización tiene un impacto positivo en el bienestar de las personas, tanto dentro como fuera de sus fronteras. Todas estas perspectivas son complementarias y se superponen muchas veces. Cualquier análisis de las partes de la organización debe considerar las vinculaciones entre las partes y el sistema total. AREA QUE EVALUA EL DIAGNOSTICO DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL

En este caso ponemos a consideración un modelo de cuestionario de Diagnóstico Organizacional dada por Sonia Palma, evalúa 7 factores que a continuación cada una de ellas se explicara.

PROPÓSITO: Toda organización pretende alcanzar un propósito. Un propósito organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el propósito, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto. 11

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§ Los propósitos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeación. § Un propósito se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien sea que se establezca en términos generales o específicos. § Los propósitos son enunciados escritos sobre resultados a ser resultados alcanzados en un periodo determinado. § Estos propósitos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija. § Los propósitos son una obligación que se impone una empresa porque es necesaria, esencial para su existencia.

CARACTERÍSTICAS DE LOS PROPÓSITOS Los propósitos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas características que reflejan su utilidad. Los propósitos incluyen fechas específicas del objetivo o su terminación implícita en el año fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo están limitados a ellos); presentan propósitos hacia los cuales disparará la empresa o institución conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo su misión y cumplir con los compromisos de la empresa. Los propósitos deben reunir alguna de estas características: 

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Claridad: un propósito debe estar claramente definido, de tal forma que no un

registre ninguna duda en aquellos que son responsables en la participación de su logro. Flexibilidad: los propósitos deben ser lo suficientemente flexibles para ser los modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno Medible o Mesur able: able: Los propósitos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento. Realista: Los propósitos deben ser factibles de lograrse. Los Coherente: Un propósito debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse Motivador: Los Los propósitos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su

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cumplimiento. Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización y sobre todo su elaboración se debe realizar con la participación del personal de la empresa (administración por propósitos)

CAPITULO II MÉTODOS Y TÉCNICAS Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son la entrevista, el cuestionario, el análisis de las redes de comunicación, la entrevista grupal, el análisis de experiencias críticas de comunicación, y el análisis de la difusión de mensajes. Las técnicas aplicables son: Entrevista. Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger información que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una conversación personal con los miembros de una organización. Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad de gente y de una manera más rápida y más económica que otros métodos; y facilita el análisis estadístico. La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto número de miembros representativos de la organización para ser entrevistados como grupo. La entrevista se suele centrar en aspectos críticos de la comunicación organizacional

Observación. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un miembro más del grupo (observación participante), o bien por observarlos desde fuera (observación no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en cualquier caso, la confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptación yevitar en lo posible que s presencia interfiera o perturbe de algún modo las actividades cotidianas del grupo. Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo que se conoce con el nombre de "simpatía". Esta implica el establecimiento de un clima de confianza mutua, comprensión y afinidad emocional entre el entrevistador y el entrevistado Análisis de documentos. El investigador reunirá una colección de documentos 13

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diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la información que contienen sobre la historia y características de la organización, y que lo llevarán a inferir algunos aspectos importantes de la cultura de la misma. Discusión en grupos pequeños. Sesiones de grupo con una discusión dirigida. Dramatización. Proporciona datos sobre la percepción que la gente tiene de ciertos papeles, relaciones y situaciones de trabajo.

Técnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco estructurado, con instrucciones vagas y pidiéndole que lo organice a su manera, cosas que no puede hacer sin proyectar la estructura de su propia personalidad. Técnicas cuantitativas aplicables:

Encuesta. La información recogida por medio de esta técnica puede emplearse para un análisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los problemas que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El método que puede utilizarse para levantar la encuesta es el cuestionario CONDICIONES PARA LLEVAR A CABO EL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (término usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una transformación en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico. El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la información. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor

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ESTRUCTURA

Una estructura organizacional define como se deciden, agrupan y coordinan formalmente las tareas en el trabajo. Existen 6 elementos básicos que deben abordarse cuando se va a diseñar la estructura de una organización.

1. Esp ecialización ecialización laboral : Grado en el que las tareas de la organización están divididas en puestos de trabajo. 2. Departamentalización: Después de dividir las tareas mediante la especialización, hay que agruparlas de modo que se puedan coordinar aquellos que sean comunes, la base para agrupar las tareas se llama departamentalización. 3. Cadena de mandos: Es una línea continua de autoridad que se extiende de la parte superior de la organización hasta el último escalón y aclara quien reporta a quien. Responda preguntas de los empleados como a quien acudir si se presenta un problema o ante quien son responsables. No es posible analizar la cadena de mandos, sin considerar dos conceptos complementarios:  

Autoridad: se refiere a los derechos inherentes de una posición gerencial para dar órdenes y esperar que se acaten. Unidad de Mando: sostiene el control de línea continua de autoridad, donde un subordinado debe tener solo un superior ante el cual es responsable directo.

4. Tramo de Control: Es importante porque, en buena medida, determina el número de niveles y administradores que tiene una organización. Como también el número de subordinados que un gerente puede dirigir con eficacia. 5. Centralización y Descentralización:  

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Centralización: Grado en que la toma de decisiones está concentrada en un solo punto de la organización. Descentralización: Grado en que la toma de decisiones está dividida en varios puntos de la organización.

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6. Formalización: Grado en el que las tareas de la organización se encuentran estandarizadas. CAPITUL O III MECANISMOS UTILES I .-SUP ERV ISIÓN ISIÓN : Es una actividad técnica y especializada que tiene como fin

fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización de los procesos de trabajo: el hombre , la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa. Hoy más que nunca, se requiere en las empresas, hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores. Supervisar efectivamente requiere de las siguientes funciones: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalminetar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer características especiales individuales en la persona que cumple esta misión Objetivos de la Supervisión: Y Mejorar la productividad de los empleados Y

Desarrollar un uso óptimo de los recursos Y Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada Y Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral Y Monitorear las actitudes de los subordinados Y Contribuir a mejorar las condiciones laborales. II.- PL A NIFICA CIÓN: CIÓN: Es proyectar el futuro deseado, medios necesarios y

actividades a desarrollar para conseguirlo. Planificación es todo un proceso en la cual su primera fase es la ejecución y hacer los controles necesarios, necesarios , de tal manera que nos permita detectar y corregir posibles desviaciones entre resultados obtenidos y los distintos objetivos marcados.

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Planificación emp resarial La planificación estratégica, en la que se establecen

los objetivos, las estrategias y los planes globales a largo plazo, normalmente son entre 3 y 5 años. Esta actividad es desarrollada por la alta dirección, que se ocupa de problemas de gran amplitud, tanto en términos de actividad organizativa como de tiempo.

La planificación operativa, donde se concretan los planes estratégicos y objetivos a un elevado grado de detalles. Así se establecen las tareas a desarrollar para que se cumplan los objetivos y planes a largo plazo. En esta etapa las actividades son un poco más limitadas y van de un año a 18 meses aproximadamente. La planificación adaptativa, pretende eliminar las posibles divergencias entre los resultados y los objetivos relacionados con ellos. Hay quienes consideran un nivel intermedio entre la planificación estratégica y la planificación operativa, y que denominamos planificación táctica o de medio plazo. Esta comparte algunas características de cada una de ellas y su misión es conectarlas. En dicha figura se observa la lógica correspondiente entre las fases desarrolladas en el área productiva y los que representan a la planificación en ámbito del conjunto empresarial. RECOMPENSAS

Las recompensas sirven para reconocer un desempeño adecuado, estas incluyen tanto la compensación financiera (en base a la cual una organización paga a sus empleados) como las compensaciones no financieras, tales como promociones, títulos, autoridad, status en la comunidad, oportunidades para el desarrollo personal y reconocimiento de sus contribuciones. Los incentivos sirven para motivar el desempeño del personal. Los incentivos a los trabajadores pueden incluir el darles tiempo para que consulten fuera de la organización, proporcionarles capacitación dirigida a mejorar o a desarrollar sus habilidades, reconocerles una programación óptima y asegurarles un fuerte apoyo organizacional a cualesquiera de sus nuevas iniciativas.

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ACTITUD AL CA MB IO

El cambio organizacional puede ser difícil y consumir tiempo; sin embargo existe una evidencia considerable de que las organizaciones sean adaptables y flexibles a estos cambios, teniendo una ventaja competitiva sobre las organizaciones rígidas y estáticas; dando como resultado una organización dispuesta a realizar retos y sobre todo cambios en beneficio del éxito de la organización dentro del mercado. RELACIONES INTERPERSONALES INTERPERSONALES

Las relaciones interpersonales se refieren a cómo todos los niveles del personal interactúan y cómo las decisiones son tomadas y comunicadas. Muchos aspectos de las relaciones organizacionales son determinados por la estructura de la organización (vista arriba). Las relaciones sirven a las funciones de colaboración, comunicación y supervisión, permitiendo que el trabajo esté dirigido hacia la misión y la visión. Las relaciones también sirven para construir la cultura organizacional: por ejemplo, las relaciones pueden ayudar a crear una organización centrada en el cliente o una centrada en el donante. Para concluir diré que un diagnóstico es la representación objetiva de las necesidades, debilidades y fortalezas es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de una empresa o institución interesadas en plantear soluciones a situaciones problemáticas o conflictivas, sometiéndose a un auto-análisis que debe conducir a un plan de acción concreto que permita solucionar la situación problemática nos va permitir determinar la estrategia adecuada para la implementación de actividades, enfocándose a las necesidades reales y actuales de la organización, además de establecer un punto objetivo de partida, contra el cual se puede medir, comparativamente, el avance que se obtenga como resultado de una intervención de mejora, para el desarrollo organizacional.

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MODELOS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Para finalizar se mostrarán algunos modelos de diagnóstico, los cuales sirven para ordenar la forma en que se llevará a cabo el diagnóstico. La elección del modelo dependerá de la información que se tenga, el tiempo y recursos para llevar a cabo el diagnóstico, grado de familiarización con el modelo, etc.

1. Modelo de las 7 S: S: Nace por la inquietud de las empresas occidentales de adoptar el excelente desempeño de las empresas japonesas. Su foco está en analizar y mejorar la efectividad en las organizaciones. El modelo supone que esta efectividad depende de siete dimensiones: 1. Estructura 2. Estrategia 3. Sistemas (programas y procesos) 4. Habilidades y facultades 5. El personal 6. El estilo 7. Los objetivos superiores de la organización. El modelo postula que los cambios en la eficiencia organizacional son consecuencia de múltiples factores y no sólo de las dimensiones duras (estrategia, estructura y sistemas). El modelo se relaciona a una red de relaciones entre las dimensiones, lo que permite no darle predominancia a priori a alguno de ellos en el minuto de mejorar la eficacia organizacional, sino que de analizar las interrelaciones para así comenzar a intervenir.

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2. Modelo de seis casillas casillas de Weisbord: Este modelo es desarrollado por Marvin Weisbord; consta de la relación existente entre seis subsistemas que son: objetivos, estructura organizacional, relaciones humanas, recompensas, liderazgo y mecanismos de ayuda. Pretende facilitar el diagnóstico de problemas provocados por la influencia del medio ambiente externo. Los participantes emplean este modelo como un mapa cognoscitivo, examinando en forma sistemática los procesos y las actividades de cada subsistema, buscando señales de problemas y el reflejo que estas acciones han tenido en cada uno de ellos. Se le da importancia a los aspectos formales e informales de cada subsistema.

3. Modelo de desempeño organizacional de David David Hanna: El modelo de Hanna describe un marco de referencia en el cual se encuentran cinco dimensiones que ejercen un impacto sobre el desempeño de la organización: situación comercial, estrategia de negocio, resultados de la empresa, cultura y un foco centrado en las interrelaciones entre la estructura, gente, recompensas, información, tareas y toma de decisiones. El primer foco de diagnóstico sería la relación entre la situación comercial y los resultados de la empresa. La primera se refiere a las necesidades que se deben satisfacer y las presiones que deben manejarse: 1. Requisitos sobre cifras duras 2. Exigencias de la compañía 3. Expectativas sociales, políticas y legales 4. Presiones competitivas 5. Expectativas de los empleados en términos de oportunidades de desarrollo. La segunda se refiere a lo que la organización ofrece ahora: 1. Cifras firmes 2. Grados en que se cumplen las exigencias de la compañía 3. Conducta social, política y legal 4. Posición en relación con la competencia

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5. Grado en que se cumplen las expectativas de los empleados. El segundo foco de diagnóstico sería analizar las estrategias de negocio, la razón de ser de la organización: 1. Su propósito-misión-visión 2. Estrategia competitiva 3. Sus objetivos y metas 4. Sus valores fundamentales. Por último, el tercer foco relacionaría el prisma de interrelaciones con la cultura. La cultura sería la manera en que la organización realmente funciona e incluye: 1. Actitud hacia la estrategia y los objetivos. 2. Distribución real del poder y recompensas 3. Trabajo que la gente hace en realidad o no lo hace 4. Otras normas que explican cómo se hacen las cosas o por qué no se hacen. En la cultura está como se perciben la estructura, tareas, información y gente.

4. Modelo Diagnóstico de Tichy: Tichy: El modelo de Tichy genera una matriz mediante la cual se estudia la organización. Según este modelo, a la organización hay que verla en estas tres dimensiones: 1. Sistema técnico, ligado a lo racional 2. Sistema político 3. Sistema cultural, ligado a lo simbólico y lo valórico. El centro es que la organización está muy ligada a intereses y eso genera conflicto de intereses. Para ver intentos de defender ciertos intereses, de darle más intereses al otro, etc. hay que analizar las tres miradas contrapuestas.

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CUESTIONARIO – DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL Instrucciones: No ponga su nombre en ninguna parte de este cuestionario, responda a todas las preguntas con sinceridad. Marque con un aspa (X) el número que crea q va acorde con la realidad de su centro laboral. 1.- Totalmente 2.- Parcialmente 3.- Neutral 4.- Muy poco 5.- Para nada

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PREGUNTAS Las metas de esta organización organizaci ón están claramente enunciadas La división del trabajo de esta organización organizació n es flexible Mi supervisor inmediato apoya mis esfuerzos La relación con mi jefe de grupo es armoniosa Mi puesto me ofrece la oportunidad de crecer como persona Mi supervisor inmediato tiene ideas que son útiles para mí y mi grupo de trabajo Este servicio tiene buena actitud hacia el cambio Estoy personalmente personalme nte de acuerdo con las metas expresadas de mi unidad de trabajo La división del trabajo de esta organización organizac ión es propicia para alcanzar sus metas Las normas de liderazgo de esta organización le ayudan en su progreso Siempre puedo hablar con alguien del trabajo si tengo un problema relacionado con el trabajo La escala salarial y las prestaciones de esta organización organizació n tratan equitativamente a todos los empleados Tengo la información informació n que necesito para hacer un buen trabajo Esta organización organizaci ón está constantemente constanteme nte introduciendo introducie ndo políticas y procedimientos nuevos Comprendo el propósito de esta organización La manera en la que se dividen las tareas tareas de trabajo es es lógica Los esfuerzos de liderazgo de esta organización organizació n hacen que la organización cumpla sus propósitos Mis relaciones relaciones con los miembros de mi grupo de de trabajo trabajo son 22

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amistosas, lo mismo que profesionalmente profesionalmente Existe la oportunidad de ascender en esta organización organizació n Este servicio servicio tiene material adecuados adecuados para no aglomerarse aglomerarse Este servicio favorece el cambio Las prioridades de esta organización son comprendidas por sus empleados La estructura de mi unidad de trabajo está bien diseñada Para mi es claro, claro, cuando mi jefe trata de guiar mis esfuerzos de trabajo He establecido estableci do las relaciones relacione s que necesito para desempeñar apropiadamente apropiadamente mi trabajo El sueldo que recibo es conmensurado con la labor que desempeño Otras unidades de trabajo son útiles para mi unidad de trabajo, siempre que se solicite asistencia Ocasionalmente me gusta cambiar de trabajo Las metas de mi unidad de trabajo se deciden sin aportes externos La división de trabajo de esta organización ayuda a sus esfuerzos por llegar a las metas Comprendo los esfuerzos esfuerzos de mi jefe por influir en mí y en los demás miembros de la unidad de trabajo En esta organización organización todos todos los conflictos se han resuelto Todas las tareas que sean de de lograr se asocian con incentivos Los esfuerzos esfuerzos de planificación planificación y control control de esta organización organización son útiles para su crecimiento y desarrollo Esta organización organización tiene la habilidad de cambiar

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CONCLUSION El diagnóstico organizacional es una actividad interdisciplinaria en la que se conjugan conocimientos sobre administración, psicología y estadística, además del sentido común, la ética y la pragmática En este artículo hemos querido desarrollar la relación entre los diferentes determinantes teóricos y prácticos del diagnóstico organizacional y sus técnicas de medición. El investigador deberá escoger la técnica más adecuada a sus propósitos, considerando las características metodológicas de cada técnica, los objetivos y temas de su estudio, así como las condiciones prácticas y éticas en que éste se efectúe. Es importante destacar la relación de complementariedad que existe entre muchas de estas técnicas. De hecho, en la práctica del diagnóstico organizacional es frecuente usar una combinación de técnicas. En esas circunstancias es posible aprovechar el carácter que se puede dar entre muchas de ellas. Por ejemplo, la riqueza y profundidad de las técnicas cualitativas pueden ser apoyadas por la rigurosidad de las técnicas cuantitativas. Considerando la multiplicidad de objetivos que puede tener un estudio, el amplio espectro de temas que se pueden evaluar, las diferentes técnicas que existen y los condicionantes prácticos y éticos de cada situación, las posibilidades de efectuar diferentes estudios es ilimitada. De hecho, el diagnóstico organizacional se caracteriza porque, en cada situación, es necesario encontrar la combinación de todas estas variables que mejor se adecue a los intereses de las diferentes partes involucradas en el estudio. En este sentido, cada estudio de diagnóstico organizacional es único y diferente de todos los demás.

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Referencias bibliográficas: http://www.monografias.com/trabajos16/clima-organizacional/climaorganizacional.shtml http://www.rrppnet.com.ar/diagnostico%20organizacional.htm http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/Tesis/Human/diaz_gy/Cap3.PDF http://www.innred.net/iber/Eventos/1997/C97_1.htm http://www.buenastareas.com/ensayos/El-Diagn%C3%B3stico Organizacional/160611.html

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Anexos:

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