SPSS Örnek Proje Çalışması

T.C. DUMLUPINAR ÜNĐVERSĐTESĐ SOSYAL BĐLĐMLER ENSTĐTÜSÜ ĐŞLETME ANABĐLĐM DALI YÖNETĐM ORGANĐZASYON BĐLĐM DALI TEZLĐ YÜKSEK LĐSANS PROGRAMI 1.GRUP

BĐLĐMSEL ARAŞTIRMA TEKNĐKLERĐ SPSS DÖNEM SONU PROJE ÖDEVĐ

KONU Đnsan Kaynakları Yönetiminde, Eğitim Çabaları Çerçevesinde Uygulanan Performans Yönetim Sisteminin Çalışanların Örgütsel Bağlılığı Üzerine Etkilerinin Araştırılması: ANKARA Organize Sanayi Örneği.

HAZIRLAYAN: Fikret GÜLTEKĐN / 2006911111202

Yrd. Doç. Dr. Kazım DEVELĐOĞLU

OCAK 2008

Fikret GÜLTEKĐN-Kişisel Web Sitesi

(www.fikretgultekin.com)

ÖZET Kuşkusuz günümüzde insan kaynakları ve bu çerçevede uygulanan politikaların önemi gün geçtikçe daha da önem kazanmış ve organizasyonlar için en büyük ve en önemli kaynağın insan kaynağı olduğu prensibi giderek kabul görmeye başlanmıştır. Bu doğrultuda da şirketler kendi içerisinde eski adı personel bölümü yeni adı insan kaynakları departmanı olan yeni bir yapılanmaya girmiş ve bu yönde orta ve uzun vadeli hedeflerini gerçekleştirebilmek adına insan kaynaklarına daha çok önem vermeye başlamışlardır. Teknolojinin giderek önem kazandığı günümüzde; teknolojik alt yapıyı destekleyici ve eğitim çalışmalarını yakından takip eden şirketler; rakiplerine oranla her zaman ön planda olmuşlardır. Bu çalışmada da şirketlerin insan kaynakları departmanları tarafından motivasyon, ödüllendirme, takım çalışması ve bağlılık açısından önem arz eden örgütsel bağlılık ve performans yönetimi sistemi konuları incelenmiş ve performans yönetiminde meydana gelen pozitif veya negatif değişimlerin örgütsel bağlılık üzerinde ne gibi etkilerinin olduğu yapılan anket çalışması ile de desteklenerek çeşitli bulgular elde edilmeye çalışılmıştır. Anahtar Kelimeler: Performans, performans yönetimi, performans yönetim sistemi, örgüt, örgütsel bağlılık

Fikret GÜLTEKĐN

www.fikretgultekin.com

2

ĐÇĐNDEKĐLER BĐRĐNCĐ BÖLÜM 1.PERFORMANS NEDĐR?....................................................................................................................... 5 2.PERFORMANS KAVRAMLARI VE GÖSTERGELER ................................................................... 5 2.1. ETKENLĐK .......................................................................................................................................... 5 2.2. VERĐM ............................................................................................................................................... 5 2.3. VERĐMLĐLĐK ....................................................................................................................................... 5 2.4. KALĐTE .............................................................................................................................................. 6 2.5. YENĐLĐK............................................................................................................................................. 6 2.6. ÇALIŞMA YAŞAMININ KALĐTESĐ......................................................................................................... 6 2.7. KARLILIK VE BÜTÇEYE UYGUNLUK .................................................................................................. 6 3.PERFORMANSI ETKĐLEYEN FAKTÖRLER .................................................................................. 7 KĐŞĐSEL FAKTÖRLER ................................................................................................................................ 7 LĐDERLĐK FAKTÖRÜ ................................................................................................................................. 7 TAKIM FAKTÖRÜ ...................................................................................................................................... 7 SĐSTEM FAKTÖRÜ ..................................................................................................................................... 7 ÇEVRE FAKTÖRÜ...................................................................................................................................... 7 4.PERFORMANS SĐSTEMĐNĐN AMACI VE GENEL BAKIŞ ............................................................ 7 5.PERFORMANS YÖNETĐMĐ NEDĐR?................................................................................................. 8 6.PERFORMANS YÖNETĐM SĐSTEMĐ................................................................................................. 9 7.PERFORMANS YÖNETĐM SĐSTEMĐNĐN ÖZELLĐKLERĐ: ......................................................... 11 8.PERFORMANS YÖNETĐMĐ SĐSTEMĐNĐN AŞAMALARI ............................................................ 11 8.1. HEDEF BELĐRLEME : .................................................................................................................... 12 8.2. YÖNLENDĐRME/GERĐ BĐLDĐRĐM : .................................................................................................. 13 8.3. DEĞERLENDĐRME :....................................................................................................................... 13 8.4. GELĐŞĐM PLANLAMASI : ............................................................................................................... 14 9.ĐŞLETMELERDE PERFORMANS ANLAYIŞI ............................................................................... 15 9.1.EKONOMĐK PERFORMANS ANLAYIŞI: ............................................................................................... 15 9.2.VERĐMLĐLĐK ANLAYIŞI: .................................................................................................................... 15 9.3.PAZAR VE MÜŞTERĐ ODAKLI ANLAYIŞ:............................................................................................ 15 9.4.YENĐ REKABET VE GELECEĞĐN ÖRGÜTÜ OLMA ANLAYIŞI: ............................................................. 15 10.ĐŞLETMELERDE PERFORMANS DEĞERLENDĐRME VE ÖLÇME YÖNTEMLERĐ.......... 15 10.1.GRAFĐKSEL DERECELENDĐRME (RATĐNG) YÖNTEMĐ:...................................................................... 15 10.2.DAVRANIŞA DAYALI DERECELENDĐRME YÖNTEMĐ ........................................................................ 16 10.3.KARŞILAŞTIRMA YÖNTEMLERĐ....................................................................................................... 16 10.3.1.Basit Sıralama Yöntemi ......................................................................................................... 16 10.3.2.Kritik Olaylar Yöntemi .......................................................................................................... 17 10.3.3.Kontrol Listesi Yöntemi ......................................................................................................... 17 10.3.4.Hedeflere Göre Yönetim ........................................................................................................ 17 10.3.5.Özdeğerlendirme.................................................................................................................... 17

ĐKĐNCĐ BÖLÜM 1.ÖRGÜTSEL BAĞLILIK KAVRAMI................................................................................................. 18 2.ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞIN UNSURLARI: ....................................................................................... 20 2.1.DUYGUSAL BAĞLILIK ...................................................................................................................... 20 2.2.DEVAM BAĞLILIĞI ........................................................................................................................... 20


3

2.3.NORMATĐF BAĞLILIK ....................................................................................................................... 20 3.ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞIN GÖSTERGELERĐ:............................................................................... 21 3.1.ÖRGÜTÜN AMAÇ VE DEĞERLERĐNĐ KABUL ETME VE ĐNANMA ........................................................ 21 3.2.ÖRGÜT ĐÇĐN FEDAKÂRLIKLARDA BULUNABĐLME ............................................................................. 21 3.3.ÖRGÜTSEL ÜYELĐĞĐ DEVAM ETTĐRMEYLE ĐLGĐLĐ GÜÇLÜ BĐR ĐSTEK ................................................ 21 3.4.ÖRGÜT KĐMLĐĞĐ VE KĐMLĐKLENME .................................................................................................. 22 3.5.ĐÇSELLEŞTĐRME ................................................................................................................................ 22 4.ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞI ETKĐLEYEN FAKTÖRLER ................................................................. 22

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM 1.ARAŞTIRMANIN AMACI:................................................................................................................. 24 2.ARAŞTIRMANIN KAPSAMI VE KISITLARI: ............................................................................... 24 3.ARAŞTIRMA YÖNTEMĐ: .................................................................................................................. 24 4.ARAŞTIRMA MODELĐ: ..................................................................................................................... 25 5.ÖRNEKLEM, ÖLÇÜMLER VE SORU FORMU:............................................................................ 25 6.HĐPOTEZLER: ..................................................................................................................................... 25 7.ANALĐZLER VE ELDE EDĐLEN BULGULAR:.............................................................................. 26 8.DEMOGRAFĐK DEĞĐŞKENLERE ĐLĐŞKĐN YAPILAN FREKANS ANALĐZĐ SONUÇLARI VE TABLOLAR ............................................................................................................................................. 27 8.1.ĐSTATĐSTĐKLER ................................................................................................................................. 27 8.2.FREKANS VE YÜZDE TABLOLARI ..................................................................................................... 27 8.3.DEMOGRAFĐK DEĞĐŞKENLERĐN GRAFĐKSEL GÖSTERĐMĐ ................................................................... 29 9.KORELASYON ANALĐZĐ .................................................................................................................. 32 10. “ T “ TESTĐ ANALĐZĐ....................................................................................................................... 32 11.TEK YÖNLÜ VARYANS (ANOVA) ANALĐZĐ .............................................................................. 33 12.ÇOKLU REGRESYON ANALĐZĐ .................................................................................................... 34 13.SONUÇ VE ÖNERĐLER .................................................................................................................... 36


4

KAVRAMSAL ÇERÇEVE VE LĐTERATÜR TARAMASI

PERFORMANS YÖNETĐM SĐSTEMĐ

1.Performans Nedir? Performans, görevin gereği olarak önceden belirlenen ölçütleri karşılayacak biçimde

görevin

yerine

getirilmesi

ve

amacın

gerçekleşme

oranı

olarak

tanımlanmaktadır.(Kırbaş,2007)

Performans sözcüğü, belirli bir zaman birimi içerisinde üretilen mal veya hizmet miktarı

anlamında

da

kullanılabilir.

Bu

anlamda,

performansı

örgütün

“etkinlik”,”verimlilik” ve “çıktı” sı olarak ele alanların sayısı oldukça fazladır. Performans yerine göre, üretim, yerine göre imalat biçimlerinde kendini göstermektedir. Bununla birlikte performans kamu kesiminde hizmet, özel kesimde imalat olarak ortaya çıkmaktadır.(Çalık,2003).

2.Performans kavramları ve göstergeler Performans kavramı ile ilgili kavram ve performans göstergelerini aşağıdaki gibi sıralayabiliriz. 2.1. Etkenlik Etkenlik Toplam Performans Göstergesidir ve örgütün tanımlanmış amaçlarına ulaşma derecesini ölçmektedir. 2.2. Verim Verim kaynaklardan yararlanma düzeyinin veya bu kaynakların nasıl kullanıldığını ölçen bir unsurdur. 2.3. Verimlilik Verimlilik bir üretim veya hizmet sürecinin belli bir döneminde, üretilmiş olan ürün ve hizmetlerle (çıktı), bu üretimim gerçekleştirmek için kullanılan üretim kaynaklarının (girdi) birbirine oranlanması ile oluşan bir katsayıdır.


5

2.4. Kalite Kalite etkenliği sağlamada en itici güç rolünü oynamaktadır. Kalitenin en genel tanımı; sistemin sunduğu hizmet ya da ürünün, kullanıcı isteklerini ve gereksinimlerini karşılama düzeyinin, ürünlerin teknik belirlemelerine uyup uymadığının ve hatasız olma derecesinin göstergesidir.

Bugün işletmelerde ürün ve hizmet kalitesi anlayışından daha kapsamlı olan toplam kalite anlayışına geçilmiştir. Kalite böylece sürece ilişkin bir kavram olmaktan çıkmış, karar destek sistemleri içinde yerini almıştır. 2.5. Yenilik Yenilik uzun dönemli bir performans belirleyicisidir. Yenilik, değişim, yaratıcılık, gelişme ve risk alma kavramları ile bütünleşmiş bir performans göstergesidir. Yeniliklerin mutlaka buluş olması gerekmez. Yenilikler pazara ve müşteriye yönelik olarak onların gereksinimlerinden yola çıkılarak ve sürekli gelecekte nerede olmalıyız sorusu sorularak oluşturulmaktadır. 2.6. Çalışma Yaşamının kalitesi Günümüzde "insan" en önemli bir performans boyutu olarak ele alınmaktadır. Bu olgu çalışma yaşamının kalitesine de doğrudan önem kazandırmaktadır. Çalışma Yaşamının kalitesi işletmede örgüt çalışanları ile ilgili ücret, fiziksel çalışma koşulları, örgüt kültürü, liderlik, işbirliği, iletişim, bilgi ve beceri geliştirme, işle bütünleşme, tanınma, takdir, sorun çözme, karar alma, yönetime katılma gibi sistem olgularının seviyesini belirleyen, çalışanların çalışma yaşamının bu yönlerine karşı düşünce ve davranışlarını gösteren bir boyuttur. 2.7. Karlılık ve Bütçeye Uygunluk Kar ve karlılık toplam gelirler ve giderler arasında kurulan bir ilişkidir. Sadece kar artışı karlılık olarak değerlendirilemez. Kar bir işletmenin temel amacı değildir ama işletme çabalarının sonucunu gösterir ve işletmenin gelecek garantisidir. Kar yatırımcının belirsizlik riskini karşılayan bir ödül olarak sermaye payının karşılığıdır ve işletmelerin topluma katkı sağlama aracıdır.


6

Bütçeye uygunluk boyutu ise, sadece gider merkezleri durumunda olan sosyal kurumlar için geçerli olan bir performans boyutudur. Çalışmaların planlara uygun olarak

yürütülüp

yürütülmediğini

gösterir

ve

bütçe

kontrol

teknikleri

ile

değerlendirilir.(Akal, 2003).

3.Performansı Etkileyen faktörler Aşağıdaki gruplandırılmış faktörler performansı etkilemektedir. Kişisel Faktörler • Bireysel beceri, yetkinlik, isteklendirme ve sorumluluk Liderlik Faktörü • Teşvik, yol gösterme, rehberlik, takım lideri ve yöneticilerin desteği Takım Faktörü • Đş arkadaşlarının desteği Sistem Faktörü • Đş sistemleri Çevre Faktörü • Đçeriden ve dışarıdan gelebilecek çevresel baskı ve değişim.(Alsamur,2006)

4.Performans Sisteminin Amacı Ve Genel Bakış Performans sisteminin amacı bir yandan kurumun vizyonu doğrultusunda hedeflerini belirlemesi ve bu hedeflerin çalışanların katkısı ile gerçekleşmesinin sağlanmasıyken, diğer taraftan da hedeflere ulaşılırken çalışanların katılımlarının adil, sistemli ve ölçülebilir bir yöntemle değerlendirilmesi ve motive edici bir çalışma ortamı oluşturarak kurum içerisinde kişisel gelişimin desteklenmesidir.

Performans sistemi, yöneticiler ve çalışanlar arasındaki ve şirket içinde bir işi yapan ile o işin sonucundan etkilenenler arasındaki iki yönlü iletişimi artırarak kişisel gelişimi

hızlandırır.

Kişisel

gelişimin

sağlanması


yoluyla,

kişisel

başarının

7

artırılmasında, dolayısıyla şirket başarısının arttırılmasında etkili bir araç olarak karşımıza çıkmaktadır.

Sistem, hem kişisel hedeflerin şirket hedefleri doğrultusunda olmasını sağlayan bir hedef belirleme sistemi; hem de yapılan işlerin “iyi” yapılmasını temin etmeye yönelik bir kontrol mekanizmasıdır. Performans dönemi başında ve sonunda doldurulması zorunlu olan ve arada hiç bakılmayan bir formdan ibaret, idari bir yük mekanizması değildir.(Germirli,2006).

5.Performans yönetimi nedir? Performans yönetimi; bireyleri kendi potansiyellerinin farkına varmalarını sağlayacak şekilde motive ederek organizasyonlardan, takımlardan ve bireylerden daha etkin sonuçlar almak için üzerinde anlaşmaya varılmış amaçlar, performans standartları, hedefler, ölçüm, geri bildirim, ödüllendirme/onurlandırma aşamalarından oluşan sistematik bir yönetim tekniğidir. Đyi bir performans yönetiminin var olması örgütte çalışanların; •

Amaçlarının ve önceliklerinin neler olduğunu,

•

Şuan da neler yapmaları gerektiğini,

•

Ve de yaptıkları işin takımlarına ve firmanın performansına katkısının ne olduğunun bilincinde olması ile eş anlamlıdır.(Kırbaş,2007).

Performans yönetimi; strateji ve insanların yeteneklerinin iş hedefleri ile bütünleştirilerek geliştirilmesi, organizasyon hedeflerinin gerçekleştirilmesine yönelik bir sistemler bütünü teşkil etmektedir. Performans yönetiminde stratejik işler, uzun vadeli hedeflerle uyumlu ve yönetim uygulamaları ile iç içedir.(Alsamur,2006).

Performans yönetimi; önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmada kaydedilen başarının ölçüldüğü ve bu ölçümün değerlendirildiği süreci ve bu süreçte yer alan tüm eylemleri ifadeetmektedir.(http://www.bumko.gov.tr/EgitimDokumanlari/egitim/sunumlar/Perfor mans_Yonetimi_ve_Butceleme.pdf )


8

Performans yönetimi, kurum hedefleri ile kişinin bireysel hedefleri arasında eşgüdüm sağlayarak her iki tarafın da hedeflere ulaşmasını koordine eden devamlı bir süreç olarak tanımlanmaktadır.(http://www.hm.saglik.gov.tr/3_FLAG/sunumlar/21Sahin %20Kavun ubas%C4%B1.pdf).

Performans yönetimi; performansı yönetmek için kullanılan pek çok yöntemi bünyesinde barındırır ve performans değerlemesi de (performance appraisal-evaluationreview) bunların içindedir.(Akal, 2003).

Performans Yönetimi, büyük yatırım organizasyonları için yazılım sistemlerinde ve teknolojilerinde sahip olmaları gereken değerli bir çarpandır; yatırımlarının beklenen getirisinde nadiren yetersiz oldukları göze çarpmaktadır. Skor kartları, Performans Yönetimi Girişimi’nin nihai sonucu olarak değerlendirildiğinde yanlış algılamalar ortaya çıkmaktadır. Skor kartları yalnızca birer özettir. Gerçek Performans Yönetimi, olan şeylerin neden olduğunu ve gelecekte neler olabileceği konusunda öngörü ve tahmin yapma imkânını yaratarak, özetin çok ötesine geçmektedir.(Cokings,2005).

6.Performans yönetim sistemi “Performans yönetimi sistemi, gerçekleştirilmesi beklenen organizasyonel amaçlara ve bu yönde çalışanların ortaya koyması gereken performansa ilişkin ortak bir anlayışın organizasyonda yerleşmesi ve çalışanların bu amaçlara ulaşmak için gösterilen ortak çabalara yapacağı katkıların düzeyini artırıcı bir biçimde yönetilmesi, değerlendirilmesi ya da ödüllendirilmesi ve geliştirilmesi sürecidir.” (Barutçugil, 2002).

Canlılar gibi işletmelerin de bir yaşam periyodu bulunmaktadır. Onlar da doğar, gelişir ve ölürler. Yaşamak içinse hayatımızın her alanında değişime ihtiyacımız vardır. Değişim ise çevremiz sürekli değiştiğinden gelişmenin doğal sonucu olarak, çevreye uyum sağlayabilmek için sürekliliği esas alan bir olgu olarak karşımıza çıkmaktadır.

Đşte bu değişim süreci sonucunda son yıllarda işletmelerde toplam kalite yönetimi felsefesi adlı bir düşünce tarzı ve oluşumu ortaya çıkmıştır. Toplam kalite yönetimi, tüm


9

insan kaynakları sürecini kapsayan ve işlenmemiş ürünün tüketiciye ulaşana kadar geçen her bir aşamasında kaliteyi temel alarak hareket eden işletme felsefesidir.

Bu aşamada değişen dünya koşullarında Toplam Kalite felsefesinin kapsamına giren konulardan birisi de performans yönetim sistemidir. Dünyamızda teknolojik gelişme ve robot-makine sistemlerinin kurulması aşamalarıyla birlikte son dönemde insanın önemi de ortaya çıkmıştır. Đşletmeler de çeşitli kriterleri (motivasyon, hedef, güven, uyum vs. ) göz önüne alarak çalışmalarının verimliliğini ve uyumunu artıracak faaliyetlere önem vermeye başlamışlardır. Performans yönetim sistemi de bu ihtiyacın bir sonucu olarak ortaya çıkmıştır.(http://www.students.itu.edu.tr/~ergonomi/bilbank/iky4.html).

Performans yönetim sisteminin genel amacı, işgörenlerin, hem bireysel olarak hem de takım halinde, örgüt süreçlerinin ve kendi bilgi-becerilerinin sürekli gelişimini sağlayabilecekleri bir kültür oluşturmak, örgütün performansında süreklilik taşıyan çeşitli özellikler yaratmaktır.(Çalık, 2003). •

Performans yönetim sisteminin doğrudan bir stratejik boyutu bulunmamaktadır. Strateji belirleme ile de doğrudan bir bağlantısı bulunmamaktadır.

•

Daha iyi strateji, performans yönetimi sisteminin bir sonucu değildir. Performans yönetim sistemi mevcut stratejiyi veri olarak kabul eder. Ancak strateji belirleme süreci ile önemli bir etkileşimi yoktur.

•

Đlk önce mevcut stratejilerde yatan performans sınırlamalarını açıkça belirlemeye yardımcı olur. Mevcut stratejideki hangi yapısal güçlerin (faktörlerin) performans potansiyelini en fazla sınırladığını gösterir.

•

Performans

potansiyelini

geliştirmek

için

organizasyonu

yeniden

yapılandırmaya yarayacak yeni yollar gösterebilir. Bu nedenle performans yönetim sistemi temelde strateji uygulamasına yönelik olup, mevcut stratejileri yeniden ayarlamak için sürekliliği olan bir süreç içinde önemli bir rol oynayabilir.(Akal,2003).


10

7.Performans yönetim sisteminin özellikleri: 1. Sürekli gelişme ve öğrenen organizasyon felsefesine dikkat çekmektedir. 2. Yılda bir kez yapılan sübjektif değerlendirme yerine yıl boyunca objektif değerlendirme ve geliştirme olanağı sağlamaktadır. 3. Đstenen şirket kültürünün yerleştirilmesinde önemli bir araçtır. Hedeflerin yaygınlaştırılması döneminde bireylerin kendilerini şirketin bir parçası olarak görmesini sağlamaktadır. 4. Organizasyonel ve bireysel hedeflerin entegrasyonunu sağlar. 5. Yeterlilik kavramının ve yeterlilik analiz yöntemlerinin gelişimini sağlar. Bu analizlerin davranışsal konulardaki performans değerlendirmeye temel oluşturmasını öngörmektedir. 6. Performans Yönetiminin sadece yöneticilerin değil herkesin işi olduğunun üzerinde durur. 7. Sistemin

işleyişi

hedeflerin

belirlenmesi

süreci

ile

başlayarak

yönlendirme/geribildirim ve değerlendirme ile devam ederek gelişim

-

planlaması ile son bulmaktadır.(http://www.students.itu.edu.tr/~ergonomi/ webdergi/5.html).

8.Performans Yönetimi Sisteminin Aşamaları Performans yönetim sürecinin 4 aşaması bulunmaktadır. Bunlar; 8.1. Hedef Belirleme

:Şirket hedeflerini gerçekleştirmeye yönelik kişisel iş

sonuçları yeterliliklerle ilgili hedefler belirlenir. 8.2. Yönlendirme/Geri Bildirim :Hedeflere

yönelik

ilerlemeler

kaydedilir

ve

gelişmesi gereken yönlerin tespit edilir. 8.3. Değerlendirme

:Kişisel iş sonuçlarının ve yeterlilikler belirlenir.

8.4. Gelişim Planlama

:Gelişmesi

gereken

yönler

ve

eğitim

ihtiyaçları

belirlenerek gelişim planları oluşturulur.


11

8.1. Hedef Belirleme : Hedef belirleme, Performans Yönetiminin en önemli ve ilk aşamasıdır. Hedef, belirli bir zaman dilimi içerisinde kişi veya organizasyonlardan gerçekleştirmeleri beklenilen sonuçlardır. Hedeflerin belirlenmesindeki amaç; işgören ve işverenin firmanın amaçları doğrultusunda neler yapmaları gerektiğini tartışmaları, hangi sonuçlara ulaşacaklarına karar vermeleri ve bunlar için gereken çalışmaları gerçekleştirmeleridir. Hedeflerin doğru belirlenmesi; •

Başarının ölçülebilmesini,

•

Önceliklerin tanımlanmasını,

•

Hedefi gerçekleştirmek için adımların ve zaman çizelgesinin planlanmasını,

•

Hedeflerin çalışanlara sistemli olarak delege edilmesini,

•

Performansın objektif olarak, başarıya göre oluşturulmasına olanak sağlar.

Hedeflerin oluşturulmasında göz önünde bulundurulması gereken faktörler şunlardır: 1. Şirket Stratejik Hedefleri 2. Şirket Veya Departman Kısa Dönem Hedefleri 3. Pozisyonun Temel Sorumlulukları 4. Yöneticinin Hedefleri 5. Mevcut Standartlar 6. Çözülmesi Gereken Problemler 7. Değerlendirilmesi Gereken Fırsatlar Yönetici, hedeflerin oluşturulması sürecine çalışanın da katılımını sağlamalıdır. Gerçek katılım, çalışanın ulaşması gereken sonuçları doğru, adil, açık ve ulaşılabilir gördüğü zaman gerçekleşecektir. Çalışanın katılımını sağlamak için, tecrübesine ve kapasitesine göre hedef belirleme sürecinde ona da bazı sorumluluklar tanınmalıdır. Örneğin tecrübeli ve yüksek düzeyde performans gösteren bir çalışan kendi başına hedeflerine yönelik bir taslak geliştirebilir. Tecrübeli ancak orta düzeyde bir performans gösteren çalışan ise, form üzerine aktarılmadan önce yönetici ile birlikte hedeflerini tespit edebilir.


12

8.2. Yönlendirme/Geri bildirim : Herkesin ortak bir amaca ulaşması için çalışması gereklidir. Bu ise; herkesin söz konusu amacın ne olduğunu bilmesini ve onunla özdeşleşmesini gerektirir. Eğer birey kendi işini bütünün bir parçası olarak yorumlarsa amaca ulaşmak için kendi yaptığı işin gerekli olduğu duygusu daha güçlü olur. Yöneticinden gelen olumlu tepkiler de onun kişisel katkısının ortak çalışma içinde önemli bir unsur olduğunu anlamasını sağlamaktadır. Bir yöneticinin çalışanlarının performansı hakkında ne düşündüğünü bildirmesi onlara çalışmaları ile ilgili geri bildirimde bulunması demektir.Geri bildirimde bulunmak ilgi göstermek anlamına gelir.Eğer bir yönetici elemanlarına dikkat gösterirse onların gözünde kendi değerini arttırmış olur.Çalışanın “bana karşı kayıtsız değil,ben gerekliyim..” düşüncesi içinde olması başlı başına motive edici bir faktör olmaktadır.

8.3. Değerlendirme : Çalışan ve yöneticisinin

birlikte

katıldıkları

yıl

sonu

değerlendirme

görüşmesinde, çalışan yıl sonunda hedeflerine karşılık ulaştığı sonuçlara göre değerlendirilir ve bu değerlendirme sonucu çalışanın gelişimi, kariyer planlaması, ücret yönetimi gibi çeşitli insan kaynakları metotlarına bir girdi olarak alınır. Çalışan, içinde yer aldığı takımın performansı ile kendi iş sonuçları ve yeterlilikleri göz önünde bulundurularak değerlendirilir. Ayrıca çalışanın yer aldığı farklı proje çalışmaları da değerlendirme kapsamının içerisinde olmalıdır.

Değerlendirme sürecinde iç ve dış müşterilerden de muhakkak geri bildirim alınmalıdır.

Dış

müşterilerden

alınacak

geri

bildirim,

işletmenin

başarısını

değerlendirmek; misyonu, stratejisi ve bir sonraki dönem için hedeflerinin belirlenmesi açısından önem arz eder. Đç müşterilerden alınan geri bildirimler de her çalışanın değerlendirilmesinde ve bir sonraki dönem için işletme hedeflerinden kendilerine indirgenen hedeflerin yanı sıra iç müşterilerinin beklentilerinin karşılanmasına yönelik hedeflerinin oluşturulmasında kullanılmaktadır.

Kalitenin var olduğu ortamlarda geliştirme öncelikleri ve hedefler daima uzun dönemli olmaktadır. Bu durumda yapılması gereken; uzun dönemli projelerin


13

hedeflerinin basamaklara bölünmesi ve her değerlendirme periyodu sonunda bu basamaklarda ulaşılan sonuçlar değerlendirilmelidir. Örneğin, planlama aşamasının ilk yılsonuna kadar bitmesi tahmin ediliyor ise, o yıl yöneticinin hedefleri arasına planlama ile ilgili olanlar ilave edilmelidir. Bir sonraki yıl diğer aşama değerlendirilir. Bu değerlendirme tarzı ile organizasyon uzun dönemli düşünmeye ve sürekli gelişmeyi, öğrenmeyi bir ilke olarak kabullenmeye yönlendirilir ve bu doğrultuda hareket eder.

8.4. Gelişim Planlaması : Çalışanların gelişimlerinin planlanması Performans Yönetim Sisteminin sürekliliği için kritik bir noktadır ve çalışanların memnuniyeti ve motivasyonu açısından büyük önem taşımaktadır. Eğer bir organizasyon çalışanların gelişimi ve yetkilendirilmesi gibi değerleri öncelikli olarak ele alıyor ise, bunu sağlayacak gerekli kaynakları yaratmak ve kısa dönemde hedeflerde düşüşler yaşanabileceğini kabullenmek durumundadır. Đyi bir organizasyon, çalışanların gelişimini esas alan bir kültüre sahiptir. Bu kültür aynı zamanda; •

Çalışanları, organizasyon içinde farklı noktalarda çalıştırarak onların gelişimine katkıda bulunur.

•

Yöneticilerin sorumlulukları arasına, çalışanları geliştirme, yükseltme ve organizasyon içinde hareket ettirmeyi katar. Yöneticilerin sorumlulukları biraz daha artmış olur.

•

Yöneticilerin her yıl çalışanları ile görüşerek onların gelecekteki kariyer yolları için hazır olup olmadıklarını incelemelerini sağlayarak kendi kontrollerini yapmalarını sağlar.

•

Adayların potansiyellerini tecrübelerinden önce değerlendirme kapsamına alır.

•

Çalışanların ilerleme olanaklarını açıklıkla görebilecekleri güncel bir kariyer kılavuzunu bünyesinde barındırır.

•

Becerilerin

geliştirilmesine

önem

verir

ve

bu

yönde

çalışmalar

yapar.(http://www.students.itu.edu.tr/~ergonomi/webdergi/5.html).


14

9.Đşletmelerde Performans Anlayışı Yönetimlerin performans anlayışı günümüze gelene dek pek çok değişiklik göstermiştir. Değişik dönemlerde farklı alanlarda odaklanan değişik performans anlayışları ön planda olmuştur.

9.1.Ekonomik Performans Anlayışı: Burada amaç karı en çoklamaktır. Đşletmenin sürekliliğini sağlayan, uzun dönemli ve topluma katkı sağlamaya yönelik bir amaç bulunmaktadır. 9.2.Verimlilik Anlayışı: Đkinci dünya savaşından sonra önem kazanan işgücü, malzeme, enerji, sermaye ve şimdi de bilgi verimliliğini artırmaya önem veren bir anlayıştır. Üretim artışı, enflasyon, işsizlik ve kalkınma sorunlarının çözümünde verimlilik temel anlayış olarak ön plana çıkmıştır. 9.3.Pazar ve Müşteri Odaklı Anlayış: Bu anlayış işletme “ne üretirse satar” yerine pazarın istediğini üretmeye, satılmak istenenin değil müşterinin istediğinin üretimine yönelmektir. Bu görüşle geleceğe yönelik olarak sorulan, işimiz nedir. ne olmalıdır soruları müşteriye yöneltilmektedir. Bu anlayış yönetime kalite ve yenilik gibi yeni bakış açısı getirmiştir. Sadece düşük ücret, ucuz girdi ve teknoloji artık bir üstünlük sağlayamamaktadır. 9.4.Yeni Rekabet Ve Geleceğin Örgütü Olma Anlayışı: Bu anlayışta egemen olan görüş “işletmenin rekabet yeteneğini artırmak ve geleceğe uyum için” uygun ürünteknoloji-örgüt insan gücünü seçmek ve oluşturmaktır. Bu anlayış diğer anlayışlara ek olarak rakipler, gelecek, imaj, insan, kamusal sorumluluğu gibi konularda düşünme ve karar alma gereğini de gündeme getirmiştir.

Bu anlayış değişiklikleri, performans anlayışını da değiştirmiş ve performansın değerlendirilmesinde

çok

değişik

ve

çeşitli

boyutlarının

oluşmasını

sağlamıştır.(Akal,2003)

10.Đşletmelerde Performans Değerlendirme Ve Ölçme Yöntemleri 10.1.Grafiksel Derecelendirme (Rating) Yöntemi: Bu yöntemde bazı performans kriterleri saptanarak bu kriterlerin puanlaması yapılır. Örneğin, kişinin yaptığı işin kalitesi, yenilik ve yaratıcılık düzeyi, çalışma azmi, eğitim


15

ve bilgi düzeyi, ekip çalışmasındaki başarısı vs. kriterler bir derecelendirmeye tabi tutulur. Bu derecelendirme “yetersiz”,”gelişme ihtiyacı var”,”yeterli” ve “çok iyi performans” şeklinde sınıflara ayrılabilir. 10.2.Davranışa Dayalı Derecelendirme Yöntemi Bu yöntem de insan kaynaklarında yaygın olarak kullanılan performans değerlendirme ve ölçme yöntemlerinden birisidir. Bu yaklaşımda çalışanların davranışlarını tasvir eden bazı açıklamalar baz alınır ve puanlanır. Örneğin çalışanların iş arkadaşları ile uyumu, yöneticilerle olan ilişkileri, müşterilere karşı davranışları, çalışma istek ve arzusu ve saire davranış örnekleri değerlendirme kapsamına alınır. 10.3.Karşılaştırma Yöntemleri 10.3.1.Basit Sıralama Yöntemi

Bu yöntemde en iyi performansa sahip olan çalışanlar bir liste içerisinde sıralanır. Adından da anlaşılacağı üzere son derece basit ve kolayca uygulanabilecek bir performans değerleme metodudur.

10.3.1.1. Alternatif Sıralama Yöntemi

Bu yöntem basit sıralama yöntemi ile mantık ve uygulama yönünden benzerdir.Bu yöntemde sadece en iyi performansa sahip kişiler yanı sıra en kötü performansa sahip kişiler hakkında da bilgiler bulunur.

10.3.1.2. Zorunlu Dağılım Yöntemi

Bu yöntemde ise organizasyon çalışanları performans yönünden belirli kümeler içerisinde toplanırlar. Örneğin, organizasyon içinde en iyi performans gösteren ilk yüzde 10 ya da yüzde 20 lik grup belirlenebilir. Aynı şekilde organizasyonda en kötü performansa sahip çalışanlar da yine belirli küme aralıkları içerisinde oluşturulabilir.

10.3.1.3. Đkili Karşılaştırma Yöntemi

Bu yöntemde ise sadece iki personel arasında karşılaştırma yapılır. Herhangi bir göreve atama yapılmasında bire bir karşılaştırma yapılırken kullanılan bir tekniktir.


16

10.3.2.Kritik Olaylar Yöntemi

Kritik olaylar yöntemi, performans yönetimi yapacak olan yöneticilerin, çalışanların işle ilgili olarak bazı olayları kaydetmeleri ve bunları performans değerlendirme formuna not etmelerinden oluşan bir tekniktir. Bu yöntemde öncelikle performans değerlendirme bölümü tarafından bir Kritik Olaylar Performans Değerlendirme Formu geliştirilir ve daha sonra bu form performans değerlendirmesini yapacak olan yöneticilere gönderilir. Kritik olaylar yönteminde aynı zamanda çalışan hakkında olumlu veya olumsuz tüm kayda değer gelişmeler performans yönetimi bölümleri tarafında bir deftere kaydedilebilir ve saklanabilir. Örneğin, organizasyon personelinden herhangi birisi işe o gün habersiz ve izinsiz gelmemişse bu kritik olayla formuna yazılır ve belge saklanır. Kritik olaylar belgesinde yazılı notlar topluca değerlendirilir ve istatistiksel olarak yöneticilere verilir. 10.3.3.Kontrol Listesi Yöntemi

Bu yöntemde geliştirilen bir form üzerinde organizasyonda çalışanlar ile ilgili bazı sorular yer alır. Çalışanlar bu soruları cevaplandırır ve form üzerinde işaretleme yaparlar. 10.3.4.Hedeflere Göre Yönetim

Performans değerlendirilmesinde uygulanabilecek yöntemlerden birisi de Hedeflere göre yönetim olarak adlandırılan tekniktir. Bu yöntemi geliştiren ünlü yönetim uzmanı Peter Drucker’dır. Bu yöntem, organizasyonda bazı hedefler tespit edilmesi ve bu hedefler üzerinde odaklanmasını öngörmektedir. Genel bir yönetim felsefesi olan hedeflere

göre

yönetim,

aynı

zamanda

çalışanların

performanslarının

değerlendirilmesinde de kullanılabilir. Organizasyon yönetici ve çalışanları için belirli bir zaman boyutunda hedefler tespit edilir ve dönem sonunda hedeflere ne ölçüde ulaşıldığı üzerinde çalışmalar yapılır. 10.3.5.Özdeğerlendirme

Bu yöntemde çalışanlar kendi performanslarını kendileri değerlendirirler. Bu yöntem özellikle hedeflere dayalı yöntem ile birlikte uygulandığında oldukça başarılı sonuçlar elde edilebilir. Önceden bazı performans hedefleri tespit edildiğinde çalışanların belirlenen bu hedeflere ne ölçüde ulaştıkları, başarının ya da başarısızlığın nedenleri tespit edilir ve bu sayede çalışanlar da kendi gelişimleri açısından hedeflerine ne ölçüde


17

ulaştıklarını ve de hedefledikleri düzeyin yüzde kaçını gerçekleştirdiklerini görme şansı elde ederler.(Aktan, 2005).

ĐKĐNCĐ BÖLÜM ÖRGÜTSEL BAĞLILIK 1.Örgütsel Bağlılık Kavramı Bir kavram ve anlayış biçimi olarak bağlılık, toplum duygusunun olduğu her yerde var olup, toplumsal içgüdünün duygusal bir anlatım yöntemidir. Kölenin efendisine, memurun görevine, askerin yurduna sadakati anlamında bağlılık, eski söyleniş şekliyle sadakat, sadık olma durumunu ifade etmektedir. Genel olarak bağlılık, en yüksek derecede bir duygudur. Bir kişiye, bir düşünceye, bir kuruma ya da kendimizden daha büyük gördüğümüz bir şeye karşı gösterdiğimiz bağlılığı ve yerine getirmek zorunda olduğumuz bir yükümlülüğü anlatmaktadır.(Çöl, 2007).

Bağlılık, örgütün değişime yönelik bir kültür oluşturmasında önemli bir role sahiptir. Özellikle, yöneticilerin ve çalışanların yeni vizyon doğrultusunda sahip oldukları rollerini başarmaları, örgüte olan bağlılıkları oranında gerçekleşmektedir. Bu nedenle örgütsel bağlılığın sağlanmasında çalışan yönelimli pozitif bir yaklaşımın önemli bir payı bulunmaktadır.(Clement. 1994:35,Çekmecelioğlu 2006’dan alıntı). Örgütsel bağlılıkla ilgili yapılan ilk çalışmalarda bağlılık, örgütün hedef ve değerlerini benimsemek, örgütün bir parçası olmak için çaba göstermek ve güçlü bir aile üyesi gibi hissetmek olarak tanımlanmaya çalışılmıştır.(Steers,1997:46,Özdevecioğlu, 2003’den alıntı).

“Örgütsel bağlılık, örgütlerin varlıklarını koruma uğraşlarının hem temel etkinliklerinden hem de nihai hedeflerinden birisidir. Çünkü örgütsel bağlılığı olan bireyler daha uyumlu, daha doyumlu, daha üretken olmakta, daha yüksek derecede sadakat ve sorumluluk duygusu içinde çalışmakta, örgütte daha az maliyete neden olmaktadır.” (Bayram, 2005).

Örgütsel bağlılık; bireyin kurumsal amaç ve değerleri kabul etmesi, bu amaçlara ulaşılması yönünde çaba göstermesi ve kurum üyeliğini devam ettirme isteğidir.(Durna ve Eren, 2005).


18

Örgütsel bağlılık; bir organizasyonun üyesi kalma yolunda şiddetli bir arzu, organizasyon adına yüksek düzeylerde efor sarf etme isteği veya organizasyonun amaç ve değerlerine kesin bir biçimde kabulü belirtmektedir.(Rafaeli ve Suttan, 1987: 23,Đbicioğlu,2000).

Mowday ve arkadaşları yaptıkları bilimsel çalışmalar sonucunda örgütsel bağlılığın üç temel göstergesi(Özdevecioğlu ve Aktaş,2007) olduğu sonucuna ulaşmışlardır.

1. Örgütün amaçlarını ve değerlerini kabul etme ve sıkı sıkıya bu değerlere bağlı olma, 2. Örgütün amaçlarına ulaşması için çaba harcama, 3. Örgütün bir üyesi olarak kalma konusunda güçlü bir isteğe sahip olma arzusu

Meyer ve Allen’in (1991) üç unsurlu örgütsel bağlılık modeli geniş bir içeriğe sahip olup,örgüt ile özdeşleşme anlamına gelen duygusal bağlılık(affective),ahlaki temellere dayalı normatif bağlılık(normative) ve örgütten ayrılmanın maliyetine katlanamamaktan kaynaklanan çıkar temelli zorunlu(continuance) bağlılıktan meydana gelmektedir.Meyer ve Allen (1984) örgütsel bağlılık modeli başlangıçta duygusal ve zorunlu bağlılıktan ibaretti.Allen ve Meyer (1990) daha sonra örgütte kalmanın ahlaki bir zorunluluk olarak algılanması anlamına gelen üçüncü bir bağlılık türü olarak normatif bağlılık konusundan bahsetmiştir.(Çekmecelioğlu,2006) .

Örgütsel bağlılık, belli bir davranışa yol açan, doğrusal ve rasyonel bir süreç olarak düşünülmemelidir. Örgütsel bağlılık düşük veya yüksek seviyelerde olabilir. Düşük bağlılık derecesinin yararlı yanları olabileceği gibi, yüksek bağlılık derecesinin de sakıncalı yönleri bulunabilir. Düşük bağlılık derecesinin sakıncalı yanı, devamsızlığa, geç kalmalara, işe özen göstermemeye, düşük verimliliğe, sabotaja neden olmasıdır. Düşük bağlılık derecesinin yararlı yanı ise belirsizlik ve çatışma durumlarında, bağlılık derecesi düşük olan personelin orijinal ve yenilikçi fikirler ileri sürebilmelidir. Ayrıca bağlılık derecesi düşük olan personel kendine başka yeni bir iş arayışı içinde


19

olmaktadır. Böylece insan kaynağının, daha etkin ve verimli olabileceği bir alanda istihdamı mümkün olmaktadır. Yüksek bağlılık derecesinin sakıncalı yönleri ise yenilik, yaratıcıktan uzaklaşma, değişime karşı koyma, bireysel tehlike, stres ve hatta intihar olabilmektedir. Çalıştığı örgüte fazlı bağlı olanların kişisel yaşamları için enerjileri kalmaz, iş ve yaşam dengesini sürdüremez ve bu kişiler örgütte de geleneksel uygulamalara sıkı sıkıya bağlı kalırlar. Bağlılık dereceleri yüksek olan bireylerin örgüt yararına olduğu takdirde, yasal veya ahlaki olmayan işlemleri de kolayca uyguladıkları tespit edilmiştir. Bağlılık derecesi yüksek olan bireylerde bireysel ahlaki değerlerle örgütsel ihtiyaçlar çatıştığı takdirde örgüt ihtiyaçları her zaman ön planda olmaktadır. Örneğin, rüşvetin ahlaki olmadığına inanmasına rağmen örgütte çalışan bir birey örgütün başarısı için rüşvet teklif etmeyi uygun görebilmektedir.(Yüksel, 2004).

2.Örgütsel Bağlılığın Unsurları: 2.1.Duygusal Bağlılık Duygusal bağlılık, işletmede çalışan bireylerin duygusal olarak kendi tercihleri ile işletmede kalma arzusu olarak tanımlanmaktadır. Đşgörenin örgüte duygusal bağlılığını ve onunla bütünleşmesini ifade eden bu tür bağlılıkta, çalışanların örgütte kalma nedeni, örgütün amaçlarıyla özdeşleşmesidir.Bu bağlılık türünde bireye örgütte kalması için herhangi bir zorlama yapılmamakta,birey kendi tercihleri doğrultusunda işletmede çalışmaya devam etmektedir. 2.2.Devam Bağlılığı Devam bağlılığı, çalışanların örgütten ayrılmalarının işletmeye getireceği maliyeti ve olumsuzluları dikkate alması, bir zorunluluk olarak işletmeye devam etme şeklinde tanımlanmaktadır. Bu bağlılık unsurunda da birey kendisi açısından değil de işletmeden ayrılmasının örgüt üzerinde getireceği maliyeti düşünerek devam etme isteği içerisinde bulunur. 2.3.Normatif Bağlılık Çalışanların ahlaki bir görev duygusuyla ve işletmeden ayrılmamanın gereğine inandıkları için kendilerini örgüte bağlı olarak hissetmeleri olarak ele alınan bu bağlılıkta; bireylerin örgüte bağlılık duymalarında, yaptıklarının doğru veya ahlaki


20

olduğuna inanmaları etkili olmaktadır. Burada da birey örgütten ayrılmayı kendi ahlaki kuralları açısından doğru bulmamaktadır.(Meyer ve Allen 1997:11,Boylu ve diğ. ,2007) Duygusal bağlılık; örgütsel bağlılığın en önemli ve pozitif unsuru olarak çalışanın örgüt değerlerine, örgüt amaçlarına olan inancı ve bu amaçların gerçekleştirilmesine katkıda bulunma arzusudur. Duygusal bağlılık kişi ile örgüt uyumundan, kişinin örgüt kimliği ile kendisini özdeşleştirmesinden kaynaklanır. Oysa diğer bağlılık türleri incelendiği takdirde normatif bağlılığın ahlaki kaygılardan, zorunlu bağlılığın çıkara dayalı kaygılardan kaynaklandığı açık bir şekilde belli olmaktadır.(Çekmecelioğlu, 2006).

3.Örgütsel bağlılığın Göstergeleri: Đşgörenlerin örgütsel bağlılıklarını değerlendirmede kullanılabilen göstergeler (Bar,1992: 380,Đbicioğlu,2000’den alıntı) aşağıdaki şekilde sıralanabilir. 3.1.Örgütün Amaç Ve Değerlerini Kabul Etme Ve Đnanma Đşgörenin çalıştığı organizasyona bağlılığının en büyük göstergelerinden birisi, onun amaç ve değerlerini kabul etme derecesidir. Çünkü amaçlarını kabul etmediği organizasyona işgörenin bağlılık göstermesi beklenemez. Bunun içinde organizasyonla bireyin amacının birbiriyle örtüşmesi gerekir. Bir bireyin çalıştığı organizasyonun amaç ve değerlerini kabul etmesi ve buna inanarak çalışması durumu her şeyden önce onun organizasyona bağlılık duymasının önkoşulunu oluşturmaktadır. 3.2.Örgüt Đçin Fedakârlıklarda Bulunabilme Đşletmede çalışan bireylerin organizasyonun başarılı olabilmesi için normal olarak kabul edilen çalışma şeklinin ötesinde çaba sarf etme dereceleri organizasyona bağlılıklarını gösteren ayrı bir göstergedir. Çünkü örgüt çalışanlarının kendilerinden biçimsel anlamda beklenenin ötesinde örgüt için fedakârlıkta bulunmaları durumu sadece bireyin çalıştığı organizasyona bağlılığı ile özetlenebilir. 3.3.Örgütsel Üyeliği Devam Ettirmeyle Đlgili Güçlü Bir Đstek Organizasyonun işgörene bağlılığı ve itaati “algılanmış örgütsel destek” olarak ifade edilir. Yapılan çalışmalar algılanmış örgütsel desteğin örgüt üyelerinin organizasyon


21

amaç ve ihtiyaçlarını gidermede örgütte çalışan bireylerin örgütsel bağlılığını arttıracağı sonucu doğuracağını açıklamıştır. 3.4.Örgüt Kimliği Ve Kimliklenme Bireyler organizasyonla kendilerini ne derece kimliklendirmektedir? Đşgören, organizasyonun yaptığı veya yapmadığı işleri ne kadar tasvip etmektedir? Bu sorulara verilecek cevaplar işgörenin organizasyonla bütünleşme ve organizasyonun bir parçası olma derecesini açığa çıkaracaktır. 3.5.Đçselleştirme Organizasyon üyesi bireyler organizasyonun faaliyetlerini ne derece kendi amaçları açısından uygun görmekte, içselleştirmekte ve kabullenmektedirler? Çalışanlar, işletmenin amaç ve politikalarını içselleştirebildikleri ölçüde ona bağlılık gösterirler. Bireyler, kendi amaç ve değer sistemleriyle örtüştüğü oranda örgütsel amaç ve değerleri kabullenir ve bir bütün olarak görürler.

4.Örgütsel Bağlılığı Etkileyen Faktörler Mathieu ve Zajak,1967 ile 1986 yılları arasında örgüte bağlılık ile ilgili yayınlanmış araştırmalar üzerinde yapmış oldukları meta analizde, örgüte bağlılığı etkileyen faktörleri kişisel, işle ilgili olan, rol ile ilgili, örgütsel ve lider özellikleri olmak üzere beş ana başlık altında incelemişlerdir.

Bu sınıflandırma içerisinde yer alan faktörlerin örgüte bağlılık üzerinde etkili olduğu tespit edilmiştir. Kuralların biçimsel olarak yazılı olması, merkezkaçlaşma derecesi ve fonksiyonel olarak diğer bölümlere bağlılık ile örgüte bağlılık arasında olumlu bir ilişki ortaya çıkmıştır. Görev bağımlılığının, iş görenlerin örgüte ve bağlı oldukları gruba yaptıkları katkının farkına varmaları sonucunda, kendilerini işin içinde görmelerini sağlayarak bağlılığı artırdığı ileri sürülmüştür. Đş görenlerin örgüte hislerinin olması ve kararlara katılma derecesi ve örgütün büyüklüğü ile örgüte bağlılık arasında da ilişkinin olduğu ortaya atılmıştır. Kişilerin örgütle olan ilişkileri kuvvetlendikçe birey kendini örgütün hizmetindeymiş gibi hissederek örgüte bağlanabilir.(Üzüm ve diğ.,2007)


22

Örgütsel

bağlılığı

etkileyen

faktörler

üzerinde

yapılan

bir

araştırmada

Oliver(1990),demografik faktörlerin örgütsel bağlılık üzerindeki etkilerinin nispi olarak daha az, örgütsel ödüller ve iş değerlerinin ise, örgütsel bağlılıkla daha güçlü bir ilişki içinde olduğunu bulmuştur. Bu bağlamda, güçlü katılımcı değerler sergileyen işgörenlerin

daha

yüksek

düzeyde

örgütsel

bağlılık

gösterdikleri

tespit

edilmiştir.(Bayram, 2005).


23

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM ARAŞTIRMA HAKKINDA: Performans Yönetim Sistemi Ve Örgütsel Bağlılık ARAŞTIRMA YÖNTEMĐ VE BULGULAR

1.Araştırmanın Amacı: Đnsan kaynakları alanında yürütülen ve örgüt içerisindeki çalışanlar üzerinde yapılacak bu araştırmanın amacı; örgütlerde uygulanan performans yönetimi ve değerlendirme sistemi çalışmalarının örgüt içerisinde çalışanların örgütsel bağlılığını ne derece etkileyip etkilemediğini, etkiliyorsa bu etkinin hangi boyutlarda meydana geldiğini ve ortaya çıkan değişikliklerin analiz edilmesidir.

2.Araştırmanın Kapsamı ve Kısıtları: Araştırma Ankara’da bulunan ve kimya sektöründe faaliyet gösteren orta büyüklükteki bir temizlik firmasının çalışanları üzerinde yapılmıştır. Çalışanların bu konu ile ilgili görüşleri, iş hayatı ile ilgili genel durum ve şirketin performans değerleme konularında uyguladığı politikalar ile ilgili bilgiler elde edinilmeye çalışılmıştır. Örgüt çalışanları, konu ile ilgili verilen anket sorularının hepsini cevaplamak istememişlerdir. Bu husus da yapılan bu bilimsel çalışmanın gerçek bilgiye ulaşma açısından bir kısıtını oluşturmaktadır.

3.Araştırma Yöntemi: Araştırmanın teorik bölümünde makaleler, bilimsel dergiler, kitaplar ve internet kaynakları kullanılmıştır. Uygulama bölümünde ise iş görenlere anket formları dağıtılmış ve cevaplamaları istenmiştir. Anket çalışması ile çalışanlardan elde edilen bilgiler SPSS programına aktarılarak elde edilen bilimsel veriler üzerinden bir sonuç elde edilmeye çalışılmıştır.


24

4.Araştırma Modeli: Bu araştırmada performans yönetim sistemlerinin alt unsurlarından olan hedef belirleme, yönlendirme, değerlendirme ve gelişim planlama bağımsız değişkenlerinin örgütsel bağlılık bağımlı değişkeni üzerindeki pozitif veya negatif etkileri incelenmiştir. Hedef belirleme ve değerlendirme değişkenlerinin iş görenlerin örgüte olan bağlılığını artıracağı yönünde çeşitli hipotezler test edilmiştir.

5.Örneklem, Ölçümler Ve Soru Formu: Bu araştırma Đç Anadolu Bölgesinde yer alan Ankara organize sanayi bölgesinde kimya sektöründe faaliyet gösteren bir temizlik firmasında yapılmıştır. Anket formları bu firmalarda çalışan personelin katılımları sonucunda doldurulmuştur. Yaklaşık olarak 50 kişiden elde edilen veriler SPSS 13.0 programına aktarılmış ve elde edilen veriler korelasyon, ti testi, Anova ve çoklu regresyon analizlerine tabii tutulmuştur.

Ölçekte yer alan sorular (1) Kesinlikle katılıyorum ,(2) Katılıyorum ,(3) Kısmen katılıyorum ,(4) Katılmıyorum ve (5) Kesinlikle Katılmıyorum şeklindeki beşli Likert ölçeğine göre derecelenmiştir.

Araştırmada kullanılan soru formu iki bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde cinsiyet, yaş, eğitim düzeyi, pozisyon ve örgütte çalışma süresi gibi çalışanların demografik özelliklerini belirlemeye yönelik sorular bulunmakta; ikinci bölümde ise performans, performans yönetim sistemi, örgüt ile ilgili genel durum ve örgütsel bağlılık boyutlarını ölçen 20 soru bulunmaktadır.

6.Hipotezler: Araştırmada test edilmek amacıyla aşağıdaki hipotezler oluşturulmuştur:

H1

:Yöneticilerin çalışanlarına yönelik işle ilgili yönlendirme/geribildirim de

bulunması çalışanların örgütsel bağlılığını artırır(Korelasyon Analizi).


25

H2

:Örgütte kadın iş görenlerin örgütsel bağlılığı, erkek iş görenlerin örgütsel

bağlılık seviyesine göre daha yüksektir (Ti testi). H3

:Bekar iş görenlerin örgütsel bağlılığı evli ve boşanmış iş görenlere daha

yüksektir (Anova testi). H4

:Hedef belirleme, yönlendirme/geribildirim, değerlendirme ve gelişim planlama

bağımsız değişkenlerinin örgütsel bağlılık üzerinde etkisi vardır (Çoklu regresyon).

7.Analizler Ve Elde Edilen Bulgular: Yapılan bu anket çalışmasında demografik değişkenlere ilişkin frekans ve yüzde tablolarını incelediğimiz zaman örgütte bulunan çalışanların %56’sını erkekler %44’ünü de bayanlar oluşturmaktadır. Çalışan bireylerin %38’inin bekar,%54’ünün evli ve %8’lik diliminin boşanmış/dul olduğu bu örgütte;çalışanların %2 si ilkokul,%14’ü ortaokul,%18’i lise %46’sı üniversite,%10’u mastır ve kalan %10’luk dilimi de doktora eğitim derecesine sahiptir.Eğitim açısından baktığız zaman ,şirkette çalışan bireylerin %46’lık bir yüzde ile lisans derecesine sahip olması şirkette yüzdesel olarak en fazla lisans mezunu olduğunu göstermektedir.

Yine yaş değişkenine ilişkin frekans ve yüzde tablosunu incelediğimizde ise 18-24 yaş arası grubun %16, 25-31 yaş arası grubun %22, 32-38 yaş arası grubun %30, 39-45 arası grubun %22 ve 45-90 yaş arası grubun da şirket içerisinde %10’luk bir payının olduğunu görebiliriz.

Son olarak da pozisyon ve çalışılan departman bazında incelediğimiz ve çalışanlarının %2’sinin mühendislik ve üretim,%8’inin insan kaynakları,%22’sinin muhasebe-finans,%44’ünün AR-GE,%20’sinin Pazarlama-satış ve geri kalan %4’lük bölümün de diğer departmanlarda görevli olduğu bu şirkette ; 1 genel müdür,2 genel müdür yardımcısı,8 şef,29 ofis personeli ve 10 tane de diğer görevlerde çalışan işgören bulunmaktadır.


26

8.Demografik Değişkenlere Đlişkin Yapılan Frekans Analizi Sonuçları Ve Tablolar FREKANSLAR

8.1.Đstatistikler Yaş

Geçerli giriş Eksik değer

Cinsiye t 50 0

Eğitim durumu 50 0

Pozisyon

Birim

50 0

Medeni durum 50 0

50 0

50 0

Minimum değer Maksimum değer

1.00 2.00

19.00 52.00

1.00 3.00

1.00 6.00

1.00 5.00

1.00 6.00

8.2.Frekans Ve Yüzde Tabloları Cinsiyet

Erkek Bayan Toplam

Frekans 28 22 50

Yüzde (%) 56 44 100

Yaş Değişkeni

18-24 25-31 32-38 39-45 45-90 Toplam

Frekans 8 11 15 11 5 50

Yüzde (%) 16 22 30 22 10 100

Frekans 19 27 4 50

Yüzde (%) 38 54 8 100

Medeni Durum

Bekar Evli Boşanmış/dul Toplam


27

Eğitim

Đlkokul Ortaokul Lise Üniversite Master Doktora Toplam

Frekans 1 7 9 23 5 5 50

Yüzde (%) 2 14 18 46 10 10 100

Pozisyon

Genel müdür Genel Müdür yrd Şef Ofis personeli Diğer Toplam

Frekans 1 2 8 29 10 50

Yüzde (%) 2 4 16 58 20 100

Frekans 1 4 11 22 10 2 50

Yüzde (%) 2 8 22 44 20 4 100

Departman / Birim

Mühendislik-üretim Đnsan kaynakları Muhasebe-Finans AR-GE Pazarlama - Satış Diğer Toplam


28

8.3.Demografik Değişkenlerin Grafiksel Gösterimi

Cinsiyet

30

Sıklık

25 20 15

28 22

10 5 0 Bay

Bayan

cinsiyet

Yeniyaş

20

Sıklık

15

10 17 13

12

5

6 2

0 18-24

25-31

32-38

39-45

45-90

Yeniyaş


29

Medeni Durum

30

Sıklık

25 20 15

27

10

19

5 4

0 Bekar

Evli

Boşanmış/Dul

Medeni durum

Eğitim

25

Sıklık

20 15 23

10 5

9

7

0

5

5

Master

Doktora

1 Đlkokul

Ortaokul

Lise

Üniversite

Eğitim


30

Pozisyon

30

Sıklık

25 20 15

29

10 5 0

10

8 1

2

Genel M.

Gn.Md. Yrd.

Ofis Personeli

Şef

Diğer

Pozisyon

Birim / Departman

25

Sıklık

20 15 22

10 11

5

10

4

0

2

1 Müh.Ürt

Đnsan Kaynakları

Muhasebe Finans

AR-GE

Pazarlama & Satış

Diğer

Birim


31

9.Korelasyon Analizi Korelasyon analizi sayısal ölçüme izin veren değişkenler arasında yapılmaktadır. H1

:Yöneticilerin çalışanlarına yönelik işle ilgili yönlendirme/geribildirim de

bulunması çalışanların örgütsel bağlılığını artırır. . Çalışanlara Yönelik Đşle Đlgili Yönlendirme - Geri Bildirim ve Örgütsel Bağlılık Arasındaki Korelasyon Analizi Sonuçları :

Yönlendirme-Geri Bild.

Pearson katsayısı P N

Yönlendirme geri bildirim ,051

Örgütsel bağlılık

, 50

,051 50

,727

Đki değişken arsındaki ilişkide korelasyon analizinin sonucu ( r = ,727 ), ilişkinin anlamlılık düzeyi ( p = 0,051 ) olarak çıkmıştır. %95 anlamlılık düzeyinde istatiksel olarak anlamlı bir ilişki bulunmamaktadır. Sig. değeri 0.05 in üstündedir (0,727). •

Hipotez red edilir.

•

Çalışanlarına yönelik işle ilgili yönlendirme/geribildirim uygulaması; çalışanların örgütsel bağlılığını artırır diyemeyiz.

•

Korelasyon analizi yön belirten ve alternatif hipotezi test etmektedir.

10. “ t “ Testi Analizi Örgütsel Bağlılığa Đlişkin Görüşlerin Cinsiyete Göre Karşılaştırılması

H0: Cinsiyet ile örgütsel bağlılık arasında anlamlı bir ilişki yoktur. H1: Kadın çalışanların örgütsel bağlılık düzeyleri, erkek çalışanların örgüte bağlılık düzeylerinden daha yüksektir.


32

Ti testi Bulguları Aritmetik

Standart

Cinsiyet

N

Ortalama

Sapma

Örgütsel

Bay

28

2,8968

6,8

Bağlılık

Bayan

22

2,8182

4,14

t

p

0,516 0.608

Bu analizde kadın ve erkek çalışanların örgüte bağlılık düzeyleri arasında anlamlı bir fark olup olmadığı sorgulanmaktadır.Yukarıdaki sonuçlara göre karar verebilmek için p ya da t değerlerine bakılır.0,05 anlamlılık düzeyinde p<0,05 ise gruplar arasındaki fark önemlidir. Yapılan bu analizde; ( t =0,516

p = 0,608) 0.05 ten yüksek olduğundan HO

hipotezi kabul, H1 hipotezi red edilir.Sonuç olarak cinsiyet farklılığının örgütsel bağlılık açısından anlamlı bir fark yarattığını söyleyemeyiz.

11.Tek Yönlü Varyans (Anova) Analizi H0: Evli işgörenlerin örgütsel bağlılığı ile bekar veya dul/boşanmış işgörenlerin örgütsel bağlılıkları arasında anlamlı bir ilişki bulunmamaktadır. H1: Çalışanlar arasındaki bekar iş görenlerin, evli veya dul/boşanmış iş görenlere göre örgütsel bağlılık oranları daha yüksektir.

Yaş düzeyleri farklı olan çalışanların örgüte bağlılıklarında anlamlı bir fark olup olmadığını belirlemek için tek yönlü varyans analizi (Anova) uygulanmıştır.

Medeni Durumun Örgütsel Bağlılığa Etkisine Đlişkin Đstatistikler Medeni durum

N

Aritmetik ortalama

Standart sapma

Bekar

19

2,8596

,57538

Evli

27

2,8704

,56865

Diğer

4

2,8383

,23570

Toplam

50

2,8633

,54470


F

p ,998

0,08

,998 ,996

33

Anova Tablosu Kareler toplamı

df

Gruplar arası

,005

2

Gruplar içi

14,533

47

Toplam

14,538

49

F

Significance (p)

,008

,992

Evli çalışan gruplarının bekar ve diğer gruplara göre %95 anlamlılık düzeyine göre istatistiksel açıdan anlamlı bir fark yoktur. p’nin anlamlılık düzeyi %5’in üstünde olduğundan medeni durum, örgütsel bağlılık bakımından ayırt edici bir özellik olmamaktadır. Bu durumda HO hipotezi kabul, H1 hipotezi red edilmektedir.

12.Çoklu Regresyon Analizi H0: Bağımsız değişkenler olan; hedef belirleme, yönlendirme, değerlendirme, gelişimplanlama gibi değişkenlerin örgütsel bağlılık üzerinde etkisi yoktur. H1: Hedef belirleme,yönlendirme,değerlendirme,gelişim planlama gibi değişkenler örgütsel bağlılığı etkilemektedir.

Tanımlayıcı Đstatistikler Aritmetik ortalama

Standart sapma

N

Örgütsel bağlılık

2,86

0,54

50

Hedef belirleme

2,78

0,72

50

Yönlendirme

2,81

1,73

50

Değerlendirme

2,86

1,04

50

Gelişim planlama

2,72

0,55

50

% 95 anlamlılık düzeyine göre .005’den küçük olan değerler anlamlıdır. Veriables Entered Rearnoved tablosunda; stepwise metodunu kullandığımızdan dolayı program açıklama gücü artan farklı ölçüde modeller ileri sürer. Araştırmacı bunlardan birini tercih eder.Fakat hipotezimizde toplam değişkenler arasındaki


34

korelasyonlardan en az yarısının arasındaki ilişki anlamlı olmadığından dolayı bu analize devam edemeyiz.H1 red, HO kabul edilir.


35

13.Sonuç Ve Öneriler Çalışanların performanslarının değerlendirilmesi ve ölçülmesi amacıyla insan kaynakları alanında organizasyonların amaçlarına ne ölçüde katkıda bulunulduğunu ölçmek amacıyla kullanılan performans yönetim sistemi örgütler için vazgeçilmez bir başarı ve performans değerleme ölçüsüdür.Yapılan bu bilimsel çalışmada performans yönetiminin genel hatları ile çalışanlar ve bireyler için ne anlam ifade ettiği ve performans yönetim sistemini etkileyen çeşitli faktörler incelenmiş ve Ankara organize sanayi bölgesinde faaliyet gösteren bir temizlik firması çalışanları üzerinde yapılan anket çalışması ile de çalışanlara sorulan örgütsel bağlılık ve performans yönetim sistemi ile ilgili sorularla da konu ile ilgili çeşitli bulgular elde edilmeye çalışılmıştır. Günümüzde firmalar insan kaynaklarını daha etkin kullanmak amacıyla daha fazla gayret içerisinde olan çalışanlarını motive etmek,onların kariyer planlama çalışmaları ile ilgili yönlendirme ve gelişim planlamalarını takip etmek amacıyla performans yönetim sistemi çalışmalarına ağırlık vermişlerdir.Performans yönetim sistemi günümüz işletmelerinde motivasyon,terfi,eğitim ihtiyaçlarının tespiti,insan kaynaklarının planlaması gibi alanlarda kullanılmaktadır.Bu konu ile ilgili performans yönetim sistemine farklı bir yaklaşım getiren ve performans yönetim sisteminin stratejik hedefler üzerine kurulmasını sağlayan performans karnesi Türkiyede de performans yönetim sistemi ve uygulamalarına yeni bir yaklaşım sunmaktadır.Bu yöntemi başarı ile uygulayan ve çalışanlarının gelişim ve kariyer uygulamalarını destekleyen şirketler giderek çoğalmaktadır.Yine bu konu ile ilgili araştırmacıların yapacakları bilimsel çalışmalarda performans yönetim sistemi ile ilgili olan ve performans yönetimini etkileyen

motivasyon,takım

çalışması,kariyer

planlama

ve

kişisel

gelişim

uygulamalarına ağırlık vermeleri yapacakları araştırmalara pozitif yönde etkide bulunacaktır.


36

KAYNAKÇA

MAKALE, KĐTAP VE TEZ KAYNAKLARI

BARUTÇĐGĐL, Đ.(2002). Performans Yönetimi. Đstanbul: Kariyer Yayıncılık.

BAYRAM, Levent.(2005). “Yönetimde Yeni Bir Paradigma: Örgütsel Bağlılık”, Sayıştay Dergisi, Cilt. 59. Sayı:59. S. 126.

BENLĐGĐRAY, S.(1999). “Đnsan Kaynakları Açısından Otellerde Performans Yönetimi”, Anadolu Üniversitesi ĐĐBF Yayınları, No: 164.

BOYLU, Y. ,PELĐT, E. ve GÜÇER, E.(2007). “Akademisyenlerin Örgütsel Bağlılık Düzeyleri Üzerine Bir Araştırma”,Finans, Politik ve Ekonomik Yorumlar Dergisi, Cilt. 44.511: 58.

ÇALIK, T.(2003). Performans Yönetimi: Tanımlar, Kavramlar Ve Đlkeler. Ankara: Gündüz Eğitim ve Yayıncılık.

ÇEKMECELĐOĞLU, H.(2006). “Örgüt Đklimi,Duygusal Bağlılık Ve Yaratıcılık Arasındaki Đlişkilerin Değerlendirilmesi:Bir Araştırma” ,Atatürk Üniversitesi ĐĐBF Dergisi,2:

DURNA, U. ve EREN, V.(2005). “Üç Bağlılık Unsuru Ekseninde Örgütsel Bağlılık”,Doğuş Üniversitesi Dergisi,6: 211.

ĐBĐCĐOĞLU, H.(2000). “Örgütsel Bağlılıkta Paradigmatik Uyumun Yeri” ,Dokuz Eylül Üniversitesi ĐĐBF Dergisi,1: 13.

ÖZDEVECĐOĞLU, Mahmut.(2003). “Algılanan Örgütsel Destek Đle Örgütsel Bağlılık Arasındaki Đlişkilerin Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma”,Dokuz Eylül Üniversitesi ĐĐBF dergisi,2: 114.


37

ÖZDEVECĐOĞLU, M. ve AKTAŞ, A.(2007). “Kariyer Bağlılığı, Mesleki Bağlılık ve Örgütsel Bağlılığın Yaşam Tatmini Üzerindeki Etkisi: Đş-Aile Çatışmasının Rolü” ,Erciyes Üniversitesi ĐĐBF Dergisi,28: 4.

ÜZÜM, H. , YALÇIN, B. ve YÜKTAŞIR, B. “Gençlik ve Spor Đl Müdürlüğünde Görevli Spor Uzmanlarının Örgütsel Bağlılığı”,Spor Yönetimi Ve Bilgi Teknolojileri Dergisi,2: 6.

YÜKSEL, Öznur.(2004). Đnsan Kaynakları Yönetimi. Ankara: Gazi Kitabevi.

ĐNTERNET KAYNAKLARI

*ALSAMUR, Levon.(2006). “Organizasyonlarda Performans Yönetimi” , http://www.canensol.com.tr/enterprise/articles/20061012-perf-man-p1.html 13,45 . (19-12-2007).

*ALSAMUR, Levon.(2006). “Performans Yönetiminde Temel Stratejiler” , http://www.ias.com.tr/enterprise/articles/20061012-perf-man.html. (22-12-2007).

*AKAL, Zühal.(2003). “Performans Kavramları ve Performans Yönetimi” ,Başbakanlık Yüksek Denetleme Kurumu, http://www.ydk.gov.tr/seminerler/performans_yonetimi/performans_yonetimi.htm .(1712-2007).

*CAN AKTAN, Coşkun.(2007). “Performans Yönetimi”, http://www.canaktan.org/politika/kamuda-strateji/aktan-ppt/aktan-perfyonetim.pdf . (08-12-2007).


38

*CAN AKTAN, Coşkun.(2005). “Đnsan Kaynaklarında Performans Yönetimi”, http://www.canaktan.org/yonetim/performans-yonetim/insan-kaynaklarinda.htm.(22-122007).

*COKĐNS, Garki.(2005). “Performans Yönetimi Hakkında Çeşitli Yanlış Anlamalar” , http://www.sas.com/offices/europe/turkey/news/pressreleases/march2005/new02_01030 5.htm . (19-12-2007).

*ÇÖL, Günel.(2007). “Örgütsel Bağlılık Ve Benzer Kavramlarla Đlişkisi”, http://www.isgucdergi.org/index.php?arc=arc_view.php&ex=233&inc=arc&cilt=6&say i=&year=2007. (23-12-2007).

*GERMĐRLĐ, Nükhet.(2007). “Performans Sisteminin Performansı” , http://www.kalder.org.tr/preview_content.asp?contID=722&tempID=1®ID=2.(1912-2007).

*KIRBAŞ, Đsmail.(2007). “Performans Yönetim Sistemi”, www.kirbas.com/index.php?id=406 .(18-12-2007).

*http://www.bumko.gov.tr/EgitimDokumanlari/egitim/sunumlar/Performans_Yonetimi _ve_Butceleme.pdf . (18-12-2007).

*http://www.hm.saglik.gov.tr/3_FLAG/sunumlar/21Sahin%20Kavuncubas%C4%B1.pd f .(18-12-2007).

*http://www.students.itu.edu.tr/~ergonomi/webdergi/5.html . (18-12-2007).

*http://www.students.itu.edu.tr/~ergonomi/bilbank/iky4.html . (05-12-2007).


39

SPSS Örnek Proje Çalışması

Recommend Documents