Sistemas y Procedimientos Administrativos Unidad 1 – Diseño y Efectividad Organizacional – J. J. Gili La Organización Como Sistema En orden cronológico se enumeran las distintas teorías:
Trist Trist y Bramforth (1951) formularon la línea teórica “de los sistemas sociotécnicos”. Un sistema de producción requiere una organización tecnológica y del trabajo. Los requerimientos tecnológicos ponen límites a las posibles maneras de organizar el trabaj trabajo, o, pero pero tambié también n la forma forma en que que este este se organ organiz iza a prese presenta nta dimen dimensio siones nes sociales y psicológicas independientes de la tecnología. Emery y Trist (1960) incorporan el concepto de “sistema abierto”, el cual suma a lo anterior al ambiente externo. Argyr Argyris is (1961) (1961) dice dice que que una una organ organiza izació ción n es “una “una plural pluralida idad d de partes partes que se mantienen entre sí a través de su interrelación, adaptándose al mismo tiempo al medio ambiente externo”. (Sistema dinámico) Katz y Kahn (1981) comentan que la organización es un sistema abierto en el que se debe prestar especial atención a los input. (Relaciones entre la organización y su medio ambiente) Schoderbek (1984) da la definición más importante conocida hasta el momento: “Un sistema es un conjunto de objetos relacionados entre si y con su ambiente de tal modo que forman una suma total o totalidad”.
Ackof ckofff (199 (1994) 4) expr expres esó ó que que los los sist sistem emas as orga organi niza zati tivo voss está están n orie orient ntad ados os teleológicamente (al logro de objetivos), y que en las empresas se traducen en indicadores que pretenden medir la creación de riqueza creada por las mismas. Se analiza la definición de Schoderbek: •
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Conju Conjunto nto:: Col Colecc ección ión bien bien defini definida da de eleme elemento ntoss dentr dentro o de un marco marco discursivo. Permite determinar que si y que no pertenece al sistema. Objetos: Desde un punto de vista estático, los objetos son las funciones o actividades que se desarrollan para alcanzar el objetivo. Desde un punto de vista funcional o dinámico, lo vemos así:
1
•
Interrelación Interrelación e Interdependencia: Interdependencia: Los elementos no relacionados no forman parte del sistema. Existen distintos tipos de relaciones: relaciones: Las partes no pueden funcionar aisladamente. aisladamente. Por ejemplo la relación relación entre producción producción y comercialización.
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Simbióticas:
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Sinérgicas:
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Superfluas: Dest Destin inad adas as a apor aporta tarr un elem elemen ento to de
Asoc Asocia iacción ión de var varios ios órganos anos para ara la produ producci cción ón de un trabaj trabajo. o. La acción acción conjun conjunta ta de los elementos del sistema genera un resultado total mayor que la suma de los resultados considerados en forma independiente. regu regulac lación ión en el funcio funciona namie miento nto del del sistem sistema. a. Son las relac elacio ione ness deno denomi mina nadas das 2de 2de co cont ntrrol” ol” y supo supone nen n la existen tencia cia de nor normas que que perm ermiten ten ver verifica ficarr el cumplimiento del objetivo.
•
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Ambiente (Contexto): (Contexto) : Son todas aquellas variables fuera del sistema sobre las que que este este no tien tiene e co cont ntrrol, ol, foca focali lizá zánd ndos ose e en las las que que má máss afec afecta tan n a la organización. Totalidad: Totalidad: El sistema es un conjunto reconstituido, un todo no dividido. Se estudia a ese todo con todas sus partes interrelacionadas interrelacionadas a interdependientes interdependientes en acción.
Otras variables no comprendidas en el concepto de Schoderbek: •
Teleología (Objetivos)
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Recursos
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Jerarquía
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Atributos
Características de la Organización Como Sistema Perspectiva de sistema cerrado: -
Desconoce influencias ambientales 2
-
No incluye el análisis de valores y necesidades de la gente (estructura informal)
-
No estudia a la empresa como sistema. sistema.
-
No considera las estructuras formales.
Perspectiva de sistema abierto:
Se tiene en cuenta al contexto como destinatario del producto y como proveedor de insumos. Deberán tenerse en cuenta las siguientes características: características: •
Importación de energía (entradas): Insumos del ambiente que pueden ser materiales, energía o información, y que constituyen el motor que suministra el arranque necesario para que el sistema funcione. Schoderbek identifica 3 tipos: -
En serie: Estandarizadas. Por ejemplo una venta en la
Red Megatone. potencia ciales les entrad entradas as.. Salida Salidass de otro otro - Aleatorias: Son poten siste sistema ma que que consti constitui tuirán rán para para nosotr nosotros os una entra entrada da focal. Se da por ejemplo en la selección de personal. -
De retroalimentación: Son salidas del sistema focal que
se incorporarán nuevamente al mismo. Un ejemplo claro son las investigaciones. investigaciones. •
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Proceso: Es el conjunto de operaciones desarrolladas dentro del sistema para transformar las entradas en salidas. En algunos casos, como cuesta definir el proceso por si solo, se lo mide comparando entradas y salidas (denominado “caja negra”). Salidas: Resultados de la transformación de los insumos en productos finales. Schoderbek identifica 3 tipos: -
Consumidas directamente por otro sistema. (Productos)
-
Consumidas por el mismo sistema. (Subproductos)
-
Residuos volcados al ambiente. (Desechos)
Ciclos de eventos: El funcionamiento funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de entrada-proceso-salida. Retroal etroalim iment entaci ación: ón: Infor Informac mación ión de contr control ol que que permi permite te verifi verificar car si se cumplieron los objetivos y aplicar acción correctiva.
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Entropía negativa: La organización importa energía del ambiente para evitar desorganizarse y morir. Diferenciación: Los diferentes subsistemas tienen funciones especializadas. especializada s. Equi Equifin finali alidad dad:: Los Los resu resulta ltados dos finale finaless se puede pueden n lograr lograr con difer diferent entes es cond co ndic icio ione ness inic inicia iale less y por por ca cami mino noss dist distin into tos. s. Suma Suma una una dete determ rmin inad ada a complejidad a la organización. Regul egulac ació ión n y Ho Home meos osta tasi sis: s: Mant Manten ener er las las co cond ndic icio ione ness inte intern rnas as de la organización equilibradas frente al impacto que produce el contexto.
Tod Todas as esta estass ca cara ract cter erís ísti tica cass y el sist sistem ema a en si, si, requi equier eren en de las las sigu siguie ient ntes es condiciones: •
Complejidad
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Artificialidad
•
Apertura
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Intencionalidad
Perspectiva situacional o contingente:
La empresa está influida por el ambiente, pero a la vez influye en este. El enfoque conocido como “lotería de contingencias”, establece que no existe el diseño óptimo, sino que el mismo será el que que mejor se ajuste a cada contingencia contingencia en particular. particular. A colación de esto, Mintzberg aclara que en el diseño de una organización debe tene tenerrse en cuen cuenta ta el ajus juste de los los pará parám metr etros del mism ismo a los fac factor tores situacionales. Cuando esto se hace, la organización selecciona la forma estructural que más se corresponde con su situación.
Componentes del Diseño Organizativo El diseño supone capacidad de acción, es decir, la capacidad de alterar un sistema. “Diseña aquél que concibe actos destinados a transformar situaciones existentes en otras más dentro de sus preferencias.” (Simon) Mohrman y Cummingst plantean los siguientes requerimientos del diseño: •
Dirigirse Dirigirse a la naturaleza sistemática del cambio organizac o rganizacional. ional.
•
Ser dinámicos y reiterativos. reiterativos.
•
Facilitar el aprendizaje organizacional.
•
Tener en cuenta las metas, necesidades e intereses en conflicto. 4
•
Permitir ajustes y la modificación radical.
El diseño permite a la organización generar estrategias, estructuras y procesos nuevos nuevos y modifi modificar carlo loss cuand cuando o sea neces necesari ario. o. Implic Implica a tambié también n admini administr strar ar las transiciones de las organizaciones de los estados actuales a los futuros. Personas
Elementos del Diseño:
S
E Estructura
Estrategia
Resultados
•
Procesos Resultados
Estra Estrateg tegia: ia: Guía Guía para para el diseño diseño organ organiza izaci ciona onal. l. Mintz Mintzber berg, g, Lampel Lampel y Ahlmstrand Ahlmstrand explican las siguientes acepciones del término “estrategia”: Tecnología Guía Guía,, dir direc ecci ción ón.. Impl Implic ica a objetivos y la manera de alcanzarlos.
fija fijaci ción ón de
-
Planeamiento:
-
Mode Modelo lo de cond conduc ucta ta o patr patrón ón de comp compor orta tami mient ento: o:
Permi ermite te la co cohe here renc ncia ia de las las ac acci cion ones es a trav través és del del tiempo. -
Posicionamiento: Estrategia es la definición del mercado
en el que se van a colocar los productos. productos. -
Perspectiva: Es mirar hacia adentro y hacia arriba de la
organización. Es la visión de empresa. -
Trampa: Podemos considerar a la estrategia como una
maniobra específica para eliminar la competencia. Rumml ummler er y Brac Brache he cree creen n que que en el desa desarr rrol ollo lo de la estr estrat ateg egia ia se debe debe considerar:
•
-
Productos y servicios
-
Clientes y mercados
-
Ventajas competitivas
-
Prioridades de productos y mercados
Estru Estructu ctura: ra: Como Como se agrupa agrupan n las partes partes para para alcanz alcanzar ar el objeti objetivo. vo. La estructura formal se subordina a la estrategia y explicita la división de tareas y las jerarquias.
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Estos son los tipos de estructura: -
Formal: Aparece en el organigrama y en el manual de
funciones. -
Informal: Se da espontáneamente. espontáneamente.
-
Presunta: Es la que los miembros de la organización
perciben como real. -
Existente o real: Es la que efectivamente se encuentra a
la luz luego de un análisis sistémico. Es la suma de las estructuras formal e informal. -
Requerida: La que los individuos necesitan. Es el modelo
a alcanzar alca nzar.. La coexistencia de todas estas formas de estructura causa conflictos que deben solucionarse intentando alcanzar la estructura requerida. requerida. •
•
•
Procesos: Procesos: Conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente (o salida). Personas: Para la empresa es importante colocar a las personas en el lugar adecuado dependiendo de cuales sean sus cualidades productivas, para así optimizar los recursos humanos. Esto es posible gracias a los procesos de selección y capacitación llevados adelante por el departamento pertinente. Además, es correcto dar recompensas acordes con lo que se considera que cada persona aporta a la misma. El diseño debe procurar un equilibrio equilibrio entre el aporte, la retribución y el nivel de capacidad c apacidad de los individuos. Tecnología: Tecnología: Sistema técnico que permitirá transformar la materia prima en prod produc ucto to term termin inad ado, o, o sea, sea, perm permit ite e desa desarrroll rollar ar el proc proces eso. o. La mism misma a condiciona la estructura y el sistema social.
Formas de Articular Tareas, Flujo de Información y Decisiones La visión jerárquica:
Tradi Tradicion cionalme almente, nte, desde desde la visión visión jerárqu jerárquica, ica, se ha represe epresenta ntado do a la organ organiza izaci ción ón como como una pirámide pirámide.. Esta forma forma de repres representac entación ión divide a la organización en niveles según las caract caracterí erísti sticas cas de las decis decision iones es que toma toma cada uno.
Político
Administrativo
Técnico (Operativo)
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Características de la naturaleza de las decisiones empresarias: empresarias: •
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Futurid uturidad ad de la decis decisión ión:: Cuanto Cuanto más lejos en el tiemp tiempo o una decisi decisión ón comprometa comprometa a la organización, más estratégica será. Influencia: Cuantas más funciones funciones o áreas se vean afectadas, más alto en la pirámide estará la decisión. Factores cualitativos: Las decisiones que requieren consideraciones de valor son de orden superior respecto de aquellas en las que predominan factores cuantitativos. Recurren ecurrencia: cia: Las decisione decisioness recurr recurrente entess son operativa operativas. s. Las decisione decisioness estratégicas son de excepción, aunque sean significativas en cuanto a su impacto sobre la organización.
Establecidas las características, características, veamos los 3 diferentes tipos de niveles: •
Nivel Nive l Político: Polít ico: Se encarga enca rga de: Asegu gura rarr que la act activi ividad dad de la orga rganiza nizaci ción ón se - Ase desa desarr rrol olle le dent dentro ro de los los lími límite tes s de acep acepta taci ción ón del del ambiente y se mantengan las condiciones de supervivencia y crecimiento. - Adoptar decisiones estratégicas.
•
-
Definir políticas.
-
Desarrollar planes estratégicos.
Nivel Administrativo: Se encarga de: Adoptar decisiones decisiones sobre distribución distribución y asignació asignación n de - Adoptar recursos.
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-
Controlar las operaciones y diseñar acciones correctivas.
-
Comunicar a los otros 2 niveles.
Nivel Técnico: Técnico: Responsable de la eje ejecución cución de las actividades activ idades de producción de bienes y prestación de servicios a clientes y usuarios.
La visión de Mintzberg:
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Con este gráfico, identifica funciones que agrupa en cinc cinco o parte artess básic ásicas as que com omp ponen onen a la organización: Cumbr e Estratégica •
Tecnoestructura
Línea Media
Staff de Apoyo
•
•
Núcleo Operativo •
•
Cúspide o Ápice Estratégico: Se encarga de que la organización cumpla con la misión. Se puede relacionar con el nivel político. 3 Roles oles:: Inte Interp rper erso sona nale les, s, info inforrma mati tivo voss y decisorios. Línea Media: Es el nexo entre la cumbre c umbre y el núcleo. En general tiene los mismo roles que el núcleo pero en los diferentes departamentos. Bas Base o Núcl Núcleo eo Opera perati tivo vo:: Se enca encarrga principalmente de transformar las entradas en salidas y distribuirlas. Staff de Apoyo: Actividades logísticas que se encuentran fuera del flujo de operaciones.
Tecnoestructura Tecnoestructura:: Analistas que estudian la adaptación de la organización organización al entorno entorno,, dando dando pautas pautas para afianzar afianzar la normaliz normalización ación.. Pueden Pueden planific planificar, ar, diseñar estructuras, capacitar a las personas, etc.
Las partes de la organización están unidas mediante distintos flujos: •
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•
•
Autoridad Formal: Representado en el organigrama. Proporciona un fiel reflejo refle jo de la divis división ión del trabaj trabajo, o, permit permitién iéndon donos os ver con una rápid rápida a oje ojeada ada las posiciones existentes dentro de la organización, cómo se agrupan estas en unidades y cómo fluye entre ellas la autoridad formal. Flujos Regulados: Regulados: También llamado flujo de normalización, normalización, comprende otros tres flujos: el de trabajo operativo, el de información para las decisiones y el de control. Comunica Comunicación ción Informal: Informal: Se refleja refleja en el sociogra sociograma. ma. Hace referen referencia cia a la acti ac tivi vida dad d rea eali liza zada da por por redes edes de co comu muni nica caci ción ón info inform rmal al:: relac elacio ione ness espontáneas y flexibles entre los miembros de la organización que no sean dentro de lo planeado ya cordado. Constelaciones Constelacio nes de Trabajo: Trabajo: Los miembro de la organización suelen trabajar traba jar en grupos pequeños basados en relaciones horizontales. Las mismas intentas
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tomar decisiones para su particular nivel jerárquico oscilando entre lo formal y lo informal. •
Procesos Procesos de Decisiones Ad Hoc: Analiza como se vinculan a las decisiones operativas, administrativas y estratégicas y que papel cumplen los individuos en las diferentes etapas del proceso decisorio.
La visión del proceso:
Rummler y Brache, a partir de la visión sistemática, definen a la organización de la siguiente manera: Es un sistema que transforma (1) determinados insumos (2) en productos y servicios (3) (3) que que entr entreg ega a al ento entorrno (4). (4). Provee ovee valo valorr a los los ac acci cion onis ista tass (5). (5). Exis Existe te retroalimentación retroalimentación sobre los procesos internos (6) y del mercado (7). La competencia (8) tambi también én prove provee e sus sus produ producto ctoss al mercad mercado. o. El negoci negocio o se encue encuentr ntra a en un determinado escenario social, económico y político (9). Mirando hacia adentro de la organización, organización, observamos funciones, o subsistemas subsistemas (10), que existen para convertir los insumos en productos terminados. Finalmente, el gerenciamiento actúa como mecanismo de control (11) que interpreta y reacciona a partir de la I n f lu lu e n c ia i a s ge ge n e r a le le s d e l m e d i o a m b i e n t e retroalimentación. G o b ie r n o E c o n o m ía 9 C u lt u r a
2 K
Si st e m a d e P ro c e sa m ie n t o (O r g a n iza iz a c ió n ) 1
Te c n o l.
A c c io n is ta s
$
10
11
M a t e r ia le s
R e cu r s o s
5 4
10 10
S a lid a s
10 10
R R .H H .
3
P ro d s ./ S e r v.
6
7
Órdenes
C o m p e te n c ia
S is te m a de R e c e p c ió n
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M e r ca d o
P ro d s ./ S e r v.
Esta Esta visión visión supon supone e que que las organ organiza izacio ciones nes son son sistem sistemas as adapta adaptativ tivos os,, y deben deben hacerlo con gran velocidad. La gerencia es quien debe asegurar una visión de la orga organi niza zaci ción ón co como mo la me menc ncio iona nada da y una una ac acti titu tud d prea preact ctiv iva a que que perm permit ita a a las las organizaciones sobrevivir.
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Esta visión es más dinámica que la jerárquica.
Dinámica de la Estructura y los Procesos El sistema organizacional puede ser analizado desde el punto de vista estructural, por un lado, y de los procesos, por el otro. Son dos ópticas diferentes para una misma realidad. Básicamente, la estructura se basa en: •
División del trabajo.
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Mecanismos de coordinación.
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Nivel de autoridad.
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Subordinación.
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Asignación de responsabilidades.
Se analiza a la organización organización en tres niveles: Nivel Funcional:
Enfatiza las relaciones dentro de las organizaciones. Puede asimilarse al esqueleto. ¿Qué tareas se realizan en la organización y quién las realiza? Ayuda a entender en que parte de la organización está localizada la gente. Se ve en el organigrama. organigrama. Nivel de los Procesos:
Una radiografía de la organización nos permitirá ver el esqueleto y los músculos (dos procesos que atraviesan las funciones). Debe asegurarse de que los procesos satisfagan las necesidades de los clientes internos y externos, estando al servicio de los fines fines organizac organizaciona ionales. les. Es el conjunto de pasos a realizar para n alcanzar los objetivos e m organizacionales. organizacionales. Le da movilidad u Niveles s a la organización transformando e R entrad entradas as en salida salidas. s. Se apreci aprecia a Funcional en el flujograma. Estático. Estructura. ¿Qué y
Nivel del Puesto:
De los Procesos
Dinámico. Procesos. ¿Cómo? Del Puesto
Analizar c/ puesto.
Se analiza cada cargo, los mecani mecanism smos os de reclu reclutam tamien iento, to, responsabilidades de cada cargo, recom recompen pensas sas,, entre entrenam namien iento to y motivación.
Unidad 2 – Diseño y Efectividad Organizacional – J. J. Gili 10
Elementos Característicos de un Sistema Administrativo El diseño constituye la esencia de toda preparación profesional y se ocupa de cómo deberían ser las cosas. Este concepto de diseño es aplicable a los sistemas administrativos, que según Lardent son una red de procedimientos relacionados de acuerdo con un esquema integrador en función de ciertos fines. Gili, más tarde, nos dice que es el conjunto integr integrado ado de los proced procedimi imient entos os necesa necesario rios s para para concre concretar tar en activi actividad dades es los objetivos de una empresa y además generar información para el control de los resultados alcanzados .
Desglosando Desglosando el concepto de Gili, encontramos los siguientes elementos: •
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Conjunto Integrado: Integrado : No se trata de un procedimiento aislado. Proced Procedimie imiento: nto: Secuencia Secuencia de pasos pasos necesari necesarios os para la concrec concreción ión de una operación. Información: Materia prima de la administración.
Funciones Funciones de los Sistemas Administrativos:
Una empresa necesita, para cumplir con sus fines, de un mercado, de productos o servic servicios ios y de capita capital, l, pero pero para para que sus sus funci funcione oness comer comercia ciales les,, produ producti ctivas vas y financieras puedan llevarse a cabo precisa Sistemas Administrativos que permitan: •
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Realizar tareas dentro de los términos previstos, a un mínimo costo con un margen aceptable de confiabilidad. Disponer de una estructura de datos que posibilite la toma de decisiones inherentes a las tareas en forma efectiva. Para esto hay que considerar que existen 2 tipos de procesos: -
Operativo: Trabajan sobre el insumo transformándolo.
rámite te que que sigu sigue e al oper operat ativ ivo o y la - Administrativo: Trámi información que resulta y precede al proceso anterior. •
Ase Asegu gura rarr, medi median ante te el cont contro roll del del cumplimiento de lo objetivos fijados.
resu result ltad ado o
de las las
oper operac acio ione nes, s, el
Metodología del Diseño Organizacional:
En pasos: 1. Análisis Análisis de afuera afuera hacia adentr adentro, o, para determ determinar inar de que manera manera la empresa empresa satisface los intereses de los clientes y del entorno. 11
2. Exame Examen n del flujo flujo de tareas tareas,, de los element elementos os del sistema sistema técnic técnico o y de los procedimientos que rigen el trabajo en la organización formal y, a partir de allí allí,, se podr podrá á co comp mpar arar ar su co cons nsis iste tenc ncia ia co con n los los requi equisi sito toss a sati satisf sfac acer er determinados en la etapa anterior. 3. Se concre concreta tará rá el dise diseño ño,, ce cerr rran ando do la brec brecha ha entr entre e 1 y 2. Na Nadl dler er y otr otros propo proponen nen 5 princi principio pioss fundam fundament entale aless para para el diseño diseño de siste sistemas mas de alto alto rendimiento: -
Identificar reglas y procesos laborales decisivos para el éxito general.
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Controlar las desviaciones.
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Capa Capaci cita tarr a los los miem miembr bros os para para que que el sist sistem ema a sea sea flexible y adaptable.
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Los roles interdependientes deben desempeñarse dentro de un mismo departamento.
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Los Los sist sistem emas as de info inform rmac ació ión n debe deben n ser ser diseñ iseñad ados os básica básicamen mente te para para propor proporcio cionar nar informa informació ción n sobre sobre las medidas a tomar y la resolución res olución de problemas.
4. Puesta Puesta en marcha marcha del nuevo nuevo diseño, diseño, planifican planificando do la transición transición y atendiend atendiendo oa todas las cuestiones atinentes a un proceso de cambio y a alguna forma de evaluación sobre el funcionamiento del nuevo sistema. 5. Hay que consider considerar ar que el diseño diseño innovador innovador a la larga puede puede tornarse tornarse rígido rígido y disfuncional. Por estos motivos, Nadler agrega: “La clave está en crear ciertos mecanismos que aseguren la renovación, e incorporen la capacidad para reconfigurar el diseño laboral a medida que se modifica el ambiente, los requisitos de los clientes o las tecnologías. Una evaluación periódica puede ayudar a la renovación”
Elementos Constitutivos: Constitutivos:
Antiguamente, Antiguamente, la función del gerente era administrar, y administras era: “ Hacer que se hagan las cosas” (mediante el trabajo). Hoy día, dicha función ha cambiado, siendo que se ha pasado de la administración del trabajo ajeno a la administración de la información. Estructura de la Organización Flujo del Requisitos del Cliente
Persona
Tecnolo
Entorno Flujo de
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Flujo del Trabajo: Es la base del sistema. Son las acciones físicas necesarias para ejecutar los programas de actividades y así asegurar la concreción de los objetivos y las estrat estrategi egias as de la empre empresa sa.. Es impor importan tante te gener generar ar trabaj trabajo o enriq enriquec uecido ido que permita la autonomía, el aprendizaje y la motivación. Flujo Flujo de la Infor Informac mación ión:: Sigue Sigue en impor importan tancia cia al flujo flujo de trabaj trabajo. o. Para que la ejecución de una operación se concrete, se requiere información y, a su vez, cada operac operación ión genera genera datos datos que que captur capturado adoss y siste sistemat matiza izados dos,, prod produci ucirán rán nueva nueva información. Es necesario que todas las personas de la organización cuenten con la información que necesiten. Personas: Son un elemento esencial del sistema que hace posible a los 2 flujos anterior anteriores. es. Estas Estas pueden pueden ubicarse ubicarse en los distintos distintos niveles y asignarl asignarles es distintas distintas funciones. Es menester que estén capacitadas y sean autónomas para reducir los niveles jerárquicos. Tecnología: Es necesaria para procesar las tareas y la información. Es un conjunto de instalaciones, maquinarias, herramientas, computadoras, medio de comunicación, etc. Propósitos del Sistema Administrativo:
1. Atender Atender simult simultánea áneament mente e a la ejecución ejecución de las activida actividades des para el logro logro de los objetivos. 2. Asegurar Asegurar el flujo flujo de informaci información ón para la toma de decision decisiones es y el control control de las actividades.
Requisitos del Diseño Efectividad: Es hacer las cosas que se deben hacer; hacerlas para alcanzar el
obje objeti tivo vo orga organi niza zaci cion onal al.. Dich Dicho o obje objeti tivo vo siem siempr pre e se encu encuen entr tra a fuer fuera a de la organización: organización: Satisfacer las necesidades y requerimientos del cliente. Para lograr que se “hagan las cosas” los sistemas administrativos deben posibilitar la inter interre relac lación ión de los distin distintos tos sector sectores es y de las difer diferent entes es operat operatori orias as de la empresa de manera que la ejecución de las diversas tareas se realice en tiempo y forma. Relacionamos a la efectividad con el logro de objetivos pero, para que los objetivos sirvan como referentes del desempeño deben operativizarse, es decir, traduc traducirs irse e en me metas tas cuanti cuantific ficada adas. s. La concr concreci eción ón de la me meta ta depend dependerá erá de la disposición de los recursos necesarios y asimismo, de la forma en que se realizarán las las ac acti tivi vida dade dess reque equeri rida dass para para la ejec ejecut utar ar las las me meta tas. s. Esto Esto últi último mo debe debe ser ser considerado al diseñar los sistemas administrativos. administrativos.
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Eficiencia: Es hace hacerr la co cossas bien; en; ya que no es sufi uficien ciente te hace hacerr lo que que
corresponda, sino que hay que hacerlo de la mejor manera, utilizando el camino más sencillo y rentable. Una de las consecuencias de la eficiencia es la productividad (cantidad producida por unidad de tiempo), estableciéndose la relación: A mayor productividad, mayor eficiencia. Sin embargo eficiencia es más amplia, ya que además de las horashombre y las horas-máquina considera otros costos directos e indirectos. (Falta un Pedazo. VER EN EL LIBRO) Calidad: (VER EN EL LIBRO) Creación de Valor: (VER EN EL LIBRO) Transparencia: (VER EN EL LIBRO)
Normas de Control Interno Generales Sist Sistem ema a co coor ordi dina nado do de regl reglas as y proc proced edim imie ient ntos os que que sirv sirven en co como mo ma marrco de referencia a las decisiones atendiendo a los objetivos y valores de la organización, procurando específicamente: •
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La eficiencia de la organización: organización: Elegir la alternativa que produzca produzca el mayor resultado con una cantidad de recursos dados. La confiabilidad de la información: Veracidad, Veracidad, exactitud, exactit ud, claridad, relevancia, pertinencia, oportunidad… (Los mismo que la Información Contable) La protección del patrimonio.
Elementos Básicos: •
•
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Estr Estruc uctu tura ra Orga Organi niza zati tiva va:: Nive Nivele less de responsabilidades y alcance del control.
auto autori rida dad, d,
carrgos, ca gos,
func funcio ione nes, s,
Proce Procedim dimien ientos tos Están Estándar dar:: Proce Procesos sos en los que que están están especi especific ficado adoss las prácticas y normas de aplicación, incluyendo los soportes de información, archivos y registros a utilizar. Capaci Capacidad dad del Pe Pers rsona onal: l: Se requ requier iere e person personal al capaci capacitad tado o y con ciert ciertos os conocimientos personales.
Normas Generales y Particulares: Particulares: •
Separación de Funciones: Según esta norma una operación se realizará con la inter interven venció ción n de varios varios sector sectores, es, establ establece ece un contr control ol por oposic oposición ión de intereses y constituye uno de los pilares del sistema de control interno. Se evita el error y el fraude, ya que mientras más pequeños son los grupos, más 14
senc sencil illo lo será será co cont ntrrolar olarlo los. s. Debe Debe real realiz izar arse se sobr sobre e todo todo en las las tar tarea eass de registración y custodia física de bienes. •
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Agrupación de Responsabilidades: Responsabilidades: Debe estar claramente establecido quien puede autorizar una operación de acuerdo al tipo y el monto de la misma. Segurida Seguridad d en el Manejo de Activos Activos:: Centraliza Centralización ción del manejo manejo en una sola persona o sector, acortamiento de pasos y traslados, documentación de los mismos. Diseño de Formularios, Formularios, Archivos y Registros: Tienen que ser diseñados de modo tal que comprendan toda la información necesaria de manera funcional, clara y precisa; así como también debe estar conformados en caso de que lo requiriesen. En los registros y los archivos, es importante la pertinencia y la facilidad de acceso a la información. Control de Formularios y Comprobantes: Identificación Identificación precisa de los mismos, control numérico de los comprobantes emitidos y de los anulados. Dicha prenumeración puede ser de imprenta o automática por computadora. Un aspecto adicional es la custodia de los formularios en blanco y el control de entrega de los mismos a los usuarios. Integrid Integridad ad de la Informació Información: n: Captura el dato de una sola vez y luego, luego, a través de bases de datos compartidas, cada sector obtendrá lo que necesita para realizar las operaciones y el control de gestión. Esta captura se supone que se lleva a cavo en el momento en que se origina la operación, y que allí se ingr ingres esan an todo todoss los los dato datoss que que reque equeri rirá rá la info inform rmac ació ión n resul esulta tant nte; e; adicionalmente se exigirá que la registración sea oportuna y de acuerdo con disposiciones disposiciones legales y principios contables.
Unidad 8 – Sistemas Administrativos – J. J. Gili Subsistema de Ventas Objetivo: Satisfacer al cliente y fidelizarlo (hacer que repita la compra). Alcance: Desde la solicitud del cliente (y recepción del pedido) hasta la entrega y
prestación del servicio (y registración en los libros de la empresa). Normas Específicas de Control Interno: •
Separación de Funciones: Funciones: Entre quienes venden y otorgan créditos, créditos, y entre quienes manejan el stock y la facturación.
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Aprobación de la Venta: Tiene que haber una política por escrito e scrito que enuncie las condiciones de venta, el otorgamiento de créditos y la determinación de precios. precios. Además el responsable responsable pertinente debe autorizar las operaciones. Descuentos y Bonificaciones: Autorizadas por alguien pertinente. pertinent e. Movim Movimien iento to de Bienes Bienes:: La circul circulaci ación ón de me merc rcade adería ríass tendrá tendrá que que estar estar respaldada por comprobante firmado por el responsable del sector (HR – Rem.) Además están las cuestiones relativas al seguro. Documentación: Documentación : Formularios Formularios prenumerados, archivos periódicos, designación de un responsable para el control de la correlatividad, y en caso de anulación se debe generar un archivo de todas la copias. Control de Facturación: Facturación: Es bueno que se efectúe un control de la facturación ajeno al sector que las elabora y a depósitos, pera que haya control cruzado. Usualmente Usualmente debería hacerlo contaduría.
Información Gerencial: •
Monto de ventas.
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Clientes.
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Vendedores.
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