gestión de proyectos en Teradyne Corporation: El Proyecto Jaguar
Contenido
Introducción .......................................... ............................................................... ........................................... ............................................ .......................................... ....................1 El Proyecto Jaguar ............................................ ................................................................. ........................................... ............................................ ............................... ......... 2 Enfoque para la gestión de d e proyectos Jaguar ......................................... .............................................................. ................................... .............. 2 Herramientas de Gestión de d e Proyectos y Procesos ............................................ ................................................................. ....................... .. 4 estrategia de ejecución del proyecto ........................................... ................................................................. ........................................... ....................... .. 6 problemas de comportamiento .................................. ....................................................... ........................................... .......................................... .................... 9 Conclusión ......................................... ............................................................... ............................................ ............................................ ........................................... .....................11 referencias ........................................ .............................................................. ............................................ ............................................ ........................................... .....................11
Introducción
Teradyne Corporation, que es el mayor proveedor de equipos para poner a prueba los semiconductores del globo, emprendió el proyecto Jaguar Modelo. El propósito del proyecto era construir una plataforma probador muy versátil que puede ser modificado rápidamente hacia las necesidades de los distintos d istintos segmentos de dispositivos (Gino y Pisano, 2006). Había sido una tarea crucial que decidirá el éxito y la competencia de Teradyne que lidiar en el mercado, en particular la necesidad de que fue enormemente desplazando hacia plataformas probador versátiles en el lugar de d e los diversos sistemas de prueba explícitos para cada tipo de dispositivo semiconductor. Uso del modelo de Jaguar, Teradyne había utilizado varias herramientas de gestión de proyectos (PM) para forzar la disciplina en el proceso de desarrollo. Tales como el marco de desglose de sglose de trabajo (WBS), la estimación de 3 puntos, CPA o el análisis del camino crítico y obtuvieron análisis de valor (EV), informa Gino y Pisano (2006). Lamentablemente, la planificación del proyecto; la presentación de informes, seguimiento y métricas desviado varios miembros del equipo de los problemas reales. Por otra parte, debido a la naturaleza del proyecto; siendo totalmente un tipo de desarrollo, las herramientas tenían sus restricciones: utilizando el método de la ruta crítica, ha habido muchas estimaciones poco claras y desconocidos a calcular que coloca la precisión de CPM en peligro. Del mismo modo, para la EDT, esto obliga a que cada tarea solitaria se documenta en la secuencia correcta. En realidad, el dispositivo de estimación de 3 puntos depende extremadamente de las estimaciones de tiempo exactas para poder ser eficiente y con valor ganado (EV), que había sido difícil de usar ya EV simplemente realiza una excelente saber exactamente lo que hay que hacer, que no será ser la situación en proyectos de desarrollo (Gino y Pisano, 2006). Esta planificación no se cumplió con alto éxito porque el proyecto, aunque eficaz en última instancia, soportó un montón de contratiempos. 1
El Proyecto Jaguar
Tradicionalmente, todos los proveedores de equipos de prueba, incluyendo Teradyne creados totalmente diferentes sistemas de prueba para cada tipo de dispositivo de semiconductores. Esto permite la optimización del diseño del probador a los requisitos de la prueba del dispositivo específico. A mediados de 1990, las modificaciones en el mercado empezaron a deteriorarse razonamiento de esta estrategia. Hubo aceleración de esta tendencia hacia el final de la década de 1990 con el desarrollo de los fabricantes por contrato, cuyo modelo de negocio era proporcionar una amplia selección de servicios d e dispositivos para pruebas (Gino y Pisano, 2006). Para estos clientes o clientes, las tasas de uso probadores específicos del dispositivo eran demasiado poco para ser financieramente posible. Un número de los rivales de Teradyne había comenzado a crear una única plataforma probador durante la década de 1990. Muchos rivales se movieron de crear una estrategia de plataforma consolidada más versátil. En pocas palabras, el proyecto de Jaguar, que era un esfuerzo iniciado por Teradyne para producir una plataforma probador extremadamente versátil que se adapta rápidamente a los requisitos de los distintos segmentos de dispositivos, era el único método para Teradyne para contender en su mercado cuyos requisitos han transformado significativamente desde el dispositivo de prueba adaptado a la plataforma más complicado y versátil. Fue extremadamente crucial para comenzar efectivamente el proyecto de Jaguar en el momento. Particularmente que los rivales de Teradyne habían tomado acciones ya a satisfacer esta nueva demanda del mercado (Gino y Pisano, 2006).
Enfoque para la gestión de proyectos Jaguar
Algunos de los enfoques del proyecto de uso común son: Enfoque tradicional
El enfoque tradicional de la gestión del proyecto se basa en la suposición de que el alcance, las metas y objetivos del proyecto se mantienen igual durante todo el proyecto. Así gestión de proyectos en este enfoque sigue un método de iniciación del proyecto arranque secuencial seguido de la planificación y diseño del proyecto, el seguimiento y control de proyectos, la ejecución del proyecto y, finalmente, la finalización del proyecto, observa Kerzner (2013). La característica principal de este enfoque es su rigidez. Como la mayoría de los proyectos en las organizaciones de hoy en día son complejas y sofisticadas, el enfoque tradicional no se adopta generalmente en las organizaciones. enfoque cadena crítica
Este enfoque se emplea sobre todo en situaciones en las que gran número de equipos multifuncionales y procesos complejos están involucrados un proyecto. La idea principal detrás de este enfoque es que algunas restricciones son propensos a detener el proyecto. Por lo que este enfoque trata de identificar estas limitaciones y eliminarlos para proporcionar suavidad 2
al flujo de proyectos, informes Anantatmula2 y Webb (2014). enfoque del proyecto extrema
Este enfoque de emplearse en situaciones en las necesidades de los clientes son propensos a cambiar durante el período de tiempo del proyecto. Debido a esto, el equipo responsable tiene que hacer frente a estos cambios en los requisitos. Por lo que este enfoque proporciona la máxima flexibilidad para la gestión de proyectos. Por lo que este enfoque implica cambios y modificaciones en los planes del proyecto (Wysocki, 2011). enfoque de proyecto de la cadena de eventos
Este enfoque se utiliza principalmente en situaciones en las que un proceso o equipo depende de otro proceso o equipo. Así que cualquier limitación en el rendimiento de un equipo podrían impide el funcionamiento de los equipos que dependen de que el otro equipo. Esto conduce al desarrollo de los cuellos de botella en la gestión de proyectos, observa Turner (2011) .Así este enfoque trata de identificar las limitaciones probables y tomar medidas correctivas para superarlos. Del estudio de caso, se puede entender que la gestión de proyectos en Teradyne involucrado principalmente de hardware y software de dos divisiones- y varios equipos interdependientes en estas dos divisiones. Por lo tanto, se puede inferir que la gestión de proyectos en Teradyne generalmente se adopta el enfoque de cadena crítica a la gestión de proyectos. Sin embargo, el enfoque de la gestión de proyectos utilizado por Teradyne en el proyecto de Jaguar era muy diferente del enfoque de gestión de proyectos se utiliza en otros proyectos de la empresa (Gino y Pisano, 2006). La siguiente tabla proporciona una comparación de enfoque del proyecto Jaguar de Teradyne con el enfoque tradicional de los proyectos utilizado por Teradyne. Estrategia
ProjectApproach tradicional
Objetivo y alcance del
Ninguna
por
Alcance y objetivos del proyecto
proyecto
adelantado en los objetivos y el
se definen a partir de la etapa
alcance del proyecto. Debido a
inicial.
los requisitos de este proyecto
requisitos del proyecto también
tampoco
se delinearon con claridad. No
aclaración
están
establecidos
Método de Proyectos Jaguar
claramente
desde
la
etapa
los
los
hay cambios en los requisitos
inicial. Las nuevas características
del
y especificaciones se han añadido
durante el desarrollo (Gino y
al proyecto por los ingenieros y
Pisano, 2006).
otras
partes
interesadas
prolongando así la entrega del proyecto (Gino y Pisano, 2006). 3
proyecto
y
el
alcance
Proyecto
Teradyne Herramienta
s administrativas
administración
Se hizo obligatorio el uso de
promovido
el
uso
de
herramientas de gestión de
herramientas
de
gestión
de
proyectos, tales como
proyectos específicos, pero los
la estructura de desglose del
administradores individuales y
trabajo, la estimación puntual
divisiones tenía la discreción para
de 3, el análisis del camino
decidir si desea o no utilizar
crítico, el valor ganado en el
estas herramientas (Gino y Pisano, proyecto (Gino y Pisano, 2006).
2006).
Visibilidad del proyecto El estado del proyecto y la tasa
El
proyecto
era
claramente
de terminación eran menos
visible a la gestión de nivel
visibles para la alta dirección.
superior y que también podría realizar el seguimiento del
Proyecto seguimiento
seguimiento del progreso del
tasa de finalización del proyecto. herramientas similares fueron
de los progresos
proyecto se realizó utilizando
utilizados en todas las divisiones,
diferentes
métodos
en
permitiendo así un correcto
diferentes
divisiones
y
seguimiento
departamentos. Algunos modelo
del
estado
del
estrategia
de
proyecto.
de puerta de fase utilizado y después de la revisión acción, mientras que otros no usaron ninguna herramienta (Gino y Pisano, Estrategia de prueba
2006). estrategia de prueba se centró
Utilizó
principalmente en las pruebas
plataforma flexible en diversos
basadas segmento de mercado.
productos pueden ser probados.
Así
que
hubo
una
diferentes
plataformas de pruebas para diferentes
segmentos
del
mercado (y Gino Pisano, 2006). Asignación de recursos Con el compromiso de recursos
nivel óptimo de asignación de
eran frecuentes en los proyectos. recursos se hizo. Sin embargo, hubo
un
cierto
nivel
de
compromiso más en algunos aspectos del proyecto (Gino y Pisano, 2006).
4
Tabla 1: enfoque de proyecto tradicional vs Jaguar enfoque de proyectos Fuente: corroborado por el autor de Gino y Pisano (2006 )
Herramientas de Gestión de Proyectos y Procesos
Para forzar la disciplina en el proceso de desarrollo, Teradyne había utilizado herramientas de PM. Fue uno de los aspectos cruciales de la estrategia de ejecución del proyecto (Gino y Pisano, 2006). El uso de la información y de los datos suministrados por la nueva herramientas todos estaban listos para entender si había un ritmo adecuado de movimiento en el trabajo del equipo. Había personas que eran dudosos y cree las diversas herramientas podrían ser una distracción al tratar de determinar si la herramienta mostró la realidad, en lugar de discutir lo que debe hacerse. Estructura de desglose del trabajo:
Una explicación completa de todas las tareas necesarias para terminar un proyecto, así como su asociación a la otra, informa Khera, Ransom y Speth (2013). Un proyecto se descompone en sus tareas individuales por WBS (o estructura de desglose de trabajo) y también reconoce las asociaciones entre ellos. WBS tiene dos objetivos importantes. En primer lugar, para asegurarse de que el proyecto tiene todas las funciones necesarias para la realización exitosa del proyecto. A continuación, para asegurarse de que el proyecto no contiene ningún trabajo innecesario. Determinando el proyecto de esta manera, la EDT permite al gestor del proyecto para explicar claramente el carácter jerárquico de la tarea a realizar y determina una base de aspectos adicionales del plan formal proyecto junto con el programa maestro, presupuesto, plan de organización y el plan de recursos del proyecto (Afshar-Jalili, et al., 2011). EDT se utiliza generalmente para determinar las tareas para que la CPA. 3- Punto de Estimación:
Un método para calcular el mínimo (mejor de los casos), máximo (peor caso), y el período de tiempo previsto necesario para terminar cada tarea. Esto puede ser una manera de incluir la duda en las estimaciones de horario. Para cada tarea, un peor de los casos, mejor de los casos, y el plazo de ejecución previsto se proyecta, observa Heldman (2013). Este método se puede utilizar en combinación con la CPA para reconocer las acciones incluidas en el proyecto, probablemente, para dar lugar a un retraso de tiempo. Análisis del camino crítico:
Este método utiliza las estimaciones de 3 puntos y WBS para reconocer las tareas que son “cuello de botella” en el proceso de desa rrollo que decidan todo plazo de ejecución del
proyecto, y reportsShimura Nishinari (2014). CPA es una metodología para reconocer el grupo de “calificación” que limita las acciones que
deciden todo el período del proyecto. CPA reconoce a aquellas tareas q ue, de ser pospuesta, pueden causar en el deslizamiento de la fecha máxima de finalización. La ventaja principal de CPA es el hecho de que ayuda a una organización en reconocer el período de tiempo mínimo requerido para completar un proyecto. Cuando la organización tiene que operar un proyecto 12
acelerado, que ayuda en el reconocimiento de que los pasos de proyecto debe acelerar para llevar a cabo el proyecto dentro del período de tiempo disponible informa Shimura y Nishinari (2014). Análisis del valor acumulado:
Una técnica para calcular la mejora del proyecto mediante la evaluación de los activos reales y esperados (o tiempo) consumida. El valor ganado (EV) es sólo una estrategia para el cálculo de la mejora de un proyecto. EV analiza la cantidad real y la prevista del trabajo terminado (en numerosos objetivos) cuando se trata de tiempo o costes (Gershon, 2013). En Teradyne, por dos criterios del proyecto de desarrollo era logra el y estos son: ¿el proyecto de lograr su objetivo y, lo han hecho posible el desarrollo de nuevas habilidades en firme para proyectos potenciales? Debido a que se refería a los recursos de la administración de proyectos y métodos, algunos directivos con experiencia que, en general, los recursos de gestión de proyectos guiados y trabajaron en la consecución del proyecto. La ejecución se encuentra en medio de sus problemas. Otros estaban preocupados de que realmente puedan considerarse como una desviación, y no estaban tan seguros de la dignidad de las diferentes herramientas (Gino y Pisano, 2006). Sus medidas por lo general vale la pena mencionar que la planificación de proyectos; el seguimiento, la métrica y generación de informes podría molestar a los asociados de los problemas reales. Dentro del proyecto Jaguar Primavera era una h erramienta desconcertado. El punto de cruce es horrible y la mayoría de los profesionales de la ingeniería de primera no le gustó (Gino y Pisano, 2006). Un marco de división del trabajo muy fijo es requerido por la Primavera; es muy difícil de cambiar al entrar en él. El caso es que mientras se realiza un proyecto similar a este, las cuestiones que ha de completar de manera diferente son realmente descubiertos por usted. Sin embargo, la rutina actualiza y se crea utilizando la nueva estructura de descomposición. Por tanto, el plan documentado hace más sentido en el tiempo. Algunos equipos tenían un problema regular con Primavera (Gino y Pisano, 2006). Hicieron lo posible para obtener la fecha de terminación regular de forma continua ordenando el camino fundamental para producir el resultado como bien, pero omiten la verdad que entregables generalmente se deslizó y el trabajo no se quedó completada en el ritmo previsto. La combinación de las herramientas de PM utilizados en el proyecto subvencionado en ver varias cosas que pasaron en este proyecto complicado. La visibilidad se obtuvo en este proyecto por las herramientas. Esto permitió Teradyne para convertirse en la seguridad de que puede golpear todos los objetivos y reaccionar a ALPHATECH.
estrategia de ejecución del proyecto
Del análisis realizado en el estudio de caso, se puede entender que la estrategia de ejecución del proyecto aprobado por Teradyne en el proyecto jaguar era muy diferente de la estrategia usada tradicionalmente en la empresa para la gestión de proyectos. Por ejemplo, la estrategia de ejecución del proyecto tradicional de Teradyne centra en obtener el resultado del 13
proyecto, mientras que en Jaguar énfasis proyecto también fue establecido el uso de herramientas específicas de gestión de proyectos. Soin proyectos tradicionales de seguimiento de rendimiento de los empleados no se hizo, y también hubo una falta general de atención a la mejora de rendimiento de la organización en los proyectos tradicionales de Teradyne. Sin embargo, en el proyecto de la empresa Jaguar puso hincapié en mejorar el rendimiento general de la organización (Gino y Pisano, 2006). Otra diferencia importante entre la estrategia tradicional de la ejecución del proyecto y la estrategia de ejecución del proyecto Jaguar fue que en el proyecto de Jaguar el alcance y requisitos del proyecto se definieron en el inicio del proyecto. Así que no hubo cambios en los requisitos y especificaciones durante el proyecto que ayudó a completar el proyecto sin ningún retraso. Por otra parte en los proyectos tradicionales de Teradyne sin alcance y los requisitos de clara el proyecto se definieron y esto condujo a menudo a las partes interesadas el cambio de alcance del proyecto y requisitos en durante el desarrollo del proyecto(Gino y Pisano, 2006) .Esta creado ofertas imprevistos en los proyectos. Por lo tanto, se puede resumir que el cambio en el proyecto enfoque de gestión de Teradyne para el proyecto Jaguar fue principalmente para agilizar el proyecto y entregar los resultados sin demora alguna. Asimismo, el proyecto pretende desarrollar una cultura de desarrollo continuo en la empresa con la ayuda de herramientas de gestión de proyectos (Gino y Pisano, 2006). De esto se puede inferir que la estrategia de ejecución del proyecto utilizado en el proyecto no era Jaguar flexibles wgallina en comparación con la estrategia de ejecución utilizado en proyectos anteriores en Teradyne.Gino y Pisano (2006) menciona que esto se hizo con el fin de inducir a la disciplina en la ejecución del proyecto ya que había una clara falta de disciplina en los proyectos tradicionales de Teradyne. Sin embargo, las necesidades Italso hacer notar que la falta de flexibilidad en el proyecto causó problemas cuando se necesitan cambios en los requisitos del proyecto de acuerdo con la solicitud de ALPHATECH. Así que a pesar de que la estrategia de ejecución del proyecto utilizado en el proyecto Jaguar inculca la disciplina en el proyecto y desempeñó un papel crucial en la finalización del proyecto en el programa de tiempo predeterminado, sino que también causó problemas de flexibilidad en la ejecución del proyecto Esto revela que hay una necesidad de construir flexibilidad en un proyecto sin inducir dejadez. Stare (2013) menciona que esto se puede lograr mediante la aplicación de la planificación basada en la estrategia de producto de la ejecución del proyecto. planificación basada producto se centra en diferentes subproductos que finalmente componen el producto final en el proyecto para completar estos subproductos con eficacia para pasar a la próxima etapa. Esto es muy diferente del enfoque basado en procesos que generalmente se adopta en el proyecto que definen una línea de tiempo para el proceso y los empleados prontas para mantenerse al día con la línea de tiempo, los estados Vanderfeesten, Reijers y Van der Aalst (2011). La característica principal de la planificación basada producto es la gran flexibilidad que permite la gestión de proyectos. Los gerentes son fácilmente capaces de identificar las limitaciones y supuestos en el proyecto a través y por lo tanto tomar medidas para superar estas organizaciones constraints.So puede inducir flexibilidad en proyectos sin inducir dejadez mediante la adopción de la planificación basada en el producto. Esto también conduce a las realizaciones que en proyecto complejo, tales como proyectos es necesario el uso de estrategias de ejecución de proyectos que sean flexibles y proporcionar la 14
disciplina en el Mismo tiempo. Esto revela que las organizaciones necesitan adoptar la ejecución del proyecto elaborado las estrategias que se endeudan las mejores prácticas que se adapten a las necesidades del presente investigación de diferentes estrategias de ejecución del proyecto (Leach, 2014). Okoli y Carrillo (2012) también señalan que 'una talla para todos' no se puede tomar en la gestión de proyectos ya que cada proyecto tiene diferentes requisitos, limitaciones y contingencias asociadas con ella. Por lo que de nuevo se puede concluir que la gestión de proyectos que adopta los mejores enfoques de estrategias existentes sería más adecuado para proyectos complejos. Esto también permitirá a las organizaciones imparten flexibilidad y disciplina en el mismo proyecto, informa Gido y Clements (2014). Por ejemplo, a través de organizaciones basadas Producto enfoque de planificación puede proporcionar una línea de tiempo predeterminado para el desarrollo de productos sub pero al mismo tiempo, proporcionar la flexibilidad en el cambio de los requisitos cuando sea necesario (Gido y Clements, 2014). Por otra parte, la aplicación de la disciplina en el proyecto a través de la implementación de herramientas de gestión de proyectos no afecta el nivel de flexibilidad en el proceso de desarrollo como es evidente a partir del estudio de caso de los proyectos tradicionales de Jaguar project.In de Teradyne, los empleados fueron capaces de innovar y añadir nuevas especificaciones para el producto en el stage.However desarrollo de productos, en el proyecto de Jaguar debido a la implementación de la gestión de proyectos toolsemployees no fueron capaces de añadir nuevas características y especificaciones de producto(Gino y Pisano, 2006). Esto muestra claramente que la entrada en vigencia de la disciplina en el proyecto a través de la implementación de herramientas de gestión de proyectos afectó el nivel de flexibilidad disponible en el etapa de desarrollo de productos deEl proyecto Jaguar. Esto conduce a la observación de que el nivel de flexibilidad permitida en las necesidades de desarrollo de productos que aumentarse con el fin de hacer frente a la incertidumbre inherente asociado con el producto desarrollo. El desarrollo de productos a menudo conduce a la realización de alternativas nuevas y mejores a las características y especificaciones de los productos existentes. Así que sin la flexibilidad estos acontecimientos no pudieron ser incluidos en el proyecto. Por otra parte, el desarrollo de productos es también muy ligado al medio ambiente externo. Así que cualquier requisito de los cambios de los clientes o las condiciones del mercado podrían provocar cambios en las características del producto. Los cambios realizados en el producto debido a la petición de ALPHATECH en el proyecto de Jaguar es un ejemplo de esta influencia externa sobre el desarrollo de p roductos (Gino y Pisano, 2006). Por lo tanto, se puede concluir que un mayor nivel de flexibilidad debe ser asign ado a la etapa de desarrollo de productos en la gestión de proyectos. Pero esto no significa necesariamente que el bajo nivel de disciplina es para ser implementado en la e tapa de desarrollo del producto. Una disciplina falta en la etapa de desarrollo del producto sin duda prolongar el proyecto como ocurrió en anteriores proyectos de Teradyne. Así que las organizaciones necesitan adoptar una estrategia de 'trade-off' en lo que respecta a proporcionar flexibilidad y disciplina en las diferentes etapas de un proyecto. El 'comercio-off'strategy se puede resolver utilizando un enfoque contingente. En este enfoque los diferentes sub-proyectos se dividen en diferentes grupos con respecto al nivel de complejidad e incertidumbre asociada con la matriz project.Complexity / incertidumbre sub 15
puede ser utilizado para esta clasificación. d o o
Alta complejidad alta incertidumbre
p
Alta complejidad baja incertidumbre it
desarrollo de hardware
El desarrollo de
m le x y
software de desarrollo de chips Baja complejidad baja incertidumbre
Baja complejidad Alta incertidumbre
Incertidumbre
Tabla 2: Complejidad / incertidumbre matriz Fuente: Elaborado por el autor Basándose en este enfoque diferente nivel de flexibilidad y disciplina necesita ser proporcionada en diferentes sub proyectos según la categorización por encima (Salet, Bertolini y Giezen, 2013). Por ejemplo, en el caso del proyecto de Jaguar, el desarrollo de hardware fue el proyecto sub baja incertidumbre alta complejidad, mientras que el desarrollo de chips y desarrollo de software eran sub-proyectos de alta incertidumbre de alta complejidad. Eficacia de las herramientas de gestión de proyectos varían en las diferentes categorías, observa Salet, Bertolini y Giezen, (2013). Por ejemplo, en proyectos sub baja incertidumbre de alta complejidad, tales como herramientas de gestión de proyectos de desarrollo de hardware son muy eficaces. Estas herramientas ayudaron en los procesos de coordinación y en la programación de los riesgos en el desarrollo de hardware. Estas herramientas también ayudaron en la inducción de la disciplina y la conformidad en el desarrollo de hardware. Por otro lado, en sub-proyectos de alta incertidumbre de alta complejidad, tales como el desarrollo de chips y gestión de proyectos de desarrollo de software herramientas fueron menos eficaces, ya que distraen a los empleados de trabajo real, ya que se centraron en el logro de los objetivos establecidos por las herramientas de gestión de proyectos (Gino y Pisano, 2006) . También se puede señalar que la aplicación de la disciplina a través de herramientas de gestión de proyectos limita el alcance de la innovación en los proyectos sub alta incertidumbre de alta complejidad. Debido a la alta incertidumbre, se requiere un alto nivel de flexibilidad 16
en estas sub-proyectos tales como el desarrollo de chips y desarrollo de software. Se requiere esta flexibilidad para cumplir con los cambios en los requisitos y especificaciones que surgen de alto nivel de incertidumbre en el proyecto. Así implementación de herramientas de gestión de proyectos claramente limitado el alcance de la innovación en estos sub-proyectos de alta incertidumbre de alta complejidad.
problemas de comportamiento
En esta sección, las herramientas de gestión de proyectos de impacto tuvieron sobre el comportamiento de los grupos de interés se revisa. Algunos de los principales cambios de comportamiento como se da en el caso de estudio son:
la gestión de nivel superior no dio atención óptima de los datos proporcionados por las herramientas de gestión de proyectos y por lo tanto no alcanza a comprender plenamente las consecuencias de las métricas
Mayor parte del tiempo en las reuniones del proyecto se gastaron para la discusión acerca de la utilidad de las herramientas de gestión de proyectos y los datos proporcionados por ellos.
Los empleados se sentían que no estaban siendo responsable del proyecto y preocupado por la consecución de los resultados óptimos según lo predicho por las herramientas. Asi que había una clara erosión de la cultura de la contribución individual en la empresa.
Algunos empleados se resistieron el uso de herramientas de gestión específicas, ya que no pudieron entender la importancia de estas herramientas en la racionalización del proyecto.
departamento de ferretería fue capaz de mantenerse al día con las líneas de tiempo mientras que el departamento de desarrollo de software no lo hizo. Esto se debió principalmente a los productos de hardware eran tangibles y por lo tanto era más fácil hacer un seguimiento de los progresos realizados en el departamento de hardware mientras que intangibilidad de software hace que sea difícil realizar un seguimiento del progreso.
El uso de la nueva plataforma de software como Windows NT, que requiere mucho aprendizaje también causó retrasos (Gino y Pisano, 2006).
Al tiempo que recuerda las luchas del equipo de software en e l proyecto de Jaguar, se puede señalar que los problemas de comportamiento de los empleados del equipo de software juegan un papel vital en ella. Se encontró en el estudio de caso que los miembros de desarrollo de software teamof Jaguar trataron de resistir a las herramientas de desarrollo de proyectos de implementación (Gino y Pisano, 2006). El fracaso del equipo de software para mantenerse al día con la fecha límite promocionado como 'desastre de software' en el estudio de caso se debió principalmente a la incapacidad de los miembros del equipo de software para adoptar las herramientas de manera efectiva. También el equipo de software trató de manipular el pathby crítica añadiendo más recursos para alcanzar resultados según lo predicho por las herramientas. Se observa también que la gestión no logró identificar el problemas en el departamento de software, ya que no estaban respondiendo adecuadamente a los datos proporcionada por las herramientas de gestión (Gino y Pisano, 2006). Esta disparidad en la 17
utilización de recursos previsto y utilización real de los recursos era visible en el análisis de progreso pero el equipo de gestión de proyecto Jaguar no pudo tener esto en cuenta. Por lo tanto, se puede concluir que el 'desastre de software' se debió principalmente a la falta de experiencia de los gestores en la evaluación de los datos proporcionados por las herramientas de gestión de proyectos. Así que en base a esta conclusión, se puede inferir que Teradyne seleccionado conjunto adecuado de herramientas para la gestión de proyectos. La eficacia de estas herramientas es claramente visible como equipo de desarrollo de hardware fue capaz de cumplir con el plazo precisión incluso con los cambios en los requisitos. Análisis de Valor Además, estas herramientas especialmente ganados proporcionó datos que muestra el fracaso del equipo de software en el cumplimiento de la programación (Gino y Pisano, 2006). Esto demuestra que las herramientas de gestión de proyectos utilizados por Teradyne eran realmente adecuado para el propósito seleccionado. El problema principal era que estas herramientas no se utilizan correctamente por los empleados y gestión de Teradyne. Mientras que los empleados trataron de reajustar los datos para cumplir con las herramientas, los gerentes de proyecto Jaguar no se dieron cuenta de esto. La falta de formación de los interesados en el uso de estas herramientas también dio lugar a una mala utilización de los mismos. Por lo tanto, se puede resumir que el problemas con las herramientas de gestión de proyectos en Project jaguar de Teradyne Corporación se debieron principalmente a la mala utilización de herramientas por los empleados y gestión (Gino y Pisano, 2006). La falta de reacción de Teradyne Corporación a la mala utilización de herramientas de gestión de proyectos puede ser discutido el uso de la teoría de la disonancia cognitiva. teoría de la disonancia cognitiva es la teoría psicológica propuesta por Leon Festinger. Esta teo ría afirma que cuando se enfrentan a la información que es contrario a las creencias de las personas tienden a reducir el malestar b restablecer el equilibrio en sus creencias. Esto se realiza, bien cambiando sus creencias o minimizar la importancia de la información (Cooper, 2011). Esta teoría es consistente con la forma en que los gerentes de proyectos de proyectos de Jaguar se comportaron. Los directivos de Jaguar proyecto identificó desde el mismo principio que los miembros de software de TEM se resistían el uso de herramientas de gestión de proyectos. Pero no tomaron ninguna medida para corregir este situación. El gerente también identificó más tarde que el desarrollo de software fue a la zaga el horario sino tu nuevo no tomaron las medidas necesarias(Gino y Pisano, 2006). Este comportamiento de los directivos se basaba en su firme creencia en la eficiencia de la gestión herramientas. Su comportamiento sugiere que ellos pensaban que el proyecto puede ser completado a tiempo con la ayuda de herramientas. Por lo que creían que el equipo de software será capaz de ponerse al día con el horario mediante la utilización de estas herramientas de manera efectiva. Esto dio lugar a los administradores tomar medidas correctivas en las etapas iniciales del proyecto. Conclusión
El proyecto Jaguar se enfrentó a varios problemas relacionados con la naturaleza del proyecto y el tamaño que incluía un software (versátil) y un hardware (sencillo y secuencial) subproyectos y que podría haber sido mayor si Teradyne había mirado durante estos dos individualmente y utilizado diversos métodos en el control de cada sub-proyecto como una 18
representación hacia la
disimilitud dentro de sus naturalezas. Un 'en todo el' líder tenido la
necesidad de combinar ambos
subproyectos efectiva. losresto del peligro de experimentar el
procedimiento del Teradyne se descubrió que era la dificultad de la tecnología de semiconductores, el ritmo rápido de desarrollo técnico en los semiconductores, el ritmo en la mejora del sistema y rápida técnica y, por último, el problema en la obtención de nuevas cuentas. Por lo tanto, Teradyne debe proceder para atraer y mantener el mayor calibre, intentar mantener la satisfacción del consumidor, comprometerse extremadamente en su I + D y seguir las mejores formas de desarrollo de productos y el método PM.
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