Lean Manufacturing Publik 2018 – R3
1/254
PQM Consultants merupakan lembaga konsultasi, pelatihan dan riset dengan spesialisasi di bidang peningkatan produktivitas dan kualitas melalui sumber daya manusia.
Kami memberikan jasa pelatihan dan konsultasi dalam bidang :
Didirikan pada tahun 1987, PQM Consultants menjalin kerjasama dengan para klien dari berbagai bidang industri.
• Productivity & Quality Improvement • Leadership and Human Resources Development • Service Excellence
PQM Consultants memiliki komitmen penuh untuk memberikan pelayanan kepada para klien dengan penuh integritas, kejujuran dan keterbukaan.
Lean Manufacturing Publik 2018 – R3
3/254
Kami telah membantu berbagai perusahaan lokal, nasional dan multinasional
Lean Manufacturing Publik 2018 – R3
4/254
d a n d a ft a r n y a m a s ih t e r u s t u m b u h …
Lean Manufacturing Publik 2018 – R3
5/254
Partial PQM’s Client List on Lean in Manufacturing and Service
6/33
Perusahaan-Perusahaan yang sudah Mempercayai PQM Consultants untuk Menyelenggarakan Program Lean Manufacturing
Lean Manufacturing Publik 2018 – R3
7/254
Perusahaan-Perusahaan yang Sudah Mempercayai PQM Consultants untuk Menyelenggarakan Program Lean Manufacturing
Lean Manufacturing Publik 2018 – R3
8/254
Perusahaan-Perusahaan yang Sudah Mempercayai PQM Consultants untuk Menyelenggarakan Program Lean Manufacturing
Lean Manufacturing Publik 2018 – R3
9/254
Perusahaan-Perusahaan yang Sudah Mempercayai PQM Consultants untuk Menyelenggarakan Program Lean Manufacturing
Lean Manufacturing Publik 2018 – R3
10/254
Some of our Experiences in Lean Implementation
LEAN Implementation at PT. Pacific Brands Indonesia Client Profile/Description : PT Pacific Brands Indonesia (PT PBI) is manufacturer of Intimate apparel located in Jababeka Industrial Estate, Cikarang. Founded in 1998, PT PBI is wholly owned subsidiary of Pacific Brands Holdings Pty Ltd, Melbourne Australia. Its products are Brassieres, Ladies underwear, Men’s underwear under brands such as Bonds, Berlei, Holeproof, Jockey, Hestia, Target etc.
Challenge Like many other labor intensive industries, PT PBI has been facing multiple challenges, such as increasing labor cost (7% (2008), 11% (2009), 8% (2010), 10% (2011), 17% (2012), 37% (2013) and 22% (2014) and also increasing Raw Material Cost as well as higher local inflation. On the other side the customers are demanding shorter and shorter lead time, requires more product varieties with smaller batch size. Moreover, their current facility is quite limited to accommodate the increasing volume required by customers. Before
1st Improvement
nth Improvement
12/30
LEAN KAIZEN Implementation at PT. Bank Central Asia, Tbk. Objective SLPPI Division at BCA has mission to build a service excellence (service world class) in commercial transaction and international payments. SLPPI’s goal to improve their customer satisfaction index (from 4.38) to the world class level (5.00). Therefore in the beginning of 2014, SLPPI started to engage all employee levels to implement Kaizen in their workplace and the whole process.
Challenge To increase Service Level by shorteningquality the service lead time up-to 50% without compromising of service, starting on January 2014
Solution PQM facilitates the SLPPI members, to do the Workplace and Process Kaizen which include all Bureaus and 1 Surabaya Branch. The method consists of on-site implementation, coaching on 5S and the process flow chart analysis, identify the non-valued added (Waste) in the whol e value stream of the proc ess, find the Root cause of waste and executing the improvement through Kaizen Event/Kaizen Blitz in the workplace (include re-lay out the office). By using this Kaizen approaches, the example result which taken from GPS Bureau can improve all the process that lead to reduce service lead-time from Customer Inquiry to IR Settlement, from average 84 minutes/inq to 40 minutes/inq, it equals to reduce losses time around 352 hours in a month (with the assumption the minimum number of inquiries = 25 inq/day).
5 Operations Divisions in 2 Years include: • Sentra Layanan Pembayaran & Perdagangan Internasional (SLPPI) • Divisi Pengembangan Operasional dan Layanan (DPOL) • Unit Bisnis Kredit Konsumer (UBKK) • Divisi Human Capital Management • Divisi Learning Center
13/30
Pelatihan Dua Hari Lean Manufacturing
Sasaran Pelatihan Setelah mengikuti pelatihan ini, peserta mampu: • Memahami Lean dan Lean Thinking • Memahami pentingnya mengeliminasi pemborosan • Memahami teknik-teknik Lean Manufacturing
Takt Time, Flow Production Work Cell, Pull Production, Kanban, Produksi dengan Lot kecil, Menekan Set Up Time dan Lead Time, Standar Kerja, Autonomation (Jidoka), Poka Yoke, Visual Management
• Mengintegrasikan teknik-teknik Lean Manufacturing • Memahami Value Stream Mapping and Redesign • Memahami berbagai strategi implementasi Lean Manufacturing
15/37
Agenda Hari ke - 1 WAKTU 08:00 – 10:00
10:00 – 10:15 10:15 – 12:00
12:00 – 13:00 13:00 – 15:00
15:00 – 15:15 15:15 – 16:30
MATERI Lean Thinking dan Waste Elimination Mengapa diperlukan Lean Manfaat Lean Lean Thinking & Waste Elimination Presentasi Video : “Eliminating Waste” Latihan: Mengeliminasi 8 Pemborosan dengan ECRS Rehat Kopi Keterkaitan Muda , Mura dan Muri Mura dan Muri sebagai penyebab Pemborosan Latihan: Muda- Mura - Muri Lean Manufacturing dan Prinsip-Prinsip Lean • Lean Manufacturing • Manfaat Lean Manufacturing • Teknik-teknik Lean untuk Mengeliminasi Pemborosan ISHOMA Menyesuaikan Produksi dengan Derap Permintaan Pelanggan dengan Takt Time Menciptakan One Piece Flow Production • Manfaat Flow Production • 7 Tuntutan Flow Production • Product-oriented Layout vs. Process-oriented Layout • Waste dalam Process-oriented Layout • Peningkatan Keterampilan Karyawan Rehat Kopi • Menggunakan Sistem Tarik untuk Menghindari Produksi Berlebih • Kanban Game • Summary Hari Pertama
16/37
Agenda Hari ke - 2 WAKTU 08:00 – 10:00
MATERI Sistem Pengendalian Produksi dengan Kanban • Jenis-jenis Kanban • Cara Menghitung Jumlah Kanban • Aturan Main kanban • Presentasi Video : Kanban in Action: “Case Study in a Die Casting Factory” Produksi Campur/Merata (Heijunka)
10:00 – 10:15 10:15 – 12:00
Rehat Kopi Peningkatan di Area Kerja • Menekan Set Up Time (Dandori) • Memperkecil Lot Size • Memperpendek Lead Time • Presentasi Video : “Standardizing Set Up – Case Study in a Machine Factory” • Standar Kerja
12:00 – 13:00 13:00 – 15:00
ISHOMA Menciptakan Mutu pada Sumbernya (Built in Quality) • Jidoka, Line Stop, Visual Control, Statistical Process Control, Poka Yoke Mencegah Kerusakan Mesin • Kerusakan itu tumbuh • Mencegah Kerusakan dengan Perawatan Mandiri
15:00 – 15:15 15:15 – 16:30
Rehat Kopi • • • • •
Visual Management Value Stream Mapping Strategi Implementasi Lean Manufacturing 10 Perilaku Pokok untuk ‘Implementasi Lean’ Evaluasi dan Penutupan
17/37
Why Lean?
Tantangan Industri FMCG tidak saja T e r ka i t Bi a ya d a n H a r g a • Quality Level
• Delivery • Flexibility • Product Variation • Cost • Price
Tidak saja terkait dengan hal ini
• Quantity (Lot Size) Time
19/94
Tantangan bagi Perusahaan di In donesia s a a t In i • Kenaikan Biaya, seperti • Nilai Tukar • Pajak
HARGA
• Upah Karyawan
• Tekanan harga akibat • Permintaan Global dan Domestik yang cenderung menurun • Persaingan Global dan Regional (AEC) yang semakin intens
BIAYA
20/94
Indonesia Minimum Monthly Wages 2012-2018
21/94
Peningkatan Produktivitas dan Peningkatan Upah • Indonesia’s average minimum wage rose by 5.5% between 2000 and 2011 but productivity only improved by 3.4% • China’s average wage rose 7.2% and productivity increased 10.1% during the same period
Peningkatan Upah harus dibarengi dengan Peningkatan Produktivitas yang signifikan
Sumber: CSIS
22/94
PRODUCTIVITY IMROVEMENT MERUPAKAN KEHARUSAN
TAPI, BAGAIMANA CARANYA???
23/94
Productivity Improvement Berbagai Cara Hanya mengulur waktu
• Memindahkan Lokasi dengan Upah yang lebih rendah Kompetitor juga
• Menggunakan Teknologi untuk mengefisienkan atau mengganti Tenaga Kerja • Mengembangkan Sumber Daya Manusia untuk mengeliminasi
Pemborosan
LEAN
dapat melakukannya
… atau kombinasi dari tiga alternatif ini
24/94
Metoda untuk Meningkatkan Produktivitas Mengurangi Orang Pendekatan Kuantitatif
Menambah Mesin Bekerja Lebih Lama
Bagaimana meningkatkan Poduktivitas
Bekerja Lebih Keras Pendekatan Kualitatif
Eliminasi Pemborosan dan Penyederhanaan
Fokus Lean
Bekerja Lebih Cerdas 25/94
What is Lean?
WHAT IS LEAN? Systemically develop people and continuously improve processes to create value for the customers while consuming minimum resources. John Shook Mengembangkan sumber daya manusia secara sistematis dan terus menerus melakukan peningkatan dalam menciptakan nilai tambah bagi pelanggan dengan menggunakan sesedikit mungkin sumber daya. John Shook 27/94
“Lean Production is … a way to do more and more with less and less……” “Produksi Lean … adalah cara untuk memproduksikan makin lama makin banyak dengan makin lama makin sedikit”
-- Lean Thinking Womack, Jones -28/37
LESS MEANS …… (Lebih Sedikit artinya ….) • Less time (lebih sedikit waktu) • Less space (lebih sedikit area kerja) • Less human effort (lebih sedikit upaya) • Less equipment (lebih sedikit mesin) • Less materials (lebih sedikit material)
29/37
GENERAL MOTORS FRAMINGHAM vs TOYOTA TAKAOKA vs NUMMI FREMONT, 1987 GM Framingham Toyota Takaoka NUMMI Fremont Assembly Hours per Car
31
16
19
Assembly Defects per 100 Cars Assembly Space per Car
135
45
45
8.1
4.8
7.0
Inventories of Parts (average)
2weeks
2hours
2days
S ource: IMV P Wor ld A s s embly Plant S urvey
30/37
PENINGKATAN PRODUKTIFITAS PER ORANG PADA TOYOTA, NISSAN, GM, AND FORD TOYOTA 1955 1956 1957 1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964 · 1970 1980 1983 1985
4 8 13 12 14 15 16 16 19 20 · 38 56 58 60
NISSAN 3 6 7 8 9 12 14 15 17 18 · 30 41 42 42
GM
FORD
8 7 6 6 7 8 7 9 9 8 · 8 10 11 11
12 10 10 9 11 12 11 11 12 12 · 12 10 15 15
Source: Annual reports 31/37
PERBANDINGAN INVENTORY TURNOVER PERIOD
NI S S AN
TOYOTA
GM
FORD
1955-59
7
11
1960-64
14
15
7
8
9
1965-69
14
26
7
7
8
1970-74
14
23
6
7
6
1975-79
14
26
8
9
6
1980
17
23
8
7
5
1981
15
21
9
8
6
1982
16
29
9
9
7
1983
19
36
7
12
9
CHRYSLER
11
9
11
32/37
M a n f a a t P e n e ra p a n L e a n • Persediaan turun sebesar 75% • Lead Time turun sebesar 90% Reduction • Produktivitas meningkat lebih dari 100% • Mendekati Zero def ects • Semangat kerja meningkat • Kecelakaan kerja berkurang Catatan: Hal diatas menuntut implementasi menyeluruh. Hasil penerapan bevariasi tergantung dari situasi dan kondisi 33/37
Lean Thinking & Waste Elimination
LEAN THINKING “The endless transformation of waste into value from the customer’s perspective”. - Womack and J ones - Lean Thinki ng
Quality
Service
Cost
Time
= Value to the Cu$tomer
35/94
WASTE VERSUS VALUE • Pemborosan (Non-Value-Adding):
Setiap kegiatan yang mengkonsumsi waktu dan sumber daya, tetapi tidak menambah nilai • Value-Adding:
Setiap kegiatan yang merubah material menjadi barang jadi sesuai yang mau dibayar oleh pelanggan
36/94
KEGIATAN MEMBERI NILAI TAMBAH DAN PEMBOROSAN Contoh • Kegiatan yang memberi nilai tambah •
Pemotongan, Penjahitan, Pengepakan
• Kegiatan yang tidak memberi nilai tambah (Pemborosan) •
Inspeksi, Setup, Reparasi, Kerja-ulang
37/94
KEGIATAN MEMBERI NILAI TAMBAH DAN PEMBOROSAN Latihan Sebutkan beberapa kegiatan yang memberi nilai tambah (value added) dan pemborosan (waste) di area kerja Anda: • Kegiatan yang memberi nilai tambah ……………………………………………………….. ……………………………………………………….. • Kegiatan yang tidak memberi nilai tambah (Pemborosan) ……………………………………………………….. ………………………………………………………..
38/94
LEAN THINKING Transforming ‘NOVA’ into ‘VA’ VA VA
NOVA
VA
NOVA
NOVA
39/94
LEAN THINKING Traditional Production Waste
CUSTOMER ORDER
CASH COLLECTED
Time
Lean Production CASH COLLECTED
CUSTOMER ORDER
Waste
Time (Shorter)
40/94
Meningkatkan Nilai Tambah dan Mengurangi Pemborosan akan meningkatkan Output, meningkatkan Kualitas dan menekan Biaya
Pemborosan
e m iT
Nilai Tambah
d a e L
Kondisi saat ini
Kondisi masa depan 41/94
LEAN THINKING True North:
Identifikasi Pemborosan
Kondisi saat ini
Zero Waste Zero Defect Zero Breakdown One Piece Flow
Kondisi masa depan
Eliminasi Pemborosan
Identifikasikan dan Eliminasi segala Pemborosan Ciptakan Seluruh Proses agar Mengalir (Flow) Fokuskan pada menciptakan nilai tambah bagi pelanggan 42/94
LEAN THINKING TENTANG ….. • Understanding proble ms (Benar-b enar pahami
masalah dan cari akar masalah dengan menanyakan ‘mengapa-mengapa’),
• Not leaping to solutions! (Jangan langsung
mengambil kesimpulan atau menentukan solusi)
43/94
IMPROVEMENT VS TROUBLE SHOOTING
44/94
No Problem is a Problem Solving Problems at the Gemba HERE!
NOT HERE
GEMBA Data Analysis Room
TOOLS
DEFECT!!
45/94
TRADITIONAL VS LEAN COMPANY Traditional
Progressive
Skills Level
oPf eople #
o #Pf eople
Small # of people possess Skills, and they direct low-skilled people
Large # of people possess Skills
People potential is not well utilized
They are self-controlled, self-thinking and self-motivated
46/94
LEAN REQUIRES PROBLEM SOLVER TO ELIMINATE WASTE Lean
Eliminate People But
Lean
Develop People
47/94
LEAN …. • BUKAN sekedar program Cost Cutting • BUKAN alat untuk mengurangi karyawan • BUKAN meniru best practice di p erusahaan lain • BUKAN melakukan apa yang dikatakan Expert • BUKAN sekedar menggunakan teknik-teknik Lean • BUKAN transformasi yang mudah • BUKAN process improvement biasa • BUKAN terkait Kecepatan dan Efisiensi saja • BUKAN untuk orang lapangan saja • BUKAN untuk menekan orang untuk mencapai KPI • BUKAN sekedar bekerja lebih keras 48/94
8 WASTE (PEMBOROSAN) 1. Overproduction (Produksi Berlebih) 2. Waiting (Menunggu) 3. Transportation (Tranportasi) 4. 5. 6. 7. 8.
Extra Processing (Proses Berlebih) Inventory (Persediaan) Motion (Gerakan) Defects (Cacat) Underutilized People (Kreativitas yang kurang dimanfaatkan) 49/37
Latihan 1: Me nemukan Pemborosan 1. Refleksikan 8 jenis pemborosan 2. Dalam kelompok, tentukan masingmasing jenis pemborosan yang terjadi di lapangan (GEMBA) perusahaan Anda 3. Tuliskan temuan Anda di f lip c hart. 4. Presentasikan temuan tersebut
50/37
Latihan: temukan pemborosan dan tuliskan temuan pada formulir ini!
Pemborosan
Over Production
Waiting
Transportation
Extra Inventory Movement Processing
Defect
51/37
Latihan 2: Eliminasi Pemborosan 1. Dalam kelompok, berdasarkan daftar pemborosan, pilih satu atau dua pemborosan yang akan Anda eliminasi dalam waktu dekat ini (satu bulan) 2. Apa alasan Anda memilih pemborosan tersebut? Manfaat apa yang Anda harapkan 3. Tuliskan rencana Anda di flip chart. 4. Presentasikan temuan tersebut
52/37
Eliminating Waste with ECRS
IMPROVEMENT DENGAN ECRS
ECRS
adalah suatu teknik menggali
dengan sebuah pertanyaan yang benar dan sederhana dengan tujuan ide-ide perbaikan bermunculan untuk perbaikan proses kerja.
E = Eliminate (dihilangkan) C = Combine (digabungkan) R = Rearrange (disusun ulang) S = Simplify (disederhanakan) 54/20
CONTOH “ELIMINATED” • Sebelum
• Sesudah
• Perangko dilekatkan di setiap amplop.
• Menggunakan amplop yang sudah tercetak, perangko berlangganan/porto dibayar 55/20
CONTOH “COMBINED” • Sebelum
• Sesudah
56/20
CONTOH “REARRANGED”
Sebelum
Sesudah
Dokumen diletakkan dengan urutan posisi segaris
Penataan membuat pekerjaan menjadi mudah dan cepat 57/20
CONTOH “SIMPLIFIED” • Sebelum
• Sesudah
58/20
MUDA - MURA - MURI
M UD A - M UR A - M UR I • Muda = Pemborosan • Muri = Beban berlebih membebani mesin, orang atau proses melebihi ambang batas alaminya dapat menyebabkan antrian yang panjang • Mura = Ketidakrataan penggunaan waktu dan sumberdaya yang tidak merata selama proses; proses kerja yang tidak mengalir dengan stabil dapat berakibat memperlambat pekerjaa
Muda Waste
Mura Unevenness
Muri Overburden
Mura dan Muri berakibat terjadinya Muda 60/37
M UD A - M UR A - M UR I
61/37
M UD A - M UR A - M UR I
62/37
CONTOH MUDA - MURI MUDA Kapasitas / Kemampuan
Permintaan MURI
Untuk mengihilangkan MUDA dan MURI • Pahami permintaan • Pahami kapasitas / kemampuan yang sesungguhnya • Ciptakan fleksibilitas untuk memenuhinya 63/37
MURA ( KETIDAK TERATURAN) ALIRAN PEKERJAA N YANG SELALU BER UBAH, SEHINGGA : º EQUIPMENT
Pemakaian/ hasil yang bervariasi dari hari ke hari.
º MATERIAL º PEKERJA º DLL.
Seringkali perencanaan disesuaikan dengan kondisi puncak, walaupun kondisi puncak tersebut hanya terjadi sewaktu-waktu.
Beban kerja yang bervariasi
64/37
LATIHAN: MUDA - MURA - MURI Sebutkan beberapa contoh Mura d an Muri di a rea ke rja Anda: • MURA ……………………………………………………….. ………………………………………………………..
• MURI ……………………………………………………….. ………………………………………………………..
65/37
Lean Production
LEAN PRODUCTION Definisi
Suatu pendekatan sistematis untuk mengidentifikasikan dan mengeliminasi pemborosan (waste) melalui peningkatan terus-menerus dengan membuat produk mengalir yang ditarik oleh pelanggan untuk mencapai kesempurnaan
67/37
LEAN PRODUCTION Nama Lain
• Just-in-Time Production • Stockless Production • Synchronized Production • One Piece Flow Production • Toyota Production 68/37
TOYOTA PRODUCTION SYSTEM Falsafah • Menekan biaya dengan menghilangkan
waste/muda dalam proses produksi • Menekan seminimum mungkin biaya
peralatan, material, part dan waktu kerja • Mengembangkan kemampuan karyawan
sepenuhnya
Gunakan KREATIVITAS, bukan UANG 69/37
PRINSIP HARGA DAN BIAYA Harga Harga
Harga Harga
Profit Profit
Profit Profit
Biaya
Biaya
Biaya Biaya
Traditional Thinking Biaya + Profit = Harga
Lean Thinking Harga - Biaya = Profit 70/37
‘LEAN THINKING’ Harga ditentukan sesuai Kemampuan Pasar Harga = Biaya + Profit Dari sudut pandang Lean Biaya = Nilai Tambah + Pemborosan Yang dihilangkan PEMBOROSAN-nya
Harga =Nilai Tambah + Pemborosan + Profit
71/37
LEAN = ELIMINATING THE WASTE Secara umum, 95% dari Total Lead Time adalah Non-Value Added!!! RUN TIME
Order Processing, Transport, Storage, Waiting, Rework, Machine Setup, Inspection, Machine Breakdowns, etc...
Total Lead Time
72/37
WASTE Elemen dari kegiatan produksi yang menambah waktu, upaya, biaya, tetapi tidak memberi nilai tambah
Hal yang perlu senantiasa diingat tentang Waste: • Waste hanya merupakan gejala dan bukan akar permasalahan • Waste menunjukan bahwa ada masalah dalam sistem
73/37
TRADITIONAL VERSUS LEAN Traditional Pemotongan biaya (Cost cut ting)
Lean Keluarkan pemborosan dari proses kerja 74/37
COST CUTTING VERSUS LEAN COS TCUTTING
LE A N
Quality
Quality
Speed
Speed
Cost
Cost
75/37
TRADITIONAL VS LEAN THINKING Lean
Traditional Fokus Pada Kegiatan Yang menambah Nilai
Fokus Pada Kegiatan Yang Tidak Menambah Nilai
Time
Time
Time
Banyak Penghematan
Time
Sedikit Penghematan
76/37
HOW MAN, MACHINE, AND MATERIAL SPEND TIME IN THE FACTORY How People Spend Time in Typical Factory Value -Added Portion of Time
Waste
“Waste” : waiting for materials, watching machine running, producing defects, looking for tools, fixing machine breakdown, producing unnecessary items, etc.
How Materials Spend Time in Typical Factory Value-Added Portion of Time
How Machines Are Utilized in Typical factory Value -Added Portion of Time
Waste
“Waste” : unnecessary movement of machine, setup time, machine breakdown, unproductive maintenance, producing defective, products, producing products when not needed, etc.
“Waste” : transportation, storage, inspection and rework. Waste
77/37
TECHNIQUES FOR WASTE ELIMINATION WASTE ELIMINATION
T O T A LPR O DU CT I V EM A I N T E N A N C E
AUTONOMOUS MAINTENANCE
JUST IN TIME
KANBAN
T O T A LQ U A L I T YC O N T R O L
J I DO KA
LEVEL/MIXED PRODUCTION (HEIJUNKA)
TAKT TIME CONTROL
VISUAL CONTROL
SHORT PRODUCTION LEAD TIME
STANDARDIZED WORK
PRODUCTION CONTROL BOARD
SMALL LOT PRODUCTION
FLOW PRODUCTION, MULTI-PROCESS HANDLING, IMPROVEMENT OF OPERATION, EQUIPMENT AND LAYOUT
ANDON,
POKA-YOKE
REDUCE SET-UP TIME (DANDORI)
LINE STOP STATISTICAL PROCESS CONTROL
WORKPLACE ORGANIZATION (5S)
78/37
Line Balancing to Takt Time
TAKT TIME ‘Takt’ yang berasal dari kata Jerman artinya: ‘Ritme’, ‘Denyut’ ‘Detak atau ‘Tempo’
TAKT time adalah waktu yang dibutuhkan untuk memproduksikan suatu barang sesuai dengan kecepatan yang dibutuhkan untuk memuaskan pelanggan
80/37
MENGGUNAKAN TAKT TIME UNTUK MENYESUAIKAN PRODUKSI DENGAN DERAP PERMINTAAN PELANGGAN • Takt Time merupakan kecepatan atau denyut permintaan pelanggan • Takt time mensinkronisasi kecepatan berproduksi agar selaras dengan kecepatan penjualan • Sistem ini perlu didesain sedemikian untuk memproduksikan sedikit lebih cepat dengan takt time 81/37
TAKT TIME VS. CYCLE TIME Takt Time =
Total Jam Kerja Per Hari Total yang Dib utuhkan Pelanggan Perhari (Unit)
Sasaran Menselaraskan kecepatan produksi dengan kecepatan penjualan
Cycle Time =
Waktu aktual yang dibutuhkan untuk menyelesaikan satu siklus pekerjaan
82/37
TAKT TIME Contoh Perhitungan Produksi Barang X dalam bulan September Jumlah Produksi yang d ibutuhkan : 4940 u nit Jumlah Hari kerja di bulan September : 21 hari Jumlahp roduksi per hari : 235 unit / hari Jumlah Shift perhari Jumlahj amkerjap er shift Total Jam Kerja per hari
Takt Time = =
:2shift : 7,5 jam : 15 jam atau = 900 menit TOTAL JAM KERJA PER HARI TOTAL PRODUKSI YANG DIBUTUHKAN PER HARI
900
=
3,8 menit / unit
235
83/37
TAKT TIME & CYCLE TIME Takt Time u t k a W
Kasus A : Cycle time = Takt Time -> OK
Kasus B : Cycle time < Takt Time -> Stagnasi Kasus C : Cycle time > Takt Time -> Menunggu Cycle Time
Cycle Time
Cycle Time
A
B
C
Kerja yang paling efisien, bilamana Cycle Time = Takt Time
Cycle Time =Total jumlah waktu yang dibutuhkan untuk pekerja dalam satu cycle termasuk waktu kerja manual dan waktu berjalan.
84/37
TAKT TIME & MUDA - MURA - MURI
85/37
PRODUKSI BERDASARKAN TAKT TIME Manfaat
• Mengurangi Over Produ ction • Mengelola Overtime dengan lebih tepat • Mempermudah penetapan target yang
realistis • Mengurangi Defect, karena
tidak mengejar target yang berlebihan
86/37
LINE BALANCING • Bertujuan untuk memaksimalkan pemanfaatan operator berdasarkan takt time yang ditentukan. • Penting untuk menyesuaikan line produksi terhadap naikturunnya (fluktuasi) permintaan pasar • Menuntut operator yang multiskilled dan fleksibel
87/37
LINE BALANCING: CONTOH SEDERHANA Over-processing
Overproduction which causes the other 6 wastes
mins 5
Inventory
Transportation
25 mins
1
Waiting
mins 15
2
Motion
mins 10
3
This operator must WAIT for operator 2
Constraint Overburden
Rework
4
This operator must WAIT for operator 3
25 20 mins
15 10 5 1
2
3
4
88/37
LINE BALANCING: CONTOH SEDERHANA Avoids overburden
Promotes onepiece FLOW
15 mins
1
15 mins
2
Reduces Variation
Minimises the 7 wastes
15 mins
10 mins
3
4
Redistribute the work 25 20 15 10 5
89/37
100 90
LINE BALANCING
Takt time
80 100
70 s
60 o
50 e
40
n
d c S
30
55
55
50
49
55 40
20
s d n o
Move toward this
20 10 0 1
2
3
60
30
27
25
4
Current State
5
Takt time
80
6
7
8
9
10
c e S
40 20 0
Future 1 2 3 4 5 State
Operation
Operation
Not this 100 90 80
Takt time
s
70 60 o
50 e
40
n
d c S
30 20 10 0 1
2
3
Future State
4
5
6
7
8
9
10
Operation
90/37
TAKT TIME DAN MULTISKILLED OPERATOR T/T (x)
x
Kerja yang efisien, bilamana Cycle Time = Takt Time
e im T t k a T
A
B
C T/T (y)
y
e m i T t k a T
A
C
Produksi turun, Takt Time lebih besar dari sebelumnya, loading kerja B dibagi dua untuk A dan C Tenaga kerja dikurangi A dan C harus menguasai pekerjaan B
z z
T/T (z)
e m i T t k a T
A
B
C
Produksi naik, Takt Time lebih kecil dari sebelumnya. Sebagian loading A dan C dikerjakan oleh operator D Tenaga kerja ditambah
D
91/37
Flow Production
FLOW Rangkai semua langkah dalam value stream yang memberi nilai tambah dalam urutan, sehingga barang dapat bergerak lancar dan cepat menuju ke pelanggan,
tanpa berbelok-belok,
tanpa menunggu dan
tanpa cacat (pengerjaan ulang) 93/37
FLOW PRODUCTION Traditional Flow
Proses Produksi (arus air)
Suppliers
One Piece Flow
Customers Inventory (mengendap)
Material (Air dalam arus)
Suppliers
Tujuan Flow Produksi: Untuk meng-eliminasi stagnasi kerja
94/37
ONE PIECE FLOW Tujuan menerapkan One Piece Flow adalah untuk mengungkapkan berbagai masalah yang ada di dalam proses
• One Piece Flow adalah kondisi ideal yang perlu didekati • Bila kondisi ideal One Piece Flow tercapai, maka pada dasarnya tidak ada lagi WIP 95/37
WHY FOCUS ON FLOW? “If some problem occurs in one-piece-flow manufacturing then the whole production line stops. In this sense it is a very bad system of manufacturing. But when production stops everyone is forced to solve the problem immediately. So team members have to think, and through thinking team members grow and become better team members and people.” -Teruyuki Minoura, former President, Toyota Motor Manufacturing, North America
96/37
PERSEDIAAN MENUTUPI MASALAH
97/37
MENURUNKAN PERSEDIAAN UNTUK MENGUNGKAPKAN MASALAH
98/37
FLOW PRODUCTION Manfaat Menekan penanganan material Mengurangi WIP Inve ntory Menekan Production Lead Time Mengurangi tempat penyimpanan
Manfaat yang didapat dari FLOW PRODUCTION harus dibandingkan dengan kerugian yang disebabkan karena kurangnya pemanfaatan mesin 99/37
7 TUNTUTAN FLOW PRODUCTION 1. Tempatkan mesin sesuai dengan urutan proses 2. Gunakan mesin yang compact dan yang mudah dipindahkan 3. Sejauh mungkin, mendekati One Piece Flow 4. Produksikan sesuai Takt time 5. Sesedikit mungkin area untuk WIP 6. Ketrampilan ganda (multi skilled operator) 7. Produksi dengan berdiri (tanpa kursi) 100/37
ALIRAN MATERIAL PADA PROCESSORIENTED LAYOUT Shapers
Mills
Stock Room
A B
C
s p a T
ld e W
r e d n ri G
Tool Room
n o it c e sp In
s d o G d e sih n i F
Drills
Lathes
Heat Treat 101/37
WASTE DALAM PROCESS-ORIENTED LAYOUT 1. Kesulitan dalam koordinasi dan penjadwalan produksi 2. Pemborosan transportasi 3. Akumulasi persediaan dalam proses (WIP) 4. Penanganan material berganda, bahkan berkalikali 5. Lead Time menjadi sangat panjang 6. K esulitan dalam mendeteksi penyebab cacat 7. Arus material dan prosedur kerja sulit dibakukan 8. Improvement sulit dilakukan karena belum adanya standar 102/37
ALIRAN MATERIAL PADA PRODUCT-ORIENTED LAYOUT A Weld
Lath
Shaper
Heat Treat s
m o o r k c o t S
B
r e d irn G
Drill
C
r e d n ri G
Weld
ap T
Mill
Shaper
Tool room
n o ti c e p s n I
o d o G d e h is n i F
Heat Treat
103/37
PENGGUNAAN KONSEP DEDICATED FLOW DAPAT MENYEDERHANAKAN ALUR PRODUKSI Sebelum perbaikan: aliran rumit dan tidak terarah
Catatan:
Sesudah perbaikan: aliran sederhana & spesifik
Pos kerja
104/37
MESIN BESAR YANG CANGGIH DAN MESIN KECIL YANG KHUSUS E
A
D
B
C
Tempat penyimpanan
F
Tempat penyimpanan
G
Pengaturan aliran khusus dengan mesin spesial dan kecil
A
D1
E
B
D2
F
C
D3
G
Catatan: D:Mesin besar super multiguna D1,D2,D3 : Mesin kecil yang khusus
105/37
PERBANDINGAN LAYOUT DAN ALUR JALAN DARI OPERATOR OUT
Walk and transfer part Walk only
6
OUT
5
IN
6
4 3
5
2
4
2
3
1
2
1
1
6
OUT
5
IN
IN IShaped Line
LShaped Line
UShaped Line 106/37
JALUR FORMASI U DI PRODUKSI
Duff-Norton, Charlotte, NC 107/37
CYCLE TIME DAN JUMLAH OPERATOR DALAM JALUR FORMASI U Materials
Cycle Time = 2.5 min. (2 operators)
Cycle Time = 5 min. (1 operators)
Note : Multifunctional operators help cope with the change in market demand and establish standardized work accordingly.
108/37
JALUR FORMASI U DENGAN BERBAGAI POLA ALIRAN MATERIAL Masuk Catatan: : Kelompok produk A. : Kelompok produk B. : Kelompok produk . Keluar
109/37
KASUS PROSES PENINGKATAN
110/37
MENINGKATKAN FLEKSIBILITAS KARYAWAN
MULTITASKING MULTISKILLED EMPOWERED EMPLOYEES
111/37
MATRIKS KETRAMPILAN Contoh Ketrampilan Nama
Las
Bubut
Cat
Bor
Freis
Kasno
Kasdut
Kasimin
Karno Harto
112/37
Pull vs Push System
PULL VS PUSH Pull = Produksikan hanya sesuai dengan derap permintaan pelanggan • Pull dikendalikan oleh pelanggan • Push dikendalikan oleh perusahaan
PUSH
J OB
JOB JOB
J OB
JOB
PULL 114/37
SISTIM PRODUKSI PUSH vs PULL • Sistem Push (Dorong):
material didorong ke proses berikutnya berdasarkan kapasitas tersedia. • Sistem Pull (Tarik) :
material ditarik oleh proses berikutnya sesuai hanya yang diperlukan. 115/37
PERMASALAHAN MENDASAR DARI SISTEM PRODUKSI “DORONG” Produksi Berlebih
Proce1ss
Process 2
I NV
Proce3ss
IN V
Pemborosan akibat Produksi Berlebih? • Tambahan Penanganan • Tambahan Ruang produksi • Tambahan Bunga • Tambahan Mesin • Tambahan Defect
• Tambahan Overhead • Tambahan Persediaan • Tambahan Orang • Tambahan Dokumen
116/37
PULL VS PUSH SHEDULING Push Scheduling • Pendekatan tradisional • barang didorong ke proses berikutnya pada saat pekerjaan selesai, bukan pada saat • dibutuhkan MASALAHNYA: sistem ini mengakibatkan tingkat persediaan menjadi tinggi Pull Scheduling • Produksi terkoordinasi • Dikendalikan oleh permintaan • Memanfatkan pemicu visual (kanban) 117/37
SISTEM PRODUKSI PUSH (DORONG) Concentrated control function
1 I
1 I 1t
2
2 1t
1I
I
1 2t
L1
L2
Manufacturing Stage
3 12 2t
12
I
1 3 t
I2 3t
Demand 1
3
L3
Production Instruction Feedback Information
Inventory
Material Flow
118/37
SISTEM PRODUKSI PULL (TARIK) Controller
1 I 1t
1
L1
I2 1t
1I
I1t 2
2 12 2t L2
Manufacturing Stage Inventory
12
I1 t 3
3
I2t 3
Demand 13
L3
Withdrawing Production Instruction Material Flow
119/37
PERENCANAAN PRODUKSI DAN KANBAN
120/37
ASAL USUL KANBAN • Pada tahun 1950-an, Taiichi Ohno berkunjung ke Amerika Serikat dan mempelajari proses perakitan massal di pabrik Ford, yaitu Rouge River Plant.
• Ohno belajar banyak sekali dari pengalaman itu, tetapi merasa bahwa Ford berhenti sebelum menjadi sistem yang lebih baik lagi. • Ohno juga mempelajari konsep supermarket yang memesan dan mengisi ulang persediaan dengan sistem sinyal. Ini merupakan cikal bakal dari KANBAN system yang dikembangkan oleh Ohno. 121/37
KONSEP KANBAN BERASAL DARI PRAKTEK SUPERMARKET
122/37
KANBAN = SINYAL •
Sinyal kapan harus bekerja
•
Sinyal tentang apa yang pe rlu harus dikerjakan
•
Sinyal kapan tidak perlu bekerja
•
Sinyal untuk pengendalian persediaan
*
Kanban Card
FAX BAN
Kanban dapat berbentuk kartu, kereta, bola golf, petak kanban (kanban squares), troli, fax etc.
123/37
Kanban Game
KANBAN GAME
125/37
KANBAN GAME Kasus 1: Push system; lot size = 4 (A) Jumlah operator = 5 Jumlah material handler = 1 Lot size = 4 Transfer lot size = 4 • dengan Transfer hanya dapatmaterial dilakukan setelah operator menyelesaikan lot-nya memanggil handler. • Mulai simulasi, bila setiap orang memiliki 1 lot material untuk diproses • Monitor jumlah barang yang ada di meja pada saat simulasi berjalan. Monitor juga waktu yang dibutuhkan untuk memproses satu unit pada setiap tempat kerja. Untuk memonitor production lead time, tandai kertas dan ukur berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk membuat satu kotak. • Kemudian, monitor barang yang ada di meja dan diskusikan temuan Anda dari latihan ini. • Selanjutnya diskusikan apa yang dapat ditingkatkan. 126/37
KANBAN GAME Kasus 2: Push system; lot size = 4 (B) Jumlah operator: 4 (gabungkan pekerjaan operator pertama dan kedua) Sisanya sama dengan Kasus 1 • Mulai simulasi. Setelah production lead time diukur seperti pada Kasus 1, monitor hasil yang ada diatas meja dan diskusikan temuan Anda • Diskusikan hal-hal yang masih dapat ditingkatkan
127/37
KANBAN GAME Kasus 3: Pull system; lot size = 4 • Dekatkan jarak antar tempat kerja, sehingga para operator dapat mentransfer produknya sendiri • Setelah penjelasan singkat tentang konsep Kanban, gambar segi empat Kanban di antara proses dan definisikan ini sebagai Kanban Square • Operator harus berhenti berproduksi, bila Kanban Square penuh, artinya berisikan 4 unit • Mulai dengan simulasi. Setelah production lead time diukur seperti pada Kasus 1, monitor hasil yang ada diatas meja dan diskusikan temuan Anda • Diskusikan apa yang akan terjadi bila Lot Size diturunkan dari 4 menjadi 1 128/37
KANBAN SQUARE Kanban Square (Petak Kanban)
129/37
KANBAN GAME Kasus 4: Pull system; lot size = 1 • Jalankan simulasi dengan lot size = 1 • Setelah berjalan selama lima menit, monitor hasil yang ada diatas meja dan diskusikan temuan Anda
130/37
HASIL KANBAN GAME Kasus 1
Kasus2
Kasus3
Kasus4
# box yang diproduksi
-------------------------------------------------------------------
Production Lead Time
-------------------------------------------------------------------
# WIP
-------------------------------------------------------------------
# Operator
-------------------------------------------------------------------
# Material Handler
-------------------------------------------------------------------
131/37
Kanban System
PENGENDALIAN PRODUKSI DENGAN KANBAN
SISTEM KANBAN adalah sistem informasi produksi yang sederhana, namun tepat d an cepase t uca ntra ukvi msu eal manajemeni alur produksi
SISTEM KANBAN juga merupakan sistem untuk melakukan peningkatan berkesinambungan dari:
Alur Material
Proses Produksi
133/37
DEFINISI KANBAN •
adalah kata dalam Bahasa Jepang yang artinya kartu
•
Alat kendali berupa KARTU untuk mengendalikan sistem produksi Just In Time (JIT) atau yang sering d i seb u t s i s te m sar af d ari Lean Manufacturing
•
Kanban bukan satu-satunya alat JIT, tetapi cukup penting untuk memperlancar Flow Proses dan mengontrol Inventory in Proses.
134/37
STANDAR INFORMASI DALAM KARTU KANBAN Informasi tempat asal
Informasi tentang part # Part
Informasi tempat tujuan Proses pengguna
52107
Small parts DSG
Kode bahan baku
Diskripsi
Tempat penyimpanan
4” x 4’
3/8” board x 4’
C-12
Lokasi bahan baku
Kuantitas
# Kanban/ Tanggal diterbitkan
Shed 1 – B6
400/kontainer
# 4-3/18/95
135/37
JENIS KANBAN Kanban Pemesanan Produksi Kanban Produksi Kanban ini digunakan untuk memberi perintah produksi pada proses tertentu
KANBAN
Kanban ini digunakan pada proses rutin yang tidak menuntut changeover (Non-Lot production Item)
Kanban Signal/Material
Kanban inichangeover digunakan pada proses yang menuntut (Lot production Item)
Kanban Transport In Plant Kanban Transport Kanban ini digunakan untuk memindahkan parts ke lini produksi
Kanban ini digunakan untuk menggerakan part antar proses produksi di dalam plant
Kanban Transport Supplier Kanban dikirim sebagai pesanan ke pemasok di luar pabrik
136/37
KANBAN PRODUKSI Kanban Pemesanan Produksi (Non-lot production item) Proses sebelum
Proses
Nomor Kontrol
L-2
Proses sekarang
Plating (ME-47)
Coating (TO-13)
Nama Part
51341-1626-00 Body shell
Kapasitas
900
Nomor Kanban
6/10
137/37
KANBAN SIGNAL 35-110
SUS 108
1531-1520 Top Plate Lot size 120
Capacity 20
Material
Kode Lokasi Standard Number 80
Nomer dan nama item
138/37
CONTOH KANBAN SIGNAL
139/37
140/37
SIGNAL KANBANS AT WORK Weld Cell #1
Assembly Cell
Weld Cell #2
141/37
KANBAN SIGNAL DAN MATERIAL Material Kanban Pemberitahuan Awal mengenai persiapan untuk Lot berikutnya: • Bahan baku yang dibutuhkan • Melakukan External Set Up Signal Kanban Sinyal untuk meproduksikan Lot berikutnya • Melakukan Internal Setup • Memproduksikan Lot sesuai dengan kebutuhan yang tercantum dalam Kanban
142/37
KANBAN PRODUKSI Kanban Signal / Material (Lot production item) Nomor & Nama Item
3S-110
Kode Lokasi
1753-1422 Top Cover
MS 48
Kapasitas
Ukuran Lot
20
120
Jml. Standar
Proses awal
Store 25
Nomor kembali
MA 36
Ukuran
Material
Materia lUkuran Lot
40 x 3’ x 5’
500
Press #10
Proses berikut
Nama Item
Steel Plate
Kapasitas
100
Kontainer Nomor Kontainer
5
80
143/37
PENGGUNAAN KANBAN SIGNAL DAN MATERIAL Contoh Butuh bahan baku
1
(pemakaian part)
Mesin Press
Area Penyimpanan part
Mesin Potong
Bahan baku (koil)
Pos kanban 2
(Bahan baku Siap dipress)
Butuh part Catatan: Karena proses pemotongan singkat waktunya, Kanban material digunakan untuk persiapan bahan siap press yang disimpan dekat mesin potong (1). Bila Kanban signal untuk part disampaikan pada pos kanban (2), maka barulah bahan siap press itu diproses pada mesin press.
144/37
KANBAN TRANSPORT Kanban Transport In-Plant
11451-3288 Model LR03
B03-4
Comp. L3
Line B 5
2/3
No.Kontrol No.Part dan NamaPart
Proses sebelum
Jumlah dalam box Kode Lokasi
Proses sesudah
Kanban box kedua dari tiga box Kanban
145/37
KANBAN TRANSPORT Kanban Transport Supplier Pos No.114
PT Piranti Teknik
313-26-161
Local Part 02 Receiving
84212-24110-003 134
Assembly Line Receiving Gate : 25
2S
Store No.121
Supplier luar
146/37
TARIKAN INTERNAL DAN EKSTERNAL Pabrik Pemasok Kotak kosong + kanban produksi
Kotak komponen kosong + kanban transpor
A B C
TARIK
D
Sel Produksi
TARIK E F
Komponen G Baru H
Komponen yang dibutuhkan + Kanban
Pabrik Perakitan
Gudang Komponen
147/37
RUTE KANBAN DALAM PABRIK Customer
Note : T = Kanban Transport
T T
P = Kanban Produksi
Ware House
T Assembly line Finished Goods Storage Assembly Line
Purchased Parts Storage
T
P
Subassembly Line Finished Parts Storage Subassembly Parts Storage
Subassembly Line
T
Assembly Parts Storage
P
T
T Parts Storage
P Parts Fabrication Line
Parts Storage
P
P Raw material & Purchased Parts Storage
T
T
T
148/37
MENGHITUNG JUMLAH KANBAN Rumus Jumlah Kanban =
Produksi Harian =
Produksi Harian x (total lead-time + safety stock) Kapasitas kontainer
Permintaan pasar per bulan Jumlah hari kerja dalam satu bulan
Total Lead-time = Manufacturing lead-time (processing time+ retention time) + lead-time untuk pengembalian kanban Safety stock : Nol atau sekecil mungkin (dalam hari) Kapasitas Kontainer: Upayakan agar jumlah isi dalam kontainer kecil dan menambah frekuensi pengiriman
149/37
TOTAL LEAD TIME
Processing Lead Time
Retention Lead Time
Manufacturing Lead Time
Lead Time for Kanban Retrieval
Total Lead Time
Total Lead-time = Manufacturing lead-time (processing time + retention time) + lead-time untuk pengembalian kanban
150/37
FUNGSI SAFETY STOCK Untuk mengantisipasi bila… •
Barang dari vendor terlambat datang
•
Ada tambahan produksi
•
Ada masalah di vendor
•
Untuk mengimbangi internal lead time dalam pabrik
*)
Safety Stock perlu ditekan seminimal mungkin, karena Safety Stock adalah pemborosan
151/37
PERHITUNGAN JUMLAH KANBAN
Contoh 1.
Produksi per bulan: 1600 unit
2.
Hari Kerja per bulan: 20
3.
Jumlah part per kontainer: 10 pcs
4. 5.
Manufacturing Lead Time: 1 hari Lead Time pengembalian Kanban: 1 hari
6.
Safety stock: 4 jam (0.5 hari) Produksi Harian x (total lead-time + safety stock)
Jumlah Kanban =
Kapasitas kontainer =
80
x ( 2 + 0, 5 ) 10
=
20 l embar Kanban
152/37
POS KANBAN Pos Kanban ad alah sebuah tempat dimana Kartu Kanban diletakkan untuk kemudian diambil ke proses sebelumnya Kanban
8 a.m 10 p.m For For Day Shift Night Shift Production Production
153/37
KANBAN BOARD • Kanban Boy mengisi board dengan memasang ‘cantolan’ kosong dari bawah (area hij au) • Area h ijau berarti tidak ada
ur gensi untuk membuat parts tersebut • Kartu di area kuning memiliki pioritas yang leb ih tinggi • Kartu di area merah berarti proses sesudah sudah sangat membutuhkan parts tersebut dan perlu diproduksi segera.
154/37
KANBAN BOARD Contoh
155/37
ATURAN MAIN ‘KANBAN’ 1. Proses hilir harus mengambil komponen dari proses yang lebih hulu sesuai yang tercantum dalam kanban (kanban transport)
2. Ope rator produksi hanya memproduksikan komponen sesuai informasi pada kanban (kanban produksi). 3. Bila tidak ada kanban, tidak perlu memproduksi atau memindahkan material 4. Kartu kanban harus senantiasa melekat pada kotak komponen, kecuali untuk sementara waktu pada saat persiapan produksi atau pemindahan 5. Operator produksi harus mampu memproduksikan 100% komponen berkualitas sebelum dimasukkan dalam kontainer. Bila ada komponen yang ca cat, me sin atau jalur produksi harus dihentikan untuk segera dilakukan penanggulangannya 6. Jumlah kanban harus dikurangi secara bertahap agar keterkaitan antar proses makin erat dan mengungkapkan pemborosan untuk diperbaiki 156/37
IMPROVEMENT DENGAN KANBAN Kurangi WIP dengan mengurangi jumlah Kanban
Identifikasikan Masalah
Pecahkan Masalah
Ulangi
Stabilkan Proses Kerja
157/37
MENGGUNAKAN KANBAN UNTUK KAIZEN Kurangi Jumlah kanban Produksi Rekam hasil produksi dalam papan kontrol produksi Amati penyimpangan antara rencana dan aktual produksi Part kurang jalur terhenti?
Tidak
Ya Identifikasi masalah : • Rasio defect • Kerusakan mesin dsb.
Improvement
Lokalisir “Bottle-neck” yang Disebabkan gerakan operator & WIP
158/37
PAPAN KENDALI PRODUKSI Waktu
Rencana
Aktual
Komentar
8:00 - 9:00
60*
60**
50*
9:00 - 10:00
60
12 0
60
110
10:10 - 11:00
50
17 0
50
1 60
11:00 - 12:00
60
23 0
60
2 20
13:00 - 14:00
60
29 0
55
275
14:00 - 15:00
60
35 0
70
3 45
15:10 - 16:00
50
40 0
48
3 93
16:00 - 17:00
60
460
67
4 60
50 * *
Material kurang
Masalah jig
Mesin rusak
159/37
Heijunka
PENINGKATAN PENJUALAN PADA AKHIR BULAN Peningkatan penjualan pada akhir bulan dan penurunan penjualan pada awal bulan yang drastis mengakibatkan ketidakstabilan produksi dan penunjangnya
Pengiriman [Rp]
1
23
41
234
1
234
Minggu
161/37
TUJUAN HEIJUNKA Tujuan Heijunka adalah meredam fuktuasi permintaan pelanggan agar tidak berdampak ‘liar’ pada produksi Max. A = 200 B = 100 C = 100
Heijunka Production Planning
Max. A = B = C = 50
Min. Min. Customer’s Order
Production’s Run
162/37
PRODUKSI CAMPUR/MERATA (HEIJUNKA / LEVELING) Mencampur dan meratakan jenis dan kuantitas produk dalam kurun waktu tertentu.
Dengan demikian, produksi dapat memenuhi permintaan pelanggan secara efektif, sementara mengurangi ‘batching’ dan hal ini berdampak pada persediaan yang lebih rendah dan production lead time yang lebih pendek ---The Lean Lexicon
163/37
HEIJUNKA MENURUNKAN INVENTORY LEVEL Batch Production Schedule (AAAABBBB..) Product
Apr/12.................15...........................30
Mixed Production Schedule (ABAB...) Apr/12....................15.......................30
A B
FGI
FGI
time
time
164/37
KANBAN SYSTEM WITH LEVELING Heijunka Box
Sequence Type 1 2 3 4 5 5 A 3 3 B 2 2 C 2 2
Production Kanban Move Kanban or Market Demand
CCBBAAACCBBAAA
Raw Materials Warehouse
Production
Finished Goods Transport Warehouse
Customer
165/37
HEIJUNKA BOX • Heijunka Box adalah alat untuk meratakan volume
dan variasi pekerjaan dalam kurun waktu tertentu • Menggunakan Heijunka Box, poduk ditarik dari akhir
line produksisesuai dengan takt time atau pitch • Production Control mengendalikan produksi dengan
meletakkan sejumlah kanban dalam Heijunka Box pada awal shift/hari
166/37
HEIJUNKA BOX Contoh
6
One row per product type
9
12
15
18
21
0
3
Type
A A
A
A
Type
B B
B
B
Type
C
One column per pitch Here pitch = 3 hrs
C
C
Kanban
167/37
Quick Changeover
TUNTUTAN UNTUK MENJALANKAN PULL AND FLOW PRODUCTION Lower WIP
Short Lead Time
PULL AND FLOW PRODUCTION
Small Lot Size Requirements Quick Setup
169/37
ECONOMIC ORDER QUANTITY Cost/Unit
Setup Cost
Smaller Lot Size
Optimal Lot Size
Lot Size
170/37
ECONOMIC ORDER QUANTITY WITH QUICK SETUP Cost
Setup Cost New optimal lot size
Original optimal lot size
Lot Size
171/37
PENURUNAN WAKTU SET UP Waktu set-up (jam) 109876--543210-
Toyota (pres 1000 ton)
Diesel Yanmar (Jalur mesin)
Mazda (roda gigi)
Hitachi Ltd (die casting)
Pabrik gergaji Mesin di AS (mesin pons)
Pabrik peralatan Listrik di AS (kempa 45 ton)
9.3 jam (1975)
6+ jam (1976)
4 jam (1945) 2+ jam (1982) 1.25 jam
50 menit (1982)
(1976) 3 menit
9 menit
10 menit
3 menit
3 menit
2 menit
(1971)
(1980
(1980)
(1983)
(1983)
(1983)
172/37
PENURUNAN SET UP TIME (Contoh) COMPANY Mitsubishi HeavyIndustry ToyotaMotorCorp. H.Weidman FederalMogulCo.
COUNTRY
Ja pan Ja pan Switzerland USA
MACHINE
DrillingMachine BoltMaker PlasticMoulding Millingmachine
BEFORE
24hrs 8hrs 2,5hrs 2hrs
AFTER
2,6min 58sec 6,6min 2min
173/37
PROSES MENEKAN SETUP TIME (S ing le Minute E xcha ng e Dies ) Dengan Video Kamera
Dokumentasikan
Standardisasi
Single Minute Exchange Dies (SMED)
Waste Analisa
External Setup Internal Setup
Implementasi
174/37
INTERNAL VERSUS EXTERNAL SET-UP • Internal Set-Up adalah kegiatan set-up (Changeover) yang harus dilakukan pada saat mesin
sudah berhenti • External Set-Up adalah kegiatan set-up (Changeover) yang bisa dilakukan pada saat mesin masih berjalan
175/37
MENEKAN WAKTU SETUP Langkah-langkah
1. Analisa kegiatan set up 2. Hilangkan pemborosan selama kegiatan set up 3. Pisahkan kegiatan set up eksternal dan internal 4. Pindahkan kegiatan set up internal menjadi eksternal 5. Tingkatkan kegiatan set up internal 6. Tingkatkan kegiatan set up eksternal 176/37
ANALISIS SET UP TIME contoh Tanggal 7/5
Jam Uraian Pekerjaan 7 :0 0 7:03 7:29 7:32 7:35 1:45 1:53 1:58 2:10 2:33 3:03 3:20 4:05
8/5 9/5
10/5
7:00 7:30 8:40 12:35 12:40 1:00
Dies
Aw a lp e ra li h a nc e t a k a n . Penyetelan Pemeriksaan kon dis i uji cob a ole h inspek tor (perlu penyet elan kembali). Pa sang pengga njal cetakan Me sin berjalan lancar. ( waktu set-u p total tota l:35 meni t ) Pekerjaa n selesa i Cetakan dikembalikan ke tempatnya Cet ak anse la njut nya di ba wake me sin Penyetelan cetakan Perlu lem karet unt uk pemasa nga n. Penyetelan dilanjutkan Uji coba (mesin perlu penye telan ) OK, mesin berjalan lancar. (Waktu set-up total:2 jam 10 menit)
Produ ksi selesai, mesin menung gu. pelumas an mesin . Menganggur, belum ada material. Material tersedia cetakan disiapkan. Penyetelan Cetakan dibong kar, perlu diperbaiki, lubang tidak tepat (5 unit terbuang) 2:35 Members ihkan landas an cetakan 3 :4 0 Pr o d u k si3 4 A2 5 d i s ia p k a n . (waktu set-up toal: 7 jam 10 Menit) 7:00 Members ihkan landas an cetakan 8:02 Mengenc angkan posisi landas an. 8 :0 3 Ce t a k a ndi s i a p k a n . 4 2 A2 0 8:04 Penyetelan cetakan. 8:30 Mesin dihen tikan , perlu penyet elan lagi. 8:55 Cetakan perlu di las untuk perbaikan. 10:25 Cetakan terpasang kembali, lancar. (Waktu set-up total :3 jam 15 menit)
Waste
Internal Setu p External Setu p Keterangan
36OE16
36 A16
36B56-1
3 4 A2 5
177/37
REDUCING SETUP TIME S TE P B Y S TE P 90 min Initial Setup Time
Step 1
Separate setup into preparation, and actual setup, doing as much as possible while the machine/process is running (save 30 minutes)
60 min
Step 2
Move material closer and improve material handling (save 20 minutes)
45 min
Step 3
Standardize and improve tooling (save 15 minutes)
25 min
Step 4 Step 5
Use one-touch system to eliminate adjustments (save 10 minutes) Training operators and standardizing work procedures (save 2 minutes)
15 min 13 min
178/37
ANALISIS PRODUCT-QUANTITY
Untuk produk dengan kuantitas tinggi dibuatkan ‘dedicated’ line, tanpa changeover
Untuk produk dengan kuantitas kecil tapi banyak dibuatkan line yang sering dilakukan changeover 179/37
Standardized Work
PENTINGNYA ‘STANDARDIZED WORK’ Tanpa standar kerja, semua upaya improvement dalam mengeliminasi pemborosan akan si a-sia. Biasanya akan kembali menuju ke kondisi sebelum improvement
181/37
STANDAR KERJA UNTUK PENINGKATAN BERKESINAMBUNGAN • Tradisional
Tujuan standar kerja adalah untuk memaksakan standar dan memeriksa apakah pekerjaan dilakukan sesuai dengan standar • Pola Pikir Lean
Tujuan standar kerja adalah mengungkapkan peluang
improvement
182/37
STANDAR KERJA Manfaat (1) Menetapkan aturan pembuatan dan mengatur metode kerja berdasarkan kualitas, volume, cost dan safety (2) Alat untuk melakukan Kaizen a) Seandainya ti dak ada s tandar, maka Ka izen ti dak bisa dilakukan (kondisi teratur / tidak teratur tidak dapat dibedakan) b) Untuk menemukan Muda, Muri, Mura 183/37
STANDAR KERJA 3 Uns ur Utama 1. Takt Time 2. U r u t an K e r j a 3. Standar Stock Dalam Proses
184/37
STANDAR KERJA J enis -jenis • Standar kapasitas produksi • Standar kombinasi kerja • Chart standar kerja
185/37
STANDAR KAPASITAS PRODUKSI • Standar ini digunakan pada proses-proses yang berhubungan dengan mesin-mesin • Standar ini juga menggambarkan daftar kapasitas produksi setiap proses • Dalam standar ini didokumentasikan waktu kerja manual orang dan waktu kerja otomatis mesin
186/37
STANDAR KAPASITAS PRODUKSI Contoh STANDAR KAPASITAS PRODUKSI
Uraian Proses
NoP.art 17111-83567
Nama Proses
Nama Part
M o de l
Cylinder Block
HD
L oka si CYB
Waktu kerja Pokok
Nomor Mesin
Manual Mesin
Total
1
Milling permukaan oil pan
CYB-02
6
28
34
2
Drilling lubang Orifice
CYB-03
3
21
24
3
Tapping lubang baut
CYB-04
4
20
24
4
In Line check (kualitas)
5
187/37
STANDAR KOMBINASI KERJA • Digunakan sebagai alat untuk menentukan beban dan urutan kerja agar dapat sesuai dengan batas takt time berdasarkan kombinasi gerakan orang dan peralatan • Tabel ini dipakai juga untuk mengamati apakah ada urutan kerja dan waktu kerja berlebihan atau sebaliknya, sehingga melalui hal ini akan dapat mengungkapkan potensi kaizen.
188/37
STANDAR KOMBINASI KERJA Contoh
189/37
CHART STANDAR KERJA • Chart standar kerja digunakan untuk operator agar dapat mengerti kondisi pekerjaan di area kerjanya (Lokasi, urutan kerja, alat, layout, arah
jalur, safety, jumlah stock dsbnya.) • Leader/Supervisor menggunakannya sebagai alat visual control untuk meyakinkan bahwa pekerjaan yang dilakukan pada area kerja tersebut sudah sesuai dengan standar
190/37
CHART STANDAR KERJA Contoh
Nama Proses CHART STANDAR KERJA Machining TAKT TIME
EX.S. 04
EX.S.04
Seksi Mach. Ex
Tanggal
Supervisor
Foreman TIPE
EX.H.05
HD
77 “
REVISI EX.H.06
CYCLE TIME
4
5 6
77 “ STANDAR STOCK DI DALAM PROSES
3 EX.H.03
2 EX.H.02
1 M
7
STANDAR STOCK DI DALAM PROSES
QUALITY CHECK
F/P SAFETY
5
191/37
SIKLUS IMPROVEMENT PADA STANDARDIZED WORK Susun Standard Kerja
Terapkan
Kenali
Metoda Baru
Masalah
Pecahkan Masalah
192/37
Built-in Quality
LEAN MENUNTUT PRODUKSI TANPA CACAT Dari: Mutu S etelah Terjadi Menjadi: Mutu Pada S umbernya
194/37
MENEMUKAN KESALAHAN PADA SUMBERNYA DAPAT MENEKAN BIAYA Cacat Ditemukan Pada:
Proses Sendiri
Proses Berikut
Akhir Lini
Inspeksi Akhir
Pelanggan
100
1000
10.000
Biaya Bagi Perusahaan
Perbandingan Dampak
1
10
195/37
MENCIPTAKAN KUALITAS PADA SUMBERNYA Prinsip 3 J ang an
menerima
Jangan
membuat
Defect
meneruskan
196/37
HENTIKAN PROSES, BILA TERJADI MASALAH KUALITAS • Ciptakan “sistem syaraf” dalam pabrik, agar jalur produksi dihentikan saat terjadi masalah (kualitas) • Ketika jalur berhenti alarm berbunyi untuik menunjukkan adanya masalah dan andon menyala untuk menunjukkan lokasi kejadian • Hal ini akan menciptakan “sense of urgency” untuk segera menyelesaikan masalah
197/37
JIDOKA = AUTONOMATION Prin s ip Das ar Mesin didisain sedemikian agar d apat mengenali masalah dan berhenti segera – tanpa intervensi manusia (otonom), bila terjadi suatu masalah
198/37
JIDOKA = AUTONOMATION Konsep
199/37
JIDOKA = AUTONOMATION Tujuan
• Jaminan Kualitas setiap saat
• Mencegah terjadinya kerusakan mesin
• Penggunaan SDM secara efisien
200/37
EVOLUSI MENUJU JIDOKA (AUTONOMATION) Sebelum Jidoka
Jaman dahulu
Setelah Jidoka Andon (lampu Peraga gangguan)
Masukan Otomatis
Pelepasan Otomatis
Operator mengerjakan hampir seluruh pekerjaan sendiri
Operator mengawasi jalannya mesin selama bekerja
Operator bebas dari kerja dan ditugasi kerja yang lebih menantang
201/37
JIDOKA DI MESIN PEMOTONGAN Panel Peraga (Andon) n a g n u l u G
L.S
Saklar pembatas
is b a h ja a B
ja r e K
i a s e l e S
n a u g g n a G
Speaker/alarm
in s e M
Mesin Potong
Pembilang
Timer
L.S.
202/37
JIDOKA UNTUK TAPPING OPERATIONS
203/37
SETIAP ORANG ADALAH INSPEKTOR Setiap operator di dalam proses diberi wewenang untuk segera menghentikan pekerjaaan, bilamana terjadi masalah (mutu)
204/37
ANDON = VISUALISASI UNTUK MENYEBARKAN INFORMASI Lampu yang di gunakan untuk mentransfer informasi sebagai early warning dan meminta penyelesaian secara kilat Penekanan pada visualisasi permasalahan, agar • mudah dimonitor • mendapat respon yang cep at Andon
Speaker
Lampu akan dinyalakan oleh operator, bila operator mendet eksi masalah didalam proses produksi yang dapat mengganggu cycle time . 205/37
PENGGUNAAN ANDON UNTUK MENGKOMUNIKASIKAN MASALAH
Line 3 Normal Operation
1
2
3
4
5
DEFECTS
1
2
3
4
5
PART SHORTAGE
206/37
BANTUAN TEAM LEADER YANG CEPAT
207/37
PROSES MEMINTA BANTUAN DENGAN ANDON
ANDON
208/37
METODA UNTUK PENGENDALIAN MUTU PADA SUMBERNYA
• Pengendalian Proses, Bukan Inspeksi
- Teknik-teknik Statistik - Poka Yoke • Metoda Pemecahan Masalah
209/37
SPC CYCLE Process
Statistical Signals UCL
Action Plan LCL
Diagnosis Goals •Identifying and eliminating special causes of variation •Improving the process
210/37
FROM CONTROL TO IMPROVEMENT UCL
LCL
Out-of-Control
In Control
Improved
211/37
POKA-YOKE Nama lain: Fool-proof Mechanism Fail-safe Mechanism Mistake-proof Mechanism
Definisi: Alat yang d igunakan dalam Lean
Manufacturing agar operator dapat menghindari kesalahan (mencegah human error)
Tujuan: - Sebagai tindakan preventif agar operator tidak membuat produk cacat - Agar produk cacat yang terjadi tidak terproses di proses selanjutnya. 212/37
CONTOH POKA-YOKE
213/37
CONTOH POKA YOKE
Obeng dapat tergelincir dan menggores permukaan
Obeng tidak dapat tergelincir dan menggores permukaan
214/37
FIXTURE SEBAGAI POKA-YOKE
215/37
Autonomous Maintenance
KERUSAKAN MESIN ITU TUMBUH Kerusakan Berat Kerusakan Nyata
Kerusakan Sedang
Kerusakan Terselubung Kerusakan Kecil
Meskipun Kerusakan-kerusakan Berat Telah Ditanggulangi ... Kerusakan Mesin Akan Senantiasa Tumbuh (Kecil -> Sedang -> Berat)
217/37
GEJALA AWAL KERUSAKAN MESIN Vibrasi Bunyi
Kotor
Panas
Bocor
Oli
218/37
BAGAIMANA MENCEGAH KERUSAKAN Memelihara kondisi mesin yang normal
• • • • •
Inspeksi rutin pembersihan pengencangan mur/baut Lubrikasi Menjalankan mesin sesuai prosedur kerja
Temukan penyimpangan sedini mungkin
• Inspeksi dengan mengunakan
panca indra dari operator • Inspeksi dengan menggunakan
alat diagnostik oleh bagian perawatan Cari dan laksanakan jalan keluar untuk mendapatkan kembali kondisi normal
• Tanya Mengapa. Lima Kali • Kembangkan standar baru
219/37
5 X MENGAPA ….
adalah suatu metode untuk mengejar penyebab masalah yang lebih mendalam secara sistematis untuk menemukan cara penanggulangan yang lebih dalam pula.
220/37
5 X MENGAPA Contoh Tingkat Masalah Ada genangan oli di lantai kerja
Tingkat Jawaban Cara Mengatasi Masalah Membersihkan oli
Karena mesin meneteskan oli
Memperbaiki mesin
Karena gasket telah usang
Mengganti gasket
Karena kita membeli gasket dari bahan yang kualitasnya lebih rendah
Mengubah spesifikasi gasket
Karena kita mendapat harga gasket yang murah
Mengubah kebijakan pembelian
Karena bagian pembelian dievaluasi berdasarkan penghematan biaya jangka pendek
Mengubah kebijakan evaluasi untuk bagian pembelian
Sumber: Peter R. Scholtes, The Leader’s Handbook,McGraw-Hill, 1998
221/37
Visual Control & Visual Management
VISUALISASIKAN AGAR TIDAK ADA MASALAH YANG TERSEMBUNYI Visual Management
Visual Control
Workplace Organization (5S/5R)
223/37
VISUAL CONTROL Sinyal sederhana untuk memahami situasi dan kondisi lapangan dan dapat membedakan apakah kondisi normal atau abnormal Tool board
Visual kanbans
30-50
Machine controls
Good
Better
Best
224/37
VISUAL MANAGEMENT DI AREA KERJA
S umber: K iyos hi S uzaki
225/37
VISUAL MANAGEMENT DI AREA KERJA
226/37
INFORMASI YANG DIPERAGAKAN • Layout Mesin
• Peta letak Poka Yoke
• Rencana Rotasi Kerja • Daftar Hadir Karyawan
• Pengumuman Penghargaan Saran
• Rencana Cuti
• Lembar Periksa 5S
• Peta Kendali
• Status Kegiatan Improvement
• Standar Kerja • Peta Titik Pelumasan
• Pencapaian Produksi, Mutu, Deliveri dll.
• Diagram Set-up
• Titik periksa Safety
227/37
KEUNGGULAN MANAJEMEN VISUAL we SEE together
we UNDERSTAND together
we ACT together
228/37
Value Stream Mapping
APA ITU VALUE STREAM? Value Stream adalah semua aktivitas, baik yang memberi nilai tambah (VA) maupun tidak (NOVA), yang dibutuhkan untuk menyelesaikan satu produk/jasa atau famili produk/jasa dari awal hingga akhir.
Value Stream Mapping
230/37
APA ITU VALUE STREAM MAPPING? Value Stream Mapping adalah kegiatan menyusun ‘peta’ sederhana untuk melihat aliran produksi dan informasi dan untuk mengungkapkan pemborosan
Current-State VSM
Future-State VSM
231/37
VALUE STREAM MAPPING • Suatu metoda untuk melihat proses produksi yang memproduksikan barang Anda • Memetakan alur produksi dan alur informasi • Pada semua tingkat, • Tidak hanya pada masing-masing proses, tetapi • Juga termasuk para pelanggan dan pemasok
232/37
FACTORY VALUE STREAM MAP Contoh
233/37
VALUE STREAM MAPPING Pengunaan Value Stream Scope
current state drawing future state drawing
Tentukan Value Stream mana yang perlu ditingkatkan Pahami bagaimana operasi saat ini. Sebagai “Baseline”! Rancang alur yang lean dengan menggunakan prinsip Lean. Sebagai Visi Kedepan!
Implementation Plan
Kembangkan rencana implementasi yang rinci agar sasaran dapat tercapai
Implementation
Sasaran Value Stream Mapping!
234/37
PILIH VALUE STREAM Bila belum dituntut oleh pelanggan pada produk tertentu, maka ada dua metoda yang dapat digunakan: • Product Quantity (PQ) Analysis
Digunakan untuk menunjukan product ma na yang banyak kuantitasnya dalam bentuk Pareto Chart • Product Routing Analysis Menunjukan produk-produk mana saja yang memiliki rute proses pengerjaaan yang sama, sehingga mereka merupakan kandidat untuk dikelompokan dalam product family
235/37
CURRENT- STATE VALUE STREAM
236/37
VALUE MAPPING SYMBOLS
237/37
TETAPKAN UKURAN LEAN IMPLEMENTATION Setelah mendokumentasikan current state map, tiba saatnya untuk menentukan ukuran yang akan membantu memformulasikan sasaran future st ate
Plan
Baseline
Contoh Ukuran: Total Lead Time Cycle Time Inventory Turnover Total Stream WIP Defect Rate On Time Delivery
Do
Act Improve
Target
Check
238/37
FUTURE-STATE VALUE STREAM
239/37
VALUE-STREAM IMPROVEMENT AND PROCESS IMPROVEMENT
VALU E S TR E AM
PROCESS Stamping
Raw Material
PROCESS Welding
PROCESS Assembly Cell
Finished Product
240/37
TYPE OF KAIZEN Sr. Mgmt.
Flow Kaizen VALUE STREAM IMPROVEMENT
Process Kaizen WASTE ELIMINATION
Front Lines
FOCUS
241/37
Implementation Strategy
KEY STRATEGIES FOR LEAN
Tingkatkan ‘quality, speed and cost’ secara simultan (bukan trade-off)
Hilangkan segala bentuk pemborosan
Lakukan continuous improvement dan breakthrough improvement sekaligus
Ciptakan hubungan supply chain yang sinergis dengan pelanggan dan pemasok
Kembangkan kepemimpinan yang mendorong kerjasama tim dan partisipasi untuk menjalankan continuous improvement 243/37
IMPLEMENTASI/TRANSFORMASI LEAN Lean Transformation Model VALUE-DRIVEN PURPOSE - Situational Approach “WHAT PROBLEM ARE WE TRYING TO SOLVE?”
PROCESS IMPROVEMENT
LEADERS BEHAVIORS
CAPABILITY DEVELOPMENT Sustainable improvement capability in all people at all levels
Continuous, practical changes to improve the way the work is done MANAGEMENT SYSTEM
Basic Thinking, Mindset, Assumptions that drive this transformation 244/37
PENDEKATAN IMPLEMENTASI LEAN Fokus Implementasi Lean dengan melalui
Kaizen Event atau Kaizen Blitz End-to end Lean Implementasi dengan menggunakan
Value Stream Mapping Menggerakan organisasi menuju Lean dengan menjabarkan targettarget Lean beser ta improvement projects-nya melalui
Hoshin Kanri Melibatkan setiap anggota dalam organisasi untuk bersama-sama menghilangkan pemborosan dan melakukan peningkatan terusmenerus pada proses mereka melalui Mini Company 245/37
APA ITU KAIZEN EVENT? • Bertujuan untuk mendapatkan improvement praktis secara cepat (dalam waktu singkat) • Kegiatan yang sangat terfokus dalam 4 - 5 hari • Menggunakan tim lintas fungsi yang diberi kewenangan untuk membuat keputusan dan perubahan saat itu juga • Sangat cocok untuk meyakinkan akan manfaat Lean dan mendapatkan komitmen manajemen
246/37
MENGAPA KAIZEN EVENT LEBIH EFEKTIF? 4 - 6 Bulan KONDISI YANG SERING TERJADI
Dalam waktu singkat melalui :
Tidak ada keputusan / lambat
Diselingi hal Lain-lain, yang lebih mendesak, Urgent project
Ketidaksetujuan / ketidaksepakatan
Keragu-raguan dalam keputusan
KAIZEN EVENT
SAVINGS (%)
100%
~ 50% didapat dalam waktu singkat Waktu 247/37
KAIZEN EVENT C ontoh A g enda Da1y
Da2y
Training & Understanding Lean Concept & Tools
Day of Discovery & Brainstorming Opportunities for Improvement
Da3y
Da4y
Design
Da5y
Implementation
& Commitment
&
to new process
Documentation
Celebration and Results
Schedule 30, 60, and 90 day follow-ups
Pada akhir Kaizen Event, tim mengimplementasikan perubahan dan mencapai hasil improvement yang dramatis
248/37
HOSHIN FOKUS PADA ‘VITAL FEW’ • Fokuskan Company Goal untuk menjawab tantangan yang sedang dihadapi perusahaan, mis alnya Cost at au Speed • Hoshin tidak hanya menentukan Goal dan Targetnya saja, tetapi juga cara mencapainya • Kemudian Hoshin dijabarkan ke berbagai departemen dan berbagai level menjadi ‘Area Goals’ berikut Improvement Projectnya 249/37
MINI COMPANY Mini Company antara lain ditujukan untuk: • Memberdayakan Supervisor da n Tim untuk menjaga kinerja line yang telah dicapai • Melakukan Pemecahan Masalah dan Peningkatan Berkelanjutan (KAIZEN) • Berbagi Informasi secara Visual • Meningkatkan Kerjasama Tim • Meningkatkan “Sense of Ownership” 250/37
MINI COMPANY Contoh
251/37
MINI COMPANY: ENGAGING PEOPLE TO ELIMINATE WASTE & IMPROVE PROCESSES
252/37
STRATEGI IMPLEMENTASI LEAN • Tidak ada satu strategi pun yang dapat berlaku umum untuk setiap organisasi
• Setiap organisasi unik
• Implementasi harus didasarkan pada • Tantangan yang diha dapi perusahaan tersebut • Kesiapan Organisasi untuk Berubah • Tingkat Kepemimpinan dan Komitmen dari Manajemennya
253/37
10 PERILAKU POKOK “LEAN IMPLEMENTATION” • Pertanyakan segala car a lama dalam be rproduksi • Lebih baik memikirkan cara untuk dapat melaksanakannya dari pada mencari alasan mengapa tidak bisa dilaksanakan. • Jangan banyak ber argumentasi, mulai lah dengan mempertanyakan kondisi saat ini. • Jangan menunggu solusi se mpurna, 5 0% juga OK, ta pi segera lakukan. • Bila terjadi kesa lahan, se gera perbaiki. • Hindari penggunaa n uang tetapi gun akan kreati vitas untuk improvement. • Kalau tidak ada kesulitan, “ide perbaikan” tidak akan muncul. • Cari penyebab sesungguhnya dengan menanyakan 5 kali “mengapa” • Dibanding “pengetahuan” 1 orang masih lebih baik “ide” 10 orang • Improvement itu tak terbatas.
254/37
