1.UVOD Prva samohodna kola (traktor na parni pogon za transport topova) proizvedena su već 1789.godine od strane Francuza Nicolasa Cugnota. Tokom sledećih stotinu godina proizvedena su mnoga druga samohodna vozila sa različitim tipovima motora i pogonskim sredstvima (para, snaga vetra, gas, benzin i dr.). Prva upotrebljiva vozila (prerađena konjska kola sa zadnjom vučom) koja su pokretana pomoću jednocilindričnih benzinskih motora pronašli su Nemci Carl Benz i Gottlieb Daimler, nezavisno jedan od drugog. Fabrička proizvodnja automobila počela je u Francuskoj početkom 1890-tih godina u fabrikama Panhard-Levasson i Peugeot. Godine 1900. Peugeot je bio najveći proizvođač automobila u svetu sa proizvodnjom od 2000 automobila godišnje.
1
2.ISTORIJA RAZVOJA AUTO-INDUSTRIJE Iz opšte istorije auto-industrije poznato je da je u proteklih više od sto godina auto-industrija prošla dve dinamične promene ili transformacije i u toku je treća transformacija. Prva transformacija se desila oko 1910-tih godina kada je započela primena standardizovanih proizvoda i sistema za masovnu proizvodnju. Naime, autoindustrija se razvijala u Evropi među zanatlijama a zahvaljujući bogatstvu pronalazača razvijana su samohodna vozila različitih vrsta. Vremenom je nastalo više stotina malih proizvođača u Evropi. Vrlo brzo se tehnologija proširila i u SAD što je kasnije dovelo do najveće dramatične transformacije – primena standardizovanih proizvoda i masovne proizvodnje automobila. S pravom se može reći da je otac ove transformacije Henri Ford koji je u želji da zadovolji povećanu tražnju uočio mogućnost da proizvede više automobila sa nižom cenom od konkurenta.
Najvažniji razlog za napredak
Forda nije, međutim, bila montažna traka kako mnogi veruju nego, pre svega prelaz sa zanatske na standardizovanu mašinsku proizvodnju delova uz visoku preciznost. Sada je bilo moguće upotrebiti konzistentne I zamenljive delove pogodne za međusobno sastavljanje. “Osnovni industrijski principi …… onako kako sam ih mi shvatili jesu: •
Da se proizvodu velike količine stalno zamenljivih proizvoda, najbolje moguće vrste na najbolji I najjeftiniji način i da se sve ovo isporuči tržišti.
•
Da se stalno teži višem kvalitetu i nižim cenama kao i nižim troškovima.
•
Da se postepeno, ali neprekidno povećavaju plate, nikad smanjuju.
•
Da se na najjeftiniji način dostavi roba do potrošača, tako da prednost smanjenih troškova proizvodnje oseti i kupac. Polazište mora biti u tome da se istraži i upozna šta je to što društvu
treba; iza toga dolazi ispunjenje ovih potreba prema prethodno iznešenim principima. Potrebama društva treba prilaziti unapred, a ne samo sedeti i čekati ono što nazivamo “potražnja”. To je ono što ja nazivam upravljanjem poslovanjem. 2
Druga transformacija se desila 1970-tih godina potpunim razvojem i primenom principa just-in-time u celoj auto-industriji kao osnovu drugoj dramatičnoj revoluciji. Kao što je za auto-industriju bio revolucionaran Henry Fordov proizvodni sistem za masovnu proizvodnju standardnih proizvoda, isto tako je revolucionaran I proizvodni sistem koji je razvijen u Toyota Koromo fabrici, u jesen 1937.godine. Ovde se nalaze počeci druge dramatične transformacije auto-industrije. Čovek koji je pokretač razvoja ovog sistema bio je Kiichiro Toyoda, osnivač Toyota Motor Company. Kiichiro Toyoda je uvideo da njegova fabrika mora biti u mogućnosti da svojim kupcima ponudi automobile za istu ili nižu cenu od konkurenata. On je polazio od onoga što je kupac bio spreman da plati i zatim računao u nazad preko proizvodnih i razvojnih procesa. Toyota jednostavno nije posedovala resurse da bi, kao kod preduzeća standardizovane i masovne proizvodnje, smanjivala proizvodne troškove kroz velike i skokovite investicije u postrojenja i veliki obim proizvodnje. Umesto toga, Toyodina ideja je bila da se stvore resursno štedljivi I fleksibilni sistemi gde se proizvodi samo onaj broj različitih automobila koji se stvarno mogu i prodati. Ovo
je
zahtevalo
efikasne
proizvodne
tokove
bez
nepotrebnih
međuskladišta. Na taj način je bilo moguće toliko smanjiti vreme od narudžbine do otpreme gotovih automobila, da je bilo moguće pre dobiti novac od kupca nego što su sami morali platiti isporučiocima sirovina I polufabrikata. Na taj način je bilo moguće stalno posedovati višak kapitala za nastavak proizvodnje. Tokom Drugog svetskog rata prekinut je rad prema principima just-intime, ali su priručnici Kiichiro Toyode ostali. Posle rata njegove ambicije su bile isto tako aktuelne. Taiichi Ohno je od novog predsednika Eiji Toyode dobio zadatak i podršku da ponovo proba principe Kiichiro Toyode. Na osnovu ovog zadatka
Ohno
je
uradio
petnaestogodišnji
program
za
racionalizaciju
proizvodnje. U ovom svom radu Ohno je pored ostalih imao pomoć od proizvodno-tehničkog konsultanta Shigeo Shingoa. Program racionalizacije je predstavljao veliki izazov. Razvoj je išao korak po korak u ponavljajućim krugovima unutar Toyota organizacije. Godine 1962. stvoren je kompletan system proizvodnih tokova u prvoj fabrici. Tada je razvijen tzv. Kanban-kartica 3
da bi se u ranijem proizvodnom toku proizvelo i otpremilo tačno ono što je potrebno u nekom određenom vremenskom trenutku. Nakon toga, s vremena na vreme, pristizale su nove metode i tehnike koje su izgrađene na principima za proizvodnju koja je usmeravana stvarnoj tražnji. Godine 1965. počela je Toyota da uči svoje proizvođače komponenti novih proizvodnih sistema. Za deset godina, od 1963. do 1973., Toyota je svoj prvobitni proizvodni sistem, koji je imao mnogo nedostataka, razvila do najefikasnijeg sistema u svetu. Treća transformacija počela je da se dešava od 1980-tih godina. Mi smo njeni
učesnici.
Ova
transformacija
može
se
nazvati Total
Performance
Management i zahtevaće takav način rukovođenja u kome se sve vrste resursa, kako unutar tako i izvan preduzeća, upotrebljavaju sa namerom da se obezbedi stalno poboljšanje kvaliteta poslovanja. Mora se težiti harmoniji i ravnoteži u celini i u sve prisutnijim promenama ovog našeg haotičnog sveta. Ljudi će na svim nivoima više nego do sada zajedno razvijati kratkoročne i dugoročne ciljeve u stalnoj težnji da se postižu bolji rezultati danas nego juče a sutra bolji nego danas. Osnovne odlike ove transformacije biće: •
Proizvod preduzeća je mnogo više od ličnog automobila.
•
Lični kontakti sa vlasnicima automobila u različitim sredinama i različitim delovima sveta.
•
Međunarodna saradnja između preduzeća.
•
Zahtevi za stalnim poboljšanjem kvaliteta u svemu.
•
Saučestvovanje u procesima podmlađivanja I transformacije sveukupnog poslovanja preduzeća. Dugoročno delovanje, koje dobija posebnu snagu zahvaljujući članovima
sa različitim kulturnim zaleđem.
4
3. RAZVOJ SISTEMA KVALITETA Sve ove transformacije auto-industrije pratio je odgovarajući razvoj sistema kvaliteta. U toku prvobitne zanatske proizvodnje automobila razvijan je uslovno nazvan sistem završne kontrole kvaliteta kojeg je karakterisala kontrola kvaliteta svakog proizvoda – automobila, komponente i delova. Svi potrebni delovi i komponente proizvode se od strane finalnog proizvođača – zanatlije. U toku same proizvodnje zanatlija samostalno vrši kontrolu urađenih proizvoda i za kvalitet istih garantovao je korisniku. Ovaj sistem kvaliteta primenjivao se sve do prve dinamičke tranzicije početkom 1910-tih godine. Prva
transformacija
koja
je
dovela
do
primene
standardizovanih
proizvoda i sistema za masovnu proizvodnju tražila je i promenu dotadašnjeg sistema kvaliteta. Uopšte gledano, masovna proizvodnja standardizovanih proizvoda zahteva razvijanje specifičnih tehnoloških rešenja koja se bitno razlikuju od zanatske proizvodnje. Taj razvoj tehnologije proizvodnje uslovio je I razvoj sistema kvaliteta. Osnovne odlike preduzeća sa ovakom proizvodnjom je: -
standardizovani dugovečni proizvodi u ograničenom broju varijanti,
-
proizvodi su tako dobri da se mogu prodavati u velikim količinama,
-
najčešće su proizvedeni na skupim, ali efikasnim specijalnim mašinama,
-
proizvodni sistemi imaju međuskladišta,
-
kvalitet proizvoda je “toliko dobar koliko je to moguće”,
-
radna snaga je specijalizirana, mnogi su nezamenljivi sa jasnim razgraničenjem radnih zadataka,
-
rukovodiocima je prevashodan pokretački motiv – dostizanje ciljne rentabilnosti koja proizilazi iz proizvodnih kapaciteta i prodajnih prognoza i
-
isporučioci se nalaze “na dohvat ruke”.
Zbog potrebe za primenom statističke teorije u privredi pre svega u cilju praćenja i obezbeđenja kvaliteta proizvoda masovne proizvodnje razvijene su 5
statističke tabele za uzorkovanje kao posledica masovne proizvodnje I nemogućnosti kontrolisanja svakog proizvoda i služile su da se na osnovu kontrolisanja kvaliteta proizvoda u uzorku donosi sud o ostvarenom kvalitetu odgovarajuće količine proizvoda (populacije). Istovremeno sa stvaranjem navedenih tabela (primena statistike u industriji) stvaraju se i metode za prikupljanje podataka – statistički kontrolni listovi čime se zaokružuje početak razvoja i primene statističke kontrole proizvoda. U
preduzećima
(fabrikama)
formirane
su
posebne
službe
sa
kontrolorima, koji između ostalog kontrolišu ulazni materijal, proizvodni alat i radni materijal. Ono što se nađe sa greškama izdvaja se kao neupotrebljivo. Osim toga, pre isporuke se vrši završna kontrola da bi se vlasniku “garantovalo” da će dobiti automobil bez greške. Suštinski ovo je predstavljao razvoj i primenu statističke teorije u privredi pa i u auto-industriji. Statistička kontrola proizvoda je do danas prerasla u statističko upravljanje procesima kao sastavnog elementa sistema kvaliteta – sistema menadžmenta kvalitetom. U toku ove transformacije počelo je razrešenja glavnog problema autoindustrije“ sopstvena proizvodnja svih komponenti i delova ili uključiti sposobne isporučioce”. Jedan automobil može da sadrži više stotina komponentnih sistema i možda 20.000 različitih delova. Danas većinu ovih sastavnih delova razvija i izrađuje 10-tak hiljada proizvođača komponenti u različitim regionima sveta i obično svaki od njih prodaje svoje komponente više nego jednom proizvođaču automobila. Ovo je iziskivalo dalji razvoj sistema kvaliteta u cilju uključivanja proizvođača komponenata koji će moći uspešno da prate procese proizvodnje sa aspekta količina i kvaliteta proizvoda. U tom cilju u okviru sistema kvaliteta razvijale su se metode za vrednovanje isporučioca koji mogu da zadovolje sve strožije zahteve za pravovremenu i kvalitetnu isporuku svojih proizvoda proizvođačima automobila. Danas u proseku je oko 25% sopstvena proizvodnja a ostatak se nabavlja od isporučioca. Druga transformacija je donela novu filozofiju proizvođačima automobila: “Ništa ne bi trebalo da se razvija ili proizvodi, ako vlasnici automobila to ne žele da plate. Korisnik je taj koji utvrđuje cenu i bira onaj proizvod koji im daje 6
najveću vrednost za uloženi novac.” Toyota kao nosilac druge transformacije, zahvaljujući
širokoj
nacionalnoj
kampanji
i
nacionalnom
pokretu
za
produktivnost i kvalitet koja je uz pomoć američkih konsultanata Edwarda Deminga i Josepha Jurana napravila preporod u japanskoj privredi, realizovala je svoj concept “just-in-time” iz 1937.godine. Naime u Toyoti je nastavljen rad na razvoju novih sistema, koji su u početku uglavnom bili vezani za proizvodnju, ali čiji su se osnovni principi vremenom, u isto tako visokom stepenu, odnosili na razvoj proizvoda, distribuciju i upravljanje tržištem. Taiichi Ohno je svoje osnovne zamisli formulisao na sledeći način: “Just-in-time je mnogo više od sistema za smanjenje skladišta. To je mnogo više od skraćenja vremena reglaže između proizvoda u proizvodnji. To je mnogo više od korišćenja Kanban-kartice da bi se “trebovao” material prema stvarnim potrebama. To je mnogo više od sistema koji automatski zaustavlja proizvodnju pri svakoj grešci. To je mnogo više od modernizovanja fabrike. Na svoj način ideja just-in-time sastoji se u tome da se cela fabrika dovede u stanje da funkcioniše na isti način kao ljudsko telo svake individue. Autonomni nervni system reaguje i kada spavamo. Ljudsko telo funkcioniše i dobrog je zdravlja kada se o njemu brinemo na pravi način. Kada dobija onu hranu koju treba, kada se redovno trenira i tretira sa respektom.” Preduzeća druge transformacije karakteriše sledeće: -
razvijanje proizvoda sa velikim brojem varijanti i proizvode ih kako u malim tako i u velikim količinama,
-
proizvodi su uslovljeni stvarnim potrebama kupaca,
-
postavljaju
zahteve
za
ujednačenim
tokovima
koordiniranih
aktivnosti i procesa, -
nastoje ostvariti proizvodnju jednostavnim fleksibilnim uređajima,
-
obezbeđuju
kvalitet sa nula
grešaka i
najmanjim mogućim
međuskladištima, -
rad se obavlja u svestrano kompetentnim radnim timovima koji međusobno sarađuju bez ikakvih ograničenja.
7
Svi
proizvođači
komponenti
ne
isporučuju
svoju
robu
direktno
proizvođačima automobila. Umesto toga oni mogu formirati veći broj nivoa isporučilaca. Ovakve strukture su naročito razvijene u Japanu. To je započelo ranih 1960-tih godina, kada je konkurencija ojačala i kada su svi proizvođači automobile želeli doći do novih proizvoda za tržište. Sopstveni resursi za razvoj proizvoda i proizvodnje jednostavno nisu bili dovoljni. U početku su isporučioci obavljali poslove po porudžbini prema crtežima i specifikacijama naručioca. To je funkcionisalo kao neka vrsta međuskladišta (baferi) pri odstupanjima u potrošnji. Sa rastom kompetencija, često uz podršku proizvođača automobila, proizvođači komponenti su sve više preuzimali, kako razvoj proizvoda, tako i delimičnu montažu. Preduzeće se razvijalo od proizvođača do partner-preduzeća. Da bi se obezbedilo dostizanje konkurentski visok nivo kvaliteta Deming je
promovisao
koncepciju
za
sveobuhvatno
obezbeđenje
kvaliteta
u
preduzećima koja je I sada aktuelna i glasi: “Sigurnost kvaliteta u preduzeću predstavlja
system
sastavljen
od
aktivnosti
za
obezbeđenje
proizvoda
zahtevanog kvaliteta od strane potrošača, koji će biti proizveden i distribuiran na najekonomičniji način. Obezbeđenje kvaliteta se ne ostvaruje samo putem kontrole kvaliteta u proizvodnji i isporuci, nego takođe i uz pomoć tačnog poznavanja onog kvaliteta koji potrošač zahteva, što predstavlja i polaznu osnovu za nove proizvode koji se planiraju i razvijaju. Kvalitet konstrukcije garantuje da se proizvodi mogu izraditi u okviru tehnološkog procesa tako da odgovaraju potrošačkim zahtevima. Prema tome preuzima se odgovornost za dostizanje prihvatljivog nivoa kvaliteta i pouzdanosti u sistemu i to ne samo od strane onih koji su direktno vezani za proces transformacije proizvoda, nego i od svih odeljenja i rukovodioca timova.” Početkom 1980-tih godina veliki proizvođači su svoje metode za vrednovanje isporučilaca oblikovali u formi priručnika ili internih standarda kao: QS 9000 (Velika trojka SAD), EAQF (proizvođači iz Francuske), ANFIA QUALITA (proizvođači iz Italije), VDA 6 (proizvođači iz Nemačke) itd. Takođe, u ovom periodu stvorili su se uslovi za definisanje opštih zahteva za sistem kvaliteta što je rezultovalo
8
izdavanje
familije
standarda
ISO
9000:1987
od
strane
Međunarodne
organizacije za standardizaciju (ISO). Nakon intenzivne primene navedene familije standarda i izvršene manje revizije 1994.godine, a na osnovu zahteva za dalji razvoj sistema kvaliteta ISO je izvršila veliku reviziju i 2000.godine izdata je nova familija standarda ISO 9000:2000. Sve
ove
metode
su
svojom
primenom
dovele
do
potrebe
za
usaglašavanjem definisanih zahteva za system kvaliteta isporučilaca pre svega što je većina njih bila uključena u lance snabdevanja više proizvođača automobila.
Navedeno
Međunarodne
usaglašavanje
automobilske
radne
izvršeno
grupe
je
(IATF)
i
zajedničkim Japansko
radom
udruženje
proizvođača automobila, Inc. (JAMA), uz pomoć iz ISO/TC 176 što je rezultovalo izdavanjem posebnog standarda - tehničkog saopštenja od strane ISO (ISO/TS 16949:1999) za proizvođače automobila i rezervnih delova. Nakon velike revizije ISO 9000:2000 došlo je do potpunog usaglašavanja zahteva velikih proizvođača automobile izdat je standard ISO/TS 16949:2002 Sistem menadžmenta kvalitetom - Posebni zahtevi za primena ISO 9001:2000 za proizvođače automobila i rezervnih delova kao trenutno važeći sistem kvaliteta treće promene sa tendencijom da se razvije u sistem menadžmenta totalnim
kvalitetom
(Total
quality
management)
kao
podsistem
Total
Performance Management. Sistem isporučioca
menadžmenta koji
snabdevaju
kvalitetom njihove
kod
proizvođača
proizvodne
pogone
automobila moraju
i
biti
projektovani i realizovani da zadovolje osnovne postavke i zahteve familije standard ISO 9000:2000 i dopunske zahteve standarda ISO/TS 16949:2002. Osnovne postavke su: -
osnovni metodološki postupci ( planiraj, uradi, ispitaj i deluj),
-
osnovni principi menadžmenta kvalitetom (8 principa),
-
procesni pristup menadžmentu kvalitetom.
Dopunski zahtevi specificirani u standardu ISO/TS 16949:2002 nametnuli su dogradnju sistema menadžmenta kvalitetom u sledećem: A) Oblast 4 - Sistem menadžmenta kvalitetom
9
-
Odgovornos da spoljni (outsourced) procesi zadovolje zahteve korisnika,
-
Primenu procesa prihvatanja i realizacije svih korisničkih tehničkih standarda/specifikacija I njihovih izmena,
-
Obavezno čuvanja zapisa da zadovolje zahteve korisnika.
B) Oblast 5 - Odgovornost rukovodstva -
Stalno praćenje realizacije svih procesa u cilju održavanja i poboljšavanja njihove efektivnosti I efikasnosti,
-
Obavezno definisanje i ugradnja u biznis-plan ciljeva kvaliteta i mera za njihovo ostvarivanje,
-
Obavezno određivanje predstavnika korisnika u cilju zaštite i ispunjavanje zahteva korisnika,
-
Obavezno preispitivanje performansi QMS i analiza stvarnih i mogućih zona grešaka i njihovog uticaja na kvalitet, sigurnost i okolinu.
C) Oblast 6 - Menadžment resursima -
Obezbeđivanje
potrebnih
kompetentnosti
odgovornih
za
projektovanje proizvoda i njihova obučenost za primenu alata i tehnika, -
Obaveza
utvrđivanja
potreba
za
obukom
i
postizanje
osposobljenosti svih zaposlenih koji svojim radom utiču na kvalitet proizvoda, -
obaveza obezbeđenja obuke na poslu za sve zaposlene na novim i izmenjenim poslovima koji utiču na kvalitet proizvoda,
-
Obaveza stvaranja motivisanosti zaposlenih za postizanje ciljeva kvaliteta, stalnog poboljšanja i inovacije,
-
Obavezna
primena
multidisciplinarnog
pristupa
za
planiranje
procesa, uređaja i opreme, -
Obavezna primena plana za prevazilaženje nepredviđenih situacija,
-
Obavezna
primena
zaštitnih
smanjenja potencijalnih rizika. D) Oblast 7 - Realizacija proizvoda
10
sredstava
za
zaposlene
u
cilju
-
Obavezno uključivanje zahteva korisnika i njihovih tehničkih specifikacija u planiranje realizacije proizvoda,
-
Obaveza definisanja kriterijuma prihvatljivosti (atributivno-nula defekt),
-
Obavezna tajnost ugovora sa korisnikom, projekta u razvoju i drugih poverljivih informacija,
-
Obaveza definisanja procesa izmena koji mora obuhvatiti procenu uticaja izmena na realizaciju proizvoda, verifikacije i validacije u cilju zadovoljenja zahteva korisnika,
-
Obaveza
prilagodljivosti
označavanja
zahtevima
dokumentacije
i
korisnika
u
kontrolisanja
pogledu specijalnih
karakteristika, -
Obaveza primene studije izvodljivosti organizovanja proizvodnje,
-
Obezbeđivanje
primene
prenošenja
neophodnih
informacija
i
podataka na utvrđenom jeziku i formatu, -
Obavezna
primena
proizvoda
uključujući razvoj/finalizaciju
karakteristika,
multidisciplinarnog
razvoj
i
pregled
pristupa
FMEA,
pri
I kontrolu uključujući
realizaciji specijalnih akcije
za
smanjenje potencijalnih rizika, razvoj i pregled planova upravljanja (kontrole), -
Obaveza da se identifikuju, dokumentuju i preispitaju zahtevi vezani za projektovanje proizvoda i procesa kao što su: zahtevi korisnika i specijalne karakteristike, informacije iz predhodnih projekata, konkurencije, proizvodnje, osobine proizvoda (životni vek, pouzdanost, trajnost održavanje, isporuka cena), izlazni elementi projektovanja proizvoda, ciljevi vezani za produktivnost, kapacitet, cenu i dr.
-
Obaveza
identifikovanja
uključivanje
u
plan
specijalnih
kontrole,
karakteristika
označavanje
I
i
njihovo
identifikacija
odgovarajuće dokumentacije, -
Obaveza da u izlazne elemente projektovanja proizvoda i procesa bude uključeno: plan FMEA konstrukcije i procesa, rezultati pouzdanosti, specifične karakteristike i specifikacije, konstruktivna 11
dokumentacija proizvoda, plan upravljanja (kontrole), kriterijumi prihvatljivosti i druga potrebna dokumenta i podaci, -
Obaveza da se po zahtevu korisnika poseduje prototipski program i plan upravljanja (kontrole),
-
Obavezno odobravanje proizvoda i procesa od strane korisnika,
-
Obaveza da svi nabavljeni proizvodi odgovaraju zahtevima propisa,
-
Obavezno zahtevati da isporučioci usklade svoj QMS sa ISO/TS 16949:2002,1
-
Obaveza da se kvalitet nabavljenog proizvoda utvrđuje jednom od sledećih metoda: prijem i procena statističkih podataka od strane organizacije,
prijemna
kontrola
i/ili
testiranje
karakteristika
uzoraka, procene ili provere od strane drugog ili trećeg lica, zajedno sa podacima vezanim za kvalitet isporučenog proizvoda, delimična procena od strane određene labaratorije ili nekom drugom metodom u dogovoru sa korisnikom, -
Obavezno praćenje isporučioca sa aspekta njegovog istorijata isporuka,
-
Obavezna primena plana upravljanja (kontrole) za predproizvodnju i proizvodnju,
-
Obaveza obezbeđenja dostupnisti radnih uputstava na mestu primene,
-
Obaveza verifikacije poslova u slučaju pokretanja posla, promene materijala ili promene posla,
-
Obaveza primene preventivno/planskog održavanja,
-
Obavezan je menadžment proizvodnim alatima,
-
Obavezno terminiranje proizvodnje,
-
Obavezna je primena razmene informacija iz servisa i verifikacija njihove efektivnosti,
-
Obaveza je validacije svih procesa proizvodnje,
-
Obavezna je primena metode FI-FO,
1
ISO/TS 16949 su pripremili i izdali Međunarodna automobilska radna grupa - IATF i Japansko udruženje proizvođača automobila - JAMA, uz pomoć ISO Komiteta za menadžment kvalitetom -ISO/TC 176. Ukupno je u svetu izdato nešto više od 30.000 ISO/TS 16949 sertifikata, u Srbiji samo 5, uMađarskoj iznad 600, u Nemačkoj iznad 2.500, u Kini iznad 3.000, u SAD iznad 3.500 itd.
12
-
Obavezna primena analize sistema merenja,
-
Obavezna primena zapisa o baždarenju/verifikaciji merne opreme
-
Obavezno ispunjavanje posebnih zahteva za interne i eksterne laboratorije,
E) Oblast 8 - Merenja, analize i poboljšavanja -
Obavezna identifikacija statističkih alata i posedovanja znanja o njima,
-
Obavezno kontinualno praćenje zadovoljenja korisnika,
-
Obavezna primena interne provere sistema, procesa i proizvoda uz definisanja plana provera i kvalifikacije internih proveravača,
-
Obavezna primena studije procesa na svim nivoima proizvodnje da bi se verifikovala sposobnost procesa,
-
Obaveza primena rasporeda inspekcija i funkcionalnih ispitivanja iz plana upravljanja (kontrole),
-
Obavezno obezbeđivanje za proizvode sa bitnim spoljnim izgledom odgovarajućer resurse i osvetljenje, modele za boju, zrnavost, sjaj isl. i verifikaciju osoblja za ocenjivanje,
-
Obavezno upravljanje prepravljenim proizvodom i odobrenjima za odstupanje uz informisanje korisnika,
-
Obavezna primena procesa za rešavanje problema, sprečavanje grešaka,
primenu
korektivnih
mera
analizu/testiranje reklamiranih proizvoda.
13
na
slične
procese
i
4.UKAZIVANJE NA PROBLEM Danas u svetu dominira tržišna filozofija koja sve učesnike u tržišnoj utakmici prisiljava da stalno poboljšavaju svoje proizvode i usluge i smanjuju troškove. Poseban akcenat u tom poboljšavanju daje se na funkcionalnost i kvalitet kao najvažnije karakteristike nekog proizvoda. A kada su u pitanju proizvodi auto-industrije poboljšavanja su, osim na kvalitet i konkurentnost, usmerena i na njihovu bezbednost/ sigurnost pri korišćenju. Poboljšavanje ovih osobina vozila preduzimaju svi učesnici u njihovoj proizvodnji – lancima snabdevanja, što zahteva tesnu međusobnu saradnju. Pri tome se, prema ISO 9000, proizvodi razmenjuju na relaciji: isporučilac (proizvođač)
–
korisnik
(kupac),
pod
uslovom
da
isporučilac
svojim
proizvodima zadovoljava zahteve korisnika i širi spektar interesa u društvenom okruženju. U tom stalnom interaktivnom odnosu kupac ima glavnu reč, jer on uvek ima mogućnost odabira isporučilaca, a koji se može vršiti na razne načine i po raznim kriterijumima. Dominantan kriterijum i praksa u auto-industriji u svetu je angažovanje više isporučilaca i zadovoljavanje zahteva u pogledu kvaliteta i cena. To praktično znači da svi isporučioci, da bi zadržali dugoročnu profitnu poziciju unutar lanaca snabdevanja, moraju da zadovolje skoro sve zahteve svojih kupaca
(finalista).
Šta to znači za naše proizvođače iz auto-industrije? 14
Prvo, uključivanje u mrežu globalnih proizvođača i proizvodi najviših karakteristika su condition sine qua non njihovog opstajanja. Dakle, našu autoindustriju istovremeno treba pripremiti za globalizaciju i za zadovoljavanje zahteva kupaca. A ti zahtevi se uglavnom odnose na cene i kvalitet, tj. primenu standarda/tehničke specifikacije ISO/TS 16949– Posebni zahtevi za primenu ISO 9001:2000 u auto-industriji*. Da li mi danas imamo, i koliko, proizvođača sa takvim mogućnostima? Je li to dovoljno? Šta proizvode? Za koga? I koliko doprinose spoljnotrgovinskoj i deviznoj ravnoteži naše zemlje? Ako ih nema dovoljno – šta valja činiti? Odgovori na ova pitanja ponudiće se u daljem tekstu: prvo – ukazivanjem na problem, zatim – uzroke nastanka i najzad – na mere koje mogu doprineti rešavanju problema. Pri tome se imalo u vidu da se rešavanju problema ne može prići samo traženjem odgovora na pitanje: šta organizacija treba da uradi da bi se poboljšao kvalitet? Nova tržišna filozofija i svest o značaju kvaliteta traže odgovor na pitanje:
kako
kvalitet
utiče
na
povećanje
konkurentne
sposobnosti
organizacije? Tako ovaj rad nije posvećen samo pitanjima kvaliteta u proizvodnom sektoru auto-industrije, već preporučuje rešenja koja mogu doprineti popravljanju ukupnog stanja u ovoj značajnoj delatnosti koja je svuda u svetu promoter razvoja, a pokazalo se i u zemljama koje su uspešno sprovele političku i ekonomsku tranziciju. 5. STANJE I PROBLEMI KVALITETA U SVETSKOJ AUTO-INDUSTRIJI 5.1 Karakteristike razvoja finalista i vodećih isporučilaca u svetskoj auto-industriji Danas u svetu ima preko 300 finalista vozila i preko 10.000 proizvođača komponenata i delova za vozila. Sa preko 66 miliona proizvedenih vozila u 2007. godini auto-industrija spada u red najznačajnijih industrijskih grana u svetu, kako sa aspekta ostvarenog prihoda i brojnosti radnika koje angažuje, tako i sa aspekta uticaja na razvoj niza privrednih delatnosti. Svetska autoindustrija, danas, ostvaruje prihod koji je veći od npr. BDP-a Nemačke ili 4 15
puta više od BDP-a Kine. Direktno angažuje više od 8 miliona radnika, dok je broj indirektno angažovanih radnika višestruko veći, preko 50 miliona. Već više od sto godina predstavlja poligon za razvoj i primenu najsavremenijih materijala i tehnologija i drugih dostignuća nauke i tehnike. U početnim decenijama razvoja auto-industrije proizvođači vozila su sve potrebne delove i komponente uglavnom samostalno proizvodili u svojim pogonima. Danas, u uslovima specijalizacije, taj program je prepušten drugim proizvođačima. Oni su klasifikovani kao: proizvođači materijala i komponenata, proizvođači podsklopova, proizvođači sistema, integratori sistema i finalisti. Lanac snabdevanja, dakle, ima 5 nivoa. Svaki proizvođač nastoji da zavisi samo od jednog (nižeg) nivoa isporučioca. Vodeći svetski isporučioci danas su toliko napredovali da su stekli OEM status (Original Equipment Manufacturer). Od već pomenutih 10.000 proizvođača isporučilaca njih preko 100 ostvaruje pojedinačni ukupni godišnji prihod od milijardu do čak 20 milijardi evra (prosek za 2007. godinu iznosi oko 4 milijarde evra). Vodeći proizvođači su izgradili svoje fabrike širom sveta. Tako Bosch ima oko 240 pogona u 39 zemalja, Delphi 335 pogona u 40 zemalja, itd. Isto rade i ostali isporučioci, a pogoni su im uglavnom blizu fabrika za montažu vozila. Svi oni moraju da obezbeđuju visok nivo kvaliteta svojih proizvoda, uz što niže cene i da zadovoljavaju procedure svojih kupaca (finalista), npr. da ih dopremaju do montažnih fabrika po principu Just in Time. 5.2 Karakteristike razvoja i trendovi menadžmenta kvalitetom u svetskoj autoindustriji Kao što je navedeno svetska auto-industrija je već ušla u fazu zrelosti sa jako izraženim aspektom globalizacije tržišta i proizvodnje. To je uslovilo da se poslovne strategije proizvođača prilagođavaju novonastalim uslovima. Karakteristična su dva osnovna trenda: -
integracija na tehnološkoj ili poslovnoj osnovi kod finalista, i
-
specijalizacija
i
povećanje
isporučilaca.
16
tehnološke
kompetitivnosti
kod
Značajan deo poslovne strategije odnosi se na strategiju kvaliteta čija se promocija i realizacija podstiču preko IATF i drugih međunarodnih, kao i nacionalnih udruženja proizvođača vozila. Tako danas na sceni upravljanja kvalitetom u svetskoj auto-industriji postoje dva paralelna procesa: -
ubrzana
sertifikacija
prema
standardu/tehničkoj
specifikaciji
ISO/TS kompanija, proverama od strane tela IATF, da stalno obezbeđuju zahtevani kvalitet, i -
razvoj i implementacija zajedničkih programa i projekata kvaliteta na internacionalnom nivou.
Osnovna karakteristika i cilj ovih procesa je da se obezbedi zajednički pristup sistemu menadžmenta kvalitetom u auto-industriji: da se obezbede stalna poboljšavanja, prevencija u pogledu nedostataka, smanjenje gubitaka u lancu snabdevanja i da se izbegnu višestruke sertifikacione provere. Tako su zahtevi ISO/TS 16949, spojeni sa specifičnim zahtevima korisnika, obavezujući za sve u lancu snabdevanja. Time se obezbeđuje visok kvalitet vozila kao složenog proizvoda . 6. STANJE I UZROCI PROBLEMA U DOMAĆOJ AUTO-INDUSTRIJI 6.1.ZASTAVA KAMIONI Proizvodnja privrednih vozila u "Zastavi" počela je 1939. godine, pred Drugi svetski rat, kada je proizvedeno 400 kamiona firme CHEVROLET za potrebe jugoslovenske vojske. Montažom 162 terenska vozila marke Willys, od 1953. godine, pa do današnjih dana, razvijala se proizvodnja privrednih vozila. Sa italijanskim proizvodjačima 1955. godine počinje proizvodnja kamiona i terenskih vozila AR-51, a nešto kasnije, na bazi Ugovora o licenci sa firmom FIAT, i furgona 1100 TF. Na tržištu, od 1961. godine, pojavljuje se vozilo "zastava 615" i "zastava 620" iz sopstvenog razvoja. Ova proizvodnja uspešno se razvijala do 1969. godine, kada zbog tadašnjeg programa i uvodjenja nove tehnologije, dolazi do znatne stagnacije. U ovom periodu proizvodnja privrednih vozila nalazila se u sastavu Fabrike putničkih automobila.
17
U ''Zastavi" je, 18. juna 1969. godine, doneta odluka da se pristupi formiranju "Fabrike privrednih vozila - Zastava". Tada je napravljen i dugoročni program razvoja sa ciljevima: •
• •
da se razvoj ostvari u saradnji sa italijanskom firmom OM-BRESCIA (kasnije FIAT-om), s tim da se licencni oblik prevazidje i zasnuje na podeli rada kroz dugoročnu proizvodnu kooperaciju; da se kooperacijom obezbedi proizvodnja komponenti i vitalnih sklopova u serijama koje omogućavaju ekonomičnu proizvodnju; da se stvore uslovi za proizvodnju savremenih privrednih vozila, poznatim na svetskom tržistu, a time i mogućnost njihovog plasmana na domaćem i ino tržištu.
Na bazi novih Ugovora sa FIAT-om počinje proizvodnja kamiona, korisne nosivosti od 2,5 do 4 tone, a u Somboru se formira III pogon za proizvodnju lakih dostavnih vozila nosivosti 0,6 tone. Pored vozila po ovom Ugovoru, počinje proizvodnja prednjih osovina, zadnjih mostova, ramova šasija i drugih komponenti, kako za potrebe ''Zastavine'' fabrike u Kragujevcu, tako i za FIAT-ove fabrike u Breši. Ugovorom o dugoročnoj proizvodnoj kooperaciji, od 5. avgusta 1978. godine, uvedena je u proizvodnju nova gama privrednih vozila OM-40/35, popularno nazvan ''mali OM''. Ubrzo, zatim, FIAT-IVECO prenosi proizvodnju ove game vozila u ''Zastava-privredna vozila'' (ZPV). Ova gama vozila se u ZPV proizvodi ne samo za potrebe jugoslovenskog tržista, već i za komercijalizaciju preko prodajne mreže partnera Ugovorima o transferu tehnologije i industrijske kooperacije sa IVECO-m iz 1985. i 1988. godine proširuje se program privrednih vozila • •
gamom "S" i modelima 30.8, 35.8 i 40.8 gamom "Z" i modelima 50.9, 65.9, 65.12, 79.12, 79.14 i 109.14
i orijentacijom proizvodnje za potrebe IVECO-vih trzista. Od 1. januara 1991. godine ZPV posluje kao preduzeće u mešovitoj svojini, u kome je učešće IVECO-a 46, a "Zastava kamioni",d.o.o. - 54 odsto.. Posle 1. januara 1991. godine, delatnost preduzeća je: •
proizvodnja teretnih - specijalnih vozila ukupne mase od 2,5 do 11 tona;
•
proizvodnja komponenti, delova i pribora za privredna vozila (prednje osovine, zadnji mostovi, otpresci, kompletna karoserija, tovarni sanduci, sedišta, autodizalice, izduvni sistemi itd); 18
•
istraživačko-razvojne delatnosti u oblasti konstrukcije i tegnologije u okviru sopstvene istraživačko-razvojne jedinice.
Na bazi vozila iz navedenog programa razvijen je veliki broj nadogradnji i specijalnih vozila, koja se proizvode u RJ "Proleter", i to: •
kiperi, samoutovarivači za kontejnere, rol-kiperi, utovarivači sa hidroliftom, produžene kabine, univerzalni furgoni, vozila za prevoz hleba i mesa, vozila za policiju, sanitetska vozila i drugo.
Preduzeće od 30. juna 2000. godine posluje pod nazivom: Društvo sa ograničenom odgovornošću za proizvodnju i promet privrednih vozila "Zastava kamioni" d.o.o., Kragujevac. Od 1. septembra 2001. godine, implementacijom Programa statusne i organizacione transformacije i strateške konsolidacije Grupe ZASTAVA, ZASTAVA KAMIONI posluju u sastavu novoformiranog holdinga ZASTAVA VOZILA.. Preduzeće ZASTAVA KAMIONI d.o.o. 24. oktobra 2001. godine sertifikovano je prema standardu kvaliteta JUS-ISO 9001.
ZASTAVA KAMIONI, d.o.o.iz Kragujevaca preduzeće je sa mešovitom svojinom za proizvodnju i promet privrednih vozila. Organizacijska struktura ZASTAVA KAMIONI ima sve karakteristike modaliteta razvijene funkcionalne strukture. Struktura se zasniva na objedinjavanju poslova direkcija i poslovnih jedinica. Strukturu ZASTAVA KAMIONI, d.o.o., Kragujevac čine sledeći organizacijski nivoi: •
I - ZASTAVA KAMIONI, d.o.o., Kragujevac
•
II - direkcije i poslovne jedinice
•
III - centri, sektori i radne jedinice
•
IV - službe, biroi, odeljenja, pogoni i radionice
•
V - linije.
Organi upravljanja u Društvu su: •
Generalna skupština Osnivača
•
Upravni odbor
•
Nadzorni odbor 19
•
Direktor društva
Društvom ZASTAVA KAMIONI, d.o.o., Kragujevac rukovodi direktor Društva sa neposrednim saradnicima, koji rukovode Makro organizacionim celinama direktno.
6.2. Razvoj i problemi konkurentnosti domaće auto-industrije Stanje u domaćoj auto-industriji danas u punoj meri odslikava velike probleme u tranziciji ukupne privrede Srbije. Ona je svojinski nesređena, nedovoljno međusobno povezana i nedovoljno uključena u globalnu mrežu proizvođača.
Ima
zabrinjavajuće
poslovne
performance:
nizak
stepen
korišćenja raspoloživih kapaciteta, produktivnost je skoro 10 puta manja u odnosu na svetsku autoindustriju, smanjen i gotovo beznačajan izvoz, investicije zanemarljive i sl. U
Srbiji
danas
postoji
više
proizvođača-finalista
vozila
(Zastava
automobili, Zastava kamioni, Fap, Ikarbus, Neobus...) i preko 100 isporučilaca autodelova i komponenata. Njihov razvoj dramatično je usporen 90-tih godina prošlog veka zbog poznate situacije u bivšoj državi (raspad, sankcije). Sledio je, 2000-tih, liberalizovan uvoz (novih i korišćenih) vozila, pa je počeo da opada interes domaćih kupaca za domaća vozila. Ipak, finalisti su uz subvencije države i cenovnu konkurenciju opstali, ali je situacija kod domaćih isporučilaca različita. Najveći broj nije uspeo da se oporavi od posledica raspada ranijeg (monopolističkog – exYU) tržišta, ali su kod onih kod kojih je izvršena svojinska transformacija uočljive promene koje se ogledaju u povećanom izvozu i pozitivnom odnosu prema kvalitetu. Danas,
u
novoj
državi,
novom
okruženju
i
novom
ekonomskom
ambijentu, država i proizvođači pokušavaju da pronađu nove partnere, s novim konkurentnim proizvodima i da povećaju izvoz. Polovinom
ove,
2008.
godine
potpisan
je
Memorandum
o
strateškom
partnerstvu između Zastave i Fiat-a a najavljena je strateška saradnja i sa 20
drugima. Sa Fiat-om se predviđaju zajednička ulaganja i iznosu od 700 miliona evra u naredne 2 godine i podizanje proizvodnje na 300.000 vozila godišnje. Uz ranije uspostavljene odnose sa Fiatom (proizvodnja Zastave 10) i nedavne sa Genaral Motors-om (proizvodnja Opel Astre), kao i uvođenje u proizvodnju novih modela, to bi značilo oživljavanje auto-industrije u Srbiji. Oživljavanje bi obuhvatilo ne samo Zastavu, kao finalistu, već i sve isporučioce koji se budu kvalifikovali da proizvode kvalitetne delove. Glavni osnov za kvalifikaciju biće primena ISO/TS 16949. Dakle, na vidiku je poboljšavanje stanja u domaćoj auto-industriji. 6.3. Primenjeni koncepti i problemi kvaliteta u domaćoj auto-industriji Glavna karakteristika dosadašnjeg razvoja koncepata kvaliteta u domaćoj auto-industriji je razvoj autonomnih koncepata kontrole, potom obezbeđenja kvaliteta (koncepata za koje nije postojala sertifikacija preko treće strane), kao i kašnjenje sa primenom ISO 9001, a zatim I ISO/TS 16949. Naime, do 80-tih godina prošlog veka razvijani su i primenjivani autonomni koncepti ili preuzimani koncepti ino-partnera, tokom 90-tih uspostavljan je, a 2000-tih sertifikovan koncept sistema kvaliteta prema ISO 9001:1996. Od 2002. godine sprovođena je tranzicija u sistem menadžmenta kvalitetom prema ISO 9001:2000. Samo 5 preduzeća u Srbiji sertifikovalo je sistem prema ISO/TS 16949: 2002. Svi ovi koncepti, uključujući i najnovije sisteme prema ISO 9001, nisu bili u dovoljnoj meri zasnovani na zajedničkom pristupu kvalitetu u auto-industriji i obezbeđenju kvaliteta u lancima isporuka. Kada se toma doda i najčešći formalistički pristup (samo radi posedovanja sertifikata) proizilazi da i pored dosadašnjih napora na uspostavljanju sistema upravljanja kvalitetom prema ISO 9001, u većem broju firmi, kvalitet pojedinačnih proizvoda često nije na željenom nivou. Posledice najviše osećaju finalisti, jer kupci od njega očekuju savršen proizvod po prihvatljivoj ceni. Dakle, stanje u oblasti kvaliteta u našoj autoindustriji je takvo da ga treba značajno poboljšati.
21
7. MERE KOJE MOGU DOPRINETI POBOLJŠAVANJU STANJA Neosporna je činjenica da većina organizacija domaće auto-industrije trenutno nije konkurentna na globalnom, a gubi se i pozicija na domaćem tržištu. Stoga je očigledno da našu auto-industriju treba globalizovati. Da bi se to desilo neophodno je: -
da se (na nivou države i na nivou preduzeća) obezbede uslovi pod kojima bi strane firme videle opravdanost ulaganja ne samo u finaliste već i u komponentistiku, kao što su to učinile zemlje Srednje Evrope 90-tih, i
-
da firme domaće auto-industrije pokažu sposobnost da su u stanju da
stalno
obezbeđuju
zahtevani
kvalitet
u
auto-industriji
i
specifične zahteve tih-stranih firmi. Mere koje treba realizovati na nivou države definisane su ''Strategijom razvoja auto-industrije do 2015'' koja je krajem 2006. urađena u Poslovnom udruženju proizvođaća drumskih vozila Srbije. Ovom strategijom predviđena je široka lepeza mera koje treba da omoguće: -
pronalaženje strateških partnera za finalist (ovaj proces je trenutno u toku za Zastavu) koji bi investiranjem u tehnologiju i procesom privatizacije postali većinski vlasnici, i
-
ulaganja u proizvođače-isporučioce, bilo od strane novih vlasnika ili svojih strateških partnera koji bi im obezbedili nove licence i nove tehnologije, kao što je to bio slučaj u ranijem periodu.
Mere koje treba da realizuju same organizacije auto-industrije odnose se na:
22
-
poboljšavanje
performansi
poslovanja
(inoviranje
proizvoda,
smanjenje troškova i sl.) i procesa u samim organizacijama, i -
definisanje i realizaciju programa (akcionog plana) poboljšavanja kvaliteta u narednom periodu.
Sistem upravljanja kvalitetom prema ISO/TS 16949 za sada poseduje samo 5 domaćih proizvođača, što znači da je uključivanje većine ostalih isporučilaca u svetsku podelu rada u sadašnjem trenutku teško ostvarivo ukoliko ne izvrše prilagođavanje zahtevima standarda. Normalno je da im, uz privatizaciju, u tome pomogne i država. Konkretan vid pomoći mogao bi se sastojati u sufinansiranju aktivnosti na uspostavljanju i sertifikaciji sistema upravljanja kvalitetom u auto-industriji prema ISO/TS 16949.
23
8. ZAKLJUČAK Predložene mere mogu doprineti popravljanju stanja u domaćoj autoindustriji. Konkretno: -
Podstakle bi procese horizontalne i vertikalne kooperacije sa domaćim i ino-partnerima. Bile bi jak signal potencijalnim inopartnerima da smo spremni za saradnju, uključivanje u globalne mreže
proizvođača
i
zajednički
prilaz
sistemima
upravljanja
kvalitetom u autoindustriji.Time bi smo ino-partnere stavili u funkciju razvoja domaće privrede; -
Mere su opravdane i u širem društvenom interesu, idu u korist a ne na štetu tržišta, jer bi se doprinelo ravnoteži između liberalizacije tržišta i pomoći domaćim proizvođačima – zaštiti od posledica uvoza korišćenih vozila;
-
Dugoročno posmatrano, predložene mere mogu povećati stepen korišćenja postojećih kapaciteta i konkurentnost (proizvodima visokih karakteristika i nivoa kvaliteta), kako na domaćem, tako i na ino-tržištu. Sve tomože direktno unaprediti ekonomsku situaciju celog sektora, a indirektno doprineti spoljnotrgovinskoj i deviznoj ravnoteži naše zemlje;
-
Primenom ISO/TS 16949, takođe dugoročno posmatrano, direktno se mogu unaprediti poslovni odnosi između partnera na makro nivou, kao i poslovni procesi u toj saradnji. Naime, principi i zahtevi ovog standarda tako su definisani da njihova primena mora
-
obezbediti stalna poboljšavanja. 24
9.LITERATURA [1.] Đuričić M., MENADŽMENT KVALITETA, ICIM – Izdavački centar za industrijski menadžment, Kruševac, 2007.
[2.] www.pupdvs.co.rs [3.] www.scindeks-clanci.nb.rs [4.] www.politika.rs [5.] www.zastava.com
25
