UNIVERSITAS HASANUDDIN FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK JURUSAN ILMU ADMINISTRASI PROGRAM SARJANA SKRIPSI
PENERAPAN TRANSFER PENGETAHUAN (SHARING KNOWLEDGE) PADA DIVISI PELAYANAN PT. PLN (PERSERO) MAKASSAR TIMUR
Oleh:
FEBRIANTI E 211 08 008
Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Dalam Memperoleh Gelar Sarjana Sosial Dalam Bidang Ilmu Administrasi Makassar, 2012
UNIVERSITAS HASANUDDIN FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK JURUSAN ILMU ADMINISTRASI PROGRAM STUDI ADMINISTRASI NEGARA
ABSTRAK Febrianti (E211 08 008), Penerapan Transfer Pengetahuan (Sharing Knowledge) Pada Divisi Pelayanan di PT. PLN (Persero) Makassar Timur xiv + 83 halaman + 1 tabel + 7 gambar + 24 pustaka (1997-2011) Knowledge Sharing merupakan salah satu proses utama di dalam Knowledge Management (KM) yang selama ini lebih ditujukan untuk memaksimalkan pemanfaatan pengetahuan melalui pendistribusian pengetahuan kepada anggota organisasi yang membutuhkannya. Namun semakin pentingnya peran inovasi sebagai faktor penentu daya saing, telah menyadarkan banyak organisasi bahwa sekedar memaksimalkan pemanfaatan pengetahuan yang ada, tidak lagi memadai. Perusahaan negara justru dituntut untuk secara kontinu menciptakan pengetahuan baru agar tetap eksis dan memiliki masa depan. PT. PLN (Persero) sejak tahun 2008 telah menerapkan manajemen pengetahuan dalam hal peningkatan kualitas kinerja pegawai untuk menciptakan inovasi-inovasi baru guna meningkatkan kualitas layanannya. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode penelitian kualitatif yang bersifat deskriptif. Metode tersebut digunakan untuk mengetahui dan menggambarkan kenyataan dari kejadian yang diteliti dengan mendeskripsikan peristiwa yang ada dan mempelajari data serta informasi secara mendalam mengenai masalah proses transfer pengetahuan dan hambatan-hambatan yang didapatkan selama menerapkan budaya sharing knowledge di PT. PLN (Persero) Makassar Timur. Berdasarkan hasil penelitian maka dapat diketahui bahwa penerapan transfer pengetahuan (sharing knowledge) pada divisi pelayanan di PT. PLN (Persero) Makassar Timur belum efektif yang dinilai melalui empat model konversi pengetahuan, karena masih kurangnya koordinasi serta hambatan-hambatan seperti adanya faktor “gengsi” dan perbedaan pemahaman teknologi di PT. PLN (Persero) Makassar Timur. Sehingga cukup mempengaruhi hasil pemahaman yang didapatkan dalam menghasilkan pengetahuan yang baru.
Kata kunci: Transfer Pengetahuan/ Sharing Knowledge, Empat Model Konversi Pengetahuan.
ii
UNIVERSITAS HASANUDDIN FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK JURUSAN ILMU ADMINISTRASI PROGRAM STUDI ADMINISTRASI NEGARA
ABSTRACT
Febrianti (E211 08 008), Application of Knowledge Transfer (Sharing Knowledge) in Customer Service Division at PT. PLN (Persero) Makassar Timur xiv + 83 pages + 1 table + 7 pictures + 24 references (1997-2011) Knowledge Sharing is one of the main processes in Knowledge Management (KM), which is more aimed at maximizing the utilization of knowledge trough the dissemination of knowledge to members of the organization who need it. But the growing importance of the role of innovation as determinants in competitiveness, many organizations have been aware that simply maximizing the utilization of existing knowledge is no longer adequate. The company states it is required to continuously create new knowledge that still exist and have a future. PT. PLN (Persero) since 2008th has been implementing knowledge management in terms of improving the quality of employee performances to create new innovations and improving the quality of its services. In this research, writer used a qualitative method trough descriptive analysis. The method used to determine and describe the reality of the events studied by describing the events there and study the data an information in depth about the issue of knowledge transfer process and the constraints obtained for implementing knowledge-sharing culture in the PT. PLN (Persero) Makassar Timur. Based on this research it is known that the application of knowledge transfer (Knowledge Sharing) on the division of customer service in PT. PLN (Persero) Makassar Timur has not effectively assessed in all four models of knowledge conversion, because it is still a lack of coordination and the obstacles as a factor of “prestige” and the perception of technology in the PT. PLN (Persero) Makassar Timur, so that is affecting the result to obtained in generating an understanding of new knowledge.
Key words: Knowledge Transfer / Knowledge Sharing, Four Models of Knowledge Conversion.
iii
UNIVERSITAS HASANUDDIN FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK JURUSAN ILMU ADMINISTRASI PROGRAM SARJANA
LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN Saya yang bertanda tangan di bawah ini: Nama
: FEBRIANTI
NPM
: E211 08 008
Program Studi
: ADMINISTRASI NEGARA
Menyatakan
bahwa
Skripsi
yang
berjudul
PENERAPAN
TRANSFER
PENGETAHUAN (SHARING KNOWLEDGE) PADA DIVISI PELAYANAN DI PT. PLN (PERSERO) MAKASSAR TIMUR benar-benar merupakan hasil karya pribadi dan seluruh sumber yang dikutip maupun dirujuk telah saya nyatakan benar.
Makassar, 21 Mei 2012
FEBRIANTI E211 08 008
iv
UNIVERSITAS HASANUDDIN FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK JURUSAN ILMU ADMINISTRASI PROGRAM SARJANA
LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI Nama
:
FEBRIANTI
NIM
:
E211 08 008
Program Studi
:
ILMU ADMINISTRASI NEGARA
Judul
:
PENERAPAN TRANSFER PENGETAHUAN (SHARING KNOWLEDGE) PADA DIVISI PELAYANAN DI PT. PLN (PERSERO) MAKASSAR TIMUR
Telah dipertahankan dihadapan Penguji Ujian Skripsi Program Sarjana Jurusan llmu Administrasi Fakultas llmu Sosial dan llmu Politik Universitas Hasanuddin pada hari Selasa, 22 Mei 2012.
Dewan Penguji Skripsi
Ketua Sidang
:
Dr. H. Badu Ahmad, M.Si
(…………….....…)
Sekretaris Sidang
:
Drs. Lutfhi Atmansyah, MA
(………….....……)
Anggota
:
Dr. Hamsinah, M. Si
(………….....……)
Dr. Alwi, M.Si
(………….....……)
Drs. H. Nurdin Nara, M.Si
(…...………..……)
v
UNIVERSITAS HASANUDDIN FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK JURUSAN ILMU ADMINISTRASI PROGRAM SARJANA
LEMBAR PERSETUJUAN SKRIPSI Nama
:
FEBRIANTI
NPM
:
E211 08 008
Program Studi
:
Ilmu Administrasi Negara
Judul
:
PENERAPAN TRANSFER PENGETAHUAN (SHARING KNOWLEDGE) PADA DIVISI PELAYANAN DI PT. PLN (PERSERO) MAKASSAR TIMUR
Telah diperiksa oleh Ketua Program Sarjana dan Pembimbing serta dinyatakan layak untuk diajukan ke sidang Skripsi Program Sarjana Jurusan Ilmu Administrasi Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Hasanuddin. Makassar, 21 Mei 2012 Disetujui Oleh, Pembimbing I
Pembimbing II
Dr. H. Badu Ahmad, M. Si Nip : 19621231 198903 1 028
Dr. Lutfhi Atmansyah, MA Nip : 19621107 198803 1 002 Mengetahui,
Ketua Jurusan Ilmu Administrasi
Prof. Dr. Sangkala, MA Nip : 19631111 199103 1 002
vi
KATA PENGANTAR
“Assalamu Alaikum Warahmatullahi Wabarakatuh”
Alhamdulillah…Alhamdulillah…Alhamdulillahi Rabbil alamin Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, atas limpahan rahmat dan karunia-Nya semoga kita senantiasa berada dalam lindungan-Nya. Teriring salam dan shalawat pada junjungan Rasulullah SAW dan Keluarga yang dicintainya beserta sahabat-sahabatnya, sehingga skripsi yang berjudul “Penerapan Transfer Pengetahuan (Sharing Knowledge) Pada Divisi Pelayanan di PT. PLN (Persero) Makassar Timur ” ini, dapat penulis selesaikan dengan baik dan tepat waktu. Penulis menyusun skripsi ini sebagai karya ilmiah yang merupakan persyaratan
memperoleh
gelar
kesarjanaan
pada
Program
Studi
Ilmu
Administrasi Jurusan Ilmu Administrasi Negara Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Hasanuddin. Sungguh banyak kendala yang penulis hadapi dalam rangka penyusunan skripsi ini, sejak dari merencanakan awal menentukan judul, penelitian hingga penyusunan laporannya. Namun berkat usaha, kerja keras, dukungan dan bantuan berbagai pihak, akhirnya penulis dapat melewati kendala-kendala tersebut. Dan semua ini tiada artinya tanpa dukungan moril, kasih sayang, cinta, dan do’a dari kedua orang tua tercinta, Ayahanda Serap Mannippi dan Ibunda Nispudewa, serta saudara dan saudariku tersayang Maman Mannippi dan vii
Winda Febrianawati Mannippi yang telah memberikan dorongan moril dan materil yang tak terhitung bagi penulis, yang tidak mungkin penulis balas dengan tunai. Penyusunan skripsi ini tidak lepas dari bantuan berbagai pihak, karena itu penulis menyampaikan ucapan terima kasih kepada : 1. Bapak Prof.Dr.dr. Idrus A. Paturusi, Sp.B.,Sp.BO selaku Rektor Universitas Hasanuddin 2. Bapak
Prof.Dr.
Hamka
Naping.
Sebagai
Dekan
Fisip
Universitas
Hasanuddin 3. Bapak Prof.Dr. Sangkala, MA. selaku Ketua Jurusan Ilmu Administrasi Negara Fisip Universitas Hasanuddin 4. Ibu Dr. Hamsinah, M.Si selaku Sekretaris Jurusan Ilmu Administrasi Negara Fisip Universitas Hasanuddin 5. Bapak Dr. H. Badu Ahmad, M.Si dan Bapak Drs. Luthfi Atmansyah, MA Selaku pembimbing I dan pembimbing II yang telah banyak meluangkan waktunya untuk mengarahkan penulis dalam penyelesaian skripsi ini. 6. Para dosen Jurusan Ilmu Administrasi atas ilmu yang telah diberikan dan staf akademik yang banyak membantu penulis utamanya K’ Rini, K’ Aci, Bu Ani dan Pak Lili yang juga selalu turut memberikan solusi dan bantuan yang dihadapi penulis. 7. Untuk Kanda Chimie si Nakal, yang selalu memberi penulis semangat, doa, dan motivasi dalam menyelesaikan skripsi ini, selalu mau mendengarkan curhatan penulis dan memberi solusi yang paling efektif (hahaha). Makasih Kanda nakal, do always love you ^~^
viii
8.
Untuk Sahabat-sahabat Saya yang paling cantik dan perhatian: Zka si “Botto” yang selalu mengalami masalah, kepanikan, serta kebahagiaan bersama penulis juga menjadi pengingat dan penyemangat (^~^), Umbot dan Kibot si kembar yang tak pernah berpisah, makasih atas semangat, motivasi, serta sarannya yah say!! Love u all…^~^
9. Untuk D’Riechan sepupuku yang paling cerewet, yang tiada hentinya bertanya “kapan skripsinya selesai?”..makasih Ari.. 10. Untuk Wahyutong teman yang paling cerewet, pemarah, dan jahil…makasih banyak Wahyu, tanpa Kamu mungkin skripsi serta sesajenan yang lain tidak dapat selesai tepat waktu. Hehehe 11. Untuk Saudara-saudariku di Social Company Community (SCC) , terima kasih banyak atas dukungan dan doanya yaahh… 12. Teman-teman seangkatan BRAVO 08 tanpa terkecuali terima kasih untuk persahabatan, kebersamaan, dan semangat yang telah diberikan semua ini pasti akan menjadi kenangan dan kesan yang tak terlupakan bagi penulis. 13. Untuk Kak Ichal, Immang, Hidri, Kak Budi, dan Ancha terima kasih telah mau menyempatkan waktunya untuk ikut mengurangi stress Saya..hehehe. 14. Untuk Student Employee (SE) yang menjadi wadah bagi Saya untuk berkembang menjadi orang yang lebih ramah dan bersahabat, banyak pelajaran yang Saya dapatkan dan tentunya tidak akan pernah Saya lupakan.. 15. Untuk Kanda-kanda ATMOSPER 06, Adik-adik CIA 09, PRASASTI 010, dan BRILIAN 011, serta tentu saja HUMANIS yang tercinta, terima kasih!! 16. Untuk Pak Nai dan Pak Hasan, terima kasih banyak pak atas doa-doanya..
ix
17. Untuk Pak Khaerullah, Mbak Nita dan Kak Ika, serta Pak Hasan dari PT. PLN Makassar Timur, terima kasih banyak atas bantuan dan keramahan yang telah diberikan kepada Saya selama melakukan penelitian. 18. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu, yang telah memberikan dukungan dan bantuan kepada penulis. Akhir kata, penulis mengucapkan permohonan maaf atas segala kekurangan dan kekhilafan. Semoga skripsi ini dapat memberikan manfaat dan masukan bagi yang membacanya, amin. Terima Kasih, Wassalamu Alaikum Warahmatullahi Wabarakatuh.
Makassar, Juni 2012
Febrianti
x
DAFTAR ISI
LEMBAR JUDUL ....................................................................................
i
ABSTRAK ...............................................................................................
ii
ABSTRACT ............................................................................................
iii
LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN ......................................................
iv
LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI ........................................................
v
LEMBAR PERSETUJUAN SKRIPSI .......................................................
vi
KATA PENGANTAR ...............................................................................
vii
DAFTAR ISI ............................................................................................
xi
DAFTAR GAMBAR .................................................................................
xiii
DAFTAR TABEL .....................................................................................
xiv
BAB
I
PENDAHULUAN .................................................................. I.1 Latar Belakang .............................................................. I.2 Rumusan Masalah ......................................................... I.3 Tujuan Penelitian ........................................................... I.4 Manfaat Penelitian .........................................................
1 1 6 6 7
BAB
II
KAJIAN PUSTAKA ............................................................... II.1 Konsep Pengetahuan .................................................... II.1.1 Pengertian Pengetahuan ...................................... II.1.2 Tingkatan Pengetahuan ........................................ II.1.3 Keunggulan Pengetahuan ..................................... II.1.4 Proses 10-Langkah untuk Membangun Pengetahuan yang Bermanfaat ............................. II.1.5 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pengetahuan ... II.2 Konsep Manajemen Pengetahuan ................................. II.2.1 Pengertian Manajemen Pengetahuan ................... II.2.2 Karakteristik Manajemen Pengetahuan ................ II.3 Implementasi Manajemen Pengetahuan ......................... II.3.1 Faktor-faktor yang Menentukan Implementasi Manajemen Pengetahuan ...................................... II.4 Transfer Pengetahuan (Sharing Knowledge) ................. II.4.1 Elemen-elemen Budaya Sharing Oleh Tobing ....... II.4.2 Siklus Transfer Pengetahuan ................................. II.4.2 Strategi Transfer Pengetahuan .............................. II.4.3 Hambatan Dalam Proses Transfer Pengetahuan ... II.5 Konsep Kualitas Pelayanan ...........................................
8 8 8 10 12 13 18 20 20 22 25 28 32 32 32 34 36 38
xi
II.6 Kerangka Berpikir ..........................................................
41
METODOLOGI PENELITIAN ................................................ III.1 Pendekatan Penelitian ................................................... III.2 Lokasi Penelitian ............................................................ III.3 Unit Analisis ................................................................... III.4 Jenis Data Penelitian ..................................................... III.5 Sumber Data Penelitian ................................................. III.6 Teknik Mendapatkan Informan ....................................... III.7 Teknik Pengumpulan Data ............................................. III.8 Teknik Analisa Data .......................................................
42 42 43 43 43 44 45 45 46
BAB IV
DESKRIPSI LOKASI PENELITIAN ........................................ IV.1 Sejarah Singkat Perusahaan ......................................... IV.2 Visi dan Misi Perusahaan .............................................. IV.2.1 Visi Perusahaan ................................................... IV.2.2 Misi Perusahaan .................................................. IV.2.3 Motto Perusahaan ............................................... IV.2.4 Penerapan Nilai-Nilai Perusahaan ....................... IV.3 Struktur Perusahaan ...................................................... IV.4 Job Description ...............................................................
47 47 50 50 50 51 51 51 54
BAB V
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ........................... V.1 Proses Penerapan Transfer Pengetahuan Melalui Empat Model Konversi Pengetahuan Pada Divisi Pelayanan Pelanggan di PT. PLN (Persero) Makassar Timur ......... V.1.1 Model Sosialisasi .................................................. V.1.2 Model Eksternalisasi ............................................. V.1.3 Model Kombinasi .................................................. V.1.4 Model Internalisasi ................................................ V.1.5 Hambatan-hambatan Transfer Pengetahuan .........
58 58 63 66 68 70 71
SIMPULAN DAN REKOMENDASI......................................... VI.1 Simpulan ....................................................................... VI.2 Rekomendasi .................................................................
73 73 75
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................
xv
LAMPIRAN .............................................................................................
xix
DAFTAR RIWAYAT HIDUP ....................................................................
xxii
BAB
III
BAB VI
xii
DAFTAR GAMBAR Gambar 2.1 Level Operasional dari definisi knowledge Gambar 2.2 Empat Model Konversi Knowledge (SECI Process, Nonaka & Takeuchi 1995) Gambar 2.3 Kerangka Berpikir Gambar 4.1 Struktur Organisasi Gambar 5.1 Forum Pembuatan Master Plan Pengembangan Sistem Distribusi Tenaga Listrik Dan Data Capture (Survey) Trase & Entry Data Jaringan Distribusi 20 KV Gambar 5.2 Forum Transmisi ke-6 Gambar 5.3 Pelatihan MS. Office Tim KM Cabang Pinrang
10 33 41 53 60
61 62
xiii
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1
Penghambat Proses Transfer Pengetahuan dan Cara Mengatasinya
37
xiv
BAB I PENDAHULUAN
I.1 Latar Belakang Perkembangan zaman yang sangat cepat saat ini menuntut perusahaan negara untuk meningkatkan pelayanan secara profesional sesuai dengan bidangnya masing-masing. Perubahan teknologi dan arus informasi yang sangat cepat telah mendorong perusahaan negara untuk menghasilkan produk atau layanan yang dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen, sehingga konsumen merasa puas dengan apa yang telah mereka dapatkan dari perusahaan. Banyak cara yang dapat dilakukan perusahaan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen, salah satunya yaitu dengan memberikan kesan/citra yang baik dalam hal produk maupun pelayanan kepada konsumen. Pelayanan saat ini, merupakan suatu hal yang tidak dapat dilihat dengan satu mata saja. Masyarakat menuntut untuk diberikan pelayanan yang memuaskan terutama pelayanan dari lembaga-lembaga yang dimiliki oleh negara. Hal ini disebabkan oleh masih buruknya citra pelayanan dari lembagalembaga tersebut. Berbicara mengenai pelayanan, menurut Sugiarto (2002) dalam Darmastria (2011), pelayanan
adalah upaya maksimal yang diberikan oleh petugas
pelayanan dari sebuah perusahaan industri untuk memenuhi harapan dan kebutuhan pelanggan sehingga tercapai kepuasan. Pelayanan di Indonesia telah diatur dalam Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2009 tentang Pelayanan Publik. Dimana undang-undang tersebut mengatur tentang prinsip-prinsip pemerintahan yang baik yang merupakan
efektifitas fungsi-fungsi pemerintahan itu sendiri. Pelayanan publik yang dilakukan oleh pemerintahan atau korporasi yang efektif dapat memperkuat demokrasi dan hak asasi manusia, mempromosikan kemakmuran ekonomi, kohesi sosial, mengurangi kemiskinan, meningkatkan perlindungan lingkungan, bijak dalam pemanfaatan sumber daya alam, memperdalam kepercayaan pada pemerintahan dan administrasi publik.
Bagi Negara Indonesia, negara
berkewajiban melayani setiap warga negara dan penduduk untuk memenuhi hak dan kebutuhan dasarnya dalam kerangka pelayanan publik yang merupakan amanat Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945. Oleh karena itu Badan Usaha Milik Negara yang disingkat BUMN harus dapat memberikan kepuasan kepada masyarakat selaku konsumen dan memberikan citra yang baik di mata masyarakat dengan cara memberikan pelayanan yang berkualitas. Melihat keadaan tersebut, pemerintah berupaya agar BUMN berusaha dapat memperbaiki keadaan dengan memberikan pelayanan yang terbaik kepada masyarakat. Dengan pelayanan yang baik, diharapkan masyarakat akan merasa dihargai dan tidak merasa diabaikan haknya dan akhirnya masyarakat sebagai pengguna atau pelanggan dari jasa yang ditawarkan oleh perusahaan milik pemerintah tersebut akan merasa puas. PT. PLN (Persero) merupakan salah satu Perusahaan Milik Negara yang memberikan pelayanan kepada calon pelanggan dan masyarakat dalam penyediaan jasa yang berhubungan dengan penjualan tenaga listrik satu-satunya di Indonesia. Peningkatan kebutuhan listrik melonjak dengan tinggi dan cepat, khususnya kebutuhan bagi industri dan diiringi pula dengan standar tingkat kepuasan masyarakat menjadi lebih tinggi lagi sebagai akibat dari meningkatnya pendapatan masyarakat yang maju dan modern. Dalam melakukan kegiatannya,
2
PT. PLN (Persero) menyediakan bagian pelayanan pelanggan yang tugasnya memberikan pelayanan yang dibutuhkan oleh setiap pelanggan. Pelayanan merupakan unsur yang sangat penting di dalam usaha meningkatkan kepuasan konsumen. Pada dasarnya posisi pelayanan ini merupakan fakor pendukung terhadap aktivitas pemasaran jasa PT. PLN (Persero). Untuk itu PT. PLN (Persero) memberikan perhatian khusus kepada kegiatan pelayanan dalam hal pemenuhan kebutuhan pelanggan agar dalam pelaksanaannya dapat memuaskan pelanggannya. PT. PLN (Persero) Makassar Timur merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang melayani kepentingan umum dan bergerak di bidang pelayanan pembayaran rekening listrik, pelayanan pemasangan baru dan perubahan daya, pelayanan keluhan pelanggan mengenai pembacaan meter, dan sebagainya. Demi terselenggaranya penyaluran aliran listrik, dibutuhkan sarana penghubung berupa saluran transmisi, sedangkan jasa yang disalurkan berupa tenaga listrik. PT. PLN (Persero) melaksanakan kegiatan pembangunan di segala bidang dalam upaya meningkatkan kesejahteraan masyarakat, terutama dalam bidang kelistrikan. Namun berdasarkan hasil survei KPK mengenai Integritas Layanan Publik tahun 2011 , pelayanan PT. PLN (Persero) Makassar Timur masih dibawah ratarata. Dan berdasarkan pernyataan kepala divisi pelayanan PT. PLN (Persero) Makassar Timur untuk menyelesaikan permasalahan tersebut maka pada tanggal 8 Maret 2012, PT PLN (Persero) Makassar Timur telah meresmikan pelayanan berbasis front line atau dikenal dengan pelayanan Custumer Service (CS) yang merupakan hasil kerja sama antara pihak PT. PLN (Persero) Makassar Timur dan PT. Bank Mandiri (Persero).
3
Tentamia yang merupakan Vice President PLN Pusat dalam Saviorz88 (2009) menerangkan bahwa sejak tahun 2008 PT. PLN (Persero) telah menerapkan manajemen pengetahuan (KM) dalam sistem keorganisasiannya. Dimana dalam Dinamika Organisasi terdapat apa yang disebut Siklus 10 tahunan, PLN menargetkan untuk bisa menjadi organisasi Pembelajar yang mampu melaksanakan proses transformasi (berbagi) pengetahuan secara berkelanjutan, dari “pengetahuan” pekerja menjadi “pengetahuan” organisasi, untuk menumbuh-kembangkan aset pengetahuan perusahaan. Pihak PLN wilayah Makassar Timur bekerjasama dengan PT. Bank Mandiri Cab. Makassar, melakukan sharing knowledge atau transfer pengetahuan dalam hal pelayanan prima kepada pelanggan. Sharing knowledge atau transfer pengetahuan merupakan suatu proses pengubahan tacit knowledge menjadi explicit knowledge agar dapat diterima dengan lebih mudah oleh pihak lain. Transfer pengetahuan tersebut dapat dilakukan dengan cara melakukan percakapan secara tatap muka, ikut dalam forum pengetahuan, dan lainnya. Adapun dalam proses transfer pengetahuan yang dilakukan antara PLN dan Bank Mandiri adalah melalui proses pelatihan. Dalam menghasilkan pegawai custumer service yang piawai, para calon pegawai CS PLN diberikan pelatihan selama kurang lebih tiga bulan dan dilaksanakan oleh pihak pelatih dari Bank Mandiri. Kualitas dari pelatih itu sendiri tidak diragukan lagi, apalagi Bank Mandiri yang merupakan organisasi perbankan dari sektor swasta telah memiliki pengalaman dalam hal pemberian layanan yang excellent. Hal yang perlu dikhawatirkan dari proses transfer pengetahuan itu sendiri adalah apakah pengetahuan yang dibagikan selama pelatihan dapat diterima dengan baik oleh calon pegawai customer service tersebut? Sehingga dari
4
pengetahuan tersebut dapat di aplikasikan nantinya dalam memberikan layanan kepada pelanggan dan apakah mereka dapat mengolah pengetahuan yang diterima sehingga dapat diseuaikan dengan kebutuhan layanan mereka nantinya. Pada saat melakukan wawancara tahap awal dengan kepala divisi pelayanan PT. PLN (Persero) Makassar Timur, penulis sempat memperhatikan proses pelayanan dari customer service PLN wilayah Makassar Timur tersebut dan melihat masih kurang optimalnya dalam memberikan layanan kepada pelanggan seperti dalam hal menerapkan 3S yaitu salam, senyum, sapa. Selain itu masalah internal lainnya adalah berbagi pengetahuan tersebut masih dianggap hal yang biasa, problem solving yang masih berdasarkan kedudukan yang lebih tinggi/ hierarki, forum-forum pengetahuan yang formal masih menunggu putusan dari jadwal yang diterbitkan direksi, serta kurangnya koordinasi berupa pemberian informasi yang masih beragam dari beberapa pegawai. Sedangkan masalah eksternal yang dialami oleh PLN wilayah Makassar Timur setelah meresmikan pelayanan front line adalah sosialisasi kepada seluruh masyarakat terutama kepada seluruh pelanggan PLN wilayah Makassar Timur yang tentunya sangat banyak. Berdasarkan hasil wawancara tahap awal dengan kepala divisi pelayanan PT PLN (Persero) Makassar Timur, masalah-masalah yang menghambat proses sosialisasi tersebut adalah: 1. Finansial : membutuhkan dana yang tidak sedikit untuk melakukan proses sosialisasi kepada seluruh pelanggan PLN, 2. Kesulitan dalam menghimpun seluruh pelanggan PLN dalam wilayah Makassar Timur, 3. Waktu yang terbatas
5
4. Kemampuan SDM dan mesin yang terbatas. Untuk menciptakan suatu proses transfer pengetahuan yang optimal, maka nilai yang ingin dicapai dari proses tersebut harus dapat mengarahkan perubahan perilaku atau pengembangan ide-ide baru yang mengarah pada bentuk perilaku baru. Sehingga nilai organisasi dapat menjadi lebih meningkat dari sebelumnya dan menciptakan produk serta layanan yang lebih efisien melalui problem solving yang cepat dan tepat. Dari uraian diatas, penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul “Penerapan Transfer Pengetahuan (Sharing Knowledge) Pada Divisi Pelayanan di PT PLN (Persero) Makassar Timur”.
I.2 Rumusan Masalah Berdasarkan uraian latar belakang, maka rumusan masalah yang dikemukakan adalah : 1. Bagaimana proses penerapan transfer pengetahuan PT. PLN (Persero) Makassar Timur dalam hal meningkatkan kualitas pelayanan? 2. Apakah terdapat
hambatan-hambatan selama dalam
menerapkan
transfer pengetahuan pada divisi pelayanan PT. PLN (Persero) Makassar Timur?
I.3 Tujuan Penelitian Berdasarkan permasalahan yang penulis paparkan, maka tujuan penelitian ini adalah: 1. Untuk mengetahui proses penerapan transfer pengetahuan PT. PLN (Persero) Makassar Timur dalam hal peningkatan kualitas pelayanan.
6
2. Untuk mengetahui hambatan-hambatan yang timbul selama dalam menerapkan transfer pengetahuan pada divisi pelayanan PT. PLN (Persero) Makassar Timur.
I.4 Manfaat Penelitian Diharapkan penelitian ini dapat berimplikasi dalam hal sebagai berikut : a. Manfaat Akademis 1) Para peneliti, mahasiswa yang berminat mengkaji ulang tema yang sama dapat memanfaatkan hasil penelitian ini sebagai sumber informasi, khusus mengenai penerapan dari transfer pengetahuan. 2) Menambah referensi untuk dijadikan acuan pembelajaran dalam memberi informasi kepada mahasiswa. b. Manfaat Praktis 1) Pihak PT. PLN (Persero) Makassar Timur dapat memanfaatkan hasil penelitian tersebut sebagai bahan informasi maupun sebagai bahan masukan dalam rangka mengambil kebijakan dan pengembangan program-program
peningkatan
layanan
melalui
proses
transfer
pengetahuan kedepannya.
7
BAB II KAJIAN PUSTAKA
II.1 Konsep Pengetahuan II.1.1
Pengertian Pengetahuan
Drucker (1988) dalam Tobing (2007: 16) mendefinisikan pengetahuan sebagai: “Informasi yang mengubah sesuatu atau seseorang, hal itu terjadi ketika informasi tersebut menjadi dasar untuk bertindak, atau ketika informasi tersebut memampukan seseorang atau institusi untuk mengambil tindakan yang berbeda atau tindakan yang lebih efektif dari tindakan sebelumnya.”
Menurut Garn B. Pojasek dan Papadopoulos dalam Budiani dan Kosasih (2007: 7) Knowledge is information with the most value, and is consequently the hardest form to manage, yang artinya pengetahuan adalah informasi dengan nilai yang paling tinggi dan merupakan bentuk yang paling sulit dikelola. Nilai-nilai itu berasal dari sebuah fakta bahwa seseorang telah memberikan informasi, arti, dan terjemahan tertentu melalui perspektif definisi yang telah diartikan sehingga orang lain dapat dengan mudah mengerti. Sedangkan menurut Dr. Yogesh Malhotra dalam Budiani dan Kosasih (2007: 7) knowledge is the potential for action based upon data, information, insights, intuition and experience. Yang artinya pengetahuan adalah potensi untuk tindakan yang berdasar pada data, informasi, wawasan, intuisi dan pengalaman. Dalam Wikipedia, pengetahuan adalah pelbagai gejala yang ditemui dan diperoleh manusia melalui pengamatan akal. Pengetahuan muncul ketika
8
seseorang menggunakan akal budinya untuk mengenali benda atau kejadian tertentu yang belum pernah dilihat atau dirasakan sebelumnya. Pengetahuan
adalah informasi yang
telah
dikombinasikan
dengan
pemahaman dan potensi untuk menindaki; yang lantas melekat di benak seseorang. Pada umumnya, pengetahuan memiliki kemampuan prediktif terhadap sesuatu sebagai hasil pengenalan atas suatu pola. Manakala informasi dan data sekedar menimbulkan
berkemampuan
kebingungan,
untuk
maka
menginformasikan
pengetahuan
atau
bahkan
berkemampuan
untuk
mengarahkan tindakan. Ini lah yang disebut potensi untuk menindaki. (Wikipedia.org) Menurut Quin (1998) dalam Yuliazmi (2005: 4) knowledge dapat didefinisikan ke dalam empat level operasional sebagai berikut: a. Know what atau cognitive knowledge Merupakan
pengetahuan
yang
diperoleh
melalui
pelatihan,
pembelajaran dan kualifikasi formal. Level ini sangat penting bagi perusahaan namun umumnya masih kurang mencukupi bagi keberhasilan komersial. b. Know how – merupakan level aplikasi praktis Pada level ini apa yang telah didapat pada level I diterjemahkan dalam pelaksanaan. menambahkan
Pada nilai
tahap dalam
ini
merupakan
suatu
area
organisasi
dimana melalui
knowledge kemampuan
menterjemahkan knowledge yang bersifat teoritis menjadi eksekusi yang efektif.
9
c. Know why disebut juga system understanding Merupakan knowledge terdalam dari jaringan hubungan sebab akibat yang ada pada suatu disiplin ilmu. Level ini memungkinkan profesional untuk berpindah dari pelaksanaan kerja ke pemecahan masalah yang lebih besar dan kompleks dan menciptakan solusi baru bagi permasalahan yang baru. d. Care why – tahap lanjutan dari kreativitas diri (self-motivated creativity) Merupakan level dimana inovasi radikal dapat terjadi melalui lompatan imajinatif dan pemikiran lateral. Gambar 2.1 Level Operasional dari definisi knowledge
Increasing Value to the Organization
Care Why Know Why Know How Know What
Increasing Human Capital
Sumber: DAVI (2003) dalam Yuliazmi (2005: 5)
II.1.2
Tingkatan Pengetahuan Soekidjo
Notoadmodjo
dalam
Caiwardana
(2012)
membagi
pengetahuan dalam 6 tingkat yaitu: a.
Tahu Kemampuan untuk mengingat suatu materi yang telah dipelajari
sebelumnya.Termasuk
kedalam
pengetahuan
tingkat
ini
adalah
10
mengingat kembali suatu yang spesifik dari seluruh bahan yang di pelajari atau rangsangan yang telah diterima. Tahu merupakan tingkatan pengetahuan yang paling rendah. b. Memahami Kemampuan untuk menjelaskan secara benar tentang objek yang di ketahui dan dapat menginterpretasikan materi tersebut dengan benar. c. Aplikasi Kemampuan menggunakan materi yang telah di pelajari pada situasi atau kondisi areal. Aplikasi dapat berupa penggunaan hukum-hukum, rumus metode, dan juga prinsip dan sebagainya dalam konteks atau situasi yang lain. Misalnya mempraktekan teori dalam kehidupan yang nyata. d. Analisis Kemampuan untuk menjabarkan suatu materi atau suatu objek dalam komponen-komponen, tetapi masih didalam suatu struktur organisasi, dan masih ada kaitannya satu sama lain. Kemampuan analisa ini dapat dilihat dari
penggunaan
kata
kerja,
seperti
dapat
menggambarkan,
membedakan, memisahkan, dan mengelompokkan. e. Sintesis Menunjuk suatu kemampuan untuk meletakkan bagian-bagian di dalam suatu bentuk keseluruhan yang baru. Dengan kata lain sintesis adalah suatu bentuk kemampuan untuk menyusun formulasi baru dari formulasi-formulasi yang sudah ada.
11
f. Evaluasi Berkaitan dengan kemampuan untuk melakukan justifikasi atau penilaian terhadap suatu materi atau objek.Penilaian-penilaian itu di dasarkan pada suatu kriteria yang di tentukan sendiri, atau menggunakan kriteria-kriteria yang telah ada.
II.1.3
Keunggulan Pengetahuan
Stewart (1997) dalam Sangkala (2007: 56) mengemukakan keunggulan pengetahuan sebagai berikut: a. Non-substractive, artinya ketika seseorang berbagi pengetahuan dengan orang lain, maka orang yang membagi pengetahuan tersebut tidak berarti pengetahuannya akan berkurang. b. Dapat dimiliki oleh banyak pihak, hal ini berarti pengetahuan mempunyai sifat yang dapat disebarkan ke berbagai tempat dalam waktu yang bersamaan. c. Memiliki struktur pembiayaan yang berbeda dari produk lainnya, artinya biaya untuk mereplikasi pembiayaannya, bahkan kadang-kadang jauh berbeda dari biaya ketika pertama kali dibuat sehingga sangat murah dan efisien. d. Jarang memiliki skala ekonomi, artinya berapa banyak biaya yang digunakan untuk memproduksi tidak dipngaruhi oleh berapa banyak orang yang menggunakan produk dari pengetahuan tersebut. e. Unpredictable, tidak ada korelasi yang sederhana antara pengeluaran atas pengetahuan dengan produktivitas yang diperoleh.
12
f. Karena ketidakpastian pengetahuan berarti pengetahuan memiliki nilai yang tidak dapat ditaksir sampai pengetahuan tersebut benar-benar sudah dimiliki. g. Mengaburkan perbedaan antara produk dan layanan.
II.1.4 Proses 10-Langkah Untuk Membangun Pengetahuan yang Bermanfaat Stapleton (2003: 43) menjelaskan bahwa terdapat 10-langkah yang dapat digunakan untuk mengubah informasi, data, riset, dan pendapat menjadi pengetahuan yang berguna dan berdaya terap: 1. Cari, membangun pengetahuan dimulai dengan mencari informasiinformasi yang dibutuhkan. Sumber-sumber informasi terdapat pada banyak tingkat, di antaranya: a. Sumber-sumber internal: · Sistem ERP · Kontak internal · Kelompok sebaya (peer groups) · Pemilik bisnis, manajemen senior, atau atasan · Asisten, sekretaris, teman dekat, dan anggota dari grup-grup sebelumnya · Klien · Survey klien formal · Survey karyawan · Basis data tentang praktik terbaik (best practices) · Vendor
13
· Kontraktor · TEC (The Executive Committee) atau kelompok-kelompok profesional lainnya. b. Data dasar: · Mailing list · Riset tentang data-data inti · Data-data keuangan yang telah diverifikasi (laporan keuangan) · Kliping artikel · Data ekonomi c. Intelijen: · Laporan industry · Laporan analis · Analisis isu d. Riset: · Riset industri · Riset akademik · Lamporan lembaga think-tank · White papers · Laporan dan artikel konsultan dan kantor konsultan · Riset dan pengembangan (R&D) orisinil e. Teknis: · White paper · Artikel kantor konsultan · Informasi dan program dari asosiasi dagang
14
f.
Opini: · Pendapat pakar · Spesialisasi industri · Artikel-artikel opini · Komentar dari penasehat terpercaya
2. Dapatkan, jika Anda mendapatkan informasi dari suatu sumber, atau jika Anda meminta orang lain untuk mengumpulkan informasi tertentu, Anda harus memastikan bahwa informasi diserahkan ke Anda secara utuh. Anda tidak boleh membiarkan individu yang menyusun informasi menyediakan perspektif pribadi, berbasis interpretasi mereka atas ekspektasi Anda atau berbasis perasaan pribadi mereka. Setiap distorsi, betapapun kecilnya,
akan mempengaruhi kualitas dari informasi.
Kumpulkan semua informasi, jangan hanya memilihnya. 3. Evaluasi, setiap potong informasi harus dievaluasi dari segi: · Kualitas. Apakah informasi berasal dari sumber yang baik, sumber yang sangat baik, atau sumber yang tidak pasti? Apakah Anda mempercayai sumbernya? · Kuantitas. Stephen King berkata bahwa seorang penulis harus menunjukkan karyanya kepada 10 orang. Jika masing-masing orang memiliki perspektif berbeda tentang apa yang salah, maka karya itu mungkin cukup baik. jika ke-10 orang menunjukkan kelemahan yang sama, maka karya tersebut memang mengandung kelemahan. Prinsip umum disini adaah jika Anda mendengar tiga orang berbeda memberikan suatu pendapat, pendapat tersebut perlu ditinjau. Anda
15
biasanya boleh meremehkan perspektif satu individu tertentu kecuali Anda menghormati individu tersebut. · Konteks.
Perspektif
pengetahuan.
adalah
Seberapa
segalanya
cocoknya
informasi
dalam dengan
manajemen informasi-
informasi lain yang telah Anda susun? · Umur. apakah informasi masih baru dan terkini? Informasi memiliki masa manfaat yang relative pendek, dan bias berubah setiap saat. Evaluasilah setiap informasi secara seksama. Seperti kata pepatah lama, “percayalah pada setengah yang Anda liaht dan jangan percaya apapun yang Anda dengar.” 4. Susun, ini berlaku tidak hanya untuk akurasi, tetapi juga interpretasi. Yang pasti data, riset, pendapat, dan informasi mesti disalin dan disimpan secara benar. Yang lebih penting, interpretasinya ditarik secara tepat dar informasi yang tersaji. 5. Pahami, informasi tidak langsung memiliki arah. Informasi memiliki arti bagi individu berbeda. Carilah arti-arti tersembunyi dalam pengetahuan Anda. Apa yang diberitahu pengetahuan Anda? Apa yang diberitahu pengetahuan tersebut kepada orang lain? Apa yang penting? Apa yang tidak penting? 6. Analisis, kunci dari analisis adalah bersikap open-minded. Sangat sulit bagi pikiran tertutup untuk menerima berbagai konsep dan perspektif baru, informasi-informasi yang sebelumnya tidaka dapat diperhitungkan, dan hubungan-hubungan baru. 7. Simpulkan, informasi harus dikonsolidasikan. Informasi-informasi mana yang lebih penting? Perangkuman menentukan secara tepat berapa
16
banyak informasi yang harus diserahkan kepada seorang pembuat keputusan. 8. Sebarkan, informasi harus diterima oleh orang yang tepat. Meskipun mendapatkan informasi dari tangan yang tepat memang sulit, adalah lebih sulit untuk menyebarkan informasi dalam sebuah organisasi besar. Informasi, khususnya informasi yang bersifat khusus, mungkin sangat bernilai di dalam perusahaan, jadi informasi ini mungkin: · Dilindungi · Diperdagangkan · Ditahan · Disembunyikan · Dihiasi · Dibengkokkan (diubah susunannya) Semua hal ini menciptakan arus internal yang mencegah modal pengetahuan didistribusikan secara lancar, tanpa friksi, di dalam organisasi. Belum lagi friksi yang dihasilkan oleh konflik perebutan kekuasaan, perselisihan, dan konflik-konflik lain, di mana cara tercepat untuk melemahkan pesaing internal adalah dengan mencegah mereka melihat informasi penting. Eksekutif-eksekutif
yang
bias
dengan
efektif
mendistribusikan
pengetahuan ke pada stakeholder kunci memiliki keunggulan besar di banding mereka yang kesulitan menyebarkan pesan mereka. 9. Bertindaklah berbasis pengetahuan, 10. Pelihara/ gabungkan. Pengetahuan bersifat dinamis, terus berubah, dan mengalir bebas. Pengetahuan berubah akibat dua hal: pertama, karena
17
berlalunya
waktu,
yang
membuat
basis
pengetahuan
berkurang
manfaatnya. Basis pengetahuan Anda harus dirawat dengan pendapat, informasi, dan data yang paling segar dan terkini. kedua, setiap potongan data baru, tiap pendapat baru, akumulasi pengetahuan Anda akan berubah arah. Suatu potongan informasi, meski tampak tidak signifikan, bias mengubah situasi secara total.
II.1.5
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pengetahuan
Pengetahuan seseorang dipengaruhi oleh beberapa faktor (Wikipedia, org) diantaranya: a. Pendidikan Pendidikan adalah sebuah proses pengubahan sikap dan tata laku seseorang atau kelompok dan juga usaha mendewasakan manusia melalui upaya pengajaran dan pelatihan, maka jelas dapat kita kerucutkan sebuah visi pendidikan yaitu mencerdaskan manusia. b. Media Media yang secara khusus didesain untuk mencapai masyarakat yang sangat luas. Jadi contoh dari media massa ini adalah televisi, radio, koran, dan majalah. c. Informasi Pengertian informasi menurut Oxford English Dictionary, adalah "that of which one is apprised or told: intelligence, news". Kamus lain menyatakan bahwa informasi adalah sesuatu yang dapat diketahui, namun ada pula yang menekankan informasi sebagai transfer pengetahuan. Selain itu istilah informasi juga memiliki arti yang lain sebagaimana diartikan oleh RUU
18
teknologi informasi yang mengartikannya sebagai suatu teknik untuk mengumpulkan, menyiapkan, menyimpan, memanipulasi, mengumumkan, menganalisa,
dan
menyebarkan
informasi
dengan
tujuan
tertentu.
Sedangkan informasi sendiri mencakup data, teks, gambar, suara, kode, program komputer, basis data. Adanya perbedaan definisi informasi dikarenakan pada hakekatnya informasi tidak dapat diuraikan(intangible), sedangkan informasi itu dijumpai dalam kehidupan sehari-hari, yang diperoleh dari data dan pengamatan terhadap dunia sekitar kita serta diteruskan melalui komunikasi. Selain itu menurut Mubarak dalam Satria2008 (2011) ada tujuh faktor yang mempengaruhi pengetahuan seseorang, yaitu : a. Pendidikan, pendidikan berarti bimbingan yang diberikan seseorang kepada orang lain terhadap suatu hal agar mereka dapat memahami. Tidak dapat dipungkiri bahwa makin tinggi pendidikan seseorang semakin mudah pula mereka menerima informasi, dan pada akhirnya makin banyak pula pengetahuan yang dimilikinya. Sebaliknya, jika seseorang tingkat pendidikannya rendah, akan menghambat perkembangan sikap seseorang terhadap penerimaan, informasi dan nilai-nilai yang baru diperkenalkan. b. Pekerjaan,
lingkungan
pekerjaan
dapat
menjadikan
seseorang
memperoleh pengalaman dan pengetahuan baik secara langsung maupun secara tidak langsung. c. Umur, dengan bertambahnya umur seseorang akan terjadi perubahan pada aspek psikis dan psikologis (mental). Pertumbuhan fisik secara garis besar ada empat kategori perubahan, yaitu perubahan ukuran, perubahan
19
proporsi, hilangnya cirri-ciri lama dan timbulnya ciri-ciri baru. Ini terjadi akibat pematangan fungsi organ. Pada aspek psikologis dan mental taraf berfikir seseorang semakin matang dan dewasa. d. Minat, sebagai suatu kecenderungan atau keinginan yang tinggi terhadap sesuatu. Minat menjadikan seseorang untuk mencoba dan menekuni suatu hal dan pada akhirnya diperoleh pengetahuan yang lebih mendalam. e. Pengalaman, adalah suatu kejadian yang pernah dialami seseorang dalam
berinteraksi
dengan
lingkungannya.
Ada
kecenderungan
pengalaman yang kurang baik seseorang akan berusaha untuk melupakan,
namun
jika
pengalaman
terhadap
obyek
tersebut
menyenangkan maka secara psikologis akan timbul kesan yang membekas dalam emosi sehingga menimbulkan sikap positif. f. Kebudayaan lingkungan sekitar, apabila dalam suatu wilayah mempunyai budaya untuk menjaga kebersihan lingkungan maka sangat mungkin masyarakat
sekitarnya
mempunyai
sikap
untuk
selalu
menjaga
kebersihan lingkungan. g. Informasi,
kemudahan
memperoleh
informasi
dapat
membantu
mempercepat seseorang untuk memperoleh pengetahuan yang baru.
II.2 Konsep Manajemen Pengetahuan II.2.1 Pengertian Manajemen Pengetahuan Chun Wei Choo (2002) dalam Kasali (2010: 210) mengatakan: “Knowledge management is framework for designing an organizaion’s goals, structures and processes so that the organization can use what it knows to learn and to create value for it’s customer and community.” 20
Adapun
menurut
Martinez
(1998)
dalam
Ariani
(2003:
215)
menggambarkan bahwa: “Manajemen pengetahuan adalah mengenai dukungan individu untuk mengkomunikasikan atau menyampaikan pengetahuan yang dimilikinya dengan cara menciptakan lingkungan dan sistem untuk pemahaman, pengorganisasian, dan penyebaran pengetahuan ke seluruh organisasi.” Sedangkan menurut Widayana (2005) dalam Harly Christy M. Siagian (2009: 20) bahwa: “Manajemen pengetahuan merupakan suatu sistem yang dibuat untuk menciptakan, mendokumentasikan, menggolongkan dan menyebarkan pengetahuan dalam organisasi. Sehingga pengetahuan mudah digunakan kapan pun diperlukan, oleh siapa saja sesuai dengan tingkat otoritas dan kompetensinya.” Tannebaum
(1998)
dalam
Sangkala
(2007:8)
mendefinisikan
manajemen pengetahuan dengan definisi yang lebih komprehensif sebagai berikut: a. Manajemen
pengetahuan
penyimpanan,
dan
mencakup
pengaksesan
pengumpulan,
informasi
penyusunan,
untuk
membangun
pengetahuan. b. Manajemen pengetahuan mencakup berbagi pengetahuan (sharing knowledge). c. Manajemen pengetahuan terkait dengan pengetahuan orang. d. Manajemen
pengetahuan
terkait
dengan
peningkatan
efektivitas
organisasi. Definisi manajemen pengetahuan menurut Amrit Tiwana (2001) dalam Tobing (2007: 23), yaitu: “Pengelolaan knowledge perusahaan dalam menciptakan nilai bisnis (business value) dan menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan (sustainable competitive advantage) dengan mengoptimalkan proses penciptaan, pengkomunikasian dan 21
pengaplikasian semua knowledge yang dibutuhkan dalam rangka pencapaian tujuan bisnis.” II.2.2 Karakteristik Manajemen Pengetahuan Selain
mengumpulkan
satu
konsensus
mengenai
pengertian
manajemen pengetahuan Tannebaum juga memberikan penjelasan mengenai karakteristik
berbagai
aktivitas
manajemen
pengetahuan.
Manajemen
pengetahuan menurut Tannebaum (Sangkala: 2007: 10) paling tidak terdiri dari: a. Pengembangan database organisasi mengenai pelanggan, masalah yang bersifat umum dan serta pemecahannya; b. Mengenali para ahli internal, memperjelas apa yang mereka ketahui, dan mengembangkan kamus yang menjelaskan sumber daya internal kunci dan mengenali bagaimana menemukannya; c. Mendapatkan dan menangkap pengetahuan dari para ahli tersebut untuk disebarkan ke yang lain; d. Mendesain struktur pengetahuan yang membantu mengelola informasi dalam suatu cara yang dapat diakses dan siap diaplikasikan; e. Menciptakan forum bagi orang-orang yang ada di dalam perusahaan untuk berbagi pengalaman dan ide, baik dalam bentuk tatap muka, berkomunikasi melalui internet, website, chatting room, e-Mail, dan lainlain; f. Memanfaatkan groupware sehingga memungkinkan berbagai macam orang di lokasi yang berbeda dapat berkomunikasi untuk menyelesaikan masalah secara bersama-sama, dan mencatat informasi di dalam suatu domain pengetahuan yang telah diplilih;
22
g. Bertindak mengenali, mempertahankan talenta orang-orang yang memiliki pengetahuan yang diperlukan di dalam bidang kegiatan utama bisnis; h. Mendesain pelatihan dan aktivitas pengembangan lainnya untuk menilai dan membangun pengetahuan internal; i. Menerapkan praktik penghargaan, pengakuan, dan promosi yang mendorong berlangsungnya kegiatan berbagi informasi antar anggota maupun antar unit dalam organisasi; j. Membantu pekerjaaan serta menyediakan alat-alat yang mendukung kinerja sehingga memungkinkan setiap orang menilai dan menerapkan pengetahuan apabila diperlukan; k. Memaknai database pelanggan, produk transaksi, atau hasil dengan mengenali kecenderungan dan menggali informasi sebanyak mungkin; l. Mengukur modal intelektual di dalam upaya mengelola pengetahuan yang lebih baik; m. Menangkap dan menganalisis informasi yang terkait dengan perhatian pelanggan, pilihan-pilihan, dan kebutuhan dari lapangan, front line atau personil bagian pelayanan didorong untuk mampu memahami dengan lebih baik terhadap kecenderungan pelanggan. Selain
itu
kutipan
dalam
Irfan46
(2011)
memaparkan
Core
process dari Knowledge Management yiatu : 1.
Knowledge
Identification:
melakukan
identifikasi
knowledge
perusahaan secara lengkap, baik yang sudah dimiliki maupun knowledge yang belum dimiliki tapi di butuhkan perusahaan. Pada proses
ini,
tidak
hanya
mengidentifikasi knowledge tetapi
juga
mengidentifikasi orang-orang yang berpotensi menjadi knowledge
23
worker. Knowledge
Identification sangat
penting
karena
untuk
membangun sebuah Knowledge Management, terlebih dahulu harus mengetahui apa saja knowledge yang sudah dimiliki oleh organisasi (baik knowledge yang dimiliki perorangan maupun team/organisasi) karena ini yang akan menjadi dasar untuk mencapai tujuan organisasi. 2.
Knowledge perusahaan
Acquisition: perlu
setelah untuk
mengidentifikasi knowledge, melihat
dan
menyerap
eksternal knowledge yang dibutuhkan. Knowledge yang akan diserap dan diterapkan tidak diterima secara menyeluruh tetapi terlebih dahulu disesuaikan dengan budaya perusahaan. Knowledge Acquisition baik dilakukan untuk memperkaya ide-ide/knowledge yang nantinya akan sangat berguna untuk proses Knowledge Development. 3.
Knowledge
Development: knowledge yang
sudah
diidentifikasi
kemudian dikelola untuk dikembangkan dan menunjang penciptaan ide baru,skill baru, produk baru, dan proses yang lebih efektif dan efisien. Dengan Knowledge
Development diharapkan
knowledge didalam
organisasi dapat berkembang sehingga menciptakan ide-ide baru dan knowledge baru yang mampu mendukung tercapainya tujuan organisasi secara lebih efektif dan efisien. 4.
Knowledge Sharing/ Distribution: setelah pengembangan, knowledge yang sudah ada harus digunakan secara group dan perlu untuk membangun budaya sharing knowledge melalui sistem yang ada di dalam
organisasi
Dengan Knowledge
dan
digunakan
Sharing sangat
oleh penting
pihak dalam
yang
benar.
membangun
sebuah Knowledge Management karena dengan sharing diharapkan
24
knowledge tersebut tidak diam di tempat melainkan dapat membantu perkembangan knowledge di dalam organisasi. 5.
Knowledge Utilization: setelah proses sharing, kemudian dipastikan bahwaknowledge dapat
diimplementasikan
dan
berguna
bagi
perusahaan. Dalam membangun sebuah Knowledge Management, perlu untuk memastikan bahwa knowledge yang dimiliki dan yang akan digunakan harus selaras dengan tujuan organisasi dan tidak menyimpang dari tujuan organisasi. 6.
Knowledge Retention: memastikan bahwa knowledge yang sudah di miliki tidak hilang dan tetap ada dan digunakan dalam perusahaan. Sebuah
Knowledge
Management
akan
tetap
berjalan
apabila
knowledge yang di miliki tetap berada di dalam organisasi sehingga perlu untuk mempertahankannya.
II.3 Implementasi Manajemen Pengetahuan Tobing (2007: 24) memaparkan bahwa perusahaan dapat memiliki keunggulan kompetitif yang merupakan dampak dari
penerapan manajemen
pengetahuan dalam berbagai bidang, yaitu: a. Bidang Operasi dan Pelayanan Peter F. Drucker menyebut suatu pekerjaan yang memiliki pekerja yang
dapat
mengambil
keputusan
yang
kompleks
berdasarkan
pengertian dan pengetahuan yang dimiliki oleh pekerjanya dengan sebutan knowledge work dan pekerjanya dengan sebutan knowledge worker.
25
Perusahaan yag memiliki knowledge worker adalah perusahaan yang memiliki basis customer knowledge yang dikelola dengan baik. Customer knowledge ini dapat diakses oleh pekerjanya serta dapat membantu mereka dalam memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggannya. Knowledge worker
sangat mengenal pelanggannya,
mereka mengetahui permasalahan yang dihadapai pelangggan dan solusi yang sudah terbukti efektivitasnya serta mengetahui secara proaktif kebutuhan pelanggannya karena semua itu tersaji dalam basis customer knowledge perusahaan yang dikelola dengan prinsip-prinsip manajemen pengetahuan (KM). Akibat logis dari kondisi tersebut adalah, knowledge worker dapat memberikan respon yang lebih cepat, penanganan klaim pelanggan yang lebih baik,serta pelayanan yang lebih proaktif. b. Bidang Pengembangan Kompetensi Personil Proses utama dalam KM yaitu berupa proses-proses: knowledge creation,
knowledge
retention,
knowledge
transfer/sharing,
dan
knowledge utilization. Knowledge transfer/sharing sebagai salah satu proses utama dalam KM, pada hakekatnya adalah penciptaan kesempatan yang luas untuk belajar (learning) kepada seluruh anggota organisasi sehingga dapat meningkatkan kompetensinya secara mandiri. Namun demikian, tersedianya bahan ajar atau knowledge dalam KM yang disimpan memory perusahaan, belum tentu akan mendorong minat belajar karyawan. Hal ini dapat terjadi karena dua faktor yaitu, pertama, knowledge yang tersedia kurang relevan dengan tugas sehari-hari para
26
pekerja. Kedua, para pekerja memang tidak memiliki motivasi dan daya yang memadai untuk belajar secara mandiri. Untuk mengatasi faktor penghambat belajar yang pertama, perusahaan perlu secara terus menerus mengganti perkembangan kebutuhan knowledge yang sesuai dengan tuntutan pekerjaan dan melakukan updating knowledge yang tersimpan di dalam memory perusahaan. Sedangkan untuk mengatasi faktor penghambat yang kedua, pekerja perlu didorong untuk memanfaatkan knowledge yang sudah tersimpan di memory perusahaan melalui pembelajaran yang mandiri. c. Bidang Pemeliharaan Ketersediaan Knowledge Skill dan knowledge yang dimiliki oleh para pekerja dalam sebuah perusahaan perlu dikelola oleh perusahaan untuk menjamin tidak terjadinya knowledge loss. Knowledge loss
adalah suatu kondisi
dimana perusahaan kehilangan knowledge yang dibutuhkannya, walau knowledge itu sebenarnya sudah pernah dimiliki dan dipergunakan oleh perusahaan tersebut. Knowledge loss dapat terjadi ketika seorang pekerja keluar dari perusahaan baik karena alasan pensiun atau pindah ke perusahaan lain, sementara knowledge yang dimiliki oleh pekerja tersebut belum ditransfer kepada memory perusahaan atau pekerja lainnya di dalam perusahaan. Knowledge loss dapat mengakibatkan terganggunya operasi perusahaan,bahkan dapat mengakibatkan gangguan yang lebih serius jika perpindahaan atau keluarnya pekerja tersebut diikuti dengan berpindahnya beberapa pelanggan ke perusahaan lain atau mengikuti
27
pekerja tersebut menjadi pelanggan dari perusahaan yang baru dimasukinya. d. Bidang Inovasi dan Pengembangan Produk Salah satu produk dari KM adalah proses pembelajaran yang berimplikasi terhadap peningkatan kemampuan inovasi yaitu dengan terciptanya knowledge baru. Inovasi yang dikombinasikan dengan kebutuhan pelanggan menjadi solusi atau produk yang yang efektif dalam mengatasi permasalahan yang dihadapi pelanggan. Proses pengembangan produk merupakan proses yang bersifat kolaboratif dan lintas fungsi. Artinya produk baru tidak dihasilkan oleh unit atau fungsi tertentu dalam perusahaan, tetapi melibatkan berbagai unit untuk menjamin bahwa produk yang dihasilkan tidak sekedar baru, tetapi juga harus laku dan dapat diproduksi dengan semestinya.
II.3.1
Faktor-faktor
yang
Menentukan
Implementasi
Manajemen
Pengetahuan a. Manusia Pada hakekatnya knowledge berada di dalam pikiran manusia berupa tacit knowledge. Carla O’Dell dalam Tobing (2007: 28) mengatakan bahwa 80% knowledge adalah berupa tacit knowledge dan hanya 20% berupa knowledge explisit (Girard, 2006). Disamping sebagai sumber knowledge, manusia pada hakekatnya juga merupakan pelaku dari proses-proses yang ada di dalam KM. Jika proses knowledge sharing/transfer dan knowledge creation tidak dapat berjalan, maka persoalan utamanya adalah karena tidak adanya kemauan dan
28
kemampuan manusia untuk melakukannya. Semua proses-proses tersebut dapat berjalan, selama manusia memang terdorong untuk melakukannya, walaupun tanpa bantuan teknologi. b. Leadership Untuk
suksesnya
implementasi
KM,
para
pemimpin
harus
mengerahkan kapasitas intelektual dan sumber daya yang dibawah kendalinya
dalam
menginspirasi,
menyusus
dan
terjun
langsung
mengkonduktori implementasi KM untuk mewujudkan visinya. Pada hakekatnya pemimpin memiliki kapabilitas untuk memuali pembentukan budaya atau tradisi baru dengan menggalang dan mengarahkan partisipasi semua anggota organisasi dalam mewujudkan visinya. Selain yang berkaitan dnegan pembentukan visi dan tingkat keterlibatan dalam implementasi KM, kepemimpinan juga berkaitan dengan proses pengambilan keputusan yang bersifat strategis, termasuk keputusan yang menyangkut nilai-nilai, objektif, persyaratan knowledge, sumber-sumber knowledge, prioritasi, dan alokasi sumber daya dari aset knowledge organisasi. Para pemimpin juga sangat berperan dalam menerapkan prinsip-prinsip dan teknik-teknik manajemen yang integrative berbasis knowledge. c. Teknologi Perkembangan teknologi internet dengan berbagai aplikasi di dalamnya membuat teknologi ini menjadi basis utama pengemabngan KM Tool. Tujuan utama dari penggunaan teknologi internet dalam KM adalah untuk mendistribusikan knowledge melalui internet/ intranet yang memungkinkan knowledge yang dimiliki perusahaan dan karyawannya
29
tersebar secara corporate wide dan menjadi milik kolektif perusahaan atau organisasi. Selain berfungsi sebagai media utama pendistribusian knowledge, penggunaan teknologi IT dalam KM juga sangat berperan dalam mengeksekusi berbagai proses di KM yaitu: · Capture, generate atau akuisisi knowledge · Kodifikasi knowledge · Knowledge maintenance (validasi, pemeliharaan integritas knowledge) · Security dari knowledge · Memonitor pemanfaatan knowledge d. Organisasi Organisasi berkaitan dnegan penanganan aspek operasional dari aset-aset knowledge, termasuk fungsi-fungsi, proses-proses, struktur organisasi formal dan informal, ukuran dan indikator pengendalian, proses penyempurnaan, dan rekayasa proses bisnis. Organisasi yang suportif terhadap KM adalah organisasi yag menghargai knowledge dan memilikinya. Organisasi ini sangat fleksibel dan sangat mudah menyesuaikan diri dengan perubahan. Galbraith et al, (2002) menyatakan bahwa reconfigurable organization (organisasi yang dinamis) adalah organisasi yang mampu mengkombinasikan dan mengkoordinasikan ulang skill, kompetensi, dan sumber daya organisasi untuk merespon perubahan-perubahan lingkungan. Sehingga jenis organisasi ini adalah berbasis knowledge.
30
e. Learning Garvin
(1998),
mendefinisikan
learning
organization
sebagai
keterampilan organisasi dalam lima aktifivitas utama, yaitu: · Penyelesaian masalah secara sistematis · Penguji cobaan pendekatan-pendekatan baru · Belajar dari pengalaman masa lalu · Belajar dari teknik terbaik · Transfer/sharing knowledge secara cepat dan efisien ke seluruh organisasi Proses learning menjadi sangat penting dalam KM, karena melalui proses inilah diharapkan muncul ide-ide, inovasi dan knowledge baru, yang menjadi komoditas utama yang diproses dalam KM. untuk itu perusahaan perlu mendorong dan memfasilitasi proses learning dengan memastikan individu-individu berkolaborasi dan melakukan sharing knowledge secara optimal. Pemimpin harus memperlengkapi organisasi dengan lingkungan dan karakter-karakter yang dibutuhkan untuk terbentuknya learning organization, serta memberikan solusi dalam mengatasi hambatan belajar yang dihadapi organisasi. Budaya transfer pengetahuan merupakan budaya yang perlu ditumbuhkan dan dirangsang dalam sebuagh perusahaan yang ingin menerapkan KM dengan efektif. Karena sharing merupakan fondasi bagi proses learning, dan melalui sharing tercipta kesempatan yang lebih luas untuk learning. Tanpa learning tidak akan ada inovasi, dan tanpa inovasi, perusahaan tidak akan bertumbuh atau bahkan dapat bertahan.
31
II.4 Transfer Pengetahuan (Sharing Knowledge) II.4.1 Elemen-elemen Budaya Sharing Oleh Tobing Untuk suksesnya pembentukan budaya sharing sebagai inti dari KM, Tobing berpendapat (2007: 13) bahwa perusahaan harus memenuhi berbagai persyaratan organisasional atau kultural berikut: · Peranan
kepemimpinan
berupa
kemampuan
merumuskan
visi,
keterlibatan langsung, pemberian dukungan dan advokasi. · Budaya
perusahaan
yang
memberikan
iklim
kepercayaan
dan
keterbukaan · Adanya kemauan dari pimpinan organisasi untuk mempromosikan knowledge sharing dan kolaborasi · Perusahaan menghargai knowledge, pembelajaran dan inovasi · Perusahaan memiliki struktur organisasi yang adaptif · Adanya kemampuan organisasi dalam mengeksekusi proses transformasi dengan mulus dan efektif.
II.4.2
Siklus Transfer Pengetahuan
Polanyi
seorang
ahli
kimia
merupakan
orang
pertama
yang
memperkenalkan bahwa knowledge terdiri dari dua jenis yaitu tacit knowledge dan explicit knowledge. Tacit knowledge merupakan konowledge yang diam di dalam benak manusia dalam bentuk intuisi, judgement, skill, values, dan belief yang sangat sulit diformulasikan dan di share dengan orang lain. Sedangkan explicit knowledge adalah knowledge yang dapat atau sudah terkodifikasi dalam bentuk dokumen atau bentuk berwujud lainnya sehingga dapat dengan mudah ditransfer dan didistribusikan dengan menggunakan berbagai media.
32
Explicit knowledge dapat berupa formula, kaset/ cd video dan audio, spesifikasi produk atau manual. (Tobing: 2007: 20) Kedua jenis knowledge tersebut, oleh Nonaka dan Takeuchi (1995) dalam Tobing (2007: 20) dapat dikonversi melalui empat jenis proses konversi yaitu: Sosialisasi, Eksternalisasi, Kombinasi dan Internalisasi. Keempat jenis konversi ini disebut SECI Process (S: Socialization, E: Externalization, C: Combination, I: Internalization) seperti yang dilukiskan dalam gambar 2.b berikut di bawah ini: Gambar 2.2 Empat Model Konversi Knowledge (SECI Process, Nonaka & Takeuchi 1995) Tacit Knowledge
Tacit Knowledge
Ke
Explicit Knowledge
Sosialisasi
Externalisasi
Internalisasi
Kombinasi
dari Explicit Knowledge
Sumber: Tobing (2007:20) 1. Sosialisasi merupakan proses sharing dan penciptaan tacit knowledge melalui interaksi dan pengalaman langsung. 2. Eksternalisasi merupakan pengartikulasian tacit knowledge
menjadi
explicit knowledge melalui proses dialog dan refleksi. 3. Kombinasi merupakan proses konversi explicit knowledge menjadi explicit knowledge yang baru melalui sistemisasi dan pengaplikasian explicit knowledge dan informasi.
33
4. Internalisasi merupakan proses pembelajaran dan akuisisi knowledge yang dilakukan oleh anggota organisasi terhadap explicit knowledge yang disebarkan ke seluruh organisasi melalui pengalaman sendiri sehingga menjadi tacit knowledge anggota organisasi. II.4.3 Strategi Transfer Pengetahuan Yuliazmi (2005: 15) membagi beberapa strategi pembentukan sistem untuk memperbaiki kegiatan saling berbagi dan transfer knowledge sebagai berikut: 1. Knowledge
map,
memetakan
dimana
knowledge
berada
dalam
perusahaan, rincian tentang siapa mengetahui apa dan berada dimana. 2. Talk space, menyediakan tempat yang bertujuan untuk memberikan kesempatan bagi pegawai untuk berbicara dengan yang lain dalam suasana informal. 3. Smart office layout, merancang ruang kerja yang dapat memberikan kontribusi bagi lingkungan yang efektif untuk kegiatan pembelajaran. 4. Dedicated Knowledge-Sharing event, mengadakan kegiatan “knowledge fair” atau forum untuk saling berbagi knowledge. Memberikan kesempatan bagi pegawai yang tidak pernah bertemu dalam kegiatan kerja sehari-hari untuk saling bertukar. Dalam hal ini struktur yang tidak terlalu ketat paling baik dalam konteks knowledge sharing, sehingga peserta dapat menentukan cara masing-masing dalam memenuhi kebutuhannya. 5. Common language. Faktor utama keberhasilan kegiatan
transfer
knowledge adalah memiliki “bahasa umum” dalam berkomunikasi dengan seluruh pegawai dalam suatu perusahaan. Kegiatan ini dimulai dengan
34
membentuk daftar kata dan perbendaharaannya, kemudian diterjemahkan dalam bahasa yang di mengerti bersama. 6. Knowledge leader, menentukan pihak yang dapat menggunakan sumber daya, menguasai logika dari knowledge-sharing, memonitor partisipasi pegawai dan menjadi contoh dari sikap saling berbagi. 7. A change in culture. Menciptakan budaya dimana pegawai sangat ingin membagi knowledge yang mereka miliki. Hal ini merupakan tantangan mengingat sifat dasar dari saling berbagi adalah suka rela. Cara termudah adalah dengan menghilangkan penghalang dari kegiatan penyebaran knowledge. 8. Room for tension, disebut juga fusion, creative abrasion atau creative tension. Menyatukan pegawai dari bagian yang berbeda untuk bersamasama menyelesaikan suatu permasalahan. Hal ini dibutuhkan karena pembelajaran
dan
solusi
inovatif
kerap
terjadi
saat
seseorang
dikondisikan untuk meluaskan pemikiran mereka dalam cara yang baru. Dari pemaparan diatas, strategi yang dapat ditempuh untuk dapat mencapai proses transfer pengetahuan yang efektif dapat dilakukan dengan cara yang terstruktur maupun tidak terstruktur/spontanitas. Dengan menyediakan beberapa area khusus dan kegiatan tertentu yang dapat digunakan para karyawan untuk saling bertukar pikiran maka pengetahuan baru pun dapat tercipta dalam organisasi tersebut.
II.4.4 Hambatan Dalam Proses Transfer Pengetahuan Sangkala (2007: 144) menyatakan hambatan terbesar di dalam upaya organisasi melakukan transfer pengetahuan, yakni adanya kultur penghambat yang
dinamakan
dengan
pertentangan
(frictions).
Pertentangan
akan
35
memperlambat dan bahkan dapat mencegah berlangsungnya proses transfer pengetahuan dan kemungkinan mengikis pengetahuan yang sudah ada. Beberapa bentuk pertentangan dan cara mengatasinya dapat dilihat dalam tabel 2.1.
36
Tabel 2.1 Penghambat Proses Transfer Pengetahuan dan Cara Mengatasinya Pertentangan Kurangnya kepercayaan
Kemungkinan jalan keluarnya Membangun hubungan dan kepercayaan melalui pertemuan dengan tatap muka
Perbedaan kultur, bahasa, referensi
Menciptakan pemahaman yang sama melalui pendidikan, diskusi, publikasi, berkelompok, rotasi pekerjaaan
Tiadanya waktu dan tempat
Menetapkan waktu dan transfer
pertemuan; ide sempit mengenai
pengetahuan: pekan, ruangan percakapan,
bekerja produktif
laporan konferensi
Status penghargaan terhadap pemilik
Evaluasi kinerja dan menyediakan insentif
pengetahuan
berdasarkan atas berapa yang dibagi
Kurangnya kapasitas menyerap dari
Mendidik karyawan agar lebih fleksisbel;
penerima
menyediakan waktu untuk belajar, menggaji atas keterbukaan ide-ide
Kepercayaan bahwa pengetahuan
Mendorong pendekatan non hierarki
merupakan hak-hak istimewa
terhadap pengetahuan; kualitas ide lebih
kelompok tertentu
penting daripada status sumber
Tidak toleran terhadap kesalahan atau
Menerima dan menghargai kesalahan
kebutuhan membantu
kreatif dan kolaborasi; tidak kehilangan status karena tidak mengetahui segalanya
Sumber: Davenport dan Prusak (2000) Dalam Sangkala (2007: 144) Transfer pengetahuan pada dasarnya mencakup dua tindakan, yaitu transmisi (pengiriman atau memberikan pengetahuan kepada penerima yang
37
potensial) dan absorbsi (penyerapan) oleh seseorang atau kelompok. Jika pengetahuan tidak diserap, berarti belum ditransfer. Meskipun proses transmisi dan penyerapan pengetahuan berlangsung, tidak akan mempunyai nilai jika pengetahuan baru yang diserap tersebut tidak diarahkan kepada perubahan perilaku, atau kepada pengembangan ide-ide baru yang mengarah kepada perilaku baru. Oleh karena itu tujuan transfer pengetahuan tidak sekedar mentransmisi dan menyerap pengetahuan dari satu pihak kepada pihak lain, tetapi lebih kepada terjadinya peningkatan kemampuan organisasi untuk melakukan sesuatu, yang berarti bermuara pada peningkatan nilai organisasi.
II.5 Konsep Kualitas Pelayanan Faktor utama yang menentukan kinerja suatu perusahaan negara adalah kualitas produk/barang dan jasa yang dihasilkan. Produk dan jasa yang berkualitas adalah produk dan jasa yang sesuai dengan apa yang diinginkan konsumennya. Oleh karena itu, merupakan hal yang krusial bagi suatu organisasi untuk mengenal konsumen atau pelanggannya dan mengetahui kebutuhan dan keinginannya. Beberapa pengertian kualitas menurut para ahli, diantaranya menurut Feigenbaum (1991) dalam Ariani (2003: 8), yiatu: “Kualitas merupakan keseluruhan karakteristik produk dan jasa dan jasa yang meliputi marketing, manufacture, dan maintenance, dimana produk dan jasa tersebut dalam pemakaiannya akan sesuai dengan kebutuhan dan harapan pelanggan.” Sedangkan menurut
American Society
for Quality Control
dalam
Triswandari (2011: 25), kualitas adalah keseluruhan ciri-ciri dan karakteristikkarakteristik dari suatu produk atau jasa dalam hal kemampuannya untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang telah ditentukan atau bersifat laten.
38
Adapun Tjiptono (2002: 2) membagi enam definisi kualitas, antara lain: 1. Kesesuaian dengan persyaratan / tuntutan, 2. Kecocokan untuk pemakaian, 3. Perbaikan / penyempurnaan berkelanjutan, 4. Bebas dari kerusakan / cacat, 5. Pemenuhan kebutuhan pelanggan semenjak awal, 6. Sesuatu yang bisa membahagiakan pelanggan. Konsep kualitas pelayanan merupakan faktor penilaian yang merefleksikan persepsi konsumen terhadap lima dimensi spesifik dari kinerja layanan. Konsep kualitas pelayanan ini disebut sebagai konsep ServQual (singkatan dari service quality) yang dikembangkan oleh Parasuraman, Zeithaml, dan Berry (1985, 1988, 1990, 1991, 1993, 1994).
Pada awal konsep dimensi pelayanan ini
diformulasikan, terdiri dari 10 dimensi yaitu: reliabilitas, daya tanggap, kompetensi, akses, kesopanan, komunikasi, kredibilitas, keamanan, kemampuan memahami pelanggan, dan bukti fisik (Tjiptono : 2008: 108). Yang kemudian disederhanakan
menjadi
lima
dimensi
pokok
yaitu:
tangible,
reliability,
responsiveness, assurance, dan empathy. Kelebihan dari konsep ini adalah karena didasarkan atas suatu riset yang sangat komprehensif, mudah dpahami dan mempunyai instrumen yang jelas untuk melakukan pengukuran. (Irawan: 2002: 57) Dimensi pertama dari kualitas pelayanan menurut konsep ServQual ini adalah tangible. Karena suatu service tidak bisa dilihat, tidak bisa dicium dan tidak bisa diraba, maka aspek tangible menjadi penting sebagai ukuran terhadap pelayanan. Pelanggan akan menggunakan indera penglihatan untuk menilai suatu kualitas pelayanan.
39
Kepuasan pelanggan terhadap pelayanan juga ditentukan oleh dimensi reliability, yaitu dimensi yang mengukur kehandalan dari perusahaan dalam memberikan pelayanan kepada pelanggannya. Dimensi reliability terdiri dari dua dimensi, pertama adalah kemampuan perusahaan untuk memberikan pelayanan seperti yang dijanjikan. Kedua adalah seberapa jauh suatu perusahaan mampu memberikan pelayanan yang akurat. Dimensi yang ketiga adalah dimensi responsiveness, merupakan dimensi kualitas pelayanan yang paling dinamis. Dimensi ini berdasarkan pada persepsi, karena persepsi mengandung aspek psikologis lain, maka faktor komunikasi dan situasi fisik di sekeliling pelanggan yang menerima pelayanan merupakan hal yang terpenting dalam mempengaruhi penilaian pelanggan. Keempat, dimensi assurance yaitu dimensi kualitas yang berhubungan dengan kemampuan perusahaan dan perilaku front-line staf dalam menanamkan rasa percaya dan keyakinan kepada para pelanggannya. Berdasarkan hasil riset yang telah dilakukan oleh beberapa peneliti, dimensi assurance terdiri dari empat aspek, yaitu keramahan, kompetensi, kredibilitas, dan keamanan. Dimensi yang kelima, yaitu dimensi empathy. Secara umum, dimensi ini memang dipersepsi kurang penting dibandingkan dengan dimensi reliability dan responsiveness di mata kebanyakan pelanggan. Studi yang dilakukan Frontier selama beberapa tahun terakhir untuk berbagai industri mengkonfirmasikan hal ini. Akan tetapi, untuk kelompok pelanggan “the haves” dimensi ini bias menjadi dimensi yang paling penting. Ini sesuai dengan teori perkembangan kebutuhan manusia dari “Maslow”. Pada tingkat yang semakin tinggi, kebutuhan manusia tidak lagi dengan hal-hal yang primer. Setelah kebutuhan fisik, keamanan dan social terpenuhi, maka tersisa dua kebutuhan lagi yang akan dikejar oleh
40
manusia, yitu kebutuhan ego dan aktualisasi. Dua kebutuhan terakhir dari teori Maslow inilah yang banyak berhubungan dengan dimensi empathy.
II.6 Kerangka Berpikir Kerangka berpikir ialah penjelasan terhadap gejala yang menjadi objek permasalahan kita. Kerangka berpikir disusun berdasarkan tinjauan pustaka dan hasil penelitian yang relevan. Agar apa yang diuraikan dalam penelitian ini dapat dipahami dengan jelas maka penulis membuat kerangka berpikir sebagaimana tertera pada gambar di bawah ini:
Penerapan Manajemen Pengetahuan di PT. PLN (Persero) Makassar Timur
Transfer /Konversi Pengetahuan
1. 2. 3. 4.
Sosialisasi Internalisasi Eksternalisasi kombinasi
Penciptaan Produk dan Layanan baru
Peningkatan Kualitas Pelayanan di PT. PLN (Persero) Makassar Timur
Gambar 2.3 Kerangka Berpikir
41
BAB III METODE PENELITIAN
III.1 Pendekatan Penelitian Pendekatan penelitian yang digunakan oleh peneliti adalah pendekatan kualitatif. Secara harfiah, sesuai dengan namanya, penelitian kualitatif adalah jenis penelitian yang temuan-temuannya tidak diperoleh melalui prosedur kuantifikasi,
perhitungan
statistik,
atau
bentuk
cara-cara
lainnya
yang
menggunakan ukuran angka (Strauss dan Corbin, 1990 dalam Hoepfl, 1997 dan Golafshani, 2003). Kualitatif berarti sesuatu yang berkaitan dengan aspek kualitas, nilai atau makna yang terdapat dibalik fakta. Kualitas, nilai atau makna hanya dapat diungkapkan dan dijelaskan melalui linguistik, bahasa, atau katakata. Oleh karena itu, bentuk data yang digunakan bukan berbentuk bilangan, angka, skor atau nilai; peringkat atau frekuensi; yang biasanya dianalisis dengan menggunakan perhitungan matematik atau statistik (Creswell, 2002). Penelitian kualitatif menempatkan manusia sebagai figur terpenting dalam penelitian. Berbeda dengan penelitian kuantiatif yang menempatkan kuisener, rumus matematika dan statistik sebagai instrumen pengumpulan dan pengolahan data, penelitian kualitatif memposisikan manusia sebagai instrumen utama penelitian. Peneliti sebagai manusia berhubungan langsung dan tidak dapat dipisahkan dalam proses pengumpulan, analisis dan interpretasi data. Oleh karena itu, realita yang berhasil digali dan ditemukan melalui penelitian kualitatif sering dianggap bersifat subyektif, karena sangat tergantung dari kapasitas dan kredibilitas pihak-pihak yang terkait, baik peneliti maupun partisipan yang terlibat di dalamnya (Golafshani, 2003).
42
III.2 Lokasi Penelitian Penilitian ini dilaksanakan di PT. PLN (Persero) Rayon Makassar Timur Jl. Batara Bira No. 3 Badoka. Adapun subyek Penelitian adalah Kepala divisi pelayanan PT. PLN (Persero) Makassar Timur, staf divisi operasional PT. Bank Mandiri (Persero) Cab. Makassar dan Pegawai custumer service PT. PLN (Persero) Makassar Timur.
III.3 Unit Analisis Dalam penyusunan penelitian ini, penulis menggunakan unit analisis individu sebagai objek dari proses penerapan transfer pengetahuan pada divisi pelayanan di PT. PLN (Persero) Makassar Timur. Penentuan ini didasarkan pada pertimbangan bahwa yang dikaji dalam penelitian ini adalah bagaimana proses penerapan transfer pengetahuan dari manajer selaku pimpinan dari PT. PLN (Persero)
Makassar
Timur
yang
kemudian
dishare
kepada
seluruh
kepala/supervisor khususnya pada divisi pelayanan, staf-staf, serta pegawaipegawai lainnya baik berupa kegiatan formal dan informal serta hambatanhambatan yang ditemui saat menerapkan transfer pengetahuan tersebut.
III.4 Jenis Data Penelitian Jenis data dalam penelitian ini adalah bersifat skematik, narasi, dan uraian juga penjelasan data dari informan baik lisan maupun data dokumen yang tertulis, perilaku subjek yang diamati di lapangan juga menjadi data dalam pengumpulan hasil penelitian ini, dan berikutnya di deskripsikan sebagai berikut : 1.
Rekaman Audio dan Video Dalam melakukan penelitian ini, maka peneliti merekam wawancara
43
dengan beberapa pihak terkait yang dianggap perlu untuk dikumpulkan datanya, dari data hasil rekaman tersebut maka dideskripsikan dalam bentuk transkrip wawancara. 2.
Dokumentasi Data ini dikumpulkan dengan melalui berbagai sumber data yang tertulis,
baik yang berhubungan dengan masalah kondisi objektif, juga silsilah dan pendukung data lainnya. 3.
Foto Ada dua kategori foto yang dapat dimanfaatkan dalam penelitian kualitatif,
yaitu foto yang dihasilkan orang dan foto yang dihasilkan oleh peneliti sendiri (Bogdan dan Biklen, 1982 : 102).
III.5 Sumber Data Penelitian Untuk memperoleh data guna kepentingan penelitian serta adanya hasil yang representatif, maka sumber data penelitian sebagai instrumen kunci yaitu peneliti sendiri yang terlibat langsung dalam penelitian dan diperlukan informan yang memahami dan mempunyai kaitan dengan permasalahan yang sedang diteliti. Adapun informan yang dimaksud adalah: -
Manajer PT. PLN (Persero) Makassar Timur
-
Kepala Divisi Pelayanan Pelanggan PT. PLN (Persero) Makassar Timur
-
Staf Divisi distribusi PT. PLN (Persero) Makassar Timur
-
Staf Divisi Keuangan Dan Administrasi PT. PLN (Persero) Makassar Timur
-
Pegawai Divisi Pelayanan Pelanggan PT. PLN (Persero) Makassar TImur
44
III.6 Teknik Mendapatkan Informan 1. Purposive Sampling Sesuai dengan namanya, sampel diambil dengan maksud atau tujuan tertentu. Seseorang atau sesuatu diambil sebagai sampel karena peneliti menganggap bahwa seseorang atau sesuatu tersebut memiliki informasi yang diperlukan bagi penelitiannya. Dua jenis sampel ini dikenal dengan nama judgement dan quota sampling.
2. Snowball Sampling Cara ini banyak dipakai ketika peneliti tidak banyak tahu tentang populasi penelitiannya. Dia hanya tahu satu atau dua orang yang berdasarkan
penilaiannya
bisa
dijadikan
sampel.
Karena
peneliti
menginginkan lebih banyak lagi, lalu dia minta kepada sampel pertama untuk menunjukan orang lain yang kira-kira bisa dijadikan sampel.
III.7 Teknik Pengumpulan Data Untuk memperoleh data, sumber data yang digunakan dalam penelitian ini melalui : 1.
Observasi Observasi
(observation)
atau
pengamatan
merupakan
teknik
pengumpulan data yang paling utama dalam penelitian kualitatif. Menurut Bungin dalam Satori (2007:115) Observasi adalah metode pengumpulan data yang digunakan untuk menghimpun data penelitian melalui pengamatan dan pengindraan.
45
2.
Wawancara Wawancara merupakan teknik pengumpulan data yang sering digunakan
dalam penelitian kualitatif. Melaksanakan teknik wawancara berarti melakukan interaksi komunikasi atau percakapan antara pewawancara (interviewer) dan terwawancara (interviewee) dengan maksud menghimpun informasi dari interviewee. Interviewee pada penelitian kualitatif adalah informan yang daripadanya pengetahuan dan pemahaman diperoleh.
2.
Dokumentasi Dokumentasi merupakan cara yang digunakan untuk mencari data
mengenai hal-hal atau variabel yang berupa catatan, transkip, buku, surat kabar, majalah, agenda dan lain sebagainya.
III.8 Teknik Analisa Data Analisis data merupakan proses pelacakan dan pengaturan secara sistematis transkip-transkip wawancara, catatan lapangan, dan bahan-bahan lain agar peneliti dapat menyajikan temuannya. Analisis data melibatkan pengerjaan reduksi data yang dilakukan dengan jalan membuat abstraksi dan penyajian data sampai pada tahap penarikan kesimpulan/verifikasi. Data yang diperoleh dari lokasi baik data primer maupun data sekunder, akan disusun dan disajikan serta dianalisis dengan menggunakan pendekatan kualitatif berupa pemaparan yang kemudian di analisis dan di narasikan sesuai masalah penelitian.
46
BAB IV DESKRIPSI LOKASI PENELITIAN
IV. 1 Sejarah Singkat Perusahaan Pengusahaan ketenagalistrikan di kota Makassar dan sekitarnya sudah ada sejak zaman penjajahan Belanda di Indonesia. Saat itu penyediaan tenaga listrik dikelola oleh suatu lembaga yang disebut Electricitiet Weizen. Konon pembangkit listrik di Kota Makassar yang pertama kali terpasang yaitu sekitar tahun 1914 dengan menggunakan mesin uap yang berlokasi di Pelabuhan Makassar. Sejalan dengan pertumbuhan kota yang diikuti dengan meningkatnya kebutuhan akan tenaga listrik, pada tahun 1925 dibangun Pusat Listrik Tenaga Uap
(PLTU)
di
tepi
sungai
Jeneberang
daerah
Pandang-pandang,
Sungguminasa. PLTU tersebut berkapasitas 2000 KW. Sejarah mencatat bahwa PLTU Pandang-pandang Sungguminasa ini hanya mampu beroperasi hingga tahun 1957. Selanjutnya pada tahun 1946 dibangun Pusat Listrik Tenaga Diesel (PLTD) yang berlokasi di bekas lapangan sepak bola Bontoala. Kedua pembangkit listrik tersebut yaitu PLTU Pandang-pandang, Sugguminasa dan PLTD Bontoala dikelola oleh N.V. Nederlands Indische Gas Electriciteit Maatschappy (N.V. NIGEM). Pada tahun 1949 seluruh pengelolaannya ini dialihkan kepada N.V. Ovesseese Gas dan Electriciteit Maatschappy (N.V. OGEM). Menindaklanjuti momentum Proklamasi Kemerdekaan RI tanggal 17 Agustus 1945, sebagai dampak perkembangan politik pemerintahan Negara
47
Kesatuan RI, pada pertengahan tahun 1957 pengusahaan ketenagalistrikan di kota Makassar dinasionalisasi. Pengusahaan ketenagalistrikan selanjutnya diserahkan kepada Perusahaan Listrik Negara (PLN) Makassar. PLN Makassar inilah yang kita kenal dewasa ini. PLN Makassar memiliki wilayah operasi pengusahaan terbatas hanya di kota Makassar. Adapun di daerah-daerah di luar kota Makassar antara lain kota Majene,
Bantaeng,
pembangkitnya
Bulukumba,
ditangani
oleh
Watampone PLN
dan
Cabang
Palopo
Luar
Kota
pendistribusiannya dilaksanakan oleh PT. Maskapai untuk
untuk
pusat
sedangkan Perusahaan-
perusahaan Setempat (PT. MPS). Pada tahun 1961 PLN Pusat di Jakarta membentuk unit PLN Exploitasi VI dengan wilayah kerja meliputi Provinsi Sulawesi Selatan dan Sulawesi Tenggara yang berkedudukan di Makassar. Dengan dikeluarkannya Surat Edaran PLN Pusat No. 078/PST/1967 tentang klasifikasi bagi Kesatuan-kesatuan Perusahaan Listrik Negara maka PLN Cabang Luar Kota tidak dapat dimasukkan klasifikasi dalam organisasi sebagai Cabang. Oleh karena itu berdasarkan Surat Keputusan Pemimpin PLN Exploitasi VI No. 001/E.VI/1986 PLN Cabang Luar Kota dibubarkan. Serentak dengan itu pengaturan segala sesuatunya diserahkan dan ditangani PLN Exploitasi VI. Dalam perkembangan selanjutnya PLN Exploitasi VI selain membawahi beberapa unit PLTD juga membawahi unit PLN Cabang Makassar dan PLTU Makassar yang diresmikan pada tahun 1971 oleh Presiden Soeharto. Sementara PLN Cabang Makassar membawahi unit-unit kerja antara lain PLN Ranting Sengkang, Watansoppeng, Kendari serta unit pengusahaan pembangkit yaitu PLTD Bontoala.
48
Tahun 1972 Pemerintah RI mengeluarkan PP. 18 tahun 1972 tentang Perusahaan Umum Listrik Negara yang mempunyai arti penting bagi PLN karena merupakan dasar hukum perubahan status dari Perusahaan Negara menjadi Perusahaan Umum. Pada tanggal 21 Maret 1973 berdasarkan Peraturan Menteri Pekerjaan Umum dan Tenaga Listrik No. 01/PRT/1973 tentang Struktur Organisasi dan Pembagian Tugas Perusahaan Umum Listrik Negara, PLN Exploitasi VI berubah namanya menjadi PLN Exploitasi VIII. Sebagai tindak lanjut Peraturan Menteri tersebut, Direksi PLN mengeluarkan SK.No.050/DIR/1973 tanggal 20 Oktober 1973 tentang Struktur Organisasi dan Tugas-tugas Pokok Perum Listrik Negara Exploitasi VIII yang di dalamnya terdapat unit pelaksana yaitu Sektor Tello dan Cabang Makassar. Pada tahun 1975, Menteri PUTL mengeluarkan Peraturan Pemerintah No. 013/PRT/1975 sebagai pengganti Peraturan Menteri No. 01/PRT/1973 yang di dalamnya disebut bahwa “perusahaan mempunyai unsur pelaksanaan yaitu Proyek dan PLN Wilayah”. Direksi Perum Listrik Negara juga menetapkan reorganisasi dan sekarang membawahi delapan cabang, dua sektor dan satu Area Penyaluran dan Pengaturan Beban (AP2B) Sistem Sulawesi Selatan dan satu Area Pengaturan Distribusi (APD). Seiring dengan perkembangan dan kebutuhan akan tenaga listrik, PLN Wilayah VIII semakin menetapkan diri sebagai perusahaan yang handal dalam mutu dan pelayanan penyediaan tenaga listrik. Pada tahun 1994 Perusahaan Umum Listrik Negara diubah statusnya menjadi Persero atau PT. PLN (Persero) berdasarkan PP No. 23 tahun 1994, dengan perubahan tersebut PT. PLN (Persero) Wilayah VIII semakin dituntut untuk
dapat
berkarya
dan
mengembangkan
sayapnya
dalam
bidang
49
ketenagalistrikan di Kawasan Timur Indonesia (KTI) dan propinsi Sulawesi Selatan dan Sulawesi Tenggara pada khususnya. Sejalan dengan kebijakan restrukturisasi sektor ketenaga listrikan pada tahun 2001, PT PLN (Persero) Wilayah VIII diarahkan menjadi Strategic Business Unit/Investment Centre dan sebagai tindak lanjut, sesuai dengan Keputusan Direksi PT PLN (Persero) No 01. K/010/DIR/2001 tanggal 8 Januari 2001, PT PLN (Persero) Wilayah VIII berubah menjadi PT PLN (Persero) Unit Bisnis Sulawesi Selatan dan Tenggara 11. Dan pada tahun 2006 saat Sulawesi Barat terbentuk yang awalnya bersatu dengan Sulawesi Selatan maka PT. PLN (Persero) Wilayah Sulawesi Selatan dan Sulawesi Tenggara berubah menjadi PT. PLN (Persero) Wilayah Sulawesi Selatan dan Sulawesi Barat (Sulselrabar).
IV. 2 Visi dan Misi Perusahaan IV. 2. 1 Visi Perusahaan “Menjadi perusahaan yang dapat mewujudkan keinginan pelanggan dengan cepat, mudah dan menyenangkan demi terwujudnya kesejahteraan dan kemajuan kehidupan masyarakat.” IV. 2. 2 Misi Perusahaan 1. Merubah pola pikir dan meningkatkan Sumber Daya Manusia yang berkualitas den profesional demi terwujudnya kesejahteraan dan kemajuan kehidupan masyarakat. 2. Membangun kepercayaan pelanggan dengan norma, etika dan kualitas terbaik. 3. Mengutamakan kepentingan pelanggan. 4. Menjaga kerja sama tim yang solid
50
IV. 2. 3 Motto Perusahaan “Pelayanan Mudah dan Menyenangkan” Artinya “setiap waktu dan setiap saat yang kami harus lakukan adalah melayani pelanggan dan masyarakat lebih baik dari waktu ke waktu, yang dituntut ataupun belum dituntut oleh pelanggan. Keinginan untuk melayani lebih baik adalah keinginan yang penuh keikhlasan dan kepuasan pada saat melihat pelanggan tersenyum puas dan bangga dengan pelayanan kami.” IV. 2. 4 Penerapan Nilai-Nilai Perusahaan 1. Saling Percaya, 2. Integritas, 3. Peduli, 4. Pembelajar.
IV. 3 Struktur Organisasi PT. PLN (Persero) Makassar Timur Di Indonesia, setiap organisasi baik organisasi yang sangat sederhana maupun organisasi yang sangat luas dan kompleks, masalah penyusunan organisasi menjadi hal yang penting dan sangat diperlukan. Hal ini dilakukan agar setiap karyawan mengetahui tugasnya dan bertanggung jawab atas pekerjaannya masing-masing. Suatu organisasi yang jelas struktur informasinya biasanya digolongkan organisasi formil, sedangkan keorganisasian informasi terjadi dengan adanya jalinan hubungan kerja yang tidak ditetapkan dengan resmi dalam organisasi tersebut.
51
Dalam sebuah pemahaman umum, struktur organisasi setiap organisasi terdapat beberapa unsur, yaitu : 1. Adanya sekelompok orang 2. Adanya sekelompok orang yang saling bekerja sama 3. Adanya suatu tujuan tertentu 4. Satu sama lain terkait secara formil 5. Mempunyai atasan dan bawahan PT. PLN (Persero) Makassar Timur merupakan salah satu perusahaan negara yang merupakan ranting/cabang dari PLN Wilayah SULSELRABAR yang bertugas untuk menjalankan program-program dari PLN untuk wilayah Makassar Timur. Untuk lebih jelasnya, akan digambarkan struktur organisasi PT. PLN (Persero) Makassar Timur, sebagaimana terlampir pada gambar 4.1.
52
53
IV. 4 Job Description PT. PLN (Persero) Makassar Timur dipimpin oleh seorang manajer yang kemudian membawahi enam supervisor divisi. Uraian terhadap masing-masing jabatan dituangkan dalam sebuah buku Pedoman Perusahaan. Dalam buku tersebut telah dijelaskan secara rinci mengenai ikhtisiar jabatan dan tanggung jawab dari masing-masing jabatan tersebut. Untuk lebih jelasnya akan diuraikan ikhtisiar dari masing-masing jabatan tersebut, sebagai berikut : 1.
Manajer Rayon/ Ranting Merumuskan
sasaran
Rayon/ranting,
mengkoordinasikan
dan
mengendalikan kegiatan pelayanan pelanggan, pendistribusian dan pembangkitan tenaga listrik sesuai kebijakan PLN Cabang/Wilayah. 2.
Supervisor Pelayanan Pelanggan Melaksanakan tugas dan fungsi pelayanan pelanggan Rayon untuk meningkatkan kinerja pelayanan dan kepuasan pelanggan.
3.
Junior Officer Administrasi Pelanggan Melaksanakan
tugas
Administrasi
Pelanggan
Rayon
untuk
meningkatkan kinerja pelayanan pelanggan. 4.
Junior Officer Pelayanan Pelanggan Melaksanakan tugas Pelayanan Pelanggan untuk meningkatkan kinerja pelayanan pelanggan.
5.
Supervisor Pendapatan Merencanakan,
melaksanakan
dan
mengendalikan
aktifitas
pelaksanaan fungsi penagihan dan pendapatan dengan tugas pokok dan fungsi unit kerjanya.
54
6.
Junior Officer Pemutusan Melaksanakan
proses
administrasi
pemutusan
sementara,
penyambungan kembali dan pemutusan rampung yang terkait dengan tugas pokok dan fungsi unit kerjanya. 7.
Junior Officer Penagihan Melaksanakan proses administrasi penagihan yang terkait dengan tugas pokok dan fungsi unit kerjanya.
8.
Junior Officer Pengendalian Piutang Melaksanakan
proses
administrasi
pemutusan
sementara,
penyambungan kembali dan pemutusan rampung yang terkait dengan tugas pokok dan fungsi unit kerjanya. 9.
Supervisor Cater dan Pengelolaan Rekening Melaksanakan dan mengendalikan kegiatan pembacaan meter dalam rangka mengamankan pendapatan perusahaan serta mengawasi pembukuan rekening listrik dan pengirimannya ke Fungsi penagihan.
10. Junior Officer Pengawas Cater Melaksanakan pengawasan pembacaan meter dan Rute Baca Meter dalam rangka mengamankan pendapatan perusahaan. 11. Junior Officer Pengelolaan Rekening Melaksanakan pengelolaan rekening listrik sesuai peraturan yang berlaku. 12. Supervisor Operasi Distribusi Melaksanakan koordinasi dan pengendalian kontinuitas pendistribusian aliran listrik dan pencapaian target kinerja SAIDI.
55
13. Junior Engineer Penyambungan dan Pemutusan Melaksanakan perpiketan untuk mempertahankan keandalan pasokan listrik. 14. Junior Officer Administrasi Operasi Distribusi Membuat administrasi dan dokumentasi kebutuhan material distribusi. 15. Supervisor APP Mengkoordinir pengoperasian dan pemeliharaan APP, menjaga dan keandalan APP sesuai standar yang ada/berlaku. 16. Junior Engineer Pengoperasian APP dan Tus Rampung Melaksanakan proses pengoperasian dan pemutusan rampung APP pelanggan yang melakukan tunggakan dan pelanggaran/penyalagunaan listrik berdasarkan data dari Supervisori terkait. 17. Junior Engineer Pemeliharaan APP Melaksanakan pemeliharaan/memeriksa APP, baik yang terpasang pada pelanggan maupun untuk dilakukan perbaikan/rekondisi dan atau dilakukan tera ulang. 18. Supervisor Keuangan dan Administrasi Mengawasi, melaksanakan dan mengendalikan aktifitas pelaksanaan fungsi administrasi perkantoran dan keuangan perbekalan, sekretariatan yang terkait dengan tugas pokok dan fungsi unit kerjanya. 19. Junior Analyst Keuangan Melaksanakan proses administrasi keuangan yang terkait dengan tugas pokok dan fungsi unit kerjanya. 20. Junior Analyst Akuntansi
56
Melaksanakan penyelenggaraan akuntansi kas/bank dan memorial yang didukung pengelolaan buku pembantu utang piutang yang terkait dengan tugas pokok dan fungsi unit kerjanya. 21. Junior Officer Administrasi Ranting Mengagendakan surat masuk dan surat keluar. 22. Junior Officer Administrasi Umum Melaksanakan Administrasi Umum antara lain penggadaan surat-surat masuk dan keluar, mengetik konsep surat menyimpan arsip-arsip sesuai dengan ketentuan TLSK. 23. Junior Officer Administrasi Material Melaksanakan Administrasi perbekalan yang meliputi pencatatan, pelaporan dan melayani penerimaan dan pengeluran barang sesuai ketentuan yang berlaku.
57
BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Pada Bab ini akan diuraikan hasil penelitian selama melakukan penelitian di PT. PLN (Persero) Makassar Timur, dengan mengambil salah satu divisi sebagai objek penelitian yaitu Divisi Pelayanan Pelanggan. Bab ini menganalisis tentang bagaimana proses penerapan dan hambatan-hambatan yang dialami selama menerapkan transfer pengetahuan (sharing knowledge) di PT. PLN (Persero) Makassar Timur. Dalam pembahasan ini, penulis menggunakan teori dari Nonaka dan Takeuchi yaitu teori SECI yang menjelaskan tentang empat model konversi pengetahuan.
V.1 Proses Penerapan Transfer Pengetahuan Melalui Empat Model Konversi Pengetahuan Pada Divisi Pelayanan Pelanggan di PT. PLN (Persero) Makassar Timur Dalam menerapkan manajemen pengetahuan dalam organisasi yang dalam hal ini melalui transfer pengetahuan (sharing knowledge) untuk menciptakan suatu produk maupun model layanan baru dapat ditinjau dari empat model konversi pengetahuan yaitu sosialisasi, eksternalisasi, kombinasi dan internalisasi. Dalam melakukan proses-proses tersebut dapat dilakukan melalui beberapa metode baik dengan cara saling berbagi pengalaman, berdialog, menerapkan metode atau mensimulasi produk dari pengetahuan yang didapatkan, serta menjadikannya pengetahuan baru untuk setiap anggota organisasi sehingga menjadi pengalaman pribadi.
58
Demi terciptanya proses pembelajaran yang berkesinambungan baik secara vertikal maupun horizontal, serta bottom-up khususnya dibidang kelistrikan, PLN Makassar Timur melakukannya melalui metode sharing knowledge. Beberapa Knowledge Sharing yang telah dilakukan di PT. PLN (Persero) SULTANBATARA yang juga diikuti oleh PT. PLN (Persero) Makassar Timur adalah: 1. Sharing knowledge (berbagi pengetahuan) antara PLN Sulselrabar utamanya AP2B dengan akademisi (Prof. Arief Dipl. Eng, ir. Sonny Tanyadji ) yang merupakan guru besar Unhas sekaligus Konsultan Ahli Lab.Rele dan Pengukuran Listrik), pada 20 Maret 2010. Dalam sharing knowledge tersebut membahas khusus mengenai persiapan PLN menghadapi sejumlah agenda besar seperti pemilu kada, penyebab dan solusi terjadinya black out. 2. Sharing Knowledge “Pembuatan Master Plan Pengembangan Sistem Distribusi Tenaga Listrik Dan Data Capture (Survey) Trase & Entry Data
Jaringan
Distribusi
20
KV”.
Pembuatan
master
plan
pengembangan sistem distribusi tenaga listrik tersebut sebagai upaya memenuhi tuntutan kriteria pelayanan teknis–ekonomis sesuai standar IEEE dan SPLN. (Quality, Reliability & Efisiensi). Disamping itu, Rancangan menjamin dan berlaku untuk pertumbuhan beban dengan jangka waktu pendek (5 tahun) dan jangka waktu panjang (10 tahun). Karena arah pengembangannya mencakup Jangka Pendek (Berbasis pada
Peningkatkan
Kualitas
Tegangan
dan
Keandalan
serta
Menurunkan Susut Energi Listrik Menerangi Bumi Sulselrabar Menuju
59
Kejayaan Jaringan Distribusi melalui proses modifikasi pembebanan dan konfigurasi jaringan kondisi Eksisting dan Jangka Panjang (Berbasis pada Optimalisasi Konfigurasi Jaringan Distribusi yang memenuhi kriteria pelayanan teknis–ekonomis sesuai standard IEEE dan SPLN untuk pertumbuhan beban dengan jangka waktu minimum 10 tahun kedepan). Sharing Knowledge yang dilaksanakan pada 22 Juli 2010 tersebut menampilkan Prof. Ngapuli sebagai narasumber.
Gambar 5.1 Forum Pembuatan Master Plan Pengembangan Sistem Distribusi Tenaga Listrik Dan Data Capture (Survey) Trase & Entry Data Jaringan Distribusi 20 KV
Sumber: Data Internal PT. PLN (Persero) SULTANBATARA
3. Wujud knowledge sharing yang diadakan PLN Sultanbatara beragam. Salah satunya melalui forum-forum. Seperti forum transmisi PLN SeIndonesia,
sebagai
wadah
untuk
menjembatani
pemikiran,
menyamakan persepsi dalam pengelolaan transmisi. Forum transmisi ke-6 tersebut digelar di kanwil PLN Sulselrabar dengan tema “Menjaga Keandalan Sistem dengan Kondisi Keterbatasan Sumber Daya”. Hadir pada acara forum transmisi tersebut Diropit Vickner Sinaga, GM PLN
60
Sultanbatara Ahmad Siang besrta jajarannya, peserta forum transmisi dari PLN se-Indonesia. Acara diawali presentasi dan Tanya jawab makalah terpilih, dilanjutkan laporan ketua panitia . Forum transmisi PLN tersebut merupakan agenda nasional yang dilaksanakan setiap tahun sebagai wadah
tukar
menukar
informasi,
pengetahuan,
pengalaman sekaligus sebagai media silaturahmi antara unit pengelola transmisi di seluruh Indonesia. Diharapkan mampu meningkatkan pengetahuan, pengalaman serta meunjang kesiapan SDM bidang operasi dan pemeliharaan transmisi untuk meningkatkan pelayanan yang optimal kepada para pelanggan.
Gambar 5.2 Forum Transmisi Ke-6
Sumber: Data Internal PT. PLN (Persero) SULTANBATARA
4. Baik Ms. Word, Ms. Excel, maupun e-mail merupakan sarana yang sering digunakan oleh pegawai PLN Cabang Pinrang. Dimana, dengan adanya pelatihan seperti ini, dan tentu saja berkesinambungan, maka
61
diharapkan setiap pegawai akan jauh lebih familier terhadap aplikasi Ms. Office yang ada. Serta dapat mengoperasikan dan menggunakan e-mail untuk dapat berkomunikasi, baik antar cabang, maupun dari cabang ke kantor wilayah di Makassar. Materi yang diberikan pada sharing knowledge yang pertama memang sederhana dan bersifat dasar saja, karena Tim KM cabang Pinrang memang menginginkan start dari awal, mengingat masih ada beberapa rekan-rekan yang masih awam tentang aplikasi-aplikasi Ms office teutama mengenai tools-tools yang ada pada aplikasi tersebut. Untuk pelatihan E-mail, para pegawai cabang pinrang diberikan materi tentang E-mail coorporat. Terutama mengenai cara membuka E-mail, membuka dan membaca surat masuk, serta mengirimkan email ke alamat email lain. Termasuk bagaimana cara melampirkan file yang akan dikirim.
Gambar 5.3 Pelatihan MS. Office Tim KM Cabang Pinrang
Sumber: Data Internal PT. PLN (Persero) SULTANBATARA
62
Adapun dari hasil wawancara serta data sekunder yang penulis dapatkan selama melakukan penelitian, PT. PLN (Persero) Makassar Timur memiliki beberapa
program-program
unggulan
yang
lahir
dari
hasil
pembagian
pengetahuan yang diterima selama melakukan benchmarking dan mengikuti forum-forum terutama forum yang diselesnggarakan oleh PLN pusat diantaranya adalah: 1. Web 2 Sms 2. Call Back / Costumer Service 3. AP2M 4. Talk-Show / Costumer Education 5. Aplikasi Geografik Information Sistem (GIS) 6. Anjungan Mandiri / Sistem Informasi Digital (SINDI) 7. Klinik Keluhan Pelanggan Dalam pembahasan ini, penulis hanya akan membahas salah satu dari program unggulan diatas yaitu program Klinik Keluhan Pelanggan yang merupakan salah satu program murni dari hasil penciptaan oleh PT. PLN (Persero) Makassar Timur itu sendiri.
V.1.1 Model Sosialisasi Melalui model sosialisasi, proses konversi pengetahuan tasit baru dapat dilakukan melalui berbagi pengalaman, misalnya dengan bersamasama tinggal dalam lingkungan yang sama baik secara formal maupun informal seperti interaksi sosial di luar jam kerja. Pengetahuan tasit bisa juga diperoleh dari konsumen maupun suplaier dengan berinteraksi bersama. Adapun sistem yang diciptakan oleh PT. PLN (Persero) Makassar Timur dalam menciptakan suasana untuk saling berbagi pengetahuan (ide
63
dan pengalaman) baik secara horizontal (sesama pegawai) maupun vertikal (pegawai dan pimpinan) sebagai berikut: 1.
Melalui forum-forum yang diadakan setiap akhir bulan oleh PLN Wilayah, yang diikuti oleh manajer staf-staf tertentu sesuai bidang yang dibutuhkan dalam forum tersebut.
2.
Melalui forum-forum diskusi yang diadakan setiap minggu oleh manajer PT. PLN (Persero) Makassar Timur untuk menjabarkan dan membagikan hasil dari forum wilayah kepada para supervisor terkait.
3.
Forum diskusi antara supervisor kepada seluruh staf yang dibawahinya.
4.
Briefing kepada seluruh staf
pelayanan pelanggan yang
diadakan setiap pukul 07.30 pagi untuk mengevaluasi serta menyelaraskan proses pelayanan pelanggan. 5.
Selalu menyertakan staf-staf tertentu untuk ikut dalam diklatdiklat yang sesuai dengan bidang masing-masing.
6.
Serta diskusi-diskusi informal yang sering dilakukan melalui interaksi diluar jam kerja untuk membahas secara rileks masalah yang sedang dihadapi.
Adapun proses sosialisasi dari awal pembentukan Klinik Keluhan Pelanggan oleh PT. PLN (Persero) Makassar Timur adalah: 1. Setelah mengamati kondisi yang dihadapi dalam melakukan pelayanan kepada pelanggan berupa waktu yang dibutuhkan untuk menangani beberapa keluhan, Manajer PT. PLN (Persero)
64
Makassar Timur sesegera mungkin membuka rapat berupa forum yang dihadiri oleh para Supervisor serta beberapa staf yang dianggap kompeten untuk membahas masalah yang dihadapi mengenai waktu dan bentuk pelayanan pelanggan yang dianggap kurang efisien baik bagi pelanggan yang mengeluh maupun bagi kenyamanan pelanggan lainnya. Dalam forum ini, seluruh partisipan beberapa
melakukan ide
brainstorming
berupa
dengan
masukan-masukan,
mengumpulkan pengalaman-
pengalaman pribadi pada individu, serta dari hasil benchmarking dari beberapa organisasi lain. Dari hasil wawancara dengan bapak KL selaku manajer PT. PLN (Persero) Makassar Timur (Selasa, 15 Mei 2012), mengenai sistem sharing knowledge yang diciptakan di PT. PLN (Persero) Makassar Timur mengatakan bahwa : Sistem yang digunakan di PLN selama ini diciptakan untuk meningkatkan kinerja karyawan dan mempermudah sistem untuk saling berbagi informasi. Seluruh karyawan disini saling bekerja sama demi merealisasikan motto perusahaan kami yaitu “pelayanan mudah dan menyenangkan”. Selain itu sistem yang diciptakan pun berbasis kekeluargaan sehingga setiap pegawai dapat saling membagi ide dan informasi yang berguna untuk perkembangan perusahaan tanpa harus takut berbagi karena perbedaan tingkatan jabatan. Sejalan dengan hal tersebut, menurut saudari HW selaku pegawai pada divisi distributor (Selasa, 15 Mei 2011) bahwa: Dengan adanya pimpinan yang visioner dan memiliki jiwa muda, memudahkan Kami untuk selalu mengeluarkan pendapat dan ide. Inovasiinovasi pun gencar diciptakan karena kami memiliki pemimpin yang mengerti akan kebutuhan karyawannya serta kebutuhan pelanggan.
65
PT. PLN (Persero) Makassar Timur terkadang membentuk beberapa tim yang juga disebut tim kreatif untuk even-even tertentu. Even-even yang dimaksud disini bukanlah even untuk perayaan melainkan even antara seluruh kantor PLN yakni Piala Direksi yang diselenggarakan oleh PLN pusat di Makassar dalam hal pencapaian pelayanan yang memuaskan untuk seluruh divisi yang ada dalam PLN cabang maupun rayon. Sehingga melalui pembentukan tim kreatif tersebut terciptalah suasana saling berbagi pengetahuan berupa ide-ide kreatif dari beberapa individu. Individu yang terpilih disini pun adalah seluruh individu yang dianggap memiliki ide-ide “lebih”, berpengalaman, dan kreatif.
V.1.2 Model Eksternalisasi Model Eksternalisasi adalah proses mengungkapkan pengetahuan tasit menjadi pengetahuan eksplisit. Setelah menjadi eksplisit, pengetahuan mengkristal dan menjadi dasar bagi pengetahuan baru. Contoh proses ini adalah pembuatan/ simulasi produk baru, metode maupun konsep yang akan diterapkan. Adapun proses Eksternalisasi setelah melakukan forum yang dihadiri oleh beberapa supervisor dan staf pada PT. PLN (Persero) Makassar Timur, tersebut tercipta salah program unggulan dari PT. PLN (Persero) Makassar Timur yang murni merupakan hasil keputusan diluar dari putusan direksi kantor wilayah PLN, yaitu program Klinik Keluhan Pelanggan. Program Klinik Keluhan Pelanggan, diciptakan untuk mencapai pelayanan yang cepat dan memuaskan. Hal ini dimaksudkan agar keluhan-
66
keluhan yang tidak dapat secara tuntas diselesaikan pada pelayanan front office yang hanya melayani pelanggan maksimal 15 menit dapat kemudian diarahkan ke Klinik Keluhan Pelanggan, dimana pelanggan akan dilayani secara maksimal untuk menjawab dan memberi solusi terbaik dari keluhan pelanggan tersebut. Hal ini juga dapat mempercepat pelayanan yang ada di PT. PLN (Persero) Makassar Timur agar kenyamanan dari pelanggan lain yang telah mengantri pun tetap dapat terjaga dan mendapatkan pelayanan yang sebagaimana mestinya. Hasil wawancara dengan manajer PT. PLN (Persero) Makassar Timur, KL (Selasa, 12 Mei 2012) menyatakan bahwa: Selain itu dari hasil forum diskusi pada PT. PLN (Persero) Makassar Timur juga tercipta klinik keluhan pelanggan, jadi apabila ada permasalahan yang tidak bias diselesaikan sesuai aturan waktu selama 10-15 menit di front liner maka pelanggan akan diarahkan ke klinik keluhan pelanggan yang tidak dibatasi waktu pelayanan. Kemudian beliau pun menambahkan produk-produk yang lahir dari hasil diskusi forum baik dari rayon Makassar Timur itu sendiri, cabang serta wilayah, yakni: Adapula inovasi layanan Kami yang terbaru seperti SINDI (Sistem Informasi Digital) yang memudahkan para pelanggan untuk mengetahui inovasi-inovasi terbaru di PLN, ada juga GIS (Aplikasi Geographic Information System) yang mempermudah kinerja para kru cater dalam hal menganalisa masalah-masalah maupun proses kelistrikan hanya melalui layar monitor. Melalui pengetahuan baru yang didapatkan dapat menciptakan suatu sistem, metode hingga produk baru yang dapat meningkatkan kualitas layanan yang ada di PT. PLN (Persero) Makassar Timur.
67
V.1.3 Model Kombinasi Model kombinasi merupakan proses mengubah pengetahuan eksplisit menjadi lebih komplek dan sistematis. Pengetahuan eksplisit dari dalam dan luar organisasi dikumpulkan dan dikombinasikan untuk membentuk pengetahuan baru yang kemudian disebarkan kepada anggota organisasi.
Hal
ini
bisa
difasilitasi
dengan
jaringan
komunikasi
terkomputerisasi dan basis data yang besar. Proses kombinasi yang dapat dilihat dari hasil sharing knowledge PT. PLN (Persero) Makassar Timur yaitu penyebaran informasi produk yang tercipta dari Supervisor kepada seluruh staf dan pegawai yang dibawahinya. Pada proses ini, dilakukan melalui proses simulasi langsung sehingga para pegawai yang memang ditugaskan dalam pelayanan ini dapat belajar langsung dan juga diberi solusi jika terjadi hambatan-hambatan yang kemungkinan dapat terjadi selama proses pelayanan tersebut nantinya akan berlangsung. Selain itu, seluruh pegawai dan divisi lainnya juga diberitahukan mengenai program unggulan terbaru tersebut baik secara lisan maupun tulisan dari para supervisornya, dan di PT. PLN (Persero) Makssar Timur penyebaran informasi dan komunikasi juga melalui sistem web yang hanya dapat di nikmati oleh seluruh pegawai PLN atau yang dikenal sebagai sistem komunikasi sehingga mempermudah untuk mendapatkan informasi terbaru yang kemudian disebarkan. PT. PLN (Persero) Makassar Timur juga menerapkan metode pembelajaran kepada para pegawainya dengan cara sering mengutus beberapa pegawainya untuk ikut serta dalam diklat-diklat yang berkaitan
68
dengan peningkatan kinerja. Contohnya seperti saudari YN dari divisi keuangan dan administrasi (Selasa, 15 Mei 2012) mengatakan bahwa: Saya sudah 2 kali ikut diklat di Jakarta dan menurut saya pengetahuan yang saya dapatkan pada saat pelatihan sangat bermanfaat dalam bidang saya, contohnya dalam mengaudit data keuangan. Semua pengetahuan yang belum saya ketahui akhirnya dapat diketahui setelah mengikuti diklat tersebut. Didukung juga oleh pendapat saudari HW pada divisi distributor (Selasa, 15 Mei 2012) bahwa: Saya sudah mengikuti diklat di Jakarta dan pada diklat tersebut kami saling terbuka dalam berpendapat karena semua orang dalam diklat tersebut ingin belajar. Dan juga banyak pengetahuan baru yang saya dapatkan dan sangat bermanfaat bagi kinerja saya kedepannya. Peran supervisor pun sangat penting bagi keberlangsungan kerja pada divisi-divisi dalam organisasi. Contohnya dalam hal memberikan dorongan kepada pegawainya agar selalu belajar selain di dalam organisasi. Contohnya HS Supervisor Pelayanan Pelanggan , beliau memaparkan dalam wawancara (Senin, 7 Mei 2012) bahwa: Dalam mendorong pegawai untuk selalu berinteraksi dan belajar di luar organisasi, Saya selaku supervisor selalu memotivasi pegawai sehingga banyak ilmu yang bisa didapatkan dan selalu dapat berdiskusi dimana saja sehingga masalah dapat cepat terselesaikan. Namun selain dari dorongan atasan, minat dari pegawai yang terkait itulah yang menentukan apakah pengetahuan baru yang diterimanya tersebut dapat diterapkan kembali dalam rutinitas kerja serta minatnya untuk saling berbagi pendapat dengan pegawai lain sehingga dapat terbantu dalam hal menyelesaikan masalah secara bersama-sama.
69
V.1.4 Model Internalisasi Model Internalisasi merupakan proses mewujudkan pengetahuan eksplicit menjadi tacit. Melalui internalisasi pengetahuan eskplicit yang terbentuk
disebarkan
ke
seluruh
organisasi
dan
diubah
menjadi
pengetahuan tasit oleh tiap-tiap individu. Jadi, seluruh pengetahuan baru yang telah diturunkan pimpinan kepada para pegawai kemudian diproses serta
disaring
oleh
masing-masing
individu.
Yang
kemudian
hasil
penyaringan itulah yang kemudian menjadi pengetahuan baru bagi individu tersebut sehingga berbeda dan disesuaikan dengan kebutuhannya untuk diterapkan dalam kegiatannya setiap hari dalam rutinitas kerja. Model internalisasi yang diterapkan di PT. PLN (Persero) Makassar Timur dalam melaksanakan, menerapkan dan menanamkan pengetahuan baru mengenai program unggulan klinik keluhan pelanggan diterapkan melalui simulasi langsung kepada pelanggan yang waktu pelayanannya lebih dari 15 menit mengenai keluhan-keluhan terhadap berbagai produk dan program PLN. Diharapkan dengan menerima berbagai macam keluhan, orang, dan kepribadian yang berbeda dari tiap pelanggan para pegawai yang menangani hal tersebut dapat menciptakan berbagai pengetahuan baru yang bervariasi dalam cara menangani pelanggan-pelanggan yang berbeda setiap saat. Dan proses ini tentu saja berlaku bukan hanya untuk pegawai yang berada dalam pelayanan klinik pelanggan tapi juga bagi seluruh pegawai, dimana dengan mengetahui berbagai masalah baru yang timbul, hal itu dapat menciptakan banyak solusi-solusi baru yang berbeda dari tiap pegawai karena melihat dari sudut pandang yang berbeda sesuai bidangnya.
70
Menurut pendapat HS selaku Supervisor Pelayanan Pelanggan dalam wawancara (Senin, 7 Mei 2012) bahwa: Pembelajaran yang dapat saya petik dari hasil benchmarking dengan organisasi lain kemudian saya ajukan kepada Manajer, dan berkumpul untuk berdiskusi dengan supervisor lainnya, setelah disetujui lalu akhirnya saya bagikan dan diskusikan dengan seluruh pegawai pada divisi pelayanan untuk menerapkan ilmu baru yang telah dibentuk guna meningkatkan kualitas layanan di PT. PLN (Persero) Makassar Timur. Diperkuat pula oleh salah satu pegawai pada divisi pelayanan CY (Senin, 7 Mei 2012) bahwa: Setiap pengetahuan baru yang saya dapatkan baik dari dalam maupun luar organisasi, dan menurut saya baik, saya coba untuk menerapkannya dalam pekerjaan saya. Hal tersebut sangat berguna jika kita mendapatkan informasi dan pengetahuan yang berharga. V.1.5 Hambatan-hambatan Dalam Menerapkan Transfer Pengetahuan Hambatan-hambatan yang sering terjadi dalam proses transfer pengetahuan dalam Sangkala (2007:144) terdapat 7 (tujuh) hambatan yang mempengaruhi transfer pengetahuan diantaranya: 1. Kurangnya kepercayaan baik antara pegawai kepada sesama pegawai maupun antara pegawai dengan pimpinan 2. Perbedaan kultur, bahasa, dan referensi 3. Tiadanya waktu dan tempat pertemuan 4. Status dan penghargaan terhadap pemilik pengetahuan 5. Kurangnya kapasitas menyerap dari si penerima 6. Kepercayaan bahwa pengetahuan merupakan hak-hak istimewa kelompok tertentu 7. Tidak toleran terhadap kesalahan atau kebutuhan membantu
71
Dari ketujuh hambatan tersebut, penulis melakukan wawancara dengan Supervisor Pelayanan Pelanggan serta pegawai Pelayanan Pelanggan. Dan hasil wawancara itu diantaranya, menurut HS (Senin, 7 Mei 2012) selaku Supervisor Yanpel yaitu: Hambatan-hambatan yang sering dihadapi dari proses berbagi pengetahuan, untuk segi kepercayaan menurut saya semua lapisan di PT. PLN (Persero) Makassar Timur sangat tinggi sehingga tidak berpengaruh sama sekali, begitu juga dengan perbedaan kultur tidak cukup mempengaruhi, namun yang menjadi hambatan adalah tidak meratanya pengetahuan serta kemampuan menyerap pegawai yang berbeda-beda sehingga mempengaruhi hasil dari apa yang harusnya diserap, untuk waktu dan tempat; Kami sering melakukan briefing setiap pagi pada pukul 07.30 untuk melakukan evaluasi kinerja untuk mensinergiskan proses pelayanan pada hari itu, untuk soal tempat, kami sering berdiskusi diluar jam kantor untuk membahas masalah-masalah yang tidak sempat untuk dibahas secara formil, dan kami semua disini sama-sama belajar sehingga kesalahankesalahan yang dapat ditolerir masih dapat dimaafkan dan diselesaikan bersama. Ada juga dari hasil wawancara yang penulis lakukan menyatakan bahwa karena perbedaan umur dari orang yang dipimpin maupun yang memimpin terkadang masih agak terhambat karena faktor usia. Jadi sebenarnya ada sedikit faktor “gengsi” yang mempengaruhi proses saling berbagi itu sendiri.
72
BAB VI SIMPULAN DAN REKOMENDASI
VI.1 Simpulan Berdasarkan tinjauan dokumen dan kunjungan lapangan, terdapat beberapa temuan-temuan
yang
dapat
menentukan tingkat
keberhasilan
penerapan transfer pengetahuan di PT. PLN (Persero) Makassar Timur khususnya pada divisi pelayanan pelanggan. Bahwa, dalam penerapan transfer pengetahuan yang dimana tujuan dari penerapan sistem ini adalah: 1. Menghindari melakukan kesalahan yang sama 2. Menghindari mengulang proses penemuan (reinventing the wheel) 3. Mampu mengulang kesuksesan dan mempertahankannya 4. Mempersingkat siklus belajar 5. Membuat keputusan berdasar pengetahuan yang mendalam 6. Untuk mencapai effisiensi organisasi 7. Meningkatkan potensi organisasi 8. Untuk mengelola intellectual capital 9. Untuk menghadapi tantangan yang muncul dari persaingan global 10. Supaya menghasilkan pelayanan prima. 11. Agar tetap unggul dalam persaingan.
Dan ternyata hasil temuan dari penelitian ini mengenai proses penerapan sharing knowledge dan hambatan-hambatan dalam menerapkan sharing knowledge di PT. PLN (Persero) Makassar Timur adalah:
73
1. Proses penenerapan sharing knowledge di PT. PLN (Persero) Makassar Timur: Proses penerapan sharing knowledge di PT. PLN (Persero) Makassar Timur dilakukan melalui beberapa cara diantaranya adalah melalui forum-forum yang diciptakan baik dari kantor pusat dan wilayah PT. PLN, forum-forum yang diciptakan di kantor PT. PLN (Persero) Makassar Timur, briefing rutin yang dilakukan setiap pagi pada saat jam kantor, pensimulasian produk dan program terbaru, serta pelatihan-pelatihan kilat (DIKLAT) guna meningkatkan kualitas profesional pegawai PT. PLN (Persero) Makassar Timur itu sendiri.
2. Hambatan-hambatan dalam menerapkan sharing knowledge di PT. PLN (Persero) Makassar Timur: 1. Kurangnya koordinasi berupa keseragaman informasi yang diterima penulis selama melakukan wawancara, 2. Adanya
temuan
bahwa
kurangnya
koordinasi
tersebut
karena
disebabkan oleh kurangnya kepercayaan serta faktor ”gengsi” sehingga mempengaruhi proses transfer pengetahuan, 3. Data-data yang dibutuhkan oleh pihak luar yang dalam hal ini adalah penulis ternyata belum tersedia secara sistematis dan kurang persiapan, 4. PT. PLN (Persero) Makassar Timur sepertinya terlalu memberi fokus yang berlebih pada ”pelanggan”nya sehingga melupakan keteraturan dan kesinergisan kinerja antara pegawai dan atasan,
74
5. Ada pegawai yang ditempatkan tidak sesuai dengan tempatnya, karena tidak bisa memutuskan apa yang seharusnya dilakukan sesuai jobdescnya, 6. Keputusan yang terlalu hierarkis mempengaruhi efisiensitas proses pengambilan keputusan, 7. Ada pemilah-milahan kepada siapa yang harus diajarkan untuk beberapa inovasi tertentu karena hambatan pengetahuan teknologi yang biasa dikenal dengan istilah ”gaptek”.
V.2 Rekomendasi Adapun rekomendasi yang penulis usulkan untuk menjawab beberapa permasalahan yang ditemukan selama melakukan penelitian, yaitu: 1. Perlu bagi seluruh pegawai untuk sering berkoordinasi mengenai informasi penting mengenai perusahaan dengan setiap orang yang ada dalam organisasi, agar tidak terjadi “pembengkokan” informasi 2. Mengurangi faktor “x” yang dapat menghambat proses saling berbagi pengetahuan, sehingga semua kalangan umur maupun jabatan dapat menyingkirkan ego-nya untuk sementara dalam kegiatan berdiskusi guna lebih mempererat hubungan sehingga mempercepat terjadinya proses problem solving. 3. PT. PLN (Persero) Makassar Timur, perlu untuk selalu menyiapkan data-data perusahaan yang dapat digunakan untuk memperkenalkan perusahaan baik kepada organisasi lain maupun kepada individuindividu yang akan melakukan penelitian mengenai organisasi terkait.
75
4. Memperbaiki proses administrasi dan persuratan perusahaan yang penulis anggap masih sangat buruk.
76
DAFTAR PUSTAKA
Irawan, Handi: 2002. 10 Prinsip Kepuasan Pelanggan. Jakarta: PT. Elex Media Komputindo. Iqbal, Mohammad. 2007. Pelayanan yang Memuaskan: Kisah, Refleksi, Arti, Strategi, SDM, dan Benang Merah Pelayanan. Jakarta: PT Elex Media Komputindo. Moleong, Lexy. 2002. Metodologi Penelitian Kualitatif Cetakan 16. Bandung : PT. Remaja Rosdakarya. Ph. D., Kasali, Prof. Rhenald. 2010. MYELIN: Mobilisasi Intangibles Menjadi Kekuatan Perubahan. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama. S.E., M.T., Ariani, Dorothea Wahyu. 2003. Manajemen Kualitas: Pendekatan Sisi Kualitatif. Jakarta: Penerbit Ghalia Indonesia. Sangkala. 2007. Knowledge Management: Suatu Pengantar Memahami Bagaimana Organisasi Mengelola Pengetahuan Sehingga Menjadi Organisasi Yang Unggul. Jakarta: PT. Rajagrafindo Persada. Stapleton, James J. 2003. Executive’s Guide to Knowledge Management: Puncak Keunggulan Kompetitif. Jakarta: Erlangga. Satori, Djam’an. 2009. Metodologi Penelitian Kualitatif. Bandung: Alfabeta. Tjiptono, Fandy. 2002. Prinsip-Prinsip Total Quality Service Edisi 2. Yogyakarta: ANDI Offset. Tjiptono, Fandy. 1997.Service Management: Mewujudkan Layanan Prima. Yogyakarta: ANDI Offset. Tobing, Paul L. 2007. Knowledge Management: Konsep, Arsitektur dan Implementasi. Yogyakarta: Graha Ilmu.
Dokumen: Dokumen Internal PT. PLN (Persero) SULTANBATARA. Listrik Menerangi Bumi SULSELRABAR Menuju Kejayaan.2010
77
Peraturan Perundang-undangan: UU Pelayanan Publik Nomor 25 Tahun 2009. 2009. New Merah Putih (Anggota IKAPI): Yogyakarta.
Lainnya: Alfi.
2011. Knowledge Management. http://blog.alfisatria.com/knowledgemanagement.html. di unduh pada tanggal 18 Mei 2012 pukul 13.52 WITA
Budiani, Sri dan Natalia Kosasih. 2007. Skripsi Pengaruh Knowledge Management Terhadap Kinerja Karyawan: Studi Kasus Departemen Front Office Surabaya Plaza Hotel. http://digilib.petra.ac.id/viewer.php?page=1&submit.x=0&submit.y=0&qual =high&fname=/jiunkpe/s1/hotl/2007/jiunkpe-ns-s1-2007-33402043-7374knowledge-chapter2.pdf. Di unduh pada hari Selasa, 20 Maret 2012 pukul 15.32 WITA. Institut
Teknologi Telkom. 2011. Knowledge Sharing. http://digilib.ittelkom.ac.id/index.php?option=com_content&view=article&id =809:knowledge-sharing&catid=25:industri&Itemid=14. Di unduh pada tanggal 18 Mei 2012 pukul 13.58 WITA
Irfan46. 2011. Sharing Knowledge. http://irfan46.blogstudent.mb.ipb.ac.id/2011/10/04/paper-topm-sharingknowledge/. Di unduh pada tanggal 18 Mei 2012 pukul 13.55 WITA Mariana Muhammad, Sri. 2011. Skripsi Analisis Balanced Scorecard (BSC) untuk Evaluasi Kinerja Pada PT. PLN (Persero) Makassar. http://repository.unhas.ac.id/bitstream/handle/123456789/413/Laporan%2 0Skripsi.pdf?sequence=3. Di unduh pada pukul 21.39 WITA tanggal 17 Mei 2012. Media, Suara. 2010. Pentingnya Kolaborasi Serta Berbagi Pengetahuan Antar Rekan. http://www.suaramedia.com/ekonomi-bisnis/strategi-bisnis/22173pentingnya-kolaborasi-serta-berbagi-pengetahuan-antar-rekan.html. Di unduh pada tanggal 18 Mei 2012 pukul 13.49 WITA Satria2008. 2011. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pengetahuan. http://id.shvoong.com/social-sciences/education/2183789-faktor-faktoryang-mempengaruhi-pengetahuan/#ixzz1peYU71Zr. Di unduh pada hari Selasa, 20 maret 2012 pukul 18.52 WITA. Saviorz88. 2009. KM di PLN di Wilayah Sulawesi. http://saviourz88.blog.binusian.org/2009/06/12/mini-case-3-km-di-pln-diwilayah-sulawesi/. Di unduh pada hari Senin, 26 Maret pukul 23.04 WITA.
78
Triswandari, Uchik. 2011. Skripsi Analisis Pengaruh Kualitas Pelayanan Jasa Terhadap Kepuasan Pelanggan Pada PT. PLN (Persero) Rayon Makassar Timur. http://repository.unhas.ac.id/bitstream/handle/123456789/911/SKRIPSI%2 0PDF.pdf?sequence=1. Di unduh pada hari Senin, 12 Maret 2012 pukul 21.34 WITA. Wikipedia. http://id.wikipedia.org/wiki/Pengetahuan. Di unduh pada hari Senin, 26 Maret 2012 pukul 21.57 WITA. Yuliazmi. 2005. Tesis Penerapan Knowledge Management Pada Perusahaan Reasuransi: Studi Kasus PT Reasuransi Nasional Indonesia. http://riyogarta.com/downloads/tesis_yuliazmi.pdf. Di unduh pada hari Minggu 11 Maret 2012 pukul 01.23 WITA.
79
80
DAFTAR PEDOMAN WAWANCARA INDIKATOR
PERTANYAAN 1. Bagaimanakah sistem yang diciptakan oleh PT. PLN (Persero) Makassar Timur sehingga tercipta suasana untuk saling berbagi pengetahuan (ide dan pengalaman) antar-pegawai?
Sosialisasi
2. Bagaimanakah cara PT. PLN (Persero) Makassar Timur memilih dan membentuk tim yang beranggotakan para pegawai sehingga tercipta suasana saling berbagi pengetahuan? Dalam kegiatan apa saja? 1. Apakah PT. PLN (Persero) Makassar Timur sering mengutus pegawai untuk ikut serta dalam kegiatan Diklat atau forum yang dapat meningkatkan kualitas layanan organisasi?
Eksternalisasi
2. Bagaimanakah peran supervisor pelayanan pelanggan dalam mendorong pegawainya untuk selalu berinteraksi dan belajar di luar organisasi agar nantinya dapat diterapkan di PT. PLN (Persero) Makassar Timur?
1. Bagaimanakah cara PT. PLN (Persero) Makassar Timur mengaplikasikan pengetahuan-pengetahuan baru yang didapatkan dari hasil interaksi dengan anggota serta organisasi lain, sehingga dapat diterapkan dengan baik Kombinasi
pada perusahaan nantinya? 2. Produk apa sajakah yang telah lahir dari hasil Diklat dan interaksi di luar jam kerja lainnya yang dijadikan produk dari PT. PLN (Persero) Makassar Timur atau kemudian
81
dijadikan bahan pembelajaran untuk peningkatan kualitas layanan bagi seluruh anggota pada divisi pelayanan pelanggan? 1. Pengalaman atau pembelajaran apa sajakah yang kemudian Internalisasi
dijadikan
standar
kualitas
pelayanan
pelanggan di PT. PLN (Persero) Makassar Timur, terutama mengenai kultur sharing knowledge?
1. Apa sajakah hambatan-hambatan yang sering di hadapi Hambatan
PT. PLN (Persero) Makassar Timur dalam menerapkan transfer pengetahuan hingga saat ini? a. Kepercayaan yang kurang antar pegawai? b. Kurangnya rasa saling memahami karena perbedaan kultur, bahasa, maupun referensi yang dimiliki masingmasing pegawai? c. Kurangnya waktu serta tempat yang kondusif? d. Kurangnya
penghargaan
yang
diberikan
kepada
pegawai? e. Lemahnya kemampuan menyerap pegawai? f. Kurang kemauan untuk berbagi pengetahuan karena status jabatan? g. Ketidaktoleran pimpinan kepada pegawai karena telah berbuat kesalahan?
82
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
Nama Tempat Tanggal Lahir Alamat Nomor Telepon Nama orang tua : Ayah Ibu
: Febrianti : Bone, 13 Februari 1990 : BTP Blok M Nomor 592 : 085299901737 : Serap Mannippi : Nispudewa
Riwayat Pendidikan Formal TK SD SMP SMA Perguruan Tinggi
: : : : :
TK Tellung Pocoe Tarreta SD INPRES II Koperapoka SMP Negeri 2 Mimika Timur SMA Negeri 1 Mimika Timur Universitas Hasanuddin
Tahun 1995 – 1996 Tahun 2001 – 2002 Tahun 2002 – 2005 Tahun 2005 – 2008 Tahun 2008 – 2012
Pengalaman Organisasi 1. OSIS di SMP Negeri 2 Mimika Timur Periode 2003-2004 2. Anggota Divisi Kajian dan Keilmuan HUMANIS FISIP UNHAS periode 20102011 3. Anggota UKM Seni dan Tari UNHAS 4. Anggota Student Employee (SE) UNHAS 5. Anggota Social Company Community (SCC)
83
