Universidad Nacional Autónoma de México
*a(ultad de +$tudio$ Superiore$ )zta(ala "ra# Su$ana %lava &i'ón Ad'ini$tra(ión )
Puerto Meléndez Manuel Rizieri Rodríguez Aragón Shradeva Grupo 2610 Abril 7 201!
Unidad Cinco. Comportamiento Humano en la Administración La noción de conducta padece de cierta imprecisión. Es sinónimo de comportamiento, con dicho término nos referimos a las acciones y reacciones del sujeto ante el medio. Generalmente, se entiende por conducta la respuesta del organismo considerado como un todo: apretar una palanca, mantener una conversación, resolver un problema, atender a una explicación es decir, respuestas al medio en las !ue intervienen varias partes del organismo y !ue ad!uieren unidad y sentido por su inclusión en un fin "ad!uirida mediante el aprendi#aje$. Las experiencias de la vida desempe%an un papel importante en la modificación de los valores, creencias y actitudes de una persona, con las !ue moldean los patrones de conducta. &lgunas conductas son relativamente determinadas o programadas "reflejos o h'bitos$, mientras !ue otras son resultado del pensamiento consciente y de una decisión "toda conducta es causada$. La motivación son los est(mulos !ue mueven a la persona a reali#ar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. Este término est' relacionado con el de voluntad y el del interés. La motivación, en pocas palabras, es la voluntad para hacer un esfuer#o, por alcan#ar las metas de la organi#ación, condicionado por la capacidad del esfuer#o para satisfacer alguna necesidad personal. El sistema psicosocial se refiere a las relaciones sociales del individuo, puede entenderse en términos de la motivación y conducta !ue ocurre dentro de un medio !ue incluye: el status y papel, din'mica de grupos, sistema de influencia y lidera#go. El status de un individuo en la organi#ación se refiere a la condición individual !ue se define por la afirmación de derechos, privilegios, inmunidades, obligaciones y tareas en la organi#ación se refiere al prestigio relativo a un puesto en la relación estructural. El sistema de papel se relaciona (ntegramente con el sistema de estatus, tiene !ue ver con las actividades de un individuo en una posición particular, describe el comportamiento !ue se espera de cuando ocupa una posición determinada en la organi#ación para justificar su ocupación. La din'mica de grupo es el conjunto de actividades, interacciones y sentimientos !ue participan junto al status y el papel para proporcionar el marco dentro del cual act)a la motivación !ue afecta el comportamiento individual. David Mcclelland propone tres situaciones que le proporcionan motivación al ser
humano: la necesidad de logro, la necesidad de poder y la necesidad de filiación. a) Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relación con un estandar de excelencia, la lucha por el éxito. b) Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de conseguir que las demás personas se comporten en una manera que no lo haran, es decir se refiere al deseo de tener impacto, de influir ! controlar a los demás.
c) Necesidad de afiliación: Se refiere al deseo de relacionarse con las demás personas, es decir de entablar relaciones interpersonales amistosas ! cercanas con los demás integrantes de la organización.
El concepto jerar!u(a de necesidad lo desarrolló Abraham Maslow como alternativa para anali#ar la motivación como una serie de impulsos relativamente separados y diferentes. *u concepto hac(a hincapié en una jerar!u(a en la !ue ciertas necesidades +superiores+ se activan a medida !ue se satisfacen determinadas necesidades +inferiores+. - Estas cinco necesidades b'sicas est'n relacionadas entre s( y colocadas en una jerar!u(a de preminencia. Esto significa !ue la meta m's preeminente monopoli#ar' la conciencia y tender' a generar un comportamiento en respuesta a ella. Las necesidades de los niveles inferiores nunca se satisfacen completamente, recurren periódicamente y si se restringe su satisfacción durante determinado lapso se convierten en factores extremadamente potentes como motivadores. or otra parte, una necesidad completamente satisfecha no es un motivador efica# de comportamiento. Las necesidades de estima y autoactuali#ación nunca est'n completamente satisfechas buscamos indefinidamente seguirlas satisfaciendo una ve# !ue se convierten en algo importante para nosotros. *in embargo, normalmente no son significativas a menos !ue las necesidades fisiológicas, de seguridad y sociales sean ra#onablemente satisfechas. En términos de reducción de porcentajes de satisfacción a medida !ue aumenta la preeminencia. La persona promedio se satisface en un /01 necesidades fisiológicas 231 necesidades de seguridad 031 necesidades sociales 431 necesidades de autoestima, y 531 necesidades de autorreali#ación.+ Las necesidades de autoseguridad son dominantes en los primeros a%os de vida, en tanto !ue las necesidades social, de estima y de autorreali#ación se tornan relativamente m's importantes a medida !ue una persona madura.
Elton Mayo, llevó a cabo investigaciones sobre el comportamiento humano en la compa%(a 6estern Electric, !ue se encuentra en 7a8thorne, EE.99., hasta el d(a de hoy es reconocido ese trabajo como base de la sicolog(a ndustrial moderna. &l poco tiempo de haber concluido el tercer experimento, ;ayo observó !ue los obreros despreciaban a los !ue trasgred(an las pautas establecidas, ya sea !ue trabajaran de m's o de menos y !ue no era la acción de los individuos las !ue modificaban el nivel de productividad, sino la actitud espont'nea del grupo social. En sus conclusiones ;ayo subraya los siguientes conceptos: •
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Grupo nformal:
ormal:
;ayo dio especial importancia a los grupos informales: •
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El grupo informal, a menudo tiene m's influencia sobre la productividad !ue la organi#ación oficial o formal. El grupo informal, entra en franca oposición con la organi#ación formal.
McGregor en su obra +El lado humano de las organi#aciones+ describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teor(a ? y teor(a @. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo !ue sólo se mueven ante el yugo o la amena#a, mientras !ue los directivos de la segunda se basan en el principio de !ue la gente !uiere y necesita trabajar. Las premisas de la teor(a ? son: &l ser humano medio no le gusta trabajar y evitar' a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda. La gente necesita !ue la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para !ue se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. El individuo t(pico evitar' cual!uier responsabilidad, tiene poca ambición y !uiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario !ue lo dirijan. +Este comportamiento no es una consecuencia de la naturale#a del hombre. ;'s bien es una consecuencia de la naturale#a de las organi#aciones industriales, de su filosof(a, pol(tica y gestión+ Los directivos de la Aeor(a @ consideran !ue sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y !ue se esfor#ar'n siempre por lograr los mejores resultados para la organi#ación, siendo as(, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos !ue fundamentan la Aeor(a @ son: El desgaste f(sico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s(. Bo es necesaria la coacción, la fuer#a o las amena#as para !ue los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida !ue se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfacción del ego y puede ser originada por el esfuer#o hecho para conseguir los objetivos de la organi#ación. En condiciones normales el ser humano medio aprender' no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas.
La mayor(a de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio !ue permitir' dar solución a los problemas de la organi#ación El enfo!ue de "room habla espec(ficamente de la moti#ación para producir a partir de - factores !ue determinan a los individuos para este fin. La motivación para producir est' en función de: 5. b!etivos individuales, o la fuer#a de voluntad para alcan#ar objetivos "Expectativas$ C. "a relación #ue el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus ob!etivos individuales "Decompensas$ -. "a capacidad del individuo para in$luir en su nivel de productividad en la medida en #ue cree poder hacerlo "Delaciones entre expectativas y recompensas$
&dem's de alterar los aportes yHo los resultados propios, las personas pueden desarrollan otras conductas para restituir la e!uidad: pueden modificar los aportes del referente, modificar los resultados del referente, cambiar el referente o cambiar la situación. *eg)n la Aeor(a de la E!uidad, el individuo puede hacer las comparaciones con un referente dentro de la misma organi#ación " interno de otro$, con otra persona de otra organi#ación " externo de otro $, con su propia experiencia en otros puestos de la misma organi#ación " interno propio$, o con la experiencia de la propia persona en otra organi#ación " externo propio$.
Sistemas de +nfluencia ! iderazgo
nfluencia: cambios del comportamiento de una persona o grupo "influyente$ debido a la anticipación de las respuestas de otros "influido$. *e emplea en conjunción con los conceptos poder y autoridad. ;edios para influir el comportamiento: •
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Emulación: Bo re!uiere de un contacto directo entre los individuos. *e recogen ciertos factores de conducta de ciertos individuos "modelos$ imit'ndolos para conseguir un éxito similar. *ugerencia: implica una interacción directa. Es un intento expl(cito de influir en el comportamiento presentado una idea o defendiendo un curso de acción en particular. Es utili#ado cuando existen varios cursos de acción viables. ersuasión: mplica instar el uso y el uso de alg)n aliciente para lograr la respuesta deseada. El refuer#o positivo a favor del comportamiento deseado tiende a inducir al influido para !ue contin)e con el mismo.
Lidera#go uede ser visto como: 5. 9n grupo con status: es una posición de elite resultado de la herencia, elección o nombramiento. C. 9na persona clave: hace hincapié en la experiencia, técnica e interacción interpersonal, as( como en el carisma del individuo. -. 9na función: implica facilitar el logro de los objetivos del grupo. Las funciones de lidera#go pueden ser desempe%adas por varios individuos. 4. 9n proceso din'mico: las relaciones l(derseguidor son reciprocas y se desarrollan por medio de relaciones interpersonales con el tiempo, sin embargo se le da mas importancia a los atributos y acciones del l(der.
El lidera#go es parte de la administración pero no toda ella. Los gerentes tienen !ue planear y organi#ar, pero los l(deres solo deben influir para !ue otros los sigan. El lidera#go es la capacidad de persuadir a otros para !ue bus!uen entusiastamente objetivos definidos. Aambién puede definirse como la manera de ejercer la influencia. oder. Es la capacidad de hacer o afectar algo. mplica la habilidad para influir en otros. uede definirse como: 5$ La capacidad de producir un suceso determinado. C$ La influencia ejercida por una persona o grupo por cual!uier medio, sobre la conducta de otros de manera intencionada. El poder es la capacidad de emplear la fuer#a, no su empleo real la capacidad de emplear sanciones, no su empleo real. *i la coerción o aplicación de la fuer#a no es suficiente, el poder es inexistente. &utoridad Es el poder institucionali#ado. *e basa en fundamentos legales !ue definen la misión de una organi#ación y dan poder a sus miembros para reali#ar sus actividades. Aipos de &utoridad.
Autoridad Carismática: depende directamente de las cualidades de los l(deres individuales, no hay reglas y reglamentos. El carisma depende de las caracter(sticas personales !ue del puesto en s( mismo. Autoridad Tradicional: las pol(ticas, procedimientos y reglas son desarrollados por lo !ue tradicionalmente est'n en el mando, con el tiempo el sistema evoluciona al punto !ue las directrices son obedecidas por los subordinados sin cuestionarlas. Autoridad racional-legal: se da al legitimi#ar formalmente el sistema. El derecho com)n ha sido codificado en un cuerpo elaborado de criterios oficiales para administrar la justicia en la sociedad.
El derecho institucionali#ado a influir en la conducta puede o no ser efectivo, dependiendo del consentimiento de !uienes participan en la organi#ación. Estos tienen cierto nivel de margen o tolerancia dentro del cual aceptara las directrices sin anali#ar los méritos del comportamiento en relación con el problema !ue se tiene a la mano. & menos !ue una directiva caiga dentro de este margen, no va a tener resultados positivos, y el intento de influir fracasa. La actividad forma est' limitada por la #ona de aceptación. El proceso de Lidera#go Es un proceso interactivo !ue se desarrolla con el tiempo. Las relaciones l(derseguidor son reciprocas y se desarrollan por medio de transacciones interpersonales. El trabajo
en e!uipo y el desempe%o de la organi#ación dependen de un lidera#go efectivo y de buenos seguidores. >actores !ue afectan e proceso de lidera#go ∗
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ntercambio social: para tener l(deres hay !ue tener seguidores. Los seguidores y los l(deres intercambian influencia os seguidores dependen de los lideres para las instrucciones, ideas y apoyo los l(deres dependen de los seguidores para las contribuciones importantes al desempe%o de la organi#ación. Atribución: se refiere a pensar en las causas y efectos de las decisiones tomadas y si estos dependen o no de una causa interna "preparación del personal, etc.$ o externa "suerte, accidentes, etc.$ ya sea este un resultado positivo o negativo. !eguidores: tienen responsabilidad en desarrollar las relaciones hacia arriba, !ue sean funcionales para s( mismos, sus superiores y as organi#aciones. =ebe estar presente una comunicación abierta y la claridad de significados para evitar malinterpretaciones y proporcionar al jefe información relevante, adem's de la integridad y confian#a. Autoadministración: 7a sido calificado como sustituto de lidera#go, cuantas m's personas administres su propio comportamiento y logren resultados en l(nea con los objetivos de la organi#ación, menos necesidad habr' de un lidera#go abierto. El individuo funciona independientemente por periodos largos.
-stilos de iderazgo =emocr'tico
=ejar 7acer
Aodas las determinaciones de pol(ticas las toma el l(der. Las técnicas y los pasos de actividades son dictados por el l(der una cada ve#. El l(der dicta el trabajo espec(fico y asigna los puestos.
Aodas las pol(ticas fueron expuestas a discusión y decisión del grupo alentado y asistido por el l(der. *e logra una perspectiva de actividad. *e elaboran medidas generales para la formación de objetivos y
Libertad completa para la decisión individual o grupal, con m(nima intervención del l(der. =iversos materiales proporcionados por el l(der !uien deja claro !ue se proporcionar' información
*e tiende a ser personal en los elogios y las cr(ticas, manteniéndose al margen de una participación de grupo excepto cuando ejerce su autoridad.
cuando es necesario el l(der brinda asesor(a. La división de tareas !ueda a manos del grupo El l(der es objetivo e impersonal en los elogios y las cr(ticas y trata de ser un miembro regular del grupo sin reali#ar todo el trabajo.
cuando se re!uiera.
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Apoyo:
&mbiente en la Jrgani#ación El ambiente externo de la organi#ación es parte del 'mbito en el !ue se produce el lidera#go. *e consideran tres fuer#as: el l(der, los seguidores y la situación.
L(der
*istema de valores propio
Grado de identificación con las metas organi#acionales
El an'lisis de las cualidades, los estilos y el comportamiento lleva a la conclusión de !ue no existe una mejor forma de dirigir todo depende. =epende del l(der, los seguidores, la situación, la naturale#a de la tarea, las relaciones de autoridad y la din'mica de grupo. 9n punto de contingencia en cuanto a diagnosticar situaciones, aunada a la flexibilidad en el comportamiento, mejora as probabilidades de !ue los intentos del l(der para influir tengan éxito.
