Diez principios para la gestión de cadenas de suministro de alto impacto Stanley E. Fawcett Donald L. Staheli Profesor de Administración de la Cadena de Suministro Global, Brigham Young Uniersit!, Proo, Utah
Gregory M. Magnan Profesor Ad"unto de #$eraciones ! Administración de la Cadena de Suministro , Seattle Uniersit!, Seattle, %ashington "El dominio competitivo se logrará por la cadena de suministro, con batallas cadena de su mi ni st ro fr en te ca de na de su mi ni st ro ." —Roger Blackman "A medida que cambia la economía, y la competencia se vuelve más global, ya no es de la empresa frente a la empresa, sino la cadena de suministro frente frente a la cadena de suministro." — Harold Sirkin
Frente a la feroz competencia mundial y el aumento de las expectativas del cliente, muchas empresas han recurrido a la gestión de la cadena de suministro (SCM) para aprovechar los recursos y conocimientos de los proveedores y los clientes !ara o"tener una visión precisa de lo #ue esto re#uiere, se llevaron a ca"o $% entrevistas en profundidad con l&deres en la cadena de suministro para responder la p regunta, 'Cules son los principios #ue impulsan el *xito en el dise+o de una cadena de suministro e impulsan la cola"oración' -os resultados se resumen en los diez principios del SCM de alto impacto .l mapeo de estos principios en un es#uema de madurez revela #ue a/n hay mucho tra"a0o esperando a los gerentes #ue se em"arcan en el arduo camino hacia la cola"oración en las cadenas de suministro La búsqueda para satisfacer las necesidades de los clientes frente a la feroz competencia global está impulsando cambios drásticos en el funcionamiento de las empresas. Durante más de una dcada! las empresas se "an redise#ado! reorganizado reorganizado $ reestructurado con el fin de me%orar la eficiencia $ cumplir con las e&pectati'a e&pectati'ass del cliente. (l ob%eti'o es desarrollar procesos de 'alor agregado que ofrezcan productos inno'adores oportunamente! con alta calidad! $ ba%o costo! con ciclos de desarrollo más cortos $ una capacidad de respuesta ma$or que nunca. )uc"os gerentes se dan cuenta de que sus empresas carecen de los medios para "acerlo. (llos saben que necesitan a$uda! por lo que están empezando a utilizar los recursos $ conocimientos de los pro'eedores $ los clientes a su fa'or. Los esfuerzos para alinear los ob%eti'os $ compartir recursos entre las empresas para ofrecer un ma$or 'alor se conocen como iniciati'as de gesti*n de la cadena de suminist suministro ro +S,)-. (n el mundo de la cadena de suministro! los equipos de pro'eedores! los productores de bienes terminados! los pro'eedores de ser'icios! ser'icios! $ los los minoristas minoristas están formados formados para crear $ ofrecer los me%ores me%ores productos productos $ ser'icios posibles. La La colaboraci*n colaboraci*n permite a una empresa "acer e&cepcionalmente e&cepcionalmente bien bien algunas cosas! cosas! en las cuales cuenta con 'enta%as únicas. /tras acti'idades se desplazan a socios de distribuci*n que poseen capacidades superiores. ,"arles 0ine +1223-! autor de Clockspeed ! llama a este proceso de dise#ar la cadena de suministro la prestaci*n prestaci*n fundamental base4
Los gerentes pueden citar el mantra de cadena de suministro de la gesti*n de la creaci*n de 'alor del pro'eedor de pro'eedores al cliente de los clientes! dice 0a5cett $ )agnan +6771-! pero parece que nadie se dedica a este ni'el de integraci*n. 8ocas empresas "an mapeado sus cadenas para conocer en la realidad quienes son los pro'eedores de sus pro'eedores o los clientes de sus clientes. Si las empresas 'an a apro'ec"ar S,) para establecer un modelo de negocio e&cepcionalmente competiti'o! necesitan entender más claramente lo que es $ lo que implica. (n la práctica! las definiciones de S,) 'ar9an muc"o! no s*lo de empresa a empresa! sino tambin entre gerente $ gerente de la misma empresa. Sin embargo! "a$ 'arios temas sub$acentes. (mpresas de cadena de suministro sobresalientes! se mantienen centradas en el cliente! se enfocan en la gesti*n de procesos! in'ierten en la :; como un "abilitador de capacidades! $ están obsesionados con la medici*n del desempe#o. (stas caracter9sticas comunes se prestan a la siguiente definici*n< La gesti*n de la cadena de suministro es el dise#o $ la gesti*n colaborati'a de procesos de 'alor agregado para satisfacer las necesidades reales del cliente final. (l desarrollo $ la integraci*n de las personas $ los recursos tecnol*gicos! as9 como la gesti*n coordinada de los materiales! la informaci*n $ los flu%os financieros son cr9ticos para el &ito de la integraci*n de la cadena de suministro. (l ob%eti'o de S,) es establecer procesos de 'alor agregado únicos que satisfagan a los clientes me%or $ más eficientemente que la competencia. La gesti*n de e&celentes procesos a tra's de fronteras funcionales $ de organizaci*n requiere cambios dramáticos $! a menudo! dolorosos! tanto en pensamiento como en conducta. 8or lo tanto! las iniciati'as de S,) podr9an crear una sensaci*n de 'ulnerabilidad en la organizaci*n. La inercia creada por la resistencia al cambio aumenta las dificultades. )uc"as preguntas surgen con carga emocional cuando una empresa se embarca en el 'ia%e de la cadena de suministro< =8odemos realmente confiar que los otros miembros de la cadena de suministro no se apro'ec"en de nosotros> =,*mo 'amos a compartir riesgos $ beneficios entre los miembros de la cadena de suministro> =,*mo mane%amos las relaciones con socios que tambin a su 'ez son competidores> ;ncluso cuando se respondan estas preguntas! el reto de mezclar las culturas organizacionales únicas! los sistemas de informaci*n incompatibles! las di'ersas actitudes de los traba%adores! $ el uso de diferentes criterios para la medici*n del desempe#o podr9an parecer insuperables. Los gerentes necesitan un con%unto de principios para a$udarles a dise#ar $ gestionar una cadena de suministro de clase mundial. 8ara formular tales principios $ obtener una 'isi*n precisa de S,) $ sus condiciones pre'ias! se busc* la e&periencia $ la 'isi*n de gerentes de industria in'olucrados en la aplicaci*n de S,). Se realizaron ?6 entre'istas e&"austi'as! semi@estructuradas! en empresas l9deres para responder la pregunta! =,uáles son los principios que impulsan el &ito del dise#o $ la gesti*n de la cadena de suministro> Las entre'istas tu'ieron lugar a lo largo de la cadena de suministro de la siguiente manera< 1A minoristas! 1 ensambladores de productos terminados! 16 pro'eedores de primer ni'el! pro'eedores de ni'el inferior! $ 2 pro'eedores de ser'icios. ,omo regla general! las empresas fueron seleccionadas debido a su reputaci*n de estar en la 'anguardia en prácticas de S,). (l mtodo de estudio de caso pone nfasis en el análisis cualitati'o e&"austi'o $ es útil para responder a las preguntas sobre qu! por qu $ c*mo. 8or lo tanto! estos estudios de caso proporcionaron una oportunidad para desarrollar una amplia comprensi*n de c*mo los gerentes "an enfrentado $ ganado la batalla de S,).
!rincipios para guiar el dise+o de la cadena de suministro )uc"as franquicias de deportes se embarcan en la búsqueda de ganar un campeonato! pero s*lo unos pocos tienen &ito. (l &ito requiere algo más que reunir a un grupo de destacados atletas! sino que depende de encontrar los %ugadores adecuados! el desarrollo de relaciones correctas! $ conseguir que todos acepten los papeles $ las responsabilidades correctas. (l desaf9o del dise#o de la cadena de suministro es parecido al de formar un equipo de campeones! s*lo que es más comple%o. La construcci*n de un equipo de cadena de suministro de clase mundial requiere una transformaci*n de culturas $ estructuras. Los siguientes cinco principios son la base sobre la cual construir tal equipo.
Captar la visión1 mapearla C los gerentes les resulta muc"o más fácil "ablar de S,) que dedicar el tiempo $ los recursos necesarios para crear una imagen clara de sus cadenas de suministro más importantes. La ma$or9a de los entre'istados ten9a una 'isibilidad razonable un ni'el "acia arriba $ un ni'el "acia aba%o de la cadena. Sin embargo! s*lo dos de ellos "ab9an mapeado sus cadenas. Sabiendo c*mo funcionan sus cadenas cr9ticas $ quienes son los participantes cla'es! ellos in'estigan acti'amente las oportunidades de intercambiar roles con sus socios de distribuci*n $ emplear los acuerdos de compra de segundo ni'el donde "a$a 'enta%as de apalancamiento. Su comprensi*n a'anzada "a empezado a darles un impulso competiti'o. Cdemás! su posici*n en la cadena es más segura! $a que comparten conocimientos fundamentales sobre la dinámica de la cadena con los demás miembros. Sus esfuerzos de mapear a$udan a que toda la cadena comprenda me%or que es lo que están "aciendo. ● la naturaleza de los costos de distribuci*n $ la rentabilidad ● factores cr9ticos de &ito en toda la cadena ● tecnolog9as nue'as $ e&istentes
● '9nculos a los clientes importantes ● los roles de 'alor agregado como son ● los roles de 'alor agregado como deber9an ser
Cl mapear los procesos $ las relaciones de manera más acti'a! las empresas se posicionan en condiciones de racionalizar un ambiente ca*tico $ complicado. S*lo a tra's del mapeo es posible definir las funciones $ responsabilidades de todos los miembros de la cadena. La ma$or9a de los gerentes reconoce la necesidad de mapear la cadena de suministro en una forma más integrada $ conectarla con el uso estratgico del conocimiento adquirido. :ales esfuerzos son necesarios para que las cadenas de suministro puedan competir como equipos co"esionados $ no como grupos o conglomerados de empresas.
SCM comienza con el cliente (n el mundo de la cadena de suministro! los clientes finales son los únicos que realmente ponen dinero en la cadena. (l &ito duradero requiere que ellos se con'iertan en el punto de enfoque de toda la cadena. (l mapeo proporciona la 'isibilidad para que todos los miembros sepan quines son los clientes finales $ qu se debe "acer para satisfacer sus deseos $ necesidades. La responsabilidad de proporcionar la me%or informaci*n posible sobre la demanda de los clientes suele encontrarse en las empresas rio aba%o4 @ los más cercanos a los clientes finales. Se espera que los pro'eedores pasen la informaci*n rele'ante rio arriba4. Debido a que este enfoque de pasar la pelota está su%eto a tropiezos! los l9deres de las cadenas se comprometen a que! al me%orar su capacidad! ellos compartirán la informaci*n $ "abilidades rio arriba4! por lo que será más fácil que todos los miembros lle'en se desempe#en de una manera que aumente la satisfacci*n del cliente final. (sto es ob'io porque gran parte del 'alor que buscan los clientes se encuentra r9o arriba4 +los componentes integrados representan ?7@37 por ciento del costo del producto terminado t9pico 'endido por el pro'eedor-! una serie de relaciones B6B debe ser gestionada acti'amente. En fracaso en cualquier parte de la cadena aumenta los costos $ disminu$e la capacidad de toda la cadena de crear 'alor para el cliente. ,ompa#9as l9deres r9o aba%o4 emplean tar%etas de puntuaci*n! diagn*sticos de puntos de referencia $ re'isiones trimestrales del negocio para comunicar las e&pectati'as! e'aluar el desempe#o e impulsar la me%ora continua "acia arriba. Del mismo modo! los l9deres r9o arriba4 esperan obtener ma$or entendimiento de lo que los clientes de sus clientes realmente quieren. )ediante el conocimiento de los imperati'os del mercado r9o aba%o4! se pueden identificar e influenciar los factores cr9ticos que determinan si sus clientes tienen o no tienen &ito. Sin embargo! a$udar a los clientes a tener &ito es una estrategia de uso intensi'o de recursos. Los l9deres de la cadena! por lo tanto! identifican a los clientes de elecci*n $ constru$en la infraestructura necesaria para a$udarles a me%orar su propia competiti'idad. Despus se ponen en la práctica las pol9ticas $ los sistemas para ofrecer un ser'icio %usto $ eficiente a los clientes restantes. )antener las siguientes preguntas en mente puede a$udar a mantener un enfoque en el cliente a lo largo de la cadena de suministro. ● =,uáles son las necesidades reales de nuestros clientes inmediatos> ● =,uáles son las necesidades reales de los clientes de nuestros clientes> ● =,uáles son las necesidades reales de los clientes finales de nuestra cadena> ● =Fu informaci*n debe ser compartida por toda la cadena para satisfacer estas necesidades> ● =Fu capacidades se deben desarrollar a lo largo de la cadena para satisfacer estas necesidades> ● =,*mo podemos a$udar adecuadamente a otros miembros de la cadena de manera que la cadena de
suministro responda a estas necesidades más eficientemente $ eficazmente>
Conócete a ti mismo1 terceriza el resto :odos los participantes de una cadena de suministro ganadora deben contribuir al equipo una capacidad de 'alor agregado distinti'o. Las me%ores empresas poseen una o más capacidades que brindan 'alor al cliente. )uc"as "an culti'ado una fuerza que pasa la prueba triple de una capacidad básica< +1- proporcionar acceso a una amplia 'ariedad de mercados! +6- "acer una contribuci*n comprobable a los beneficios percibidos por el cliente del producto final! $ +- ser dif9cil de imitar por los competidores. )ás importante aún! los l9deres de la cadena de suministro armonizan meticulosamente sus competencias con las necesidades de los clientes cla'es! as9 como los de toda la cadena +'er 0igura 1-. ,uriosamente! estos gerentes saben que el trmino competencia básica es usado e&cesi'amente en el mundo empresarial actual. ,onociendo su lugar en la cadena de suministro! ellos in'ierten en las capacidades que son r ealmente 'alorados por los demás miembros! incluso si no cumplen con la definici*n de una 'erdadera capacidad básica. Figura 1
Alt
Bajo Bajo
Alto
C a acidades distintas de la em resa
Debido a que los l9deres de la cadena se conocen a s9 mismos $ el entorno en el que compiten! se dan cuenta de que carecen de recursos para abarcar todo. 8or eso! in'ierten en las "abilidades anal9ticas necesarias para determinar las acti'idades que pueden $ deben ser tercerizadas. Las decisiones de tercerizaci*n son estratgicas! tomadas s*lo despus de un análisis sistemático de los imperati'os competiti'os $ del mercado! as9 como la proposici*n del 'alor $ capacidades distinti'as de la empresa propia + 'er 0igura 6-. ,uando se entienden las necesidades del cliente! las capacidades de la competencia! $ las 'enta%as distinti'as de la empresa! se e'alúan dos cuestiones fundamentales< =Fu se debe "acer para crear 'alor para el cliente más eficientemente que las cadenas de suministro de nuestros competidores> $ =Fuin en nuestra cadena está me%or posicionado para e%ecutar acti'idades espec9ficas de 'alor agregado> Responder a estas preguntas permite a una de las capacidades más importantes de los l9deres de la cadena de suministro< la coordinaci*n de las acti'idades complementarias de una 'ariedad de miembros de la cadena para entregar un 'alor sin precedentes a los clientes finales. Figura 2 Un modelo de outsourcing que aprovecha las capacidades de la cadena de suministro
Evaluar las tendencias de la tecnología Evaluar las tendencias de la demanda Evaluar el alineamiento estratégico Evaluar el alineamiento de competencia Realizar un análisis de costo total Considerar los aspectos cualitativos
2ue sea sencillo Gestionar la comple%idad de armar un equipo competiti'o que consta de cientos o quizá miles de miembros es uno de los ma$ores desaf9os en el S,). Se puede "acer las decisiones eficaces de racionalizaci*n s*lo cuando se conoce bien la dinámica de la cadena de suministro! los requisitos del cliente $ las capacidades de los miembros del equipo. La simplificaci*n debe comenzar dentro de la propia empresa. 8or e%emplo! las redes de fabricaci*n $ distribuci*n de "o$ en d9a son in"erentemente comple%as. La configuraci*n $ coordinaci*n de las operaciones para palanquear los recursos globales $ tener acceso a los mercados globales requieren que las relaciones costo@beneficio en toda la red sean cuidadosamente e'aluadas. 8ocas compa#9as acti'amente "acen eso. "a$ que considerar el número de unidades que empresas tienen que gestionar para mantener un stock necesario. Las l9neas de productos tienden a e&pandirse en respuesta a las presiones del mercado. La proliferaci*n de los SIE +Stock Ieeping Enit- crea dolores de cabeza innumerables! especialmente para la fabricaci*n $ la log9stica. Los l9deres de las cadenas de suministro están introduciendo pol9ticas que reducen el número de los SIE o requieren que cada introducci*n de nue'os productos sea acompa#ada por la eliminaci*n de un producto.
)ás allá de las fronteras de la empresa! tres fuentes de comple%idad deben ser discutidas. (n primer lugar! la ma$or9a de las empresas están optimizando su base de suministro. Clgunos "an reducido sus pro'eedores acti'os en un 27 por ciento o más $ contratan a e&pertos en productos básicos para administrar los componentes cla'es. Los l9deres de la cadena de suministro 'an un paso más para consolidar las compras r9o arriba4 a tra's de acuerdos de compra de segundo ni'el. (n segundo lugar! muc"as empresas están clasificando a los clientes sobre la base de la rentabilidad! $ dise#ando ser'icios a la medida para los clientes de elecci*n. Los l9deres reconocen que mirar la rentabilidad actual no ofrece una imagen clara de las oportunidades futurasJ pero aun as9! un me%or análisis es a$udar a modificar las relaciones para me%orar la colaboraci*n $ las rentas. (n tercer lugar! la red de transporte representa una olla de oro para muc"as empresas! sin embargo! los gerentes notan que están demasiado ocupados con otras complicaciones para racionalizar una red log9stica enredada. )e%or soft5are de log9stica combinada con el uso de pro'eedores de ser'icios terceros está a$udando a "acer que la 5eb sea más mane%able. (l "ec"o de que a menudo e&isten múltiples relaciones entre los socios de la cadena de suministro aumenta la comple%idad del dilema de dise#o. 8or e%emplo! digamos que un productor de productos en'asados utiliza la flota de camiones pri'ados de un cliente cla'e para mo'er su producto. Surge la pregunta< =Fu "acemos cuando la entrega llega tarde :al comple%idad puede representar la ma$or amenaza para la sostenibilidad a largo plazo de la S,). ;ntimidado por el reto que sea sencillo! muc"as empresas se 'en tentados a posponer las decisiones dif9ciles como limitando el número de los SIE. /tros simplemente no tienen los sistemas que les permitan recolectar $ analizar la monta#a de informaci*n necesaria al grano para racionalizar la cadena de suministro.
Cuidado con el cam"io de rol (l dise#o de la cadena de suministro es dinámico. Kue'as tecnolog9as $ nue'os actores llenos de nue'as ideas "acen que la desintermediaci*n sea una amenaza constante $ la reintermediaci*n sea una oportunidad siempre presente. Los campeones de la cadena de suministro utilizan sus conocimientos a su fa'or! manteniendo un o%o abierto por las oportunidades para asumir nue'os roles $ utilizar nue'as tecnolog9as para crear más 'alor para el cliente final. La transformaci*n de Iimberl$@,lark! de una empresa dependiente de sus fábricas de papel! al l9der mundial de productos de consumo basado en papel es un e%emplo de una mentalidad de cambiar de rol4. Según ,ollins +677-! como operador mediocre de fábricas de papel! Iimberl$@,lark era 'ulnerable a un cambio de rol que lo empu%ase fuera de las cadenas de suministro de sus clientes. )o'iendo sus capacidades de 'alor agregado r9o aba%o4! pudo utilizar su marca Ileene& a su fa'or $ colocarse en las mentes $ los presupuestos de los consumidores. )ientras que Iimberl$@,lark cambi* su l9nea de productos e infraestructura para me%orar su poder de cadena de suministro! ;ntel cre* un '9nculo con sus clientes! mediante la identificaci*n del deseo! pre'iamente inad'ertido! por la 'elocidad de procesamiento. C tra's de su campa#a de marketing ;ntel ;nside! captur* conciencia de marca significati'a! robándole el poder a los fabricantes de ca%as como ;B) $ H8. Del mismo modo! )ic"ael Dell 'io la necesidad de los clientes $ cre* un modelo de negocio sin intermediarios que utiliz* el ;nternet a su fa'or! para ofrecer 8,s de ba%o costo directamente a los clientes. 8or último! al@)art "a creado una presencia f9sica $ un modelo de la cadena de suministro de ba%o costo que le permiten poner a prueba constantemente nue'os mercados en su afán por ser'ir a los clientes. De este modo! se "a apropiado de gran parte del poder de mercado anteriormente ocupado por las compa#9as de productos de consumo! como 8rocter M Gamble. La morale%a de la "istoria! según 0ine! es tener cuidado de ;ntel ;nside $ al@)art /utside. 8ara los l9deres de la cadena de suministro! los modelos de negocio nunca deben ser fi%os. (n última instancia! los l9deres saben que alguien! en algún lugar! está traba%ando para que sean obsoletos. 8or lo que deben escanear meticulosamente! siempre monitoreando las condiciones del mercado $ la competencia. (llos institucionalizan el escaneo peri*dico del medio ambiente! la tecnolog9a! $ la industria! $ son fanáticos de establecer puntos de referencia! comparándose a s9 mismos contra sus principales competidores! los me%ores de su clase! $ las necesidades de los clientes más e&igentes. Sus acti'idades de aprendiza%e insistentes a$udan a los gerentes a +1comprender las ramificaciones del entorno constantemente cambiante de los consumidores $ del suministro! +6reconocer las alternati'as de canales de distribuci*n! +- e'aluar s acrificios $ compromisos 'ariados! $ +A- equilibrar los requisitos de la empresa a corto $ largo plazo. (llos se posicionan para tener &ito! incluso durante la e'oluci*n de la cadena p ara e'itar la amenaza de la desintermediaci*n! mientras se posicionan a s9 mismos en medio de los procesos de 'alor agregado cr9ticos de la cadena.
-os principios para la integración de la cadena de suministro Cunque el dise#o de la cadena de suministro "a sido identificado como la capacidad básica definiti'a! la integraci*n puede ser la competencia más dif9cil de desarrollar. Dise#o identifica quin debe estar en el equipo $ define las funciones espec9ficasJ la integraci*n fomenta la colaboraci*n necesaria para con'ertir un con%unto de empresas independientes en un equipo co"esionado. Desafortunadamente! ni las empresas ni los gerentes están acostumbrados a traba%ar sinrgicamente a tra's de fronteras organizacionales. Cl igual que muc"os de los equipos de atletismo con talentos aparentemente superiores nunca se con'ierten en campeones! muc"as cadenas de suministro nunca aprenden a traba%ar %untos. :al 'ez la caracter9stica distinti'a de los equipos de atletismo de calibre
de campeonato es que "an desarrollado la qu9mica de un equipo. Grandes cadenas de suministro deben tambin culti'ar la qu9mica entre ellos @ una 'isi*n común! una comprensi*n de las funciones indi'iduales! la capacidad de traba%ar %untos! $ la 'oluntad de a%ustarse $ adaptarse con el fin de crear un 'alor superior. Los siguientes cinco principios son los "ilos que unen a los miembros de la cadena en un equipo co"esionado.
Construir puentes, derri"ar los muros Ena que%a que "emos escuc"ado frecuentemente a lo largo de nuestras entre'istas fue que el territorio impide comunicaci*n $ la cooperaci*n inter@funcional. Los gerentes se lamentan de que la falta de cooperaci*n reduce la eficacia de iniciati'as estratgicas as9 como la toma de decisiones cotidianas. ,ulpando la falta de colaboraci*n por la naturaleza intratable de los ob%eti'os en conflicto $ la presencia de medidas contraproducentes +'er 0igura -! ellos argumentan que debido a su cultura organizacional $ las estructuras! es casi imposible de obtener que todos estn en la misma página constantemente. :ambin se burlan de la necesidad de atar todas las iniciati'as de manera directa e inmediata al estado de ganancias $ prdidas como una práctica que promue'e la búsqueda del *ptimo local. La frustraci*n es palpable! con los gerentes de 'arias empresas se#alando que "an de%ado de tratar d e derribar los muros que impiden la colaboraci*n en sus propias empresas. (stos gerentes "an encontrado que es más fácil de construir puentes de 'alor agregado a otras empresas! $ a"ora están enfocando sus esfuerzos de colaboraci*n en la construcci*n de relaciones más estrec"as con los socios de la cadena de suministro. Figura 3. El desafío de los objetivos en conflicto y las medidas contraproducentes
LO('S)'CA
Meta •
Minimizar el precio
Decisiones • • • •
Precio de compra más bajo Reuisitosestables M!ltiples pro"eedores Licitaciones #recuentes
Medidas • •
Orientación a los costos Precio de compra a$o%al%a$o
Meta •
Minimizar el costo
Decisiones • • • •
Corridas Largas Agendas estables Productos estandarizados Minimización de SKU
Medidas • •
Orientación a los costos Costo por unidad
Meta •
Participación de "entas&mercado
Decisiones • • • •
Alto ni"el de ser"icio 'n"entario disperso Plazos de entrega cortos Rápida respuesta
Medidas • •
Orientación al mercado Crecimiento de participación de"entas&mercado
(l mtodo más común para la construcci*n de una cultura de la cadena de suministro sin fronteras es el traba%o en equipos inter@funcionales! inter@organizacionales. Los l9deres de cadenas son constructores agresi'os de equipos! que emplean equipos para una 'ariedad de acti'idades! tales como el dise#o de nue'os productos! la gesti*n de commodities! el desarrollo de pro'eedores! la e'aluaci*n $ la aplicaci*n de la tecnolog9a! resoluci*n de problemas! reingenier9a! gesti*n de relaciones con los clientes! $ programas de me%ora colaborati'a. La alta direcci*n debe comprometerse con la colaboraci*n! in'irtiendo en la creaci*n de una cultura con orientaci*n de equipo. C 'eces! esto puede requerir el en'9o de un equipo de ingenieros para traba%ar en las instalaciones de un pro'eedor por 'arios meses para redise#ar unos procesos espec9ficos +$ propagar "abilidades de me%ora de procesos en el personal del pro'eedor-. / podr9a significar darles a los ingenieros de los pro'eedores acceso a informaci*n $ tecnolog9a sensible con el fin de aumentar su participaci*n en los equipos de desarrollo de nue'os productos. Ena de las empresas entre'istadas utiliza un programa de ingenieros in'itados! alegando que nue'e de cada diez ingenieros en su centro corporati'o de desarrollo de productos son el personal de los pro'eedores. Las empresas l9deres "an lle'ado la mentalidad de equipo un paso más allá estableciendo comits permanentes de direcci*n interna! %untas de asesoramiento al cliente! $ conse%os de gesti*n del suministro. 8or último! para crear 'isibilidad $ el impulso para la integraci*n de la cadena de suministro! algunas empresas están e&perimentando con compromisos más formales en las estructuras de colaboraci*n. Las dos tareas más comunes son la formaci*n de un grupo o direcci*n de cadenas de suministro $ el establecimiento de un puesto de alto ni'el! como Nicepresidente (%ecuti'o de S,). (stos esfuerzos a$udan a los l9deres de la cadena a comenzar a llenar efecti'amente las brec"as que persisten en las modernas estructuras de la organizaci*n $ de la cadena de suministro.
3o todas las relaciones son iguales La capacidad de definir la intensidad de la relaci*n es una capacidad de gesti*n 'ital. Cdministradores astutos de la cadena de suministro se dan cuenta de que no todas las relaciones son iguales! ni deben serlo. (llos saben que la construcci*n de relaciones s*lidas $ sinrgicas es un proceso intensi'o en el uso de tiempo $ recursos. Desarrollo de pro'eedores! ingenier9a con%unta! la integraci*n de :;! $ otros pro$ectos de colaboraci*n son factibles s*lo con los socios más 'alorados. Cún as9! los gerentes e&perimentados de la cadena de suministro se dan cuenta de que todas las relaciones deben ser mane%adas para la equidad $ la eficienciaJ es casi imposible predecir con certeza de donde 'endrá el pr*&imo a'ance tecnol*gico o quien 'a a surgir como el l9der de ma#ana en la participaci*n de mercado. )ediante el establecimiento de pol9ticas que promue'an la equidad! los gerentes e'itan quemar el puente "acia el &ito futuro. La doble realidad de la escasez de recursos $ un futuro impredecible requiere que todas las relaciones sean e'aluadas $ monitoreadas peri*dicamente para definir su naturaleza $ la intensidad adecuada. Los l9deres de la cadena culti'an las "abilidades $ la mentalidad necesaria tanto para definir la intensidad de la relaci*n como construir la infraestructura necesaria. (s común el uso de la clasificaci*n CB,. Las relaciones C se con'ierten en candidatos para ser socios! sin embargo! las alianzas de colaboraci*n se establecen únicamente con los miembros que cuentan con tecnolog9as únicas o competencias básicas que le dan una 'enta%a competiti'a a toda la cadena. (sfuerzos e&traordinarios para crear 'alor se basan en una comunicaci*n frecuente a tra's de múltiples ni'eles! los equipos inter empresas! sistemas de informaci*n integradas! medidas de desempe#o alineadas! $ capacitaci*n colaborati'a. :ales asociaciones intensas s*lo pueden sostenerse con un peque#o número de empresas! por lo general menos de ? por ciento de la comunidad de pro'eedores o clientes. Relaciones que no llegan al ni'el de alianza! pero toda'9a son importantes +ni'el B- se formalizan a tra's de contratos a largo plazo. (llos reciben tanta atenci*n personalizada! intercambio de informaci*n e integraci*n de sistema! mientras %ustifique su costo. La gran ma$or9a de relaciones se apo$an en las pol9ticas $ sistemas dise#ados para me%orar la eficiencia $ promo'er la equidad. Ena 'ez más! los %ugadores , de "o$ en d9a pueden surgir como indispensables en el futuro. ,ompa#9as como He5lett@8ackard! )icrosoft! $ al@)art comenzaron como %ugadores de ni'el ,! aparentemente insignificantes! $ funcionando con presupuestos mu$ reducidos.
-o #ue se mide, se hace Las empresas de la cadena de suministro e&itosas! como eBa$! )odus )edia! $ Enile'er son fanáticos de la medici*n debido a que o promue'e o soca'a la colaboraci*n @ rara 'ez es neutral. Cún as9! pocos "an apro'ec"ado el poder de la medici*n! algo que :"omas )onson! miembro del ,onse%o de Cdministraci*n de la Eni'ersidad Brig"am oung! describe de la siguiente manera< ,uando se mide el desempe#o! el rendimiento me%ora. ,uando el rendimiento se mide $ se informa! la tasa de me%oramiento se acelera. Las empresas de cadena de suministro a'anzadas capturan esta me%ora acelerada mediante el dise#o de sistemas de medici*n para alinear los esfuerzos "acia arriba $ aba%o de la cadena. 8or e%emplo! ellas< 1. conectan esfuerzos de la compa#9a a lo que los clientes realmente 'aloran! a$udando a los administradores entender c*mo los clientes e'aluan el desempe#o de la empresa 6. adoptan medidas que aclaran procesos de 'alor agregado cr9ticos a tra's de fronteras funcionales $ de la empresa . comunican las e&pectati'as a los pro'eedores! informando a ellos de c*mo están considerados $ dirigiendo sus esfuerzos de me%ora A. Esan medidas como apo$o a la e&celencia funcional! mientras que promue'en la colaboraci*n trans@funcional ?. Balancean las medidas financieras $ de costos con medidas estratgicas que son importantes $ dif9ciles de cuantificar que apo$an iniciati'as a largo plazo
La tradici*n que dice Si no se puede medir! no se puede gestionar captura una realidad ineludible de la cadena de suministro< Los administradores no pueden controlar eficazmente los procesos de colaboraci*n que no entienden. no los puede entender sin una cuidadosa medici*n. Retroalimentaci*n sobre +1- los requisitos del cliente! +6- las capacidades de la empresa $ el pro'eedor! $ +- el probable &ito de las iniciati'as de colaboraci*n es 'ital! $ re'ela el funcionamiento interno de los procesos que caracterizan a la colaboraci*n de la cadena de suministro. )ás allá de la creaci*n de conocimiento! se influ$e el comportamiento. es a menudo más importante que la comunicaci*n o la formaci*n en lo que respecta a la promoci*n de un comportamiento cooperati'o. Narios de los gerentes entre'istados se#alaron que! debido a que es una locura esperar C si se está midiendo B! es fundamental adoptar medidas que 'erdaderamente promue'an la colaboraci*n. :ar%etas de puntuaci*n adaptadas para el pro'eedor e%emplifican esto retransmitiendo e&pectati'as! "aciendo a los pro'eedores responsables del desempe#o! $ la promo'iendo la me%ora continua. Los l9deres de la cadena usan las tar%etas de puntuaci*n para establecer ni'eles de desempe#o $ difundir las me%ores prácticas a tra's de la base de suministro. ,uando los gerentes cuentan con informaci*n precisa! rele'ante $ oportuna para cada proceso de 'alor agregado $ cada relaci*n
'alorada! $ compartan esta informaci*n en toda la cadena! se pueden construir capacidades de colaboraci*n distinti'as.
-as personas son el puente o la "arrera :emas de la tecnolog9a pueden estar en la cima de las agendas estratgicas de una empresa! pero los dilemas más sua'es de la gente son a menudo los más dif9ciles. Los gerentes que son apasionados sobre el S,) tienen el sentido de que el desarrollo de los procesos únicos! el cambio de las funciones de 'alor agregado! $ la construcci*n de relaciones s*lidas requieren del compromiso por parte del gerente $ el traba%ador. En e%ecuti'o resalt* la importancia de las personas! afirmando! Las personas son el puente o la barrera al S,). Su punto es simple<
La gestin proactiva de personas no siempre rinde procesos e!traordinarios, pero las personas están casi siempre en una posicin para socavar iniciativas claves de la cadena de suministro. 8ara que las personas se con'iertan en el puente a la colaboraci*n! "a$ que contratar $ capacitar! no s*lo por el traba%o que pueden "acer sus manos! sino tambin por su capacidad para pensar $ aprender $ "acer una diferencia. Los gerentes de las principales empresas de cadena de suministro piensan que su gente posee la e&periencia $ el conocimiento necesario para resol'er muc"os de los dilemas competiti'os más urgentes. Sin embargo! tienen en cuenta que moti'ando a la gente para compartir sus me%ores ideas sigue siendo un desaf9o gra'e! agra'ado por la falta de confianza $ lealtad. Cd'irtiendo que un compromiso serio $ una in'ersi*n sostenida preceden a la creaci*n de una fuerza laboral comprometida $ producti'a! se#alan que el empoderamiento es fundamental $ que discursos sin sustancia conducen al cinismo. 8ara con'encer a los traba%adores que toman en serio el empoderamiento! los gerentes conscientemente in'ierten en la construcci*n de un gran ambiente de traba%o! con caracter9sticas tales como una compensaci*n que comunica el 'erdadero 'alor de la gente! un lugar de traba%o fle&ible! pol9ticas amigables a la familia! e in'ersiones en las competencias de los empleados. L9deres de la cadena prestan atenci*n especial al desarrollo de competencias de los empleados. La formaci*n se realiza en todas partes. Los altos e%ecuti'os requieren educaci*n sobre los beneficios $ el impacto potencial competiti'o de S,). Los mandos medios se dirigen a la formaci*n en el pensamiento sistmico! con el ob%eti'o de disminuir la reticencia +$ la "ostilidad- que a menudo se dirige a los esfuerzos de integraci*n. (l ob%eti'o reiterado para los gerentes nue'os es de traerlos a un programa de rotaci*n dise#ado para a$udarlos a asimilar las "abilidades $ la mentalidad de un gerente e&perimentado. :odo este entrenamiento a$uda a derribar los silos funcionales! desarrollar una mentalidad de proceso! $ mantener una e&periencia funcional fuerte. 0ormaci*n adicional en la negociaci*n! traba%o en equipo! mapeo de procesos! $ el cálculo de coste total a$uda a los gerentes a cumplir con las demandas del mundo de cadena de suministro. Las empresas l9deres tambin in'ierten en las "abilidades de los socios de la cadena! in'itándolos a las aulas mientras que proporcionan capacitaci*n sobre la calidad! las operaciones eficientes! la me%ora de procesos $ el dise#o de productos. Ko s*lo enfatizan la búsqueda de la producti'idad! sino tambin buscan e&citar la pasi*n de la gente. (sta mentalidad busca más que el mero conocimiento! sino que fomenta la creati'idad $ se con'ierte en parte de la identidad de la organizaci*n a tra's del tiempo.
-a tecnolog&a como un ha"ilitador Los a'ances en :;! tanto "ard5are como soft5are! "an permitido a las empresas a cambiar su forma de organizarse $ operar. ,asi todas las empresas entre'istadas están in'irtiendo fuertemente en una o más de las siguientes aplicaciones< planificaci*n de recursos empresariales! gesti*n de relaciones con clientes! gesti*n de almacenes! gesti*n de transporte! planificaci*n a'anzada $ sistemas de programaci*n! seguimiento por satlite! pedidos por computadora! gesti*n de bases de datos! intranets $ e&tranets! $ los catálogos basados en la eb. (stas aplicaciones afectan todos los aspectos del proceso de cumplimiento de pedidos! me%orando las oportunidades de colaboraci*n. (l uso adecuado de la tecnolog9a elimina la incertidumbre! reduce el in'entario! $ aumenta la capacidad de respuesta a las peticiones de los clientes. En participante del estudio "a creado un sistema 5eb@pull! que coloca los datos encontrados en un sistema )R8 en la eb para que los pro'eedores puedan 'er los ni'eles de in'entario en tiempo real! as9 como el calendario de la demanda esperada. /tra empresa comparte tres a#os de "istorial de 'entas con sus pro'eedores! %unto con una pron*stico de la demanda de los pr*&imos 13 meses. Dic"a informaci*n a$uda a los pro'eedores a usar me%or sus capacidades de producci*n $ aumentar los ni'eles de ser'icio para el comprador. (sta empresa tambin ofrece m*dulos de capacitaci*n para pro'eedores en l9nea. Desgraciadamente! esa promesa "a lle'ado a muc"as empresas a 'er :; como la respuesta a sus dilemas de la integraci*n. Ko son capaces de preparar el entorno antes de instalar las nue'as tecnolog9as $ se encuentran con serios obstáculos en su aplicaci*n. )ás de un esfuerzo de implementaci*n fue descrito como un sistema de tecnolog9a de ba%o rendimiento le%os de las necesidades de los usuarios. )ás aún! los presupuestos de tiempo $ dinero a menudo se e&cedieron en un ?7 a un 177 por ciento para los sistemas más comple%os de (R8 +(nterprise Resource 8lanning- $ N,R8 +Nalue ,"ain Resource 8lanning-. En gerente ad'irti* que las empresas no deben caer en la e&ageraci*n de marketing O :; cara $ dif9cil de implementar no es una bala de plata4. /tros criticaron a los
pro'eedores de sistemas por prometer muc"o $ entregar poco. (strategias de seguir al l9der4 rara 'ez dan una 'enta%a competiti'a en tecnolog9aJ el modelo de negocio se debe "acer $ comunicar claramente antes de iniciar la implementaci*n. Los gerentes de las me%ores de las me%ores empresas subra$aron que el intercambio de informaci*n eficaz requiere más que aplicaciones de la tecnolog9a. ;ndependientemente del ni'el de conecti'idad establecido! compartir s*lo ocurre cuando las personas se sienten c*modas con las relaciones $ tienen la confianza de que cualquier informaci*n compartida se utilizará adecuadamente. (l nfasis en los aspectos de contacto personal en el intercambio de informaci*n a$uda a crear confianza entre los tomadores de decisiones $ crear la 'oluntad que precede a este intercambio. 8ara los l9deres de la cadena de suministro! la tecnolog9a $ la 'oluntad se unen para permitir que el intercambio de informaci*n cierre las brec"as e&istentes en las cadenas de suministro modernas. La filosof9a de S,) de la competencia colaborati'a "a ganado muc"os partidarios. Sin embargo! la práctica de la cadena de suministro sigue siendo ad "oc en todas las empresas menos las más dedicadas. ;ncluso entre las empresas l9deres! la práctica de la cadena de suministro es a menudo fragmentaria. (l mapeo de los diez principios de la S,) de alto impacto +que se resumen en el :abla 1- a un esquema de madurez re'ela muc"o traba%o $ grandes oportunidades esperando a los gerentes que se embarquen en el arduo camino "acia la colaboraci*n en la cadena de suministro.
abla 1. !adure" de la pr#ctica de la cadena de suministro
:eniendo en cuenta los desaf9os in"erentes en S,)! es imperati'o que las empresas analicen cuidadosamente su posici*n competiti'a espec9fica para 'erificar si 'ale la pena tomar el camino de integraci*n. Sin el compromiso $ la comprensi*n de los desaf9os $ necesidades relacionados! puede ser me%or enfocar sus esfuerzos $ recursos en otra parte. :ambin deben considerar seriamente sus posibilidades para aprender $ cambiar. Las organizaciones r9gidas $ burocráticas no pueden buscar con &ito los diez principios $ es poco probable que ellas logren sus beneficios. 8or el contrario! las empresas fluidas que empoderan su fuerza laboral para e&perimentar $ aprender están bien posicionadas para el 'ia%e. (llos tienden a tener el poder de permanencia necesarios para implementar los diez principios. Despus de todo! la e&periencia muestra claramente que la ret*rica que rodea S,) debe ser atemperada por el reconocimiento de que los beneficios no se acumulan de forma automática o inmediata. De acuerdo con Deloitte :ouc"e :o"matsu +677-! la cadena de suministro co"erente con múltiples compa#9as colaborando intensamente para enfrontar a las cuestiones de competencia es la e&cepci*n $ no la regla. (n última instancia! nuestros diez principios pueden sacar gran parte de las con%eturas de la S,)! a$udando a los gerentes a d ise#ar $ gestionar redes de cadena de suministro de clase mundial de forma más sistemática e&itosamente. ❍
4eferencias y "i"liograf&a selecta ,ollins! Pim. 677. :"e ten greatest ,(/s of all time. ortune +61 Pul$-< ?A@Q2. Deloitte :ouc"e :o"matsu. 677. #$e c$allenge of comple!ity in global manufacturing . 555.deloitt e.comdttcdadoc content,"allengeT67ofT67,omple&it$T6 70;KCL.pdf. 0a5cett! Stanle$ (.! and Gregor$ K. )agnan. 6771. Ac$ieving %orld&class supply c$ain alignment' (enefits, barriers, and bridges. 8"oeni&! CU< Kational Cssociation of 8urc"asing )anagement. 0ine! ,"arles H. 1223. Clockspeed . Reading! )C< 8erseus Books. ietfeldt! 8eter. 6771. Cc"ie'ing t"e ne&t le'el of 5orld@class sup pl$ c"ain performance. 8resentation! Cnnual ,onference of t"e ,ouncil of Logistics )anagement! :oronto +September-. #$e aut$ors %is$ to t$ank t$e Center for Advanced )urc$asing *tudies for funding t$is researc$.
Los autores desean agradecer al Centro de Estudios Avan+ado de Compras para la financiacin de esta investigacin.
