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Introduction générale .
Durant les dernières décennies, le monde dans le quel nous vivons s’est transformé en un environnement ouvert caractérisé par par la co comp mpét étit itiv ivit ité é ac accr crue ue,, la co concu ncurr rren ence ce far farouche ouche ou en d’autres termes un champ de guerre. guerre. Cet environnement en perpétuel changement à pousser les multinationales à élaborer de nouvelles stratégies an de faire face à cela, de moderniser les structures en vue de répondre aux contraintes imposer par l’environnement et à la clientèle de plus en plus ouverte sur le monde et exigeante. Cette vague d’innovations et de déréglementations a pour rés ésul ulta tatt le boul boulev ever ersem semen entt en prof profon onde deur ur de la géog géogra raph phie ie économique
mondiale,
l’émergence
d’un
concept
d’implantation de liales à l’échelle mondial et à la naissance d’un vaste et unique marché international de capitaux. insi, de nombreuse sess
entreprises
multinat national ale es
ont
décidé
de
développer leurs activités un peu partout dans le monde sans tenir compte des frontières ou bien se limiter au pa!s d’origine 'lmadani (D)*
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en instaurant des liales ou l’achat d’entreprises locales qui existent dé+à. 'lmadani (D)* Dans ce cadre, cadre, mendis mendis reste reste l’un des meille meilleurs urs exempl exemples es qui illustrent parfaitement le concept de gestion déléguées d’un serv se rviice pub public lic à une une rm rme multi ultina nati tion onal ale e dans ans le but de cherche cher l’excel elllence et la qualité et aussi an que le gouve ouverrnem nement ent puiss uisse e nan nance cerr d’a ’au utres tres pro+e +ett grc grce e aux aux recettes de la privatisation. n de donner une articulation logique à ce rapport, une première partie s’intéresse exclusivement à la présentation de la société mendis et de la fonction contr-le de gestion au sein de cette rme, la seconde traite d’une présentation théorique du co conc ncep eptt des des table ableau aux x de bor ord d et du pilotag otage e par par des indicateurs de performances et la troisième et dernière partie trai traite te de la prop propos osit itiion d’un d’un /0 /0 pour pour la dir direc ecti tion on ange angerr d’mendis.
'lmadani (D)*
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Première partie : 'lmadani (D)*
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1e pilotage par les tableaux de bord, fondements théoriques.
Chapitre I : 12entreprise d2accueil, mendis,
la société des eaux et d’électricité du nord Section I : (istorique d2mendis la société des
eaux et d’électricité du nord &. (istorique de la distribution de l2'au et d2'lectricité au 3ord ingis sous domination carthaginoise puis ingis la 4omaine, occupée par les 0ortugais au 56ème siècle et par les anglais deux cents ans plus
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tard, anger s2est depuis longtemps a7rmée comme la ville la plus cosmopolite du 8aroc. Capitale diplomatique du 4o!aume dès la n du 5*5ème siècle, anger bénécie dès cette époque d2une structure assurant la distribution de l2'au et de l2'lectricité. 12exploitation se limitant encore aux sources, les lieux de cultes sont alors les premiers desservis. Décrétés 9:one internationale9 par l2cte d2lgésiras, anger et ses environs sont placés en &$"; sous contr-le de la société des nations et administrés con+ointement par plusieurs puissances +usqu2à la n du protectorat. 'n &$<=, l2indépendance marque le transfert des services à deux nouvelles structures se partageant l2approvisionnement de la ville >
1a 4égie des ?ervices de l2'au potable et de l2'lectricité @4?''A, organisme municipal gérant le monopole de l2'au potable et la vente de l2'lectricité destinée à l2ancienne Bone internationale
1a Compagnie 'lectras 8arroquies @C'8A, société privée assurant en gérance la distribution de l2énergie électrique de la Bone.
1a forte croissance démographique due à l2exode rural entrane une forte augmentation des besoins, et la réunion des conseils communaux de anger, EBena!a, /ahraou!ine et ouama crée en &$=F la 4égie utonome *ntercommunale de Distribution d2'au et d2'lectricité @4*DA. G7cialisée par arrHté ministériel, elle se substitue dès lors aux anciennes compagnies. 'lle est la troisième 4égie à voir le +our après celles de Casablanca en &$=" et de 4abat en &$=<.
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12activité de la 4*D n2a cessé de se développer depuis. ux besoins croissants des habitants s2a+outant l2extension de la province et l2approvisionnement d2ssilah à partir de &$F<. 'n &$IJ, les branchements sociaux sont lancés an de parer aux risques liés à la population des puits domestiques mal entretenus. 12informatisation des services débute en &$IF et la 4*D se dote deux ans plus tard d2un nouveau ?iège et d2gence accueillant les services administratifs désormais décentralisés, signant ainsi l2aboutissement du plan de modernisation initie en &$I&.
". 12histoire du Eroupe 6eolia > &<# ans au service de l2environnement > 12histoire du groupe démarre le &J décembre &I<; par la fondation de l2entreprise sous forme de société anon!me, après l2obtention de la première concession à 1!on. Cent cinquante ans plus tard, 6eolia 'nvironnement est le leader mondial des services à l2environnement grce aux ;#" ### collaborateurs qui contribuent chaque +our à satisfaire ses clients.
1853 : Création de la Compagnie Générale des Eau
Création de la Compagnie Eénérale des 'aux @CE'A le &J décembre &I<; par décret impérial. ?es fondateurs ont " ob+ectifs > irriguer les campagnes et alimenter les villes en eau. 'lle obtient à 1!on sa première concession de service public de distribution des eaux. F ans plus tard, 0aris lui cone son service de distribution d2eau pour une période de <# ans. 18!" : Création de Grand #ouan et de soulier Grand#ouan
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KranLois Erand+ouan décroche avec la ville de 3antes un contrat pour 9débarrasser les rues des boues et immondices et les transformer en fumier9. la mHme époque @&IF#A est créée à 4ouen et Chaun! l2entreprise des Krères ?oulier, compagnons, matres chiMonniers @ces " entreprises re+oindront la CE' respectivement en &$I# et &$$#A.
18"5 : Création de la Compagnie Compagnie Générale $ran%aise de &ram'a(s
3aissance de la Compagnie Eénérale KranLaise de ramNa!s @CEKA. 1a conception des villes initiée par le baron (aussmann révolutionne les transports urbains et permet l2essor d2un nouveau mo!en de locomotion > le tramNa! @tracté par des chevauxA, en réponse à l2insu7sance de l2omnibus. 1a CEK exploite ses premières de tramNa!s au (avre, 3anc! et 8arseille @la CEK re+oindra la CE' en &$I#A.
188) : *enise : Premier succès commercial commercial + l,étranger l,étranger
6enise > 0remier succès commercial à l2étranger. On traité accorde à la CE' la production et la distribution d2eau à 6enise. ?uivant Constantinole en &II" et 0orto en &IIJ, la CE' élargit pour la première fois ses compétences au traitement des eaux usées à 4eims.
1-)) : Création de $omentode /ras ( Construcciones
Création de Komento de Gbras ! Contrucciones @KGCA, société espagnole spécialisée dans les travaux publics et de services urbains, le traitement des eaux usées, la collecte des déchets et le transport. KGC, devenue KCC, est l2associé espagnol de 6' depuis &$$I.
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1-)5 : 0ne découerte technologi2ue ma#eure : l,one.
0our compléter ou remplacer le Chlore, un procédé utilisant l2oBone pour la ltration et la stérilisation des eaux est mis au point. ?a mise en application démarre J ans plus tard. 1es eMorts menés en terme de recherche et développement vont s2intensier au cours du siècle. *ls aboutiront à la création d2n+ou 4echerche, du C4''D et d2'urolum, ; des centres de recherche de 6'.
1-14 : Création de la Compagnie Générale d,entreprises utomo/iles
Charles /lum crée la Compagnie Eénérale d2entreprises automobiles @CE'A, dont l2ob+ectif est d2acheter, vendre, entretenir et exploiter un parc de véhicules industriels équipés de l2avant%train automobile inventé par Eeorges 1atil. 'n &$&$, la CE' se lance sur le marché parisien de la collecte des ordures ménagères @elle re+oint la CE' en &$I#A.
1-35 : Création de age Serice de la société Chau6 Chau6age
1éon DeNaill! fonde société ChauMage ?ervice, spécialisée dans l2exploitation, des installations de chauMage et de climatisation. ChauMage ?ervice fusionne en &$=# avec la Compagnie Eénérale de ChauMe @CECA, créée en &$JJ, qui re+oint la CEC en &$=F.
1-53 : Centenaire de la Compagnie Générale des Eau
1a Compagnie Eénérale des 'aux fHte son centenaire > I millions de personnes approvisionnées en eau potable en Krance, &### Pm de réseau.
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1a Compagnie élargit son activité dans de nouveaux services comme la collecte des ordures ménagères.
1-58 : Pré7guration des contrats multiserices
1a quasi%totalité des marchés d2entretien des bases américaines installées en Krance au sein de l2G3 est conée à la CEC. ux activités thermiques s2a+outent toutes sortes de maintenance diverses. 12expérience prégure les contrats multiservices de facilités management qu2oMre au+ourd2hui DalPia.
1-!" : Premières usines d,incinération
1e groupe exploite ses premières usines d2incinération de déchets.
1-"3 : Premier choc pétrolier
1e premier choc pétrolier impose la recherche2 de techniques nouvelles pour économiser l2énergie. 1a CEC répond par des solutions telles que la géothermie et la récupération des énergies perdues.
1-"5 : Création de SP industries
'n &$F<, la CEC crée ?40 *ndustries pour valoriser les déchets dangereux. ?40 *ndustries deviendra rapidement le premier centre européen de traitement des déchets toxiques liquides.
1-8) : 9e regroupement
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1a CEC regroupe l2ensemble de ses liales spécialisées dans la conception, l2ingénierie et la réalisation d2équipements de traitement des eaux potables et usées au sein de l2Gmnium de raitement et de 6alorisation @G6A. 1a CEC prend le contr-le de la CE' @qui deviendra Connex et Gn!xA puis de la Compagnie Eénérale de ChauMe @rebaptisée plus tard DiPiaA, rassemblant ainsi les J métiers de 6eolia 'nvironnement.
1-8! : Premières déchetteries
1e Eroupe 8ontena!, crée en &$=#, re+oint la Compagnie Eénérale de ChauMe. 'n &$I=, création des premières déchetteries.
1-8- : Création de la mar2ue mar2ue ;<
1--) 1--) : c2uisition du Groupe Soulier et création d,0S $ilter
cquisition par G3Q5 du Eroupe ?oulier @devenu un des plus gros récupérateurs européens de papiers et plastiquesA. ux 'tats%Onis, création de la société O? Kilier @rachetée par le Eroupe en &$$$A, qui a pour ob+ectif de devenir le leader mondial de la fabrication d2équipement de traitement des eaux. 1--= : le Groupe deient un leader européen de la propreté.
Création de l2*nstitut de l2'nvironnement Orbain @*'OA à )ou!%le% 8outier, Centre de formation et d2apprentissage qui dispense un enseignement en alternance dans les métiers de l2environnement. 1--5 : rganisation
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Grganisation > fusion Compagnie Eénérale de ChauMeREroupe 8ontena! pour constituer le p-le 'nergie ?ervice de la Compagnie Eénérale des 'aux. 0uis création en &$$= du p-le netto!age d2G3Q5 réunissant les sociétés O?0 @gares et trainsA, Comatec @ransports urbainsA et 4énosol. 1--8 : CGC deient deient *iendi
1e Eroupe CEC prend le nom de 6ivendi, la liale franLaise spécialisée dans l2eau conservant le nom de Compagnie Eénérale des 'aux. cquisition de J$ S de la société (olding qui contr-le KCC, 1eader du marché espagnol de la propreté urbaine, et nT " espagnol du traitement de l2eau et des eaux usées. 1e p-le 'nergie ?ervices prend le nom de D1U*.
1--- : Création de *iendi Enironnement
Création de 6ivendi 'nvironnement qui regroupe l2ensemble des activités de services à l2environnement > 6ivendi Vater @'auA, Gn!x @0ropretéA, DalPia @'nergieA et Connex @ransportA. cquisition de la ?ociété O? Kilter, nT & américain des équipements de traitement des eaux.
4))) : Introduction en /ourse
6ivendi 'nvironnement est introduite en bourse à 0aris le "# +uillet "###. 6ivendi Oniversel conserve plus de F# S de son capital. One cotation au 3eN QorP ?tocP 'xchange suit en Gctobre "##&. ?ignature d2un accord de partenariat sur les services énergétiques entre 6' et 'DK.
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>anier >anier 4))4 : mendis? 7liale de *iendi *iendi Enironnement? au ord du @aroc
Depuis le premier +anvier "##", mendis a pris en charge la gestion déléguée
des
services
de
distribution
d2'au,
d2'lectricité
et
d2ssainissement liquide. u terme de deux années de négociation, les Conseils de la Communauté Orbaine de anger et de étouan et les Conseils des Communes 4urales, ont adopté la décision de coner la gestion de la distribution d2eau, d2électricité ainsi l2assainissement liquide des deux villes à un groupement privé qui est composé de 6ivendi 'nvironnement W (!dro Xuébec W G3 W ?G8'D. 1e choix du groupement s2est appu!é sur la qualité de son oMre, tant sur le plan technique que social et nancier, ainsi que l2expérience, la solidité nancière et la complémentarité des partenaires qui ont été également des arguments déterminants en faveur du groupement, ce qui garantit à l2autorité délégante la conduite de ce pro+et dans les meilleures conditions. mendis est donc née d2une négociation entre le groupe 6ivendi environnement en tant que chef de le et les Communautés Orbaines de anger et de étouan. Ce nom évocateur d2mendis, découle de l2arabe classique man, signiant à la fois sécurité, stabilité, sérénité et du terme usité en /erbère man qui désigne 'au. 1e su7xe 9dis9 ! ad+oint représente la distribution qui est l2activité ma+eure d2mendis. 1e contrat de gestion déléguée signé par les Communautés Orbaines de anger et de étouan est le troisième de ce t!pe au 8aroc après la 1QD'C à Casablanca, et la 4'D1 à 4abat.
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0our la Communauté et les communes, ce choix constitue une garantie de bénécier >
Des tarifs les plus mieux adaptés de l'eau potable, de l'énergie électrique et du service d'assainissement liquide.
De l'autonancement et l'équilibre économique et nancier de la gestion déléguée.
De la qualité technique des services et leur bonne gestion administrative et commerciale
De la qualité technique et le maintien en bon état des équipements et ouvrages aectés aux services délégués.
De la gestion harmonieuse des ressources humaines.
Des savoir-faire, des transferts technologiques nécessaires et des fruits des recherches développées par les partenaires d'Amendis l'international.
De la gestion du service client!le.
De la lutte contre la pollution par la protection de l'environnement.
1e champ de contrat englobe la distribution de l2eau potable, l2assainissement liquide et l2électricité sur la totalité de la région @anger, ssilah, étouan et les communes avoisinantesA. 1e contrat prévoit, en outre, un contr-le continu exercé par les communautés urbaines de anger et de étouan, notamment sur les plans technique et nancier @respect des dispositions techniques, tarifsYA
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*l faut signaler que l2électricité et l2'au potable sont achetées à deux organismes publics nationaux > l2G3' et l2G3'0 qui assurent également respectivement le distributeur au 8aroc de l2'lectricité et de l2'au dans les petits centres. Ceci représente approximativement <# S.
4))4 A 4))3 : *éolia Enironnement
6ivendi 'nvironnement prend son indépendance en "##", avec le désengagement progressif de 6ivendi Oniversal de son capital +usqu2au niveau de "#.J S en décembre "##". 1e groupe change de nom en "##; et devient 6éolia 'nvironnement.
Section II > 0résentation d’mendis anger et du
service Contr-le de Eestion. *. mendis > ?ociété des 'aux et de l2'lectricité du 3ord n de relever le dé le plus important de gestion déléguée de services publics sur le continent fricain, le groupe 6ivendi 'nvironnement a réuni un tour de table constitué d2opérateurs a!ant développé les savoir% faire les plus pointus dans leurs domaines d2activité propres. 1eur notoriété constitue une garantie institutionnelle de poids auprès des organismes de nancement. mendis intègre aussi ses actionnaires dans un réseau international de compétences techniques, managériales, humaines, et nancières. 1. Logo d'Amendis
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1e logo, très st!lisé et facilement mémorisable, exprime les métiers d2mendis à travers sa forme, inspiré de la goutte d2eau et de l2ampoule. 1es branches bleues représentent la source, sa circulation et sa répartition, ainsi que les régions du nord du 8aroc, tandis que le point rouge exprime la force, l2énergie, la chaleur ainsi que le point de rencontre. 0rotecteur et ouvert en mHme temps, le logo témoigne également des valeurs d2écoute, de proximité et de service qu2mendis entend développer auprès des clients. 8ais durant ces dérnières années, 6'G1* 'nvironnement 8aroc a décider de mettre en place une nouvelle identité visuelle uniant les trois exploitations de la liale à savoir 4'D1 à 4abat, 8'3D*? anger et 8'3D*? étouan en utilisant le logo de 6'G1* 'nvironnement comme référence. 2. La répartition du capital :
1es actionnaires fondateurs à la date de signature du contrat sont > 6*6'3D* V'4 @<&SA, (X* @&ISA, G3 @&=SA, et ?G8'D @
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3. Les partenaires d'Amendis : *I*EBI Enironnement : actuellement *E9I
&E
3uméro un mondial des services à l2environnement avec un chiMre d2aMaires de "=.< milliards d2'uros en "### dont
6ivendi Vater > l2'au et l2ssainissement
DalPia > 1es services énergétiques
Gn!x > la propreté
Connex > le transport de vo!ageurs. 'xpert de la gestion déléguée d2installation de réseaux d2'au potable
et de réseaux d2assainissement des 'aux usées, 6ivendi Vater a réalisé à elle seule un chiMre d2aMaires de &".$ 8illiard d2'uros, dont F" S auprès des collectivités locales. Erce à ses =$ ### collaborateurs intervenant dans plus de &## pa!s, 6ivendi Vater dessert actuellement plus de &&# millions de personnes à travers le monde.
D;B 0EFEC :
0remier opérateur public d2électricité au Canada, (!dro Xuébec gure au+ourd2hui parmi les leaders mondiaux de son secteur, avec un eMectif de "# ### salariés permanents générant plus de F.= milliards de dollars de revenus annuels.
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?on activité couvre la planication, la conception, la construction, l2exploitation et l2administration des infrastructures liées à la production, au transport et à la distribution de plus de ;= ### mégaNatts. 0lus particulièrement chargé du volet électricité au sein du groupement > (!dro Xuébec international est la liale d2(!dro Xuébec a!ant pour mission d2exporter son savoir%faire et ses produits et d2investir à l2étranger dans le domaine de l2énergie électrique. :
0remier groupe mondial et nancier marocain. 12G3 est actif dans des secteurs clés tels que les mines et matériaux de construction, l2agroalimentaire, la distribution, le tourisme et l2aménagement et les activités nancières. *l dispose de
compétences managériales reconnues pour la
réorganisation et la gestion d2entreprises de services. 1eader incontesté sur ces marchés, l2G3 a réalisé en "### un chiMre d2aMaires consolidé atteignant près de "" 8illiards de Dirhams pour un eMectif d2environ "$### salariés. S@EB :
1a société 8aroc 'mirats rabes Onis de Développement est une société d2investissement qui intervient dans divers domaines de l2économie marocaine tel le tourisme, la métallurgie, la pHche, le négoce de biens d2équipement et la nance.
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?G8'D se spécialise dans le nancement de grands pro+ets d2infrastructure, notamment en ce qui concerne la gestion déléguée des services d2électricité, d2eau potable et d2assainissement. 1a position et l2expérience de chacun de ses membres, tant au 8aroc qu2à l2international, placent le groupement 6ivendi 'nvironnement W (!dro Xuébec W G3 W ?G8'D au cZur des dés ma+eurs du 55* ème siècle que sont la qualité de vie, la protection de l2environnement et la matrise des eMets de l2urbanisation. 4. La forme juridique :
mendis, la société des 'aux et de l2'lectricité du 3ord @?''3A, est une société anon!me au capital de I##.###.### D(, sise au ";, 4ue Carnot $#### anger 8aroc, 4.C. à Casablanca nT &&#;F$ W 0atente nT <#J;=J<= W *dentication Kiscale nT #&#IFJJ$. Cette société est de droit privé marocain à conseil d2administration, choisi comme tutelle d2une société de gestion déléguée dont le nombre d2emplo!és de diMérents services est de ""## emplo!és. mendis W anger regroupe I## est celle de étouan regroupe à son tour &J## emplo!és, qui ont un salaire mensuel en plus parfois des primes qui s2a+outent à ce paiement. 1es emplo!és bénécient d2un congé annuel de ;# +ours pa!able et ils sont assurés par la caisse nationale de sécurité sociale C3??. ?a relation avec l2'tat est soumise à la tutelle de deux ministres > celui des nances et celui de l2intérieur.
5. Les caractéristiques principales
Eau pota/le :
"# réservoirs de "$$ %$ $$$ m%
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"& stations de pompage de &$ "$$ m%(h
)*+ m de canalisations, de diam!tre *$ mm &$$ mm
) $$$ compteurs
*& $$$ branchements
+% &$$ $$$ m% d'eau potable consommée
ssainissement :
stations de pompages rel!vement ou refoulement de /$ %#$ m%(h
&+& collecteurs
Electricité :
+ postes de livraison
"* répartiteurs
*&+ postes réseau 0o1enne 2ension 3 puissance installée totale 4 "*" #*) 5a
" ))$ m réseau, dont &)$ m en 0.2
*$ $$$ branchements
+% +$$ $$$ 6h basse 2ension distribuée
+# $$$ $$$ 6h 0o1enne 2ension distribuée
Serice Clientèle :
agences commerciales
/ $$$ abonnés 78au7 "") #$$ abonnés 78lectricité7, dont %+$ en 0.2
E6ectis :
9es diérents services totalisent pr!s de &$ emplo1és
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6. Le fonctionnement d'Amendis
aH 9,o/#ecti :
mendis
participe
essentiellement
dans
le
développement
économique et social de la province de anger, et conscient de l2importance que revHt la fourniture de l2eau potable, de l2électricité et de l2assainissement d2une manière continue. Cette société n2a cessé d2accrotre son infrastructure et de doter des mo!ens techniques et humains de haut niveau. De plus, ses programmes pro+etés à court terme et à mo!en terme lui permettront d2assurer une continuité de ses services, garantissant ainsi le développement de la province. /H 9es inestissements am/itieu :
1e but d2mendis est animé par le souci d2assurer une distribution e7cace aussi sur le plan qualitatif que quantitatif mendis entreprend diverses réalisations importantes, dont la mise en service aura lieu dans un futur très proche. 1es principaux investissements planiés à ce +our portent sur > •
ssainissement :
:onstruction d'un émissaire en mer de "&$$ mm de diam!tre et + m de longueur :onstruction d'une station de traitement primaire couverte et désodorisée 2anger et d'un s1st!me de traitement des eaux usées Assilah ;ose de plus de +%$ m de collecteurs d'eaux usées, de diam!tre *$$ "$$ mm
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;ose plus de #$$ m de réseau tertiaire
•
Eau pota/le :
:onstruction ou renforcement de " réservoirs avec leur station de pompage. :onstruction de pr!s de *$ m de nouvelles canalisations d=adduction et le transport. :onstruction
de
plus
de
$$
m
de
canalisations
de
distribution
•
Electricité :
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eeder et canalisations électriques 8xtension ou renforcement des réseaux mo1enne tension 02 sur plus de & m et des réseaux basse tension ?2 sur plus de $ m. ;ose de plus de %$$ compteurs 02 et de plus de "$ $$$ compteurs ?2
. La structure !iérarc!ique :
aH rganigramme de *E9I Enironnement @aroc :
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/H Structure interne d@EBIS :
'n ce qui concerne la structure interne d’mendis, il faut souligner qu’il n’existe pas d’organigramme dénitif de la société depuis sa création en "##". Gn assiste depuis lors, à l’a+out et à la suppression de services, dans l’ob+ectif de mieux se rapprocher des clients. Gn présente ci%dessous un organigramme qui englobe > •
1e siège
•
1’exploitation étouan
•
1’exploitation anger
8ais avant de présenter la structure interne d’mendis, il semble intéressant de la situer dans la grande famille à laquelle est appartient. Ci% dessous, on peut donc voir la structure de 6éolia 'nvironnement 8aroc.
"igure 1 : La structure de #$%L&A $nironnement (aroc).
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VEOLIA ENVIRONNEMENT MAROC
7
REDAL
ONYX
AMENDIS
AMANOR
4apport annuel "##= [ "igure 2 : *tructure d+A($,-&*) :
'lmadani (D)*
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DIRECTION GENERALE
DIRECTION GENERALE ADJOINT
CELLULE MOYENS GENERAUX
ASSISTANTE
DIRECTION EXPLOITATION TANGER
DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES
DIRECTION COMMUNICATI ON ET MARKETING
DIRECTION EXPLOITATION TETOUAN
DIRECTION JURIDIQUE ET ASSURANCES
DIRECTION QUALITE ET SECURITE
DIRECTION ADMINISTRATIV E ET FINANCIERE
DIRECTION CLIENTELE ET INFORMATIQUE
DIRECTION PROJET ASSAINISSEMENT
DIRECTION ACHATS
DIRECTION DES INVESTISSEME NTS
4apport annuel "##= [
'lmadani (D)*
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"igure 2 : *tructure de l+$ploitation /anger )
DIRECTION EXPLOITATION
SECRETARIAT
CONTROLE DE GESTION
ANIMATEUR QSE
7
DIRECTION EAU ET ASSAINISSEMENT
DIRECTION ELECTRIQUE
DIRECTION CLIENTELE
DIRECTION DES MOYENS GENERAUX
SERVICES ATTACHES À LA DIRECTION EXPLOITATION
[ 4apport annuel "##=
'lmadani (D)*
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**. 0résentation du service contr-le de gestion >
1. La fonction 0 contrle de gestion
1e contr-le de gestion est une fonction qui, par l’exploitation du s!stème d’information, vise à contr-ler, mesurer et anal!ser l’activité d’une organisation @entreprise à but lucratif ou associationA. Cette fonction doit apporter des éléments d’information décisifs au management quant à l’atteinte des ob+ectifs @opérationnels etRou stratégiquesA. *l s’agit d’un contr-le non seulement au sens de vérication, mais au sens de pilotage. 1e credo de contr-le de gestion est qu’on ne pilote que ce qu’on mesure, et le contr-le de gestion détermine les indicateurs qui seront suivis @mesuréesA ainsi que l’écart de la situation @réelleA avec le but visé @budgetA. 1e s!stème d’information est de plus en plus souvent constitué par un '40 @'ntreprise ressources planningA ou en franLais, progiciel de gestion intégré @pour les plus connus, ?0, Gracle, )D' etc.A sur le s!stème d’information de gestion, le contr-leur de gestion puisse selon ses besoins en matière de comptabilité anal!tique, e E0G @Eestion de 0roduction ssistée par GrdinateurA, en administration des ventes, etc. 1a comptabilité anal!tique @qui complète la comptabilité généraleA est un des outils du contr-le de gestion. 'lle permet d’obtenir une imputation par axe d’anal!se des \ux nanciers et d’aboutir à des comptes de résultat par marque, par division, par pa!s Y 1a E0G permet de déterminer des co]ts de production dans le cas d’une entreprise industrielle, de suivre les stocPs, matière et produits nis, et de mesurer la performance industrielle.
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1’administration des ventes permet de suivre des informations commerciales telles que les volumes vendus, le chiMre d’aMaire, les remises accordées Y
2. (issions du contrle de gestion :
1e contr-le de gestion a pour mission de s’assurer de la cohérence entre la stratégie adoptée @o^ veut on aller _A et les mo!ens mis en Zuvre sur le terrain @que fait on et avec quoi _A. Cela implique plusieurs choses > 'n termes de positionnement, le contr-le de gestion est un des organes de la direction, mHme s’il a des liens forts avec le s!stème comptable ou nancier. 't mHme, les managers opérationnels font du contr-le de gestion ce qui est une des di7cultés de dénition des missions spéciques au contr-leur de gestion. 1e contr-le de gestion n’est pas un organe opérationnel, mais un organe d’échange d’information. One liaison étroite avec les unités opérationnelles est indispensables pour Htre certain du bien fondé des indicateurs et des outils de mesure. /ien que lié à la direction générale, le contr-le de gestion doit tout autant partir ` du bas que ` du haut et veiller à Htre utile aux unités de travail autant qu’à la direction de l’entreprise. 1e contr-le de gestion ne peut se contenter de ` cueillir l’information qui passe, il lui faut la matriser complètement et s’assurer de sa qualité @abilité, ponctualité YA. *l aura besoin d’information spécique, sans autre usage que celui qu’il en fera, et il peut avoir besoin de la construire lui%mHme.
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1e contr-le de gestion ne se limite pas à donner des chiMres et allumer des vo!ants dans un tableau de bord, il construit le tableau de bord et l’adapte e permanence aux ob+ectifs. *l aide à déterminer les indicateurs pertinents en collaboration avec le management. ?i dans le future une entreprise souhaite améliorer ses performances nancières, elle devra en eMet s’assurer régulièrement qu’elle se rapproche petit à petit de son ob+ectif en vériant ses états nanciers toute fois elle devra tou+ours pouvoir relier ses performances nancières avec ses actions opérationnelles. Ainsi le contrleur de gestion 4 •
6érie que les ob+ectifs qui sous%tendent la stratégie choisie sont bien suivis. Cela se fait grce aux tableaux d’indicateurs qui englobent et des données nancières @la comptabilité anal!tiqueA et des données statistiques issues de l’exploitation
•
Conseil pour les opérationnels à partir de l’anal!se de ses tableaux d’indicateurs
•
Donne son avis à la direction sur le choix des ob+ectifs qui sous entendent la stratégie.
*l est à noter que le suivi est important pour s’assurer que les actions mises en Zuvre permettront à l’entreprise d’atteindre ses ob+ectifs.
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Chapitre II > 1e pilotage par les tableaux de
bord, fondements théoriques > Section I > 0lace des tableaux de bord en Contr-le
de Eestion *. Dénition et ob+ectifs du s!stème de contr-le de gestion 1e contr-le de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées, avec e7cience,
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e7cacité et pertinence, pour réaliser les ob+ectifs de l’organisation. Cette dénition appelle plusieurs commentaires. Processus : un s!stème de contr-le de gestion englobe à la fois un
processus et une structure. Birigeants :
une procédure de contr-le de gestion demande
l’intervention de deux t!pes de dirigeants aux r-les diMérents > les dirigeants opérationnels incorporent leur +ugement dans le s!stème, adoptent des plans d’action permettant d’atteindre les ob+ectifs et les dirigeants fonctionnels collectent, résument et présentent l’information utile au processus. /#ectis : les ob+ectifs de l’organisation ont été xés à l’occasion de
la formulation de la stratégie dans le processus de contr-le de gestion, ils sont pris comme des données. EJcience? eJcacité et pertinence : le mot ` e7cience est utilisé
dans son sens technique, c%à%d la somme d’outputs obtenus par unité d’inputs engagés. 1’e7cacité, au contraire, s’apprécie par rapport aux ob+ectifs de l’organisation essources : par ressources, il faut entendre les équipements, les
matières, les ressources nancières, l’information mais également les ressources humaines.
1. "onctions de contrle de gestion
1e s!stème de contr-le de gestion assure des fonctions multiples et complémentaires faisant référence à >
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1a matrise de la gestion et la coordination des actions. 1e contr-le de gestion conduit chaque responsable à développer une ré\exion sur les ob+ectifs à atteindre et les mo!ens à mettre en Zuvre. Cette ré\exion conduit à une meilleure matrise de la gestion du moment qu’elle oMre, d’une part, l’occasion de structurer un raisonnement quant aux mo!ens d’action et leurs conséquences, et d’autre part, elle constitue une référence par le biais du plan qui en découle. 1’allocation des ob+ectifs et des mo!ens > à travers un s!stème de contr-le de gestion, chaque responsable est conduit à ventiler ses ob+ectifs entre les centres de responsabilités qui dépendent de lui pour leur allouer les mo!ens nécessaires estimés pour les réaliser 1a délégation et le contr-le > le s!stème de contr-le de gestion est un véritable outil de décentralisation, car il facilite la planication des actions au niveau de l’entreprise dans son ensemble et au niveau de chaque centre de responsabilité. *l permet aussi d’allouer à chaque entité des ob+ectifs à atteindre et des mo!ens à gérer, d’instaurer un mécanisme de contr-le à travers le suivi des réalisations permettant à chaque centre d’envisager les actions correctrices nécessaires et de donner enn, aux niveaux hiérarchiques supérieurs, l’assurance d’une e7cacité et d’une e7cience incontestable. 1à o^ la décentralisation est possible et voulue, le s!stème de contr-le de gestion va modier la nature de la supervision exercée. 1e supérieur n’a plus besoin d’examiner en détail les actions de son collaborateur, mais il se contente de s’assurer seulement du bien fondé de celle%ci au travers les résultats obtenus. 1e contr-le de gestion constitue donc un puissant mécanisme de régulation assurant la responsabilisation des diMérents acteurs et la coordination de leurs acteurs.
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2. Les outils de contrle de gestion a. ?udgets et contrle budgétaire4
C’est une technique qui consiste à rapprocher périodiquement les prévisions budgétaires et les réalisations. @Consommation de crédits R crédits ouvertsA Ceci permet de constater, d’anal!ser et de rechercher les motifs des écarts et si nécessaire, de mettre en Zuvre des actions correctrices portant sur les mo!ens attribués ou les ob+ectifs xés. 'n fait, le contr-le de gestion n’échappe pas à ces principes. 3ul ne change à en contester l’utilité, puisqu’il fournit une information nancière essentielle, mais elle n’est utile que si elle est complétée par le suivi des plans d’action, ce qui permet de conrmer que l’outil budgétaire, s’il est indispensable, ne peut Htre utilisé par un s!stème de contr-le.
b. 9a comptabilité générale
1a comptabilité générale est la première source d’information de l’entreprise. 'lle permet en eMet > •
De constater les produits et les charges que la rme génère au cours d’un exercice et de déterminer le résultat qui en découle
•
De dresser, à la n de chaque exercice, un état de sa situation patrimoniale @bilanA et éventuellement d’en étudier l’évolution @tableau de nancementA.
•
0ar ces diMérents aspects, elle forme donc un outil d’anal!se non négligeable pour le contr-le de gestion.
c. 9a comptabilité anal1tique
1e plan comptable général dénit ainsi ses ob+ectifs par rapport à la comptabilité générale>
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connatre les co]ts des diMérentes fonctions assumées par l2entreprise
déterminer les bases d2évaluation de certains éléments de l2entreprise
expliquer les résultats en calculant les co]ts des produits
établir des prévisions
constater les réalisations et expliquer les écarts.
d. 9es tableaux de bord
1e tableau de bord est un outil de pilotage et de compte rendu permettant au gestionnaire de réagir en temps réel par rapport à un ob+ectif clairement xé. ?on élaboration repose sur quelques principes simples>
*l faut un destinataire qui exprime son besoin
C’est un ensemble de données organisées
*l est composé d’indicateurs pertinents, c’est%à%dire reliés à un ob+ectif
?a présentation doit Htre simple et conviviale @n’importe qui doit le comprendreA
*l doit Htre périodique à date xe
*l faut tou+ours +oindre un commentaire aux chiMres
C’est un outil d’anticipation et de management participatif @car il faut Htre d’accord sur un ob+ectifA.
e. 9e reporting
1e reporting constitue un outil plus complet que le budget. 1e reporting désigne
généralement
un
ensemble
d’informations
nancières,
comptables ou de gestion. On s!stème de reporting n’est pas fait pour matriser l’action en permanence, mais plut-t pour rendre compte périodique à la hiérarchie du
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degré de réalisation des ob+ectifs, d’utilisation des mo!ens et les actions accomplies par les collaborateurs. *l sert à remonter les informations nécessaires
à
l’évaluation
des
performances
des
centres
de
responsabilité > c’est un outil de contr-le à priori des responsabilités délégués, qui utilise pour l’essentiel des indicateurs de résultat a!ant comme recours principal aux éléments nanciers plut-t que comptable.
f. ;lanication stratégique et planication opérationnelle
1a planication stratégique ou à long terme est nat dans la littérature américaine pendant la période <#%=#. 1e terme s’applique aux méthodes de détermination des stratégies qui permettent de mettre en Zuvre des ob+ectifs xés antérieurement. Xuant à la planication opérationnelle, elle traduit les orientations stratégiques en programmes applicables par tous les services et départements, et unités de l’entreprise dans le cadre de leurs activités courantes. D’après ces deux dénitions, il apparat que la planication stratégique ainsi que celle opérationnelle sont deux outils indispensables à utiliser par le contr-leur de gestion pour pouvoir aider les responsables dans la prise des décisions et Htre au courant de la stratégie générale tracée par la société, an de pouvoir proposer les améliorations nécessaires pour bien mener les ob+ectifs prédénis.
Section II : 3otion de la performance et notion d’un
indicateur, quelle dénition _ *. 3otion de la performance Dès ses origines, le contr-le de gestion s’est principalement intéressé au calcul des co]ts induits par les processus de production. insi, pendant longtemps, la performance de l’organisation a été assimilée à la
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minimisation des co]ts, et nombreux sont encore ceux qui considèrent qu’elle constitue l’ob+ectif principal du contr-le de gestion. ?i cette conception était cohérente dans le contexte des grandes entreprises du début du 55e
siècle qui initièrent les premiers s!stèmes de contr-le de
gestion, elle est au+ourd’hui insu7sante pour appréhender la performance de l’organisation. 1. La performance et réduction des cots
1’une des dénitions traditionnelles du contr-le de gestion, au début des années =#, le présente comme ` un dispositif permettant de s’assurer que les ressources
sont utilisées
de manière e7cace et e7ciente
pour atteindre les ob+ectifs de l’entreprise @nthon!, Dearden, &$IJA. (istoriquement,
l’attention a surtout
été portée sur l’ob+ectif
d’e7cience, c’est%à%dire sur la productivité, dénie comme le rapport entre les ressources consommées dans l’entreprise et les ob+ectifs de résultat poursuivis. 1es ressources recouvrent les mo!ens aMectés à une organisation ou à une entité> ressources nancières, mais aussi ressources humaines et matérielles comme les lo!ers, les équipements ou les consommations et, le cas échéant, les ressources immatérielles comme les savoir%faire et les brevets. Cette préoccupation a conduit à la mise au point de comptabilités anal!tiques W au+ourd’hui rebaptisées comptabilités de gestion W et de procédures budgétaires élaborées, permettant une planication et un suivi
détaillés
de la consommation
des
ressources.
*nitialement
développées dans le contexte de l’Grganisation ?cientique du ravail, les comptabilités en co]ts standard ont permis de piloter la productivité des processus industriels. 1es co]ts standard ont pu ainsi tenir lieu d’ob+ectifs
économiques pour les managers intermédiaires, leur
permettant d’échapper à la logique administrative de la dépense budgétaire.
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2. La performance et production de aleur
1a performance des organisations a été pendant longtemps assimilée à la réduction de leurs co]ts.
'n eMet, au début du 55e
siècle, les
stratégies des grandes entreprises mettaient l’accent sur les volumes vendus,
si bien que l’axe central de la performance résidait dans la
matrise des prix des
produits,
exigeant
de ce fait une matrise
importante des co]ts en interne. vec l’avènement progressif du marPeting et le développement des stratégies de diMérenciation, les conditions de succès sur les marchés ont évolué, la variable prix prenant parfois une place secondaire, comme c’est le cas par exemple pour l’industrie des produits de luxe. Dans ce t!pe de contexte,
les
entreprises,
pour devenir performantes,
doivent
désormais comprendre en quels termes s’exprime la valeur qu’elles doivent créer pour leurs clients > il peut s’agir d’une production matérielle
@produitsA caractérisée
par un certain nombre de
fonctionnalités @niveau de qualité, exigence de sécurité, etc.A ou d’une production immatérielle @service, image, etc.A. Cette évolution vers la prise en compte de la valeur a été particulièrement marquée dans les années I#, avec le développement des démarches qualité plaLant le client au cZur de l’entreprise, et forLant donc les entreprises à envisager la performance du point de vue de ce tiers. Cette dimension ` production de valeur ne s’intéresse
pas à
l’e7cience des processus de production, mais à leur e7cacité, c’est%à%dire au fait de bien faire ce qui est attendu par le destinataire du bien ou de la prestation. 3ous verrons dans les paragraphes suivants comment la production de valeur peut se traduire concrètement dans les s!stèmes de mesure.
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3. La performance comme un couple aleurcots
1a conception
de la per% formance s’est élargie, an de tenir
compte d’une plus grande variété des pratiques. u+ourd’hui, certaines entreprises optent pour des stratégies de réduction de co]t et d’autres pour des stratégies conceptions
de diMérenciation, donnant ainsi, à travers deux
radicalement
diMérentes
de
la
performance,
des
orientations elles%mHmes contrastées aux s!stèmes de pilotage.
8ais surtout, malgré leurs diMérences fondamentales, ces deux axes que sont la minimisation des co]ts et la production de valeur sont en réalité indissociables.
'n eMet, se préoccuper de maximiser la valeur
créée pour les clients sans tenir compte de la faLon dont celle%ci a été produite, c’est%à%dire en oubliant les co]ts, peut s’avérer très dangereux en termes de rentabilité. l’opposé, vouloir réduire les co]ts à tout prix, c’est%à%dire au détriment éventuel de la qualité des produits ou de leur adaptation
aux besoins spéciques
des clients, serait tout aussi
désastreux. 1a performance doit donc s’appréhender, de faLon générale, comme un couple valeurRco]t,
c’est
dimensions que s’apprécie dimensions
dans la comparaison
de ces
deux
la performance ` nette . 1es
deux
sont complémentaires,
la production de valeur pour les
clients étant la condition de la réalisation du chiMre d’aMaires, la matrise des co]ts celle de la marge. 0our piloter la performance, le s!stème de contr-le doit donc intégrer sa dualité intrinsèque.
"igure 4 : Les deu ersants de la performance : cots et aleur )
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PE$@CE
C0&S
*9E0
Consommation deA @ressources
Xualité, délais,A @.fonctionnalité, etc
Maîtrise
Prd!"tin
PI9&GE
1
Kapl anetNor t on,2001
**. 3otion d’un indicateur 1. -énition d+un indicateur
D’après 8orin, Euidon et /oulianne @&$$=A `
un indicateur de
performance est déni par un ensemble d’opérations portant sur des données concrètes, tangibles et intangibles, qui produit une information pertinente sur un critère . 1orino @"##&A dénit une mesure @indicateurA de performance comme étant ` une information devant aider un acteur, individuel ou plus généralement un groupe, à conduire le cours d’une action vers l’atteinte d’un ob+ectif ou devant lui permettre d’en évaluer le résultat . partir de ces deux dénitions, nous retiendrons les deux éléments principaux pour donner une dénition au terme ` indicateur >
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On indicateur est un ensemble d’opérations portant sur des données > il s’agit de traduire les informations tangibles ou intangibles à une donnée de s!nthèse @par exemple > un ratioA qui a un sens.
On indicateur est une information de s!nthèse > un indicateur est une information qui est traduite en données quantitatives et qualitatives. Celle%ci permet d’expliquer une situation évolutive, une action ou les conséquences d’une action, de faLon à les évaluer et les comparer à leur état dans le temps.
Section III : 1es indicateurs de performance
comme outil du pilotage. *.
!pes d’indicateurs > nanciers vs non nanciers
Eénéralement en contr-le de gestion, la plus part des études regroupe les indicateurs en indicateurs nanciers et non nanciers. 1a mesure de la performance a été traditionnellement faite par les indicateurs nanciers issus du s!stème comptable, tel que le résultat, le chiMre d’aMaire et la marge, depuis quelques années, elle faisait l’ob+et de critiques croissantes. 1a principale critique concerne la nature historique de l’information comptable, qui fournit une idée pertinente sur les actions passées de l’entreprise, mais rien sur les possibilités futures. 1. Les indicateurs nanciers
•
9es mesures compta/les
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1a mesure la plus facilement disponible est sans doute le résultat comptable de l’entreprise, tel qu’il apparat dans les états nanciers légaux. ?ur cette base, la structuration du compte de résultat en soldes intermédiaires
de gestion
oMre des
possibilités
d’anal!se
supplémentaires. 'lle permet par exemple de neutraliser les éléments nanciers et exceptionnels pour apprécier le résultat d’exploitation de l’entreprise, plus cohérent avec l’activité récurrente et le métier propre de l’entreprise que le résultat net. Cette mHme structuration permet également de dégager des indicateurs tels que >
1es indicateurs d’activité @par exemple le chiMre d’aMaires, la marge commerciale et la production de l’exerciceA
1es indicateurs de marge @par exemple les résultats d’exploitation, nancier et exceptionnel, l’excédent brut d’exploitation, le résultat courant avant imp-tA. On des inconvénients des chiMres comptables pour appréhender la
performance de l’entreprise est lié au fait qu’ils sont exprimés en valeur absolue. insi, comparer le résultat d’exploitation de deux entreprises n’a pas de sens en soi, car les chiMres ne sont pas nécessairement comparables. Ceci a amené à privilégier les grandeurs relatives, sous forme de ratios, comme par exemple le taux de protabilité, qui se dénit comme le rap% port entre le résultat d’exploitation et le chiMre d’aMaires.
•
9es indicateurs traditionnels de renta/ilité
*l est aussi utile de rapprocher les indicateurs de résultat d’autres t!pes de données, et notamment des sommes investies. Gn ne cherche alors plus à mesurer la protabilité de l’entreprise, mais à apprécier si elle est rentable. De faLon générale, on désigne par 4G* @4eturn on investmentA cette idée de rapprochement entre les résultats et les sommes investies.
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outefois, il s’agit moins d’un indicateur précis que d’une catégorie d’indicateurs, au sein de laquelle plusieurs t!pes de ratios existent. Keturn on E2uit(? EH ou ratio de rentabilité nancière, a inspiré
les premiers ratios de mesure de performance mis en place dans les grandes entreprises. *l permet de comparer les performances de l’entreprise à la rentabilité attendue par les actionnaires, et donc d’apprécier son attractivité nancière. %$ 7 résultat net 8 capitau propres de l+entreprise
on peut chercher à compléter le 4G' par une mesure de la rentabilité économique, c’est%à%dire par un ratio indépendant du mode de nancement de l’entreprise. Keturn on Capital emplo(ed? CEH ou ration de la rentabilité
économique, il s’apprécie par rapport aux capitaux utilisés. %9$ 7 $$8 9apitau utilisés
•
9es limites des indicateurs 7nanciers
Fiais court terme :
?i on considère toutes les décisions prises dans le courant d’une année n, l’indicateur nancier mesuré à la n de l’année va capter certains eMets de ces décisions, ceux qui se font sentir à court terme. 1es entreprises ont donc besoin d’indicateurs plus prédictifs de la performance future. Signal tardi :
One seconde limite est que le délai entre les décisions managériales et leur traduction dans les indicateurs nanciers peut Htre important. Prise de décision correctie :
One autre limite des indicateurs nanciers est liée à leur caractère s!nthé% tique les indicateurs nanciers n’informent en rien sur les raisons qui ont per% mis d’obtenir tel ou tel niveau de résultat. *l sont la s!nthèse
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de décisions d’origines
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multiples
@commerciales,
de production,
nancières, etc.A. A. 'n cas d’écart, l’éventail des causes possibles est très important, ce qui ne facilite pas le diagnostic. 9isi/ilité :
'nn, les indicateurs nanciers sont parfois +ugés comme peu lisibles par les managers. 4eposant sur des conventions de calcul parfois complexes et discutables,
ils supposent
un niveau de connaissances
comptables et nancières que ne possèdent pas tous les managers. 2. 9es indicateurs non 7nanciers
0ar contraste avec les limites invoquées à l’encontre des indicateurs nanciers, se dessinent les ob+ectifs assignés aux ` nouveaux s!stèmes de mesure. Gn peut les résumer de la faLon suivante > W capter la performance de l’ensemble
des décisions prises par
les managers, et de faLon plus générale, appréhender la performance de faLon plus pertinente W construire des indicateurs plus prédictifs de la performance W faciliter la prise de décisions correctives en enrichissant l’anal!se de la performance W améliorer la lisibilité des indicateurs. 1es diMérents outils répondent à ces ob+ectifs avec des principes a7chés communs > W développer les indicateurs portant sur les leviers d’action W retenir à la fois des indicateurs nanciers et non nanciers W sélectionner des indicateurs cohérents avec la stratégie de l’entreprise W choisir un nombre limité d’indicateur.
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1e tableau de bord ` à la franLaise ou démarche G64
1a Krance a connu un renouveau de l’outil tableau de bord vers la n des années I#, témoignant à la fois d’un besoin d’élargissement de la mesure de performance, de la recherche d’une modélisation plus poussée et plus pertinente, de la nécessité enn de repenser la décentralisation du processus de pilotage. *l s’agit bien d’un renouveau, car il semble que l’on puisse identier des pratiques du tableau de bord au sein des entreprises dès le début du 55e siècle, de mHme que des tentatives de rationalisation théorique dès les années ;#. Cependant > W les pratiques de l’outil étaient, et sont encore, souvent disparates W les rationalisations des pratiques sont longtemps restées peu nombreuses et imprécises. 1. 9oncept de la démarc!e :
1a démarche dite 2G642 > Gb+ectifs, 6ariables d2action, 4esponsabilités a pour ob+ectif la réconciliation des deux approches possibles. 9,approche L&opMBo'nL @déclinaison verticale et hiérarchique des
ob+ectifs
stratégiquesA.
Gu l,approche LFottomM0pL @intégration ascendante des ob+ectifs opérationnels contribuant aux ob+ectifs stratégiquesA. Cette demarche permet > aH Be traduire une stratégie en o/#ectis opérationnels:
voir une stratégie est inutile, si elle n2est pas traduite en ob+ectifs opérationnels concrets. 1a démarche G64 a été créée pour permettre le déploiement de la stratégie avec les opérationnels en s2assurant de la cohérence des ob+ectifs et de leur cohérence transversale.
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G64 permet d2établir des plans d2actions clefs et d2en déduire des indicateurs de performance pertinents @U0* > Ue! 0erformance *ndicatorsA pour évaluer et apprécier l2atteinte des ob+ectifs. 'lle permet en outre de mieux appréhender les relations de causes à eMets entre les diMérents ob+ectifs et plans d2action. /H Be renorcer la cohérence des é2uipes :
Dans leur livre 94enforcer la cohérence d2une équipe9 (ugues )ordan, 8ichel Kiol et 'mili ?ulla insistent sur le r-le de la démarche G64 comme facteur de réconciliation entre la direction par ob+ectifs et la nécessaire autonomie
d2action
des
opérationnels.
'lle permet de mieux comprendre les situations complexes en équipe, de créer des situations qui soient porteuses de sens pour l2ensemble des collaborateurs. G64 se propose de créer un climat de responsabilités individuelles et de solidarité collective. cH Baugmenter la conergence des actions :
0ar nature, les actions humaines sont di7cilement convergentes. 1a démarche G64 pousse les diMérents acteurs de l2entreprise à faire converger leurs ob+ectifs et leurs plans d2action vers les mHmes buts @Eoals
CongruenceA.
1a mise en place d2G64 accrot donc l2e7cience des 'ntreprises. dH BaccroNtre
la
2ualité
de
communication
interne
et
eterne sur la stratégie et les o/#ectis de lentreprise. 2. (ét!odologie de la mét!ode :
1a méthodologie G64 @Gb+ectifs % 6ariables d’ction % 4esponsabilitésA met en oeuvre une démarche structurée qui peut répondre à trois t!pes de besoins >
0iloter la performance en assurant le déploiement des axes, cibles et ob+ectifs stratégiques dans toute l’organisation il s’agit
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d’un processus de management visant à relier la stratégie aux plans opérationnels concrets conduits par les responsables.
8ettre
en
oeuvre
un
processus
favorisant
le
dialogue
interhiérarchique etRou fonctionnel dans l’organisation > elle suscite de manière construite la discussion sur 9o^ allons% nous _9 et 9comment ! allons%nous _9.
?’appu!er sur une démarche formalisée pour concevoir les tableaux de bord de l’entreprise à partir des besoins clés d’information pour les décisions concrètes opérationnelles aux diMérents niveaux de responsabilités.
1a démarche 9G649 se situe parmi les démarches novatrices d’aide au management permettant une meilleure compréhension des relations de cause à eMet et peut Htre couplée avec la démarche anglosaxonne dite de la 9carte stratégique9 @/alanced ?corecardA. ?on originalité est de permettre de manière organisée la déclinaison des Gb+ectifs dans l’organisation en identiant pour chacun d’eux les 6ariables d’ction ph!siques clés a!ant un impact fort sur l’ob+ectif pour en déduire les 0lans d’action primordiaux mis en Zuvre par des responsables clairement identiés, ceux%ci formant des équipes travaillant selon le mode pro+et. 3. Les étapes de la démarc!e %#A : aH Première étape :
-énir des responsa;ilités et la !iérarc!ie sur lesquelles on applique la démarc!e.
1a première étape est relativement simple, car il est rapide et facile de déterminer le groupe hiérarchique sur lequel la méthode sera appliquée.
'lmadani (D)*
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47
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
/H Beuième étape :
4enseigner les grilles de chaque membre du groupe >
-énition des o;jectifs et de leur a
-énition des #aria;les d'action associées au o;jectifs et de leur catégorie *9.
-énition
des
responsa;les
impliqués
pour
c!aque
#aria;le d'action.
-énition des plans d'action = mener et des t>c!es associées.
-énition des indicateurs de c!aque o;jectif.
-énition des indicateurs de c!aque #aria;le d'action.
4emarques > Cette deuxième étape exigera un temps plus long. *l est essentiel @pour la convergence des butsA de bien choisir les ob+ectifs de la grille ma+eure @DE par exempleA.
'n accord avec la stratégie.
Dans le domaine de compétence du rédacteur de la grille.
4éalisable à mo!en terme.
DiMérencier un ob+ectif d2une variable d2action n2est pas tou+ours aisé et mérite ré\exion. 3ommer le responsable d2une variable d2action parmi ceux qui sont concernés par celle ci doit tenir compte des compétences de chaque responsable et de son potentiel d2apport aux plans d2action qui en découlent. 12intégration permet d2aboutir à la convergence des ob+ectifs et des plans d2action des diMérents niveaux des responsables. cH &roisième étape :
'lmadani (D)*
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Amendis Tanger
ENCG-Agadir
&ntégrer les grilles deu = deu selon la !iérarc!ie dénie en 1.
dH uatrième étape :
?énérer
automatiquement les
l'organisation
=
partir
de
sa
ta;leau stratégie
de ;ord de et
de
son
déploiement.
***.
1e ableau de /ord 0rospectif @/0A ou /alanced ?corecard @/?CA > One méthodologie anglo%saxonne.
ux tats%Onis, le /alanced ?corecard @/?CA a été promu au début des années $# par 4obert Uaplan et David 3orton. ?’appu!ant sur une critique des outils de pilotage traditionnels, trop centrés sur les seuls indicateurs nanciers, ils cherchent à promouvoir un choix d’indicateurs plus cohérents avec la stratégie de l’entreprise. essentiellement
à construire
un outil
Cette méthodologie vise
de pilotage
pour la direction
générale des entreprises, et n’est pas développée pour les échelons de responsabilité inférieurs. 1a méthodologie est asseB structurante dans le choix des indicateurs. 1’élaboration d’un ableau de bord prospectif doit s’eMectuer dans un cadre bien déni. 1’ob+ectif de ce chapitre sera de dénir ce cadre. De prime abord, le /alanced ?eorecard est un nouvel outil de gestion stratégique. insi nous tenterons dans la section qui suit de le présenter dans ses concepts et pratiques avant de préparer son cadre conceptuel d’implémentation en ce qui concerne mendis anger, partie qui sera traitée dans le dernier chapitre. *l s’agira de décrire la stratégie de celle%ci travers une carte stratégique. 'nsuite de présenter les indicateurs choisis pour mesurer les performances au sein de l’entreprise.
'lmadani (D)*
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Amendis Tanger
ENCG-Agadir
Section I* : 1e ableau de /ord 0rospectif @/0A.
*.
/0 comme outil de pilotage stratégique >
1a mise en Zuvre de la stratégie peut Htre plus importante que la stratégie elle%mHme > dans ces conditions il convient de traduire la stratégie
en
termes
opérationnels,
en
la
décrivant
et
en
la
communiquant. C’est partir de ce constat, que Uaplan et 3orton ont développé l’idée de tableau de bord prospectif au début des années $#. Dans un environnement turbulent et complexe, il est indispensable pour toute organisation d’avoir des indications sur son environnement et sa performance an d’acquérir un avantage concurrentiel et d’assurer sa survie. 1es paramètres nanciers sont de loin les indicateurs utilisés par les entreprises pour mesurer leur performance. Gr, il est reproché aux informations nancières de ne concerner que la performance passée. ` 1e /0 constitue un cadre nouveau qui permet d’intégrer des indicateurs stratégiques > en plus des indicateurs nanciers de la performance passée, il propose des déterminants de la performance nancière future. Ces déterminants, relatifs aux clients, aux processus internes et l’apprentissage organisationnel, s’appuient sur une traduction claire et rigoureuse de la stratégie en ob+ectifs et en indicateurs concrets . Cet outil de pilotage de la stratégie associe donc des mesures nancières des mesures non nancières pour > % Clarier le pro+et et la stratégie, et les traduire en ob+ectifs >
'lmadani (D)*
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Amendis Tanger
ENCG-Agadir
% Communiquer les ob+ectifs et les indicateurs stratégiques et les articuler > % 0lanier, xer des ob+ectifs et
harmoniser
les
initiatives
stratégiques > % 4enforcer le retour d’expérience et le suivi stratégique. 1a gure ci%dessous donne une modélisation du /0 faite par ses premiers concepteurs.
"igure 5 : le ta;leau de ;ord prospectif O
Axe finn!ie"
Axe !#ien$
#ision et *tratégie
Axe %"(!e&&)& in$e"ne
Axe %%"en$i&&'e ("'ni&$i(nne#
1’élaboration du /?C nécessite un cadre appelé carte stratégique.
Kapl anetNort on,2001
'lmadani (D)*
1
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Amendis Tanger
**.
ENCG-Agadir
Carte stratégique > De la stratégie à l’élaboration du /0
1a carte stratégique est une structure logique et détaillée pour décrire la stratégie. ?elon les auteurs du /0, la stratégie est un ensemble d’h!pothèses. 0ar des relations de cause à eMet, la carte stratégique explicite ces h!pothèses travers les quatre axes nancier, client, processus interne et apprentissage organisationnel. 1a carte stratégique permet > D’avoir
une
vue cohérente, intégrée et s!stémique de la
stratégie, D’expliciter
la stratégie
D’accompagner
la mise en Zuvre du /?C
?a construction est un processus qui commence par la xation des ob+ectifs nanciers @xe nancierA. 'nsuite il convient de répondre aux questions suivantes >
` Xuels sont les clients cibles qui généreront une croissance du chiMre d’aMaires _ 't ` quels sont leurs ob+ectifs et comment mesure t%on leur satisfaction _ @xe clientA
Comment atteindre les résultats souhaités _ @xe processus internesA
Comment atteindre les performances dans l’atteinte des ob+ectifs _ @xe apprentissage et développementA 4este que l’implémentation d’un tableau de bord prospectif ne se
limite pas l’élaboration de la carte stratégique.
'lmadani (D)*
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Amendis Tanger
***.
ENCG-Agadir
/0 > Démarche d’implémentation
1a réalisation du pro+et d’élaboration est guidée par un architecte qui organise les réunions et les entretiens, dénit les principes directeurs et coordonne les activités de l’équipe de pro+et. De part
leur expérience,Uaplan et 3orton ont établi un plan
d’élaboration d’un tableau de
bord prospectif en quatre @JA étapes
précédées d’une étape d’adhésion de l’équipe dirigeante.
1. -énition de l+arc!itecture de mesure
ce niveau, il s’agit d’identier l’unité opérationnelle qui convient pour le /0. ?i l’unité concernée appartient une structure globale @entreprise ou groupeA, il faut déterminer les liens entre les diMérentes unités de la structure an de cadrer la xation des ob+ectifs de l’unité initiatrice et de détecter les contraintes et les opportunités qui découlent de ces liens. 'nsuite commence la deuxième étape.
2. ?énération
d+un
consensus
sur
les
o;jectifs
stratégiques
Dans cette phase, l’architecte organise une série d’entretiens pour exposer le pro+et. Cet exposé est accompagné d’un dossier d’information sur le secteur d’activité, l’environnement concurrentiel et la situation interne de l’entreprise. u cours de ces entretiens, l’architecte tentera d’avoir les propositions des dirigeants sur les ob+ectifs stratégiques, et les mesures pour les quatre axes.
'lmadani (D)*
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Amendis Tanger
ENCG-Agadir
3. *élection et conception des mesures
0armi les mesures, l’équipe de pro+et choisira celles qui expriment mieux les intentions stratégiques. 1a spécicité des entreprises apparait ce stade. 0our chaque axe il est nécessaire d’avoir >
One liste d’ob+ectifs avec une description détaillée
One description des mesures pour chaque ob+ectif
One illustration de la méthode de quantication et de présentation de chaque mesure
One représentation graphique des liens entre les mesures des diMérents axes.
•
@ise en ure :
u cours de cette dernière étape, il s’agit de développer un plan de mise en Zuvre du tableau de bord prospectif. Ce plan précisera de quelle manière les mesures seront intégrées aux bases de données et aux s!stèmes d’information pour faire connaitre le /0 dans toute l’entreprise. One identication des premières initiatives à lancer et un programme de communication du /0 aux salariés seront également déterminés. Dans le cadre de notre mission au sein de mendis, nous avons essa!é d’adopter et d’adapter cette démarche pour coneevoir son /0. 3ous commenLons cela par la construction de la carte stratégique.
'lmadani (D)*
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'lmadani (D)*
ENCG-Agadir
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Amendis Tanger
ENCG-Agadir
Beuième partie :
0roposition d’un /0 à la Direction anger d’mendis >
Chapitre I > Diagnostique des pratiques en
matière des tableaux de bord au sein d2mendis anger 'lmadani (D)*
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Amendis Tanger
ENCG-Agadir
*l est claire qu’une entreprise de grande taille, comme c’est le cas pour mendis anger, aura besoin d’utiliser plusieurs tableaux de bords et indicateurs an de pouvoir mesurer la performance de ses diMérentes directions et services. insi, et pour pouvoir consulter et prendre connaissance de la plupart de ces tableaux de bord, le meilleur mo!en se manifeste en fait en une étude documentaire. Cette étude ma permis de prendre connaissance du pro+et ?8X? @?!stème de 8anagement Xualité ?écuritéA et qui sera mieux expliqué ultérieurement, ainsi qu’elle ma amené à consultation du 4eporting du groupe 6'G1* 'nvironnement qui rassemble touts les indicateurs de performance essentiels à l’appréciation du rendement des directions et services d’mendis anger. Dans un premier lieu, ces indicateurs seront présentés après avoir donné une petite dénition du r-le, des ob+ectifs et des missions de l’unité 4eporting, et dans un second lieu, le service Xualité, ?écurité et 'nvironnement ainsi que le tableau de bord du ?!stème de 8anagement Xualité et ?écurité @?8X?A seront mieux introduits.
I.
Kiche d’identité de l2unité 4eporting 1. Actiités :
•
0réparation du reporting groupe 6'G1* 'nvironnement, plus généralement de tous les actionnaires, et utorité Délégante @reporting régulierA, en coordination avec la structure Comptabilité, et les diMérentes directions,
•
0réparation du reporting annuel utorité Délégante, en coordination avec les diMérentes directions,
•
?uivi, anal!se et respect des délais dans l’établissement des reporting
'lmadani (D)*
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Amendis Tanger
ENCG-Agadir
•
'laboration du tableau de bord Eénéral @indicateurs, statistiques, YA
•
Contr-le de cohérence des éléments de la base de données pour exploitation pour les reporting et informations à diMuser
•
?uivi et consolidation du reporting contractuel @annuelA pour l’utorité Délégante
•
Kiabiliser et structurer la remontée de l’information en collaboration avec la Comptabilité et le Contr-le de Eestion
•
ppui aux 'xploitations par rapports aux éléments à transmettre à l’utorité Délégante. 2. %;jectifs :
•
0réparer et diMuser le reporting vis%à%vis de l’utorité Délégante au format et selon les délais demandés
•
0réparer le reporting groupe @méthode et outil CaratA et mettre en place ce reporting en respectant les dates prévues
•
0réparer et diMuser le 4eporting vis%à%vis des actionnaires au format et selon les délais demandés
•
0réparer et diMuser le 4eporting interne 8'3D*? selon le format arrHté et les délais demandés
•
Disposer d’un référentiel pour la communication et la diMusion des informations de la société
•
0ositionnement organisationnel
•
?upérieur hiérarchique > 4esponsable consolidation, contr-le de gestion et reporting 3. (issions :
•
0réparation du reporting utorité délégante en coordination avec les diMérentes directions dans le respect des obligations contractuelles
'lmadani (D)*
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Amendis Tanger •
ENCG-Agadir
nal!se des résultats et élaboration des commentaires sur les comptes mensuels en collaboration avec la comptabilité et le contr-le de la gestion
•
?’assurer de la abilité, la traLabilité et la cohérence des données entre les diMérents reporting @groupe, D, ctionnairesA
•
mélioration et mise à +our des outils de reporting
•
?uivi et consolidation des données pour le reporting contractuel annuel D
•
0réparation
du reporting
groupe
et actionnaires en étroite
collaboration avec la comptabilité et le contr-le de gestion •
4éalisation d’études et anal!se ponctuelles.
4. @rincipau indicateurs que comporte un eporting :
•
Population raccordée en milliers :
renseigner sur la base des derniers éléments connus ou disponibles.
•
om/re da/onnés :
0our l’eau et l’électricité, ce nombre doit Htre équivalent au nombre de compteurs clients en place sur les réseaux. 0our l’assainissement, il doit Htre cohérent avec le nombre de clients raccordés.
•
*olumes mis en distri/ution :
*l s’agit des volumes distribués dans les réseaux à partir des unités de production, diminués des éventuels volumes exportés et augmentés des volumes achetés à des tiers.
•
*olumes consommés :
*ls correspondent aux consommations relevées sur les compteurs clients plus les volumes techniques utilisés dans le cadre du fonctionnement des services lorsque ceux%ci sont connus et calculables de manière able.
'lmadani (D)*
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Amendis Tanger
•
ENCG-Agadir
E6ectis :
*l s’agit d’une part, du personnel possédant un contrat de travail délivré par nos sociétés, parmi lequel il convient de distinguer deux catégories > dministrati Q Clientèle : toutes les personnes intervenant dans les
domaines de la clientèle, du commercial et de la gestion administrative de l’entreprise @comptabilité, gestion, nances, informatique, secrétariat, 4(YA. &echni2ue Q &errain : toutes les personnes aMectées à des postes de
terrain à caractère technique ou non @réseaux, production, relève, clientèle de terrain, gestion et manutention des stocPsA. 't d’autre part, du personnel expatrié dont le co]t est supporté par nos sociétés, qu’il soit salarié ou non par une des entreprises du groupe @exemple des agents 'DK au EabonA.
•
Gros consommateurs :
1a xation du seuil de qualication en gros consommateur est laissée à la libre appréciation des exploitants. 1e suivi de cette donnée peut aider à comprendre une variation brutale et signicative des consommations.
•
&aris mo(ens :
actualiser si possible en se fondant a minima sur les perspectives de révision automatique prévue dans les contrats @coe7cients d’indexationA.
•
Chi6re da6aires :
1es C détaillés doivent comprendre les factures établies et les factures estimées, ! compris celles de l’année en cours.
•
Impa(és :
'lmadani (D)*
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Amendis Tanger
ENCG-Agadir
0ar impa!és, il faut comprendre les créances échues restant dues. 'n se servant de la balance gée des créances impa!ées, bien séparer les impa!és de l’année en cours des impa!és plus anciens pour permettre un suivi régulier du taux de ` liquidation des vieilles créances. 1es calculs de taux d’impa!és se font tous sur la base d’un C de référence correspondant à celui de l2année 3%& StocRs :
•
1e renseignement des données de stocPs a pour but de permettre le suivi du taux de rotation dont l’amélioration contribue à optimiser le besoin en fonds de roulement. 1’évolution du niveau des stocPs est par ailleurs représentative de la bonne organisation des \ux au sein de l’entreprise Inestissements :
•
/ien faire ressortir les investissements qui relèvent de nos obligations de renouvellement des biens de retour sur la durée du contrat. Proisions :
•
*ndiquer la nature des provisions & 8 et, pour chacune des rubriques, les dotations et les reprises de l’année en cours. Compte rendu de gestion et 7nancier :
•
1e compte rendu de gestion et nancier se compose généralement de plusieurs données comptables et nancières qui peuvent se résumer en les éléments suivants> •
'volution des principaux indicateurs de performance > @C, 0roduit d’exploitation, Charges d’exploitation, '/', '/'RC, CK, Cash KloN, /K4A
•
Comptes d’exploitation anal!tique
•
Comptes de produits et de charges
'lmadani (D)*
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Amendis Tanger •
'tat de soldes de gestion
•
/ilan
•
ENCG-Agadir
ableau de nancement consolidé
•
4éalisation de trésorerie
•
nal!se Kinancière > 4atios, 0olices d’assurances en vigueur, taux de recouvrement des créances par catégorie d’abonnés Y etc
**.
?!stème de 8anagement Xualité ?écurité @?8X?A 1. @résentation du projet *(* :
'n consultant ainsi les 4eporting d’mendis anger, +e me suis avéré du pro+et du service Xualité, ?écurité et 'nvironnement qui consiste en l’adoption d’un ?!stème de 8anagement Xualité et ?écurité @?8X?A. Ce s!stème a pour ob+ectif de permettre à mendis anger de formaliser et de capitaliser ses processus et procédures de contr-le de ses activités, d’améliorer la traLabilité de ses opérations et de mette en Zuvre une démarche de progrès continu. 0our ce, le service Xualité, ?écurité et 'nvironnement, en collaboration avec les diMérentes directions et services, a mis en place un tableau de bord ?8X? rassemblant plusieurs d’indicateurs re\étant la performance ainsi que le degré du respect des normes Xualité et ?écurité des diMérentes directions. Dans ce cadre de la Xualité et la ?écurité, mendis anger s’est engagée dans un chantier d’amélioration et de modernisation des ses processus, qui touche l’ensemble des fonctions et procédures de l’entreprise. 't cette démarche répond à && ob+ectifs stratégiques, à savoir > ".
'lmadani (D)*
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Amendis Tanger Tanger
ENCG-Agadir ENCG-Aga dir
+. Cati Catisfaire sfaire l=ensemb l=ensemble le des clients donneurs donneurs d=ordre, d=ordre, particulier particuliers, s, administrations, industriels, lotisseurs et aménageurs B %. Amé Amélio liorer rer en continu continu les processu processus s opé opérat ration ionnel nels, s, sup suppor ports ts et externalis exter nalisés, és, les techn technolog ologies ies et savo savoir ir-faire, -faire, an de renfo renforcer rcer l=eE l= eEca caci cité té et la pe perf rfor orma manc nce e de l= l=en entr trep epri rise se et fa favo vori rise serr sa croissance B *. Dév Dévelo eloppe pperr les compéte compétence nces s et l=engage l=engagemen mentt des hommes hommes et des de s fe femm mmes es d= d=Am Amen endi dis, s, da dans ns un ca cadr dre e de tr trav avai aill mo mode dern rne, e, performant e sécurisé B &. 8tr tre e une en entr trep epri ris se de ré réffér éren ence ce et d= d=ex exce cell llen ence ce dan ans s le doma do main ine e de la ge gest stio ion n de des s se serv rvic ices es pu publ blic ics s lo loca caux ux,, ta tant nt au niveau national qu=international B #. ;ro ;romou mouvoi voirr un milieu milieu de travail travail sain, axé axé su surr la prévent prévention ion des accidents, des blessures ainsi que des risques la santé B ). 5eil eiller ler la recherch recherche e con consta stante nte de la conformi conformité té r!g r!glem lement entair aire e au
minimum
des
exig ige ences
lég éga ales,
réglementaires
et
normatives marocaines B . :o :omm mmun uniq ique uerr l= l=in info form rmat atio ion n re requ quis ise e au aux x co coll llab abor orat ateu eurs rs po pour ur mener leur travail en toute sécurité B /. Fri rirr de la for orm mat atio ion, n, de l= l=ai aid de et de l= l=en enca cad dre reme ment nt au aux x coll co llab abor orat ateu eurs rs a an n de s= s=as assu sure rerr qu que e ch chac acun un po poss ss!d !de e le les s connaissances et les compétences nécessaires pour accomplir le travail en toute sécurité B "$.
5aloriser
l=implication
et
la
responsabilisation
des
collaborateurs en mati!re de santé et sécurité au travail B "". >ai >aire re appel appel des sous sous traita traitants nts respe respectu ctueux eux des des procéd procédure ures s et des directives d=Amendis 2anger.
1’ob+e 1’ob+ecti ctiff nal nal d’un d’un tel ?!stèm ?!stème e de 8anage 8anagemen mentt de la Xualit Xualité é ?écurité est de garantir l’amélioration continue des processus et par le mHme de la satisfaction des clients, an qu’mendis anger soit reconnue pour l’excellence et la qualité de ses services et la préservation de la santé
'lmadani (D)*
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Amendis Tanger Tanger
ENCG-Agadir ENCG-Aga dir
et de la sécurité de ses collaborateurs et des tiers concernés par ses activités. 2. /a;leau de ;ord *(* :
1e tableau de bord ?8X? d’mendis anger contient un ensemble de &F# d’indicateurs, de performances @4'4KA et de Xualité ?écurité @X?A, dénis et calculé par chaque direction et communiqué à la responsable Xualité an qu’elle eMectue la consolidation du tableau de bord globale qui sera par la suite communiqué au directeur d’mendis anger ainsi qu’à l’ensembles des emplo!és par vois des ableau d’a7chage. Eemples dindicateurs dindi cateurs de perorman perormance ce KE$H : •
•
•
aux aux de traitement des écarts écarts des audits externes externes 6entes totales en milliers D( aux aux de Kréquence Kréquence des accidents accidents de travail
Eemples dindicateurs dind icateurs de ualité Sécurité KSH : •
aux aux de satisfaction global global
•
aux aux de réponse réponse aux réclamations réclamations Clientèle en gences
•
aux aux de dépassement des des délais d2intervention 'O de Jh 1e tableau de bord est organisé selon les processus et ob+ectifs
suivis. *l peut aussi Htre organisé selon la direction chargée du calcul de l’indicateur. *l faut noter aussi que c’est indicateurs utilisées sont dans leurs plupart des indicateurs non nanciers, et qui répondent directement aux diMérents && ob+ectifs cités ci%dessus. 'n eMet, pour chaque indicateur est associée une colonne intitulée ` 0olitique et qui indique l’ob+ectif auquel répond l’indicateur. Ce tableau de bord permet une visibilité sur la performance et le degr degré é du res espe pect ct des des nor norme mess de Xual Xualit ité é ?écu ?écuri rité té par par les les diMé diMérrente entess
'lmadani (D)*
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64
Amendis Tanger Tanger
ENCG-Agadir ENCG-Aga dir
directions, et cela à travers les indicateurs calculés mensuellement ou semestriellement. One référence qui permet d’identier les écarts existant se manifeste par l’ob+ectif à réaliser durant l’année @nA et une comparaison avec ce qui est réalisé et la mo!enne de l’année précédente @n%&A. Ci%dessous se présente un exemple simplié du tableau de bord ?8X? d’mendis anger. @0our plus d2informations voir nnexeA
$igure ! : Eemple simpli7é du ta/leau de /ord S@S dmendis &angerO. Process cte &(p us ur e
IBIC&E0S BE PE$@CES
?atisfacti aux aux de D4 X? on clients global
satisfaction
?atisfacti 3ombre global de D4 X? on clients réclamations écrites aux aux global de ?atisfacti dépassement des D4 X? on clients délais de réponse aux réclamations écrites aux aux global des ?atisfacti D4 X? réc écla lama mati tion onss écri éc rite tess on clients non traitées ; mois 3ombre de ?atisfacti DC1 X? réclamat réclamations ions Clientèle Clientèle on clients écrites 3ombre de ?atisfacti DC1 X? réclamat réclamations ions Clientèle Clientèle on clients en gences aux aux de réponse aux ?atisfacti DC1 X? réclamat réclamations ions Clientèle Clientèle on clients en gences
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Amendis Tanger
?atisfacti DC1 on clients
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?atisfacti DC1 on clients
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?atisfacti D' on clients
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?atisfacti D' on clients
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?atisfacti D8E X? on clients ?atisfacti D8E X? on clients
ENCG-Agadir
aux de réponse aux réclamations Clientèle téléphoniques aux de dépassement du délai de réponse aux réclamations écrites de I+ aux des réclamations écrites clientèle non traitées ; mois 3ombre de réclamations écrites D' aux de dépassement du délai de réponse aux réclamations écrites D'@ réponduA aux des réclamations écrites 'au et ssainissement non traitées ; mois 3ombre de sinistresRdommages causés aux tiers aux de dépassement de délais de traitement des sinistres causés au tiers de &<+ @"& +ours en "##FA
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[ ableau de bord ?8X? d2mendis anger.
***.
Critiques
de
l’approche
d’mendis
anger
en
l’utilisation des ableaux de bord > *l est évident à tout intéressé au pilotage de la performance au sein de la direction d’mendis anger que cette dernière essa!e de dépasser les limites des indicateurs nanciers de performance en proposant un s!stème de management qualité sécurité, dont la performance est évaluée et suivie à l’aide d’une centaine d’indicateurs non nanciers, et qui relèvent des diMérentes directions d’mendis anger. *ncitant par le mHme à une décentralisation du processus de pilotage accompagné d’un élargissement de la mesure de performance.
'lmadani (D)*
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66
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
8ais bien que toutes ces actions doivent Htre noté à la faveur d’une amélioration relative du management au sein d’mendis anger, il faut aussi mettre l’accent sur l’absence d’une modélisation plus poussée et plus pertinente permettant de re\éter l’interactivité et les liens de causalité entre les diMérentes directions et services. *l faut aussi a+outer la multitude d’indicateurs calculés et communiqués @&F# indicateurs dans le cadre du ?8X? en plus des indicateurs nanciersA et qui, bien évidemment, compliquent l’anal!se du rendement et de la performance d’mendis anger, et rendent plus di7cile l’élaboration et le pilotage de la stratégie de l’entreprise. insi, vient le thème de mon stage à savoir ` 1 04G0G?**G3 DO /1'O D' /G4D 04G?0'C*K CG88' GO*1 DO 0*1GE' D' 1 ?4'E*' , comme une tentative de dépasser les limites citées ci% dessus, et permettre à la Direction mendi anger de disposer d’un outil de mesure de la performance plus pertinente, permettant de re\éter l’interactivité et les liens de causalité entre les diMérentes directions et services, et facilitant l’élaboration et le pilotage de la stratégie.
Chapitre II > 0roposition d’une nouvelle
démarche, le ableau de /ord 0rospectif.
'lmadani (D)*
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67
Amendis Tanger
*.
ENCG-Agadir
Construction de la Carte stratégique d’mendis
1e diagnostic des indicateurs de performance utilisé au sein de la direction anger d’mendis nous a permis d’élaborer une carte stratégique qui guidera la construction du tableau de bord prospectif. Cette carte stratégique découle des relations de cause eMet entre les diMérents axes. aH e 7nancier
1’amélioration de la performance nancière est un ob+ectif permanent des entreprises. 1’axe nancier sert alors de l conducteur aux ob+ectifs et aux indicateurs des autres axes. 1’ob+ectif est de choisir des indicateurs pertinents intégrés dans une relation de cause eMet dont le but ultime est d’améliorer la performance nancière. 1a création de valeur pour l’actionnaire de mendis devra Htre atteinte par les thèmes stratégiques suivants >
ugmenter la renta/ilité 7nancière
méliorer la productiité
méliorer lutilisation des actis
0uisque mendis est le seul acteur de son domaine sur la région de anger ssilah, elle a le monopole du marché. 0ar conséquent, une stratégie de croissance du chiMre d’aMaire s’avère inutile vu l’absence de quelconque concurrence, et que cet ob+ectif se réalise automatiquement, suivant la croissance de la demande. 8ais l’en+eux et de bien prévenir cette augmentation constante de la demande dans l’ob+ectif de la satisfaire. Ce qui nous mène au constat de la nécessité à l’adoption de quelques indicateurs communiquant sur l’évolution du chiMre d’aMaire,
'lmadani (D)*
"##$%"#&#
68
Amendis Tanger
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malgré l’inexistante de liens directs entre ce dernier et les autres éléments des axes du /0.
1a réalisation de ces ob+ectifs sera mesurée par des indicateurs spéciques à chaque thème > Augmenter la rentabilité nanci!re 4 o
aux de croissance du C.
o
4entabilité nancière
o
6 %aux de la 6 %aux de variation de la 6
Améliorer la productivité 4 o
o
0roductivité du personnel aux de réduction des co]ts
Améliorer l=utilisation des actifs o
/K4
o
/.K.4.' @n+ CA
o
4ésultat nancier
"igure: $la;oration de la carte stratégique: ae nancier
Cr éati on del aval eurpour
ugmenter la rentabilité
'lmadani (D)*
méliorer la
méliorer
productivité
l’utilisation des
"##$%"#&#
69
Amendis Tanger
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Ces ob+ectifs nanciers sont réalisés grce l’axe client et encore plus aux autres axes qui suivent.
/H e Client:
Comme signalé précédemment, mendis se caractérise par un cadre spéciale, puisqu’elle est une entreprise qui opère dans le secteur de la gestion délégués, ce qui lui donne un statut de monopole dans toute la région anger%ssilah. insi, en plus des indicateurs qui re\éteront l’évolution du chiMre d’aMaire et du porte feuille clients W des éléments dont mendis ne dispose pas d’une grande marge de manZuvre %, il est pertinent d’a+outer des indicateurs re\étant la performance du département commercial, qui opère non dans le sens d’assurer une croissance du chiMre d’aMaire, mais plut-t dans le but d’améliorer l’image de marque de l’entreprise au niveau de son environnement. 't dans une ré\exion plus poussé, le lien entre la satisfaction de la clientèle et le taux des impa!és, malgré son caractère indirect, parais pertinent. Chose qui a motivé le choix d’indicateurs re\étant le taux des impa!és dans l’axe Client du /0. 1es thèmes stratégiques de l’xe Client peuvent Htre résumé dans les points suivants>
ugmentation du nom/re de clients
Situation du Porteeuille Client
méliorer la satisaction des clients
éduire le tau des impa(és clients
'lmadani (D)*
"##$%"#&#
70
Amendis Tanger
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Ces thèmes stratégiques seront mesurés par des indicateurs spéciques à chaqu’un d’entre eux > Augmentation du nombre de clients 4 o
3ombre des nouveaux clients @'1, '0, 'OA
Cituation du ;ortefeuille :lient 4 o
0art de chaque segment de la clientèle du C
Améliorer la satisfaction des clients 4 o
aux de satisfaction global
o
3ombre global de réclamations écrites
o
3ombre de réclamations écrites D'
o
3ombre de réclamations écrites D'1
<éduire le taux des impa1és clients 4 o
3ombre de clients actifs avec impa!és antérieurs à l2année courante
o
8ontant total des provisions pour risque d2impa!és
"igure B : $la;oration de la carte stratégique: ae clientCle
Sat i s f act i ondel acl i ent èl e
ugmentation
?ituation du
méliorer la
4éduire le
du nombre de
0ortefeuille
satisfaction des
taux des
Ces ob+ectifs seront atteint grce aux deux axes qui suivent, à savoir
` axe
processus
interne
et
` l’axe
apprentissage
et
développement .
'lmadani (D)*
"##$%"#&#
71
Amendis Tanger
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cH e Processus Internes :
1’ob+ectif de cet axe est d’améliorer l’ensemble des processus, depuis l’amélioration des rendements des réseaux +usqu’à la gestion des réclamations clients. ?es indicateurs se focalisent sur les processus qui auront la plus forte incidence sur la satisfaction des clients et la réalisation des ob+ectifs nanciers de l’entreprise. Dans la chane de valeur d’mendis, il convient d’exceller dans le processus opérationnel pour assurer la proposition de valeur faite au client. Cela se fera en maintenant l’e7cacité dans les autres processus notamment celui de la gestion des réclamations client. 1es thèmes stratégiques de cet axe sont les suivants>
méliorer
le
S@S
KS(stème
@anagement
ualité
et
SécuritéH
méliorer les délais clients
méliorer le rendement du réseau EP
méliorer le rendement du réseau ssainissement
méliorer le rendement du réseau Electricité
méliorer la gestion de la direction chats et 9ogisti2ue
espect des délais de réalisation des Inestissements
méliorer les aspects de Santé et Sécurité
1e choix des indicateurs de mesure spéciques à chacun de ces thèmes stratégiques est comme suit > Améliorer le C0GC C1st!me 0anagement Gualité et Cécurité 4 o
aux de réalisation des programmes d2audit interne
o
aux de traitement des C et 0 dans les délais
o
aux de traitement des 3C dans les délais
'lmadani (D)*
"##$%"#&#
72
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
Améliorer les délais clients 4 o
aux global de dépassement des délais de réponse aux réclamations écrites
o
o
3ombre de sinistresRdommages causés aux tiers aux de dépassement de délais de traitement des sinistres causés au tiers de &<
Améliorer le rendement du réseau 8; 4 o
3ombre de coupures totales non programmées
o
3ombre d2incidents '0 @toute intervention non planiéA
o
aux de dépassement des délais d2intervention '0 de Jh
Améliorer le rendement du réseau Assainissement 4 o
o
3ombre d2incidents 'O @toute intervention non planiéA aux de dépassement des délais d2intervention 'O de Jh
Améliorer le rendement du réseau 8lectricité 4 o
3ombre d2incidents /
o
3ombre d2incidents 8
o
aux de dépassement des délais d2intervention '1 de Jh
Améliorer la gestion de la direction Achats et 9ogistique 4 o
aux de dépassement de délais de passation de commande d2approvisionnement
o
o
aux de rotation S des marchés passés sous un délai dépassant les &"#)
aux
de
réalisation
des
*nvestissements
tous
les
nancements confondus. Améliorer les aspects de Canté et Cécurité4
'lmadani (D)*
"##$%"#&#
73
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
o
3ombre d2accidents de travail
o
3ombre de +our d2arrHt
o
3ombre d2accidents de circulation fautifs
o
aux de sinistralité global
"igure D : $la;oration de la carte stratégique: ae @rocessus &nternes Amél i or at i ondespr oces susopér at i onnel s
méliorer les aspects de
méliorer les délais d’interventions
qualité et de
?!st. 8anagement
méliorer les délais clients
1es aspects de ?anté et
4espect des délais de réalisation des
méliorer le
méliorer la
rendement
gestion de la
des réseaux
chane
méliorer le rendement du réseau '0 et 'O méliorer le rendement du réseau '1
méliorer la gestion de la direction chats et 1ogistique
Ces ob+ectifs seront bien évidemment atteints grce à l’axe qui suit, à savoir ` l’axe apprentissage et développement . d#
e apprentissage et déeloppement :
Ce quatrième axe représente les ressources, les mo!ens et les facteurs permettant d’atteindre les ob+ectifs xés dans les axes ` nancier , ` clients et ` processus interne . *l vise à combler l’écart entre les
'lmadani (D)*
"##$%"#&#
74
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
capacités actuelles des hommes, des s!stèmes et des procédures de l’entreprise et celles nécessaires pour améliorer sa performance. 0our mettre sa stratégie en Zuvre mendis devra disposer d’un personnel motivé et préparé. 0our cela il est indispensable >
De développer des compétences stratégiques > il s’agit d’avoir un soutien de la stratégie de la part du personnel en améliorant leurs capacités et connaissances stratégiques
De promouvoir l’apprentissage organisationnel > partage des connaissances pour assurer l’excellence fonctionnelle
du
personnel
De mettre en place un s!stème d’information pour divulguer la stratégie
De créer une ambiance favorable a l’action >
motivation
et
responsabilisation du personnel. Ces ob+ectifs peuvent Htre traduits en cinq thèmes stratégiques, qui sont les suivants>
?atisfaction des salariés
Kidélisation des salariés
8otivation et responsabilisation du personnel
ctualisation des compétences
Capacité du s!stème d’information
1e choix des indicateurs de mesure spéciques à chacun de ces thèmes stratégiques est comme suit > Catisfaction des salariés 4 o
*ndice de satisfaction
o
Kidélisation des salariés >
o
3ombre de démission des cadres R 3ombre des cadres
'lmadani (D)*
"##$%"#&#
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Amendis Tanger
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0otivation et responsabilisation du personnel 4 o
3ombre de suggestions par salarié
o
aux des +ours d2absence maladie R +ours travaillés
o
aux des +ours d2absence in+ustiées R +ours travaillés
Actualisation des compétences 4 o
o
3ombre de )( de formation aux d2avancement du programme de formation @budget réalisé R allouéA
o
aux de sensibilisation sur diMérents thèmes sur l2aspect sécurité @un thèmeRagentRannéeA
:apacité du s1st!me d=information 4 o
*nformation du personnel @Keed bacPA
"igure 1E : $la;oration de la carte stratégique: ae Apprentissage et -éeloppement
Unper sonnelmot i véetpr épar é
Compét ences s t r a t é gi que s
ctualisation des compétences
Ambi ancef av or abl e al ’ act i on
?atisfaction des salariés
Sys t ème d’ i nf or mat i on
Capacité du s!stème > d’information
8otivation et responsabilisation du personnel
'lmadani (D)*
"##$%"#&#
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Amendis Tanger
**.
ENCG-Agadir
1a carte stratégique de la Direction mendis anger ’
méliorer
méliorer la
ugmenter la
l’utilisation des
productivité
rentabilité
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% Sa t i s f ac t i ondel ac l i e nt èl e
ugmentation
?ituation du
méliorer la
4éduire le
du nombre de
0ortefeuille
satisfaction des
taux des
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% Amél i or at i ondespr oces s usopér at i onnel s
méliorer les
méliorer les
méliorer le
méliorer la
aspects de
délais
rendement
gestion de la
qualité et de
d’interventions
des réseaux
chane
?!st. 8anagement
méliorer les délais clients
1es aspects de ?anté et
4espect des délais de réalisation des
méliorer le rendement du réseau '0 et 'O méliorer le rendement du réseau '1
méliorer la gestion de la direction chats et 1ogistique
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% Un er s onnelmot i véet r é ar é
Compét ences t r a t é gi que s 'lmadani s (D)* ctualisation des compétences
Ambi ancef av or abl e al ’ act i on "##$%"#&# 8otivation et ?atisfaction des responsabilisation du salariés personnel
Sys t ème d’ i nf or mat i on Capacité du s!stème > d’information
77
Amendis Tanger
***.
ENCG-Agadir
1e ableau de /ord 0rospectif de la Direction mendis%anger >
/#ectis ugmenter la renta/ilité 7nancière méliorer la productiité méliorer lutilisation des
Indicateurs
*aleurs
Initiaties stratégi2ues
taux de croissance du C.%&
4entabilité nancière%" 6 %;
<
aux de la 6 % 0roduetivité du personnel %J
E
taux de réduction des co]ts%<
$I
/K4 %=
/.K.4.' @n+ CA%F résultat nancier%I
ugmentation du .3ombre des nouveaux clients% E9 nom/re de clients Porteeuille
0art de chaque segment de la %
P 0
clientèle du C client Satisaction des aux de satisfaction global%
clients éduire le tau
En2uUte au près des
3ombre global de réclamations %
clients
écrites 3ombre de réclamations écrites D'% 3ombre de clients actifs avec %
des impa(és
impa!és antérieurs à l2année courante
méliorer le
aux de réalisation des programmes %
S@S
8ontant total des provisions pour %
9 ecensement des
E
aux de traitement des C et 0 dans %
délais clients
P
aux de traitement des 3C dans les % aux global de dépassement % BE9 des délais de réponse aux réclamations écrites
C
BE
ES
B@G Glo/al
'lmadani (D)*
"##$%"#&#
I <
d2audit interne les délais
méliorer les
E
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Amendis Tanger
ENCG-Agadir
3ombre de sinistresRdommages %
S0
causés aux tiers
S
aux de dépassement de délais de % traitement des sinistres causés au
méliorer le rendement du réseau EP
I&
tiers de &<+ 3ombre de coupures totales non %
E
programmées 3ombre d2incidents '0@toute % intervention non planiéA
Gestion des
E
approisionnements
S
aux de dépassement des délais %
méliorer le rendement du réseau méliorer le rendement du
3ombre d2incidents 'O @toute % intervention non planiéA aux de dépassement des délais % 2 3ombre d2incidents / % 3ombre d2incidents 8 % aux de dépassement des délais %
réseau Electricité 2 de dépassement de délais de % aux méliorer la gestion de la direction chats et 9ogisti2ue espect des délais de réalisation des méliorer les
passation de commande d2approvisionnement aux de rotation % des marchés passés sous un délai S% dépassant les &"#) aux de réalisation des % *nvestissements tous les
EP E0
.nancements confondus E9
3ombre d2accidents de travail %
aspects de Santé 3ombre de +our d2arrHt % et Sécurité Satisaction des $idélisation des Capacité du s(stème @otiation et responsa/ilisatio
3ombre d2accidents de circulation % fautifs *ndice de satisfaction
E
3ombre de démission des cadres R 3ombre des cadres *nformation du personnel @Keed
bacPA
P
3ombre de suggestions par salarié %
P
aux des +ours d2absence maladie R % +ours travaillés
En2uUte au près du
aux des +ours d2absence in+ustiées R % ctualisation des 3ombre de )( de formation % aux d2avancement du programme de %
personnel
E
n du personnel
compétences
formation @budget réalisé R allouéA aux de sensibilisation sur diMérents %
@ise en place dune
&
/oite de suggestion
I
2
'lmadani (D)*
"##$%"#&#
79
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
Chapitre III > 4ecommandations pour le
déploiement du /0 > les facteurs clés du succès. 3ous avons a présent construit un tableau de bord prospectif pour la mise en Zuvre de la stratégie d’mendis. outefois la construction du /0 n’est pas une n en soi. Celui%ci doit Htre utilisé et intégré dans le s!stème de gestion de l’entreprise. De mHme sa communication est indispensable, et les initiatives stratégiques identiées doivent Htre lancées an que les performances souhaitées puissent Htre atteintes. 1’ob+ectif de ce chapitre est d’accompagner mendis dans le déploiement de son tableau de bord prospectif. Cet accompagnement concerne l’alignement stratégique par la communication du /?C au sein de l’entreprise et le pilotage des initiatives stratégiques.
'lmadani (D)*
"##$%"#&#
80
Amendis Tanger
*.
ENCG-Agadir
/0 et lignement stratégique
1’information des salariés est très importante pour atteindre les performances prévues dans l’axe apprentissage et développement en particulier et dans le tableau de bord prospectif en général. 0our Htre une organisation orientée stratégie comme le sous entend le /0, tous les salariés doivent Htre en adéquation avec la stratégie. De ce fait mendis doit communiquer son tableau de bord prospectif de faLon à ce que le personnel comprennent la stratégie et trouve de nouvelles et meilleures manières de faire leur travail et de participer e7cacement à la réalisation des ob+ectifs stratégiques. 0our éviter que le tableau de bord ne soit considéré comme ` la dernière fantaisie a la mode , la campagne de communication devra bénécier d’une promotion constante des responsables +usqu’a ce qu’elle soit enracinée dans les programmes de gestion continue. 1es cadres @les directeurs de fonctionsA devront comprendre le /0 et ! apporter des modications le cas échéant. 0our les chefs d’équipes et les emplo!és, outre la compréhension, ils doivent complètement ! adhérer et se sentir impliqués dans ce processus. 1es supports de communication en se sens sont nombreux. 3ous en proposons deux pour mendis > les réunions et la brochure.
**.
1es réunions > pour l’adhésion des salariés
1es réunions restent un mo!en de communication e7cace qui permet de mobiliser le personnel. 'lles sont utiles non seulement pendant le lancement du /0 mais aussi tout au long de la mise en Zuvre de la stratégie.
'lmadani (D)*
"##$%"#&#
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Amendis Tanger
ENCG-Agadir
0our le lancement, chaque
directeur se chargera au cours des
réunions organisées à l’attention des collaborateurs de son département >
De crée une compréhension de la stratégie,
De développer l’adhésion pour soutenir la stratégie,
D’expliquer les indicateurs relevant de son département et qui permettront d’atteindre les ob+ectifs xés par mendis,
De dénir des ob+ectifs individuels ou par équipe liés aux ob+ectifs globaux. près le lancement les réunions doivent assurer un retour
d’information pour suivre l’évolution des indicateurs et de prendre des décisions
qui
s’imposent. Ces
réunions
peuvent avoir lieu chaque
trimestre ou a chaque fois qu’un responsable +ugera nécessaire de les tenir. Des réunions entre les membres du comité de direction doivent se tenir pour faire le point et coordonner les activités.
***.
1a brochure > mo!en de diMusion du /0
1a brochure de la communication de la stratégie et du tableau de bord prospectif est un document décrivant les ob+ectifs stratégiques et la faLon dont ils seront mesurés.
CC90SI GEE9E
'lmadani (D)*
"##$%"#&#
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Amendis Tanger
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?i la formulation de la stratégie a longtemps été les préoccupations ma+eures des chercheurs et professionnels, sa mise en Zuvre suscite de nos +ours une attention particulière. Cet intérHt pour l’application de la stratégie s’est concrétisé par la conception des tableaux de bord stratégiques. 1e tableau de bord prospectif développé par Uaplan et 3orton s’inscrit dans ce cadre. n que mendis puisse appliquer sa stratégie pour faire face a son environnement devenu très exigeant, notre pro+et de construction d’un tableau de bord prospectif vient a point nommé. *l a décrit la stratégie de l’entreprise en des ob+ectifs opérationnels impliquant toutes ses composantes. travers les quatre axes du /?C @nancier, client, processus internes, apprentissage et développementA, +’ai choisis des indicateurs pertinents lui permettant de mesurer ses performances et de piloter la mise en Zuvre de sa stratégie au niveau global et au niveau des diMérentes directions fonctionnelles. 't conscients du caractère nouveau de cet outil de gestion et des changements que son utilisation exige, +’ai formulé des recommandations qui accompagneront mendis dans l’utilisation de son /0. 0ar ailleurs, ce stage a été l’occasion pour moi d’approfondir et de mettre en pratique mes connaissances acquises tout au long du cursus de formation a l’'3CE d’gadir. ussi, il m’a permis de conrmer les compétences personnelles et professionnelles acquises lors de mes précédents stages. Cependant, le tableau de bord prospectif est un concept nouveau dans le management stratégique. De ce faite, son implémentation reste un exercice délicat du fait de sa dimension stratégique et des résistances face au changement dans les pratiques managériales qu’il implique. Dans ce cadre, un professionnel expérimenté saurait surmonter
'lmadani (D)*
"##$%"#&#
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Amendis Tanger
ENCG-Agadir
plus e7cacement les emb]ches qu’il rencontrerait au cours de sa mission d’élaboration d’un /0. 'n outre, la période d’un mois est insu7sante pour mener une mission d’une telle envergure dans une entreprise au fonctionnement complexe et aux réalités multiples. 'nn le tableau de bord prospectif est un outil parmi d’autres permettant de piloter la stratégie. 1’intégration des s!stèmes de gestion tels otal Xualit! 8anagement @X8A, ?uppl! Chain 8anagement, reegineeringY dans la conception et le déploiement du /?C augmenterait sa valeur a+outée. Ce serait certainement chose faite dans les futures missions qui me seront conées ou que +’initierai tout au long de ma carrière professionnelle dont les +alons ont été plantés par ce sé+our au sein d’mendis et ma formation a l’'cole 3ationale de Commerce et de Eestion d’gadir.
'lmadani (D)*
"##$%"#&#
84
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
Fi/liographie
V 9e ta/leau de /ord prospecti W, Paplan et norton, édition
d’organisation "##; V ppli2uer le ta/leau de /ord prospecti W, Paplan et norton, édition
d’organisation "##& V 9es noueau ta/leau de /ord W? lain fernandiB, édition "##; V 9importance accorde au indicateurs de perormance dans la prise de decision : Cas des entreprises @arocaines W hese pour
l’obtention du doctorat en sciences de gestion du Dr 8oncef 4(48*1Q, au prés de l’'cole Doctorale de oulon, 1aboratoire '488'?, Oniversité du ?OD GO1G3 W 64.
'lmadani (D)*
"##$%"#&#
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Amendis Tanger Tanger
ENCG-Agadir ENCG-Aga dir
e/ographie •
'''./alancedsrorecard.org
•
'''.piloter.com
•
'''.ta/leaude/ord.nodes'a(.com
&a/le des matiè m atières res
*ntroduction YYYYYYYY&
généraleYYYYYYYYYY...
Première partie : 1e pilotage par les tableaux
de bord, fondements théoriquesYYYYYYYYYYYYYYY.; théoriques YYYYYYYYYYYYYYY.; 'lmadani (D)*
"##$%"#&#
86
Amendis Tanger Tanger
ENCG-Agadir ENCG-Aga dir
Chap Chapit itre re I : 12entre 12entreprise prise d2accueil, d2accueil, mendis, la
société des eaux et d’électricité YYYYYYYYYYYYYYYYY..J
du
nord
Section I : (istorique d2mendis la société des eaux et
d’électricité du nord YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY...J *. (is (istor toriqu ique e de la la distr distribu ibutio tion n de l2'a l2'au u et d2'l d2'lect ectric ricité ité au 3ord..J **. **. 12hi 12hist stoi oirre du Erou Eroupe pe 6eo 6eoli lia a > &<# ans ans au servi service ce de l2environnement YYYYYYYYYYYYYYYYYYY...<
Secti ection on II : 0rése 0résenta ntatio tion n d’men d’mendis dis ang anger er et
du service Contr-le de EestionYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY.. &" *. me mend ndis is > ?oc ocié iétté des 'aux 'aux et de l2'l l2'lec ecttrici ricité té du 3ord YY...&" 1. Logo d'Amendis FFFFFFFFFFFFFFFFFFF..12 2. La répartition du capital FFFFFFFFFFFFFFF.13 3. Les partenaires d'Amendis FFFFFFFFFFFFFFF13 4. La forme juridique FFFFFFFFFFFFFFFFFF15 5. Les caractéristiques principales FFFFFFFFFFFF15 6. Le fonctionnement d'Amendis FFFFFFFFFFFFF..16 aH 9,o/ 9,o/#e #ect cti i XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX.1! /H 9es inestissements am/itieu XXXXXXXXXXX.1! . La structure !iérarc!ique FFFFFFFFFFFFFFF1B aH rganigram rganigramme me de *E9I Enironnem Enironnement ent @aroc XXX18 /H Structure interne d@EBI d@ EBIS S XXXXXXXXXXXX4 XXXXXXX XXXXX4) )
'lmadani (D)*
"##$%"#&#
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Amendis Tanger Tanger
ENCG-Agadir ENCG-Aga dir
**. 0résentation du service gestion YYYYYY...."; 1. La fonction 0 contrle FFFFFFFFFF..23 2. (issions du contrle FFFFFFFFFFF.24
contr-le
de
de
gestion
de
gestion :
Chapitre II > 1e pilotage par les tableaux de bord,
fondements théoriques YYYYYYYYYYYYYYYYYYYY..."= Sect Sectio ion n I : 0lace des tableaux de bord en Contr-le de
Eestion YY."= *. Dén Dénit itiion et ob+e ob+ect ctif ifss du s!st s!stèm ème e de co cont ntrr-l -le e de gestion YY."= 1. "onctions de contrle de gestion FFFFFFFFFFF..26 2. Les outils de contrle de gestion FFFFFFFFFFFF26 a ?udg ?udget ets s et cont contr rle le budg budgét étai aire re II IIII IIII IIII III. I... IIII.+) b 9a comptabilité générale IIIIIIIIIIIIIIII.+ c 9a comptabilité anal1tique IIIIIIIIIIIIIII..+ d 9e 9es tableaux de bord IIIIIIIIIIIIIIIII....+ e 9e reporting IIIIIIIIIIIIIIIIIIII.....+/ f ;lanicati ;lanication on stratég stratégique ique et et planicat planication ion opérat opérationne ionnelle lle II..I+/
Secti Sec tion on II : 3otion de la performance et notion d’un
indicateur, quelle dénition _ YYYYYYYYYYYYYYYYYYYY;# *. 3otion de la performance YYYYYYYYYYYY...;# 1. La performance et réduction des cots FFFFFFF.3E 2. La performance et production de aleur FFFFFFF31 3. La perfor performan mance ce comme comme un couple couple aleu aleurc rcot ots s FFF..31 4. -énition d+un indicateur XXXXXXXXXXXXX34
'lmadani (D)*
"##$%"#&#
88
Amendis Tanger
**.
ENCG-Agadir
3otion d’un YYYYY;;
indicateurYYYYYYYYY.
Section III > 1es indicateurs de performance comme outil
du pilotageY;; *. !pes d’indicateurs > nanciersYYYY;;
nanciers
1. Les indicateurs FFFFFFFFFFFFF.34 2. 9es indicateurs non XXXXXXXXXXX.35
vs
non
nanciers 7nanciers
**. 1e tableau de bord ` à la franLaise ou démarche G64 Y;= 1. 9oncept de la démarc!e FFFFFFFFFFFFFF 36 aH Be traduire une stratégie en o/#ectis opérationnels X3" /H Be renorcer la cohérence des é2uipes XXXXXX..3" cH Baugmenter la conergence des actions XXXXX..3" dH BaccroNtre la 2ualité de communication interne et eterne sur la stratégie et les o/#ectis de lentreprise XXXXX.3" 2. (ét!odologie de la mét!ode FFFFFFFFFFFF.3 3. Les étapes de la démarc!e %#A FFFFFFFFFF.3B aH Première étape XXXXXXXXXXXXXXXXX.38 /H Beuième étape XXXXXXXXXXXXXXXXX.38 cH &roisième étape XXXXXXXXXXXXXXXXX 3dH uatrième étape XXXXXXXXXXXXXXXX..3-
***.1e ableau de /ord 0rospectif @/0A ou /alanced ?corecard @/?CA > One méthodologie anglo% saxonne YYYYYY....J# Section
I* > le ableau de /ord 0rospectif @/0A
YYYYYYY..J#
'lmadani (D)*
"##$%"#&#
89
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
*. /0 comme outil de pilotage stratégique YYYYYYY.J# **. Carte stratégique > De la stratégie à l’élaboration du /0Y.J" ***. /0 > Démarche d’implémentation YYYYYYYYY...J" 1. -énition de l+arc!itecture de FFFFFFFFF43 2. ?énération d+un consensus sur les stratégiques F.43 3. *élection et conception des FFFFFFFFFF...43
mesure o;jectifs mesures
Beuième partie : 0roposition d’un /0 à la
Direction anger d’mendis YYYYYYYYYYYYYYYYYYY.J< Chapitre I > Diagnostique des paratiques en
matière des tableaux de bord au sein d2mendis anger YYYYYY..YJ= *. Kiche d’identité de YYYYYYYYYYY.J=
l2unité
4eporting
1. Actiités FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF.46 2. %;jectifs FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF 4 3. (issions FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF 4B 4. @rincipau indicateurs que comporte un eporting FFFFFFF..5E
**. ?!stème de 8anagement Xualité ?écurité @?8X?A YYYYY...<# 1. @résentation du projet FFFFFFFFFFFFFFF..5E 2. /a;leau de ;ord FFFFFFFFFFFFFFFFF..51
*(* *(*
***.Critiques de l’approche d’mendis anger l’utilisation des ableaux bord YYYYYYYYYYYYYYYYYY..
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en de
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>
0roposition d’une nouvelle démarche, le ableau de /ord 0rospectif YYYYYYYYYYYYYYYY...<< Chapitre *.
**. ***.
II
Construction de la Carte stratégique d’mendis YYYYYY.<< aH e 7nancier XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 55 /H e Client XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX..5" cH e Processus Internes XXXXXXXXXXXXXXXXX58 dH e apprentissage et déeloppement XXXXXXXXXXX..!1
1a carte stratégique de la Direction mendis anger YYYY.=; 1e ableau de /ord 0rospectif de la Direction mendis%anger...=J
Chapitre III
> 4ecommandations pour le
déploiement du /0 > les facteurs clés du succès. YYYYYYYYYYYY....Y== *. **. ***.
/0 et lignement stratégique YYYYYYYYYYYYY.F# 1es réunions > pour l’adhésion des salariés YYYYYYY...YF& 1a brochure et le tableau d’a7chage > mo!ens de diMusion du /0 YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY FJ
Conclusion générale YYYYYYYYYYYYYYY..=I /ibliographie et Vebographie YYYYYYYYYYY..F# able de YYYYYYYYYYYYYYYY..F& 'lmadani (D)*
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matières
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1iste des gures YYYYYYYYYYYYYYYYY.FJ nnexe F<
YYYYYYYYYYYYYYYYYY...Y
9iste des 7 gures
%rganigramme de #$%L&A $nironnement (aroc FFFFFFFFFFFFFFF1D "igure 1 : La structure de #$%L&A $nironnement (aroc FFFFFFFFFFFF..2E "igure 2 : *tructure d+A($,-&*"igure 2 : *tructure de l+$ploitation /anger FFFF..21 "igure 4 : Les deu ersants de la performance : cots et aleur FFFFFFFFF...23 "igure 5 : le ta;leau de ;ord prospectif FFFFFFFFFFFFFFFFFFF...32 "igure 6 : $emple simplié du ta;leau de ;ord *(* d+Amendis /angerFFFFF....41 "igure: $la;oration de la carte stratégique: ae nancier FFFFFFFFF.FF..56 "igure B : $la;oration de la carte stratégique: ae clientCle FFFFFFFFF.FF.5B
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"igure D : $la;oration de la carte stratégique: ae @rocessus &nternes FFFFFF.F.6E "igure 1E : $la;oration de la carte stratégique: ae Apprentissage et -éeloppement F.62 La carte stratégique de la -irection Amendis /anger FFFFFFFFFFFFFF.63 Le /a;leau de ord @rospectif de la -irection Amendis/anger FFFFFFFFF....64
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