Módulo: I
Unidad: II
Semana: 3
AUDITORIA DE SISTEMAS CONTABLES Mg. Jorge Luis Aguilar Alcalde
TÍTULO DEL TEMA
CONTROL DE GESTIÓN
“Si usted no puede medir lo que hace, no puede controlarlo. Si no puede controlarlo, no puede dirigirlo. Si no puede dirigirlo, no puede mejorarlo” J. Harrington
Evolución histórica en gestión VALOR DE ACTIVOS
Economía Industrial (Activos materiales 100%)
PARADIGMAS ‘50 LA ORGANIZACION ‘60
‘70
Activos materiales (62%)
‘80
Activos materiales (38%)
‘90
Activos materiales (10-15%)
‘00
LA ESTRATEGIA
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
LA CALIDAD TOTAL EMPOWERMENT Y LA REINGENIERIA
¿QUÉ ES EL CONTROL DE GESTIÓN?
Proceso que permite que los directivos a distintos niveles puedan influir sobre sus subordinados y determinar la organización de los recursos con que cuentan para alcanzar los objetivos y estrategias previstos.
Planificación estratégica • Misión
• Perspectivas
• Valores
• Objetivos estratégicos
• Análisis FODA • Determinación de la visión
• Ejecución: seguimiento y control
• Medidas estratégicas • Metas • Acciones estratégicas: plan de acción
• Recursos para ejecutar el plan de acción
• Lineamientos para estrategia
Formulación del concepto estratégico
Formulación plan estratégico: Definición de la estrategia
Formulación planes tácticos operacionales: Acción a corto plazo
Ejecución de los planes: Control de la gestión
La crítica de la planificación estratégica en los años ‘90 Fue exageradamente:
Analítica Matematizada Tecnocrática Complicada Ingenua (en cuanto a pretender prever) Desconocedora de la realidad y del manejo de una organización
Barreras para la Implementación.
Errores en la comunicación de la Visión
Los Directivos no se involucran en la implementación
Sólo 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia
85% de los directivos le dedican menos de una hora mensual a discutir estrategias
Los incentivos al personal no están diseñados para apoyar la estrategia
75% de las empresas no tienen incentivos relacionados a la estrategia
Los planes estratégicos no incorporan presupuestos para la implementación 60% de las empresas no vincula los presupuestos a la estrategia
La estrategia no se ejecuta adecuadamente
GESTION ESTRATEGICA < 10% de las estrategias bien formuladas son ejecutadas efectivamente. Fortune Magazine
En la mayoría de los casos (aproximadamente 70%), el problema real no es una mala estrategia sino una mala ejecución. Ram Charan y Geoffrey Colvin. Fortune 21 Jun 99
EXISTE BRECHA ENTRE MISION-VISION-ESTRATEGIA Y LA ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS
MISION ¿Porqué existimos? VALORES ¿Qué es importante para nosotros? VISION ¿Qué queremos ser? ESTRATEGIA Nuestro Plan
MEJORA DE LA CALIDAD ¿En qué debemos mejorar? OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT ¿Yo, qué necesito hacer?
VINCULAR LA MISION-VISION-ESTRATEGIA Y LA ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS MISION ¿Porqué existimos? VALORES ¿Qué es importante para nosotros?
VISION ¿Qué queremos ser? ESTRATEGIA Nuestro Plan MAPA DE ESTRATEGIAS Traducir la estrategia BALANCED SCORECARD Enfoque y medición OBJETIVOS E INICIATIVAS ¿Qué necesitamos hacer? OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT ¿Yo, qué necesito hacer?
RESULTADOS ESTRATEGICOS
BALANCED SCORECARD
¿Qué es el Balanced Scorecard?
El Balanced Scorecard es una metodología de trabajo que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en términos de mediciones, de modo que impulse el comportamiento y el desempeño de las personas hacia el logro de los objetivos estratégicos.
Es la Organización Enfocada en la Estrategia
¿Pero cómo nos aseguramos que todas las iniciativas estratégicas se implementen?
Alternativa 1: Método Tradicional (Ocupado actualmente) •
Asignando responsables y fechas de cumplimiento
•
Riesgos que se corren: - Que nunca lleguemos a hacerlo - ¿Por qué?
a) b) c)
El corto plazo se come al largo plazo Lo urgente pasa a ser más importante que lo estratégico Separamos lo táctico de lo estratégico. Se considera que lo estratégico es un “trabajo extra” y no parte de mi trabajo
Alternativa 1: Método Tradicional (ocupado actualmente) •
¿Y si nos ponemos pesados con los responsables? Obtenemos normalmente respuestas como éstas: - “Tu sabes lo ocupado que estoy con los clientes” - “¿Quieres que recaude o no?” - Lo siento, pero no me alcanzo el tiempo - No te preocupes mañana te lo hago sin falta - Al 31 de Octubre te lo entrego. Finalmente terminamos convencidos hasta nosotros que era muy difícil que lo lograra
•
Como consecuencia, no implementamos y se nos quedan esas ideas y objetivos sin cumplir para el otro año, para el otro año, para el otro año
Alternativa 2: Balanced Scorecard ( método propuesto ) •
Es un método que nos estructura
•
Es una disciplina
•
•
Es una metodología que integra y balancea el corto con el largo plazo Permite traducir la estrategia en acciones concretas – La estrategia se traduce en objetivos concretos y medibles para los distintos niveles de la organización
•
Permite alinear la organización con la estrategia
•
Permite desarrollar un proceso sistemático y riguroso de llevar la estrategia a la acción
Metodología I.-
Definición del foco estratégico
II.-
Establecimiento de mediciones a través del Balanced Scorecard (Tablero de Comando)
III.-
Despliegue del Tablero de comando hacia
abajo y alineamiento IV.-
Establecer una cultura de ejecución de los trabajos
Metodología Cualquiera de los cuatro pasos indicados que falte o no funcione correctamente, será una traba para el logro de los objetivos estratégicos II Medición
I Foco
III Alinear
IV Cultura
Un Conjunto de indicadores no es un Balanced Scorecard • La mayoría de las instituciones cuentan con indicadores operacionales, sin embargo; – – – –
Usan algunas perspectivas según les acomode No están relacionados con los objetivos estratégicos No tienen articulados las relaciones causa - efecto Se usan básicamente para emitir informes
• Un BSC captura tanto impulsores como resultados • El BSC puede potenciar el proceso de planificación estratégica • El BSC promueve el aprendizaje y la acción
I.- Cómo se logra el Foco Estratégico • Construyendo el “Mapa Estratégico” o mapa de relación causa - efecto ( es la visión del futuro )
II.- Cómo se logra la Medición • Construyendo el “Balanced Scorecard” o Tablero de Comando
La premisa del BSC es que las mediciones motivan el comportamiento Las mediciones comunican valores
Las mediciones deben estar alineadas con la estrategia
Estrategia
Balanced Scorecard
El BSC despliega indicadores del desempeño del negocio desde distintas perspectivas (no solo financiero) Perspectiva Financiera ¿Cómo son nuestros resultados financieros?
Perspectiva de los Procesos
Perspectiva del Cliente
¿En que procesos debemos lograr la excelencia ?
¿Cómo nos ven nuestros clientes?
Perspectiva de Aprendizaje ¿Cómo podemos mejorar los RRHH y las tecnologías de información para crear valor?
Maximizar Valor
Financiera
Generar Confianza
Necesidades del Cliente
Diseño de Soluciones
Cliente
Servicio al Cliente
Procesos
Productividad
Mejorar Competencias
Mejorar Ambiente de Trabajo
Aprendizaje
ESQUEMA DE PERSPECTIVAS E INDICADORES
Destino estratégico: Dentro de tres años, la Universidad de Akron será reconocida como la más prestigiosa universidad de investigación pública del norte de Ohio, la universidad dedicada a la educación y el éxito de sus estudiantes y a la producción, integración y difusión del conocimiento para el bien público.
Cubrir las necesidades de los estudiantes y graduados •Atención individualizada. •Servicio ético. •Campus seguro, atractivo y accesible. •Sentido de comunidad.
PROCESOS INTERNOS
Descubrimiento e innovación
Cubrir las necesidades públicas •Reputación por excelencia / acceso. •Contribuciones para el desarrollo económico.
Enriquecimiento cultural
Éxito estudiantil
Investigación
FINANCIERA
GRUPOS DE INTERES
PUBLICO
UNIVERSIDAD DE AKRON
Incrementar ingresos
Diversificar ingresos
Bienestar de la comunidad
Comunicaciones
Reducir costos
Desarrollo económico
Estándares
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Éxito estudiantil + Compromiso con la comunidad = Ventaja de Akron Satisfacer las necesidades de la facultad y el cuerpo administrativo
Valorizando el uso de tecnología
•Desarrollo personal / profesional. •Reconocimiento por logros. •Justicia en el trato. •Recursos y herramientas para ser productivos.
•Crecimiento compartido. •Eficiencia y efectividad. •Comunicación / colaboración en proyectos. •Ventaja competitiva. •Data para decisiones con información.
Engrandecer la cultura de liderazgo participativo de la Universidad •Colaboración. •Accountability •Servicio. •Diversidad. •Confiabilidad.
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PROCESOS INTERNOS
CLIENTES
FINANCIERO
INSTITUTO TECNOLOGICO DE MONTERREY Comercialización efectiva de los programas
Modelo educativo de calidad e innovador
Efectividad administrativa
Desarrollar una estructura organizacional y administrativa ligera y eficiente
Hacer rentables los programas para lograr la eficiencia de las finanzas en la UV
Incrementar la participación de mercado
Desarrollar una estrategia comercial integral
Ofrecer programas competitivos y atractivos para los diferentes segmentos del mercado hispano
Fortalecer el posicionamiento de los programas de postgrado y EC por internet
Impartir cursos que se distingan por su calidad y calidez
Mejorar los servicios de apoyo al alumno
Diseñar cursos que se distingan por su calidad
Realizar alianzas estratégicas internas y externas
Definir una estrategia de productos por segmentos
Lograr la satisfacción de nuestros clientes
Diseñar e implementar un programa de investigación educativa que apoye a la innovación del modelo educativo y posicionamiento de los postgrados de Educación
Mejorar los procesos administrativos y de administración académica Mejorar el modelo tecnológico de la UV
Innovar el modelo educativo de la UV
Desarrollar un sistema estratégico de administración y desarrollo del recurso humano
Tabla balanceada PERSPECTIVA
OBJETIVO
INDICADOR
META
1.0 0.5
INICIATIVA
FINANCIERA
-Cumplir Misión Ingreso/egreso -Eficacia y Remun/total eficiencia. ingresos.
CLIENTE
Satisfacción plena.
Grado de satisfacción de usuario.
Mayor de 25 puntos Escala Servicio.
Mejorar procesos clave.
PROCESOS INTERNOS
Modernizar proceso educativo.
% Proyecto avanzado
50% al Primer año.
Mejora de currículo.
APRENDIZAJE
Personal con competencias.
Disponibilidad de competencias
50% Año 1. 75% Año 2.
Contención de costos.
Plan Capacitación.
Cumplir Misión FINANCIERA
Eficacia y eficiencia Reducir costos
Diversificación CLIENTE
Seguridad Empatía Mayor capacidad de servicio
PROCESOS Alianzas estratégicas APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Sistema de Información Personal capacitado
Plan III
Plan II
Plan I
Mejora de calidad
Proyecto III
Proyecto II
Proyecto I
Comunicación
Seminarios
Publicidad
Identidad institucional
OBJETIVOS
Relaciones clientes
INICIATIVAS
Mapa de iniciativas
Objetos conceptuales PERSPECTIVA
Aspecto clave para la formulación de la estrategia.
DIMENSION
OBJETIVO ESTRATEGICO
A donde queremos llegar, lo que queremos lograr.
LOGRO
MAPA DE ENLACES
Los objetivos estratégicos interconectados y mostrados gráficamente.
ENLACES
Mide el nivel de logro / que tanto hemos alcanzado el objetivo estratégico.
NIVEL DE LOGRO
Valor del indicador en un tiempo dado.
VALOR
VECTOR ESTRATEGICO
Conjunto de objetivos estratégicos del mapa de enlaces.
RAMAL / SEGMENTO
INICIATIVAS
Programa, proyecto o esfuerzo adicional al del día a día que apuntala el logro de uno o varios objetivos estratégicos.
ESFUERZO EXTRA
INDICADOR ESTRATEGICO META
Indicadores
Son expresiones cualitativas o cuantitativas que sirven para medir el avance o logro de una actividad, en un periodo determinado.
Características de los indicadores
Confiable
Eficiente
Interpretable
Pertinencia Independencia Bajo costo
Precisión y exactitud
Precisión o confiabilidad Capacidad de una prueba en dar una respuesta consistente cuando es repetido.
Exactitud o validez Capacidad de una prueba en dar un resultado correcto.
Precisión y exactitud
Impreciso, inexacto
Preciso, inexacto
Preciso y exacto
Perspectiva Procesos Internos
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Algunos otros ejemplos de Objetivos e índices ( KPI) Objetivos Estratégicos Índices ( o KPI ) •Dotar a nuestra Universidad de los • % m2 digitalizados y actualizados. mejores recursos para la docencia, la • Nº PC’s nuevos y/o sustituidos. investigación y la prestación de • Nº puestos/Alumnos. • Nº proyectos puestos en marcha. servicios. • Nº profesores que imparten docencia en otros campus. • Nº y % Becarios existentes. • Tiempo medio que tarda una persona en Desarrollar las capacidades de las personas. egresar. • Nº profesores que viajan al extranjero al año. • % Contratos-Programa evaluados. • Nº memorias elaboradas al año. • % de actuaciones de mejora propuestas e implantadas. Mejorar los procesos de enseñanza• % asignaturas revisadas anualmente después aprendizaje. de la implantación. • % de titulaciones con perfil de competencias. • % de actuaciones de mejora propuestas e Mejorar los procesos de investigación, implantadas. • Nº Publicaciones innovación • Nº proyectos investigación. y transferencia tecnológica. • Nº investigadores en concursos.
Prestar los mejores servicios a la Comunidad Universitaria y a Usuarios Externos.
• Nº de quejas y participaciones. • Nº de quejas, reclamaciones y sugerencias contestadas a tiempo. • Grado satisfacción usuarios.
Algunos otros ejemplos de Objetivos e índices ( KPI) Objetivos Estratégicos
Perspectiva Financiera
Perspectiva Cliente
-Aumentar el grado de satisfacción de nuestros clientes. (usuarios) -Fidelización Del Alumno Egresado
Índices ( o KPI ) • • • • •
Buzón sugerencias/reclamos. Encuestas aleatorias. Nº de cursos. Nº de alumnos participantes. Nº de egresados que participan en formación continua
•Progresar en la relación y en el compromiso de la Universidad con su entorno
• Nº profesores externos en cursos estacionales de Extensión Universitaria.
Asegurar una clara orientación al cliente en los procesos educativos, para que la enseñanza se centre en el estudiante y se valoren los resultados.
• Nº de profesores por alumno • Evaluación docente • Nº de matrículas en cursos efectivamente realizados
Mejorar la situación Financiera de la UAP
• Nº proyectos financiados con bancos. • Nº entidades financieras con las que se dispone de convenio para actividades UAP. • Ingresos generados por prestación de servicios sobre el total de ingresos corrientes.
Optimización de recursos
•Precios Públicos de enseñanzas de grado sobre el total de ingresos corrientes.
Medidas blandas
Imagen corporativa. Satisfacción del cliente. Clima organizacional. Riesgo político. Motivación personal. Nivel de competencias.
Calidad de servicio. Capital intelectual. Liderazgo. Calidad ambiental. Comunicación intraorganizacional. Compromiso gerencial.
Se caracterizan por ser indicadores compuestos, no estructurados y es inevitable el Juicio de Valor.
III.- Como se logra el Alineamiento
• Se logra a través de la comunicación e integración
¿Qué es alineamiento o despliegue? • Es lograr que todos los miembros de una organización, desde el Rector hasta el empleado recién contratado compartan un entendimiento de lo que es la Institución, sus propósitos y metas. • Es lograr que todo los miembros de la organización, sepan cómo contribuyen a la estrategia de la misma. • Es lograr la participación en la elaboración de los planes de la gente que los ejecuta. • Significa comunicación en doble vía (hacia arriba y hacia abajo) en la institución. • Documentos y acuerdos entre directivos y funcionarios. • Trabajo en equipo y coordinación operativa. • Involucramiento y compromiso
¿Cómo se aplica el alineamiento o despliegue? • Se debe vincular las estrategias y balanced scorecard con las distintas unidades organizacionales de la institución (funcionales, procesos, negocios). • Se debe lograr que los procesos de la institución tengan conexión y consistencia con la estrategia y con las necesidades de los clientes. • Cada unidad de negocio desarrolla un plan y su propio BSC que concuerde con las estrategia generales. • Cada unidad de apoyo desarrolla un plan y BSC para compartir las mejores prácticas a fin de generar sinergias en todas las unidades de negocios • Planes y relaciones con los socios externos (proveedores) para que concuerden con la estrategia de la unidad de negocio
IV.- Cómo se logra la Cultura de Ejecución
Se logra principalmente a través de un proceso alineación de competencias y de incentivos
Estrategia
Recursos Humanos
Evaluación Selección
Tradicional Satisfacción
Capacitación
Pobre Desempeño
Compensación
Falta de alineación
Procesos
E f e c t o
Alineados
Alto
Estrategia
Selección
Evaluación
C a u s a
Capacitación
BSC
Desempeño Compensación
Satisfacción
C O M P E T E N C I A S
¿Cuando se logra un buen Balanced Scorecard? •
Involucramiento de los Directivos: los directivos deben adueñarse de las estrategias y sus respectivas mediciones
•
Relaciones Causa Efecto: Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicas causa-efecto.
•
Balance entre indicadores: Debe existir un balance entre indicadores de resultado e indicadores que facilitan la gestión
•
Enlace financiero: Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado financiero
•
Relación entre iniciativas y mediciones: Cada iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la meta
Beneficios al aplicar el BSC • Mejora la efectividad al tener una visión ejecutable de la estrategia • Asegura resultados • Optimiza los recursos asignados a implementar la estratega
• Permite que los funcionarios trabajen en forma coordinada y colaborando en busca de los objetivos de la institución. • Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que permite tomar decisiones más informadas
¿Qué puede fallar en un proceso de BSC? • Falta de compromiso de directivos • Mantener el BSC sólo en los niveles superiores • Lo perfecto es enemigo de bueno • Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas • Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH • Pensar que el BSC es un proceso de una vez
Ideas importantes • El problema más importante radica en la implementación de la planificación estratégica. • El BSC es una herramienta para facilitar la implementación de la estrategia. • La estrategia debe desplegarse en objetivos y mediciones, metas concretas y medios que se utilizaran para lograrlos, bajando en cascada en la estructura organizacional de la Institución • La mediciones son el lenguaje de los negocios. Le dan claridad al lenguaje estratégico. • La disciplina es la clave para su implementación. • El BSC debe ser sincronizado con las otras áreas de la institución. • El BSC debe llegar a las personas, para lo cual hay que alinearlo con los sistemas de control de gestión de RRHH.
Indicadores aplicados a la Universidad
¿Por qué debe haber un sistema de indicadores? • Por que son un elemento esencial en el diálogo entre la sociedad y las instituciones de Educación Superior. Debiendo ser entendido el término sociedad en sentido amplio, desde los ciudadanos hasta gobiernos, pasando por asociaciones sindicales, empresariales, etc. • Para servir de referencia ante la posible proliferación de sistemas diferentes.
• Los indicadores son como los explosivos, en que pueden ser usados de forma destructiva o constructiva. Una manipulación indebida puede provocar efectos no deseados. • No se trata de “indicadores de calidad”. Los indicadores son una información útil pero parcial. No se deben utilizar para elaborar de manera generalizada rankings de calidad, aunque por supuesto será inevitable que alguien los utilice con ese fin. • Cada usuario de los indicadores establecerá, de forma intuitiva o matemática y para cada toma de decisión que necesite realizar, su ponderación individual.
Las cuatro perspectivas de los indicadores estratégicos. • • • •
La perspectiva financiera. La perspectiva del cliente. La perspectiva del proceso interno. La perspectiva del aprendizaje y crecimiento.
Perspectiva Financiera • Sin pensar detenidamente en la Universidad es publica o privada, esta perspectiva se concentra principalmente en las medidas de manejo del presupuesto y de mantener el control de los recursos propios y los que aporta el Estado o sus gestores. • Esta perspectiva vela por la capacidad de autofinanciación de la universidad donde se desarrollan los estudios y los gastos que realiza en infraestructuras, personal y alumnos.
Perspectiva Financiera Son validos los indicadores financieros tales como: • El aumento de los ingresos. • El incremento de los resultados. • La diversificación de las fuentes de financiamiento. • La disminución de los activos. Por ejemplo: si el objetivo es de reducción de los costos. – Indicador 1: Sistema de contabilidad analítica SI/NO. – Indicador 2: Reducir el costo de una unidad en X %.
Ejemplo: Nombre Indicador: RecFin2 Denominación: Derechos de matrícula pagados efectivamente por los estudiantes sobre el total de ingresos de la unidad. Definición: Expresa la participación financiera correspondiente al pago efectivo de los alumnos por derechos de matrícula, en el conjunto de ingresos de la unidad académica. Significado y utilidad: Indica la aportación que este grupo de usuarios de los servicios académicos realiza a la financiación corriente de la unidad. La utilidad de este indicador viene dada por la observación de la participación que este grupo manifiesta en la financiación de la carrera, unidad o institución universitaria en los ámbitos regional, nacional e internacional. Interpretación: En el numerador se recogen los derechos reconocidos durante un ejercicio presupuestario, correspondientes a las liquidaciones formalizadas de los alumnos matriculados y que aparecen anotados en el sistema de presupuesto.
Perspectiva del Cliente • Bajo esta perspectiva se identifica el segmento asociado a los clientes y al mercado al cual apunta la institución universitaria. En el caso de las universidades esto incluye: las empresas, organizaciones, país, como también la adecuación de la oferta y demanda. • La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización plantee.
Perspectiva del Cliente Identifica: • Los segmentos de clientes y mercado en los que se ha elegido competir. • Las propuestas de valor agregado que se entregaran a los segmentos de clientes elegidos. • Los clientes actuales y potenciales no son homogéneos: – Tienen preferencias diferentes. – Valoran de forma diferente los atributos del producto o servicio. • Existen tres inductores genéricos de la actuación para la satisfacción del cliente. – Tiempo: Agilidad en los tramites. – Calidad: Excelencia Académica – Precio: Mantenerse al nivel de las universidades que considera competencia.
Perspectiva del Cliente Grupo 1: Indicadores genéricos instituciones. • La satisfacción del cliente. • La cuota del mercado. • La retención de cliente.
de
todas
las
Grupo 2: Inductores de actuación (diferenciadores) de los resultados del cliente. ¿que es lo que la Universidad entregara a sus clientes? • Una de las propuestas de valor más importantes para los clientes de enseñanza es la empleabilidad. • Entre los inductores de empleabilidad futuras se encuentra: las practicas de las empresas, el aprendizaje de habilidades directivas y las relaciones interpersonales.
Ejemplo: Código: RecFis2 Denominación: Disponibilidad de puestos en laboratorios. Definición: Número alumnos matriculados e inscritos por hora al día, en laboratorios o en grupos de actividad que requieran del uso laboratorios dividido por el número de puestos hora al día en salas de laboratorio. Formula:
Significado y utilidad: Grado de ocupación de los laboratorios. Nivel de agregación: carrera, unidad académica, Facultad, universidad. Fuente:
Otro ejemplo: Nombre: Estudiantes por profesor. Definición: Es la relación entre la demanda docente, medida en horas (créditos) de estudiante, y la oferta docente, medida en horas (créditos) de profesor. La demanda docente debe calcularse sumando todas las horas de clase, o equivalentes, en las que se han matriculado los alumnos de la unidad de la que se trate. La oferta docente debe calcularse sumando todas las horas de clase, o equivalentes, que reciben de sus profesores de acuerdo con los planes de organización docente de la citada unidad. Formula:
Significado y utilidad: Este indicador informa sobre la proporción de estudiantes por profesor, que da idea del nivel de masificación de las clases. Su verdadera relevancia la adquiere cuando se desagrega por titulaciones, ciclos y cursos. Niveles de agregación: Año académico, asignatura, ciclo, plan de estudios, titulación, especialidad, universidad,, categoría, departamento.
Principales problemas internos. Personal
36%
Gestión
7%
Atraso tecnológico
4%
Necesidad de socio estratégico
7%
Costos
11%
Falta sistemas de información
29%
Falta flexibilidad
29% 0%
5%
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Perspectiva Procesos Internos •
Reconoce los procesos internos que resultan críticos y en los cuales la organización debe concentrarse puesto que ellos tendrán el mayor impacto sobre la satisfacción de los clientes y sobre el logro de los objetivos económico-financieros de la organización.
•
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas, clientes y socios.
•
Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionadas.
Perspectiva Procesos Internos • Identificar los procesos críticos internos en los que la organización ha de ser excelente. • Puede exigir productos y servicios completamente nuevos (innovación) • En las universidades el despliegue de los indicadores de los procesos estratégicos:
– Deben ser ramificados por niveles. – Deben penetrar en el ámbito de los indicadores del control de gestión ordinaria, con los que ha de acabar fundiéndose en numerosos casos. – Las universidades, ya están familiarizadas con toda una variedad de indicadores de la calidad del proceso.
Ejemplo: Código: Proceso 1 Denominación: Dedicación lectiva del alumnado. Definición: Media de créditos en los que los estudiantes de una carrera se han matriculado. Significado y utilidad: El indicador estaría expresando, para el conjunto de la carrera, la carga de créditos media que tiene el alumnado. Sería una información útil para los estudiantes, para los responsables de carreras, unidades académicas y Universidades. Interpretación: La información obtenida podría usarse para analizar si la carga docente de una determinada carrera está por encima o por debajo de otros posibles valores de referencia. Nivel de agregación: Carreras, Unidades Académicas, Facultades, Pre y Posgrado, Universidad. Fuente: Sistemas curriculares.
Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento •
•
Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la institución, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares de la organización, que incluyen: – las competencias de su gente – el uso de la tecnología como impulsor de valor – la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones – y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.
Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento • La Inversión se convierte en palabra clave para le logro de los objetivos de esta perspectiva (infraestructura intangible: personal, sistemas y procedimientos). • Las mejoras de los procesos provienen de los empleados. Y Por lo tanto, dejarán de contribuir al éxito de la organización: – Sino se sienten motivados – Sino se les concede libertad para tomar decisiones
• Un indicador clave de resultados es la satisfacción de los empleados. La satisfacción es un poderoso inductor de otros resultados clave como por ejemplo la productividad. • En muchas organizaciones, los peor pagados y menos especializados suelen tratar directamente con los clientes.
Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
Los inductores específicos de los indicadores clave: • Perfeccionamiento de la plantilla • Capacidades de sistemas de información • Motivación • Delegación de poder • Coherencia de objetivos Los empleados han de ser recalificados para anticiparse de forma proactiva a las necesidades de los clientes.
Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento El desarrollo de los activos intelectuales se deriva de las respuestas a tres preguntas: • ¿Cuáles son las competencias necesarias? • ¿Qué es lo que tenemos en la actualidad? • ¿Cuáles la diferencia y qué importancia tiene? Cuantificar necesidades de recalificación de la plantilla – Determinando el perfil de las competencias para cada familia de puestos ,y – las competencias actuales de la plantilla en las mismas dimensiones. • El conjunto de las diferencias de estas dos bases de datos debería constituir el eje de los planes de formación
Desafío de implementación KPIs Pertinencia interna, Respecto a Visión y planificación estratégica Crear un sistema de KPIs
El desafío
KPIs pertinencia IES (calidad, benchmarking, intereses de partes interesadas, procesos clave
Implementar un cuadro de mando
Facilitar análisis, evaluaciones y decisiones descentralizadas
Comprendan procesos y resultados
Valoración oportuna y automática del KPI
Ayuden a evaluar unidades académicas
Implementación y uso
Visión
Solución: Propiciar articulación entre gestión estratégica y operacional
BSC Perspectivas Objetivos, temas, iniciativas y KPIs Cubos OLAP: Aceleran la valoración de KPIs
Dimensiones, Hechos. Medidas KPIs, Data Mart Data Warehouse
Bases de datos RRHH, Docencia, Admisión,
Arquitectura de la solución
lemuy.usach.cl
FODA
Modelo de la Gerencia Estratégica
Auditoría Externa
Enunciados de Visión & Misión
Objetivos Largo Plazo
Estrategias en Acción
Análisis y Determinación de Estrategias
Implementar Estrategias: •Organización •Políticas •Objetivos Corto Plazo •Recursos
Revisión Estratégica: Evaluación y Control
Auditoría Interna
FORMULACIÓN
IMPLEMENTACIÓN
CONTROL
Marco Analítico de la Formulación Estratégica
Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos) Etapa 2: La Etapa de Emparejamiento (Combinación)
Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisión)
Marco Analítico de la Formulación Estratégica
Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos) Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE)
Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI)
Marco Analítico de la Formulación Estratégica
Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación) Posición Fortalezas Estratégica y Oportunidades Evaluación Debilidades de Amenazas Acción (FODA) (PEYEA)
Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Matriz InternaExterna (IE)
Matriz Gran Estrategia (GE)
Marco Analítico de la Formulación Estratégica
Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión) Matriz Planeamiento Estratégico Cuantitativo (MCPE)
MATRIZ F.O.D.A.
La Evaluación Externa La Auditoría Externa de la Gestión Estratégica consiste en:
•La Evaluación del entorno •El Análisis del entorno
La Evaluación Externa La auditoría externa revela: • Oportunidades claves • Amenazas claves
Las estrategias se formulan para:
• Sacar ventaja de las oportunidades • Evitar/reducir el impacto de las amenazas
La Evaluación Externa
Fuerzas Externas Claves
Competidores Proveedores Distribuidores Acreedores Clientes Comunidades Gerentes Accionistas Empleados Sindicatos Grupos de Interés Productos Servicios
Oportunidades y Amenazas
La Evaluación Externa Fuerzas Externas Claves Cinco (5) categorías amplias:
•Fuerzas económicas •Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales •Fuerzas políticas, gubernamentales y legales •Fuerzas tecnológicas •Fuerzas competitivas
La Evaluación Interna Auditoría Interna de la Gerencia Estratégica
•Áreas funcionales del negocio: Fortalezas Debilidades
La Evaluación Interna Distribución Interna
Reunir y procesar información de: •Capacidad Administrativa •Recursos Humanos •Marketing •Finanzas/contabilidad •Producción/operaciones •Investigación & desarrollo •Sistemas de Información
Cuatro Tipos de Estrategias
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)
Estrategias FO
Estrategias DO
Estrategias FA
Estrategias DA
Estrategias FO
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)
Estrategias FO
Use las fortalezas internas de la empresa para tomar ventaja de las oportunidades externas
Estrategias DO
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)
Estrategias DO
Mejorar las debilidades internas para tomar ventaja de las oportunidades externas
Estrategias FA
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)
Estrategias FA
Usar las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
Estrategias DA
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)
Estrategias DA
Tácticas defensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno
Matriz FODA Deje en blanco
Fortalezas-F
Debilidades-D
Liste las fortalezas
Liste las debilidades
Oportunidades-O
Estrategias FO
Estrategias DO
Liste las oprtunidades
Use las fortalezas para tomar ventaja de las oportunidades
Supere las debilidades tomando ventaja de las oportunidades
Amenazas-A
Estrategias FA
Estrategias DA
Liste las amenazas
Use fortalezas para evadir amenazas
Minimice debilidades y evite amenazas
OPORTUNIDADES
O1
FORTALEZAS F1 F2 F3
Suma DEBILIDADES D1 D2 D3
Suma
O2
AMENAZAS
O3
A1
A2
A3
PUNTUACION DE INCIDENCIAS O IMPACTOS
0 NINGUNA 1 BAJA 2 MEDIA 3 ALTA 4 MUY ALTA
Precio diferenciado y mayor del café orgánico con respecto al café convencional
Interés de consumidores por productos orgánicos procedentes de zonas con extrema pobreza
Caída del precio de café en el mercado internacional
Ingreso de nuevos ofertantes de café orgánico al mercado internacional
La aparición de plagas de ineterés técnico y económico para el café
Caso: Mejora de la competitividad del café orgánico
AMENAZAS
Posibilidad de incursionar en nuevos mercados exigentes en productos certificados
OPORTUNIDADES
O1
O2
O3
A1
A2
A3
FORTALEZAS Los productos de la Asociación cuentan con certificación internacional de producción orgánica
F1
4
4
2
1
2
0
Los productores están debidamente organizados y cuentan con experiencia en gestión técnica y comercial
F2
4
3
3
2
2
2
La Asociación cuenta con uan Alianza Estratégica de un socio comercial extranjero que asegura la exportación
F3
4
2
2
3
4
1
12
9
7
6
8
3
Suma DEBILIDADES Vías de acceso en mal estado deconservación
D1
3
2
1
3
0
0
Areas cafetaleras con baja producción por ser en su mayoría plantaciones antiguas
D2
3
3
2
2
2
0
Escasa diversificación productiva, tendencia al monocultivo
D3
4
1
1
4
1
4
10
6
4
9
3
4
Suma
Precio diferenciado y mayor del café orgánico con respecto al café convencional
Interés de consumidores porm productos orgánicos procedentes de zonas con extrema pobreza
Caída del precio de café en el mercado internacional
Ingreso de nuevos ofertantes de café orgánico al mercado internacional
La aparición de plagas de ineterés técnico y económico para el café
AMENAZAS
Posibilidad de incursionar en nuevos mercados exigentes en productos certificados
OPORTUNIDADES
O1
O2
O3
A1
A2
A3
FORTALEZAS Los productos de la Asociación cuentan con certificación internacional de producción orgánica
F1
Ofertar e ingresar a nuevos mercados Posicionar marca en el emracdo exigentes en productos certificados (O1, internacional utilizando eficientemente F1, F2, F3) nuestra alianza estrat. (A2, F3)
Los productores están debidamente organizados y cuentan con experiencia en gestión técnica y comercial
F2
Manejar una b uena estrategia de precio Potencial la capacidad técnica de la diferenciala partir de nuestros zona para minimizar la presencia de productos certificados (02, F1) plagas al café (A3, F2)
La Asociación cuenta con una Alianza Estratégica de un socio comercial extranjero que asegura la exportación
F3
Manejar estrategias de acceso a los mercados justos (03, F2)
DEBILIDADES D1
Programa de diversificación de otros cultivos competitivos en áreas certificadas (01, D3)
Promover la diversificación de cultivos para reducir el riesgo ante la caía del precio interb acional del café (A1, D3)
Areas cafetaleras con baja producción por ser en su mayoría plantaciones antiguas
D2
Renovar plantaciones cafetaleras para mejorar la productividad y competitividad (O1, D3)
Promover la diversificación de cultivos para reducir el riesgo de plagas que afectan al café (A3, D3)
Escasa diversificación productiva, tendencia al monocultivo
D3
Vías de acceso en mal estado deconservación
OPORTUNIDADES MATRIZ DE ACCIONES ESTRATEGICAS
Calidad de los Productos que ofrece
Crecimiento del mercado de productos lácteos
Estabilidad Monetaria y créditos a largo plazo
Crecimiento Económico del Perú.
FORTALEZAS
Corrupción y Burocracia del aparato estatal
Depreciación del dólar.
Gran competencia en el mercado nacional e internacional
Bajo poder adquisitivo en el Perú
Empresa Gloria Alimentos SA
Conocimiento del sector
Segmentacion del mercado
AMENAZAS
Desarrollo en tecnología de Crecimiento de Inestabilidad información y las política y social telecomunicacion exportaciones es
1.- Mantener el precio y mejorar la calidad 2.- Incrementar el presupuesto de marketing internacional 3.- Incrementar la inversion en productos para exportacion 4.- Diseñar nuevos metodos de promocion y marketing 5.- Realizar alianzas estrategicas previa evaluacion de la empresa 6.- Implantar un sistema de productos con promocion
1.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer productos al mas bajo precio 2.- Orientar la adquisicion de productos con promocion a precios al alcance de las personas 3.- Incentivar mediante marketing el consumo de productos nacionales 4.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer productos al mas bajo precio 5.- Establecer precios que compitan con productos extranjeros
Lanzamiento de nuevos productos económicos
Incremento de las marcas corporativas
DEBILIDADES
Producción de productos perecibles
1.- Realizar estudio para solo producir productos de mayor aceptacion en esta poblacion 2.- Orientar la adquisicion de sus productos a toda la poblacion mediante Falta de un Sistema marketing de Información 3.- Desarrrollar un programa de promocion y marketing para una alta Gerencial integrado rotacion de estos productos 4.- Implementar un sistema de informacion para dar a conocer promociones de productos al alcance de este sector No cubre todo el 5.- Implementar red interactiva entre proveedores y compradores mercado andino y amazónico
1.- Reducir el precio a productos de primera necesidad 2.- Promocionar productos al alcance de la poblacion 3.- Implementar sistema de ventas para dar alta rotacion a estos productos 4.- Mantener un precio inferior al de productos extranjeros
ANALISIS ESTRATEGICO F.O.D.A. DE LA EMPRESA WONG S.A.
DEBILIADES
FORTALEZAS
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Estricto control sobre sus proveedores Servicio de reparto a domicilio Variedad y calidad de productos Variedad y calidad de servicios Fidelidad de clientes Estructura organizacional flexible Cubren segmentos A y B Buen seguimiento de los consumidores Buena segmentación de su mercado Lider del mercado 69% Colaboradores identificados con empresa Brinda entretenimiento y diversión Compras a través de internet
OPORTUNIDADES Sectores C de bajos ingresos no explotados Tendencia a comprar más en supermercados Bajo poder de negociación de proveedores Posibles alianzas estratégicas internas El mercado de provincia aún no se explota Buenas relaciones con el gobierno Inexistencia de sindicatos
ESTRATEGIA FO 1 Abrir Hipermercados en segmentos C de alta densidad poblacional y área comercial 2 Liderar en diferenciación de productos a partir de la calidad de los mismos 3 Trabajadores lideren técnicas de atención eficiente al cliente. 4 Generar productos financieros en alianza con entidad financiera. 5 Desarrollar con profundidad el crédito comercial.
ESTRATEGIA DO 1 Desarrollar promociones e impulsores de ventas de la expresión CALIDAD 2 Precios más altos que Santa Isabel 2 Ampliar el horario de atención los fines de . cada semana. 3 No poseen servicio de atención de 24 horas 3 Desarrollar buenas relaciones comerciales y de seguimiento de los clientes 1 Clientes tienen alto poder de negociación
1 2 3 4
AMENAZAS Ingreso de nuevas cadenas de superm. Continuas campañas de Santa Chabela Posible entrada de empresa USA Población aún prefiere las bodegas
ESTRATEGIA FA 1 Desarrollar alianzas estratégicas con empresas nacionales 2 Desarrollar campañas publicitarias de promoción de valores y de etica. 3 Ampliar la variedad de productos nacionales e importados. 4 Manejar promociones que profundicen la fidelización de los clientes. 5 Desarrollar imagen de los nacional: COMPRALE AL Perú.
ESTRATEGIA DA 1 Desarrollar promociones de precios bajos y liquidaciones en forma más seguida.
Modelo de la Gerencia Estratégica
Auditoría Externa
Enunciados de Visión & Misión
Objetivos Largo Plazo
Estrategias en Acción
Análisis y Determinación de Estrategias
Implementar Estrategias: •Organización •Políticas •Objetivos Corto Plazo •Recursos
Revisión Estratégica: Evaluación y Control
Auditoría Interna
FORMULACIÓN
IMPLEMENTACIÓN
CONTROL
ALGUNAS REFLEXIONES……
CALIDAD VS GRADO
TEÓRICOS DE LA CALIDAD
DEMING CONTINUACIÓN…
JURAN, ISHIKAWA Y CROSBY
HERRAMIENTAS A UTILIZAR PROCESO DE CONTROL
HERRAMIENTAS A UTILIZAR PROCESO DE CONTROL OTRO DIAGRAMA DE ISHIKAWA
OTRAS HERRAMIENTAS A UTILIZAR PROCESO DE CONTROL
APLICACIÓN PARETO
APLICACIÓN PARETO
SOLUCIÓN EJERCICIO PARETO
REINGENIERIA DE PROCESOS Y BENCHMARKING
Mejora Continua vs. Reingeniería de Procesos • En muchas oportunidades suelen confundirse o mezclarse ambos conceptos, haciendo referencia al mismo tema • O lo que es peor, suelen encontrarse seguidores o detractores de una y otra postura, como si fueran conceptos opuestos • Ambas metodologías tienen el mismo Objetivo: lograr procesos EFICIENTES, que satisfagan los requisitos y expectativas de los Clientes (en el sentido amplio) • La diferencia sustancial: se basa en el método de IMPLEMENTACIÓN
Mejora Continua vs. Reingeniería de Procesos • La Mejora Continua es una filosofía permanente de trabajo – Se basa en el desafío constante y progresivo de las metas establecidas, para alcanzar niveles superiores de efectividad y excelencia, lograr la satisfacción y deleite de los clientes, mejores resultados para la organización, la comunidad y mejor calidad de vida para los empleados
– Consiste en detectar oportunidades de mejora y realizar implementaciones a corto o mediano plazo, sin grandes niveles de inversión, ni modificaciones drásticas a la operatoria – Parte del análisis y diagnóstico de los procesos actuales y trabaja en la mejora de la operatoria vigente
Reingeniería de Procesos •
Fue propuesta a principios de los ´90 por Michael Hammer
•
Consiste en repensar y reproyectar radicalmente los procesos de la compañía, para alcanzar un mejoramiento sustancial del desempeño
•
Parte de la “hoja en blanco”, olvidándose de la situación actual
•
Busca cambios drásticos, y no progresivos
•
Lo que NO es la reingeniería: – No es una reorganización: se basa en los Procesos y no necesariamente en el cambio de la estructura
– No implica necesariamente una automatización de los Procesos
Mejora Continua vs. Reingeniería de Procesos Características
MEJORA CONTINUA
REINGENIERÍA
Nivel de Cambio
Gradual
Drástico
Punto de Partida
Situación Actual
Hoja en Blanco
Constante
Una sola Vez
Filosofía permanente (pequeños/medianos proyectos)
Mega Proyecto
Tiempo
Corto/mediano Plazo
Largo Plazo
Decisión
De arriba hacia abajo (las iniciativas pueden surgir de abajo)
De arriba hacia abajo
Medio
Alto
Baja/Media
Alta
Frecuencia Estilo de Trabajo
Riesgo Inversión
Reingeniería de Procesos • Si bien existen diversas metodologías para el diseño de procesos, básicamente todas pueden resumirse en desarrollar las siguientes etapas: Administración del cambio
FASE 1
FASE 2
Planificación
Relevamiento y Análisis
FASE 3
FASE 4
Diseño Construcción y Propuesta e de Mejora Implementación
Integración de Procesos Integra y Asegura la Sinergia entre todos los procesos
FASE 5 Medición y ajuste
Reingeniería de Procesos •
Al momento de efectuar el análisis del Proceso hay que considerar los siguientes aspectos: – Cuales son los Clientes del Proceso y que resultados esperan (requisitos y expectativas), cual es el objetivo de este proceso – Cuál es el flujo de información del proceso – Verificar si existen actividades duplicadas o que no agreguen valor – Chequear la eficiencia de los Controles – Evaluar la eficacia de los registros, formularios y documentación utilizada – Analizar la posibilidad de simplificar las tareas – Revisar el circuito de aprobaciones, a fin de evaluar su complejidad y eficiencia – Monitorear los tiempos de las tareas – Analizar las entradas y salidas intermedias del proceso – Interiorizarse por la razón de ser de cada una de las tareas – Identificar los riesgos del proceso – Detectar dónde está el cuello de botella
Utilizar el SENTIDO COMÚM!!
Benchmarking • ¿Que es el Benchmarking? – Si bien existen diversas definiciones o traducciones de este vocablo, básicamente el Benchmarking, es “una metodología o herramienta de aprendizaje” – Es un proceso estructurado para aprender, analizar, adaptar, e implementar la mejores prácticas que desarrollen otras Organizaciones – Tuvo su origen en la Segunda Guerra Mundial
Benchmarking • Tipos de Benchmarking – Interno: Investigar y aprender sobre la “Unidad Objeto de Análisis” dentro de la propia compañía o grupo empresario. Ver como se hacen tareas similares en otras áreas de la misma organización – El Mejor de la Industria: Investigar y compararse contra la mejor Empresa dentro del mismo rubro de negocios
– El mejor Proceso: Investigar, aprender y comparar un proceso determinado, con la empresa que se destaque por ser la mejor en el desarrollo de ese Proceso – Clase Mundial: Investigar, aprender y comparar la “Unidad Objeto de Análisis”, con la organización de mejor Performance del Mundo en esa materia
Benchmarking • Los pasos para la realización de un Benchmarking son: – 1. Definir el área, propósito y objetivos del Benchmarking – 2. Crear un Equipo de trabajo. – 3. Definir y acordar con las empresas que vamos realizar Benchamarking – 4. Desarrollar un método de recogida de datos – 5. Realizar el relevamiento y recolección de datos – 6. Confeccionar un informe con la investigación realizadaa – 7. Establecer las diferencias entre nuestra organización y las investigadas, determinando las oportunidades de mejora – 8. Actuar: desarrollar un proyecto para implementar las mejoras
GRACIAS
