ALIBABA GROUP
Di Alibaba, strategi dan organisasi berjalan beriringan. Setiap tahun kita men gubah struktur organisasi organisasi seiring dengan dengan perubahan perubahan strategi. strategi.
- Jack Ma, Pendiri dan CEO Alibaba Group Jack ma, chief executive officer dari kelompok Alibaba, menatap melalui kab ut kabel di jembatan teluk Hangzhou yang bersiul melewati perjalanannya perjalanannya ke kantor Taobao (berburu harta karun), pasar online Alibaba untuk pengecer da n konsumen cina.Jembatan trans-samudra terpanjang terpanjang di dunia memiliki masa gestasi yang panjang: studi kelayakan mengambil satu dekade dan bahkan set elah persetujuan mereka, rencana tersebut diubah untuk menghubungkan uju ng utara jembatan ke Jiaxing, bukan di pinggiran kota Shanghai Jinshan yang semula direncanakan direncanakan .Ketika jembatan dibuka untuk umum lebih l ebih dari setahun sebelumnya, pada bulan Mei 2008, ia memotong perjalanan antara kota Ningb o dan Shanghai (50 mil), meningkatkan integrasi ekonomi dan pembangunan di Delta Sungai Yangtze, yang berada di rumah 72,4 Juta orang yang tinggal di hampir 100.000 kilometer persegi tanah yang terdiri dari provinsi Shanghai, Zhejiang, dan provinsi Jiangsu. Ma tidak bisa tidak tersenyum kepada dirinya sendiri saat memikirkan kesam aan yang nyata antara Hangzhou Bay Bridge dan Alibaba Group of Companies. Hanya bentuk perubahan jembatan yang diusulkan saat rencananya berkemba ng, Grup Alibaba berevolusi dalam periode panjang panjang kesetaraan dari pendiriann ya oleh Ma dan dan sekelompok kecil teman di tahun 1998, sampai sampai pada titik di ma na sekarang menangkap sekitar satu setengah bisnis-ke-bisnis (B2B) e-comme rce di China dan lebih dari 70% belanja online. Kelompok usaha internet berb asis swasta juga membawa jutaan orang lebih dekat bersama, menghubungkan sekitar 200 juta pengguna di lebih dari 240 negara dan wilayah. Berbasis di Hangzhou, Alibaba Group menawarkan sejumlah layanan yang mem promosikan perdagangan perdagangan online di China. Grup menyediakan pasar online melal ui Alibaba.com, sebuah pasar B2B internasional internasional yang membantu mencocokkan usaha kecil China dengan mitra dagang asing, Alibaba.com.cn, pasar B2B dome stik Grup, dan Taobao, situs belanja online terbesar di China yang menyediak an platform untuk keduanya. Pengecer dan individu untuk menjual hampir sem ua barang kepada konsumen China. Grup Alibaba juga menawarkan layanan pe mbayaran online melalui Alipay, solusi manajemen bisnis berbasis internet mel
alui Alisoft, sebuah iklan online di Alimama, dan sebuah portal hiburan di Chin a Yahoo! pada tahun 2008, Alibaba Group memiliki enam unit bisnis utama yan g diselenggarakan secara independen. Anak perusahaan (lihat Bagan 1). Selama evolusi pesat pasar e-commerce China, Ma meluncurkan berbagai bisni s yang sangat otonom untuk membantu Alibaba Group membentuk posisi kepe mimpinan dan meningkatkan pendapatan menjadi $ 636 juta untuk periode du a belas bulan yang berakhir pada tanggal 30 Juni 2009 (lihat data Alibaba Gr oup Financial in Pameran 2). Pada titik ini, Ma bertanya-tanya untuk membawa bisnis Alibaba sepenuhnya. Haruskah mempertahankan persaingan di antara anak perusahaan yang telah membantu Grup Alibaba mengembangkan posisi kepemimpinannya di pasar e-c ommerce China? Haruskah Ma meninggalkan perusahaannya sendiri, atau bahk an mengambil langkah untuk melanjutkan independensi perusahaan yang telah dia dirikan dan tanam ?. Apakah masuk akal jika terus memegang semua perus ahaan independen ini dalam satu kelompok? Jika demikian, apa yang bisa dilak ukan untuk menumbuhkan koloborasi di antara mereka? Konglomerat seperti General Electric (GE) menghadapi isu-isu yang sama seperti yang dihadapi Ali baba dan mempromosikan kolaborasi dengan menggunakan tol seperti rotasi m anajer, tim lintas bisnis dan lintas fungsional, dan pelatihan manajer di univer sitas perusahaan. Ma bertanya-tanya apakah langkah seperti itu sesuai untuk Alibaba Group. Dia perlu segera memutuskan tindakan terbaik. PEMBUKAAN CINA DAN DAMPAKNYA BISNIS KECIL
Setelah 19 tahun sebagai pemimpin penting China, Deng Xiao Peng meninggal p ada tanggal 19 februari 1997 dan Jiang Zemin muncul sebagai penggantinya. C ina yang diwariskan oleh Jiang banyak berubah dari negara Deng mengambil al ih perintah pada tahun 1978. Selama dua dekade reformasi ekonomi dan politi k, produk domestik bruto (PDB) China tumbuh pada tingkat tahunan 9,5% dan ekonominya menjadi terbesar ketiga di dunia ketika Disesuaikan dengan daya beli. Pendapatan per kapita lebih dari empat kali lipat, investasi langsung asin g meningkat dan perdagangan meningkat dari 10% menjadi 45% dari PDB, me mbuat China menjadi eksportir ketujuh terbesar di dunia. Pertumbuhan China sejak akhir 1970-an mengangkat ratusan juta orang keluar dari kemiskinan; Faktanya, china sendiri menyumbang lebih dari 75% pengentasan kemiskinan
dunia selama 30 tahun terakhir. Bank Dunia mengacu pada prestasi China seja k reformasi tersebut sebagai "sebuah sukses yang luar biasa". Seiring hambatan ideologis turun, usaha kecil berkembang. Ketika reformasi ekonomi China dimulai, iklim politik secara terbuka memusuhi perusahaan swa sta yang, akibatnya, sangat terbatas dalam skala. Kongres Partai ke-14 pada t ahun 1992 menolak permusuhan ini dengan mengumumkan "ekonomi pasar sosi alis". Menyiratkan bahwa perusahaan swasta akan memainkan peran penting d alam pembangunan ekonomi nasional. Kongres Partai ke 15 pada tahun 1997 se cara terbuka mengakui bahwa sektor swasta merupakan komponen penting dal am perekonomian. Pada bulan Juli 2000, Jiang meminta untuk memperluas kea nggotaan Partai untuk memasukkan "elemen masyarakat baru" termasuk peng usaha swasta, yang selanjutnya memperbaiki atmosfer bagi pemilik bisnis swa sta. Pada pertengahan tahun 2000an, majalah The Economist mengklaim bahw a sepenuhnya dua pertiga dari ekonomi China berada di tangan swasta. Inilah lingkungan tempat Ma melangkah.
Portofolio Perusahaan
Pada tahun 2009, Alibaba Group mempekerjakan hampir 17.000 orang. Kira-ki ra 70% bekerja di bisnis B2B Alibaba, banyak yang menjual di bidang penjuala n businneses kecil di lebih dari 50 kota di China. Bisnis Alibaba Group lainnya tidak bergantung pada tim penjualan besar namun menggunakan jumlah head y ang signifikan dalam rekayasa dan, dalam kasus Taobao dan Alipay, layanan pe langgan.
Pasar B2B Alibaba
Inisiatif seorang guru bahasa Inggris, Ma pertama-tama melihat sekilas keku atan internet pada pertengahan tahun 1990an saat ia melakukan perjalanan k e A.S., sebagai penerjemah untuk delegasi ekonomi Tiongkok. Seiring ceritany a, Ma mengetik kata "China" ke mesin pencari portal dan tidak mendapat hasil
. Pengalaman ini membantu menginspirasi Ma untuk meninggalkan delegasi pad a tahun 1995 dan mendirikan China Pages, sebuah direktori online perusahaan China yang ingin memperluas bisnisnya ke luar negeri. Melalui China Pages, M a membantu kliennya membuat situs-situs campony dalam bahasa Inggris lalu mendaftarkannya di direktori China Pages. Sementara Ma merasa penglihatan China Pages-nya tepat, dia terus mengingatkan bahwa infrastruktur negara i tu belum siap untuk perdagangan online. Pada tahun 1998, Ma pindah ke perusahaan yang didirikan di bawah Kementeri an Perdagangan Luar Negeri dan Kerjasama Ekonomi China (MOFTEC) dengan mandat untuk membantu Perusahaan China melakukan "Perdagangan Elektroni k". Atasan Ma menyukai "pertukaran data electornic" melalui jaringan pribadi namun dia percaya pada kekuatan internet terbuka. Apapun, Ma menjadi sem akin bersemangat dengan peluang bisnis online China. Ada lebih dari 40 juta usaha kecil di China. Banyak dari mereka beroperasi di pasar yang terfragmentasi, dengan akses terbatas ke saluran komunikasi dan sumber informasi yang akan membantu pasar dan mempromosikan produk me reka. Kesulitan kritis adalah banyak usaha kecil tidak bisa mengevaluasi keper cayaan pasangan mereka. Pada tahun 1999, ma kiri telah bekerja untuk mengembangkan Alibaba, sebua h platform perdagangan online sederhana yang dirancang untuk membantu me nghubungkan manufactruer China kecil dengan pembeli, seperti pengecer, per usahaan dagang dan produsen hilir. Belakangan tahun itu, Alibaba Group secar a resmi diselenggarakan oleh 18 pendiri dan dipimpin oleh Ma. Alibaba memula i dengan memberikan layanan dasar gratis kepada pengguna terdaftar, pada t ahun 2008, Perusahaan telah memindahkan sekitar 1% penggunanya ke progra m keanggotaan Pemasok Emas dan China yang bernilai tambah. Program Pemas ok Emas Alibaba menyediakan pelanggan internasional dengan etalase online y ang terdaftar (lihat Lampiran 3), daftar prioritas untuk meningkatkan ekspos ur terhadap pembeli, otentikasi profil perusahaan untuk meningkatkan keperc ayaan pembeli, Dan analisis kinerja real time. China Trustpass menawarkan la yanan serupa kepada anggota rumah tangga premium, ditambah fitur nilai tam bah lainnya, seperti layanan pembayaran e-scrow. Pelanggan B2B khas Alibaba memiliki 50 sampai 100 karyawan dan terbagi rel atif sama antara produsen dan perusahaan dagang. Menurut Davis Wei, CEO
bisnis B2B Alibaba, "eksportir, .... biasa menerima pesanan dari perusahaan b esar seperti Wal-Mart. Dengan Alibaba.com mereka mendapatkan curtomers on line dengan biaya yang sangat rendah - beberapa dari AS , Dolar sehari un tuk memiliki etalase online dengan kami dengan akses ke 10 juta pembeli glob al. Pada tahun 2008, Alibaba meningkatkan laba operasinya sebesar 48% menjad i RMB 1,2 juta (sekitar $ 172 juta), membukukan pendapatan sebesar RMB 3 juta (sekitar $ 432 juta), dan menambahkan 10,5 juta pengguna terdaftar da n 1,7 juta etalase (Exhibits 4 and 5 provides financial Informasi untuk bisnis B2B Alibaba). Pada akhir tahun 200, pasar internasional Alibaba (www.alibaba .com) memiliki 7,9 juta pengguna terdaftar dan 970.000 etalase, sementara p asar domestik yang lebih besar (www.alibaba.com.cn) memiliki 30,2 juta pengg una dan 3,6 juta etalase. Membayar anggota gabungan pasar naik menjadi 432 .031 pada akhir tahun 2008, meningkat 41% dari tahun ke tahun. Pendapatan dari layanan bernilai tambah seperti penawaran keywoord dan per iklanan tumbuh sesuai dengan basis pengguna. Popularitas sistem penawaran k ata kunci yang disebut kemajuan Ali pada paruh kedua tahun 2008 menyebab kan peluncuran resmi pada bulan maret 2009. Aliran pendapatan potensial lain di masa depan adalah komisi untuk layanan seperti pembiayaan, pengiriman da n asuransi. Alibaba berharap bisa menyatukan cukup stabil untuk dirinya send iri. Seperti Ma pu itu "jika satu juta pengguna bertransaksi setiap hari, Citib ank dan UPS akan datang kepada saya. Kami dapat menawarkan diskon kepada pelanggan dengan imbalan commisisions" Fokus Konsumen Taobao melalui B2C dan C2C
Pada tahun 2003, Alibaba Group meluncurkan platform belanja online untuk p engecer dan perorangan untuk menjual barang ke konsumen Chineses. Ma men yoroti motivasi utama untuk membentuk Taobao. E-bay berkembang dengan pesat. Saat itu, hanya ada dua perusahaan di China yang mengerti pasar online, eBay dan Alibaba. Saya sangat prihatin bahwa pe njual daya eBay akan mengembangkan bisnis mereka untuk bersaing di ruang B2B. Di Cina, batas antara individu dan usaha kecil kabur. Ada begitu banyak orang dengan ambisi kewirausahaan. Saya perlu menghentikan eBay untuk meli ndungi Alibaba.
Pada saat pendirian Taobao, ebay menguasai sekitar 85% pasar China, berkat akuisisi baru-baru ini terhadap pemimpin pasar masing-masing. Namun, hanya 1% populasi China berbelanja secara online (lihat Gambar 6 dan 7). Mencapai skala yang dibutuhkan untuk menarik konsumen secara online, dan manajemen Taobao yakin ini berarti memberikan layanan tersebut. Menurut porter Erism an Vice President Corporate Affairs Internasional. E-Commerce baru di China. Orang-orang waspada terhadap penipuan. Konsum en China tidak mengenal pasar online, dan pedagang enggan menjual secara onl ine tanpa insentif signifikan. Mereka ingin pasar bebas sehingga mereka bisa mencelupkan jari kaki mereka ke dalam air .... Jack (Ma) terkenal karena men gatakan bahwa kita tidak memiliki model pendapatan. Yang paling penting adal ah memiliki massa kritis. Ini memberi Anda waktu untuk memikirkan apa yang diinginkan pelanggan. Biarkan orang menghasilkan uang. Biarkan mereka mengg unakan Taobao sebelum kita menghasilkan uang. Pada tahun 2007, Taobao telah menguasai 82% pasar China, meninggalkan eBa y dengan 7%, Bo Shao, pendiri EveryNet, percaya bahwa eBay gagal karena a kan memindahkan platform teknologi dari China ke AS. "Diperlukan (eBay) se mbilan untuk menerapkan Ada perubahan besar dan sembilan minggu bahkan u ntuk mengubah kata di situs web karena semuanya harus melalui tim pengemb angan tecnology markas ". Dia melanjutkan, "Ini tidak terpikirkan, Reaksi cep at terhadap demans pengguna sangat penting di pasar ini". Pada tahun 2008, Taobao memperkenalkan layanan baru yang disebut Zhi Ton g Che (Thru-train). Layanan populer ini membuat penjual mengajukan penawar an untuk keywors dengan imbalan peringkat iklan preferensial. Taobao biasan ya menampilkan 40 hasil pencarian dari daftar gratis di halaman hasil pencari annya, terpisah dari hasil "organik" gratis. Karena Zhi tong che menawarkan b ayaran untuk kontrak kinerja, Penjual hanya membayar tawaran mereka jika k onsumen benar-benar mengeklik produk yang diiklankan. Dua juta penjual dan pedagang individual di taobao menyediakan pelanggan berbasis potensi memba yar untuk layanan Zhi Tong Che. Pada paruh kedua tahun 2008, Taobao memb obol kekuatan pendapatan dari Zhi Tong Che. Pada tahun 2008, Taobao meraih volume barang kotor lebih dari $ 14 miliar m elalui pasar daringnya dan menjadi situs terbesar kedua di China, berdasarka n jumlah tampilan halaman. Pada akhir tahun 2009, volume barang kotor Taob ao mewakili lebih dari 2% dari keseluruhan volume ritel China. Menurut Aliba
ba Group CFO Joe Tsai, "Bisnis B2B membuat sebagian besar pendapatan Gru p Alibaba, tapi kami lihat. Taobao memberikan kontribusi yang signifikan untu k terus maju". ALIPAY: Menciptakan Kepercayaan
Menciptakan kepercayaan antara vendor dan pelanggan sangat menantang dal am konteks China, di mana mempengaruhi (kepercayaan dari hati) dan keperca yaan berbasis kognisi (kepercayaan dari kepala) sangat saling terkait, bahkan dibisnis pun. Taobao meluncurkan Alipay (pembayaran harta karun) pada tahun 2004. Melal ui layanan escrow, Alipay memegang pembayaran atas nama konsumen sampai barang yang dibeli dikirim, membantu mengurangi risiko transaksi bagi konsu men dan mendorong perdagangan online. Alipay dengan cepat menjadi bagian i ntegral bisnis Alibaba yang berbeda seperti yang diilustrasikan oleh Erisman. Alipay sangat penting bagi perkembangan Taobao. Bahkan ketika pembeli meli hat pembeli melihat penjual dengan peringkat tinggi, kurangnya kepercayaan masih menciptakan tantangan besar. Alipay menghilangkan risiko settlement. Mekanisme pembayaran itu sendiri tidak penting. Pembayaran mudah di cina. Orang terbiasa memasang uang; Mereka bahkan bisa melakukannya secara onl ine. Tapi bank tidak bisa mengatasi risiko settlement. Di sinilah Alipay masuk. Kini lebih dari 80% transaksi Taobao mengandalkan Aliplay. Karena bisnis Alipay mendapat banyak kritikan dan menemukan semakin banya k peluang di luar Taobao, ma mencari cara untuk membawa bisnis lebih dekat ke pasar, mempercepat pengambilan keputusan dan memotivasi manajemennya . Pada tahun 2005, dia memutuskan untuk memisahkannya dari taobao dan me njadikannya sebagai unit bisnis independen, melapor langsung kepadanya. Pada bulan Agustus 2008, Alipay mengumumkan bahwa volume pembayaran yang di tangani mencapai puncak $ 66 juta per hari (disetahunkan $ 24 miliar) dan ba hwa akun pengguna telah melampaui 100 juta. Menjelang akhir tahun. Alipay m emiliki sekitar 50% dari semua pembayaran online di China. Ini juga mengekse kusi lebih dari 4 juta transaksi per hari. Berdasarkan jumlah pengguna dan to tal volume transaksi. Alipay menjadi bisnis pembayaran online terkemuka di C hina. Meskipun PayPal, pemimpin pasar pembayaran online global, memiliki 150 juta pengguna, pendapatannya masih jauh lebih tinggi daripada Alipay.
Bisnis Alipay berbasis di China, meskipun manajemennya memiliki rencana eks pansi internasional yang agresif, dengan langkah pertama di tenggara, Asia. P olo Shao, Presiden Alipay, menyoroti ambisi perusahaan pada bulan november 2009, "Menurut saya pada tahun 2011 (Alipay) akan mencapai volume transaks i tahunan sebesar 1 triliun yuan ...., topping dan menjadi perusahaan e-paymen t terbesar di dunia. Bisnis lain yang dipilih
Pada tahun 2005, Alibaba membeli China Yahoo! (www.yahoo.com.cn) dari Yah oo! Inc. China Yahoo! adalah salah satu portal berbahasa Cina terkemuka yang menawarkan konten pencarian, email dan hiburan. Pada tahun 2005, pangsa p encarian pencarian Yahoo China adalah 21% sebagian besar didasarkan pada b isnis kata kunci yang disebut 3721, di mana pengguna memasukkan istilah seac rh di kotak alamat URL. Namun, pada kuartal kedua 2009, Baidu memiliki pang sa 62% dari pasar pencarian, google 29% dan Yahoo! hanya 6% pada saat itu, China Yahoo! mematikan operasi 3721 karena perilaku pengguna bergeser dari memasukkan kata kunci di URL Kotak alamat untuk mencari di kotak pencaria n sebuah situs web seperti www.baidu.com. Pada awal tahun 2006, kelompok Alibaba mulai mengerami bisnis baru yang di sebut Alisoft (www.alisoft.com) Alisoft membayangkan menyediakan usaha ke cil dengan perangkat lunak manajemen berbasis internet di bidang manajemen hubungan pelanggan, manajemen persediaan, dan pengelolaan keuangan. Alibaba memperkirakan bahwa ada lebih dari 40 juta usaha kecil di China, dan hanya 5% dari bisnis ini menggunakan perangkat lunak manajemen perusahaa n, jauh di bawah tingkat penetrasi 60% yang diperkirakan di pasar barat yang dikembangkan. Untuk mengatasi pasar ini, ma awalnya mempertimbangkan unt uk memanfaatkan tim penjualan dan menjalin hubungan bisnis B2B Alibaba. Se telah studi lebih lanjut, ma menyimpulkan bahwa potensi pendapatan awal Alis oft terlalu kecil untuk membangkitkan minat para penjual B2B Alibaba sehing ga Alisoft mulai membangun perusahaannya dengan tenaga penjualan sendiri. Pada januari 2007, tim penjualan khusus Alisoft merekrut lebih dari 500.000 pengguna aktif melalui uji coba beta gratis. Marketforce salesforce.com me miliki sekitar 500.000 pelanggan yang membayar saat itu.
Ma, percaya bahwa Alisoft telah menunjukkan kelayakan pasar dan mencapai massa kritis, jadi dia memindahkannya dari inkubasi dan menetapkannya seba gai unit bisnis terpisah, melapor langsung kepadanya. Pada tahun 2009, Alisoft memegang 40% pasar perangkat lunak manajemen p erusahaan China dan mempekerjakan sekitar 500 profesional. Sementara Ma menyadari bahwa tenaga penjualan independen Alisoft adalah pendorong utam a untuk membawa bisnis dari konsep ke kepemimpinan pasar hanya dalam wakt u tiga tahun, mdel bisnis masih menghadapi beberapa tantangan. Misalnya, tim penjualan Alisoft dan Alibaba B2B meliput banyak orang yang sama, mencipta kan tingkat konflik tertentu. Ma juga ingin menemukan cara untuk mendorong peluang bisnis lintas antar perusahaan Grup Alibaba, seperti pembayaran tagi han untuk pelanggan Alisoft via Alipay. Pada tahun 2007, Alibaba meluncurkan Alimama, sebuah pertukaran iklan onli ne yang menghubungkan situs web dan pengiklan. Ma percaya bahwa memperlu as bisnis Alibaba ke dalam perdagangan inventaris periklanan internet terasa strategis karena memanfaatkan pengalaman Alibaba untuk menjalankan pasar online dan basis konsumen dan bisnis yang luas. Di platform Alimama, penerbit mengunggah ringkasan inventaris rata-rata, model penetapan harga yang ada. Selanjutnya, pengiklan meninjau posting penerbit, mengeklik ikon pembelian u ntuk iklan yang ingin mereka beli, lalu mengunggah konten iklan mereka ke sit us Alimama. Tsai memanjat formasi dan evolusi Alimama
Alasan asli pengaturan Alimama sebagai bisnis independen adalah keinginan ka mi untuk merintis model "terang" untuk pasar periklanan online. Iklan online t radisonal dijual melalui penjualan langsung orang-orang yang langsung menghu bungi pengiklan atau biro iklan yang memiliki daya beli iklan. Karena banyakny a investasi di sales force, hanya penerbit besar, seperti portal yang bisa men jual iklan. Situs web kecil tidak memiliki cara yang sangat untuk menjual inveb tory mereka kepada pengiklan. Model pertukaran Alimama untuk afiliasi iklan online memungkinkan publisitas besar dan kecil menempatkan inventaris mere ka di bursa, dan pengiklan akan datang ke exchnage untuk memesan iklan seca ra langsung tanpa keterlibatan oleh tenaga penjualan yang besar.
Seiring waktu, model Alabama berevolusi dari sekedar pertukaran iklan online ke jaringan afiliasi penerbit web kecil. Alimama juga membangun tim penjuala nnya sendiri untuk menarik pengiklan, dan mengembangkan platform tecnolog y periklanannya sendiri. Pada tahun 2008, Alimama mempekerjakan 400 profesional dan jaringannya t elah melayani lebih dari 3 miliar iklan; Sehari-hari, Alimama terhubung denga n lebih dari 80 juta konsumen.
Kepemilikan: IPO dari Partial Stake dalam Bisnis B2B Alibaba
Menurut Ma, "pada tahun 2006, kami memutuskan untuk melakukan IPO bisnis B2B karena mencapai ambang batas dan kedewasaan". Alibaba Group mencatatkan 19,25% bisnis B2B (Alibaba.com dan Alibaba.com.cn) di Bursa Hong Kong pada tanggal 7 November 2007. IPO mengumpulkan $ 1,7 miliar dan sahamnya hampir tiga kali lipat nilainya pada hari pertama perdagangannya (Exhibit 8 memberikan informasi harga saham). Alibaba Group dan bisnis lainnya berlanjut di bawah kepemilikan pribadi. Daftar publik Alibaba.com memberi banyak manfaat. Pengakuan dan publisitas sangat berharga bagi pelanggan Alibaba B2B yang ingin menarik pelanggan potensial mereka sendiri ke showroom virtual mereka. Ini juga menarik bakat manajemen dan memungkinkan Ma untuk menggunakan insentif berbasis ekuitas untuk membayar manajer di Alibaba.com, perusahaan yang terdaftar. Dengan manfaat ini, Ma bertanya-tanya apakah sebaiknya dia mempertimbangkan untuk mendaftarkan bisnis lain.
Tentu saja, daftar publik datang dengan biaya sendiri. Manajemen Alibaba harus mengungkapkan paket kompensasinya untuk umum untuk pertama kalinya. Banyak interaksi antara entitas swasta dan publik Alibaba yang harus ditetapkan dalam Perjanjian Kerangka Kerja Penyedia Jasa Administrasi, Perjanjian Layanan Lintas-Lintas Situs Web, dan Perjanjian Kerangka Jasa Teknologi. Manajer juga harus menanggapi basis pemegang saham yang lebih luas, menyelesaikan konflik kepentingan pemerintahan, dan melakukan pengawasan publik secara terus menerus. Seperti yang dikatakan Tsai, "Beberapa hal yang dapat Anda kontrol, yang lain tidak dapat Anda lakukan.
Fluktuasi pasar tidak dapat Anda kontrol Operasi bisnis yang dapat Anda kontrol Kredibilitas manajemen dapat Anda kendalikan jika Anda berusaha untuk transparansi bahkan selama masa sulit". Meskipun status bisnis B2B bisnis, Ma tanpa malu-malu menempatkan pelanggan dan karyawan di depan pemegang saham, menyatakan kepada investor yang tidak setuju dengan kebijakan ini, "Anda tidak perlu menginvasi Alibaba". Dia menghindari fokus jangka pendek Wall Street pada harga saham dan keuntungan kuartalan untuk membangun merek China global. Organisasi
Pernyataan misi Alibaba bersifat luas dan visioner: "Untuk memudahkan berbisnis dimanapun". Menurut Ma, "Saya percaya bahwa perusahaan yang didorong oleh pendiri fokus pada sebuah misi. Tantangannya adalah bagaimana Anda mengkomunikasikan misi? Bagaimana Anda menanamkan nilai-nilai yang kuat dan mempekerjakan talenta yang bersedia mengikuti misinya?
Persaingan atau Kerjasama?
Dengan pengakuannya sendiri, Ma adalah penggemar Jack Welch, jadi wajar jika organisasinya mirip dengan GE dalam beberapa hal. Sama seperti Welch tidak mendikte tema atau strategi keseluruhan untuk GE, Ma memilih untuk tidak membuat satu agenda dari pusat perusahaan Alibaba, namun untuk meminta setiap anak perusahaan menetapkan strateginya sendiri. Sama seperti tujuan "tujuan # 1 atau # 2" Welch yang terkenal untuk setiap bisnisnya, tata kelola Alibaba mengilhami anak perusahaannya untuk menjadi pemimpin industri masing-masing. Ma menjelaskan, "Presiden unit bisnis harus memiliki kebebasan untuk melakukan apa yang benar untuk bisnis mereka. Saya ingin unit bisnis saling bersaing ....... dan fokus untuk menjadi yang terbaik dalam bisnis mereka ". Untuk mendorong persaingan, Ma menugaskan masing-masing anak perusahaan Alibaba sebagai direktur dan tim eksekutif dewannya sendiri, termasuk seorang presiden, CFO dan manajer operasi. Tsai menggambarkan beberapa kompetisi yang dihasilkan, "Tujuan utama Alipay adalah menjadi pemimpin dalam pemrosesan pembayaran yang mengharuskannya mengembangkan basis
klien online online-nya sendiri. Namun, klien ini bisa menjadi situs e-commerce lain yang bersaing langsung dengan Taobao. Misalnya, Joyo.com adalah klien Alipay, namun merupakan anak perusahaan Amazon, perusahaan yang bersaing dengan Taobao ". Selain hanya berbisnis dengan pesaing perusahaan Grup Alibaba, "persaingan" juga bisa memerlukan banyak sinergi potensial yang diciptakan hanya jika unit bekerja secara eksklusif satu sama lain. Misalnya, Ma bertanya-tanya apakah bisnis B2B Taobao atau Alibaba harus meminta transaksi diselesaikan dengan Alipay secara eksklusif. Demikian pula, apakah Alipay secara eksklusif menyalurkan pelanggan ke Taobao dengan mengorbankan klien pedagang online lainnya? Haruskah Alisott secara eksklusif menargetkan basis klien bisnis B2B Alibaba.com? Ketika konflik persaingan internal muncul di kalangan bisnis Alibaba, budaya perusahaan cenderung mendukung anak perusahaan individual atas Grup. Ma terus-menerus membuat kepala sekolah sadar bahwa mereka memiliki kebebasan untuk melakukan apa yang benar untuk bisnis mereka. Jika kompetisi nternal menciptakan kerugian nyata di antara anak perusahaan, maka presiden perusahaan yang relevan dapat merespons penyelesaian masalah di antara mereka sendiri. Pendekatan desentralisasi ini mendorong manajemen anak perusahaan untuk secara proaktif menghasilkan solusi komersial untuk konflik internal. Sehubungan dengan koordinasi dan persaingan internal, Tsai merenungkan, "Kami mengorbankan sinergi paksa untuk segera mengejar peluang anak-anak. Karena Anda tidak tahu dari mana persaingan akan datang dan batas-batas perusahaan berubah dengan cepat, pemasok dan mitra bisa menjadi pesaing dalam semalam. Hanya paranoid yang bertahan (dan) .... itulah sebabnya model desentralisasi Alibaba bertahan dalam pengaturan pertumbuhan cepat. Tantangan koordinasi semacam itu tidak unik bagi Alibaba; Pelelang eBay eBay mengalami konflik internal yang serupa setelah memperoleh prosesor pembayaran online PayPal: EBay memutuskan untuk menjalankan PayPal sebagai anak perusahaan yang sepenuhnya independen dan memilih serangkaian veteran eBay untuk menjalankan (grup Pembayaran). Dengan menjaga agar organisasi tetap terpisah, eBay mengizinkan PayPal untuk mengejar peluang bisnis yang berada
di luar eBay. Namun, dengan memilih serangkaian "veteran" eBay untuk menjalankan organisasi, perusahaan memastikan bahwa akan ada hubungan yang erat antara bisnis eBay warisan dan PayPal, dan bahwa penciptaan nilai (yang diharapkan) akan dilakukan tercapai. Evolusi Organisasi C-Suite
Menurut Ma, "tantangan terbesar kami adalah menumbuhkan Alibaba dari 18 menjadi lebih dari 10.000 karyawan. Tidak ada model yang bisa ditiru". Salah satu cara Ma mengkoordinasikan pertumbuhan Alibaba adalah dengan menyesuaikan rentang kontrolnya, atau jumlah eksekutif yang melapor langsung kepadanya. Ketika bisnis baru diluncurkan, kepala anak perusahaan akan melapor langsung ke Ma. Mengingat pesatnya pertumbuhan memasuki bisnis baru, rentang kendali Ma meningkat secara dramatis. Pada tahun 2008 Ma memiliki delapan laporan, terdiri dari lima presiden lima presiden Alibaba ditambah tiga eksekutif kelompok fungsional; Chief Financial Officer, Chief People Officer dan Chief Strategy Officer (lihat Gambar 9). CEO Alibaba.com (anak perusahaan yang diperdagangkan) melaporkan langsung ke dewan direksi anak perusahaan tersebut. Mengingatkan kepercayaan Welch bahwa orang adalah aset utama GE, Ma meningkatkan pentingnya fungsi sumber daya manusia di awal sejarah Grup dengan menciptakan posisi Chief Person Officer (CPO) dan melaporkannya langsung kepadanya. Lucy Peng, salah satu pendiri asli, adalah pilihan pertama Ma untuk menjadi "(penjaga) pengembangan dan pengembangan organisasi berkelanjutan dari budaya berbasis nilai Alibaba Group selama masa ketika perusahaan mengalami pertumbuhan yang cepat". Seiring pendapatan Alibaba, staf dan jangkauan geografis berkembang dan bisnisnya menjadi semakin kompleks, Ma terus mempertimbangkan berbagai permutasi terhadap pengorganisasian tim manajemen puncaknya. Misalnya, mengingat proses dan pelanggan umum dari banyak bisnis Alibaba, beberapa tim manajemen senior berpendapat bahwa Chief Operating Officer (COO) dapat mengkatalisis pengembangan bisnis lintas platform dan mengurangi biaya melalui skala ekonomi sambil memberi Ma lebih banyak waktu untuk Fokus pada kepemimpinan dan strategi. Tsai membalas, "Peran COO sudah ada sebelumnya tapi sepertinya berlebihan karena presiden anak perusahaan bertindak sebagai COO bisnis mereka sendiri dan memiliki tanggung jawab P
& L langsung. GE tidak pernah memiliki COO tingkat perusahaan di bawah Jack Welch". Anak perusahaan Alibaba menggunakan banyak teknologi dan platform inti yang umum namun mereka menggunakan tim teknologi independen untuk memaksimalkan fleksibilitas. Ma percaya bahwa strategi teknologi terdesentralisasi Alibaba membantu perusahaan tersebut untuk menangkap keunggulan awal di pasar e-commerce China yang muncul. Seiring pasar ini matang, Ma bertanya-tanya apakah Alibaba harus mempertimbangkan untuk memusatkan platform teknologinya, termasuk arsitektur sistem, pengembangan sistem, analisis data, penyimpanan data, dan pengembangan aplikasi unit bisnis, di bawah Chief Technology Officer (CTO). Namun. Ini berisiko memperlambat pengembangan dan menghilangkan hak atas unit bisnis. Model teknologi terdesentralisasi Alibaba kontras dengan platform teknologi yang sangat terpusat yang digunakan oleh perusahaan seperti Google. Budaya dan Insentif
Terlepas dari tingkat persaingan internal di Alibaba, Ma mengembangkan tingkat kerjasama kelompok tertentu. Misalnya, C-suite Alibaba dan manajemen senior anak perusahaannya (berjumlah sekitar 120 orang dan dikenal secara internal sebagai "Grup Organisasi") terlibat dalam latihan membangun komunitas, seperti retret tahunan bersama keluarga mereka. Organisasi Grup juga berpartisipasi dalam sesi pelatihan manajemen, seperti sesi dua hari berjudul "What Leadership Means" di universitas korporat Alibaba, ditata di GE's Crotonville. Ma terus memutar manajer senior di antara anak perusahaan yang berbeda dan satu eksekutif mencatat, "Kami memiliki beberapa tim lintas fungsi dan lintas bisnis karena kami ingin memberdayakan bagian-bagian penggerak untuk membidik. Kami tidak menginginkan hamparan untuk membingungkan pelaporan ". Ma dan tim seniornya juga berkumpul di sesi tinjauan strategi tahunan Alibaba. Mereka menggunakan sesi ini untuk mendiskusikan dan menetapkan strategi jangka panjang Alibaba dan mempertimbangkan perubahan organisasi pelengkap melalui proses bottoms-up, yang memiliki tiga langkah luas. Di musim semi mereka melakukan tinjauan strategis jangka menengah. Pada musim gugur, presiden anak perusahaan mengajukan rencana strategis
terperinci ke pusat perusahaan Alibaba. Untuk sisa tahun ini, tim manajemen senior Alibaba memperdebatkan dan merevisi rencana strategis ini, yang akhirnya menyetujui rencana dan anggaran operasi Grup sampai akhir tahun. Tsai berkomentar, "Meskipun proses perencanaan strategis Alibaba tidak banyak berubah seiring berjalannya waktu, karena bisnis menjadi semakin kompleks, kami harus berpikir lebih strategis. Perdebatan antara kantor pusat perusahaan dan anak perusahaan menjadi lebih kuat namun kami tidak menganggapnya negatif. ". Ming Zeng, Chief Strategy Officer Officer Alibaba (CSO), mengawasi dan memfasilitasi tinjauan strategi dan proses pembentukan strategi. Bertentangan dengan budaya perusahaan yang berlaku di China pada saat itu, Alibaba Group memberikan insentif kuat kepada karyawannya dalam bentuk opsi saham. Sehubungan dengan karyawan di bisnis B2B yang diperdagangkan di Alibaba, manajemen percaya bahwa program opsi berhasil lebih besar. Ini membantu menghubungkan kompensasi dengan kinerja unit bisnis, memberikan likuiditas kepada karyawan melalui pasar publik, dan menghargai sebuah nilai karena saham yang mendasarinya berjalan dengan baik di pasar. Salah satu tantangan utama dari daftar publik adalah harga saham yang terus berubah dan dampaknya terhadap nilai opsi saham karyawan. Karyawan yang bekerja dengan bisnis non-listed Alibaba mendapat opsi saham di Grup Alibaba yang dipegang secara pribadi. Kenyataannya, saat para manajer maju dalam jajaran dan melalui perusahaan Grup, proporsi total gaji mereka berdasarkan kinerja Grup meningkat. Prospek IPO sukses dari perusahaan Grup, sama seperti bisnis B2B di tahun 2007, memotivasi karyawan. Namun, tidak seperti opsi saham untuk karyawan platform B2B, opsi saham di Grup Alibaba tidak terkait langsung dengan nilai setiap unit bisnis dan tidak memiliki valuasi publik atau likuiditas. Karyawan yang menerima opsi di perusahaan swasta karenanya tidak memiliki banyak visibilitas atas nilai hibah ekuitas mereka, dan mereka berisiko kehilangan pilihan jika mereka meninggalkan perusahaan karena tidak ada pasar yang siap menjual saham yang mendasarinya. Rotasi manager antara bisnis dagang Alibaba secara publik dan bisnis pribadi mempresentasikan beberapa tantangan yang berkaitan dengan insentif dan opsi saham. Pada skala yang lebih global. Ma kuatir jika setiap unit bisnis harus memiliki skala gaji sendiri.
Beberapa Peluang Masa Depan
Ma selalu mencari peluang bisnis baru di pasar perdagangan online yang berkembang pesat dan berkembang. Dia secara aktif menghasilkan peluang baru melalui upaya "top down", dipimpin oleh tim manajemen senior, dan inisiatif "bottom up" informal, yang mendorong unit bisnis Alibaba untuk menyerap gagasan baru dan membidik pasar diatas organisasi tersebut. Begitu peluang bisnis baru melewati screening awal. Ma menghadapi beberapa pertanyaan organisasi. Misalnya, dia perlu memutuskan apakah akan menempatkan tanggung jawab untuk sebuah proyek dengan kantor pusat perusahaan atau dengan presiden unit bisnis. Ma juga perlu memutuskan bagaimana menangani sebuah proyek karena ia berevolusi dari waktu ke waktu. Membiayai Usaha Kecil
Seiring Alibaba belajar lebih banyak tentang klien bisnis kecilnya, Ma semakin menyadari permintaan yang tidak terpenuhi dari usaha kecil China untuk pinjaman dalam ukuran yang jauh di bawah apa yang dipercaya oleh bank tradisional untuk memimpin. Pandangan pasar Ma bertepatan dengan umpan balik yang diberikan oleh tim penjualan dan teknologi Alibaba. Tsai menjelaskan, "Sebagian besar bank China berfokus pada klien yang jauh lebih besar dan tidak memiliki infrastruktur untuk menangani transaksi kecil tersebut, sehingga pasar benar-benar terlayani". Jika Alibaba ingin memasuki pasar pinjaman usaha kecil yang berpotensi menguntungkan, hal itu menghadapi beberapa rintangan operasi yang signifikan, termasuk mendapatkan lisensi perbankan, membentuk kelompok operasi perbankan khusus, dan mengumpulkan uang untuk memenuhi persyaratan peraturan modal. Alibaba Group masih memiliki head start di pasar, dengan basis klien yang besar dan tenaga penjualan lapangan dari ribuan profesional. Grup Alibaba juga memiliki data real time, yang dapat diverifikasi mengenai penjualan, pembayaran dan koleksi klien melalui unit bisnis Alipay, Alibaba B2B, dan Taobao: data ini tidak terpusat namun beberapa entitas di China memiliki
akses terhadap informasi ekstensif tersebut. Meskipun tidak terkait langsung dengan industri pinjaman usaha kecil, Alibaba Group juga memperoleh pengalaman layanan keuangan yang signifikan melalui bisnis pengolahan pembayaran Alipay. Platform Seluler
Pesatnya perkembangan smartphone di tahun 2008 memberi jutaan orang China akses mobile yang terjangkau ke internet. Selama lima tahun ke depan, Ma percaya bahwa smartphone populer ini akan mendorong perdagangan online ke tingkat yang baru dan menciptakan peluang bagi anggota dan unit bisnis Alibaba. Misalnya, dia membayangkan pembeli Alibaba.com menggunakan ponsel cerdas mereka untuk mencari produk, penjual kontak, prospek pos, dan transaksi dekat kapan saja, dari mana pun di dunia. Demikian pula, penjual dapat memposting produk baru secara online, mencari pembeli, berkomunikasi dengan pembeli, dan melakukan transaksi dari perangkat seluler mereka. Mengingat ukuran potensi bisnis mobile, dan kompleksitas pengembangan teknologi tanpa batas dan aman, Ma perlu menentukan strategi terbaik untuk mengembangkan, menerapkan dan mengoperasikan platform mobile Alibaba. Misalnya, apakah Alibaba telah meluncurkan kantor tim mobile terpusat untuk mengembangkan platform mobile umum untuk semua perusahaan Grup atau setiap unit bisnis dapat mengembangkan platform khususnya sendiri? Begitu Alibaba mengembangkan platform mobile-nya, mestinya Ma memusatkan atau mendesentralisasi operasional seluler. Evolusi cepat dari smartphone menyediakan Alibaba dengan peluang pasar yang menarik namun berpotensi membuka pintu menuju persaingan baru. Secara khusus, Ma khawatir tentang bisnis internet besar, meluncurkan pasar ponsel China sebelum Alibaba melakukannya. Untuk melindungi posisi pasar Alibaba, Ma tahu bahwa dia memiliki satu kesempatan untuk memilih strategi mobile yang tepat dan perlu memasuki pasar sesegera mungkin.
Memimpin Kedepan
Ketika Ma mendekati kantor perusahaan Taobao, dia memikirkan tantangan yang ada di depan. Haruskah dia mempertahankan persaingan di antara anak perusahaan yang telah membantu Grup Alibaba mengembangkan posisi kepemimpinannya di pasar e-commerce China? Atau haruskah dia mempromosikan lebih banyak kerjasama di antara anak perusahaan? Dan jika dia ingin meningkatkan kerja sama, bagaimana dia bisa melakukannya tanpa mengurangi insentif para eksekutif anak perusahaan untuk menjadi "yang terbaik dalam bisnis mereka?".
