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Seis sombreros para pensar Por Edward de Bono
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RESUMEN EJECUTIVO El éxito en los negocios depende de cómo piense. Los seis sombreros para pensar es un método único y conveniente para tomar decisiones y explorar nuevas ideas, que le ayudará a pensar mejor. De Bono, reconocido como autoridad mundial en el tema de pensamient pensa miento o conceptu con ceptual, al, desenre de senreda da el proceso proce so de pensamienpensa miento, separando los elementos como emociones, información, lógica, esperanza y creatividad. De esta forma, elimina la confusión - principal dificultad dificultad a la hora de pensar. Cada sombrero representa uno de los elementos del pensamiento: - Blanco: neutro y objetivo, basado en hechos y números - Rojo: la visión emociona l - Negro: cuidado y precaución - Amarillo: optimismo, pensamiento pensamiento positivo - Verde : crecimiento fértil, creatividad y nuevas ideas - Azul : calma, organización Los consejos y estudios de casos pueden ser usados para crear un clima de pensamiento más claro, mejorar la comunicación y mejorar la creatividad en cualquier empresa.
Cómo pensamos El ser humanos lucha constantemente por ordenar sus ideas y pensamientos pensami entos en forma for ma clara. cl ara. Pero P ero existen e xisten dos grandes g randes inconveinconve nientes con la forma tradicional de hacerlo: 1.- Muchos utilizan el pensamiento como una manera para reforzar sus egos – para hacer las cosas a su manera, antagonizar a otra persona o demostrar a los demás su inteligencia. 2.- El ser humano es propenso a confundirse. Cuando pensamos, tratamos de manejar en nuestras mentes información, emociones, lógica y creatividad a la vez.
Los sombreros El método de los “seis sombreros para pensar” nos permite enfocarnos en un sólo proceso mental a la vez. Los sombreros son herramientas de visualización que se pueden emplear para identificar cada una de las funciones del cerebro. El método tiene como objetivos: 1.- Ayuda a simplificar su forma de pensar: permite enfocarse en una sola cosa a la vez; en lugar de mezclar pensamientos, emociones e intuiciones con hechos y cif ras. 2.- Permite “switchear” su pensamiento: juegan un rol importante ayudando a las personas a cambiar de forma de pensar en forma inmediata sin amenazar sus egos. Las personas de negocio suelen dedicar cerca de un 40% de su tiempo en reuniones. Utilizar la metodología de los sombreros en forma secuencial y estructurada puede ayudar a ahorrar tiempo y dinero, funcionando como lenguaje simbólico común que agiliza la discusión. Ejemplo: Ejemplo: Si alguien en una reunión hace cometarios negativos, constantemente, se le puede pedir que se quite su “som brero n egro” por p or un moment m omento, o, y que se colo que un “ sombrero sombr ero amarillo” – en lugar de pedirle que deje de ser negativo. Así, es menos probable que se tome esta sugerencia a mal, porque es para un fin positivo (en la forma del sombrero amarillo) que no amenaza al ego de la persona. El enfoque recae sobre los sombreros, y en el papel que éstos juegan juega n – no en la p erson a. Este proceso puede parecer complicado al principio, pero con cierta tenacidad, se ira convirtiendo en un proceso natural.
El sombrero blanco El blanco, la falta de color, indica una estructura neutral de la mente. El “sombrero de pensar blanco” está basado en hechos y números. Está diseñado para ser práctico. Funciona en forma similar a las computadoras - arroja sólo hechos, no opiniones. Para evitar saturarse -por la enorme cantidad de hechos que se pue den manejar, limítese a pedir sólo la información que realmente necesita – solicite hechos específic os.
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Seis sombreros para pensar 2 Recuerde que los hechos deben ser tratados en dos niveles: hechos que se creen son ciertos y aquellos que son verificables.
El sombrero rojo Este sombrero es el opuesto al blanco. Rojo es el color del amor, la rabia y los sentimientos. El sombrero rojo reconoce que nues tros sentimientos forman parte integral de nuestro proceso de pensamiento. Nos facilita expresar emociones e intuiciones, pero no requ iere que las defendamo s o justifiquemos. Nunca se debe tratar de justificar los sentimientos - son legítimos y auténticos por sí mismos, como lo demuestra el sombrero rojo. Es válido pensar y decir cosas como “no se por qué, pero no me gusta el rumbo que está tomando este proyecto”. El sombrero rojo abarca dos tipos de sentimientos: 1.- Las emociones ordinarias: pueden ir desde las poderosas (amor u odio) hasta las menos obvias (escepticismo o desconfianza). 2.- Juicios complejos: involucran premoniciones, intuiciones, sentido artístico y otras formas de pensamiento que son difíciles de medir. Si tiene una opinión basada en un fuerte presentimiento, utilice el sombrero rojo y expréselo. La ventaja del sombrero rojo es que usted puede ponérselo o quitárselo de forma que usted pueda fácilmente “conectarse y desconectarse” del estado producido por ese sentimiento. Esta es una destreza difícil de lograr, ya que nos han enseñado a disimular nuestras emociones, especialmente en situaciones de negocios. Las emociones se encuentran siempre dentro de nosotros - pero a menudo las cubrimos tras la máscara de la lógica. Si no las expresamos, ellas colorearán nuestros pensamientos, apareciendo cuando menos las esperemos. Cuando son reprimidas, las emociones fuertes pueden colorear nuestras percepciones. Si se lleva el sombrero rojo puesto, uno puede hacer visible tanto la influencia, como la percepción de las emociones. Si usted la saca a flote las emociones, pronto se disiparán. Las personas reaccionamos emocionalmente guiados por nuestras creencias y valores; cada decisión que tomamos, crece desde ese centro. Las emociones son una guía importante en el mapa de nuestros procesos mentales. Lo que se debe tratar es de utilizar el sombrero rojo al comienzo de una reunión, para evaluar los sentimientos de las personas que se hallen dentro del grupo – y usar el sombrero nuevamente al final, para ver si los sentimientos de los demás han cambiado .
El sombrero negro El sombrero negro indica cuidado y precaución. Es en líneas generales el más usado. Con este sombrero, uno puede identificar las dificultades potenciales y evitarlas a tiempo. Puede ayudarle a decidir si proceder de acuerdo al plan o proyecto
estipulado. Se deben considerar los riesgos, las dificultades potenciales y los obstáculos involucrados en cada decisión. Es demasiado arriesgado persistir en algo sin antes evaluar los pos ibles ob stáculos. El sombrero negro es la base del pensamiento occidental, porque siempre funciona en forma lógica e involucra las facultades clave de la mente. Este sombrero le ayuda a visualizar mejor cuáles son las razones por las que algo no funcionará, evitando que usted cometa una equivocación grave. Le ayuda a preg unta rse: - ¿Qué puede salir mal si continuo con este plan? - ¿Funciona realmente, basado en mi experiencia previa? - ¿Está alineado con mis reglas y estrategia? - ¿Está acorde con mis valores y ética? - ¿Tengo los recursos para poner en marcha este plan? - ¿Concuerda con los hechos y experiencias de los demás? El sombrero negro nos permite detectar los errores que tenemos en nuestro proceso de pensamiento. Puede llegar a emplearse en exceso, cuando no está alineado con nuestras otras formas de pensar. Por ejemplo: si alguien le muestra ciertos números que usted sabe que son inexactos, use el sombrero blanco en lugar del negro. Evítese una discusión presentando un conjunto de números alternativo.
El sombrero amarillo El color amarillo, simboliza el sol y el resplandor; indicando optimismo. El sombrero amarillo provee el contrapeso al som brero negro, permitiendo realizar una evaluación positiva de su plan o idea. Cubre un rango de pensamientos, desde el l ógico y práctico que utiliza diariamente, hasta los pensamientos de grandeza, como sueños y visiones. El sombrero amarillo es productivo y trabaja bien con el sombrero verde para generar nuevas ideas. Este sombrer o tiende a ser “especulativo-positivo”. El optimismo implica mirar hacia el futuro y especular acerca de lo que podría ocurrir – en forma favorable. La forma de hacerlo es mediante nuestros planes, creyendo en ellos. Utilice el sombrero amarillo para medir la validez de su plan y para anali zar su aspecto especulativo. Cuand o uno se pone el sombrero amarillo, inmediatamente hace un comentario positivo: “pareciera que sólo a mi me parece buena esta idea ¿Podría intentar darme un punto de vista sombrero-amarillo acerca de ella?”. Al igual que los sombreros blanco y negro, el amarillo requiere disciplina. Puede que uno no sea capaz de ver el valor de una idea inmediatamente, y que implique cierto esfuerzo hacerlo. El sombrero amarillo busca la efectividad y la oportunidad; es el que permite que los sueños y las visiones se conviertan en realidad. Es un juicio positivo, basado en la información
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Seis sombreros para pensar 3 disponible, que requiere de esfuerzo para que lo podamos justificar.
20.000 comunidades en los EEUU.
El sombrero azul
El sombrero verde Póngase el sombrero verde cuando quiera pensar de manera creativa. El verde es el color de la fertilidad y del crecimiento. Cuando uno habla con este sombrero puesto, surgen las alternativas y soluciones posibles para los problemas o conflictos anticipados por el sombrero negro. Todos los seres humanos deberían llevar puesto este sombrero, y así enfocarse en resultados creativos, mas allá de lo obvi o. El pensamiento lateral se centra en cambiar los viejos patrones de pensamiento, para que podamos generar nuevos conceptos y percepciones. La provocación es un elemento esencial del pensamiento lateral, ya que nos saca de los caminos tradicionales, de nuestros patrones de pensamiento. Luego entra en juego el movimiento dinámico, que reemplaza al juicio de los sombreros amarillo o negro, haciendo que una idea se desplace hacia delante y que crezca, generando más ideas. Ejemplo: alguien se preguntó, ¿qué pasaría si todos en el vecindario fuésemos policías? (provocación). La idea fue evolucionando (movimiento dinámico) hasta convertirse en el programa “vigilancia de vecindario”, implantado por más de
Este sombrero, frío y azul como el cielo, indica autoridad. Pro porciona un rol permanente para el líder del grupo. Con este sombrero, usted es el facilitador; el responsable de definir el objetivo, establecer el enfoque y asegurarse que las reglas sean cumplidas. Utilice este sombrero al comienzo de una reunión para definir lo que desea lograr en la misma. Esto le ayudará a estructurar el proceso de pensamiento. El sombrero azul también le ayuda a desarrollar su agenda, y a decidir cómo quiere ordenar los demás sombreros. El sombrero azul mantiene la disciplina. Con el, usted puede detener discusiones, regresar una reunión a su cauce o instar a los demás a que cambien de sombrero. Durante, o al terminar una reunión, le permite solicitar una conclusión o un resumen. Como al elaborar un mapa, con este sombrero puest o uste d es el primero en explorar el terreno - se conocen las mejores rutas y se toman decisiones bien hechas, basadas en los descubrimiento hechos durante el proceso. Parte de su trabajo es registrar tales hallazgos y darle a conocer sus conclusiones a sus empleados o colegas. Aunque sólo se le asigna el sombrero azul a una perso na, todas las demás siempre serán bienvenidas a hacer sugerencias.
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