Seishábitosdelos
negociadores apenaseficaces
ú y n a S
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A I C N E R E G A T L A 94
os miles miles de millones de dólar es en da nza cad a año en fusiones y adq uis uisiciones iciones de empresas son son sólo una fracci fracción ón d el capital que pasa por las mano s de nego ciador es. Los ejecutiv ejecutivos os negocian per man entemen te con clientes y proveedores, con gran des accionistas y acreedo res, con pot enciales socios socios o aliado s estraestratégicos. En tant o existan par tes con distintos intereses y percepciones iones,, dependiendo unas de otras para o btener Este art ículo f ue origi nalment e publicado en l a edición de abril de 2001 de percepc H arvard Busi B usine ness ssReview , bajo el tí resultados, ultados, la la n egociaci egociación ón importa . Afortunad amente, la tí t ul ulo o “S “Six Habit s of Merely Eff Effecti ective ve res mayoría d e los ejec ejecutiv utivos os con con ocen, por h aberlo a prend iNegoti at ators”, ors”, por James K. K. Sebenius. Sebenius. ©2001, Harvard Harv ard Business School School do en textos universi universitarios tarios o de la experiencia d iaria, los Publishing, Publishi ng, dist riribui buido do por New York York Times Times S Special pecial Features. Featur es. básicos de la nego ciación, y alguno s son son verdaTodos los l os derechos reservados. James James K. K. Sebenius Sebenius es prof esor de admi nist ra- principios básicos expertos. Sin embargo, lo mucho que hay en juego ción de empresas en la Harvard Harv ard Business School , donde lideró li deró la creación de la deros expertos. egot tiation on: : y la la inten sa presión pued en ind ucirlos a costosos errores uni dad de negociaci ón. Es coautor, coaut or, con David Lax, de3-D N ego Creating and Claim ing Value for the Long Term . que, como malos hábitos, hábitos, se arraigan cada vez más. Volumen 3 / Nº 6 / septiembre-octubre 2001
En síntesis
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Hay tres elementos en juego en una negociación: los “temas” que seponen sobre la mesa para lograr un acuerdoexplícito; las“posiciones” de cada parte respecto de esos temas, y los “intereses”o asuntos subyacentesqueseverían afectados por la resolución.
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Mirar sólo lo quepodría llevarnosa un arreglo constituye un graveerror. La negociación exige considerar cuál es la mejor alternativa que se nospresenta fueradel acuerdo.El problema debe quedar planteado en términos de “acuerdo versus mejor opción sin acuerdo”.
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Los mejores negociadores sepreocupanporestableceryresolverel problema real. El secreto radica en reconocery manejarproductivamente la tensión entre las acciones cooperativasnecesariasparacrear valor, y las competitivas necesarias para obtenerlo.
Lamejordefensaparanocometeralgunos erroresdemasiado habituales es concentrarse enel problema a resolver. Por Ja mes K . Sebeni u s
No dejo de sorprenderm e al observar a nego ciadores experimentado s que dejan dinero en la mesa, se estancan , deterioran relaciones y permiten que los conflictos crezcan. Si bien hay infinitas formas de llegar a un mal resultado , cierto tipo d e erro res se repite una y otra vez. En este artículo explora ré esos errores. Pero primer o veamos cuál es el problema real q ue usted debe resolver en una negociación.
Resolverel problemareal En cualquier neg ociación, a cad a part e se le presenta la alternativa de a ceptar un acuerdo o tomar la mejor de sus opciones de no a cuerdo. Co mo n egociado r, usted avanza todo lo posible, mientras inten ta q ue su contra parte d iga “sí”, cosa que sucederá sólo si el acuerdo tam -
bién con viene a los intereses del otro y le resulta m ejor que n o transar. Por lo tan to, además de proteger la elección que usted ha hecho, su problema de negociación es compren der y configurar la d ecisión percibida d e la otra pa rte —acuerdo versus no a cuerdo—, de modo de hacerle elegir por su propio interés (el del otro) lo q ue a usted le con viene. La diplomá tica italiana D aniele Vere dijo hace mucho s años que la negociación es “el arte de dejar ha cer a los demá s lo q ue uno quiere” . Este enfoq ue tal vez suene como una receta para la manipulación. Pero, en realidad , el hecho de compren der los intereses de la contra parte y dar forma a la decisión del otro para que coincida , por sus propios mot ivos, con la suya, es la clave para crear y reclama r en for ma con junta un valor sostenible.
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Los académicos sesientan a la mesa denegociación
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arias generaciones de investigadores han profundizado nuestra comprensión del proceso de negociación. En los años ’50 y ’60, los elementos dela negociación dura (ganar-perder) fueron aislados y refinados: cómo establecer objetivos agresivos, empezar alto, conceder lentamente, y emplear amenazas, engaños y compromisos con posiciones sin desencadenar una impasse o una escalada. A principios delos ’80, con la revolución del “win- win” (ganar-ganar) popularizada por el libro Gett ing t o Yes (de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton), el foco pasó de la batalla por el reparto del pastel, a la expansión de la torta a través del descubrimiento y la reconciliación de intereses subyacentes. Un análisis más profundo que“ganar-ganar versus ganar-perder” surgió a partir deArt and Science of Negotiat ion , de Howard Raiffa. El pastel debía ser, obviamente, expandido y también dividido. The Manager as Negotiat or (de David Lax y James Sebenius) expuso una nueva orientación para el manejo productivo de la tensión entre
No obstante, hasta los nego ciadores expertos cometen seis errores comunes q ue les impiden resolver el problema real.
ERROR 1 Desatender el problema del ot ro Usted no puede negociar eficazmente si no compren de sus propios inte reses y las opcion es que se le presentan si no acuerda. H asta aquí está claro, pero hay mucho m ás en ello. Dad o q ue el otro le dirá que sí por los motivos de él y no po r los suyos, el acuerdo requiere compr ender y abord ar los problemas de la contraparte como un medio para resolver los pro pios. Como m ínimo, usted debe entender el problema desde la perspectiva del otro . Los psicólogo s sociales documentaron la dificultad q ue tiene la mayoría de la gente para hacerlo. Los negociad ores exitosos coinciden en q ue la superación de esta tend encia egocén trica resulta esencial. Luego de q ue una serie de acuerdos transformara su compañía en un importan te jugador con una capitalización d e merca do de U S$ 10.600 millones, Steve H oltzman , de Millennium P har maceuticals, explicó: “ Dedicamos mucho tiempo a a nalizar cómo h aría el pobre sujeto sentado al otro lad o de la mesa para venderle este acu erd o a su jefe” . Y Wayne H ui96
las medidas cooperativas necesarias para crear valor, y las competitivas involucradas en reclamarlo. Ya en los ’90, con trabajos como Negoti ati ng Rati onally (de Max Bazerman y Margaret Neale), el estudio conductista de la negociación —describir la forma en que realmente negocian las personas—empezó a fusionarse con el enfoque teorético del juego, que indicaba cómo deberían negociar los individuos completamente racionales. Esta nueva síntesis —desarrollar la mejor postura posible sin asumir una conducta estrictamente racional—está impulsando enriquecedoras perspectivas en negociaciones de todo tipo y tamaño. Los cursos de negociación que exploran estas ideas han sido siempre opciones populares en las escuelas de negocios, pero empiezan a ser requeridos como parte de los principales programas de MBA en universidades como Harvard. En vez de constituir una aptitud especial para cerrar acuerdos importantes o resolver disputas, la negociación se ha convertido en una forma de vida para los ejecutivos eficaces.
zenga, veterano de n umerosos acuerd os que co nstruyeron Waste Manag ement , AutoNa tion y Blockbuster, resumió su amplia experiencia en u n con sejo bá sico q ue se escucha mucha s veces pero se olvida m uchas más: “Siempre he tratado de ponerme en los zapatos del otro, porque es vital entender en profundidad lo q ue la otra parte quiere realmente conseguir con el acuerdo”. A veces, los nego ciad ores ague rridos perciben las preocupacion es del otro pero n o les prestan aten ción. “Es su problema; q ue lo manejen ellos”, piensan. Esta actitud puede socavar su capacidad de influir de ma nera beneficiosa en la visión que el otro tien e de su propio problema . La for taleza d e Mike Volpi —actual director de estrategia d e Cisco Systems— como n egociado r residía, según un colega, en q ue “pasó de ser la persona q ue man ejaba el acuerdo desde su lado d e la mesa, a ser el ind ividuo q ue lo comprendía desde el otro lado”. Si usted quiere mod ifi car las ideas de alguien, primero debe averiguar q ué piensa esa persona , para d espués tratar de construir lo q ue mi colega William U r y llama un “ puent e de oro” , y recorr er junto s la distancia entre el lugar en do nde está su contrapa rte ah ora y el sitio en el que usted desea term inar. Esto es mucho Volumen 3 / Nº 6 / septiembre-octubre 2001
más eficaz q ue intentar empujarlo para q ue aban done su posición y se acerque a la propia. Un papa del siglo XVIII dijo, respecto de las notab les capacida des diplomáticas del cardena l de Polignac: “Este joven parece ten er desde el comienzo la misma opin ión q ue yo, y al fi nal d e la conversación descubro que yo tengo la suya”. De mo do q ue el primer error es concent rarse exclusivamen te en el problema propio. Resuelva el de la otra part e, como medio pa ra solucionar el suyo.
ERROR 2 Dejar que el precio aplaste otros int ereses Los negociado res que sólo prestan aten ción al precio convierten a cuerdos potencialmen te coopera tivos en con tro versiales. Estos “Mida s al revés”, como me g usta llamarlos, usan tácticas de fuerte regateo que suelen dejar en la nada convenios qu e podrían haber generado gan ancias conjuntas. El precio es un factor importan te en la mayoría d e los acuerdo s, pero no el único que cuenta. Como obser vó Felix Roha tyn, ex socio gerente del ban co de inversión Lazard Frères, “la m ayoría de los acuerdos son un 50 por ciento de em oción y un 50 por ciento de econo mía”. Consideremos una negociación simplifi cada, profundamen te estudiada
en los laboratorios académicos, q ue involucra dinero real. Un a par te recibe, suponga mos, U S$ 100 para dividir con otra parte del modo q ue quiera; el segundo puede estar de acuerd o o discrepar. Si acepta, los US$ 100 son repa rtido s según la pro puesta del primero; si no, ningu no de los dos recibe nada. Un a lógica puramente ba sada en el precio sugeriría dividirlo 99 a 1. Si bien se trat a de un a d istribución extrema, toda vía representa un a posición en la cual la otra parte recibe algo en lugar de nada. Lo s nego ciador es qu e sólo se centran en el precio pronostican q ue el otro acepta rá la propu esta. Es co-
mo encontra r un dólar en la calle y metérselo en el bo lsillo. ¿Quién n o se lo queda ría? Sin embargo , la mayoría de los jugadores rechaza propuestas qu e no involucren, como mínimo, u n 35 a 40 por ciento de la recomp ensa, incluso cuand o h ay mucho más dinero en juego y la cantida d q ue pierden es significativa. Este recha zo “ irracional” les resulta inco mprensible a los “Midas al revés”, p ero lo s estudios demuestran q ue, cuando la distribución es dema siado desigual, la gente desdeña el botín por considerarlo injusto. 98
"Los psicólogos sociales documentaron la dificultad que tiene la mayoría de la gent e para entender el problema desde la perspectiva del otro." En estos resultados de labora torio hay un importan te mensaje para el mundo rea l: a la gente le importan mucha s otras cosas ad emás del nivel absoluto del resultado económico. Los intereses en juego incluyen resultad os relativos, equidad percibida, imagen d e sí mismo, reputa ción, etcétera. Por reconocer que la economía no lo es todo, los negociadores de éxito enfocan cuatro importantes factores, aparte del precio. La relación. Los negociado res menos experimentad os a menudo subestiman la importan cia de desarrollar relaciones de trabajo con la s otras partes; con sus tácticas exagerada ment e dura s, o por simple descuido, pon en en riesgo esos víncu los. Esto es especialment e válido par a los acuerdos entre p aíses. Por ejemplo, en gran parte de América latina, el sur de Europa y el sudeste de Asia pued en ser las relaciones —más que las tran sacciones— el interés pred ominan te en la negociación de convenios a largo plazo. A los nortea mericano s, europeo s del nor te y australianos, orienta dos hacia los resultados, les cuesta enten der la in tensidad de este interés, e insisten pr ematuramente en q ue los negociadores “vayan a los núm eros”. El contrato social. De igual manera, los negociadores tienden a enfocar el contrato económico (d ivisión d e acciones, part icipación en los costos, administración d el poder, etcétera) a expensas del contrat o social o “espíritu de un a cuerdo”. Al ir mucho más allá de una buena relación de trabajo, el contrato social determina las expectativas de la gen te acerca d e la nat uraleza, el alcance y la dura ción de la empresa, y la forma en q ue se Volumen 3 / Nº 6 / septiembre-octubre 2001
enfren tará n los imprevistos. El hecho de nego ciar un contrato social positivo refuer za los contra tos econó micos, en especial en nuevos emprend imientos y alianzas estratég icas, don de la buena voluntad y las fuertes expectativas compartid as son extremadamente importan tes. Correr para verifi car los documentos del convenio cuand o se producen confl ictos —que siempre aparecen—, puede ser la señal de un co ntrato social mal negociado. El proceso. Con frecuencia los negociador es olvidan qu e el proceso para cerrar un a cuerdo puede ser tan importan te como su contenido. Cuenta la h istoria qu e el joven Tip O ’Neill, más tarde presidente d e la Cáma ra de Representan tes de los Estad os Un idos, al enterarse de que una anciana electora no votaría por él, le preguntó: “¿No nos conoce a mí y a mi familia de tod a la vida?”. “Sí.” “¿No le he cortad o el césped en verano y despejado la n ieve en in vierno ?” “Sí.” “¿No está de a cuerdo con tod as mis políticas y posiciones?” “ Sí.” “En ton ces, ¿por q ué no piensa votar me?” “Po rque no me lo ha pedido.” O’ Neill apren dió q ue el proceso import a. Más aun: suelen alcan zarse resultad os sostenibles cuand o to das las part es perciben q ue el proceso es personal, respetuoso, sincero y justo.
Los intereses de todos los jugadores. Los negociadores con men or experiencia se dejan, a veces, hipn otizar por la econom ía total de un acuerdo , y olvidan considerar los intereses de jugado res que están en posición de destruir el trato. Cua ndo los gigantes farmacéuticos Glaxo y SmithKline Beecha m anun ciaron pública men te su fusión e n 1998, los inversores estaba n en canta dos. Rápidamen te, la capitalización de mercado combinada de la compa-
"Una lógica purament e basada en el precio sugeriría dividirlo 99 a 1. Si bien se trata de una distribución extrema, todavía la ot ra part e recibe algo." ñía se incrementó en la impactante cifra de U S$ 20.000 millon es. Sin embargo, a pesar de haber acordado previamente cómo cubrir las prin cipales posiciones ejecutivas en la compañ ía resultan te, surgieron discrepan cias inter nas respecto del contro l directivo que retra saron por dos año s el convenio y evapora ron los U S$ 20.000 millo ne s. Este ep isodio con firma q ue mucha s veces no alcanza con una economía general favorable; también ha y qu e observar los intere ses de to do s los juga do res intern os potencialmente influyentes. Lo que es “raciona l” para el conjunto puede no serlo para las partes. Si usted enfoca un a n egociación po tencialmente cooperativa com o un mero a cuerdo de precios, es probable que la con vierta en tal. Ima gine a un negociador q ue espera un proceso implacable, regido por el precio, y adopta , en consecuencia, una posición d ura y preventiva; la respuesta de la otra pa rte será, segura ment e, similar, confi rman do las sospechas del primero: “Yo sabía q ue ésta iba a ser una d ura negociación de precios”. A menudo, el n egociador puede infl uir sobre la decisión de que el precio domine o se mantenga en su debida p erspectiva. Co nsideremos las negociaciones entre do s compañías que tra tan d e establecer una empresa conjunta. Entr e otras cuestiones, deben determ inar el valor de la contribución d e cada par te, para la distribución de accion es. El nego ciador tiene dos caminos. Un en foque centrado en el precio conduce a aislar rápidamente el tema de la valuación y a emitir una resolución . Con el otro en foq ue, las partes se pueden ocupar previamente de elaborar una visión compa rtida m ás específi ca de la empresa conjunta (visualizand o
juntas “la pila de o ro” q ue podrían crear); intentan entender las principales preocupaciones de cada uno —incluyendo el precio—, e idean trad e-offs (interca mbios de un valor por otro) para to da la serie de cuestiones que r ozan con esos intereses. El precio se convierte en un co mponente de un paq uete más importante y a más largo plazo, en lugar de constituir el foco prima rio.
y, por en de, d e crear valor. Veamo s lo sucedido en una disputa por un proyecto de emba lse en los Estad os Un idos. Los ambienta listas y los granjeros se opon ían a lo s planes de un a com pañía eléctrica. Las posiciones eran irrecon ciliables, pero había, sin emba rgo, inter eses compa tibles. A los gran jeros les preo cupa ba q ue disminuyese el caudal de a gua; a los ambientalistas, el hábita t de las gran des grullas, río abajo, y la compañía eléctrica necesitaba capacidad y una ima gen m ás ecologista. Tras un costoso estan camient o legal, los tres grupos idearon un acuerdo impulsado p or los intereses, qu e tod os ellos
ERROR 3 Dejar que las posiciones desplacen l os int ereses Ha y tres elemento s en juego en una n egociación: los “temas” qu e se ponen sobre la mesa para llegar a un acuerdo explícito ; las “po siciones” o perspectivas que ca da parte tiene respecto d e los temas, y los “intereses” o asunto s subyacen tes que se verían afectados por la resolución. Supongamo s que usted está considerando un a oferta labo ral. Los intereses qu e subyacen incluyen su necesidad d e contar con un b uen ingreso, pero también pueden ten er relación con el estatu s, la seguridad , las nuevas oportun idades y las necesidades q ue logrará satisfacer por otros medios aparte del salario. No obstante, h asta los expertos en acuerdo s pueden ver la negociación como una dan za de posiciones: si convergen, h ay con venio; si no, se llega a un callejón sin salida. En cam bio, los negociadores orientados ha cia los intereses con sidera n q ue el proceso es una recon ciliación de lo s intere ses subyacentes: usted tien e una serie de intereses, yo ten go otra , y si resolvemos el problema en for ma conjunta estaremos en mejores cond iciones de satisfacer los inter eses de a mbo s Volumen 3 / Nº 6 / septiembre-octubre 2001
consideraro n má s valioso que cont inua r la batalla en los tribunales. El convenio incluía un em balse más pequeñ o construido sobre un curso rápido, garantías de mantener el fl ujo hídrico, protección del hábitat río abajo y un fondo fi duciario para mejorar los hábitats de las grandes grullas en otros lugares. Aunq ue reconciliar los más profun dos intereses resulte claram ente ventajoso, la gen te tiene incorporada la tendencia d e centrarse en su propia posición, presume qu e los intereses son incompa tibles e ingresa en un juego de suma cero, en el cual la ga-
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nan cia de uno es la pérdida d el otro. Investigacion es realizada s mostraro n que, a un gran po rcentaje de participan tes, les resulta muy difícil determina r por completo cuá les son los temas compa tibles entre la s partes. En términos del mund o real, esto significa q ue hay una eno rme cuota de valor que ina dvertidamente n o se crea, ya qu e amb as partes se alejan del dinero qu e está sobre la mesa. Por ejemplo, los nego ciadores del tipo “ Midas al revés” ca si automát icament e se centran en el precio y en posiciones de regateo para reclamar valor. Los grandes negociad ores comprenden q ue esta dan za ritual
de las posiciones no es más que el juego superficial; la verdadera acción tiene lugar cuando hurga n ha sta dilucidar el conjunto completo de intereses qu e hay en juego. Para reconciliar los intereses de mo do de crear valor, se necesita pa ciencia y disposición de investigar a la otra parte; hay que formular muchas pregunt as y escuchar. Sería una t ontería renu nciar al precio o a la po sición de regat eo; ambo s son extremad amen te import ant es. Y, por supuesto, la creación de valor con junto tiene un límite. El truco ra dica en recono cer y man ejar productiva100
"Surgieron discrepancias internas respecto del control direct ivo, que retrasaron por dos añ os el convenio y evaporaron los US$ 20.000 millones." mente la ten sión entr e las acciones coopera tivas necesarias para crear valor y las com petitivas necesarias para obtenerlo. La torta debe expand irse y tam bién d ividirse.
ERROR4 Buscar excesivamente un t erreno común Las convenciones indican q ue negociamos para superar las diferencias que n os separan. Por lo tanto, se nos recomienda encontrar a cuerdos del tipo gana dor-gan ado r, buscand o un terreno común. Sin embargo, much as de las fuentes de valor q ue se suelen o mitir en las negociaciones surgen de las diferencias entre las partes. Recordemos la ba talla por el embalse. La solución no se originó en los intereses comun es, sino en las priorida des diferentes. Cuan do Egipto e Israel negociaba n sobre el Sinaí, sus posiciones acerca del lugar donde trazar la frontera eran inco mpat ibles. Pero los negociadores descubrieron una diferencia vital en los intereses y priorida des subyacen tes: a los israelíes les importa ba má s la segurida d y los egipcios estaban más interesados en la soberanía. La solución fue una zona desmilitarizada ba jo ba ndera egipcia. Las diferencias de int ereses o priorida des pueden abr ir la posibilidad de desata r elemento s y dar le a cada parte a quello que má s valora, al menor costo posible para el otro. Incluso cuando un tema pa rece puramente económico, las diferencias en las previsiones pueden alimenta r ganan cias conjuntas. Supongamo s que una empresaria es verdaderament e optimista acerca d e las posibilidades de su compañía, que crece Volumen 3 / Nº 6 / septiembre-octubre 2001
rápidamente, y se enfrenta a un po sible comprador a q uien le agrada la empresa pero es mucho más escéptico respecto del fl ujo d e caja futuro. Un negociador inteligente usaría estas diferencias para za njar la brecha de valor. Propon dría un acuerdo por el cual el comprado r pagara un monto fi jo ahora y una cantidad contingente má s adelante, sobre la base del desempeño futuro de la compañ ía. Este pago contingente puede pa recer bastante valioso para la vended ora o ptimista, q uien espera obten er su valuación más alta, pero no r esulta muy caro para el comprado r, que es más pesimista . Del mismo mod o, una pa rte con meno r aversión a l riesgo pued e “asegurar” a la otra, má s renuente a correrlo, etcétera. La s diferencias en la estructura d e costos o de ingresos, en el estat us impositivo o en los arreglos regulatorios entre dos partes, pueden ser con vertidas en gan ancias para amba s. Llevar a cabo un disciplinado “ inventar io de diferencias” es una ta rea tan to o má s importante q ue la de identificar terrenos com unes. Las diferen cias llevan a a cordar, pero h ay que d edicarse activamen te a buscarlas.
ERROR 5 Descuidar las BATNAs BATNA, el acrón imo ( en in glés) de “mejor alternativa a un a cuerdo negociado”, acuñado años atrás por Roge r Fisher, William U r y y Br uce Patton en su libro Gett i ng to Yes , refleja el curso de a cción q ue toma ría una pa rte si el acuerdo propu esto no fuera posible. La mejor alternativa a l acuerdo puede ser: aban dona r un convenio; prolongar un estancamiento; acercarse a otro poten cial comprador, hacer algo dentro de la empresa en lugar de procurarlo ex-
tern amen te, ir a los tribuna les en vez de resolver la cuestión, co nfo rmar una alianza diferente o ir a la hu elga. La s BATNAs determ ina n un umbral. El hecho de que am bas partes consigan algo m ejor q ue sus BATNAs es condició n necesar ia pa ra un ar reglo. Por lo tanto, definen una zon a de acuerd o posible y determinan su ubicación. Un a B ATNA fuerte es una her ramienta de negociación importante. Mucha gente asocia pod er de regateo con capacidad para infligir o soporta r dañ o, pero la disposición a renun ciar a u na BATNA aparen temente buena es a menudo más im-
porta nte. Cua nto mejor luzca su BATNA, tan to pa ra usted co mo p ara su contrapa rte, má s creíble será su amenaza de ma rcharse y mejor contribuirá a impulsar el acuerdo. Roger Fisher lo puso en estos términos: ¿qué pr eferiría tener en el bo lsillo trasero mientras negocia un aumento con su jefe: una pistola o una fantástica oferta d e trabajo de la competencia? Adem ás de e valua r su pro pia B ATNA, usted deb e examina r cuidado samente la de la otra parte para estar a cubierto d e sorpresas. Por ejemplo, una compa ñía británica esperaba
"A los granjeros les preocupaba el caudal de agua; a los ambient alistas, el hábitat de las grullas, y la compañ ía elé ctrica necesitaba una imagen ecologista." vend er una d ivisión de po bre desempeño , por a lgo má s de US$ 7 millones, a uno de sus dos compradores poten ciales. Al enterar se de q ue ambos eran feroces rivales en otro s mercado s, el vend edor especuló con la idea de que podrían estar d ispuestos a pagar un precio infl ado con tal de impedir que el otro se quedara con la división. Po r lo tan to, se ocupó de que cad a uno supiera de la existencia del otro candidato y, con gran habilidad, se ganó el interés de am bas compa ñías. La división se vendió p or U S$ 45 millon es. Muchas veces, para mejorar un po sible acuerdo, los negociadores se concentra n en las tácticas y descuida n su pro pia BATNA y la de la otra parte. Así le ocurrió a una compañ ía canadiense, cuando a ceptó la condición que le impuso el candidato a compra r un a d e sus divisiones: nueve meses de neg ociacion es con exclusivida d. Esto les impidió contar con a lguna altern ativa al precio ofrecido por el interesado . El verdadero problema en la negociación es “a cuerd o versus BATNA”, y n o uno u otro po r separado . Su acuerdo poten cial y su BATNA deben trab ajar en conjunto, como si fueran los dos filos de un a tijera.
ERROR 6 No ser capaz de corregir una visión sesgada Así como un piloto pued e equivocarse al tratar de d eterminar, de noche o durante una tor menta, dón de está el horizonte, la psicología de la percepción lleva sistemát icament e a los negociadores a cometer grandes errores.
Propensión acreer ensupropio liVolumen 3 / Nº 6 / septiembre-octubre 2001
breto. La gen te tiende, inconscientemente, a interpretar la informa ción correspondiente a su lado de la m esa de una ma nera fuertemente sesgada . Un experimento lo puso en evidencia. Investigadores de H ar vard entregaron, a un numeroso grupo de ejecutivos, cierta in form ación sobre una compañía q ue negociaba para adq uirir otra . Se les asignó aleatoriamente la función de comprador o vendedor, y la informa ción proporcionada a ambas partes fue idéntica. Luego, se le pidió a cada uno un a tasación objetiva y real de la com pañ ía a ser comprad a, olvidá nd ose del valor que le atribuirían d urante la negociación . La valuación de los “vendedores” duplicó la de los “compradores”. Esta brecha, sin ningún fundamento en los hechos; había sido creada exclusivamen te por la asignación de r oles al azar. Supongamos que a lguien cree tener un 70 por ciento de pro babilidades de ga nar un juicio por U S$ 1 millón, mientras que la defensa piensa q ue el demanda nte sólo cuenta con el 50 por ciento d e posibilidad es de éxito. Esto significa que, en las reuniones de co nciliació n, la B ATNA esperad a por el demand ante para una bata lla legal ( US$ 700.000 meno s hon ora rios legales) supera la estimación del demand ado acerca de su riesgo (paga r U S$ 500.000 má s ho no ra rios). Sin una aversión signifi cativa a l riesgo, las estimacion es divergen tes obstruyen cualquier posibilidad de a rreglo extrajudicial. Comprometerse demasiado con su propio punto de vista —creer en su propio libreto— es un erro r muy común. Percepcionesmilitantes.Así com o nos eq uivocam os sistemát icament e al procesar infor mación crucial para nuestro lado de la mesa, nos resulta tod avía más difícil evaluar a la otra
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"Lasdif erencias de int ereseso prioridades permiten desatar elementos y darle a cada parte lo que más valora, al menor costo posible para el ot ro." parte, especialmente en situación de adversarios. Extensas investigaciones han comproba do un mecanismo inconsciente qu e mejora la posición propia, retratándola como “ más inteligente, ho nesta y ética”, y difama simultáneamente a la oposición. Esto lleva a percepciones exagera das sobre la posición d e la otra pa rte, y sobreestima el verdadero confl icto. Para q uien observa desde afuera, q uienes están en situación d e desinteg rar sociedad es o matrimo nios suelen expon er visiones exagerad as del otro. Las percepciones militantes pueden convertirse fácilmente en prof ecías autocumplidas. Experimentos que testearon los efectos de las expectativas de los docen tes respecto de sus alumn os, los diag nósticos de psiquiatras de pacientes con trastornos menta les y las expectativas del líder de un pelotón militar confi rmaron que, con frecuen cia, las percepciones militantes moldean la con ducta. En la mesa de negociacion es, aferrarse fi rmemente a la idea de que la otra parte es obstinad a o extrema puede desencaden ar esa conducta, reduciendo notablemente las posibilidad es de un a cuerdo constructivo. A medid a q ue se inten sifi can las discrepan cias y el confl icto, los bueno s negociadores deben esperar percepciones sesgadas, tan to d e su propio lado como del otro. Lo s menos avezados tienden a co nmo verse e indignar se, y no son conscientes de que su propia perspectiva está teñida por el papel que cumplen. ¿Cómo contrarrestar estas poderosas tenden cias? El simple hech o d e saber q ue existen, a yuda. También es útil buscar la opinión d e terceros no involucrados. Y propo ner a los suyos q ue prepa ren la defen sa más fuerte posible de la otra parte, como base para un role102
playing (juego de roles) preparat orio q ue puede g enera r valiosas perspectivas. Ha ce unos años, cuando ayudaba a un cliente a prepararse para un a negociación d ifícil, le sugerí q ue preparara un “informe” deta llado para cada una d e las partes, e hiciera que los mejores integra ntes de su equipo n egociasen en favor del otro, en una inversión de ro les. El inform e corr espondiente a su lado de la m esa fue extenso, elocuen te y persuasivo; el q ue describía la situación d el otro lado sólo tenía do s páginas y consistía fundamen talmente en razones para ceder rápidament e a los arg ument os superiores de m i cliente. Los ejecutivos no sólo estaban cen trados en su propio pro blema (er ror 1), sino qu e sus percepciones de ambas partes también eran notablemente sesgad as (erro r 6).
ran: riesgos derivado s de “g affes” culturales, adoptar un estilo irritan te, señales inadvertidas de falta d e respeto o confi anza, mala comunicación, mal man ejo d e los tiempos, revelar dema siado o dema siado poco, una a genda pobremen te diseñad a, errores de concatenación, negociar con la persona equivocada de la otra parte, personalizar temas, etcétera. Y aunq ue también logre evitar tod os estos errores, toda vía puede encont rar difi cultades por encarar la negociación con una perspectiva d emasiado estrecha, tomando demasiados elementos del “problema” como fi jos. Los mejores negociadores adop tan una perspectiva m ás amplia pa ra es-
Deunanegociaciónapenas eficazaunanegociación superior Usted ha na vegado por las aguas poco profunda s de un acuerdo apenas efi caz, hasta ar ribar al problema real. Se ha foca lizado en la serie completa de in tereses de to da s las partes, en lugar d e centrarse en el precio y en las posiciones. Ha mirado m ás allá del terreno común pa ra desenterra r diferencias capaces de crear valor. Ha evaluad o y mo ldead o las BATNAs. Ha d ad o pasos para n eutralizar la propen sión a distorsiona r y las percepciones militantes. En suma, ha en tendido claramente su propio problema y ha trata do de comprender al otro, y de infl uir para que decida po r su propio int erés lo q ue usted desea. Ha y muchos errores que aú n lo espeVolumen 3 / Nº 6 / septiembre-octubre 2001
tab lecer y resolver el problem a real. Con un agud o sentido d el valor potencial por crearse, saben cambiar sobre la marcha . Visualizan la a rquitectura más prometedora y actúan en con secuencia. Estos negociado res virtuo sos no sólo juegan el juego que está sobre la m esa; son m aestros en la tarea de montarlo y de modificarlo para maximizar las posibilidades de obtener mejores resultados. ●
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