SEGMENTATION STRATÉGIQUE AU NIVEAU DE LA BANQUE

$A&ULTE DES S&IEN&ES 'URIDIQUES E&ONOMIQUES ET !

SEGMENTATION STRAT%GIQUE AU NIVEAU DE LA BANQUE

Encadré par :

Elaboré par : LAAMARTI Imane (AGBAL Na)i" OMARI TADLAOUI *oness

POLITIQUES ET STRATEGIES DE LA BANQUE

Mme+ &,ER(AOUI

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Université Mohammed V Soissi ! Sa"é Master # MB$I

PLAN Introduction

I-

Le Concept de la Segmentation Stratégique : -. DE$INITION DU SEGMENT STRATEGIQUE /. A QUOI SERT LA SEGMENTATION STRATEGIQUE 0. DI$$EREN&E

ENTRE

UN

SEGMENT

STRATEGIQUE

ET

MAR(ETING+ 1. &RITERE

ET

ETAPES

ESSENTIELS

LORS

DE

LA

SEGMENTATION STRATEGIQUE+ 2. RISQUE D3UNE MAUVAISE SEGMENTATION

II-

La Segmentation Stratégique au niveau de la Banque : -. PRIN&IPE DE LA SEGMENTATION STRATEGIQUE AU NIVEAU BAN&AIRE Année Universitaire : 2!"#2!$


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/. APPLI&ATION DE LA SEGMENTATION STRAT%GIQUE AU SE&TEUR BAN&AIRE

Conclusion


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Introd4tion Généralement, une entreprise se présente comme un ensemble confus et agrège de produits, fonctions, départements, divisions, etc. L’organisation de l’entreprise peut regrouper artificiellement plusieurs domaines d’activité différents, comme elle peut, inversement, scinder un même domaine d’activité en plusieurs centres de décision autonomes. Face a cette diversité, la première étape de toute démarche systématiue de formulation d’une corporate strategy consiste ! procéder a une segmentation stratégiue de l’entreprise, c’est"a"dire ! découper l’ensemble en domaines d’activité cohérents. Le critère pertinent de segmentation stratégiue est celui ui permet de faire l’analyse, c’est"a"dire l’e#istence de concurrents spécialises dans chacun des domaines ou opère l’entreprise considérée. $utrement dit, a chaue domaine d’activité correspond un ensemble de concurrents, u’il s’agisse d’entreprises spécialisées ou de divisions identifiables de groupes concurrents, au# performances desuels on peut comparer la performance de l’entreprise étudiée. La segmentation stratégiue s’appuie sur une analyse des compétences et des ressources reuises pour être compétitif dans un segment donne. %haue domaine d’activité doit correspondre ! une chaine de valeur spécifiue et doit reposer sur l’e#ploitation d’un ma#imum de ressources stratégiues communes. Le découpage effectue doit permettre l’allocation des ressources la plus &udicieuse. Les choi# d’affection des investissements, des hommes, ou même des locau#, s’appuieront sur une photographie des activités de l’entreprise ui doit être prise ! la bonne échelle, et ui minimise les conflits de frontière. 'ne bonne segmentation repose donc sur le choi# d’un &uste niveau d’agrégation. La segmentation ne doit être ni trop fine ni trop agrégée. (rop fine, elle conduit ! sous" estimer, donc ! sous"valoriser, le partage des couts et de ressources, les effets de POLITIQUES ET STRATEGIES DE LA BANQUE

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synergie. (rop agrégée, elle surestime les mêmes facteurs, mais surtout néglige la spécificité des compétences reuises par chaue activité et masue les écarts de performance des activités différentes incluses dans le même segment stratégiue. )ous essayerons de mieu# e#pliuer les mécanismes utilisés dans la segmentation stratégiue, ainsi ue l’adoption de cet outil par les banues dans ce ui suit de ce rapport.


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I- Le Concept de la Segmentation Stratégique : -. DE$INITION DU SEGMENT STRATEGIQUE # 'n segment stratégiue se définit comme un ensemble d’activités caractérisées par la même combinaison uniue de F%*. +n conséuence, d’une part, il est nécessaire lorsue l’on considère un segment stratégiue de s’assurer ue ses activités relèvent toutes du même ensemble de F%* homogénéité des F%* intra"segment-. ’autre part, il est également indispensable de s’assurer ue deu# segments différents possèdent une combinaison différente de F%*, c’est"!"dire de vérifier ue chaue segment particulier est caractérisé par une combinaison uniue de F%* hétérogénéité des F%* inter"segments-

/. A QUOI SERT LA SEGMENTATION STRATEGIQUE 5 La segmentation stratégiue des différentes activités d/une firme a pour ob&et de définir cette

unité d/une manière asse0 précise pour rendre le raisonnement

stratégiue plus pertinent. +lle vise ! fournir au dirigeant une représentation du champ concurrentiel ! l/échelle appropriée en ce u/elle s/appuie sur une analyse des compétences reuises pour être compétitif sur un segment donné. +lle cherche ! effectuer le découpage ui permettra l/allocation des ressources la plus &udicieuse moyennant un découpage ui se fait généralement de la manière suivante 1


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Le résultat de cette segmentation est le segment stratégiue, ui est un domaine d/activité caractérisé par une combinaison uniue de facteurs clés de succès, faisant appel ! des savoir"faire particuliers sur lesuels l/entreprise peut accumuler de l/e#périence,

borné

par

des

frontières géographiues pertinentes

2*elon

STRATEGOR, 3445-.

0. DI$$EREN&E ENTRE LA SEGMENTATION STRATEGIQUE ET MAR(ETING # La segmentation stratégiue ne doit pas être confondue avec la segmentation mareting, ui est sensiblement différente. La segmentation mareting concerne un secteur d/activité de l/entreprise et s/appuie sur le constat u/un marché est rarement homogène, et u/il se compose d/un ensemble d/acheteurs ayant des besoins, des modes d/achat et des comportements différents. +lle permet de tenir compte de ces différences afin d/adapter les produits ! leurs consommateurs et d/optimiser les actions commerciales en fonction des cibles. La segmentation mareting se concentre donc sur des savoir"faire commerciau# et ignore, pour l/essentiel, les autres facteurs clés de succès de l/activité, comme ceu# liés ! la technologie.


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SEGMENTATION STRATEGIQUE

SEGMENTATION MAR(ETING

Nivea 4on4erné

L’organisation dans sa globalité

'n domaine d’activité stratégiue de l’organisation

Prin4i6e de se7mentation

%onstituer des sous ensemble homogène d’activité stratégiue

%onstitue des sous ensemble homogène de consommateur

T86e de se7mentation identi9ie

$* ou segment d’activité

*egment de marché

 

O):e4ti9s de "a se7mentation

Favorise le diagnostic et la décision stratégiue. 7dentifier les opportunités de développement ou les nécessites de suppression d’activité.

L’ensemble des activités ui s’appuient sur le même ensemble de ressource et de compétence.

Dé9inition d3n se7ment





%hoisir une ou plusieurs cibles pour proposer des produits. +tablir le 8areting 8i# de ces produits.

L’ensemble des consommateurs ui présentent des comportements analogiues par rapport au# produits et services ue propose l’organisation segment de marché-

% Source : Stratégie Desreumaux Lecop et Warnier, Pearson education, !!"

1. &RITERE

ET

ETAPES

ESSENTIELS

LORS

DE

LA

SEGMENTATION STRATEGIQUE # Les critères de segmentation stratégiue peuvent être classé selon 9 catégories de variables appartenant ! 1 •

La demande

•

L’offre


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•

L’entreprise

2*ource 1 l’analyse stratégiue les 5 clé d’étude Gérard Garibaldi, page :9;, edition +<=>LL+*

>n voit bien ! travers ces trois catégories ue d’une certaine manière les deu# premières appartient au marché puisu’il s’agit de l’offre et de la demande, tandis ue la troisième appartient ! l’entreprise. %es variables apparaissent comment issues de deu# logiues, ce ui donne de la richesse au raisonnement mais ce ui ne doit pas tourner ! la confrontation. 7l ne faut donc privilégier aucune de ces deu# logiues car 1 *i nous favorisons la première nous emprunterions une démarche trop 8areting. +t si au contraire nous le faisions pour la seconde, nous prendrions le risue d’introversion car ce choi# éuivaudrait ! créer des segments stratégiues sans ! aucun moment, s’intéresser ! ce ue font les concurrents. ?uant ! l’importance relative de chaue variable, elle doit dépendre d’abord de la structure du secteur économiue.

2. RISQUE D3UNE MAUVAISE SEGMENTATION # Le risue d’une mauvaise segmentation peut se généralisé dans deu# point ma&eurs 1


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•

Le premier est celui d’une segmentation très fine et ui par suit va négliger des compétences importantes de l’entreprise ui peuvent être source de synergies et de création de valeur.

•

Le deu#ième risue et celui de procédé ! une segmentation large ui risue d’englober des compartiments importants, donc d’autre segment ou l’entreprise peut réaliser d’autre stratégie éman@t d’un $* pour créer plus de valeur.

II- La Segmentation Stratégique au niveau de la Banque : La segmentation stratégiue appliuée ! la banue consiste en un découpage de l’activité bancaire en segment stratégiue. $insi chaue produit, chaue service s’orientant ! telle ou telle clientèle, peut se décomposer en taches élémentaires appelées

base

d’e#périences.

%hacune

progresse

en

fonction

de

ces

caractéristiues propres.

-. PRIN&IPE DE LA SEGMENTATION STRATEGIQUE AU NIVEAU BAN&AIRE # L’utilisation du principe de la segmentation se présente comme un moyen de découpage d’une banue et de ces marchés en domaines d’activités. %e principe permet d’identifié les forces ! base de la compétitivité. e ce fait avant de s’engager dans une stratégie la banue doit procéder ! un découpage de son activité en domaines homogènes. %e découpage est un e#ercice difficile car il doit rentrer dans le détail des techniues de production et de commercialisation et prendre en compte les positions et mouvements des concurrents. +n effet chaue produit, chaue service destiné vers une catégorie spécifiue de clientèle peut être décomposé en bases d’e#périence. %es derniers ui évoluent selon leurs caractéristiues propres investissement, innovation- peuvent être réunis en groupes homogènes par rapport ! des critères comme la clientèle, la concurrence


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ou la stratégie déterminent le segment stratégiue appelé domaine d’activité stratégiue $*- par les théoriciens en stratégie et métiers par les praticiens.Aar la suite chaue $*- est analysé pour mettre en évidence les F%*- u’il est impératif de maBtriser pour réussir dans le métier u’on a défini. (outes fois l’utilisation du principe de la segmentation par une banue se trouve confrontée ! plusieurs uestions 1 •

?uelle est la valeur a&outée de chaue métier et la situation de la banue dans chacun de ces métiers C

•

%omment décider d’engager des ressources dans un métier plutDt ue dans un autre C


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/. APPLI&ATION

DE

LA SEGMENTATION

STRAT%GIQUE

AU

SE&TEUR BAN&AIRE # Les classifications issues de la segmentation stratégiue rencontre des difficultés ui résident dans le choi# des critères de segmentation ui peuvent être résolues généralement ! travers deu# méthodes ! savoir 1 •

La mét&ode utilisant les tec&niques d'anal(se multi variées)

•

La mét&ode intuitive

*+%(+'= E$)%$7=+ +(=$)G

+n France la commission bancaire a adopté la première méthode celle de l’analyse multi variées, en appliuant une analyse factorielle au secteur bancaire. $insi elle a dégagé uatre a#es factoriels englobant huit groupes d’activités ! partir de 36 ratios &ugés suffisant ! e#pliuer 5; des positions du différent établissement a savoir 1 

A*e ! 1 >pérations en Francs ou en devise.



A*e 2 1 *pécialisée ou généraliste.



A*e " : %apacité forte ou faible de collecte gr@ce ! un réseau de guichets.



A*e$ : 7mportant ou petit emprunteur net sur le marché monétaire.

$insi les huit groupes sont définis comme suit 1 !+ Les grandes banues ! vocation générale. 2+ Les autres banues importantes a vocation générales. "+ Les banues moyennes ou petites opérant sur plusieurs régions avec une

activité générale. $+ Les banues locales. ,+ Les banues spécialisées. + Les banues de trésorerie et maisons de réescompte. .+ Les banues d’affaire.


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/+ Les banues étrangères.

%ertes, e %oussergue a proposé une autre méthode de segmentation. *on analyse été par une identification des métiers de la banue. +lle a réalisé un découpage de l’activité bancaire en fonction de plusieurs critères ! savoir 1 •

Le critère de clientèle distinction entre banue spécialiste et généraliste-

•

Le critère de produit crédit au logement, crédit conso H-

•

Le critère de réseau de distribution banue ! réseau, banue sans réseau-

+n effet le découpage en $* homogènes est pour la banue le fondement de l’analyse stratégiues tant pour se mesurer a ses concurrents ue pour définir les critères d’allocation de ses ressources et l’application de ce principe s’est basé sur les critères du produits, de la technologie, de marchés et de la clientèle.

+n appliuant cette procédure sur le secteur bancaire marocain, il ressort un certain nombre de constats 1 0outes les banques agissent ou prétendent agir sur la base d'une segmentation) Le principe de la segmentation di11re d'une banque a une autre : ce principe

dépend de plusieurs facteurs, les plus importants sont 1 la taille et la nature de la banue. 'ne banue publiue procède par une segmentation de nature différente ue celle appliuée par une banue privée. %eci est dI au problème de l’ob&ectif ui lui était affecté par l’tat. Aar e#emple 1 la #$P et la #%$E , avant leurs privatisation, et depuis leurs création avaient pour mission d’aider les professionnels et de s’intéresser ! toutes les couches de la societé, en plus la E%A est depuis tou&ours, la banue la plus privilégié par les =8+. ’autres banues, comme la %)%$, le %7J procèdent implicitement ! une segmentation dans leurs stratégies. +n effet ces dernières profitent de leur ancien statut POLITIQUES ET STRATEGIES DE LA BANQUE

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celui des >F*, donc le principe de la segmentation s’impose rationnellement pour réagir en tant ue banue universelle.

$près la reforme de 3449, les banues marocaines ont opté pour une autre forme de segmentation %elle"ci consiste en l’adoption de nouveau# organigrammes .a savoir la banue commerciale et l’autre d’investissement. Généralement, les méthodes de segmentation uelue soit analytiues ou intuitive , comportent K étapes 1 

L’énumération des activité élémentaires de la banue



La recherche des F%* dans chaue activité trouver les sources d’avantages concurrentiels et non les points forts-



Le regroupement des activités élémentaires en $*, en fonctions des F%* déterminés



Les regroupement des $* en bases stratégiue, il s’agit a ce niveau d’analyser les partages de ressources, les transferts de savoir"faire et les synergies entre les $*.


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&on4"sion


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SEGMENTATION STRATÉGIQUE AU NIVEAU DE LA BANQUE

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