Satisfacci\u00f3n Laboral
Indice 1. Introducci\u00f3n 2. Qu\u00e9 es la satisfacci\u00f3n laboral 3. Modelo tentativo de factores determinantes de satisfacci\u00f3n laboral 4. Satisfacci\u00f3n, insatisfacci\u00f3n y producci\u00f3n 5. Referencias Bibliogr\u00e1ficas
1. Introducci\u00f3n La mayor parte de la investigaci\u00f3n en Comportamiento Organizacional se ha interesado en tres actitudes (S. Robbins, 1998): compromiso con el trabajo, satisfacci\u00f3n laboral y compromiso organizacional. Compromiso con el trabajo Puede definirse como el grado en el cual una persona se identifica con su trabajo, participa activamente en \u00e9l y considera su desempe\u00f1o importante para la valoraci\u00f3n propia. Satisfacci\u00f3n laboral Actitud general de un individuo hacia su empleo, sobre la cual ampliaremos m\u00e1s adelante. Compromiso organizacional El grado en el cual un empleado se identifica con una organizaci\u00f3n en particular, con sus metas y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros. Seg\u00fan Robbins, el compromiso organizacional es un mejor pronosticador de la rotaci\u00f3n que la satisfacci\u00f3n en el trabajo, ya que un empleado podr\u00eda estar insatisfecho con su trabajo en particular creer que es una condici\u00f3n pasajera y no estar insatisfecho con la organizaci\u00f3n.
2. Qu\u00e9 es la satisfacci\u00f3n laboral Podr\u00eda definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est\u00e1 basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caracter\u00edsticas actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que \u201cdeber\u00edan ser\u201d. Generalmente las tres clases de caracter\u00edsticas del empleado que afectan las percepciones del "deber\u00e ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son: 1. Las necesidades 2. Los valores 3. Rasgos personales. Los tres aspectos de la situaci\u00f3n de empleo que afectan las percepciones del \u201cdeber\u00eda ser\u201d 1. Las comparaciones sociales con otros empleados 2. Las caracter\u00edsticas de empleos anteriores 3. Los grupos de referencia.
Las caracter\u00edsticas del puesto que influyen en la percepci\u00f3n de las condiciones actuales del puesto s 1. Retribuci\u00f3n 2. Condiciones de trabajo 3. Supervisi\u00f3n 4. Compa\u00f1eros 5. Contenido del puesto 6. Seguridad en el empleo 7. Oportunidades de progreso.
Adem\u00e1s se puede establecer dos tipos o niveles de an\u00e1lisis en lo que a satisfacci\u00f3n se refiere: Satisfacci\u00f3n General indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas facetas de su trabajo Satisfacci\u00f3n por facetas grado mayor o menor de satisfacci\u00f3n frente a aspectos espec\u00edficos de s trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisi\u00f3n recibida, compa\u00f1eros del trabajo, pol\u00edticas de la empresa. La satisfacci\u00f3n laboral est\u00e1 relacionada al clima organizacional de la empresa y al desempe\u00f1o l
3. Modelo tentativo de factores determinantes de satisfacci\u00f3n laboral De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins, 1998) consideramos que los principales factores que determinan la satisfacci\u00f3n laboral son: \ u 0 0 e 8 Reto del trabajo
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Sistema de recompensas justas Condiciones favorables de trabajo Colegas que brinden apoyo
Adicionalmente:
\ u 0 0 e 8 Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo A continuaci\u00f3n ampliaremos informaci\u00f3n sobre estos aspectos de la satisfacci\u00f3n laboral.
Satisfacci\u00f3n con el trabajo en si \u2013 Reto del trabajo Dentro de estos factores, podemos resaltar, seg\u00fan estudios, dentro de las caracter\u00edsticas del puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo mismo como un determinante principal de la satisfacci\u00f3n del puesto. Hackman y Oldham (1975) aplicaron un cuestionario llamado Encuesta de Diagn\u00f3stico en el Puesto a varios cientos de empleados que trabajaban en 62 puestos diferentes. Se identificaron las siguiente cinco \u201cdimensiones centrales\u201d : Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una variedad de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de diferentes habilidades y talentos por parte del empleado. Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible. Significaci\u00f3n de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las vidas o el trabajo de otras personas en la organizaci\u00f3n inmediata o en el ambiente externo. Autonom\u00eda, el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y discreci\u00f3n sustanciales empleado en la programaci\u00f3n de su trabajo y la utilizaci\u00f3n de las herramientas necesarias para ello. Retroalimentaci\u00f3n del puesto mismo, el grado en el cual el desempe\u00f1o de las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga informaci\u00f3n clara y directa acerca de la efectividad de su actuaci\u00f3n. Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden afectar la satisfacci\u00f3n del empleado en el trabajo. Robbins (1998) junta estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo. Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentaci\u00f3n de c\u00f3mo se est\u00e1n desempe\u00f1ando, de tal manera que un reto mo causa placer y satisfacci\u00f3n. Es por eso que el enriquecimiento del puesto a trav\u00e9s de la expansi\u00f3n vertical del mismo puede elevar la satisfacci\u00f3n laboral ya que se incrementa la libertad, independencia, variedad de tareas y retroalimentaci\u00f3n de su propia actuaci\u00f3n. Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto demasiado grande crear\u00eda frustraci\u00f3n y sensaciones de fracaso en el empleado, disminuyendo la satisfacci\u00f3n.
Sistemas de recompensas justas En este punto nos referimos al sistema de salarios y pol\u00edticas de ascensos que se tiene en la organizaci\u00f3n. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambig\u00fcedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepci\u00f3n de justicia influyen la comparaci\u00f3n social, las demandas del trabajo e y las habilidades del individuo y los est\u00e1ndares de salario de la comunidad.
Satisfacci\u00f3n con el salario Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensaci\u00f3n que los empleados reciben a cambio de su labor. La administraci\u00f3n del departamento de personal a trav\u00e9s de esta actividad vital garantiza la satisfacci\ de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizaci\u00f3n a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Varios estudios han demostrado que la compensaci\u00f3n es la caracter\u00edsticas que probablemente sea la mayor causa de insatisfacci\u00f3n de los empleados. Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de la organizaci\u00f3n son los principales factores que permiten al empleado establecer lo que \u201cdeber\u00eda ser\u201d con respecto a su salario versus lo qu percibe. Es muy importante recalcar que es la percepci\u00f3n de justicia por parte del empleado la que favorecer\u00e1 su satisfacci\u00f3n. Satisfacci\u00f3n con el sistema de promociones y ascensos Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal, mayor responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona. En este rubro tambi\u00e9n es importante la percepci\u00f3n de
justicia que se tenga con respecto a la pol\u00edtica que sigue la organizaci\u00f3n. Tener una percepci\u00f3n d la pol\u00edtica seguida es clara, justa y libre de ambig\u00fcedades favorecer\u00e1 la satisfacci\u00f3n. Los resultados de la falta de satisfacci\u00f3n pueden afectar la productividad de la organizaci\u00f3n y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede disminuir el desempe\u00f1o, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el cambio de empleo.
Condiciones favorables de trabajo A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que su ambiente de trabajo les permita el bienestar personal y les facilite el hacer un buen trabajo. Un ambiente f\u00edsico c\u00f3modo y un adecuado dise\u00f1o del lugar permitir\u00e1 un mejor desempe\u00f1o y favorecer\u00e1 la satisfacci\u00f3n Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese sistema de valores, metas que es percibido por el trabajador y expresado a trav\u00e9s del clima organizacional tambi\u00e9n contribuye a proporcionar condiciones favorables de trabajo, siempre que consideremos que las metas organizacionales y las personales no son opuestas. En esta influyen m\u00e1s factores como el que tratamos en el siguiente punto. Colegas que brinden apoyo \u2013 satisfacci\u00f3n con la supervisi\u00f3n El trabajo tambi\u00e9n cubre necesidades de interacci\u00f3n social. El comportamiento del jefe es uno de los principales determinantes de la satisfacci\u00f3n. Si bien la relaci\u00f3n no es simple, seg\u00fan estudios, se ha llegado a la conclusi\u00f3n de que los empleado l\u00edderes m\u00e1s tolerantes y considerados est\u00e1n m\u00e1s satisfechos que con l\u00edderes indifere hostiles hacia los subordinados. Cabe resaltar sin embargo que los individuos difieren algo entre s\u00ed en sus preferencias respecto a la consideraci\u00f3n del l\u00edder. Es probable que tener un l\u00edder que sea considerado y tolerantes sea m\u00e1s importante para empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco agradables para ellos o frustrantes (House y Mitchell, 1974). En lo que se refiere a la conducta de orientaci\u00f3n a la tarea por parte del l\u00edder formal, tampoco hay una \u00fanica respuesta, por ejemplo cuando los papeles son ambiguos los trabajadores desean un supervisor o jefe que les calare los requerimientos de su papel, y cuando por el contrario las tareas est\u00e1n claramente definidas y se puede actuar competentemente sin gu\u00eda e instrucci\u00f3n frecuente, se preferir\u00e1 un l no ejerza una supervisi\u00f3n estrecha. Tambi\u00e9n cabe resaltar que cuando los trabajadores no est\u00e1n motivados y encuentran su trabajo desagradable prefieren un l\u00edder que no los presiones para mantener est\u00e1ndares altos de ejecuci\u00f3n y/o desempe\u00f1o. De manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentaci\u00f3n positiva, escucha las opiniones de los empleados y demuestra inter\u00e9s permitir\u00e1 una mayor satisfacci\u00f3n.
Compatibilidad entre la personalidad y el puesto Holland ha trabajado e investigado en este aspecto y sus resultados apuntan a la conclusi\u00f3n de que un alto acuerdo entre personalidad y ocupaci\u00f3n da como resultado m\u00e1s satisfacci\u00f3n, ya que las per poseer\u00edan talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Esto es muy probable apoy\u00e1ndonos en que las personas que tengan talentos adecuados podr\u00e1n lograr mejor desempe\u00f1os en el puesto, ser m\u00e1s exitosos en su trabajo y esto les generar\u00e1 mayor satisfacci\u (influyen el reconocimiento formal, la retroalimentaci\u00f3n y dem\u00e1s factores contingentes).
4. Satisfacci\u00f3n, insatisfacci\u00f3n y producci\u00f3n Es el rendimiento el que influye en la satisfacci\u00f3n y no viceversa como lo se\u00f1ala inicialmente el modelo de Lawler-Porter La insatisfacci\u00f3n produce una baja en la eficiencia organizacional, puede expresarse adem\u00e1s a trav\u0 de las conductas de expresi\u00f3n, lealtad, negligencia, agresi\u00f3n o retiro. La frustraci\u00f3n que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresi\u00f3n directa. Finalmente podemos se\u00f1alar que las conductas generadas por la insatisfacci\u00f3n laboral pueden enmarcarse en dos ejes principales: activo \u2013 pasivo, destructivo \u constructivo de acuerdo a su orientaci\u00f3n, seg\u00fan se muestra en el cuadro adjunto.
5. Referencias Bibliogr\u00e1ficas Alava, C.T. (1984) Psicolog\u00eda Cl\u00ednico \u2013 Laboral. Lima: Editorial San Marcos, Segunda edici\u0 Flores Garc\u00eda Rada, J (1992) El Comportamiento Humano en las Organizaciones. Lima: Universidad del Pac\u00edfico. Garc\u00eda Alvarez, A.I. y Ovejero Bernal, A. (2000) Feedback Laboral y Satisfacci\u00f3n. Universidad de Oviedo, Espa\u00f1a. http://www3.uniovi.es/~Psi/REIPS/v1n0/art3.html Kittleson, Ch (1996) Identifying And Correcting Unsafe Employee Attitudes And Behavior. Supervisor\u2019s Safety Update. EEUU. http://www.eig.com/SSUDEX.htm Robbins, S.P. (1998) Comportamiento Organizacional. M\u00e9xico: Prentice Hall, Octava edici\u00f3n.
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