SAQUE AL TIBURÓN DE SU PECERA EPÍGRAFE Una persona que efectuaba un recorrido por un hospital mental, se sorprendió al advertir que solamente tres cuidadores vigilaban a más de cien pacientes que allí se alojaban. - ¿No le da un poco de miedo que se pongan de acuerdo para asaltarlos y escaparse?, preguntó el visitante a uno de los vigilantes. - No, repuso el guardia: los locos nunca se unen .
Prólogo La historia de este libro comienza con una fábula que le hubiera podido servir de título. Es esta: e sta: Como es bien sabido, los japoneses, como los españoles les, son extremadamente consumidores de pescado, de pescado fresco. No obstante, hubo una época en la cual las aguas cercanas al Japón habían perdido lentamente su caudal de peces. Así que, para alimentar a la población japonesa, en especial a los consumidores de sushi, los barcos pesqueros se fabricaron de mayor tamaño y así pudieron ir, mar adentro, todavía más lejos.(1) Mientras más lejos iban los pescadores, más tiempo les tomaba regresar a la costa costa a entreg entregar ar su produc producció ción. n. Si el viaje viaje redond redondo o tomaba tomaba vario varios s días, días, el pescado ya no estaba fresco; y a los japoneses no les gusta el sabor del pescado cuando no está fresco... Para ara reso resolv lver er este este prob proble lema ma,, las las comp compañ añía ías s pesq pesque uera ras s inst instal alar aron on congeladores en los barcos pesqueros. Así podían pescar y poner los pescados en refrigeración. Además, esos congeladores facilitaban que los barcos pudieran ir a pescar aún más lejos y por un tiempo más largo. Sin embargo, los restaurantes japoneses percibieron la diferencia entre el pescado congelado y el pescado fresco, y definitivamente no les gustó el pescado congelado. Por lo tanto, el pescado congelado se tenía que vender más barato... Entonces las compañías decidieron instalar grandes tanques para los peces en los los barc barcos os pesq pesque uero ros. s. Así Así podí podían an pesc pescar ar los los pece peces, s, me meter terlo los s vivo vivos s en los los tanques, y mantenerlos así hasta llegar a la costa de Japón. Esa parecía ser la solución. Pero, después de un tiempo de navegación, los peces dejaban de moverse o se moví movían an perez perezos osam amen ente te en el tanq tanque ue.. Se Segu guram ramen ente te esta estaba ban n ?abu ?aburri rrido dos s y cansados?, pero vivos. Por desgracia, los japoneses también notaron la diferencia del sabor: pues cuando los peces dejan de moverse por días, pierden el sabor de fresco-fresco. Los japoneses prefieren el sabor de los peces bien vivos y frescos, no el de los peces aburridos y cansados que los pescadores les traían... La demanda empezaba a descender de nuevo.
¿Cómo resolvieron entonces este problema las compañías pesqueras japonesas? ¿Cómo consiguieron traer pescado con sabor de pescado fresco? Pues de una manera muy simple: para mantener el sabor fresco y firme de los peces, las compañías pesqueras los colocaban dentro de los tanques en los botes pesqueros, solo que ponían adentro de los tanques ¡un tiburón pequeño! Claro que el tiburón se almuerza algunos peces, pero los demás llegan muy, pero muy vivos... Esta amenaza aleteando a su alrededor desafía a los peces que tienen que nadar frenéticamente durante todo el trayecto dentro del tanque si quieren mantenerse vivos y no ser sacrificados. ***
Como es obvio, esta historia genera una moraleja casi elemental: si las personas en las organizaciones caen en el letargo, se vuelven mediocres y es necesario empujarlas enérgicamente para que hagan las cosas; un depredador como el tiburón es el acicate adecuado. Algunos gerentes pueden encontrar en esa figura el pretexto para decir que esta es una forma de motivación : con un jefe embestidor, crítico e intolerante ellos suponen que, a dentelladas, el desempeño de los empleados en el trabajo será óptimo. Pero esta parábola retadora trajo para nosotros un nuevo y diferente significado: en vez de alojar un tiburón para que nos empuje a trabajar, es mejor quitar esa provocación de la pecera y volvernos amos de nuestro propio destino. Así le dijimos a un amigo que ascendió súbitamente a la gerencia general cuando el dueño principal, un jefe agrio, difícil, exigente se iba de vacaciones por cuatro semanas al Caribe: sea creativo, aproveche el grupo ejecutivo, asuma decisiones críticas que muestren verdaderos adelantos en la producción y las ventas, cree confianza; hágalos sentir que el estilo tiburón no es necesario. Los resultados fueron asombrosos. Los jefes o líderes depredadores que muestran los dientes a su gente, que no confían en los demás y suponen que la creatividad sólo está en su cabeza, además de otras fallas, no son propicios para el crecimiento de los colaboradores; ellos limitan a las personas con su despotismo y las hacen sentirse siempre mal cuando las ponen en condiciones de inferioridad. Un líder dentro de un grupo o equipo no puede ser un tiburón amenazante: muy al contrario, debe ser un impulsor de las mejores actitudes, destrezas y conocimientos de sus colaboradores; debe ser un motivador que, sin intimidaciones, extraiga de sus miembros toda la creatividad que ellos tienen, que utilice sus específicas capacidades para las tareas y los convierta en empleados autónomos, ingeniosos y serios. Dadas esas circunstancias, el titulo original del libro "sugerido por la historia japonesa" ya no cabía. Este es un libro sobre equipos que no necesitan tiburones. El acuario de los equipos de trabajo es un espacio para la creatividad, el empoderamiento, el autocontrol, la responsabilidad, las relaciones interpersonales y el análisis reflexivo de las decisiones, no para las intimidaciones. Es, en resumen, un mensaje sobre el equipo como una oportunidad de crecimiento propio y autónomo, lo que implica eliminar el tiburón de su pecera.
