Módulo II: Factores claves para una dirección eficaz Curso de formación de la función directiva. Saborido Mulero, Félix.
Tarea 2B.- El objetivo de esta tarea consiste en profundizar en la definición del perfil o modelo de liderazgo que considera más adecuado para su centro en función de las características de éste y de sus propias competencias.
1. En primer lugar, sobre la base de los contenidos de la sección 3, le solicitamos un ejercicio de autoanálisis sobre sus propias competencias como líder educativo. Mi propuesta sobre el perfil del líder, lí der, animador y responsable de la dirección de un centro, la he descrito en esta infografía realizada para la ocasión.
Infografía creada con easel.ly https://www.easel.ly/infographic/cqilbb
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… (a) elija entre las 18 competencias generales de liderazgo educativo que se describen aquellas (por ejemplo entre 3 y 6) en las que a usted le parece que su perfil se ajusta a las características de su centro; Dimensión: motivación en el trabajo
Competencia 1.- Motivación al logro. Es una competencia muy interesante para afrontar las tareas organizativas y de coordinación iniciales y de desarrollo que conduzcan al éxito. En mi centro, dentro de un contexto sociocultural bajo o muy bajo, este punto resulta necesario para implicar a un profesorado poco valorado y con escaso apoyo de las familias. La motivación personal y grupal del profesorado puede ser una cadena de transmisión para la motivación del alumnado hacia las actividades propuestas. Competencia 3.- Compromiso con el trabajo. Esta competencia aparece especificada en el autoanálisis propuesto en la infografía, y es fundamental para la dirección de cualquier colegio, pero debe ser condición prioritaria en mi centro con la continua presencia de diferentes problemáticas: familias enfrentadas, agresividad en los recreos, faltas de asistencia y puntualidad, órdenes de alejamiento y custodia, quejas de padres por comportamientos conflictivos de otros alumnos,… El compromiso no te obliga simplemente a disponer materiales y recursos o aspectos organizativos para estar disponibles, sino a preocuparte por cómo puedes hacer mejor tus funciones, ser más eficiente y llegar a más sectores de la comunidad escolar. Es aceptar que el entorno de acción no se limita al centro y los alumnos, sino que se extiende más allá de las vallas y llega a las familias, el barrio y la situación social que les rodean. Dimensión: control de sí mismo
Competencia 4.- Resistencia al estrés Muy relacionada con la motivación y capacidad de trabajo se encuentra esta competencia. En mi centro se deben controlar los impulsos, dominar los nervios y mostrar una manera s erena de afrontar los conflictos y las quejas, vengan donde vengan: entre padres, profesorado-madres, a lumnos profesorado, entre profesores,… Sin tratar de buscar un rápido culpable o aplicar una medida disciplinaria “ipso facto”, se propondrán vías de discusión del problema analizando las circunstancias y externalizando el problema de las personas implicadas. En otras ocasiones, cuando lo requieran las circunstancias, aplicar, de forma contundente, las normativas descritas en el ROF. Demostrar el dominio sobre una situación conflictiva y/o estresante, transmite seguridad y confianza de quien la ejerce, además de ser aceptado como mediador o conductor por las partes implicadas.
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Dimensión: disposición hacia el poder
Competencia 7.- Tolerancia a la ambigüedad Estamos ante una sociedad compleja, cambiante y plural que requieren res puestas nuevas a problemas nuevos, en lugar de respuestas repetidas que ya no funcionan. La escuela no está, ni debe estar, al margen de esta realidad pues es un reflejo de esta sociedad. El trabajo creativo e innovador debe estar presente para seducir y ofrecer oportunidades al alumnado, para formarse en una sociedad más tecnológica que ninguna otra y que el trabajo en equipo es una solución a s u futuro. Los programas educativos y curriculares deben tener estr ucturas coherentes y sólidas en las líneas de acción, pero ser flexibles en estrategias, temáticas y variedad de actividades para alcanzar las finalidades propuestas. La flexibilidad y los cambios pueden ser considerados como elementos de debilidad, incertidumbre o inseguridad si son observados desde modelos educativos más tradiciones y rígidos, pero desde la colaboración y el trabajo en equipo son oportunidades de progresar en una línea más creati va y participativa, que atienda más a los intereses actuales del alumnado y mejore la calidad educativa. Dimensión: liderazgo
Competencia 18.- Reconocimiento de las limitaciones Esta competencia es fundamental para que la fr ustración y el síndrome del “director quemado” tarden en hacerse presente. Reconocer que somos l imitados en recursos y medios, y que nuestra acción puede alcanzar los objetivos o no, no es un simple planteamiento de evaluación, sino una asunción responsable de nuestras limitaciones como profesionales y personas. Si ponemos el acento en los resultados puede ser muy frustrante un proyecto al que se le dedicó muchas horas, ilusiones y expectativas, pero que no alcanzó el nivel deseado. Sin embargo, un proyecto basado en el proceso de aprendizaje, donde se valora el trabajo cooperativo, la implicación, la iniciativa y la evaluación, cualquier resultado será una ocasión para mejorar en próximos proyectos.
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y (b) elija las que le parece que su perfil no se ajusta a las mismas como debiera. Explique también en qué sentido cree que debería mejorar estas últimas competencias. Dimensión: control de sí mismo
Competencia 5.- Autoeficacia Como acabé diciendo en la competencia anterior, reconocer nuestras limitaciones es necesario para ver la realidad de nuestro entorno. Desde la autoeficacia, uno se predispone a ser protagonista del proceso, dejando en segundo lugar el trabajo de equipo y cooperativo. Es necesario un grado de autosuficiencia que aporte superación de los fracasos, pero un exceso de autoconfianza da lugar a liderazgos autocráticos. Es preciso adaptarte a las circunstancias de la comunidad educativa en lugar de imponer un modelo, que aún siendo exitoso no pueda llevarse a cabo por las medidas rí gidas y unidireccionales que exige. Dimensión: liderazgo
Competencia 14.- Evitar la influencia de otros Desde modelos rígidos y con un alto grado de autosuficiencia no dejaremos que nuestras a cciones o decisiones sean contaminadas por otras propuestas, sugerencias o inte rvenciones ni ser influidos por otros. Son modelos que persiguen objetivos cuantitativos, basados principalmente en los resultados y que temen las interferencias de modelos cooperativos o innovadores por causar incertidumbre y expectativas no calculadas. Esta competencia, evitar las influencias ajenas para conseguir un alto nivel de resultados sin tener en cuenta el proceso y el medio social donde se desarrolla, no funcionaría en una zona marginal, con problemas sociales, de paro, drogas y delincuencia. Necesitamos propuestas que construyan conciencia social y espíritu crítico sobre la realidad que rodean a los alumnos/as . No podemos imponer modelos alejados, que no dicen nada, y que les sitúa en planos inferiores f rente al profesorado que se mueve en círculos sociales diferentes.
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2…teniendo en cuenta las características de su centro ¿qué aspectos de los modelos de liderazgo transformacional y distribuido cree que debería desarrollar más en su proyecto de dirección? ¿mediante qué acciones concretas las desarrollaría? Aunque el líder transformacional es centro del cambio y todo gira en torno a él, hay una serie de características que puedan ser muy válidas para un líder que proponga un modelo cooperativo y que el centro sea el proceso de aprendizaje, estas son:
Inspiración para motivar a la mayoría de la comunidad educativa, que favorezca la implicación de los sectores o poderes que existan en el centro. Tolerancia psicológica para hacer frente a las dificultades y superarlas, y añadiría que fuera capaz de acompañar procesos personales o grupales afect ados por el estrés profesional o la incomprensión de las situaciones conflictivas, teniendo consideración por la persona y no solo las cuestiones organizativas y laborales. Sentido de misión a cumplir, pues si el líder que propone un PdD no cree c on fuerzas en sus propuestas tampoco podrá transmitirlas al resto del grupo. Esta competencia implica tener una mirada más allá del funcionamiento diario del centro; es mirar hacia el futuro, a largo plazo y marca la dirección hacia donde se debe tender. Es reconocer lo que todos pueden aportar y pueden crecer como grupo. Potenciar las relaciones sociales y cultura de colaboración saber escuchar, mostrarse cercanos y mejorar las condiciones de trabajo. Es una forma clave y real de motivar a la comunidad educativa.
Estas características encajan en mi PdD y en el perfil que, desde mi opinión, debe tener un líder. Son aspectos que dependen de uno mismo y que para llevarlas a cabo hay que hacer un ejercic io constante de revisión personal y profesional sobre las actuaciones y decisiones tomadas. Sobre el fomento de las relaciones y vínculos en el grupo, se debe dar participación en los órganos colegiados y de coordinación a los diferentes sectores y mediar en los diferentes enfoques conceptuales y metodológicos existentes, acercando posturas y encontrando consenso en las actuaciones. Mantener un agradable clima de trabajo favorecerá estas relaciones, así tener charlas más distendidas celebrando el cumpleaños de alguien, la despedida de una compañera o entr egar el regalo por un nacimiento. También se pueden proponer exposiciones de fotos del profesorado o comunidad educativa cuando eran niños. El sentido de estas actividades es descargar las tensiones y preocupaciones para no ser centro de cada encuentro. Asimismo, el sentido del humor ayuda a tener una mirada más positiva de nuestras relaciones y tareas. La perspectiva del liderazgo distribuido o distribución del liderazgo, encaja muy bien con la actual estructura organizativa de los centros: equipo directi vo, ETCP, claustro de profesores y consejo escolar. Por lo tanto, no requiere de una transformación del modelo organizativo interno, sino de hacer que funcionen los equipos de coordinación en coherencia al estilo e ducativo (cooperación e innovación) que se haya propuesto.
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En este modelo no existe un solo líder, sino que las responsabilidades están distribuidas entre otros docentes para llevar a cabo las diferentes actividades y programas. Por lo tanto, un aspecto muy importante a tener en cuenta es la elección del grupo de líderes implicados y las funciones a desempeñar. Podemos combinar la presencia de ese grupo de confianza a l íderes formales, menos formales e informales. Partimos en nuestro planteamiento de una estructura horizontal, que permita un funcionamiento organizativo fluido y cooperativo. Esto requiere una coordinación permanente, una libertad en la toma de decisiones, en base a unos criterios establecidos por el grupo de confianza y una formación como líderes de grupo. Las características del liderazgo distribuido que desarrollaría en mi PdD son las siguientes:
Cultura organizativa, redes de trabajo y grupos de proyectos, que impregnen toda la comunidad educativa. La coordinación no termina al finalizar la reunión de ciclo o el claustro, sino que continúa en las clases, en los recreos y en las horas de exclusiva. Para centrarse en un liderazgo distribuido debemos descentrarnos de una visión individualista y rígida de nuestras tareas. Estilo innovador y creativo en aspectos organizativos y pedagógicos. Potenciando la cooperación y dando lugar a iniciativas educativas. Alcanzar objetivos propuestos es mu y importante, pero el proceso y recorrido que se ha reali zado para llegar a esas finalidades ha provocado la transformación y el cambio deseado. El proceso es una oportunidad de aprender y socializarse. Formación y comunicación. El progreso en nuestras prácticas docentes y organizativas se alcanzan desde la formación y la experiencia personal, por lo que hay que crear espacios de formación formal e informal en la comunidad escolar. Asimismo, realizar un acompañamiento inicial al profesorado que se incorpore al centro. La com unicación y las formas de comunicar deben ser objeto de atención permanente.
He tratado, en estas tareas 1 y 2, de dejar claro cuáles son las características del líder educativo y cómo encajarían en la realidad de mi centro. Soy consciente que el trabajo es complejo y profundo, que los resultados no se obtienen a corto plazo y quizás no se parezcan a lo que inicialmente se propusieron; sin embargo, es una tarea que puede cambiar la vida de muchos jóvenes que viven en una zona deprimida y pueden encontrar una alternativa a las expectativas que les ofrece el barrio. Para ello es necesario contextualizar nuestras prácticas y enfoques educativos, buscar alternativas y metodologías que fomenten el trabajo cooperativo y la creatividad, que motiven y despierten el interés por querer saber más y sepan cómo acceder a esa información.
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