Rrs-mi Pasión Por La Educación

MI PASIÓN POR LA EDUCACIÓN  RAF AEL RAN GEL SOS TMA NN 

RELATOS PARA UN ENTREVISTADOR   ANT ONI O M URR AY 

Una decisión difícil  Rafael Rangel Sostmann Sostmann

quisiera manejar así mi imagen o porque yo lo hubiera planeado como una estrategia concreta, sino simplemente porque así son mi carácter y mi forma de comportarme.  Así pues, me costó mucho trabajo tomar la decisión de publicar este libro. Lo más difícil no fue sentarme a narrar las experiencias de mi trayectoria, sino la lucha entre mi manera de ser y la idea de que este libro pudiera ser visto como una forma de lucimiento personal o presunción. Ese razonamiento  bastó para que después de ha ber ha ber emprendido este proyecto, lo abandonaraa por mucho tiempo: pero, finalmente, lo retomé. abandonar

Era él un hombre auténticamente sencillo. Muy lejos estaba de su forma de ser el andar haciendo alardes de lo bueno o lo malo que le ocurría. Yo me comporto también de esa manera. No sé si es algo que adopté por imitación, o es una actitud heredada, pero ese es mi estilo. Curiosamente, mis hijos heredaron esa misma forma de ser. En su caso no sé si les  viene de su mamá, mamá, que también es muy sencilla, o de mi parte.

El tiempo se encargó de ir ponderando esa actitud. A mí me habría gustado que en nuestra familia tuviéramos una narración que nos permitiera conocer, por ejemplo, algunos detalles de la vida de mi abuelo, Rodolfo Sostmann, en su natal Hamburgo, Alemania, y de las circunstancias que lo llevaron a emigrar a México y a establecerse en Parral, Chihuahua, donde se casó con mi abuela y fundó una numerosa familia. Igualmente me gustaría saber por qué, cuándo y cómo mis abuelos paternos salieron de  Aguascalientes  Aguascalien tes para establecerse en Estados Unidos, así como enterarme de las vicisitudes que les tocó enfrentar al tener que dejar esa ciudad, dada la situación creada por la Revolución Mexicana. Esas historias me habrían descrito con claridad cómo era entonces la vida en México y en el sur de los Estados Unidos. Sin embargo, esa posibilidad se extinguió cuando no quedó ya nadie de mi familia que pudiera narrarnos cómo había transcurrido su vida.

Por lo anterior, raramente aparecí en las revistas que reseñan los eventos sociales de Monterrey. Eso no ocurrió porque yo

Sin embargo, tengo vívidos recuerdos de nuestros viajes a El Paso, Texas, para visitar a mi abuela y a mi bisabuela de la

Mi papá era un hombre muy reservado. En las raras ocasiones en que asistía a una reunión escogía siempre el lugar más alejado, el menos visible. Esa actitud era tan clara que mi mamá le decía: «Pero Rafael, si vinimos a la reunión es para que te hagas presente, para que vean que estás aquí.»

parte Romo de mi familia, dos damas increíblemente longevas, que se habían avecindado en esa ciudad. Mi  bisabuela vivió más de 100 años y creo que mi abuela estuvo cerca de llegar a cumplirlos. Recuerdo haber platicado con ellas cuando yo era apenas un niño, pero nunca me contaron los pormenores de su vida. Por otra parte, con mis escasos cuatro años de edad yo no podría haber dirigido una plática ordenada y plantear una serie de preguntas que me dieran una idea de cómo era su vida en su natal Aguascalientes, qué las había llevado a emigrar y todo lo que enfrentaron para establecerse en esa ciudad fronteriza. Nada quedó por escrito; su historia se perdió para siempre. Solo recuerdo que vivían justo al otro lado de la frontera con México. Aunque mi abuela y mi bisabuela me contaron historias de la infancia y de la juventud de mi papá, con los años, la falta de una historia familiar formal se convirtió para mí en una idea recurrente que me llevaba a pensar que yo tenía que evitar que a mis descendientes les sucediera lo mismo, que se quedaran sin saber nada de la época que les tocó vivir a sus antecesores. Al mismo tiempo, mi esposa empezó a insistir en que era importante dejar por escrito las anécdotas, las historias y las experiencias de lo que juntos  vivimos durante los años de trabajo que yo había dedicado al Tecnológico de Monterrey; no le faltaba razón cuando afirmaba que, de no hacerlo, todo recuerdo desaparecería irremediablemente, irremediablemen te, sin dejar rastro.  Al terminar las ceremonias de graduación y los eventos académicos en los que tuve innumerables intervenciones a través de los años de mi rectorado, nunca faltaron los

maestros del Tec –a quienes yo consideraba sinceros– que se me acercaban y me animaban a dejar algo escrito –unos se referían a las experiencias y otros, a los aprendizajes– sobre mi trabajo en el Tec y sobre los años en que había estado al frente de la Institución como rector. Querían que quedara escrito lo que yo contaba con frecuencia cuando me dirigía a ellos y a los alumnos. Sus consejos eran inobjetables, pues me hacían ver que mis recuerdos no eran puramente familiares, sino que formaban parte de la historia del Tec y, por lo tanto, podrían ser de interés para la comunidad. Fueron ellos, mi esposa y los propios maestros del Tec, quienes terminaron por inclinar la balanza a favor de llevar a cabo, aunque a regañadientes, esta publicación. Durante este proceso, Yamille de la Garza y Fernando Esquivel anduvieron detrás de mí y me apoyaron en la corrección del escrito original, redactado por Antonio Murray con base en entrevistas. De no haber sido por ellos, habría abandonado esta empresa, pues en mi mente ya revoloteaban muchas ideas acerca de los nuevos proyectos que quería llevar a cabo al retirarme del Tec de Monterrey. Dedico estas notas, anécdotas e historias a mi familia, a la Comunidad del Tecnológico de Monterrey y, sobre todo, a quienes fueron mis colaboradores cercanos durante los largos años de trabajo en esa institución.

C AP ÍT ÍTUL UL O 1

S ECCIÓN 1

En palabras de Peggy, su esposa

 Aunque he sido su compañera durante tantos años, no tengo la buena memoria de mi esposo para recordar, como él, los detalles de su trabajo en el Tec, pero tengo en cambio muy presente la forma en que lo conocí. Ese día, hace más de 45 años, estando en Monterrey, fui al Aeropuerto del Norte para recibir a mi papá; mientras esperábamos la transportación que nos llevaría a la ciudad, se aproximó a saludarnos un  joven alto y delgado, que yo había visto de lejos en el aeropuerto. Su actitud era muy formal, como la de un hombre mayor, a pesar de que era muy joven; creo que eso fue lo que me atrajo de aquel muchacho mexicano que nos ofreció ayuda. Él había ido a recibir a unos jóvenes que venían a estudiar al Tec, así que nos encontrábamos allí más o menos por la misma circunstancia. De reojo yo veía, muy discretamente, a aquel muchacho que me pareció muy apuesto y muy serio, muy al estilo de antes; me llamaron la atención sus modales, pues había en su trato cierta distinción y cortesía que yo no veía en Estados Unidos, lo que yo notaba especialmente por ser de ese país. Me recordaba a esos caballeros españoles de capa y espada que describían las historias románticas que leíamos en las clases de español.  Yo tendría entonces un poco más de 20 años de edad y podía comunicarme en español pues estaba en Monterrey por segunda ocasión, tomando un curso de verano para aprender el idioma. Así pues, busqué la manera de enterarme de su nombre: supe así que era Rafael Rangel Sostmann.

Mi papá vino a Monterrey en esa ocasión en su calidad de Dean de Ingeniería de la Universidad de Wisconsin, porque recién se había puesto en marcha un programa de intercambio de estudiantes de ingeniería del Tec y de la universidad donde trabajaba mi papá. Ese verano conviví mucho con él durante las actividades que tenía programadas en Monterrey. Cuando mi papá regresó a Estados Unidos, yo seguí en Monterrey, tomando mi curso de español. Como yo estaba aquí, Rafael se las arreglaba para que, pareciendo casualidad, nos encontráramos en el campus durante el resto del verano, lo que, por supuesto, a mí no me disgustaba. Así fue como, poco antes de regresar yo a casa, habíamos iniciado una relación de noviazgo. Unos meses antes de terminar su carrera profesional, Rafael comenzó los trámites para estudiar su maestría en la Universidad de Wisconsin. Todavía recordamos divertidos cuando, antes de graduarse en el Tec, fue a visitarme a Madison: después de haber viajado durante casi tres días en camión, al llegar se sentía tan entumido que tardó un poco para volver a caminar normalmente. Tuvimos un noviazgo de cinco años pero, viviendo en ciudades tan distantes, convivimos muy poco; además, las comunicaciones no eran tan avanzadas como en la actualidad. Todo eso le agregaba factores de riesgo a mi posible matrimonio; por eso, hoy me siento muy satisfecha –y a veces hasta lo considero milagroso– de que, a pesar de las

G AL ERÍA 1.1

Tuvimos un noviazgo de 5 años.

probabilidades en contra, hayamos logrado un matrimonio exitoso, bien avenido y feliz. El primer viaje que hicimos después de casarnos en Estados Unidos y regresar a Monterrey, fue a Parral, porque Rafael quería ver a su gente. Yo ya conocía a sus papás, pues habíamos estado con ellos en Madison, donde convivimos un poco antes de casarnos. Desde un principio sentí que Rafael era un muchacho inteligente y valioso, pero en aquellos años los jóvenes no pensábamos demasiado en los planes para el futuro, como creo que lo hacen en la actualidad. Me parece que los jóvenes de hoy son más conscientes de la importancia de estudiar, de

hacer su carrera, de trabajar, de analizar muy bien sus opciones y de hacer planes de vida; ahora todo parece ser más complejo y las oportunidades no aparecen como lo hacían hace 45 años. Por lo tanto, yo no pensaba entonces en las posibles implicaciones que podría tener el haberme casado con alguien de otro país, con otro idioma y otra cultura; sin embargo, creo que tuvimos éxito porque nos quisimos y formamos pronto una bonita familia. Sin embargo, aun hoy en día es difícil formar un matrimonio como el nuestro, no obstante la globalidad que se da en todos los ámbitos de nuestra vida. Me ayudaron mucho mis estudios del idioma español y las amistades que pude hacer cuando venía a tomar cursos de  verano. Para mí ha sido muy importante también el hecho de que mi vida de casada haya transcurrido básicamente en Monterrey, una ciudad muy progresista, muy cercana a los Estados Unidos y con más contacto con el vecino país del norte. Si nos hubiéramos establecido en otra ciudad del sur del país, nuestra realidad hubiera sido, quizás, muy diferente porque, como dice Rafael: «México es en realidad tres países distintos: el norte, el centro y el sur.» Para mí fue relativamente fácil iniciar una vida nueva en el norte de México; por eso, cuando nos cambiamos a Querétaro, me costó mucho adaptarme, especialmente durante los primeros dos años. Tenía miedo de llevar a mis hijos, que eran muy chicos, al doctor; temía no encontrar un pediatra lo suficientemente competente como para encomendarle la salud de mis niños y, literalmente, fui de doctor en doctor

hasta que encontré al que me pareció más confiable. Respecto a la elección de la escuela para ellos fue lo mismo; por fortuna, creo que Dios nos ayudó para que nuestros hijos alcanzaran un nivel escolar que les permitió retomar sus estudios sin problemas cuando regresamos a Monterrey. En nuestra vida de casados distingo dos etapas: primero nos establecimos aquí, en Monterrey, donde mi esposo se desempeñó como maestro de ingeniería en el Tec. Era un maestro muy dedicado, que iba y venía todos los días a su trabajo, y que me platicaba de sus actividades. Realizaba un trabajo honorable y digno, con pocos sobresaltos, novedades o espectacularidad; así, la imaginación y la creatividad que mi esposo desplegaría con el tiempo no se manifestó, al menos en esos primeros años. Cuando decidió estudiar su doctorado en Estados Unidos, continuó siendo dedicado y muy estudioso. El nacimiento de nuestro primer hijo, que ocurrió estando allá, me trajo mucho trabajo, casi tanto como el que dedicaba Rafael a sus estudios.  Así, vivíamos los dos muy ocupados y no teníamos tiempo para distraernos o convivir socialmente. Mis dos hijos nacieron en Estados Unidos: mi hijo nació al poco tiempo de que Rafael había iniciado sus estudios de doctorado, y mi hija, seis meses antes de que los concluyera y de que regresáramos a Monterrey. De entre las pocas personas que convivían con Rafael durante sus estudios en Estados Unidos y que tuve la oportunidad de conocer, recuerdo a Howard Harrison, un profesor del

Departamento de Ingeniería, sencillo y buena persona, a quien Rafael estimaba mucho. Howard veía el esfuerzo, la dedicación y la disciplina de mi esposo en todo lo que hacía y le vaticinó que un día tendría una posición donde podría aplicar ese gran potencial.

G AL ERÍA 1.2

Mis suegros, yo, Rafa y Cristina, en Parral, Chihuahua.

 Yo presentía que las cosas no serían fáciles para nosotros cuando regresáramos a Monterrey, con mis hijos muy pequeños, y así fue. A Rafael le fue encomendado un proyecto que lo hizo ir y venir a la Ciudad de México por un tiempo; luego, aun sin habernos instalado debidamente en Monterrey, lo enviaron a Querétaro por tres meses, a donde nos fuimos todos. Ese plazo se fue extendiendo poco a poco; con los años llegué a sentir que ahí nos quedaríamos para siempre.

Fue en Querétaro precisamente donde Rafael empezó a mostrar, muy motivado, una gran energía. Parecía como si le hubieran colocado un motor para que se moviera a otro ritmo.  Ahí nació ese otro Rafael que aún nos sigue impresionando a todos. Estaba acostumbrada a verlo muy solitario ir y venir mientras cumplía sus metas como estudiante del Tec y cuando cursaba su maestría o su doctorado; pero en Querétaro se operó esa gran transformación de Rafael, cuando mostró una capacidad de liderazgo que jamás imaginé que guardaba en su personalidad. Empezó a conducir a mucha gente que lo seguía, que reconocía lo atinado de sus órdenes y de su dirección: los resultados no se dejaron esperar. De ahí en adelante ya no hubo marcha atrás. La personalidad de mi esposo, como un hombre incansable, que emprende con audacia y tesón los más difíciles retos, tal como lo conocemos en la actualidad, había llegado para quedarse. Llegué a preocuparme pensando si yo sería capaz de alternar con dignidad al lado de un compañero brillante, que tenía ese gran ímpetu para lograr sus metas. Afortunadamente, la educación y el cuidado de mis hijos marcó mi campo de acción; con ellos tenía suficiente trabajo para ocupar todo mi tiempo, pues vivíamos solos, sin la ayuda ni la cercanía de mis papás o de mis suegros, y jamás consideré la opción de dejar el cuidado de mis hijos en manos de las personas que me ayudaban en el trabajo doméstico. Esa actitud era la más natural para mí; la había adquirido en mi casa paterna, porque en Estados Unidos no disponemos del lujo de una

empleada que realice las tareas del hogar y, por lo tanto, no contamos jamás con ese tipo de ayuda. Así pues, en Querétaro  jamás se me ocurrió dejar el cuidado de mis hijos a cargo de muchachas pueblerinas, muy jóvenes, buenas y sencillas, pero con poca noción de las reglas más elementales para atender a un niño. Mi esposo tenía una agenda de trabajo muy intensa en Querétaro y, además, muy pronto le fueron asignados otros campus del centro de México. Como la única manera de atender esos campus era viajar por carretera, el tiempo disponible para su descanso o algún esparcimiento se redujo hasta casi desaparecer por completo; pasaba mucho tiempo, de día y de noche, en la carretera. Los eventos a los que esporádicamente asistíamos los dos, eran los relacionados con el trabajo de Rafael, y dado el cuidado que necesitaban mis hijos, yo nunca podía ausentarme de mi casa para hacer viajes largos. Nunca pretendí seguir el paso que Rafael le imprime a su trabajo. Para empezar, creo que si lo hubiera hecho, mi casa hubiera sido un caos; además, en ningún sentido hubiera sido prudente adoptar una actitud como de competencia con él. Tampoco se me ocurrió jamás coartar su disciplina y dedicación diciéndole que no trabajara tanto, que descansara, o dándole consejos por el estilo; creo que en mi actitud influyó mucho su carácter fuerte y el hecho de que sus objetivos están tan bien definidos que nada lo hace desviarse de su rumbo.

Me propuse, entonces, no interferir nunca en su desarrollo con demandas que hubieran trastocado nuestro matrimonio. Por ejemplo, jamás le habría dicho que no me adaptaba a la  vida en Querétaro; si lo hubiera hecho, estoy segura de que algún día yo misma me habría reprochado el haber sido un obstáculo en una etapa de su vida que lo llevaba a su realización personal. Por eso, nunca pasó ni ha pasado por mi mente entorpecer la carrera de Rafael. Al contrario, ese gran esfuerzo personal que desplegaba en todo lo que hacía me impulsaba a apoyarlo, a sumarme a su causa: eso era lo menos que podía hacer por él. Tampoco le pedí jamás que nos fuéramos a Estados Unidos: simplemente dejé que su destino se manifestara en el lugar donde había de manifestarse. Cuando él estudiaba su maestría y su doctorado, me confesó en varias ocasiones que no quería trabajar por trabajar, o simplemente como una forma de ganarse la vida, sino que deseaba un trabajo en el que pudiera sentirse realizado, un trabajo en el que pudiera trascender. Eso se me grabó para siempre: nunca olvidé sus palabras. Así pues, ni siquiera en los inicios difíciles, cuando estábamos recién casados, se me ocurrió sugerirle que volviéramos a Estados Unidos; eso no habría correspondido a los deseos que con tanta vehemencia me había confiado alguna vez. Pensé que si él hubiera actuado de acuerdo con una sugerencia mía, en el sentido de regresar a mi país, yo podría haber cargado con la responsabilidad, no solo de haberlo apartado de lo que él realmente quería, sino del hecho de que él sería siempre un extranjero en Estados Unidos. Aquí, en México, no se manifiesta la discriminación

en ningún ámbito, pero en mi país no era así; en mi país, en aquellos años, en los centros de trabajo se ejercía una cierta presión para otorgar ascensos y beneficios especiales solo a los estadounidenses. A pesar de que Rafael se expresa con fluidez y propiedad en inglés, tampoco olvidaba que es en su idioma materno como ejerce toda su enorme capacidad oratoria. Al hablar en español, Rafael se transforma, es otro; su poder de convencimiento surge a plenitud. Nunca perdí de  vista esa realidad. En los primeros años de trabajo como Rector del Sistema Tec, en momentos de mucha presión, llegó a decirme: «Es que tú no sabes, pero podrían correrme», pues tal era la implacable exigencia que él mismo se imponía en su trabajo; me decía esto cuando, por su bien, yo le sugería que descansara por lo menos un fin de semana. La verdad es que, en ciertos casos, esconde en su personalidad una exigencia llevada al extremo que lo hace esforzarse demasiado. Esto lo hacía expresarse con cierta inseguridad, cuando en realidad es muy capaz y realiza muy meticulosamente su trabajo. Por eso, yo me preguntaba: «¿Cómo es posible que un hombre tan autosuficiente y con tantos recursos físicos e intelectuales para salir bien librado de cualquier situación pueda pensar así?» Pero yo, que sabía el origen de esos comentarios, le contestaba, para contrarrestarlos: «Muy bien Rafael. Supón que te corren, como tú dices. ¿Qué podría pasar si así fuera? Sabes bien que serías inmediatamente aceptado en cualquier otra organización en cuanto tú quisieras.» Pero mis comentarios no lo tranquilizaban.

G AL ERÍA 1.3

Recibiendo un reconocimiento de la Secretaría de Desarrollo Social por los Centros Comunitarios de Aprendizaje. 4 de septiembre de 2003.

En aquellos años de recién casados, cuando al verlo inseguro  yo trataba de animarlo, él seguramente pensaba: «Peggy no sabe realmente lo que yo estoy viviendo, no sabe lo que siento, no entiende el ambiente donde me desenvuelvo y tampoco sabe que tengo que preocuparme mucho para poder salir adelante.» Seguramente sentía como que a mí no me importaban ni su trabajo, ni sus problemas; no entendía que  yo en realidad estaba al tanto del terreno que pisaba y que conocía muy bien las dificultades a las que se estaba enfrentando.

Rafael no era un esposo detallista. No podía serlo por el mucho trabajo que desempeñaba y por sus constantes ausencias para poder atender los campus que estaban a su cargo. Sin embargo, me han dicho sus colaboradores que en el trabajo es un directivo que atiende mucho a los detalles y que sabe de todo. En casa me ha dejado en gran medida, toda la responsabilidad, aunque siempre estuvo al tanto del desempeño escolar de los niños: se preocupaba especialmente si tenían baja calificación en alguna materia; asimismo, se mantuvo al tanto del desempeño de sus hijos en los deportes,  ya que él es un destacado deportista. Sus ocupaciones no le permitían interactuar mucho con ellos entre semana; era entonces cuando yo tomaba el control. Nuestros hijos siempre le han tenido un gran respeto a su padre, como yo le tuve al mío. Sabían bien que su papá esperaba de ellos buenos resultados en lo que hacían, así que mi hijo, cuando tenía competencias, por ejemplo, se esforzaba mucho para cumplir la meta a la que se había comprometido con su papá. Como familia, vivimos ahora una situación distinta: mi hijo  vive en Houston y disfrutamos mucho cuando vamos a verlo; en ocasiones también nos reunimos allá con mi hija, aunque ella vive aquí, en Monterrey. La verdad es que yo soy muy feliz en México. De hecho, nunca quise volver a Estados Unidos, aunque hubo una época en que Rafael consideró esa posibilidad y estuvimos a un paso de hacerlo; a mí no me entusiasmaba nada esa idea, y menos regresar a Minneapolis, que era la ciudad en donde trabajaría mi esposo. Me aterraba

la sola idea de volver a ese lugar de inviernos tan rigurosos. No me interesaba regresar a esos climas. Ya había vivido durante 25 años en un lugar muy frío y, en verdad, no lo extrañaba para nada; yo definitivamente soy del sol y adoro los lugares cálidos, como México. Me siento mexicana cien por ciento, pero es lógico que nadie pueda despojarse de los recuerdos de su país de origen, especialmente cuando se dejó ya en la edad adulta, como en mi caso, que me casé a los 25 años y me vine a vivir a México. En las vacaciones de verano de 2009, mi hija, mis dos nietas y  yo fuimos a Wisconsin, a ver a mi familia. Luego salí a Houston a reunirme con Rafael en casa de mi hijo. Al día siguiente de nuestra llegada, mi hijo iba a llevar a Rafael al club, por unos pases de visitante, para que pudiera nadar y hacer el entrenamiento diario al que está acostumbrado. Como se levanta muy temprano –y como es muy impaciente, lo cual no le es fácil dominar–, sacó la bicicleta para hacer un recorrido por las calles cercanas, cosa que había hecho muchas veces en otros viajes. Mi hijo y yo nos quedamos esperando a que regresara, pero nos dimos cuenta de que se estaba tardando más que en otras ocasiones. En eso llegó un  vehículo extraño a la casa. Mi hijo salió a ver de qué se trataba  y, casi de inmediato, regresó y me dijo: «Mamá, ven. Papá tuvo un accidente.» Aquellos buenos samaritanos habían ayudado a Rafael y lo habían llevado a la casa en la parte trasera de su camioneta.

G AL ERÍA 1.4

Estando allí analizamos el mejor camino a seguir. Para empezar, Rafael le habló a los doctores que conoce en Monterrey y a otro médico conocido que vivía en Houston; eso lo hizo a pesar de que el dolor era tan intenso que tuvieron que aplicarle morfina. Su amigo de Houston le dijo: «Voy a conseguirte al mejor especialista en cadera.» Desgraciadamente, ese médico estaba de vacaciones en Italia. Rafael le llamó hasta allá. Gracias a Dios, el especialista estaría de regreso esa noche, el mismo domingo en que había ocurrido el accidente.

Mi suegro era un hombre fuerte y dominante. Aquí aparece en las postrimerías de su vida, con Rafa.

Se quejaba mucho y no podía mover una de las piernas. Como no se había llevado su teléfono celular, no había podido hablarnos. Al derrapar en un lugar mojado, había acabado tirado, y sin poder moverse, en pleno arroyo de la calle, con gran peligro para él, hasta que un vecino y otras dos personas lo subieron a una camioneta y él mismo los guió hasta llegar a la casa. En el hospital nos dieron la noticia sin rodeos: tenía fracturada la cadera. Yo pensé que estaba viviendo una pesadilla, pues recordaba el vía crucis que dos años antes había pasado mi mamá por un problema similar y las pocas posibilidades de recuperarse de una fractura de cadera.

Hicimos los arreglos y llevamos a mi esposo al Hospital Metodista. El cirujano llegó por la noche y nos explicó las opciones con detalle; de acuerdo con la edad de Rafael, le colocarían una prótesis, a la que allá le llaman reemplazo. Nos explicó además que esas prótesis están hechas con los materiales más modernos que existen y que deben durar, por los menos, 25 años. Agregó que la posibilidad de reparar el hueso con tornillos era muy tardada, y que ese procedimiento era aplicable solamente en personas muy jóvenes. En otras palabras, era necesario recurrir al reemplazo. La vida de Rafael cambió en un instante: después de ser un hombre tan activo y tan autosuficiente pasó a no poder hacer nada por sí mismo. Después de la operación, con la ayuda de un andador, y con mucha dificultad y mucho dolor, podía dar apenas uno o dos pequeños pasos. Antes de salir del hospital tuvimos que conseguir sillas con brazos, para que Rafael pudiera apoyarse en las manos al sentarse pues sus piernas no

lo sostenían del todo. En la casa de mi hijo tuvo que levantarse la cama para que pudiera acostarse, y adaptar el  baño y el sanitario. De regreso del hospital, al llegar a la casa de mi hijo, Rafael dijo: «o hago el esfuerzo de salir adelante, o aquí me voy a quedar postrado.» Como le habían dicho que después de la operación podía tratar de caminar inmediatamente y que no había restricciones en ese sentido, empezó a moverse dentro de la casa con ayuda del andador, pero se cansaba casi en seguida y se iba a acostar. Había movimientos que no podía hacer y posturas que le era imposible adoptar, como por ejemplo, sentarse en algo muy bajo o con la espalda inclinada hacia atrás: tenía que hacerlo en una silla con respaldo vertical. Solo podía realizar movimientos muy elementales, como cepillarse los dientes o rasurarse, pero yo tenía que auxiliarlo para que se bañara, pues tenía que entrar a la regadera con todo y andador. En el hospital le habían dado una especie de capacitación y utensilios para que pudiera ponerse los calcetines y los zapatos, y recoger algo que se le hubiera caído, pero había que vestirlo. Permanecimos en Houston tres semanas, tiempo que empleó para hacer sus ejercicios con el andador; avanzó tan rápidamente que lo dejó pronto. Podía ir sentado en el coche, pero no podía manejar. A pesar de esos adelantos se mostraba muy extrañado porque se cansaba con mucha facilidad, a lo que el doctor le dijo: «Es normal que te canses, Rafael. Te rompiste el hueso más grande del cuerpo.» A mí me tenía impresionada su espectacular avance: apenas hacía unos días

le habían practicado una operación como «de caballo», de la que mucha gente jamás se recuperaba y ahora él, casi restablecido, todavía me preguntaba por qué se cansaba. Había tenido fiebre y se sentía muy débil, pero la verdad es que todos los días daba nuevos signos de estar mejorando. Cuando empezó a usar el bastón, ya hasta podíamos salir, por ejemplo, a comer fuera; pero al empezar a sentir que podía prescindir del bastón, lo dejaba olvidado en todas partes. Cuando regresamos a Monterrey se impuso una nueva rutina de ejercicios, pues ya no podía practicar sus deportes de siempre. Empezó primero en el jardín de la casa: todos los días salía a caminar y a subir y bajar escaleras. Muy disciplinado, como ha sido siempre, tomaba todos los días el tiempo que le llevaba su rutina: así sabía que iba mejorando... su gráfica iba siempre en ascenso. Durante el tiempo que nos quedamos en Houston, mi hija había hecho algunos cambios en nuestra casa de Monterrey, para facilitarle a su papá los movimientos. Readaptó el baño y la cama, y le instalaron los teléfonos de su oficina porque supuestamente desde ahí manejaría sus asuntos, lo que hizo efectivamente, pero solo durante los tres primeros días, porque al cuarto día se presentó en la Rectoría, como si nada, con el mismo empuje de siempre. Cuando el cirujano que lo había operado en Houston se enteró de los avances de Rafael, lo consideró un caso casi milagroso, pues nunca antes había visto uno igual en todos los años que había ejercido su especialidad. Yo sabía bien a qué se debía

ese «milagro»: nada menos que a la disciplina, a toda prueba, de Rafael, a la formación que había recibido de su papá, quien lo preparó para enfrentar verdaderas pruebas. Creo que su excelente condición física y su complexión delgada fueron también determinantes de su milagrosa recuperación.  Aceptó, solo por un tiempo, que su oficina estuviera en el CEDES, porque allí podía tener mucho más fácil acceso que a su oficina del cuarto piso del Edificio de Rectoría. Antes de salir de casa rumbo a la oficina, le dedicaba tiempo a sus ejercicios para lograr su total rehabilitación. Pronto salió de la casa a caminar en el parque: había superado en un tiempo récord una severa fractura de cadera. Ahora, de su accidente solo me dice, en son de broma, que en Houston tiene una  bicicleta que está a la venta.

 jamás habría hecho: se vio obligado a enfrentar una realidad que él nunca imaginó. Me contó que cuando iba a la alberca, no quería ver a la gente mayor que después de un accidente hacía ejercicios de recuperación, que no le gustaba ni pensar siquiera que él podría llegar algún día a una situación semejante; pero de repente, se vio en las mismas condiciones de aquellos que acudían a la alberca para sus terapias: «Estoy igual que ellos –dijo. Ahora estoy viviendo el futuro aquel que  yo ubicaba muy lejano.» Aunque a mí no me lo ha dicho, sé que ha manifestado cuán dura fue esa experiencia de sentirse impotente hasta para hacer lo más elemental, como ponerse los zapatos o subir una escalera.

G ALERÍA 1.5

Cuando repaso su accidente, recuerdo que en el momento en que me informaron que se trataba de una fractura de cadera,  yo casi me fui de espaldas y me asusté muchísimo. Rafael me dijo entonces: «Está bien. Sabía que te ibas a molestar.» Sin embargo, no era de ninguna manera que me molestara, sino que tenía recuerdos imborrables de cuando a mi mamá le pasó lo mismo y de todo lo que sufrió. Pronto me olvidé de esas escenas de mi casa paterna y me dediqué a atender a Rafael durante esas tres semanas en la casa de mi hijo. Rafael tenía que subir la escalera varias veces al día, haciendo un enorme esfuerzo en cada escalón; era realmente agotador. Durante el proceso que siguió a su accidente, mi esposo pudo reflexionar sobre muchas situaciones lo que, de otra manera,

En Barcelona, con toda la familia. 1 de 11

 A causa del accidente, recibió también otra lección muy dura: tuvo que aprender a esperar, a ser paciente. Gracias a las circunstancias, pudo convivir con sus nietos, que era algo que Rafael, por su propia inquietud, nunca había hecho. Ahora  veía con ellos, muy tranquilamente, la televisión. Mientras se recuperaba de su operación le hice notar que nunca habíamos pasado tanto tiempo juntos en los cuarenta años de nuestro matrimonio.  Antes de este accidente había sufrido dos operaciones de la espalda. Una de ellas fue solo tres días antes de una de sus reuniones anuales de consejeros, en la que, por supuesto, estuvo presente y activo. Sin embargo, nunca había pasado por una situación en la que tuviera que depender totalmente de los demás, como después del accidente en Houston. Por primera vez se enfrentó a una experiencia que llegó rápidamente pero que, de igual manera, se fue con rapidez. En cada etapa que él ha ido superando, desde que tomó el cargo de Director del Campus Querétaro, se ha sentido exageradamente nervioso y muy tensionado. No podía disimular el estrés y la angustia que le causaba la posibilidad de no cumplir debidamente con las nuevas responsabilidades que le asignaban. Esto nos habla de su entrega al trabajo; de un perfeccionismo extremo, que no puede soslayar, en todo lo que emprende; y de cuánto exige a sus colaboradores, empezando por exigírselo a sí mismo. En todo lo que hace se esfuerza al máximo, para que los resultados sean los mejores.

Lo que Rafael más disfruta de su trabajo es el contacto con los estudiantes. Le encanta platicar con ellos, escuchar de sus éxitos, de los problemas que los aquejan. Busca infundirles confianza en la conversación, en especial a aquellos jóvenes tímidos que no se atreven a hablar; seguramente a ellos los entiende mejor porque en una etapa de su vida él fue uno de esos muchachos temerosos que trataba de pasar inadvertido.  Ahora, con sus nietos, está viviendo una etapa distinta. Tiene más tiempo para ellos y se ha convertido en un abuelo detallista y cariñoso. Ahora que convive e interactúa con ellos, su vida ha dado un giro que le gusta. Creo, definitivamente, que mis nietos son muy afortunados por poder convivir con un hombre talentoso y triunfador; aprenderán de su filosofía, de su manera de enfrentar la vida y llevarán todo eso en su formación. Con él se cumple una historia que ocurre con frecuencia: le dedicará mucho tiempo a sus nietos, lo que no pudo hacer con sus hijos; así es la vida, la historia se repite. Cuando, al final de algún evento donde haya intervenido Rafael, me preguntan si me siento orgullosa de él, la respuesta es siempre la misma: «Por supuesto que me siento orgullosa.» Sin embargo, sinceramente, he visto tantos logros espectaculares de Rafael que me llenan de emoción y que me sorprenden tanto como el primero, que ya no me extrañan; son éxitos que corresponden a un hombre extraordinario como él, son éxitos que acompañan en forma natural a un hombre con su presencia, su dedicación y su enorme capacidad de trabajo y disciplina.

G AL ERÍA 1.6

Rafael es un hombre que tiende más bien a ser reservado, hermético quizás; por eso, muchas veces, yo no sabía con certeza mucho sobre su quehacer diario. Por ejemplo, en Querétaro, me enteré de que había pasado por episodios de mucho peligro y de enfrentamiento físico solamente porque llegó con su ropa hecha jirones y los lentes rotos. Rafael vive aprisa: así concibe el mundo, así lo dicen sus amigos y colaboradores. La espera es un sacrificio enorme para él; la paciencia no es una de sus virtudes. Así es en todos los aspectos de la vida. No puede, por ejemplo, entrar en una gasolinera si delante de él hay más de dos o tres coches, o permanecer en una fila si hay más de dos o tres personas.

«Mejor vámonos –me dice–. Ya vendremos otro día.» Cuando, estando en Querétaro, íbamos a México en automóvil, era un verdadero sacrificio para él, porque se le hacía que perdíamos muchas horas en la carretera; después, cuando pudimos disponer de un chofer, fue distinto, porque él empleaba su tiempo preparando su ponencia o la documentación que usaría en sus reuniones en México. Desperdiciar el tiempo era un crimen para él. Un sábado, nos llevó un chofer del Campus Querétaro a México. Recuerdo muy bien el día que era porque durante la semana era imposible que Rafael tuviera la oportunidad de salir del Tec. Cuando entramos a la ciudad, llegamos a una intersección donde los semáforos no funcionaban; el embotellamiento que se había producido era terrible. Iba a pasar mucho tiempo antes de que lográramos pasar; no había más remedio que esperar y esperar. La desesperación de Rafael iba en aumento y cada vez estaba más inquieto. En eso, de repente, le dijo al chofer: «Panchito, por favor espéreme aquí.» Salió del coche y, zigzagueando con agilidad entre los automóviles, llegó hasta el crucero, se plantó allí, y empezó a dirigir el tráfico. Lo hacía con tanta propiedad, que parecía un agente de tránsito que ese día no vestía el uniforme de su corporación porque era día de descanso. Mientras estaba en plena labor de agente de tránsito, sucedió una gran coincidencia en aquella enormidad de la Ciudad de México, pues en una de aquellas filas de automóviles venía uno de sus sobrinos que, de pronto, se topó con que era su tío el que estaba parado en la intersección dirigiendo el tráfico. El

que en la vastedad del Distrito Federal, un sobrino de Rafael lo haya visto dirigiendo el tráfico, cuando ni siquiera sabía que su tío estaba en la ciudad fue, en realidad, una extraordinaria coincidencia. Aunque Rafael no se dio cuenta, nosotros vimos que el pobre muchacho casi saltó por la ventanilla al pasar en su coche muy cerca de Rafael, al mismo tiempo que, sorprendido y con los ojos muy abiertos, le decía: «Adiós, adiós, adiós, tío.» Con seguridad se fue pensando si aquello había sido real o si había sido solo una visión que tuvo repentinamente. Cuando pudimos avanzar y llegamos al lado de Rafael, de un salto se metió al coche y siguió revisando sus documentos como si nada hubiera ocurrido; detrás de nosotros siguió el caos vehicular. Esta anécdota describe a Rafael de cuerpo entero: es audaz, no le asustan las dificultades ni emprender caminos nuevos, ni es común oírlo decir que algo no puede hacerse. De ahí surge ese liderazgo que arrastra, que nos lleva a los que lo rodeamos a tratar de hacer bien las cosas, a llevarle resultados. La verdad es que Rafael es un hombre tan capaz y tan exitoso que yo dejé de dudar de él mucho antes de que él dejara de dudar de sí mismo. No puede dudarse de él porque es muy obvia su capacidad de realizar su trabajo y de llevar a cabo sus proyectos. Por lo mismo, siempre se queja de las personas que tienen muy buenas ideas pero que no las hacen realidad. Rafael puede tratar muchos asuntos a la vez. Es un generador de ideas, capaz de poner a trabajar a todo un ejército de

colaboradores, por lo que no puede darle importancia a lo cotidiano; su mente ya no puede ocuparse de eso. La gente de su oficina lo auxilia en todo: le da las llaves, le encuentra el teléfono celular y le pone en la mano todo lo que necesita. Repito las dos grandes cualidades de Rafael: no solamente es un hombre increíblemente creativo, sino que tiene además el talento para llevar a cabo sus ideas; por eso siempre fue para mí un contrasentido verlo dudar de sí mismo. Ahora, afortunadamente, está viviendo otra etapa de su vida: ya no duda de sí mismo y ya no tiene la edad como para argumentarme que podrían correrlo de su trabajo. Antes, podría preocuparse quizás por darse a conocer, por hacer méritos, por quedar bien con los nuevos y exigentes jefes que encontraba en cada uno de sus ascensos, pero con el tiempo esas autoexigencias se han ido desvaneciendo, dando lugar a un Rafael más relajado, liberado de ataduras, más seguro, más productivo, incontenible. Si me pidieran decirle a Rafael algo que nunca le he dicho es que en casa nos sentimos muy orgullosos de todos sus logros. Dejo constancia de esto aquí, porque si lo felicitamos, por ejemplo, después de algún evento, diciéndole: «¡Qué bien hablaste, Rafael!», su respuesta típica es: «Sí, sí, pero hubo fallas en tal aspecto.» Cuando nos acercamos para hacerle saber que reconocemos lo que hace, él tiene siempre a la mano un argumento para restarle toda importancia a su talento y a su trabajo. Siento que su forma de ser nos impide

hacerle llegar nuestra admiración y nuestro orgullo por lo que hace, por todo lo que ha logrado. Así que aprovechamos esta oportunidad para decirle, sin que recibamos una réplica en contra, que apreciamos su esfuerzo, su gran disciplina, su talento, su creatividad y su entrega incondicional a todo lo que emprende. Esto que afirmo aquí, se percibe también en los comentarios de mis hijos, Rafael y Cristina, que aparecen a continuación.  Afortunadamente, ahora son mis nietos, Violeta, Natalia, Rafita y Victoria, quienes tienen el enorme poder que no tuvimos nosotros, los adultos, para hacerle sentir a Rafael que estamos conscientes de la grandiosa aventura que Dios nos concedió al permitirnos convivir con el extraordinario ser humano que nos tocó como esposo, como padre y como abuelo.  Peggy Marshall de Rangel 

S ECCIÓN 2

Rafa, su hijo, se refiere a su papá con admiración y respeto

Los primeros recuerdos que tengo de la casa de mis padres, cuando vivíamos en Monterrey, son las ocasiones en que venía mi abuela, desde Wisconsin, para cuidarnos a mi hermana y a mí. Algunos de mis amigos eran nuestros vecinos, como Bernardo González Aréchiga y sus hermanos. Yo tendría entonces un poco más de dos años de edad. Después nos fuimos a vivir a Querétaro. Los recuerdos de mi niñez en esa ciudad los guardo con toda claridad en mi memoria. Mi hermana y yo estudiábamos en el Instituto Kennedy; entre nuestros compañeros estaban los niños Torres Landa, hijos de los desarrolladores del Fraccionamiento Jurica, donde estaba nuestra casa. A mi papá le encantaban los perros; tuvimos varios pastores alemanes, que tenían libertad para andar por los alrededores, como la Greta y Elsa  y, por supuesto, el Alí, aquel perro grande y bravo que tantos recuerdos nos dejó. Mi papá se encariñaba tanto con ellos que cuando alguno moría, lo sentía realmente, pues él era quien los atendía y los sacaba a pasear. La Misha era una hermosa perra pastor alemán. Mi papá decía, en plan de broma, que cuando llegaba a casa ningún miembro de su familia se inmutaba, y que, en cambio, la Misha brincaba de gusto en señal de bienvenida. Los problemas que mi papá enfrentaba en los inicios del Campus Querétaro eran de infraestructura y de crecimiento; con el tiempo, los asuntos a resolver eran los relacionados con los alumnos, los programas de estudio, la administración y, en general, la consolidación de aquel centro de estudios al que tanto tiempo le dedicaba. Vino después una época en que casi

no lo teníamos en casa y aunque éramos muy chicos sabíamos, por la preocupación casi permanente de mamá, que  viajaba mucho, recorriendo de noche caminos solitarios en su  viejo automóvil, para atender los campus que estaban bajo su responsabilidad. Además, nunca tuvo horarios; su trabajo le demandaba todo su tiempo y él se lo entregó, sin quejarse  jamás. En ocasiones nos llevaba al rancho Tec, donde veíamos las  vacas y la ordeña. otras veces jugábamos básquet en el campus, pero teníamos prohibido meternos a la alberca sin que él estuviera presente; la verdad es que, aunque acompañarlo era un paseo para nosotros, él siempre estaba trabajando. Cuando entramos a la secundaria, nuestras propias ocupaciones comenzaron a demandarnos mucho tiempo, así que casi no volvimos a acompañarlo. Desde los ocho años de edad empecé a jugar tenis; mis papás invirtieron mucho tiempo y dinero para apoyarme en este deporte. La mayoría de nuestros viajes de ese tiempo fueron para acompañarme a participar en los diversos torneos. Al principio jugaba tenis los fines de semana con mi papá y aprendí mucho de él. Nunca percibí en casa la inquietud que se vivió tras el anuncio de que mi papá había sido nombrado Rector del Sistema Tecnológico: él no nos contaba nada de su trabajo, mucho menos asuntos importantes como ese. De cualquier manera, como yo tenía entonces 13 años de edad, no habría entendido la importancia de ese cambio. Me di cuenta de que

regresaríamos a Monterrey hasta que ya era inminente que nos mudaríamos. Por esas fechas estaba pasando por una  buena racha en el tenis, me sentía muy bien adaptado a la vida en la ciudad, tenía buenos amigos y estaba seguro de que  viviría toda mi vida en Querétaro. Me enteré de la promoción de mi papá cuando escuché a mi mamá decirle a alguien por teléfono: «Allá estaremos ahora a tus órdenes en Monterrey, allá tienen su casa.» Mi mamá estaba muy orgullosa por el cambio, mientras yo me sentía más bien preocupado. No me atraía la idea de irme a  vivir a otra parte, pues era muy feliz en Querétaro. Además, la noticia me había llegado de repente, sin saber que se estaba gestando ese cambio. De mi papá solo sabía que trabajaba mucho y que, igualmente, nos exigía a nosotros. Cuando mi papá me explicó que nos cambiaríamos a Monterrey, le pregunté: «¿No podrías ser rector desde Querétaro? ¿Por qué tenemos que irnos a vivir a esa ciudad?» Yo veía las cosas desde mi óptica de preadolescente, de casi un niño; después me hice a la idea de que nos iríamos a Monterrey, lo que sucedió a los pocos días. Tengo muy presente la ceremonia de su toma de posesión y su discurso. Mis abuelos, que habían venido desde Wisconsin para estar presentes en la ceremonia, nos decían a cada rato: «Chicos, recuérdenlo. Este es un día muy importante para todos.» A pesar de eso, creo que no dimensionábamos la importancia de la responsabilidad que estaba asumiendo mi papá. Él no era todavía un orador que dominara a su auditorio  y que actuara con una gran seguridad; a medida que se

acercaba la fecha de la ceremonia de toma de posesión del cargo, se encerraba en el campus para practicar su mensaje, acompañado del doctor Mario Gutiérrez, quien lo asesoraba. Muchos años después, cuando se casó Cristy, aunque él solo tenía a su cargo hacer una de las lecturas en la ceremonia religiosa, la ensayó como si fuera una presentación ante un auditorio muy exigente, lo cual nos llamó mucho la atención; hasta en esta ocasión tan sencilla, se sentía incómodo si no iba  bien preparado, lo que nos da una idea de la exigencia que en todos los actos de su vida se ha impuesto. Es tan perfeccionista en los eventos en los que debe intervenir, que hasta puede parecer obsesivo. Mi papá siempre ha sido especialmente meticuloso en sus asuntos. Mentalmente repasa hasta los detalles más pequeños. Le incomoda la falta de planificación y, por ejemplo, puede molestarse realmente si al llegar a otra ciudad descubre que no se hizo la reservación del hotel, aunque en ese momento le informen que hay habitaciones disponibles. No entendíamos por qué vivía siempre tan de prisa, siempre contra reloj, pero a medida que crecíamos nos fuimos adaptando a esa gran diferencia que veíamos entre los papás de nuestros amigos y el nuestro. Finalmente, nos convencimos de que papá no cambiaría jamás.  Yo creo que Rafita, mi hijo, heredó de mi papá la personalidad exigente, lo cual puede llegar a ser una ventaja para sobresalir en muchas actividades, pero que socialmente puede ser complicado para interrelacionarse con los demás.

 Al llegar a Monterrey cursé un semestre para terminar la secundaria; luego me inscribieron en la Preparatoria Garza Sada del Tec. Durante esos dos años tuve que buscar la manera de manejar la situación, puesto que llevo el mismo nombre de mi papá. Afortunadamente, mi papá era un Rector del que poco se escuchaba durante esos dos primeros años de su gestión y no creo que a los estudiantes les interesara mucho saber quién era el Rector del Sistema Tec. Aparentemente, ni siquiera los profesores lo sabían, pues muchos impartían solamente una clase y tenían poca participación en la vida de la escuela. Solo dos de mis amigos conocían y guardaban mi secreto. Me parecía mejor manejarme con discreción porque estaba seguro de que si me iba mal en los estudios muchos habrían dicho: «Miren, y eso que es el hijo del Rector.» En cambio, si yo tuviera buenas calificaciones, la gente seguramente diría: «Pues sí, qué chiste, es el hijo del Rector.» Por eso mi hermana también se manejó de esa manera cuando llegó el momento. Mi papá me mandó con el doctor Mario Gutiérrez, mi tutor, para que me ayudara a preparar las materias en las que no me había ido muy bien en el primer semestre de preparatoria. Desde entonces ha habido una buena relación con Mario: nos divertíamos preparando mis clases y todos los de mi familia lo aprecian mucho. Con su ayuda no volví a tener problemas en mis estudios. En esos años, mi papá también estuvo muy al tanto de mi desempeño escolar; cuando iba a tener un examen, se sentaba conmigo para asegurarse de que estaba  bien preparado. Como él también jugaba tenis, en ocasiones

llegaba y me decía: «Cancelé mi entrenamiento de hoy en la noche porque quiero ver si realmente estás preparado para presentar tu examen mañana», lo cual me servía mucho. Una vez, uno de mis maestros me preguntó: «¿Eres hijo del rector Rangel?» Yo le contesté que no, y aunque todos se rieron, me mantuve muy serio. Sin embargo, a una de mis maestras se le ocurrió descubrirme en pleno salón de clases.  Aunque yo, para asistir a torneos de tenis, hacía uso de las faltas de asistencia que nos eran permitidas, un día se le ocurrió decir frente a todos mis compañeros: «Él se va porque su papá, el doctor Rafael Rangel Sostmann, es el Rector del Tecnológico.» Realmente no me gustó que hubiera hecho eso. Me fue bien en su clase, pero siempre noté en su trato ese  velado desdén que se siente por los juniors, por los hijos de papi, como suele decirse. Cuando terminé mi preparatoria, yo seguía muy dedicado al tenis. Me interesaba estudiar en alguna universidad de Estados Unidos donde se practicara ese deporte en un nivel más alto; mi papá, en cambio, prefería una universidad con un mayor nivel académico. Para mí era importante, aunque secundario, estudiar en una universidad en la que mi papá no fuera el Rector, con lo que quedaría en igualdad de circunstancias que los demás estudiantes. Los compañeros con los que jugaba tenis se habían dedicado de lleno a jugar profesionalmente, para lo cual habían abandonado sus estudios; esa posibilidad jamás fue siquiera considerada por mis papás.

Finalmente, escogimos la Universidad de Kansas, donde estudié la carrera de Administración; durante los dos primeros años, mis papás costearon la colegiatura y mi estancia; la segunda parte de mis estudios la cubrió la beca que me concedió la universidad. El tenis ocupaba gran parte de mi tiempo: entrenábamos de 4 a 5 horas diarias, y había que cumplir con los estudios; de otra manera, no tendría los  beneficios de la beca. El primer año de universidad me fue muy difícil, porque era de los más chicos en las clases. Me hospedé en las residencias de la universidad, algo que mi papá vio con toda naturalidad, pero no así mi mamá que sufrió al dejarme ahí, sobre todo la primera vez. Mientras estuve en la universidad venía a Monterrey dos veces al año durante las vacaciones. En el Tec, mi papá se afianzaba; su prestigio crecía con los años. Su nombre se volvía cada vez más popular en Monterrey y en el ámbito de las universidades, pero yo me mantuve siempre muy alejado de su vida profesional. Mi papá fue a verme a Kansas un par de veces, aunque no pudo estar en mi graduación pues tenía que asistir a las graduaciones de los campus del Tec. En cambio, conservo como un recuerdo muy grato que, antes de mi graduación, estuvo conmigo en un evento muy emotivo del equipo de tenis: era una reunión de despedida porque quizás los miembros del equipo, que habíamos convivido durante tanto tiempo en entrenamientos agotadores y en torneos, ya no  volveríamos a vernos.

Mis papás no se opusieron a que, después de graduarme, me quedara en Estados Unidos jugando tenis en plan profesional, sin compromisos escolares: así pasé dos años y medio inolvidables. Debo reconocer que mi papá me dio esa oportunidad sin interferir conmigo, sin decirme nunca que me pusiera a trabajar en algo más estable o en algo relacionado con mi profesión. Nunca sabré cuánto le costó, en preocupaciones, el ver que después de haberme graduado no daba muestras de sentar cabeza. Tenía mucha libertad de acción. Lo mismo ocurrió en el plano de mis relaciones personales. Mis papás nunca me dieron consejos acerca de que debía de casarme, ni me recomendaron a ninguna chica como candidata a novia; simplemente dejaron que eso ocurriera cuando tuviera qué ocurrir. Mi mamá se interesaba un poco más en esos temas, pero mi papá nunca me hizo ningún comentario al respecto. Creo que de eso hablaba más bien con mi mamá. Mi papá tuvo que sacrificar el trato con nosotros por las exigencias de su trabajo: convivía con los estudiantes, los aconsejaba, se tomaba fotos con ellos, asistía a sus graduaciones y, sin embargo, nada de eso podía hacer con sus propios hijos. Siempre tuvimos una excelente relación con él, pero lo veíamos menos que lo que otros muchachos veían a sus papás; sentíamos también que muy poca gente se daba cuenta de todo lo que él sacrificaba en casa para cumplir con su trabajo.

Llegó el momento en que sentí que había agotado mi inquietud por jugar tenis profesionalmente. Mi papá se relajó mucho cuando le comuniqué que quería estudiar una maestría; vimos lo que ofrecían varias universidades pero él me recomendó que me inscribiera en la Thunderbird School of Global Management, universidad con la que él mantenía magníficas relaciones institucionales. Me dediqué de lleno a mis estudios, sin jugar tenis. Esta nueva situación me llevó a preguntarme qué hacían los estudiantes con tanto tiempo disponible; era una maravilla ser estudiante de tiempo completo. El tener más tiempo disponible para mis estudios se reflejó en mis calificaciones, que fueron mucho mejores que las que obtuve durante los estudios de mi carrera profesional. En Thunderbird sabían que mi papá era un gran expositor y que tenía una gran presencia y prestigio, por lo que lo invitaron como orador principal para la ceremonia en la que  yo iba a graduarme. En esa ocasión, quizás por primera vez en toda su trayectoria como Rector del Tec, nombró a una persona para que lo representara en una de las ceremonias de graduación del propio Tec, para poder asistir a la mía. Aquel fue un día memorable, porque toda la familia estuvo reunida y su discurso, que fue muy sentido, fue grandemente apreciado por los asistentes.  A partir de esa, mi segunda graduación, la relación con mi papá se hizo más cercana; había una mayor comunicación entre los dos. Los tiempos habían cambiado. Poco después

empecé a trabajar en Bancomer, en la Ciudad de México, lo que me pareció muy buena oportunidad, pues yo prefería estar fuera de Monterrey, como lo había estado durante tantos años mientras estudiaba mi carrera, jugaba tenis profesionalmente y hacía mis estudios de maestría. Teniendo la edad que tenía y estando recién graduado me llamaba más la atención trabajar fuera de Monterrey; aquí habría estado sometido a una especie de escrutinio permanente, como hijo del rector Rangel, como cuando era estudiante de preparatoria. En esta etapa, en que ya me había encauzado en el terreno profesional, mis papás me apoyaron plenamente. La Ciudad de México tuvo otra gran ventaja para mí, pues mi papá viajaba con frecuencia y allá nos reuníamos, cenábamos  juntos y teníamos grandes pláticas. pl áticas. Después de haber estado separados tantos años, por fin tuvimos ocasión de convivir.  Aunque nunca me dijo nada, se sentía seguramente más tranquilo respecto al rumbo que había tomado mi vida, pues  ya estaba trabajando, y el tenis había pasado a ser solo un hobby para conservar una buena condición física. Cuando llegó el período de transición entre los presidentes Zedillo y Fox, mi papá tuvo que viajar aún con más frecuencia a la Ciudad de México. Me tocó vivir junto con él las especulaciones que había en el Tec sobre si dejaba o no la rectoría para integrarse al gabinete del Presidente electo. Me platicaba de sus posibilidades de ingresar al ambiente político  y mudarse a la Ciudad de México y de sus ideas respecto a un posible cambio en su trayectoria profesional.

Indudablemente, aquella fue una bonita época, en la que tuve un gran acercamiento con mi papá. Un día me ofrecieron trabajar en Houston, dentro de la propia organización Bancomer y decidí aceptar el puesto. Conocía muy bien esa ciudad, pues ahí se reunía toda la familia durante las vacaciones. He llegado a acostumbrarme a que, a lo largo de mi vida, se me haya acercado mucha gente a preguntarme qué se siente ser hijo de un hombre tan inteligente y tan importante. Siendo adulto, aprendí a distinguir cuando esas preguntas eran sinceras y no llevaban una segunda intención; en esos casos abandonaba mi actitud defensiva y contestaba: «Bueno, es que yo no lo he visto como lo ven ustedes. Yo lo he visto toda la vida simplemente como mi papá, a quien mi hermana y yo le reconoceremos siempre que, gracias a su formación, nunca nos envanecimos de él.» Nos hizo saber la importancia de mantener los pies muy bien puestos en la Tierra, y fue precisamente por la sencillez de mi papá por lo que nunca – hasta que ya tuvimos cierta edad– dimensionamos la importancia que mucha gente le concedía.  A veces hasta nos divierte que mi papá siempre se maneje en forma natural, sin poses y sin usar frases acartonadas. Nos contaron, por ejemplo, que durante la visita del Príncipe de España al Tec, en lugar de dirigirse a su visitante empleando el lenguaje protocolario que correspondía a su invitado, mi papá le dijo: «A ver, Príncipe. Acérquese. Déjeme explicarle esta cuestión.»

Esta actitud de mi papá nos dejaba a veces fríos, pensando en cómo iría a actuar su interlocutor. Había algo en su forma de actuar que nos desconcertaba: podía pasar horas platicando muy animadamente con alguien, pero luego nos preguntaba quién era esa persona. Sin embargo, eso jamás ocurría en el caso de los estudiantes; algunos muchachos me platicaron que le habían pedido un consejo a mi papá, que los había ayudado  y que luego, aunque hubieren pasado varios años, cuando los  volvía a ver, les preguntaba, específicamente, cómo había evolucionado el problema aquel que le habían planteado. Durante varios años mi papá estuvo haciendo referencia a que  ya se iba acercando a la edad para retirarse, hasta que llegó a esa edad que, según decía, estaba establecida en los estatutos del Tec. otras veces, en cambio, decía que debía retirarse porque sentía que ya no tenía la energía para manejar una institución tan grande. Luego nos pidió que le buscáramos una casa en Houston, para vivir una temporada fuera de Monterrey cuando dejara el Tec, y para pasar más tiempo con sus hijos. Cuando, en la navidad de 2009, nos dijo que dejáramos de regalarle corbatas y que ya era hora de que le regaláramos las típicas camisas hawaianas floreadas que usan los gringos retirados, nos reímos mucho. Su decisión de retirarse nos pareció muy buena. Siempre se ha  visto joven, pues es un hombre muy disciplinado. Desde que tengo memoria, no come carne y le tiene cierta aversión a los carbohidratos, pues solo consume pequeñas cantidades de arroz o de pan. Come solo pollo y pescado, no le gusta desvelarse, duerme bien y no es fiestero. Desde niños nos

inculcó esa forma de vida a Cristy y a mí, por lo que ya de adultos la adoptamos en forma natural; apreciamos sus grandes ventajas y la hemos mantenido. Dada su disciplina y sus saludables costumbres, mi papá es un hombre que se ve más joven; por eso, a muchos les pareció prematura su decisión de jubilarse. Yo, al igual que mi mamá y mi hermana, creo que tomó esa decisión a una edad apropiada. Lo único que ensombreció su retiro, que estuvo planeando por años, fue que, prácticamente en la víspera de su anuncio, ocurriera el cruel asesinato de dos excelentes estudiantes a las puertas del Tec. El manejo tendencioso de los medios no se hizo esperar: afirmaban que se retiraba obligado por esa desgracia. Sin embargo, entendemos que siendo él una figura pública está expuesto a ese tipo de ataques, tan comunes en México. No por nada preferí yo hacer mi vida fuera de Monterrey; estoy seguro de que, como hijo del rector Rangel, de alguna forma se habría tratado de relacionarme con algún escándalo. Mi papá nos ha comentado que ya tiene algunas propuestas para colaborar en universidades de Estados Unidos y nos ha hablado de sus planes para el futuro. Estamos seguros de que, ahora que se retire, tomará un camino que lo hará sentirse satisfecho y feliz, como siempre ha sido. Sabemos también que entrará en un período de adaptación que no le será fácil; pronto estará solo, como alguna vez empezó su camino, sin ese gran excelente equipo de asistentes y colaboradores que tiene en el Tec. Su primer gran reto será entonces volver a ser, simplemente, Rafael Rangel.

Nunca he tenido una actitud de competencia con mi papá, ni he pensado en que yo debería ser mejor que él; la verdad es que disfruto enormemente sus triunfos y estoy muy orgulloso de todo lo que hace y de todo lo que ha logrado. En el discurso que dije cuando terminé mi carrera, le hablé directamente a él; con palabras que salieron de mi corazón dije que no había otra persona en el mundo a quien yo respetara y admirara más que a mi papá, por la ejemplar dignidad con que ha conducido su vida. No soy muy creativo para cerrar esta plática con una frase ingeniosa o espectacular, pero quiero decirle a mi papá, sencillamente, que me hace muy feliz saber que en sus planes de retiro esté pensando en convivir más con sus nietos, que son mis hijos y los hijos de Cristy; al estar cerca de un hombre como él, lo conocerán, pero no por haber sido Rector ni por sus grandes logros, sino porque descubrirán la gran calidad humana de un excepcional abuelo que, como un grandioso regalo, Dios les tenía reservado.  Rafael Rangel Marshall  Marshall 

S ECCIÓN 3

Cristina, su hija, habla orgullosa de su papá

Cuando vivíamos en Querétaro, mi papá viajó a Israel con don Leopoldo Peralta. Yo tendría apenas unos ocho años de edad. Ese viaje era muy importante para él; nos platicaba, muy entusiasmado, de lo que vería en aquel país, y se refería en forma especial a los sistemas de irrigación. En mi imaginación  yo tomé conciencia, por primera vez, vez , de que mi papá iría a un país muy lejano. Recuerdo que mi papá estaba siempre muy al pendiente de nuestro desempeño deportivo. Yo estaba en el equipo de atletismo y él se iba conmigo a entrenar. Me daba verdaderas revolcadas con sus lecciones, pero la verdad es que me enseñó muchas técnicas para la carrera y el salto, y a mi hermano lo ayudó mucho en el tenis. También nos ayudaba con los asuntos de la escuela. Me daba la mano en las matemáticas, pues aunque estudié ingeniería, esa materia nunca fue mi fuerte. Cuando llegaba a la casa me decía: «Vamos a ver m›ija, ¿qué estás estudiando ahora?», y se disponía a ayudarme. Creo que nos favoreció mucho tener un papá exigente que era, a la vez, muy cariñoso. Ahora se ríe cuando lo recordamos, pero la verdad es que, aunque llegáramos de la escuela con casi puros dieces de calificación, él se centraba en preguntarnos por qué habíamos sacado un nueve. Mi papá es una persona cálida, justa, que aprecia las cosas bien hechas; tal vez no lo dice abiertamente, o no lo expresa, como la generalidad de las personas, y quizás hasta le cueste trabajo decirlo, pero inmediatamente sabemos cuándo está contento y orgulloso.

Sin imaginarme jamás los cambios que traería una simple llamada, recuerdo que el teléfono sonó un domingo en la noche, después de que esa tarde mi papá se había ido a Monterrey, como frecuentemente lo hacía. Yo tenía diez años de edad. En esa llamada mi papá le informó a mi mamá que era muy probable que al día siguiente lo nombraran Rector del Tecnológico de Monterrey. Al día siguiente, muy tarde, mi papá volvió a llamar para confirmar lo que le había dicho el día anterior a mi mamá. Poco tiempo después mi papá se mudó a Monterrey y, muy pronto, la familia entera se cambió a esa ciudad.

G AL ER ERÍA ÍA 1.7

En Chipinque, con mi papá y mi esposo Roberto.

Mi papá, muy fiel a su manera de ser, nunca nos dijo nada de su cambio de trabajo ni a mi hermano ni a mí. Siguió actuando como si nada hubiera pasado y solo a través de mi mamá nos enteramos de la gran promoción de que había sido objeto, con la que se le reconocían su entrega y su trabajo. Eso puedo entenderlo ahora: en ese entonces él era nuestro papá, el que nos regañaba, el que estaba al tanto de nosotros... y así siguió siendo. No me hizo muy feliz la perspectiva de mudarnos a Monterrey. El ambiente provinciano de Querétaro me gustaba mucho: podía salir descalza a la calle –pues la zona estaba casi deshabitada– y era común ver que pasara un jabalí, algún otro animal del monte o un perro ladrando. En el jardín teníamos árboles de durazno; los niños de los alrededores se metían a llevarse la fruta y luego el perro los perseguía. No faltaba tampoco algún burro, que se escapaba de alguna parte y luego deambulaba por todos lados.  Vivíamos entonces en lo que se denominaba El Pueblito, en el Fraccionamiento Jurica. Jurica. Nuestro vecino más cercano estaba como a medio kilómetro. Con frecuencia, frente a nuestra casa había un toro amarrado a un árbol, y mi hermano salía con una camisa roja y pasaba una y otra vez frente a él, para ver qué sucedía; esas eran nuestras diversiones. otras veces, mi papá regresaba corriendo del trabajo porque nuestro perro había atacado al del vecino. Nuestra vida transcurría, efectivamente, como en un rancho, pero aquel ambiente campirano era muy divertido para nosotros.

En Querétaro, yo usaba jeans con parches, con los que jugaba futbol con mis amigos, así que llegar a Monterrey, donde las muchachas de mi edad ya iban a los bailes, representó un cambio muy grande para mí. Por otra parte, todos en casa entendíamos que mi papá, con su personalidad y con su empuje, definitivamente no se habría quedado a vivir toda la  vida en Querétaro. El día de la toma de posesión de mi papá como Rector, cumplí 11 años. En el evento estuvieron con nosotros mis abuelos maternos y muchos invitados; como el evento era tan importante, a todo el mundo se le olvidó mi cumpleaños y las felicitaciones me llegaron hasta muy tarde. Estoy acostumbrada a recibir opiniones a favor y en contra acerca de mi papá; antes, me ponía a la defensiva pero luego fui comprobando que ese es un recurso ocioso y sin bases al que recurre mucha gente, así que terminé por no hacerlo.  Aprendí, desde muy chica, que mi papá es una persona pública y que nosotros debemos saber cómo manejar esa situación, pues diariamente uno escucha algo sobre él. Mis hijas no tienen ni la más remota idea sobre el trabajo de su abuelo; a mi hermano y a mí nos pasó lo mismo. No pudimos dimensionar la importancia de su posición y lo que ha hecho mi papá al frente del Tec de Monterrey sino hasta que fuimos adultos. En esto tuvo mucho que ver su propia forma de ser, pues nunca nos platica de su quehacer como rector. Nunca me cuenta nada, mucho menos a mis hijas, que son todavía muy pequeñas.

En casa, mi papá ha sido simplemente mi papá. Allí no tiene nada qué ver el estilo con que desempeña sus funciones como conductor del Tec; allí hay otras reglas y no despliega esa actividad sin descanso que sabemos dedica a su trabajo diario.  Aunque a veces yo no coincidía con él y discutíamos, a partir de cierta edad su rol de papá empezó a ser diferente. Con frecuencia recuerdo los inolvidables paseos a Chipinque con él; disciplinado, como siempre ha sido, lloviera o tronara, me esperaba desde muy temprano. Como es un hombre muy activo, para cuando yo estaba lista ya había hecho no sé cuántas actividades y tenía las bicicletas y el coche muy bien lavados. No es vanidoso; creo que su personalidad está en el lado opuesto: es tan sencillo que normalmente nos enteramos de sus promociones o logros a través de otras personas. A veces nos reímos de su forma de ser cuando lo vemos en reuniones importantes, manteniendo un dominio absoluto de su auditorio con sus exposiciones, rodeado de hombres y mujeres importantes, vestidos con propiedad y elegancia, mientras que él muestra en su muñeca uno de esos relojitos electrónicos de unos cuantos pesos. Pero eso es para él totalmente irrelevante: ni siquiera se da cuenta de esos detalles. Por ejemplo, si estamos a punto de salir de viaje y se ofrece revisar algo del carro, simplemente se arremanga la camisa y se tira bajo el coche. Mi mamá casi se desmaya cuando lo hace, porque su ropa queda toda sucia, pero él no se anda con miramientos ni con delicadezas: simplemente actúa y no

piensa dos veces para meter mano a las cosas. Yo veo a otros señores que actúan con mucha prudencia, sobre todo cuando traen saco y corbata, pero mi papá no duda en ponerse a arreglar lo que sea necesario; si se ofrece, desarma la lavadora, la licuadora o cualquier otro aparato para repararlo, independientemente de cómo vaya vestido. Mi papá jamás adopta poses ridículas de hombre importante. Si vamos en el coche y se poncha una llanta, la desmonta y la cambia. A mí me hizo que fuera como él, capaz de meter mano a todo y no actuar con delicadezas o guardando fachadas. Con frecuencia me pedía que le ayudara cuando arreglaba el carro o algún aparato de la casa, diciéndome: «Alúzame, alúzame con la lámpara.» A veces yo ya me estaba durmiendo y él seguía con lo mismo: «Alúzame, alúzame, ya voy a terminar.» Por eso, no me extraña nada aquella anécdota de que en la Ciudad de México se bajó del carro para dirigir el tráfico en un embotellamiento. Si él puede, destraba el problema y sigue adelante.

Mi mamá y yo lo acompañamos a Alemania en una ocasión. Al día siguiente de nuestra llegada salió muy temprano a cumplir con sus compromisos de trabajo; más tarde nos reunimos con él para acompañarlo a la comida que le ofrecían en una universidad. Cuando lo vimos a lo lejos, nos dimos cuenta, muy preocupadas, de lo que había sucedido. Mi mamá había llevado en su equipaje aceite de bebé para usarlo en las manos  y mi papá lo había tomado del baño, pensando que era champú. Así pues, durante todo el tiempo que anduvo en sus compromisos estuvo luciendo su pelo engomado; en cuanto nos vio llegar, estando sentado en medio de señores muy respetables, que eran rectores de universidades, nos reclamó: «oigan, ¿pues qué le echaron a mi champú, que por más que me enjuagaba el pelo no se me quitaba?» Todos soltaron una carcajada. Nos dimos cuenta de que había usado el aceite de  bebé, pero eso no lo detuvo para seguir cumpliendo sus compromisos; actuaba con toda naturalidad porque, sencillamente, a sí es él. Demuestra su autenticidad también de muchas otras maneras. Por ejemplo, con el mismo gusto y respeto puede hablar con un guardia, un lavacoches, un Secretario de Estado, o el mismo Presidente de la República; no importa con quién hable, él es siempre el mismo. Con mi mamá ha tenido un magnífico complemento. Ella es todo orden; por años ha puesto su bolsa en un solo lugar. A mi papá, en cambio, se le pierden las llaves cada tercer día, o se  va de viaje y olvida su cartera y sus tarjetas de crédito. Creo pues que se complementan realmente.

La convivencia con los alumnos es lo que más disfruta de su trabajo. Interactúa con ellos como si fuera un muchacho más. Considera muy importante identificarse con los estudiantes, pues entonces puede aconsejarlos sobre su carrera y las dificultades del mundo laboral que les espera. Para lograr la confianza y la identificación con los muchachos, él está dispuesto a actuar como un estudiante más. En una conferencia sobre los beneficios de la risa, que impartió el actor norteamericano Robin Williams en el  Auditorio Luis Elizondo, él fue el primero que al entrar al auditorio se colocó una de las narices rojas de payaso que tenían allí dispuestas para los asistentes. Hizo eso precisamente para estar a tono con el tema de la plática y para que su presencia no  intimidara para nada a los estudiantes, que abarrotaban el lugar. Lo mismo ocurre en los aniversarios del Tec, durante la preparación de los tradicionales chilaquiles que se reparten a los alumnos: se posesiona de su papel, se pone su delantal y su gorro de chef y se planta muy orondo con su gran cuchara de madera a menear el enorme guiso. Luego, desinhibido y muy contento, les sirve su respectiva porción a los muchachos, y si alguno le pregunta o le dice algo, especialmente si lo hace despojado de toda formalidad, llamándole Rafael, por ejemplo, él lo atiende encantado. Estos detalles tan sencillos son para él los más grandes logros de su rectorado. Cuando los estudiantes le piden a mi papá, al verlo en algún pasillo del Tec o en el jardín atendiendo a alguna visita importante, que si puede tomarse una foto con ellos, acepta

G ALERÍA 1.8

 Actúa siempre con la misma sencillez y naturalidad de un estudiante del Tec.

gustoso y no le importa tirarse en el césped, por ejemplo, para que se logre una buena foto de grupo. Actúa con la misma sencillez, con la misma naturalidad con que lo haría un muchacho. A quienes no lo conocen podría llamarle la atención esa forma de ser, pero no a nosotros, que somos su familia y que sabemos que él es así, auténticamente; por eso es una aventura inolvidable y divertida convivir con él. Cruzar la frontera hace años, –cuando aquellos agentes aduanales, enjoyados con relojes Rolex de oro, esclavas y anillos, todo lo escudriñaban– era algo que mi papá no soportaba. Por lo pronto, nos ordenaba: «Se quedan todos callados y no salen del carro.» Luego se bajaba a encarar a aquellos tipos. Lo más que habíamos comprado en Estados Unidos eran chocolates, pues a mi mamá le gustaba hacer pasteles cuando vivíamos en Querétaro. Eso era todo lo que llevábamos. Sin embargo, había que sacarlos del carro como si

se tratara de un gran contrabando; era obvio que esperaban un «arreglo», pero mi papá jamás les dio un solo centavo.  Ante la negativa de aquellos tipos de dejar pasar aquello, él prefería regalar los chocolates a quien anduviera por ahí, pero no les ofrecía ningún arreglo. Esto nos impresionaba mucho de niños, pues lo más fácil hubiera sido darles algo de dinero y pasar a México muy contentos. Jamás hizo lo que él consideraba como algo chueco con tal de pasar por la aduana fácilmente. Nosotros sentíamos feo dejar aquellos chocolates que mi mamá había buscado con tanto esmero, pero a mi papá nunca se le ocurrió actuar de otra manera. Este tema nos quedó muy claro, sin necesidad de discutirlo, sobre todo teniendo una mamá americana, que no concebía que este tipo de arreglos pudiera existir. Un aspecto muy importante de la personalidad de mi papá es su tendencia a colocarse siempre del lado de los más pobres. El Tec prepara a muchas de las personas que un día van a dirigir este país; sin embargo, él entiende y busca estar con los más desprotegidos para ayudarlos a mejorar sus condiciones de vida. Él ha roto paradigmas. Aunque el Tec forma líderes, el mayor esfuerzo y la más firme dedicación de su rectorado los ha centrado en llevar educación a las clases más pobres de nuestro país, a las rancherías aisladas y sin esperanzas. Una de las más grandes satisfacciones que la vida le ha ofrecido es la graduación de los maestros que estudiaron en esos lugares olvidados, a través de la Universidad Virtual, que fue otro de sus grandes logros en favor de la educación en el nivel

nacional. Por eso me siento orgullosa de él. El noviazgo de mis papás es y será el tema de conversación favorito de nuestra familia, principalmente de mis hijas, pues mi abuela materna nos ha embelesado una y otra vez al contarnos que al regresar mi mamá a Estados Unidos, después de haber estudiado español en el Campus Monterrey, aseguraba haber conocido al muchacho con el que se casaría algún día; o al contarnos cuando, tiempo después, mientras mi mamá vivía en las residencias estudiantiles de la Universidad de Wisconsin, sus compañeras la envidiaban, pues todos los días al salir del edificio, sin importar los rigores del clima, ahí la esperaba su novio, que era mi papá, con una rosa en la mano. No pude evitar perder la objetividad que me había propuesto al hacer estos comentarios sobre mi papá, y ahora quiero terminarlos expresándole aquí la admiración que todos los de mi casa sentimos por él, por ser un hombre extraordinario, cuyo buen ejemplo ha cubierto todos los ámbitos y etapas de nuestras vidas. Cristina Rangel de Andrade

C AP ÍTUL O 2

Es, definitivamente, muy difícil describirse a uno mismo; por eso, esta pregunta es temible en toda conversación o entrevista. Tendemos –como se dice– a describirnos de adentro hacia afuera y, al hacerlo así, nos adjudicamos características y hasta virtudes que luego los demás, que nos observan de afuera hacia adentro, no nos ven por ningún lado. Pero en fin, yo diría que soy muy difícil de describir porque constantemente estoy brincando de un tema a otro. A veces me abstraigo totalmente y me dejo llevar por lo que me dicta mi imaginación; luego, de repente, vuelvo a mi estado original, para que mi mente me lleve otra vez a recorrer un tema tras otro, lo cual no dura mucho pues, cuando me atrapa una idea, vuelvo a dejarme conducir por mi imaginación. Eso confunde a la gente que me rodea y a mis colaboradores; por ello creo, definitivamente, que mi personalidad es muy complicada. Creo que tengo una alta capacidad de síntesis, aunque a veces esta capacidad puede interpretarse como que no voy al fondo de los asuntos. En una cierta cantidad de problemas identifico los dos o tres que vale la pena atacar y resolver; de esta manera, de entre varios asuntos importantes que me presentan, concluyo con rapidez cuáles son realmente los que deben ser atendidos. Los latinoamericanos tendemos a ser muy barrocos y enredosos en nuestras exposiciones. Al respecto, recuerdo algo que Felipe González dijo en una visita que hizo al Campus Ciudad de México hace años y que con frecuencia veo

que muchas personas, sobre todo del mundo académico, parecen seguir al pie de la letra: «Para que los demás piensen que eres inteligente, debes decir las cosas de la manera más complicada posible, porque si te expresas y expones tus asuntos sin rebuscamientos y en forma sencilla, la gente dirá que eres elemental y directo y, por lo tanto, de muy escasa inteligencia.» Yo he aprendido con los años que en la sencillez de las ideas están implícitas la capacidad y la inteligencia. Este razonamiento fue para mí una infalible herramienta en mi desempeño como directivo. La capacidad de sintetizar y descubrir lo esencial de un asunto, de encontrar el meollo de los problemas de una manera simple, fue lo que muchas veces me permitió ver áreas de oportunidad en el Tec para llevar a cabo proyectos innovadores. Suelo estar siempre soñando en asuntos diversos; en otras palabras, suelo estar distraído. Es en ese soñar despierto cuando me llegan las ideas para solucionar problemas muy complejos. Yo mismo me sorprendo de cómo me llegan: no sé de dónde vienen... simplemente llegan a mi mente. Esto me sucede desde niño con mucha frecuencia cuando me ducho por la mañana: de repente me llega una idea para resolver un reto o para crear algo nuevo. Recuerdo que en ese momento del día estaba siempre imaginando cómo podría hacer que mi  bicicleta fuera más rápida y estable o como podría mejorar mis sistemas para atrapar o defenderme de los animales cuando vivía prácticamente en el monte, lejos de los grandes poblados, entre los estados de Sinaloa y Durango.

En cambio, mi memoria para recordar fechas y nombres es pésima desde niño. Cuando me preguntan si mi memoria ha disminuido con la edad respondo que no puede haber disminuido mucho porque siempre ha sido mala. En cambio creo tener buena memoria para recordar eventos y relacionarlos con personas o situaciones. Soy temperamental y muy nervioso, y tiendo a preocuparme demasiado por mis asuntos; por lo mismo, no fui un buen estudiante, porque me la pasaba preocupado por mis calificaciones, mis exámenes y por todo lo que enfrentaría al día siguiente. Tampoco me es fácil tener un sueño reparador. Cuando logro dormir unas 6 o 7 horas me siento tan creativo, que ese día pongo a sudar a mis colaboradores porque voy a estar muy activo; pero cuando no duermo bien, me siento cansado y hasta malhumorado. Por lo anterior, un compromiso social o una cena, aunque termine a las 10 o a las 11 de la noche, trastoca todos mis planes, porque me saca de un sistema que me ha costado mucho trabajo establecer, ya que debo emplear dos horas para desacelerarme antes de dormir. Al salir de un compromiso de ese tipo puedo estar en vela hasta las dos o tres de la mañana.  Así, ser un hombre preocupón, nervioso y distraído, que busca a toda costa la manera de sintetizar los asuntos y llegar a soluciones que llegan a mi mente de no sé dónde, son rasgos de mi personalidad, así como lo es el hecho de que necesito dormir bien para no estar de mal humor.

Me ha dado muy buenos resultados dedicar unas dos horas antes de dormir para entrar en un proceso que yo llamo desaceleración; así aprendí a desechar los pensamientos que me impiden descansar. A este proceso personal le encuentro cierta similitud con la desaceleración que gradualmente los pilotos van aplicando al avión, como preparación para su aterrizaje. Encontré que el ejercicio físico es vital para lograr esa desaceleración; realmente ya no sé si hago ejercicio porque me gusta o porque las endorfinas que me genera me producen una sensación de tranquilidad y bienestar que me induce a dormir y descansar. El ejercicio moderado en la noche me reporta un enorme  beneficio, aunque luego eso puede convertirse en malas noticias para mis asistentes. Asimismo, si me alimento y duermo bien el fin de semana, inicio el lunes con una gran

G AL ERÍA 2.1

No sé si hago ejercicio porque me gusta o porque me ayuda a dormir y descansar.

energía y pongo la oficina en gran actividad. En esos momentos me gustaría tener cuatro oídos y cuatro bocas para poder hacer cuatro llamadas al mismo tiempo; cuando me siento así, al máximo, mi velocidad de oír y de hablar es menor que la de generar ideas. Mi gente conoce muy bien que esa es parte de mi forma de operar. Cuando me presionan con asuntos urgentes, pero no muy interesantes, mi creatividad se escabulle; en su lugar queda el nerviosismo que me causa asumir la responsabilidad de aquello que demanda una respuesta rápida, lo que no es  bueno para mí. Yo tiendo a preocuparme de asuntos importantes, que requieran ser desglosados y resueltos a largo plazo; este es el ámbito que yo encuentro más adecuado a mi estilo: así me vuelvo más creativo. Trabajar en la solución de esos problemas, la cual llegará a mediano o a largo plazo, me da tiempo de analizarlos con detenimiento, de dividirlos en partes para ir resolviéndolos en forma fraccionada, de acuerdo con una prioridad que puedo establecer con seguridad. En la Universidad de Wisconsin terminé –sin problemas, sin sobresaltos y en un plazo relativamente corto– la tesis para obtener el doctorado. Mis profesores lo notaron y me decían: «En las clases no eras muy buen estudiante, Rafael; en cambio, en la elaboración de tu tesis demostraste lo contrario.» Esa fue la historia de mi vida: no fui muy bueno para presentar exámenes bajo presión, pero tengo la suficiente creatividad para desarrollar algo innovador cuando no me encuentro bajo presión. La verdad fue que en

 Wisconsin yo sabía que tenía que terminar la tesis en una fecha establecida; era un trabajo programable mentalmente. Para hacerla, yo mismo establecí con calma un apretado programa de trabajo, de tal manera que fui avanzando, poco a poco, aprovechando sábados y domingos, para cumplir con mi meta. Es claro que en este proceso había cierta incertidumbre, pues uno no sabe de antemano el resultado que obtendrá en una tesis de doctorado, pero yo sabía que si trabajaba con dedicación, la sacaría adelante, porque era un proyecto a l argo plazo, sin la premura y la presión de un trabajo que, aunque sea pequeño, demanda una solución rápida. El exceso de trabajo en el que me veo siempre inmerso, para el que debo viajar mucho, no me tensiona nada porque es algo que sé de qué se trata, es algo ya programado para mí. Por ejemplo, si yo sé que un día determinado debo estar en México para tratar un asunto del que estoy bien enterado, y que al día siguiente debo dar una conferencia en otra ciudad y en otro campus del Sistema, y que tres días más tarde daré una plática a los ex alumnos en alguna ciudad de Estados Unidos y tendré una reunión con un Secretario de Estado, no tengo preocupación alguna, porque mi agenda ha sido cuidadosamente programada con antelación. El problema se suscita para mí cuando, de improviso, recibo una llamada y me plantean una emergencia –como sería, por ejemplo, una visita no anunciada de una gran figura al Tecnológico– que requiere mi intervención y que distorsiona mis planes. Esas situaciones me tensionan porque mi agenda tiene que armarse de nuevo y muchas veces afectan asuntos

G AL ERÍA 2.2

Soy una persona a la que n o le gustan los rebuscamientos.

programados para algunas semanas después. El colmo es cuando ese asunto que descompuso la agenda, se cancela y es necesario reprogramar una vez más. Me inquieto y me preocupo cuando no puedo planear con seguridad una semana completa y tengo que quedarme esperando lo que surja cada día. Por otro lado, me atrae también la «incertidumbre programada». Por ejemplo, tomo parte en competencias de natación –todavía a mi edad me inscribo en las competencias de natación denominadas «masters»–, cuando eso entraña también apresuramiento y nerviosismo, y muchas preguntas en el sentido de si terminaré a tiempo, si me voy a agotar antes de la meta, si me sentiré mal en plena competencia.

–Entonces –podría alguien preguntarme–, ¿para qué te metes? ¿Qué necesidad tienes de ir a una competencia de natación pudiendo quedarte en tu casa o en tu oficina con actividades bien programadas? Entiendo que en este caso hay un aparente contrasentido. ¿Por qué me gusta entonces tomar parte en esas competencias  y nadar con la presión que me imponen los demás nadadores? La respuesta es que esas pruebas forman también parte de mi manera de ser: me atrae la sensación que me producen, así como les ocurre a quienes gustan de los deportes extremos. Me gusta manejar coches que sean veloces porque el efecto de la adrenalina cuando elevo la velocidad es como un pacificador para mí. Lo mismo sentía cuando corría en la pista de atletismo: el salir disparado en una competencia de 100 metros era para mí lo máximo, aunque no siempre ganaba, lo cual me ocurre también actualmente en las competencias de natación en las que participo. Lo que sucede es que las actividades deportivas no me llegan de improviso: son actividades programables y programadas. Gran parte de mi personalidad podría definirse con palabras como programación, nerviosismo e inquietud, sentir la adrenalina por hacer algo creativo o sentir la velocidad en las actividades que realizo. Cuando recién tomé posesión como Rector, estuvo en el Tec uno de esos conferenciantes que vienen a decirnos cómo hacer las cosas. En una de sus pláticas sostuvo que en ciertos individuos el cerebro trabaja más con el lóbulo derecho,

mientras que en otros, el lóbulo izquierdo es el dominante. Lo anterior determina los diferentes talentos y aptitudes que muestran las personas. Con sus pruebas, por ejemplo, encontró que mis colegas tenían el cerebro al que yo le llamo estructurado e ingenieril, en general; pero hay otro tipo de cerebro –nos instruyó– que es típico de quienes muestran marcadas preferencias por las humanidades y la creatividad. Entonces, aunque soy ingeniero e hice estudios de posgrado, mi cerebro es menos estructurado y más del tipo creativo, más del tipo visionario, más del tipo que actúa al azar, mientras que el de mis colegas tiende a ser más analítico. Mi mente no es entonces ni muy analítica ni muy racional: es más bien creativa y visionaria. Esta diferencia con muchos de mis colaboradores da lugar a una complementariedad muy afortunada, porque ellos se inclinan por aspectos que yo tiendo a pasar por alto, y viceversa. Seguramente ellos piensan: «¿Cómo es que tenemos aquí, como Rector, a este bicho raro que, por una parte, tiene una  visión relativamente clara del futuro y, por otra, es tan poco estructurado y analítico?» Quizás estudié una carrera que no era la adecuada para mí, quizá no debí haber estudiado ingeniería. Debí haber estudiado más bien psicología, educación o ciencias sociales; quizás eso habría sido más apropiado para mi estructura mental. Sin embargo, siempre estuve seguro de estudiar ingeniería. Yo veía solo dos opciones cuando vivía en Parral: o eras ingeniero mecánico o eras ingeniero minero. Ante esa situación, entre andar allá abajo en las minas a andar en la superficie, como ingeniero

mecánico, la segunda opción me parecía mejor. Fue así como decidí ser ingeniero mecánico electricista. Mi papá también  visualizaba solo esas dos carreras para mí. Para nosotros no existían ni los abogados, ni los contadores, ni las demás profesiones. Ahora, con el tiempo, y analizando bien las cosas, creo que me habría gustado cursar una carrera con más materias del área de las ciencias sociales. Las experiencias que tuve al elegir mi propia carrera profesional me han llevado a hacerle ver a mis estudiantes que muchas veces seleccionamos la carrera profesional en la que nos inscribimos, influidos grandemente por el ambiente o las personas que nos rodean. Por fortuna, tengo la gran ventaja de comprender bien a los ingenieros. Entiendo rápidamente los diseños y los proyectos que me presentan, los ubico con objetividad para descubrir sus alcances; en cambio, si fuera egresado de una carrera netamente de educación o de ciencias sociales, no los entendería. Así que la educación que recibí, medio forzada para mi personalidad, me permite entender la biotecnología, la electrónica y los sistemas de información; y, aunque no conozco esas disciplinas en detalle, puedo captar de un vistazo la trascendencia de los proyectos de esas áreas. Soy perseverante y tenaz, incluso necio, pero siempre tomo en consideración las ideas que me aportan los demás y las analizo con detenimiento. Respecto a la toma de decisiones, aunque la imagen que proyecto es la de que soy autocrático, la  verdad es que nunca decido sin consultar. Creo que no soy  bueno para tomar yo solo una decisión.

Una queja recurrente de mis colaboradores, sin embargo, es que se sienten en ocasiones como en aquel juego del chicote con que nos entreteníamos de niños: algún movimiento  brusco del que va al frente cambia de repente a todos de lugar. Me dicen que, aunque, en efecto, tomo a todos en cuenta, el sistema que invariablemente sigo a la hora de decidir es llevarlos a todos hacia una solución que tal vez tomaremos y ahí se quedan algunos; luego los llevo hacia el otro extremo, hasta llegar a otra solución que también tal vez tomaremos, y allí se quedan otros. Enseguida los llevo para atrás y para adelante.

querías.» Simplemente me gusta saber qué están pensando y el sistema de llevarlos de un lado a otro me permite saberlo. La aplicación de este sistema es muy desgastante. Al final de cuentas, como siempre hay uno o dos que no están de acuerdo con la decisión, hay que averiguar en qué no están de acuerdo, o por qué no quieren tomar la misma decisión que los demás. Generalmente tienen una idea que vale la pena estudiar para que los demás la conozcan.

G ALERÍA 2.3

–Bueno, ¿qué es entonces lo que quieres que hagamos? – terminan por preguntar. –Yo no quiero que me digan lo que quiero escuchar, sino la solución que ustedes crean que es la correcta –es mi respuesta invariable. Con este sistema, al llevarlos a todos hacia un lado pensarían que eso es lo que quiero, que esa es mi decisión. La confusión aparece cuando me cargo hacia el otro lado, como si ahora mi decisión fuera diametralmente opuesta, y otra vez me los llevo a todos. Con esos cambios tan drásticos trato de que piensen por sí mismos qué es lo importante, para que al final tomemos la decisión. Lo que intento evitar es que se vayan a la cargada simplemente por darme por mi lado. A  veces creo que eso es lo que a muchos les cuesta trabajo entender. Después de que se toma la decisión no falta quien me diga: «Es que al principio creímos que esto era lo que

Disfruto mucho interactuar con muchachos de prepa.

Hay decisiones muy difíciles de tomar como, por ejemplo, aquella de elevar el puntaje requerido como mínimo en el examen de admisión que presentan los jóvenes que desean ingresar a cualquiera de los campus del Tecnológico de Monterrey. Unos argumentaban que disminuiría significativamente el número de alumnos, en especial en esa época, en que ya iniciábamos una crisis económica. En esa ocasión me quedé yo solo con mi opinión de elevar los requisitos, que no coincidía con la de los demás. Los pocos que coincidían conmigo no se atrevían a manifestarlo abiertamente. Entonces tuve que hacer mi labor de convencimiento explicándoles por qué, a largo plazo, nos convenía tomar esa medida. En conclusión: siempre es muy difícil tomar una decisión, pero de ninguna manera esto se hace unilateralmente; es siempre una mayoría la que al final avala la decisión tomada. Sucede también que, por ser del norte, me dirijo a mis colaboradores sin preámbulos. No debería ocurrir así, pero confieso que simplemente no me gustan los rebuscamientos. En Chihuahua somos muy directos; no somos muy diplomáticos para decir las cosas. Esta forma de ser incomoda muchas veces a quienes trabajan conmigo, que preferirían que usara un tono más amable para dirigirme a ellos.  Aunque mi conducta podría tomarse como agresiva, cuando hay que responder lo hago a fondo. Cuando han tratado de imponernos impuestos a la educación, por ejemplo, primero me he conducido muy tranquilamente, hasta que considero

que hay que actuar y defenderme; lo he hecho ante los diputados de los tres partidos en la Cámara, y ante los miembros de la Comisión encargada de proponer esos impuestos. El no ser rencoroso ha sido fundamental para el desempeño de mi trabajo. Aunque es difícil autocalificarse tengo que reconocer, sinceramente, que esa característica positiva forma parte de mi personalidad. Después de tener una diferencia o problema con alguien, a mí simplemente se me olvida. Me declaro ser un hombre que no le rinde pleitesía a nadie, solo por el puesto que ocupa. Sinceramente siento que me merece tanto respeto el más humilde trabajador, como el Presidente del país o el empresario más importante de la región. Si al entrar a una reunión me encuentro a un mesero, lo saludo con amabilidad, porque me nace hacerlo; y si a su lado está una persona que tiene un gran reconocimiento en la sociedad, lo saludo de la misma manera. No me interesó la oportunidad de incursionar en el ambiente político. Me sentía totalmente ignorante de ese medio y consideraba que no tenía la capacidad para tratar a quienes se mueven en él, pues mi manera de ser y mi estilo son muy directos. No podría ni imaginarme estar enfrascado por horas en discusiones sobre un asunto que todos quisieran discutir, aunque la solución fuera obvia, divagando y olvidando que el problema fundamental a resolver es cómo ayudar a los más necesitados de nuestro país, para lo cual en nada ayuda adoptar poses políticas o personales.

G ALERÍA 2.4

ser un genio para saber qué es lo prioritario y en qué debe uno enfocarse.

Con Gerald Ford. 1 de 17

Me dicen que soy atinado en mis corazonadas y mis apuestas al futuro, que soy acertado porque visualizo lo que viene. No creo que eso se deba a ninguna capacidad premonitoria; creo más bien que se debe a la capacidad de intuición que Dios me dio y que ha ido creciendo con la experiencia. Si uno se entrega realmente a una actividad y pone toda su voluntad para sacarla adelante, uno mismo se desbloquea y genera extraños mecanismos que se suman en favor de su esfuerzo. No soy, ni me he considerado nunca, un visionario que se imagina lo que ocurrirá. Nada de eso. En realidad son los problemas que saltan a la vista los que hay que resolver; no es necesario batallar mucho para identificarlos, no es necesario

 Así, por ejemplo, un día me visitó un secretario del gobierno estatal para explicarme un gran proyecto con el que se  buscaba desarrollar una zona de la ciudad, para que cuando llegaran los visitantes –pues pronto habría un gran evento internacional–, vieran una ciudad moderna y agradable; para tal efecto le habían preparado varios diseños de grandes obras arquitectónicas, con arcos, puentes y enormes murales. Cuando me enseñó aquel proyecto, apoyado por algunos de sus ayudantes, pensé de inmediato que jamás habría el dinero suficiente para hacer todo aquello, que era simplemente un  buen sueño para tener una mejor ciudad; hacerlo realidad resultaría muy complejo. –Señor secretario, tengo una mejor idea: recojan toda la  basura que encuentren en las calles, quiten las piedras, retiren todo lo que está tirado y siembren muchos árboles. Así, la ciudad lucirá bien –le dije–, porque si construyen grandes arcos y murales pero debajo de ellos va a estar lleno de  basura, de nada servirán esas obras. Creo que el secretario aquel no estuvo muy de acuerdo con mi opinión, porque recogió sus planos y se retiró un poco serio,  yo diría que hasta molesto. Los centros comunitarios de aprendizaje que maneja nuestra Universidad Virtual, por ejemplo, surgieron de una necesidad obvia que todos veíamos: era menester llevar educación a todos los rincones apartados de nuestro país, en especial a los

ubicados en comunidades aisladas, con malos accesos, a donde la educación formal difícilmente llegaba. Josefina  Vázquez Mota, secretaria de SEDESoL, nos invitó a participar en la solución de ese gran reto. Solo se requería de la ayuda de las telecomunicaciones... y nosotros teníamos la Universidad  Virtual. El problema obvio era llevar educación a lugares remotos; no era necesario meditar mucho para detectarlo. La clase media en México no tiene buenas universidades; es necesario, entonces, ofrecerle una educación de buena calidad. Eso es un problema obvio: por eso surgió la Universidad Tec Milenio. No era cuestión de ponernos a pensar días enteros, absortos y sumidos en grandes deliberaciones, y preguntarnos a cada rato: «¿Cuál será el futuro? ¿Dónde será? ¿Qué debo hacer?» Muchos de nuestros egresados mejor preparados emigran a Estados Unidos o a países con más desarrollo tecnológico y económico que el nuestro. Es indudable que, en general, hay una fuga de los jóvenes mexicanos más sobresalientes y que esto se da principalmente en áreas como la biotecnología, la ingeniería y las tecnologías de información, pues los contratan de inmediato. ¿Qué resulta de lo anterior? Pues que deben crearse empleos y hacer inversión en esa área para que nuestra gente no emigre. Tenemos que aprovechar a nuestros  jóvenes talentosos, pero para eso es necesario promover la hoy llamada «economía del conocimiento» y crear una demanda por esas personas. De lo anterior surgió el proyecto de crear parques tecnológicos enfocados en esas áreas para

atraer inversión nacional y extranjera, y crear empresas que usen el potencial de nuestros jóvenes. En la función pública vemos que el problema reside en la escasa preparación de muchos de nuestros gobernadores, presidentes municipales y diputados. La solución obvia, por lo tanto, es ayudarlos a prepararse, lo que nos conduce a apostarle a la Escuela de Graduados en Administración Pública y Política Pública (EGAP). En este caso –es también obvio– el problema es tan grande que se requiere de tiempo y de un gran esfuerzo para lograr su solución. Pronto vamos a renovar nuestro programa de preparación para presidentes municipales, porque una gran cantidad de ellos inicia su período al frente de su municipio sin tener tiempo de aprender lo requerido para desempeñar adecuadamente su nueva encomienda. Debemos ayudarles a desarrollar mejor su trabajo, a hacer una mejor planificación, a optimizar sus recursos, a evaluar los proyectos y a tomar decisiones. Toda acción entraña riesgos; la construcción del edificio integrado por dos torres inclinadas que ocupa el CETEC del Campus Monterrey, fue uno de mis primeros proyectos cuando recién tomé posesión de la Rectoría del Sistema. Los consejeros fueron muy prudentes en la junta de Consejo en que se aprobó el proyecto, pero luego fueron a visitarme para decirme que estaban muy preocupados por dicha obra, porque según ellos, sería un elefante blanco, no por su atrevida arquitectura, sino por el hecho de tener centros de

investigación y desarrollo en los que los alumnos del nivel de posgrado trabajarían con sus profesores. Pensaban que ese modelo no era sostenible económicamente y que estaríamos creando un elefante blanco. Tenían razón en preocuparse por el modelo operativo de ese Centro, pero también teníamos que hacer algo para darle un mayor impulso a la investigación  y al desarrollo tecnológico en el Tec. Dado que en las universidades privadas se hace muy poca investigación, teníamos la oportunidad de intentar nuevamente que en el Tec se desarrollaran el posgrado y la investigación, con la colaboración de las empresas. A pesar del riesgo que entrañaba, aquella fue una buena decisión. Con el proyecto de la Universidad Tec Milenio tuvimos que sortear muchos problemas al principio: había, por ejemplo, una deserción muy grande y, en algunos lugares, los propios alumnos casi nos acabaron el campus; perdimos batallas, pero solo mientras aprendíamos. Así, cometiendo errores, es como a veces se aprende y se adquiere experiencia; cuando uno cae  y se levanta, sale adelante y logra que aquello que se había propuesto echar a andar se convierta en un éxito. Aunque siempre hemos atacado los problemas por ser obvios, la puesta en marcha de la solución que buscamos no siempre ha sido fácil. Cuando empezamos a operar la Universidad Virtual enviábamos señales por video que los profesores-alumnos captaban en sus clases para cursar su maestría. Al principio aquello no funcionaba porque habíamos partido de la premisa de que la didáctica utilizada en el salón de clases tradicional

sería aplicable a la educación a distancia, además de que tuvimos muchos problemas con el uso de la nueva tecnología. Sabíamos que aquello no funcionaba, pero había que hacerlo funcionar. Ya veríamos cómo hacerlo. Así fuimos aprendiendo, hasta que un día esa posibilidad, en un momento novedosa e incierta, se convirtió en algo cotidiano en el Tec. El día de hoy, la Universidad Virtual es un orgullo para México y destaca en el mundo entero. La clave es que, si se tiene bien definida una meta grande, sobre el camino se va aprendiendo y van resolviéndose las dificultades una y otra vez, hasta que un día se cumple con ese objetivo. En otras palabras, no hay mucha ciencia, pero sí

G AL ERÍA 2.5

Con Carlos Salinas de Gortari en la inauguración del CETEC

G AL ERÍA 2.6

La convivencia con los alumnos es la parte más disfrutable de mi trabajo.

muchas ganas de lograr resultados. El problema aparece cuando se dejan abandonados los proyectos a causa de las dificultades iniciales que se tuvieron al tratar de implantarlos.

quizá de manera inconsciente, tiendo a repetir la historia. Creo pues, definitivamente, que no sé felicitar ni felicitarme. Esta actitud no es del todo negativa, pues el que algo salga  bien, me impulsa a la lucha y a no conformarme jamás con los resultados que obtengo; esa actitud me ha hecho tesonero y más entrón, y me ha llevado a insistir una y otra vez, sin desanimarme, hasta lograr que los proyectos se hagan realidad. Sin embargo, reconozco que es muy importante saber reconocer el trabajo de las personas, felicitarlas y motivarlas. No hay excusa para no hacerlo.  Yo comento con mi gente que nuestro trabajo tiene siempre una parte que disfrutamos y otra que no nos atrae; así son todos los trabajos. En mi caso, la parte que menos disfruto es asistir, pasivamente, a eventos sociales. Lo mío es la promoción: por eso disfruto cuando muestro el Tec. Es entonces cuando estoy en mi elemento, cuando me siento encantado.

Me cuesta mucho reconocer mi propio trabajo cuando he llevado algo exitosamente a su culminación. Recuerdo que el día en que terminé mi carrera profesional en el Tec ni siquiera pensé en la fiesta de graduación, la cena, el baile o el tradicional anillo, que nunca adquirí. Creo que esto es el resultado de que en mi infancia no me enseñaron a dejar un espacio para festejar de alguna manera los grandes o pequeños triunfos personales.

No soy un hombre que lee sus discursos; eso me resulta imposible. Aunque leer correctamente el texto de un discurso es, en principio, mejor que tratar de expresar las ideas con más espontaneidad, cuando yo trataba de hacerlo perdía la atención del público, así que decidí que no era tan importante cometer errores en la dicción y la sintaxis en comparación con el hecho de ser realmente escuchado por el auditorio.

Desgraciadamente, la gente que trabaja conmigo resiente el no recibir reconocimientos ni palmadas en el hombro porque,

El dirigirme en forma natural a los estudiantes y profesores, y a otros públicos relacionados con el Tec, como los consejeros, es algo que disfruto mucho. Estoy seguro de que he sido muy

criticado por las faltas que cometo, pero tengo que aceptar mis fortalezas y mis debilidades, una de las cuales es no tener la capacidad de leer mis propias palabras. Sin embargo, considero una fortaleza ser, como creo que lo soy, escuchado por mi auditorio. Mi trabajo es apasionante. Todos los días, desde que concibo algo en la ducha que tomo al levantarme, sé que cuando llegue a la oficina dispondré, como si fuera algo mágico, de todos los medios para hacerlo. Creo, sinceramente, que no hay mucha gente que pueda moverse con tanta libertad y autonomía como yo, ni aun los que ocupan las más altas posiciones de la iniciativa privada o del gobierno federal. He sido muy afortunado en tener este trabajo y un grupo de colaboradores que me apoya incondicionalmente para hacer realidad los proyectos y metas que nos proponemos. Me veo ahora obligado a viajar constantemente al extranjero y dentro del país para asistir a eventos organizados por personalidades del mundo político y académico. El peligro de aceptar todas las invitaciones que recibo es alejarme de la  base, que son los profesores y, sobre todo, los alumnos, que son mi trabajo principal. Por eso, en la actualidad, lo que más me duele de mi trabajo es que, paradójicamente, yo he sido uno de los que han contribuido a que el Tecnológico se transformara en este gigantesco pulpo, cuyo círculo de influencia se ha extendido a todo el país y fuera de sus fronteras. Es precisamente la complejidad de la conducción de esta enorme organización lo

que me ha restado de manera drástica el tiempo que dedicaba a los jóvenes para escuchar de viva voz sus problemas y sugerencias; para aconsejarlos, sobre todo a los que pronto nos abandonarían al graduarse; para trasmitirles un mensaje directo en el sentido de que serían triunfadores; para que  vieran su futuro con la certeza de lograr todas sus metas. Todo esto, que antes podía hacer en grupos pequeños y hasta en charlas informales en algún pasillo del campus, fue disminuyendo en los últimos años de mi rectorado. El alejamiento paulatino de los jóvenes me acaba; va cancelando la mayor compensación que recibo por mi trabajo. La disminución de esta interacción que me hace sentir útil y realizado, que le da sentido a mi trabajo, pero que el tiempo me ha ido arrebatando, es lo que me ha estado orillando a pensar en mi retiro. Al írseme reduciendo la oportunidad de estar con los alumnos y con los profesores, se han ido perfilando en mi horizonte las señales distantes de un ciclo que termina. Disfruto cuando acompaño a los alumnos en el estadio y cuando estoy con ellos en pláticas, exposiciones o conferencias; y me siento realizado cuando los aconsejo, como lo hice con mis hijos, sobre el mundo laboral que les espera al abandonar el Tec. He ido descubriendo que puede influirse positivamente en los jóvenes de una manera muy sencilla; a  veces no estamos conscientes de que podemos lograr algo tan trascendente con solo unas cuantas palabras.

Este es pues, para mí, uno de los descubrimientos más importantes desde que empecé a trabajar, hace ya muchos años. Desde el inicio de mi rectorado hablaba directamente con los muchachos; con los años fui buscando la mejor manera de hacerlo, conservando el contacto directo. Siempre hay que buscar la mejor manera de comunicarnos e influir en ellos, pues cada generación es distinta a la anterior. Creo que he evolucionado en mi visión, mas no creo que haya evolucionado en mi persona. Ahora me siento muy orgulloso porque puedo comunicarme relativamente bien. He aprendido a acercarme a los muchachos y platicar con ellos; ahora siento que hasta hago hablar a los más reservados, una habilidad que he ido adquiriendo con el tiempo. La convivencia con ellos y su energía me vuelven a la vida y recargan mi reserva de optimismo.

C AP ÍTUL O 3

S ECCIÓN 1

Los primeros años

Mi abuelo materno, Rodolfo Sostmann, era alemán, originario de Hamburgo. Se casó con María Guadalupe Quevedo Campos, mi abuela, oriunda de Parral. Tuvieron cinco hijas y un hijo: Margarita, María, Josefina (mi mamá), Herminia, Refugio y Rodolfo, quien murió muy joven. La familia de mi papá salió de Aguascalientes hacia El Paso, Texas, durante la Revolución; a eso se debe que no tengamos fotografías de mis abuelos paternos, ni de los primeros años de vida de mi papá, quien ingresó a la Universidad de Texas, en el Paso, entonces llamada Universidad de Minas. Él fue el único de su familia que hizo estudios universitarios. En la década de los años 20, muy pocos mexicanos o de origen mexicano, estudiaban en una universidad americana, a diferencia de lo que ocurre en la actualidad. Había una gran discriminación hacia los mexicanos y creo que fue un gran logro suyo el terminar sus estudios universitarios allá. La familia de mi padre era relativamente humilde y nunca me enteré qué fin había tenido el rancho que decía tener mi abuelo paterno en Aguascalientes, ni qué pasó cuando la familia entera llegó a Estados Unidos. Sin embargo, sé que mi padre tuvo que trabajar para costearse sus estudios: repartía periódicos y era empleado de una farmacia, entre otras cosas. La familia de mi padre se mudó luego a Los Ángeles, California, excepto mi papá, quien regresó a México a trabajar como ingeniero minero. Se estableció en Parral porque, en esa época, la explotación de las minas del país estaba en manos de compañías inglesas y

americanas. Por ser mexicano y tener título de ingeniero, lo nombraron responsable legal de una de esas empresas, ya que por ley, según entendí, ese nombramiento no podía recaer en un extranjero. En Parral, se casó con Josefina Sostmann. Ahí nacimos mi hermana, llamada también Josefina, y yo. Cuando  yo tenía ocho años de edad, la compañía en que trabajaba mi papá lo trasladó a un mineral llamado Nuestra Señora, cerca de Cosalá, en el Estado de Sinaloa. Este mineral quedaba en el sur de Sinaloa, en los límites de este estado con el de Durango. Como no había escuela en ese lugar, mi madre me dio clases durante los dos años que permanecimos ahí, años que fueron, quizá, los que más impacto tuvieron en mi infancia. El lugar donde se encontraba aquel mineral era una selva, en toda la extensión de la palabra. Cuando yo veía las películas de Tarzán y la selva en que se desarrollaban pensaba que yo vivía en una selva más completa, porque aquel lugar era, a mi manera de ver, un paraíso. Había pájaros de todo tipo y color; frutas tropicales muy diversas; serpientes de todos tamaños, colores y peligrosidad; y animales salvajes, que eran una novedad para mí. Enfrente de mi casa había un río en el que había peces de una gran variedad de especies, al igual que langostinos.  Yo me dediqué a observar la naturaleza de aquel lugar, a aprender de ella pero, sobre todo, a apreciarla. Aprendí también a cuidarme de ella. Mis primeras mascotas fueron unos perros criollos, pero luego fueron incorporándose a ellos otros animales menos comunes, como un venado, un borrego, unos como patos llamados gallaretas, varias gallinas, un gallo

G AL ERÍA 3.1

Mi papá, Rafael Rangel Romo, estudió ingeniería en la Universidad de Minas de El Paso, Texas. 1 de 17

 y otros animales más. Todos ellos me seguían cuando yo caminaba por el camino que estaba enfrente de la casa. De mis perros aprendí la lealtad, ya que en los momentos difíciles estaban listos para defenderme, incluso de mi hermana, a quien le gustaba perseguirme y, a veces, molestarme. El problema era cuando, para comer, había que sacrificar un animal de mis mascotas... casi siempre terminábamos comprando uno nuevo, que no fuera de los míos.

Pasaron más de 50 años antes de que yo regresara a ese lugar; en realidad no quería visitarlo porque temía que aquella riqueza ecológica hubiera desaparecido. Sin embargo, un día el gobernador de Sinaloa, Jesús Aguilar, me propuso visitarlo  y platicar, en el trayecto, sobre unos proyectos que teníamos entre su gobierno y el Tec. A media mañana, sin muchos preámbulos, nos subimos a una avioneta y nos dirigimos a Cosalá; luego, por tierra, llegamos al mineral de Nuestra Señora, que estaba en la parte baja de un gran cañón, al lado del río. Desde ahí pude observar, hacia arriba, la majestuosidad de aquella selva que no había olvidado. Cuando llegamos a la parte baja del cañón recordé los años de mi niñez, como en un video que pasó por mi mente. Pude observar que gran parte de la selva cercana al río había desaparecido, pero que el resto estaba aparentemente intacto. Luego fuimos a la parte alta del cañón, donde hubo una comida; para mi sorpresa me reencontré con Cuca Corral y con otras personas con quienes había convivido siendo niño. Un día, cuando estudiaba la preparatoria en Chihuahua, nos pidieron escribir un cuento como parte de la clase de español.  Yo no sabía sobre qué escribir, pero luego se me ocurrió usar como tema lo que había visto en Cosalá cuando llegué ahí por primera vez. Pensé que con aquel cuento podría cumplir con la tarea que nos habían asignado. A los dos días de haberlo entregado, uno de los profesores jesuitas, de apellido Medina, me encontró en los corredores y me llamó. –Y ahora, ¿por qué me irá a regañar este señor? –me pregunté.

–Rafael, te felicito por el cuento que escribiste. ¡Qué imaginación la tuya! Voy a darte un reconocimiento especial – me dijo, cuando me acerqué a él. Lo que no sabía aquel señor era que mi relato no era producto de mi imaginación sino que describía vivencias verdaderas mías... pero decidí no darle explicaciones. Esos dos años en Nuestra Señora, en medio de una selva y sin tener que ir a la escuela, fueron los más felices de mi niñez. Después de aquellos dos años volvimos a Parral, donde terminé la primaria; en esa ciudad había también secundaria  y se estaba construyendo una escuela preparatoria. En ese entonces, el Instituto Francés de la Laguna, de los hermanos lasallistas, ubicado en Torreón, era una escuela muy reconocida. Como a los muchachos de Parral cuyos padres podían más o menos afrontar los gastos de colegiatura y hospedaje los enviaban ahí, yo pensé que me enviarían a Torreón, pero mi papá decidió enviarme a Chihuahua. Se inclinó por enviarme a esa ciudad seguramente porque allí tenía amigos y porque mi mamá tenía parientes que podrían estar al tanto de mí, en caso necesario.

S ECCIÓN 2

Las enseñanzas de mis padres

No creo que todo lo heredemos biológicamente. Con seguridad, en nuestra formación influye mucho el medio en el que pasamos nuestros primeros años, las circunstancias que rodearon a nuestros padres y el trato que de ellos recibimos. Esa combinación de factores, entre muchos otros, determina nuestra forma de ser y de comportarnos durante la vida. Creo que así sucedió en mi caso; a esa conclusión he llegado cuando analizo los años de mi niñez y de mi juventud. De mi papá aprendí, en primer lugar, la disciplina en todo lo que hacía, la austeridad, la tenacidad... y creo que hasta el mal temperamento. Me enseñó a ser muy trabajador y me hizo ver que las cosas no son fáciles. Jamás me dio dinero, «domingo», como decimos, para gastar. –Tienes que vender el periódico viejo para que de ahí saques tu propio dinero –me decía, en cambio.  Así, tenía que ir a las tiendas a vender los periódicos que se iban almacenando en mi casa. Por otra parte, me daba oportunidades que otros muchachos de mi edad no tenían. Por ejemplo, cuando apenas tenía 12 años de edad me permitía manejar su camioneta –que era grande y tenía palanca de cambios estándar– cuando andábamos por caminos en los que no había mucho tráfico. De mi mamá heredé –al menos eso me gusta pensar– una de las características que tanto apreciábamos en ella, que era la forma amable y generosa de referirse a las demás personas.  Además, mi mamá era quien me hacía estudiar a la fuerza, la que me tenía todos los días frente a los libros y quien estuvo siempre cerca de mí. Fue ella quien despertó mi imaginación al mismo tiempo que me inculcaba su principal filosofía de la

 vida: la dedicación y el trabajo diario son el camino para lograr todo lo que nos proponemos. Fue ella también quien me aguantó cuando me resistía a estudiar. Con frecuencia me ponía a leer en voz alta, para escucharme y ayudarme a mejorar mis habilidades lectoras. Sin embargo, al igual que me pasa ahora con mis discursos, me costaba mucho trabajo leer los textos que me daba. Un día en que estaba leyendo un cuento sobre una paloma mensajera, en lugar de leer lo que venía en el libro, me dediqué a armar mi propia historia y decir, como si lo estuviera leyendo, todo lo que me venía a la mente. Con este método, menos estresante para mí, logré pasar sin problemas por varias sesiones de lectura mientras mi madre quedaba muy complacida del avance de mi capacidad de leer. Sin embargo, un día mi imaginación se salió de lo normal y empecé a decir cosas que hicieron que mi madre sospechara que aquello que yo estaba «leyendo» no era lo que estaba escrito en aquel libro de primaria. Los excesos de mi imaginación trajeron como resultado que de aquel día en adelante no pudiera usarla y tuviera que someterme al tormento de leer exactamente lo que decía el libro. Aquella situación era parecida a lo que ahora me sucede cuando, como rector, tengo que decir algunas palabras ante un público. Es más fácil para mí, como lo dije en el capítulo II, imaginar lo que tengo qué decir, que leerlo de un escrito preparado previamente. A veces he llegado a pensar que tengo algo de dislexia, pero como sería muy penoso aceptar que un rector tiene ese mal, decidí no ahondar en el asunto. La gran compensación de este trato de mis papás fue que me enseñaron a valerme por mí mismo, lo que fue reforzado, además, por mi experiencia en el mineral de Nuestra Señora.

Hoy le doy gracias a Dios por haber sido formado de esa manera. Por eso nunca me ha asustado luchar para lograr lo que me propongo. La vida que llevé en casa influyó para desarrollar mi espíritu de trabajo y de superación, pero lo más  valioso de todo fue que me enseñó una dualidad casi imposible de encontrar: vivir una vida austera y sencilla y al mismo tiempo ser feliz. Para ser feliz no necesito lujos ni comodidades; mi papá me enseñó a ser espartano y aguantador. Esa fue la enseñanza y la herencia que recibí de mis padres y que siempre les habré de agradecer, una herencia de valores con la que, muy bien armado, emprendí un día mi camino. Con los estándares actuales se pensaría que mi papá me trató con dureza. No lo sé. En Parral, los fines de semana íbamos a cortar la hortaliza que él cultivaba en un predio de su propiedad, cerca de una mina. Era un trabajo muy pesado y había que hacerlo a pleno sol; luego cargábamos la verdura en una camioneta pick up y la llevábamos a un orfanato. El procedimiento de entrega era muy preciso: descargábamos las cajas, las apilábamos en la puerta de la entrada y nos retirábamos antes de que las monjas salieran a darnos las gracias por aquel donativo en especie que mi papá estuvo dándoles durante muchos años. Como si fuera la primera vez, siempre me aleccionaba para que lo ayudara a hacer ese procedimiento rápidamente; se trataba de que, cuando las religiosas corrieran a darnos las gracias, nosotros ya nos hubiéramos retirado, dejándoles el cargamento de 12 o 15 cajas grandes de verduras. Así, mi papá me enseñó a ser generoso, sin esperar nada a cambio.  Yo era un muchacho obediente, siempre dispuesto a trabajar; pero, por otra parte, tenía y sigo teniendo carácter y

determinación. Si veo que me asiste la razón, no me importa enfrentarme a lo que sea para defender mis puntos de vista. Creo que debo agradecerle a mi papá esta forma de afrontar la  vida; como veía que yo era un muchacho tranquilo, consideró necesario y muy útil enseñarme defensa personal. Pensó que, en aquel ambiente bronco de Chihuahua, cualquiera podría intimidarme, no solo de palabra, así que me preparó físicamente para el boxeo. Cumplí con la dura preparación física de ese deporte y golpeé el saco de boxear durante muchas horas. Esa preparación, que a mí nunca se me habría ocurrido buscar por mí mismo, se la debo a mi papá. Él no quería, de ninguna manera, que yo fuera un muchacho modosito; sabía que, sobre todo en el ambiente del norte, en aquellos años no siempre se dirimían las dificultades a través del diálogo. A mi esposa le ha sido muy difícil entender esa faceta de mi personalidad, porque a veces, como ella dice: «Soy violento y me rebajo.» Sin embargo, eso está en mi naturaleza, porque durante años me enseñaron a defenderme y a considerarlo natural, lo que, por supuesto, no siempre es el mejor camino a seguir para resolver las diferencias.

S ECCIÓN 3

La formación que recibí de los padres  jesuitas

Jamás imaginé que, después de mis padres, serían los jesuitas quienes más influirían en mi formación y en mi trayectoria. Todo lo que viví en Chihuahua mientras estudiaba en su escuela fue determinante para mi futuro desenvolvimiento profesional y mi manera de actuar en la vida hasta el día de hoy. Siendo adolescente me impactó la experiencia de ir a los hospitales públicos a visitar enfermos; igual impacto me causaba el darme cuenta de la injusta y desproporcionada distribución de la riqueza que había en las ciudades. Puedo afirmar que todos los programas sociales que con los años implantaría como Rector, así como mi constante preocupación por los más desprotegidos, fueron producto de mi contacto con los jesuitas, aunque admito que no hice lo suficiente. Los jesuitas me enseñaron a pensar, a reflexionar y a cuestionar mucho. Los primeros meses que pasé con ellos fueron muy difíciles. Me costó mucho trabajo adaptarme, pero luego, con su reconocimiento, fui desarrollando madurez y liderazgo. Recuerdo muy bien a Raúl Mora, un jesuita en su etapa de maestrillo, quien influyó mucho en mí con sus consejos. Él me enseñó ética y filosofía; me transmitió conocimientos muy profundos en esas materias en una forma en que yo los entendía, lo que no sucedía con otros maestros, cuyos cursos no aprovechaba realmente. Raúl, en cambio, de una manera muy sencilla nos enseñaba la lógica del espíritu, de la materia,  y expresaba todo en conceptos muy claros y profundos.

También recuerdo con afecto a Enrique Maza, otro maestrillo, que fue uno de mis maestros de secundaria. Siempre fue amable y condescendiente. Se acercaba a mí durante los recesos siempre con una sonrisa para conversar conmigo. –Tienes un corazón muy grande, Rafael –me dijo en una ocasión–. Esa es tu fortaleza: no lo olvides nunca.  Así fue, pues aunque nunca volví a verlo, jamás se me olvidaron sus palabras. No tuve, en cambio, ese mismo tipo de identificación con mis demás profesores porque a veces me oponía a sus reglas y ellos llevaban la queja ante el Rector, quien me citaba en su oficina. Una vez me declaré en una especie de paro para defender mis puntos de vista pero, en general –como antes dije– mis años de escuela con los  jesuitas fueron muy provechosos, y su influencia ha estado presente de alguna manera en todos los actos de mi vida social, familiar y profesional, desde entonces hasta el día de hoy. Los jesuitas me inculcaron que debía preocuparme por los más necesitados y visitar en los hospitales, por ejemplo, a aquellos enfermos que no tenían a nadie que viera por ellos. Nunca voy a olvidar que, efectivamente, me tocó ayudar a un pobre hombre que estaba paralizado de pies a cabeza, al que mis maestros me pidieron que fuera a visitar. Me conmovía  verlo inmóvil, como un tronco y con la vista fija en el techo, ya que no podía siquiera mover la cabeza. Así, en mi paso por la escuela de los jesuitas viví el postulado de nuestra religión referente a la ayuda a los demás. Claro que ellos también nos

inculcaban y nos exigían ir a misa todos los días, para lo cual nos levantaban a las seis de la mañana, pero insistían en que el amor a Dios se demostraba haciendo algo por los demás. Para mí eso es, sencillamente, la religión y eso es Dios; lo demás se me fue borrando con el tiempo. En la escuela fui siempre el disciplinado, el que cumplía, el más confiable. Siendo estudiante, fui el encargado de anunciar la hora de entrada, a las ocho de la mañana; la hora del recreo; la hora de salida a comer, a la una de la tarde; la hora de entrada, a las dos y media de la tarde; y la hora de salida, al finalizar el día. Me llamaban «el campanero». Jamás llegué tarde ni fallé en el desempeño de esa tarea, porque era responsable. Eso me lo inculcó mi papá; así concebía él que yo debía comportarme y así esperaba que lo hiciera. Como estudiante de los jesuitas no tuve problemas de aprovechamiento. Fui un excelente alumno, organizado y exitoso; creo que siempre salí bien en mis exámenes, aunque  ya estando en preparatoria mis maestros me ponían metas más altas. –Tú vas bien –me decía Javier de obeso–, pero podrías dar más y obtener mejores calificaciones. La influencia de los jesuitas se reflejaría también en la manera de acercarme a Dios. Cuando iba a misa y escuchaba lo que decía el sacerdote no podía evitar que mis pensamientos me llevaran a considerar si estaba ahí porque me habían hecho creer que si no lo hacía era un pecador y me iría al infierno, o si estaba ahí porque sentía que aquello me estaba haciendo

crecer como persona. Así, fui evolucionando. Poco a poco me fui separando de los ritos religiosos. Mi verdadera preocupación desde entonces fue buscar la manera de hacer algo por tener una mejor sociedad y ayudar a los demás en lo que me fuera posible, en vez de estar preocupado por asistir a misa o a otros eventos religiosas. Quizás por eso no falta quién diga que soy ateo. Yo creo en el Dios que nos enseñan las religiones más que muchos de los asiduos al templo o que se dicen apegados a su religión; la religión pasó, para mí, de ser un conjunto de ritos a ser una necesidad de ejercer la misericordia, de ayudar a los demás: así de sencillo.

G AL ERÍA 3.2

 A mis 7 años.

S ECCIÓN 4

Mis experiencias de estudiante en el Tec

Como desde siempre sabíamos en casa que la institución educativa privada con más prestigio era el Tec de Monterrey, no tenía duda de que ahí me enviaría mi papá al terminar la preparatoria. Conocía a otros muchachos que habían ido al Tec; sabía de su buen ambiente de estudio y disciplina. Por todo eso, no dudaba de que, a su tiempo, estudiaría en la mejor escuela del norte de México. Recuerdo que fui buen estudiante en secundaria y en preparatoria; sin embargo, cuando llegué al Tec di un bajón, seguramente por llegar a una ciudad y a un ambiente diferentes, y porque tardé en adaptarme a su modelo educativo. Durante los dos primeros semestres reprobé algunas materias: el dibujo no se me daba y creo que todavía no se me da. Durante los siguientes semestres mejoró mi desempeño y puedo decir que fui un buen estudiante, aunque no sobresaliente. Terminé mi carrera un semestre antes de lo esperado pero mis calificaciones fueron medianas. Me presionaba mucho por cumplir con mis tareas y prepararme para los exámenes, pero a la hora de presentarlos me ponía nervioso y no obtenía muy buenos resultados.  Afortunadamente, llevé una vida de mucho trabajo y muchas obligaciones. Tener mi propio automóvil fue siempre, en mi  juventud, solamente un sueño. Mis limitaciones eran evidentes y tenía que soportar el choteo de mis compañeros, que vivían con una mayor holgura, por las condiciones tan rigurosas en que estuve siempre, como estudiante, fuera de mi casa.

Mi papá me daba poco dinero para mis gastos personales y para comprar ropa, pero eso sí, religiosamente y con toda puntualidad, pagaba la colegiatura del Tec y mi hospedaje en las residencias; y aunque al ingreso llenaba los requisitos para solicitar una beca, y mi papá ya se había retirado de su trabajo, no permitió que lo hiciera. –Si pides la beca –me decía–, le estarás quitando esa oportunidad a estudiantes con más apremios económicos que tú.

G ALERÍA 3.3

Recibiendo un reconocimiento por mis logros en atletismo siendo estudiante del Tec.

Cuando entré al Tec descubrí que la formación en principios y en valores era muy diferente a la que yo había recibido de los  jesuitas. Las materias de humanidades del Tec, impartidas por excelentes profesores, me enseñaron a apreciar el arte y la historia de la cultura, pero en el Tec no existían cursos como aquellos de lógica, filosofía, ética e historia que llevé con los  jesuitas y que contribuyeron tanto a mi formación, porque no tenían como objetivo solamente aprender la materia, sino aprender a pensar y a debatir. Durante los años que fui rector del Tecnológico traté de que los profesores se prepararan para impartir programas como aquellos que yo había tomado con los jesuitas. Yo deseaba que los alumnos del Tec desarrollaran el llamado «pensamiento crítico» y, aunque se prepararon profesores para ese fin, el programa de formación ética y pensamiento crítico tuvo solamente un avance modesto, según mi manera de ver, quizá por el tamaño del Tec o porque los directores no estaban convencidos plenamente de esa gran necesidad. Cuando me preguntan sobre qué asuntos dejé pendientes en mi labor en el Tecnológico de Monterrey, contesto que nos faltó avanzar más en esta área. En el Tec tuve profesores que causaron un gran impacto en mi formación, como el ingeniero José Antonio González  Aréchiga: él siempre tuvo tiempo para asesorarme tanto en mi  vida personal como en la profesional; siempre sentí un gran apoyo de su parte.

otro maestro que influyó grandemente en mí fue el ingeniero Francisco orozco. Él me aconsejó y me motivó para que fuera a estudiar un posgrado, creyó en mí y me dio una gran confianza para seguir adelante. Maestros importantes para mí fueron también el ingeniero Armando Garza Cárdenas, el doctor Félix Castillo y muchos otros más que me enseñaron a apreciar la importancia de la estructura mental y el rigor académico. Si bien los maestros del Tec no me enseñaron mucho sobre ética y filosofía, lo hicieron, en cambio, sobre el rigor académico que se requiere en ingeniería, tema en el que los jesuitas no aportaron mucho. ¿Cuál sería la educación perfecta? Sería, indudablemente, la resultante de reunir los elementos buenos de ambas instituciones de enseñanza: las humanidades, las ciencias sociales y el rigor y la estructura mental de la ingeniería.

S ECCIÓN 5

Los jesuitas en el Tecnológico de Monterrey 

El haber hablado en este capítulo de la influencia que los  jesuitas tuvieron sobre mí en la etapa de mi formación, me lleva a dejar constancia aquí de algunas de las actividades que desarrollaron en el Tecnológico de Monterrey de aquellos años. Don Eugenio Garza Sada y las personas que lo acompañaron para fundar el Tec se propusieron que fuera una buena institución desde el punto de vista de la ingeniería, la administración y la agronomía. Se preocuparon, además, por dar una formación humanista –formación integral, la llamaban– a los estudiantes, aunque tal vez no tenían muy claro cómo lograrlo. Buscaban que los egresados no fueran simplemente unos tecnócratas, sino que fueran personas equilibradas y educadas; todo eso lo contemplaron desde un principio, y trajeron a los jesuitas con el propósito de que aportaran la parte espiritual a los estudiantes del Tec. En la década de los años 60, la Compañía de Jesús estaba muy  bien posicionada, era muy respetada y tenía un gran prestigio en la educación universitaria de excelencia como lo comprobamos, por ejemplo, en Loyola University, de Chicago; en Georgetown University, de Washington; y en la Universidad de Deusto, en España. Las tres son universidades  jesuitas ampliamente reconocidas en todo el mundo. En aquel entonces, los jesuitas pensaban que si preparaban y formaban a los hijos de los hombres más influyentes de la sociedad, sus estudiantes se convertirían, a su vez, en los líderes que buscarían que se diera el cambio hacia una

sociedad más justa: pensaban que había que educar a esos  jóvenes selectos que iban a ocupar puestos de liderazgo en el futuro. Esto no es algo nuevo. Hoy en día, muchas de las grandes universidades tienen esa misma filosofía.  A mediados de la década de los años 60, la Compañía de Jesús empezó a cuestionarse si la educación que ellos impartían a la élite, como ellos la llamaban, debía ser su verdadera misión. –Estamos educando –concluyeron– a la clase que posee los recursos, al grupo de donde van a salir los futuros líderes, pero no nos hemos preocupado por la gente que tiene menos recursos y estamos contribuyendo muy poco a que haya una sociedad más equitativa.  Al interior de la Compañía de Jesús surgieron entonces severos cuestionamientos de su labor en el mundo, que la llevaron, a la postre, a tomar grandes decisiones: cerraron muchas de sus escuelas que operaban con éxito en ciudades importantes y las llevaron a comunidades marginadas y muy pobres. Al darse cuenta de la gran miseria y la falta de equidad, los miembros de la Compañía de Jesús empezaron a radicalizarse a tal grado que, hasta donde yo sé, algunos de sus miembros llegaron a tomar parte en las guerrillas. En 1968, cuando se vivía la inquietud de aquel movimiento estudiantil internacional surgido en Francia, había en el Tec un pequeño grupo de maestros jesuitas. Fue entonces cuando ellos empezaron a participar en aquel movimiento, criticando al establishment, pero no lo hacían de frente, sino que lo hacían en reuniones privadas que tenían con algunos grupos

de estudiantes. Lo que las autoridades del Tec consideraron como una deslealtad fue que los jesuitas instigaran a los alumnos a que protestaran y a que se opusieran a ciertas reglas que ellos consideraban injustas; lo que parecía imperdonable era que hicieran todo aquello a espaldas de quienes les habían dado cabida en el Tec. El problema para el Tec no era lo que los jesuitas cuestionaban o los cambios que buscaban, sino que lo hicieran a través de los alumnos quienes, al fin jóvenes e idealistas, se dejaban fácilmente influir por los sacerdotes. Pronto se dio a conocer una prueba contundente en su contra: una grabación que obtuvo la Secretaría de Gobernación en la que los jesuitas se dirigían a los alumnos instigándolos a tomar acciones que rompían el equilibrio que hasta entonces se había mantenido en el Tec. Las manifestaciones del movimiento social del 68 en las principales universidades del país y del mundo estaban en su apogeo. Se vivía entonces una verdadera convulsión mundial. Las autoridades del Tecnológico pensaron entonces que si habían invitado a los jesuitas a la Institución para que influyeran positivamente en la educación de los alumnos, no parecía justo que ahora estuvieran abiertamente en contra de ella, por lo que les pidieron que desocuparan las instalaciones que les habían facilitado y dieron por terminada la relación que habían mantenido con ellos.

S ECCIÓN 6

Testimonio Ing. Carlos Enrique Cruz Limón Vicerrector de Innovación y Desarrollo Institucional del  Sistema Tecnológico de Monterrey

«He trabajado muy intensamente al lado del doctor Rangel por casi 30 años.»

«Para entender las características que hacen tan sobresaliente al doctor Rangel hay que saber cómo era su papá: un hombre exigente consigo mismo, con sus hijos y con sus nietos que vivían en Parral. «Me platicaron sus nietos, los hijos de Enrique Bores y Josefina, hermana de Rafael, que cuando le mostraban sus tareas escolares a su abuelito, don Rafael Rangel Romo, las revisaba muy rigurosamente y no dejaba pasar un solo error.  Y así había sido, por supuesto, con su hijo, el doctor Rangel.

«Don Rafael se fue a estudiar a la Universidad de El Paso, Texas, en una época en que los americanos trataban con mayor dureza a los mexicanos, por lo que él tenía que dar mucho más para ser tan competitivo como aquellos. Después, en Parral, ingresó a una empresa minera, donde desempeñó un trabajo muy arduo; todo se dio entonces para que en el seno familiar, el doctor Rangel se hiciera tan exageradamente exigente, que no parece nunca estar satisfecho ni con lo que él mismo hace. «Con los años que he trabajado al lado de Rafael se fue dando en forma natural la oportunidad de conocer y tratar a su familia; tuve el honor de ser padrino de primera comunión de Rafa Rangel Marshall, y en Parral conocí a sus papás y a muchos otros miembros de la familia Sostmann. Doña Josefina Sostmann era una señora muy amable y muy sonriente; don Rafael, un ingeniero muy creativo e innovador. En su casa de Parral, por ejemplo, construyó un aparato que tenía un motor eléctrico que hacía girar una rueda de bicicleta con una pequeña figura humana de lámina, que proyectaba sombras de siluetas humanas de tamaño natural que constantemente se movían, de tal manera que desde afuera se  veía como si hubiera varias personas caminando en la casa, aunque estuviera vacía. En su casa, que era muy bonita y estaba muy bien arreglada, tenía un tallercito donde se le veía a todas horas trabajando en sus ideas. Seguramente de ahí le  viene al doctor Rangel su creatividad, su visión y algo que  busca constantemente: la perfección.

«En 1979, cuando el actual Campus Irapuato tenía 3 años en operación, el contador Francisco Abel Treviño, Vicerrector de Unidades Foráneas, me ofreció la dirección de ese campus. El doctor Rangel era entonces el director del Campus Querétaro.  A escasos quince días de haberme hecho cargo de ese campus, Paco Abel fue transferido a Monterrey, como Vicerrector  Administrativo, y en su lugar nombraron dos vicerrectores para atender las unidades foráneas. Uno de ellos resultó ser el doctor Rafael Rangel, a quien se le dio el cargo de Vicerrector de la Zona Centro: así fue como, sin que yo buscara al doctor Rangel ni él me buscara a mí, a los quince días de haber llegado a Irapuato él se había convertido en mi jefe.

decía: ‹Piénselo. Lo haremos si ustedes están de acuerdo›, es decir, nos dejaba abierta la posibilidad de que cada quien decidiera cómo implantar algunas acciones. Sin embargo, en otras ocasiones era muy preciso: ‹Esto es lo que tenemos que hacer.› Muchas veces hice las cosas tal como él lo había sugerido y empecé a comprobar que en el 90% o más de las  veces, todo salía muy bien. Me gustaba entonces no solo que me dijera lo que quería, sino que también me sugiriera cómo hacerlo. Así aprendía realmente porque escuchaba al doctor Rangel, y luego en el campus aplicaba todas esas experiencias  y veía generalmente los buenos resultados.

«Cuando Paco Abel me presentó con el doctor Rangel, él me  vio quizás demasiado joven para dirigir un campus porque, en un tono muy poco amigable, me dijo: ‹Yo creo que voy a tener que ir muy seguido a Irapuato.› Así empezó nuestra relación de trabajo; me pareció un hombre muy desconfiado y demasiado directo en su hablar. Yo, para mis adentros, pensé que no iba a durar mucho bajo sus órdenes; sin embargo, las reuniones mensuales que vinieron después, durante los años en que el doctor Rangel estuvo en Querétaro, se convirtieron realmente en una maestría sobre cómo administrar universidades, pues cada reunión era un verdadero curso en el que llegábamos al fondo de todo: no quedaba un solo rincón sin escudriñar, ni un solo aspecto sin analizar.

«Al lado del doctor Rangel he tenido una intensa y magnífica escuela. No exagero al afirmar que ya podrían haberme otorgado dos o tres doctorados por el solo hecho de haber trabajado por tres décadas con semejante maestro. «Mucha gente, que no lo conoce realmente, dice que cambia mucho de opinión. Pues sí, es cierto, cambia mucho de opinión porque cuando tiene un asunto qué resolver se mete a fondo y lo piensa no una, sino quinientas veces si fuere necesario, lo que algunos interpretan como inseguridad. Yo lo interpreto como la actitud de quien busca la perfección, del que busca cero defectos. Cuando se preparan las presentaciones para las  juntas del Consejo, por ejemplo, es normal que haya 30 o 40  versiones de cada presentación y aun así, cada vez que las revisa vuelve a encontrarles algo qué corregir.

«El doctor Rangel permitía, fomentaba y nos estimulaba a que aprendiéramos entre todos, y no solo de lo que él proponía; en ocasiones nos encargaba asuntos que había que analizar, y nos

«Cuando, con referencia a algún documento o presentación, nos decimos entre los colegas: ‹Te envío la última versión›, sabemos que podrá haber muchas últimas versiones, y que

solo podremos estar tranquilos y saber que finalmente terminamos un trabajo, cinco minutos antes de su presentación, porque el doctor Rangel actúa como si su labor consistiera en encontrar, y no por maldad, los puntos negros que pudiera tener cualquier trabajo. Como está conectado día  y noche a los asuntos del Tec, cuando el trabajo está terminado todavía decide hacer otros cambios y agregados, lo que desconcierta a algunas personas, sobre todo a quienes no lo conocen. «Después de que conocemos su sistema aceptamos que es muy útil y valioso, porque nos obliga a profundizar más, a pulir más los asuntos que estamos resolviendo. Así, cuando llegamos y los presentamos en las juntas de Consejo, por ejemplo, tenemos la tranquilidad de que no podrán surgir imprevistos, puesto que ya habrán surgido y habrán sido resueltos con anterioridad en alguno de los ensayos. «Si lo acompañamos en sus viajes de trabajo, generalmente cargamos con una impresora portátil o localizamos el  business center inmediatamente al llegar al hotel porque sabemos que, cuando menos lo esperemos, nos llamará para decirnos que hagamos cambios a algún documento.

«El doctor Rangel se retira a descansar y se levanta pensando en cómo resolver sus asuntos. A propósito de eso, alguien decía, en son de broma, que Rafael es como el motor de un automóvil que está fuera de tiempo que, cuando lo apagamos, da todavía unas vueltas y luego se sacude; eso mismo creemos que le pasa a Rafael: que se sacude todavía procesando las últimas ideas segundos antes de caer dormido. «Cuando se trabaja al lado del doctor Rangel no es fácil pensar en ningún momento que nos lo hemos ganado, y que tiene una buena opinión de nosotros. Frente a él sentimos que nos falta mucho por aprender y que nunca lograremos su aprobación total por más que nos esforcemos. Como él mantiene su actitud de buscar la perfección, no podemos desprendernos de la sensación de que no hemos mejorado y nos reprochamos: ‹¿Por qué no se me ocurrió esto o aquello que él me está sugiriendo ahora?› Sin embargo, su actitud nos mantiene viviendo siempre de prisa, como él vive, en un constante estado de alerta, porque cuando nos pide algo nos hace sentir que es como si nos lo pidiera para ayer. Él vive su  vida como si le hubieran dicho: ‹Solo tienes un año de vida, Rafael; en ese plazo tienes que terminar todo lo que te has propuesto.› «Siempre ha sido así... Entra a las reuniones de trabajo como un ciclón. Hay personas que se han quedado en el camino porque no lograron entenderlo. Cuando trabajas con él, aunque llegues a un determinado nivel te va a pedir más y más, y cuando alcances otro lugar más arriba, te va a pedir más y más... Además, Rafael se exaspera y explota fácilmente

pero luego, con la misma facilidad, está nuevamente contento  y ha olvidado todo su enojo; eso es algo que también hay que entender cuando se trabaja con él. Sin embargo, yo estoy plenamente convencido de que es un extraordinario ser humano. «Otra característica de Rafael es que cuando se enfoca en un asunto es muy difícil que alguien lo distraiga y logre desviarlo de su objetivo; eso lo confirma con el chiste –que a él mismo le gusta contar– de un hombre rico que estaba hincado ante la  Virgen pidiéndole con fervor que le ayudara en un negocio donde ganaría muchos millones de pesos, cuando en eso se hinca junto a él un pordiosero que con la misma devoción le pide que le conceda los cien pesos que necesita, a lo que el rico reacciona diciéndole al limosnero: ‹Mira, aquí están los cien pesos que necesitas, pero vete ya y no me distraigas a la  Virgencita.› «Esto nos cuenta Rafael para aconsejarnos la importancia de no perder el enfoque ni hacer que lo pierda nuestro interlocutor. Cuando él nos envía una orden se cuida mucho de no enviar otras que pudieran desviar el propósito original de la primera. Por eso cuando, por ejemplo, a los diputados se les ocurre aprobar un nuevo impuesto que iría contra el Tec, él se dedica a viajar a México y a luchar para que le den marcha atrás a esa medida y, mientras tanto, delega o pospone los demás asuntos que estaba atendiendo. «El doctor Rangel piensa más rápidamente de lo que habla, cuando a la generalidad nos ocurre lo contrario: hablamos

más de prisa de lo que pensamos. Entonces para dirigirnos al doctor Rangel y tratarle un asunto tenemos que aprender a hablarle casi en clave Morse pues seguramente él adivinará antes el asunto que vamos a plantearle. «Otra de las admirables características de Rafael es su lealtad a la Institución: a donde quiera que va observa solamente lo que le podría servir al Tec y no a su interés personal o a su carrera. Estoy seguro de que hasta el último día que permanezca como Rector estará buscando nuevos proyectos para el Tec. «El hombre es un ser de equilibrios: si tiene baja autoestima  buscará satisfactores de lujo como relojes, ropa o automóviles para equilibrarla; pero cuando su autoestima es alta, como es el caso de Rafael, no necesita de ninguna ostentación, sino que se conduce con una gran sencillez y podría decirse que hasta con humildad: esta es otra de sus características. «Rafael es franco y sincero; simplemente dice lo que considera que es su deber y si por eso lo despiden de su trabajo, a él no le importa. Rafael no tiene miedo. Es un hombre muy valiente que, para defender a la Institución, se ha enfrentado a presidentes, a gobernadores y a secretarios de estado, porque actúa con base en sus principios y los defiende sin importarle, en lo más mínimo, perder su trabajo de Rector del Tec. «El anuncio del retiro de Rafael no fue sorpresivo para mí, pues desde hace mucho tiempo, auténticamente, él quería irse. Nadie lo forzó, nadie lo empujó: al contrario, lo han

querido forzar a que se quede. Por esa característica de Rafael, de exigir tanto a los demás como a sí mismo, él seguramente siente que ya no tiene la energía de los primeros años de su rectorado, lo que lo lleva a pensar que ya no le sirve al Tecnológico de Monterrey como rector. «Recién nombrado Rector, andábamos visitando campus aun a las diez de la noche, pero en la actualidad ya no se repone tan rápidamente de esos días de mucho ajetreo y lo vemos cansado desde que llega a la oficina. Lo anterior es lógico, porque Rafael tiene ya 70 años, y aunque conserva una espléndida salud y tiene una excelente condición física, eso no es suficiente, pues el Tec requiere a todo un atleta para dirigirlo. Yo no creo que Rafael quiera irse a descansar, ni a pasar más tiempo con su familia; creo más bien que es ese fuerte principio de lealtad a la Institución lo que lo hace pensar que no es conveniente permanecer como Rector del Sistema sin tener la energía de los primeros años de su rectorado. «Ahora que él se retira del Tec, quiero decirle que no necesito desearle buena fortuna, porque sé que la va a tener, aunque sí le recomendaría que disminuyera su actividad para que  viviera muchos años más. «Le aconsejaría que pusiera en práctica lo que él mismo les dice a los alumnos cuando van a graduarse: ‹Busquen, muchachos, llevar una vida más equilibrada en todos los sentidos.› Yo creo que él tiene el talento y la voluntad para  vivir de acuerdo con sus propios consejos.

«Le expresaría, asimismo, que mi agradecimiento es sincero, pues él ha sido un verdadero maestro para mí. Él influyó más en mi formación, como persona y como directivo, que mi propio padre, pues he trabajado muy intensamente a su lado por casi 30 años, mientras que de mi casa paterna salí a los 15 años de edad. «Le pediría el favor de que no me invitara a sus nuevas aventuras profesionales, porque le diría que sí... No batallaría para convencerme. «La época más productiva del doctor Rangel está, sin duda, por venir; inicia esta nueva etapa de su vida con salud, con fuerza, con experiencia, con prestigio y con disposición para la innovación. Por ello, permítanme desilusionar a todos aquellos que creen que Rafael llegó a la cúspide y que en esta nueva etapa que emprende iniciará su descenso, porque están equivocados. Estoy seguro de que ahora empieza el verdadero Rafael, el que va a lograr un mayor impacto en este país. Rafael tiene mucho que dar. Rafael no se acaba.»

C AP ÍTUL O 4

–Rafael, hazme un favor. ¿Podrías ir al aeropuerto en el autobús del Tec a recoger a unos muchachos americanos? –me pidió, una tarde de verano, el señor Ricardo Camargo, director de residencias.  Yo no tenía mucho qué hacer aquella tarde, así que me subí al autobús y me fui al aeropuerto con el chofer. Al llegar a la terminal vi al ingeniero Fernando García Roel, entonces Rector del Tecnológico de Monterrey y a su esposa; con ellos estaba una joven muy guapa. Esa joven era Peggy, quien un día sería mi esposa; había ido al Aeropuerto del Norte a recibir a su papá, que era un directivo importante de la Universidad de  Wisconsin, que venía de visita al Tec.  Yo no conocía a los García Roel, y menos a su acompañante, pero como me interesaba conocer a la joven guapa decidí ir a saludarlos y a presumirles que yo estaba ahí esperando a un grupo de estudiantes que venía al Tec. Doña Laurita, la esposa del Rector, me preguntó con mucho interés qué estudiaba en el Tec y de dónde era originario. Mientras le respondía, yo miraba de reojo a la distinguida joven que los acompañaba quien, según pude darme cuenta, también me miraba furtivamente. Fue así como conocí a Peggy, a su papá y a los esposos García Roel. Durante mis años de estudiante en el Tec siempre consideré la posibilidad de estudiar una maestría en cuanto concluyera mi carrera profesional. Para ello, evalué dos posibilidades. Por una parte, estaba la Universidad del Estado de Iowa donde, antes de terminar mi carrera, había ya conseguido una beca para estudiar la maestría en mecánica de fluidos, gracias al apoyo de Francisco orozco, uno de mis profesores. Me interesaba también la Universidad de Wisconsin, que para mí

tenía un gran significado, pues en Madison, donde estaba ubicada esa institución, vivía Peggy. La Universidad de  Wisconsin estaba, además, mejor catalogada en ingeniería que la de Iowa y el ingeniero González Aréchiga, mi gran mentor durante mis estudios profesionales, me aconsejaba irme a  Wisconsin ya que su programa académico parecía tener más futuro. En diciembre del año anterior a mi graduación, con mil pesos que había ganado durante el verano, compré un boleto de autobús en Transportes del Norte para ir a visitar a Peggy. Nunca había viajado solo al extranjero y no sabía suficiente inglés. En aquellos años, el semestre terminaba en enero y teníamos dos semanas de receso antes de que comenzara el siguiente así, que sin avisarle a mis papás, emprendí el viaje y, con él, una aventura para mí mayúscula en esa época. El recorrido duró 48 horas. Recuerdo haber ido en el autobús  viendo los pueblos y las ciudades y platicando con los pasajeros sobre diversos temas. Peggy me recibió a mi llegada a Madison. Fue un viaje que hice sin haberlo pensado mucho, pero mi corazón me había dicho que aquello era lo que debía de hacer. Estando en la Universidad de Wisconsin aproveché la oportunidad para entrevistarme con algunos profesores. Los académicos se interesaron en mí desde que llegué; después descubrí por qué. Había que trabajar en un sótano, haciendo explosiones para estudiar el comportamiento de los gases, pues el país estaba por esos años dedicado de lleno a la construcción de cohetes, en preparación a una misión tripulada a la Luna. Era, por tanto, muy importante conocer las propiedades de los gases a muy alta temperatura, lo que era, precisamente, la materia de investigación de aquel laboratorio al que yo me

había acercado. Seis meses antes había ocurrido un accidente en ese laboratorio debido a una falla: a eso se debía que nadie quería trabajar ahí. Esas eran las circunstancias cuando llegué  yo a pedir un puesto de asistente para poder cursar la maestría  y, por supuesto, me recibieron con los brazos abiertos. En realidad el riesgo era mínimo si se tomaban las precauciones correspondientes. Así pues, acepté ser asistente de investigación; mi trabajo era apretar grandes tuercas que permitieran luego correr otro experimento. Esto resolvió mi problema de sostenimiento en Wisconsin. Como estudiante del Tec me tocaron aquellos años en que ya no teníamos que elaborar una tesis, sino solamente desarrollar un proyecto. Un día, como a las 11 de la mañana, presenté mi examen profesional, que duró alrededor de una hora y media, en el Departamento de Ingeniería Mecánica, al que pertenecía mi carrera. Expuse mi proyecto, del que hablé detalladamente,  y al terminar me fue comunicado que había terminado ya con todos los requisitos que exigía el Tec para otorgarme el título de Ingeniero Mecánico Electricista. Hubo abrazos y felicitaciones, que guardo con mucho afecto; aún siento nostalgia por aquellos tiempos. Todo eso sucedió el lejano mes de junio de 1965. Luego me fui directamente a los dormitorios del Tec, donde me hospedaba, recogí mis pertenencias y, por ahí de las dos y media de la tarde, ya estaba en la central camionera para dirigirme primero a Parral, a despedirme de mis papás, y para salir, unos días después a Wisconsin. No quise tomarme el tiempo para esperar la ceremonia de mi graduación; tenía prisa por salir a mi nueva aventura en Wisconsin. Había terminado una etapa de mi vida y era necesario pensar en el futuro. Cuando, a lo largo de mi vida terminaba una etapa,

trataba siempre de pensar en la siguiente y en iniciarla lo más pronto posible. Así he procedido una y otra vez; la última fue en octubre de 2011, cuando terminé oficialmente mi trabajo en el Tec. Era un viernes y al día siguiente estaba ya en camino a Houston a iniciar una nueva etapa. A veces pienso que hay que cerrar las etapas lo más pronto posible e iniciar las nuevas  viviéndolas con optimismo. Las etapas de la vida son como las estaciones del año: cada una es diferente y está acentuada por ciertas características. Hay que ver llegar las estaciones con optimismo y dejar pasar la que termina y cerrar ese capítulo lo más pronto posible. De esta manera se vive en el presente que es lo que existe. No hay que tratar de vivir en el pasado o en el futuro: lo que existe es el presente. Como mi nivel de manejo del inglés no era como para que yo cursara con éxito mis clases al iniciar el curso, llegué a  Wisconsin en junio, a estudiar el idioma, de tal manera que en agosto fuera capaz de irme incorporando parcialmente a la maestría y de, como asistente de investigación, cumplir con el trabajo de «plomero» sofisticado.  Al terminar la maestría, comencé a trabajar en la empresa Honeywell, en Minneapolis, donde permanecí durante año y medio, con un buen sueldo, comparado con los que me habrían pagado en México; me fue muy bien durante ese tiempo en el cual me fueron dando más responsabilidades y mayor salario. Todo iba sobre ruedas: vivía por primera vez un estándar de  vida que nunca había soñado tener. Tenía automóvil, acceso a diversas actividades deportivas y dinero para viajar e ir a  visitar a Peggy. Sin embargo, de repente me entró la inquietud de hacia dónde iba.

–¿A dónde voy a llegar si me quedo en esta sociedad? –empecé a preguntarme. Cada vez me cuestionaba más, sobre todo cuando convivía con los que estaban a mi alrededor, en niveles parecidos al mío. –¿Cuál sería mi máxima aspiración si me quedara aquí y me convirtiera en un buen ingeniero? ¿Hasta dónde podría llegar? –fueron las preguntas que no resistieron mi análisis. Con el fin de resolver mis dudas decidí ir a platicar con John, un señor de mi grupo de trabajo, que era el que más experiencia y más edad tenía. Le pregunté sobre su vida y sus logros en la empresa. Era claro que, aun teniendo una trayectoria espectacular, a lo más que yo podía aspirar era a llegar a ser como John... y eso no me motivaba. –Con el tiempo podrás ingresar al área internacional –me habían dicho mis jefes. Con base en ello me puse a investigar sobre esa área. Después de recibir la información llegué a la misma conclusión: si me quedaba en Minneapolis, emplearía toda mi vida para llegar finalmente a estar como aquel director con el que acababa de hablar... y tampoco me convencía esa idea.

S ECCIÓN 1

Profesor del Tec en 1968

Fue entonces cuando recibí una llamada del Tec: me invitaban a trabajar de profesor y a desarrollar el área académica de controles automáticos, que no existía en México. La invitación al Tec incluía la creación de un laboratorio para esa área. –Se nos fue un profesor –me dijeron– y recibimos un importante donativo de la Fundación Ford. Nos daría mucho gusto que pudieras colaborar con nosotros en este proyecto.  Yo no mantenía ninguna comunicación con el Tec de Monterrey sino que simplemente se acordaron de mí y me llamaron porque sabían que me interesaba aquella área que ellos querían promover. Detrás de aquella llamada estaba nuevamente mi principal mentor, el ingeniero Juan Antonio González Aréchiga.  Aquella llamada me interesó, por lo que inmediatamente fui a  ver a quien era mi jefe en la empresa Honeywell, que casi se cae de la silla cuando le hice saber de aquel asunto, pues estaban contentos con mi trabajo; me habían aumentado el sueldo recientemente y me habían ascendido. –Está bien. Vete. Lo más probable es que no encuentres trabajo cuando llegues a Monterrey. Seguramente te vas a encontrar con que no hay nada, así que aquí te voy a guardar el puesto. Te vamos a esperar un año, Rafael –me dijo mi jefe cuando se convenció de que no cambiaría de opinión.  A principios de 1968 regresé, muy ilusionado, a Monterrey, lo que no fue muy gratificante. Me pasó lo mismo que le pasa a muchos cuando vuelven a México después de una temporada larga de estar fuera. Me di cuenta de la realidad del país. Me di

cuenta de las limitaciones y la miseria en la que hemos vivido toda la vida, de la pobreza, de la basura, de los problemas de tráfico. Fui descubriendo todo aquello que antes no veía porque la vida diaria nos va haciendo insensibles y ciegos. La realidad que encontré no me auguraba nada bueno: el laboratorio al que me habían invitado a trabajar no existía, y se decía que no solamente se había gastado ya el dinero destinado para ese proyecto, sino que ya cargaba con una deuda considerable. Por si fuera poco, después de mi primera quincena de trabajar en el Tec no había dinero para pagarme, porque no les habían autorizado el presupuesto. A pesar de todo, tomé las cosas con calma. –Esto no debe extrañarte –me dije–. Así son las cosas en México. Alójate en alguno de los departamentos que están frente al Tec y vuelve a vivir como estudiante.  Así, como si nunca hubiera salido del campus, le puse buena cara al mal tiempo y luché para que no me venciera el desánimo.  Algunos compañeros estudiantes que todavía no terminaban la carrera y los profesores de antaño, me saludaban muy extrañados de verme en Monterrey. Entonces sucedió que, quizás, como rechazo a las circunstancias por las que atravesaba, mi cuerpo reaccionó con una urticaria muy severa. No podía explicarme por qué mi organismo estaba dando esas señales. Finalmente, los doctores concluyeron que mi cuerpo había somatizado de esa manera el estrés que me causaba la situación laboral.

S ECCIÓN 2

Un verano en Estados Unidos

 Al terminar aquel primer semestre académico de 1968, regresé a Estados Unidos para trabajar en Honeywell, donde finalmente estuve solamente los dos meses de vacaciones que tenía como profesor del Tec. De nuevo me integré al mundo aquel. En mi  vida aparecieron nuevamente los lagos, los paseos en bote, los  viajes, mi carro y el ambiente limpio..., en fin, todo lo que había dejado. Además, aunque mi novia vivía en otra ciudad, estaba más cerca de ella y en el mismo país y, como si mi cuerpo también registrara el cambio, desapareció, sin más, la urticaria. De nuevo tomé posesión de mi antiguo puesto en la compañía, tal como se me había prometido. otra vez tuve tiempo para hacer deporte, para leer, para viajar, lo que en Monterrey era imposible, pues el semestre anterior había empleado mucho tiempo en crear mi laboratorio y en planear nuevas maestrías sobre los conocimientos de mi área. Después de que pasó la novedad de retomar mi trabajo y mis antiguas actividades en Minneapolis, hicieron su aparición mis cuestionamientos. –Bueno, ¿y qué voy a hacer aquí?– volví otra vez a preguntarme a cada rato. Mis reflexiones ya no me dejaban en paz. Me di cuenta de que mis aportaciones en Monterrey podían tener una gran repercusión y ser muy apreciadas. Si, por ejemplo, preparara un curso de extensión en el que usara los sistemas de circuitos lógicos, que yo conocía, todo mundo me felicitaría; si ponía en marcha un laboratorio relacionado con ese tema, todo mundo, especialmente, los estudiantes, lo agradecerían; y si el Tec estableciera un convenio con las empresas para trabajar sobre ese tema, todo mundo estaría feliz. En cambio, en Estados Unidos eso no sucedería, pues muchas de las innovaciones quizá ya habían salido a la luz; habría, cuando mucho, la oportunidad de introducir pequeñas mejoras, tratando de optimizar lo que ya existía. Fue así como, después de pasar el verano en Minneapolis,  volví a Monterrey

S ECCIÓN 3

De regreso en Monterrey 

Podemos trascender mediante el valor agregado que le damos a una sociedad para lograr un cambio, aun viviendo en el peor lugar; pero si estás en Estados Unidos y eres uno más, entre cientos y cientos de miles de personas, el valor agregado que podrías aportar sería relativamente bajo. En México se vive en condiciones difíciles, con pocos recursos y muchas limitaciones, pero la contribución que podemos hacer por los demás es muy grande; en Estados Unidos se vive muy bien, sin sobresaltos, pero uno puede hacer solamente aportaciones muy limitadas. Así, si yo volviera a México, podría darle a la sociedad un valor agregado de dimensiones en gran medida mayores.  A mi regreso a Monterrey volví a sentirme un hombre de acción. Muy pronto me di cuenta de que me gustaba innovar y de que no me gustaba seguir al pie de la letra los sistemas establecidos. Le aposté a México. Una vez instalado en Monterrey, empecé a ofrecer cursos de extensión sobre temas de sistemas lógicos de control. Me dediqué a trabajar muy duro, dedicando muy poco tiempo a hacer relaciones que pudieran ayudarme. Elaboré cursos nuevos, creamos maestrías que no existían, armé un gran laboratorio muy exitoso, que aún existe, y que fue el que, estando en Estados Unidos, habían prometido que  yo manejaría. Nos dimos a conocer en todo el ambiente académico del campus. El trabajo y la dedicación me reportaron resultados aún más espectaculares y concretos.

Los cursos de extensión iniciaban cada 15 días, tenían una gran aceptación y los pagaban muy bien. Nuestros clientes eran principalmente las empresas locales, que los ofrecían a sus directores y operarios.  Yo impartía el curso junto con dos asistentes que habían sido mis alumnos en maestría: Eugenio García y Roberto Páez; ellos fueron claves para aquellos, mis primeros años de regreso en el Tec. Teníamos un laboratorio móvil; mientras yo enseñaba los principios del curso, uno de mis asistentes enseñaba la parte electrónica y otro, la parte neumática. Entre los tres cubríamos el curso completo. Aunque todo me salía  bien en esos cursos, descubrí que no era un buen maestro, por mi personalidad nerviosa: pronto supe que ser profesor no era mi camino.

S ECCIÓN 4

El vaticinio de Howard Harrison en 1969 y mi doctorado en Estados Unidos

Un semestre después de regresar de nuevo a Monterrey me casé con Peggy. Nos establecimos en Monterrey y así, recién casado, pasé esa etapa de la construcción del laboratorio y la impartición de los cursos a la industria. Un día vino a visitarme Howard Harrison –un profesor que había sido asesor mío cuando estudiaba la maestría en Estados Unidos–, con quien yo me mantenía en comunicación. Le llamó la atención todo lo que había logrado, en especial el laboratorio donde había aplicado los principios que me habían enseñado en Wisconsin y que yo, además, había convertido en un curso semestral que estaba impartiendo en el Tec de Monterrey. El profesor Howard y yo platicamos muy extensamente. – Rafael, cuando estabas estudiando la maestría, nunca te vi tan desenvuelto ni tan motivado como te veo ahora –me confesó, en medio de la plática–. A ver, dime, ¿por qué allá nunca destacaste tanto como ahora? –Pues honestamente –le contesté–, no tengo la respuesta; el caso es que todos los días se me ocurre algo y logro hacerlo realidad. –¿Cómo es que se te ocurrió –siguió preguntando Howard, mientras desayunábamos en el Hotel Ancira– la idea de crear laboratorios y tantos otros proyectos, si allá, en Estados Unidos, cuando eras mi alumno, no mostrabas esa creatividad? ¿Cómo es posible que, en menos de un año, hayas logrado hacer tantas cosas en el Tec? Has creado un laboratorio, programas de maestría y cursos de extensión, y has realizado muchas actividades muy innovadoras.

Mi profesor aprovechó la oportunidad para darme un consejo, que los años demostraron que fue muy acertado; era como si hubiera adivinado lo que con el tiempo ocurriría.  Afortunadamente, lo seguí. –Ahora sí –me dijo–, a diferencia de lo que alguna vez te aconsejé, debes ir a Estados Unidos a sacar tu doctorado. –Pero si usted siempre pensó que yo no lo necesitaba porque era muy pragmático –le contesté. –Tienes que sacar el doctorado, pero no para convertirte en investigador, Rafael, sino porque algún día vas a llegar a ser un alto directivo del Tecnológico–me sentenció–. Para que puedas desempeñarte mejor en ese nivel vas a necesitar tener las credenciales que requiere el puesto al que seguramente llegarás. Era el año de 1969. Mi profesor, con ese vaticinio, adelantó mi trayectoria más de 15 años, ya que, en 1985, llegaría a la Rectoría del Sistema Tecnológico, giro de mi destino con el que el primer sorprendido fui yo mismo. La recomendación de mi maestro, y su lógica, encontraron como p rimera aliada a mi esposa, que no veía con malos ojos que regresáramos a su tierra; además, pronto llegarían nuestros hijos y ya no sería tan fácil cambiarnos de ciudad, como lo hacíamos estando solos.  Así, volví a Estados Unidos para hacer estudios de doctorado. Esta vez fui a estudiar enviado por el Tec; la vez anterior había ido con mis propios recursos.

S ECCIÓN 5

Convertido en doctor, regresé una  vez más a Monterrey 

Los gastos de mi estancia en Estados Unidos los cubría con la  beca que me fue concedida y con algunos ahorros que había podido hacer con el dinero proveniente de la venta de mis cursos. Allá nacieron mis dos hijos. Al término de mi doctorado, tres años después, regresé a Monterrey, con el compromiso de retribuir a la Institución los beneficios que me  brindó su beca.  Al regresar al Tec, en 1973, comprobé que no había ninguna posibilidad de organizar y retomar el control de lo que antes había hecho allí. Aquellos muchachos que me ayudaban en los cursos se habían graduado o estaban estudiando en el extranjero. Todo lo que había estudiado y aprendido en mi doctorado era, además, muy sofisticado y difícil de aplicar en México; era más apropiado para países con alta tecnología. Me dediqué entonces a integrarme otra vez al Tec, que había cambiado mucho, por la influencia de los problemas estudiantiles, por el nuevo ambiente político del país y porque había otra organización en el Tec, que incluía un Vicerrector del área de Enseñanza Profesional y de Graduados. El caso es que encontré un Tec muy distinto. Mientras buscaba la mejor manera de adaptarme y estaba ocupado en resolver el problema de mi vivienda, de mi automóvil y otras cuestiones de ese tipo, Santiago Chuck me invitó a trabajar en un proyecto muy grande en la Ciudad de México. El proyecto consistía en diseñar dos importantes opciones educativas en la Ciudad de México, apoyadas por el gobierno federal y la iniciativa privada, para bajar la gran influencia política que entonces tenía la Universidad Nacional Autónoma de México. Una de esas universidades es, en la actualidad, la Universidad  Autónoma Metropolitana.

Todo eso sucedía durante el período de gobierno del presidente Luis Echeverría. Muy pronto empecé a viajar a la Ciudad de México, a diseñar los laboratorios, los edificios, el modelo operativo para bajar el costo de la colegiatura a la mitad de la del Tec, un fondo de becas que el gobierno iba a aportar y todos los demás aspectos de una nueva universidad, en lo que estuve trabajando casi un año. Santiago Chuck me dijo que me había invitado a trabajar con él porque me había  visto en acción cuando en el Campus Monterrey habíamos diseñado y ofrecido los cursos a las empresas; sabía que yo era capaz de trabajar en la integración de un proyecto, a partir de cero, y de aportar resultados. Durante esa etapa en la que iba y venía a la capital, pues aún no cambiaba mi domicilio, ocurrió, como un devastador golpe para el Tec, el asesinato de don Eugenio Garza Sada, su fundador. Aquel gran proyecto se cayó muy pronto, aunque ya teníamos los terrenos que nos había donado el Estado de México. De la noche a la mañana me quedé en el aire. Considerando que ese era mi destino, hice lo único que me quedaba por hacer: les di las gracias a quienes me habían invitado a formar parte de ese proyecto en la Ciudad de México y les anuncié que me iría, una vez más, a Estados Unidos.

C AP ÍTUL O 5

El rector, don Fernando García Roel, trataba de convencerme de que me quedara en Monterrey. –Si el Tec costeó tu doctorado, Rafael, ¿cómo es que ahora quieres irte a trabajar a otro país? –me dijo.  Yo, en el fondo, le daba la razón, porque, aunque no había nada escrito y podía haberme ido sin que pasara nada, aquel compromiso moral me detenía. –Vete entonces a ayudarnos a Querétaro, Rafael –me propuso. –¿Y qué voy a hacer yo en Querétaro? –le contesté preocupado. –Allá están haciendo una campaña financiera para construir un campus –me contestó. Santiago Chuck, mi jefe, continuaba tratando de activar aquel proyecto de construir dos nuevas universidades en la Ciudad de México. Estábamos en la segunda mitad del sexenio y se hablaba de una crisis económica en el país por lo que, desgraciadamente, las probabilidades de que continuara aquel proyecto se veían cada vez más lejanas. Querétaro era, desde mi punto de vista, un lugar poco prometedor para edificar un campus del Tecnológico de Monterrey, porque la ciudad era relativamente pequeña y en esa época estaba todavía muy poco industrializada. En mi oficina guardo aún un plano que muestra el casco original de la ciudad de Querétaro en 1840, que era prácticamente el

mismo que existía cuando llegué a esa ciudad; el casco original se mantuvo intacto a excepción de una calle llamada Corregidora, y la ciudad creció alrededor de ese casco original. Cuando llegué a Querétaro encontré que solo había algunas industrias, como TREMEC, Singer, Gerber, Purina, industria del hierro, y las plantas embotelladoras de don Roberto Ruiz entre otras. Para lograr un verdadero cambio en el país, el ingeniero García Roel tuvo la visión de llevar el modelo del Tecnológico fuera de Monterrey. Había puesto en práctica ese proyecto gracias al apoyo que recibió de don Eugenio Garza Lagüera; de otra manera eso no habría sido posible. Se dio entonces a la difícil tarea de buscar, en las diferentes ciudades mexicanas, líderes que pudieran comprometerse a ayudarlo. Fue así como pronto estableció contacto con don Agustín Legorreta, el prestigiado banquero de la Ciudad de México, para abrir la Escuela de Graduados en Administración, y con don Javier Robinson Bours, en Sonora, para construir un campus en Ciudad obregón. Ciertamente, don Fernando García Roel no se equivocó al considerar la importancia estratégica de la ciudad de Querétaro para construir un campus en el centro del país. Para tal efecto buscó la ayuda de don Jesús oviedo, un ex alumno del Tec, hombre de negocios establecido en aquella ciudad; y del ingeniero Bernardo Quintana, connotado empresario, presidente de la compañía constructora ICA quien, aunque no fue el líder de ese proyecto por tener su centro de operaciones en la Ciudad de México, participó con

mucho entusiasmo aportando recursos para construir ese campus. Don Jesús oviedo, un ferretero muy exitoso de Querétaro, había sido invitado formalmente a Monterrey a una reunión de ex alumnos. –Chucho, necesitamos tu ayuda. Tenemos que construir un campus del Tec de Monterrey en tu ciudad –le hizo saber don Fernando García Roel en esa reunión. Don Jesús oviedo veía el Tecnológico como un paradigma, por lo que regresó a su tierra muy entusiasmado ante la posibilidad de contar un día con un campus del Tec en Querétaro que era, para entonces, una ciudad todavía muy provinciana, muy pequeña y con escasa presencia en ella de grandes industrias o instituciones importantes. Tan pronto llegó a Querétaro, Jesús oviedo empezó a motivar y a concientizar a su gente de las bondades de aquel proyecto, especialmente a tres señores muy importantes de la región – don Roberto Ruiz obregón, don Gonzalo Río Arronte y don Leopoldo Peralta– y a un grupo de egresados del Tec y sus familias, como fueron los hermanos Alejandro y Alfonso Soto, Manuel Urquiza y sus tíos, Sebastián Larrondo, José Roiz, los hermanos Ruiz y Alfonso Cobo, entre otros. Gracias a la intensa labor de Jesús oviedo, apoyado por el grupo de empresarios y egresados del Tec, cuando llegué a Querétaro unos meses después ya habían prosperado algunas de sus gestiones, y había un cierto camino recorrido para la cristalización del proyecto. Cuando me instalé en esa ciudad

me tocó iniciar una campaña financiera. Como entonces no había ni oficina ni terrenos del Tec, la ferretería de Jesús oviedo, donde me dio cabida, se convirtió en mi oficina y centro de operaciones. No escatimó nada para facilitarme sus instalaciones, su tiempo personal, sus relaciones y su ayuda financiera en favor del Tec.

G ALERÍA 5.1

El terreno que donó don Roberto Ruiz Obregón para construir el campus se convertía en una laguna cuando llovía.

Mi encomienda era gratificante, pero difícil: había que buscar a aquellas personas que pudieran apoyar la creación de un campus del Tec en esa ciudad. Había que identificar un terreno adecuado, conseguirlo, y pensar ya en el proyecto para desarrollar el campus en todos sentidos. Así transcurrió para mí el primer año; cuando el proyecto aquel de México se

canceló definitivamente, mandaron a Santiago Chuck a Querétaro como jefe del proyecto y ahí permanecí yo, colaborando con él. No había ningún indicio de ello y nunca me imaginé, por tanto, que esta ciudad del centro de México se convertiría en un parteaguas en mi vida. Fui enviado por dos meses; sin embargo, ahí me quedé 11 años. Desde que llegué, liderado por Don Jesús oviedo, me dediqué a trabajar con consejeros y egresados del Tec para ir dando forma, poco a poco, al proyecto. Sin embargo, me sentía inquieto y confundido porque pensaba que mi doctorado me había preparado para un trabajo diferente al que estaba haciendo; me cuestionaba si yo era la persona adecuada y con frecuencia me asaltaban las dudas de si debía regresar a Monterrey o a Estados Unidos a trabajar en algo más adecuado para mí.  A pesar de ello, llegó el día en que comencé a sentirme parte de aquella comunidad a la que trataba de convencer. Fue sin duda una gran experiencia para mí, motivar y ganarme a los empresarios de la región. Me hice amigo de todos ellos y, hasta la fecha, mantengo buenas relaciones con ellos o con sus descendientes. La vida me permitió después, ya siendo Rector, volver a Querétaro; me daba un gusto enorme saludarlos y evocar aquellos tiempos cuando me veían como un bicho raro, pero eso sí, como ellos mismos decían: «Un  bicho tenaz y muy insistente, del que no era fácil librarse.»

Con el tiempo, con base en el método de prueba y error, me di cuenta de que, para que me escucharan, tenía que hablarles con entusiasmo del proyecto. Así, a fuerza, aprendí a ser  vendedor y descubrí que tenía esa habilidad, que yo mismo desconocía: era capaz de entusiasmar a las personas y de  venderles ideas. Mi mayor reto fue lograr convencer a los comerciantes de que la educación es importante y de que su donativo era una buena inversión, aunque no les aportara nada tangible a corto plazo.  Al morir Jesús, relativamente joven, don Roberto Ruiz Obregón se convirtió en la cabeza indiscutible del proyecto. Muchos de los descendientes de esos hombres que conocí, y que me apoyaron durante aquellos primeros años difíciles en Querétaro, han seguido siendo consejeros del Tec en Querétaro. Con su ayuda también construimos un campus de la Universidad Tec Milenio en San Juan del Río, y se está edificando otro en la ciudad de Querétaro. Casi desde que empecé a trabajar en Querétaro, don Jesús me preparó el camino para tratar a don Roberto Ruiz, dueño de la embotelladora Coca Cola, a don Gonzalo Río Arronte, que  venía de la Ciudad de México a San Juan del Río y a Tequisquiapan a pasar los fines de semana, y a don Leopoldo Peralta, un empresario muy importante de la Ciudad de México que con frecuencia venía a San Juan del Río para supervisar sus fábricas; mi misión consistió en convencer y sumar a nuestra causa a esas personalidades.

Don Roberto Ruiz y don Bernardo Quintana nos donaron el terreno para construir el Campus Querétaro. Me pareció muy

G ALERÍA 5.2

Don Roberto Ruiz era un autodidacta, pues nunca recibió educación formal; sin embargo, fue quien me hizo saber que habíamos pasado por alto un aspecto muy importante en aquel nuevo campus. –¿Con qué carreras profesionales piensas atraer a las mujeres al Tecnológico de Monterrey, Rafael –me preguntó en una ocasión. Con esa observación pude constatar la visión de aquel hombre. –Mire usted, don Roberto, es que somos Tecnológico, y la computación incluye materias que... –dije, sin pensarlo demasiado.

Un campus que nacía con muchas dificultades.

 bien localizado, pero estaba ubicado en una de las partes bajas de Querétaro así que, cuando llovía, se acumulaba mucha agua en él y había que drenarla. La primera vez que llevé a mis hijos a verlo, Rafa, el mayor, tenía apenas 4 o 5 años de edad; en los alrededores solo pudimos ver, a lo lejos, un  jacalito de lámina de cartón donde vendían refrescos. El los no pudieron entender cómo en aquel terreno se construiría lo que con el tiempo sería el Campus Querétaro del Tec de Monterrey.

–Sí –me interrumpió don Roberto–, pero no tienes carreras para las mujeres. La verdad era que su observación me había dejado sin palabras. –Es que la tecnología, y la ingeniería industrial... –Es que si no incluimos a las mujeres, Rafa, de nada nos va a servir todo lo que estamos haciendo por la educación, porque son ellas las que van a educar a los hijos –dijo don Roberto, para terminar su argumentación. No tuve más que reconocer que este hombre tenía razón: había que acercar a las mujeres a la universidad; de otra manera,  jamás íbamos a avanzar. Fue aquella una gran enseñanza,

sobre todo porque me llegó cuando yo era muy joven todavía, cuando nos creemos dueños de la verdad, cuando desdeñamos el consejo de los demás y desperdiciamos experiencias  verdaderamente valiosas y trascendentes. –Si no educas a las mujeres –insistió don Roberto–, aunque logremos crear la mejor universidad, nunca vamos a cambiar la cultura de nuestra comunidad. Sus palabras fueron muy sabias y, sin embargo, no me las había dicho un filósofo o un estudioso, sino un señor que había trabajado como jefe de estación en los Ferrocarriles Nacionales y que, con base en mucho trabajo, se había convertido en un gran empresario. Con mucho afecto recuerdo, asimismo, a don Gonzalo Río  Arronte, quien, aun siendo un hombre inmensamente rico,  vivía en una forma realmente sencilla. Se hospedaba en un hotelito de su propiedad en San Juan del Río, Querétaro, y pronto se hizo costumbre reunirnos a comer con él cuando  venía a Querétaro; por otra parte, yo iba periódicamente a la Ciudad de México a comer con él y su grupo de amigos.  A don Gonzalo le aprendí mucho; le gustaba comer fuera, pero en restaurantes sencillos. Aunque tenía el dinero suficiente como para comprar restaurantes enteros, buscaba siempre los precios más razonables. Lo recuerdo como un señor realmente fuera de serie. Era originario de Puebla y vivía en la Ciudad de México. Me platicó que su buena estrella había empezado cuando decidió vender una fábrica de dulces e invirtió exitosamente el dinero obtenido de aquella venta. En

una de nuestras pláticas me confió su idea de dejar todo su dinero a una fundación, reservando para sus hijos solo lo necesario porque, según me dijo, los echaría a perder. Hoy en día, según los informes que tengo, la Fundación Gonzalo Río es la más grande de México. –En las crisis –solía aconsejarme–, cuando todo mundo esté  vendiendo, se debe comprar. Siempre se debe ir en sentido contrario: así es como se hace la riqueza. Cuando todo mundo  vaya para un lado, tome el otro camino; no debemos seguir a los demás. En Querétaro aprendí a resolver problemas sobre la marcha, tuve que ser líder de una comunidad académica, aprendí a motivar profesores, a ser duro cuando había que serlo, a ser estricto, a manejar la economía de un centro de estudios, a manejar alumnos. Todo lo que aprendí en Querétaro se convirtió en un curso intensivo y completo para mi posterior trabajo de rector, pues como directivo del Campus Monterrey, aunque uno tenga la oportunidad de dirigir una área, por ejemplo la de ingeniería, no maneja las finanzas, ni el aspecto estudiantil, ni la infraestructura; se tiene, en suma, una experiencia limitada. En cambio al manejar un campus, la experiencia es única: uno se convierte en un hombre equipo.  Además de dirigir el Campus Querétaro, durante más de cinco años antes de ser nombrado rector, tuve la oportunidad de ser  Vicerrector de la Zona Centro, y por ello, intervine en la construcción de otros campus, como San Luis Potosí, Irapuato  y León, y logré la construcción de los campus Tampico y

Toluca. Me tocó, así, tratar con importantes líderes empresariales, como don Eduardo Monroy, dueño de la industria galletera «La Moderna», de Toluca, Estado de México. Sin él jamás se habría logrado la construcción del campus en esa ciudad. Don Eduardo es, sin duda, un gran personaje, que está aún presente; él, sin tener una preparación universitaria formal, es un convencido de apoyar la educación, un empresario que ejemplifica cómo, con el optimismo y el trabajo, pueden construirse grandes emporios. Él es, hoy en día, un gran benefactor del Valle de Toluca. Por otra parte, los impulsores del Campus Tampico fueron ex alumnos y benefactores tales como Valentín Holguera, Jack Fleshman y Jorge Nasrallah quienes, como sucedió con otros simpatizantes del Tec en el resto de los campus, dedicaron recursos económicos y tiempo hasta lograr que iniciara su operación.

S ECCIÓN 1

Solo nos permitieron abrir las carreras de  Agronomía y Computación

 Antes de iniciar las operaciones del Campus Querétaro hubo una protesta por parte del Tecnológico Regional de Querétaro porque sus alumnos, apoyados por el Director, pensaban que los futuros egresados del Tec de Monterrey en Querétaro les quitarían las oportunidades de trabajo. El conflicto fue creciendo al grado de que tuvo que intervenir el ingeniero  Víctor Bravo Ahuja, Secretario de Educación Pública y ex rector del Tecnológico de Monterrey, quien vino de México a resolver aquel problema. Sin invitarme a estar en la negociación, el ingeniero Bravo y el rector García Roel acordaron que el Campus Querétaro no ofrecería las carreras profesionales que se impartían en el Tecnológico Regional de ese estado. Con esa restricción, nuestra única alternativa era ofrecer solamente carreras de las áreas de agronomía, computación y administración, aunque la computación era casi desconocida en aquella ciudad. En todo Querétaro, según la información que yo tenía, había entonces una sola computadora: la de la empresa TREMEC. Nadie más se había relacionado con la computación. Hay que recordar que en aquella época las minicomputadoras se estaban introduciendo apenas al mercado y que las computadoras personales, como las conocemos ahora, no existían en el mercado mexicano.  Así, aun que par ecía absurdo ofr ecer una car rer a de computación en una ciudad donde no había computadoras, le apostamos a que llegarían a la región en un tiempo corto. En cuanto a la carrera de agricultura, lo que no habían considerado quienes nos combatían era que había solo una institución que ofrecía esa carrera en el Bajío, que estaba en

G AL ERÍA 5.3

motor del desarrollo económico de la región, por lo que resultaba muy clara la necesidad de ofrecer carreras que dieran servicio a esas áreas. No hay mal que por bien no venga: las exigencias del Tecnológico Regional de Querétaro nos encauzaron por muy  buen camino, pues la Escuela de Agricultura que fundamos fue muy exitosa. Venían alumnos de la Ciudad de México, del Bajío, de todo el centro del país, de tal manera que en poco tiempo logramos lo que nunca imaginamos: nuestra escuela llegó a tener igual número de alumnos que la Escuela de  Agricultura del Campus Monterrey, que tenía ya tres décadas en operación.

Se fundó con gran éxito la Escuela de Agricultura.

Irapuato; y que había otra, en el Estado de México, que era la reconocida institución que hoy se conoce como Universidad  Autónoma Chapingo. Así fue como las circunstancias nos llevaron a abrir una escuela de agricultura en Querétaro, algo que nunca habíamos pensado, pues nuestra idea original era ofrecer las carreras de ingeniero en las áreas de electrónica, mecánica e industrial y otras carreras afines, debido a que la ciudad y la región estaban en un proceso de crecimiento e industrialización. Sin embargo, la agricultura y la ganadería, en su forma de industria lechera, habían sido y aún eran el

Dado que habíamos abierto una carrera de computación, pronto nos vimos en la necesidad de tener computadoras en el campus. Para atender esa necesidad, se nos propuso enviarnos una computadora enorme, de gran capacidad, que estaban dando de baja en el Campus Monterrey, lo que al principio me pareció una gran idea. Sin embargo, al considerar que traer ese equipo a Querétaro significaría instalar aire acondicionado, crear infraestructura y conseguir sistemas de protección, llegamos a la conclusión de que no teníamos recursos para ese gasto. En ese tiempo comenzaban a comercializarse las llamadas minicomputadoras, así que fui a hablar con el ingeniero García Roel para tratar de resolver aquel asunto. –Mire, ingeniero, con una minicomputadora podemos dar los servicios que requieren los estudiantes y comprarla es mucho

más económico que comprar el main frame que me están proponiendo para Querétaro. Solamente la compra y la instalación del aire acondicionado nos costarían más que comprar una buena minicomputadora. –«N›ombre» –me dijo–, eso no es posible. No seas iluso, Rafael. Luego sustentó lo que había dicho con una serie de razonamientos que yo, por supuesto, no compartí.  Al paso de las semanas el ingeniero García Roel aceptó que compráramos la minicomputadora: habíamos entrado a la nueva etapa de la era de la computación. Después de invitar a los fabricantes a presentar sus propuestas, nos inclinamos por comprar la fabricada por la Hewlett Packard. Sin embargo, no fue fácil comprarla, pues ni la propia empresa quería  vendérmela, porque las computadoras que tenía eran las primeras que iba a exportar. Fui entonces a Palo Alto, California,a hacer las negociaciones; estando allá, el Rector del Tec me pidió que formalizara también la compra de una minicomputadora para la Ciudad de México y otra más para el Campus Laguna. Así pues, compramos tres minicomputadoras para el Tec pues el ingeniero García Roel decidió que serían buena solución también para la Escuela de Graduados en Administración del Campus Ciudad de México y para el Campus Laguna. Los trámites para pasar esas tres minicomputadoras los haría, por instrucciones del secretario Bravo Ahuja, algún miembro

del personal del Comité Administrador del Programa Federal de Construcción de Escuelas (CAPFCE), un organismo oficial dependiente de la Secretaría de Educación Pública. Desgraciadamente hubo un fraude en esa oficina, lo que canceló toda forma de ayudarnos. –Rafael, vete a cruzar tú mismo las computadoras. A ver cómo le haces –me dijo el rector García Roel–. Y así lo hice. Cuando llegué a la frontera me informaron que me hacían falta algunos papeles y que había algunos otros impedimentos. –Mira, Rafael, voy a darte un consejo –me dijo muy paternalmente el dueño de la agencia aduanal que hacía la importación de los equipos–. Te faltan todavía dos o tres documentos que nos llevará tiempo conseguir. Yo te recomiendo que tratemos de pasarlas con los documentos que tenemos. Vete en tu carro atrás del tráiler con las tres computadoras, y dile a los aduanales que tú eres el profesor que las va a utilizar y que las necesitas mucho, así que, ¡buena suerte! Las subimos al tráiler y cruzamos el puente y la ciudad. Cuando llegamos al retén del kilómetro 26 el interrogatorio no se hizo esperar. –¿Qué traen? –nos preguntaron. –Traemos tres laboratorios de electrónica –les contesté, porque si les decíamos que lo que traíamos eran tres

computadoras no iban a poder concebir que en un tráiler cupieran tres computadoras, ya que estaban acostumbrados a  ver pasar computadoras del tamaño de un salón de clases. –¿Y para qué las quieren? –siguieron los cuestionamientos. –Para mi escuela –contesté yo.

G AL ERÍA 5.4

–¿Y en dónde trabaja usted? –siguió el interrogatorio. –En el Tec de Monterrey –contesté. –¿Y qué va a hacer con ellas? –Pues son para enseñar a mis alumnos. Yo soy el profesor y las necesitamos ya, pues iniciamos las clases la próxima semana –les expliqué. La verdad no sé cómo logré convencerlos, pero volví a la vida  y respiré hondo cuando los aduanales me franquearon el paso, sin haber hecho ninguna insinuación de que aquellas facilidades estuvieran ligadas a un aliciente económico para ellos. –Órale, pues. Sígale, amigo. Apúrele, no vaya ser que nos arrepintamos –fue la frase final.  Y así fue como al día siguiente amanecieron las tres computadoras en el Campus Querétaro.

 Vista aérea del campus.

S ECCIÓN 2

Había que construir dormitorios

Cuando se canceló aquel importante proyecto en la Ciudad de México, Santiago Chuck se trasladó a Querétaro para encargarse de la construcción del campus; mi trabajo sería hacerme cargo de la promoción para captar alumnos. Pero faltando solo 30 días para iniciar las clases, Santiago, que era entonces mi jefe, fue llamado a Monterrey y me quedé solo en Querétaro. Me di cuenta, por lo pronto, de que no habíamos empezado la construcción de las residencias prometidas para los estudiantes foráneos. No quería ni siquiera imaginarme qué sucedería cuando los jóvenes y jovencitas que ya habían pagado su hospedaje en los dormitorios llegaran a Querétaro, listos para empezar sus estudios, y nosotros no tuviéramos un lugar donde hospedarlos.

G ALERÍA 5.5

Tuve que encargarme de la construcción y lidiar con los constructores.

Eso me quitaba el sueño. Había que hacer algo pronto. No podía cruzarme de brazos y, simplemente, disculparme con los alumnos que requerían hospedaje y decirles que no podrían iniciar sus estudios con nosotros. Aquel problema no era nada sencillo de resolver; esos días fueron para mí muy tensionantes  y tuve que pensar, sobre la marcha, en una solución. No podía perder tiempo en lamentaciones y justificaciones.

Se había logrado lo que parecía imposible: las monjas se encargarían de que una parte de aquellas instalaciones funcionara para hospedar a los jóvenes estudiantes de aquel Tecnológico que nacía con tanto entusiasmo; en otro edificio de la ciudad conseguimos que se hospedaran las jovencitas. Por parte del Tec, fue Antonio Millán quien se hizo cargo de atender a los alumnos que allí vivían.

Cuando tenía encima el problema de los dormitorios para los estudiantes foráneos supe que una señora había terminado recientemente una casa, precisamente para rentar cuartos a estudiantes. Fui a verla inmediatamente cuando me enteré de que tenía 30 lugares disponibles.

Nuestros alumnos y alumnas foráneos provenían de la Ciudad de México, principalmente, aunque también venían de Guanajuato y de Guadalajara. Todo empezó a funcionar a la perfección. Yo venía muy pocas veces a Monterrey y, aunque al principio me sentía abandonado por el propio Tec, después me gustó que a mi trabajo en Querétaro se le aplicara aquella norma: «Que allá se las averigüe solo.»

–Señora, yo me encargo no solo de llenarle de huéspedes su casa, sino de cobrarles y entregarle su dinero –le dije. Ella rechazó mi propuesta terminantemente, sin darme razones. Pero como nada es imposible para el que realmente busca una solución, preguntando desesperado a nuestros consejeros y amigos dónde podría encontrar un espacio para hospedar a nuestros futuros estudiantes, me enteré de que el señor obispo tenía un ex seminario vacío, que era atendido por unas religiosas, por lo que nos avocamos a platicar con los representantes del obispo sobre la posibilidad de hospedar ahí a los estudiantes. La verdad era que yo tenía pocas esperanzas de que el obispo autorizara que nuestros estudiantes vivieran en esas instalaciones y fueran atendidos por un grupo de religiosas; para mi sorpresa, el obispo estuvo de acuerdo en rentarnos el espacio mientras conseguíamos otro lugar para alojar a nuestros estudiantes.

G ALERÍA 5.6

Los primeros días de clase.

S ECCIÓN 3

El primer día de clases

 A mí no me explicaron nada acerca de la transferencia de Santiago a Monterrey, a pesar de que el inicio del ciclo escolar era inminente y de que yo era el segundo de a bordo en aquella escuela que apenas iniciaba. De repente, me di cuenta de que Santiago ya no estaba conmigo. El campus aún no se había terminado y, aunque yo no sabía nada al respecto, tuve que encargarme de la construcción, lo que no fue fácil, ya que tenía que resolver al mismo tiempo muchos otros asuntos, como las contrataciones de maestros, los programas de estudio, las inscripciones y, encima, lidiar con los constructores. Tuve que aprender rápidamente y, de una u otra manera, pude resolver ese asunto. Santiago era un hombre de una gran experiencia y capacidad; en sus inicios en el Tec, había sido un excelente director de Ingeniería Química y luego fue comisionado para poner en marcha el proyecto del Estado de México. Aunque nuestros estilos eran muy distintos, al final de cuentas nuestro proyecto avanzó. Al retirarse el ingeniero Francisco Vera, Director de la Escuela de Ingeniería del Campus Monterrey, Santiago fue llamado a ocupar ese puesto. Tuve que hacer cambios de última hora para poder iniciar los cursos en Querétaro; a pesar de eso, el primer día de clases no había jardín, ni accesos a los edificios. Nos faltaban muchos detalles para terminar, pero aun así, iniciamos nuestras actividades.

Por si fueran pocas nuestras preocupaciones, la noche anterior al primer día de clases cayó una fuerte tormenta que convirtió el campus en una enorme laguna. Esa noche permanecí en la escuela y, espantado, veía cómo unos  verdaderos torrentes embravecidos arrastraban de todo y descubrían,como si la estuvieran carcomiendo, la cimentación de los edificios. Llegué a temer que los edificios se vinieran abajo pues la corriente socavaba la cimentación de tal forma que parecía como si se hubiera construido sobre zancos. Toda la noche transcurrió así; yo esperaba que amainara aquel temporal, pero la lluvia no se calmó sino hasta que despuntó el día. La luz del sol llegó a presentarnos una imagen surrealista: en medio de una gran laguna de agua lodosa aparecían nuestros edificios, que al menos estaban todavía en pie, como a unos cien metros de la orilla de aquella laguna fangosa. Tengo muy presente aquel primer día de actividades del campus. Me sentía como si estuviera en un velorio y no sabía qué iba a pasar. Los muchachos empezaron a llegar faltando 15 minutos para las ocho; me acuerdo que había alumnas de preparatoria, impecablemente vestidas de blanco, cuyas mamás habían ido a dejarlas. Llegaban también los alumnos que venían de fuera a estudiar su carrera, y que se habían hospedado en el dormitorio que preparamos en el convento. Nunca me habría imaginado que estaba a punto de recibir una lección que no he olvidado: como si hubiéramos acordado que así lo hicieran, en un acto de gran solidaridad, sin dudarlo ni un instante, aquellas niñas se quitaron los zapatos y

caminaron decididas por el charco fangoso hasta llegar a la entrada de los edificios. Ante ese ejemplo todos las seguimos.  Así, con mucho entusiasmo a pesar de las circunstancias, empezaron las clases en el Campus Querétaro, en medio de aquel lodazal y de los montones de tierra que todavía quedaban de la construcción. Puntualmente empezamos nuestras actividades ese día a las ocho de la mañana. Cuando algunas de aquellas jovencitas terminaron la preparatoria con nosotros, sus papás se opusieron a que continuaran su preparación profesional. Eran personas muy distinguidas de Querétaro, reconocidas y preparadas en universidades, pero no dejaron que sus hijas continuaran sus estudios ni en el Tec ni en la universidad. Definitivamente, aquellas eran otras épocas.

S ECCIÓN 4

La animadversión del Tecnológico Regional

La actitud hostil del Tecnológico Regional y el recelo con que nos  veía la gente de Querétaro fueron obstáculos difíciles de superar. Fue necesario mucho trabajo para irnos ganando, poco a poco, su confianza y la de las autoridades. Ahora que analizo lo que nos ocurría en aquellos años en esa ciudad, entiendo la razón: nosotros llegamos a romper un paradigma que existía en esas poblaciones, a lo que se agregaba el increíble regionalismo y el celo tan exagerado que había entre ellas. La Universidad de Querétaro nunca nos vio con buenos ojos: siempre se opuso a la construcción de nuestro campus; por otra parte, llegó un momento en que unos estudiantes del Tecnológico Regional arrojaron bombas molotov a nuestras oficinas. –Pues vayan ustedes a hablar con los estudiantes para que los calmen –nos recomendó el entonces gobernador, Antonio Calzada.  Aquella era una recomendación muy peligrosa. Ni al más ingenuo se le habría ocurrido ir a meterse a la boca del lobo, presentándose en el Tecnológico Regional; sin embargo, nosotros lo hicimos. Santiago Chuck y yo fuimos a hablar con los estudiantes. Aquella fue una ocurrencia que nos pudo haber costado muy cara, pues el ambiente era casi explosivo y nada propicio para dialogar. Yo estaba seguro de que en cualquier momento nos agredirían. En eso, uno de los líderes tomó la palabra. –¿Oiga, el curso de circuitos lógicos, para el que usted hizo un libro, va a impartirse aquí? –me preguntó. Quien preguntaba tenía en sus manos la publicación de aquellas notas que habían sido el libro de texto de mis cursos en el Campus Monterrey.

La intervención de ese muchacho cambió automáticamente, para bien, aquel ambiente agresivo de la reunión. –¿Usted es el autor de esas notas? ¿Usted nos va a enseñar esto? –preguntó alguien. –Claro, por supuesto, jóvenes –contesté, después de tragar saliva y hacer una respiración profunda. Inmediatamente bajó el tono agresivo de aquella reunión y pudimos disimular el miedo y la tensión que habíamos soportado. Por lo pronto, aquellos estudiantes cambiaron de actitud, pensando quizás: «Pues sí, no es mala idea que este tarugo  venga a impartirnos el curso.» Salimos más o menos bien librados de aquel encuentro, gracias a aquellas notas que, providencialmente, llevaba consigo uno de aquellos muchachos. El director, que era el instigador de todo, se quedó muy molesto porque, al menos por esta ocasión, le habíamos  volteado los resultados que él esperaba. Sin embargo, nuestros problemas estaban muy lejos de terminar; apenas empezaban. Los conflictos continuaron y sentíamos la presión cada vez con más fuerza.  Al inicio de las clases, sobre todo, llegaban estudiantes de la Universidad Autónoma de Querétaro a violentar a los estudiantes de preparatoria, para cortarles el pelo y hacían muchos desmanes; aquellas novatadas, como se les llamaba, provocaban mucha intranquilidad en las escuelas y, desgraciadamente, eran muy comunes.

S ECCIÓN 5

No tuvimos más opción que enfrentarlos

Recuerdo que en la primera o segunda semana de clases, recién había comenzado a operar el Campus Querétaro, llegó a nuestras instalaciones, en dos autobuses, un grupo de alborotadores. Lo primero que se me ocurrió en ese momento fue defender nuestra escuela, a la que habíamos invertido tanto trabajo y esfuerzo. No íbamos a quedarnos con los brazos cruzados mientras aquellos muchachos, que seguramente actuaban por consigna, iban a mancillarla –Enciérrense en los salones y no salgan para nada –les ordené rápidamente a las mujeres. Salimos a la explanada en el momento en que llegaba un camión repleto de aquellos estudiantes que enardecidos gritaban. Empezaron a bajar del camión: las cosas no pintaban nada bien y la tensión estaba al máximo. Cuando llegaron los dos camiones llenos de estudiantes todavía había lodo por todas partes debido a los trabajos de construcción; al empezar el pleito yo estaba parado en uno de los montículos de tierra que habían quedado sin emparejar. En cuanto uno de los líderes del grupo, decidido, se adelantó, le di un golpe que lo hizo caer al suelo. Aunque la pelea se desató inmediatamente, no pasó inadvertido para mí que la caída de aquel muchacho tuvo un efecto psicológico muy poderoso para desanimar a sus compañeros. Yo no quedé exento de golpes, pero en los intercambios no les iba muy bien a ellos, por lo que empezaron a replegarse, lanzando maldiciones y amenazas de que íbamos a arrepentirnos. Seguramente pensaron que no los enfrentaríamos, pero cuando sintieron que golpeábamos de verdad optaron por retirarse. Muy pronto fui acusado, ante el propio Gobernador del estado, de haber golpeado a algunos estudiantes, lo que realmente era verdad. Sin embargo, dicho así, sin las circunstancias que rodearon el caso,  yo quedaba como un individuo violento y muy dado a recurrir a los peores métodos.

S ECCIÓN 6

El General Echánove

Poco tiempo después, sin que lo supiéramos, los estudiantes se reagruparon para ir contra nosotros. Esta vez no irían solo dos autobuses, sino muchos más. Había muy fuertes intereses para que no prosperara el Tecnológico de Monterrey en Querétaro, a pesar de que habíamos accedido a todas sus exigencias y a ofrecer solamente las únicas dos carreras que no impartía el Tecnológico Regional. La información sobre aquel asalto definitivo se filtró; nos enteramos del día y la hora en que los revoltosos llegarían al campus a pelear y de que la caravana, estaba compuesta por más de 10 autobuses llenos de estudiantes.

G AL ERÍA 5.7

 A esta explanada llegaron los revoltosos; había entonces lodo y montículos de tierra por todos lados.

Recibí órdenes del ingeniero Fernando García Roel de desalojar las instalaciones, pues los consejeros del Campus Querétaro estaban muy preocupados ante lo que parecía un enfrentamiento en el que podía haber muertos. Así, regresé a los estudiantes a sus casas, pero yo preferí esperar en el campus; me acompañaban unos diez colaboradores, de los más fieles, entre profesores y empleados. Sabíamos perfectamente a qué nos ateníamos; había un riesgo enorme pero ahí los esperaríamos. Yo no actué a la ligera. Analicé una  y otra vez la situación y no encontré mejor opción, para proceder con dignidad, que quedarme a esperar a los muchachos. Esa vez, sin embargo, gracias al General Echánove, jefe de la Zona Militar, y a su providencial decisión de parar de frente aquel contingente, nunca llegaron los autobuses al campus.

llegaron rumores en el sentido de que nuestros contrincantes  volverían a las andadas.

 Al General Echánove, quien casualmente tiene ahora una hija que es profesora del Campus Monterrey, le debemos el que este posible incidente no sucediera y que el Campus Querétaro haya prosperado pues, en lugar de dejar que los acontecimientos llegaran a su última expresión, en cuanto le informaron del propósito de aquella caravana de autobuses ordenó que, a toda prisa, sacaran un jeep militar y que detuvieran aquella fila de camiones que transitaba por la avenida Corregidora.

En otra ocasión, cuando había señales de que, de nuevo, los estudiantes del Tecnológico Regional tratarían de entrar al campus a la fuerza, a alguien de Monterrey se le ocurrió mandarnos unos bates de béisbol, para que nos sirvieran como armas en el próximo ataque. Afortunadamente nunca llegaron a utilizarse; eso habría sido una estupidez muy grande. Cuando los bates llegaron a Querétaro, me reí de  buena gana.

Pronto supimos cómo habían estado las cosas, y nos enteramos de la orden tajante del General Echánove. Así fue como se paró todo aquello. De ahí en adelante solo nos

El Gobernador, que seguía siendo el licenciado Antonio Calzada, me ordenó presentarme ante el Procurador. –Los generales –me dijo– nunca se meten a la batalla, así que usted, amigo Rangel, no se ande metiendo a las peleas. –Bueno, pues sí. Está bien –le dije. –Estos no van a entender hasta que haya un muerto –decía el ingeniero García Roel.  Ante esos acontecimientos se tomó la determinación de cercar el campus, para lo cual nos mandaron malla metálica de Monterrey. La malla quedó instalada el año siguiente.

–Miren. ¡Qué bueno que nos mandan equipo para jugar  béisbol! oye, Rafa, pero no mandaron guantes –comentó una de las personas que trabajaban conmigo.

De ahí en adelante, dejamos de estar en la mira del Tecnológico Regional y de la Universidad Autónoma de Querétaro, y pudimos trabajar en paz. Cuando ya había pasado toda esa presión en contra nuestra y el Campus Querétaro se fortalecía, vino a verme uno de los antiguos líderes del Tecnológico Regional. Era precisamente aquel muchacho cuya intervención, al preguntarme acerca de mi publicación sobre circuitos lógicos, había atemperado los ánimos. –Yo quiero estudiar en el Tec de Monterrey –me dijo esta vez.  Y así lo hizo: estudió, terminó su carrera y trabajó muchos años con nosotros; se volvió un verdadero aliado nuestro. Lo mismo hicieron muchos de aquellos jóvenes y sus líderes: terminaron su carrera en el Tec y se volvieron no solamente aliados sino comprometidos con la Institución; se convencieron del esfuerzo diario y de la entrega a nuestro trabajo, que tantos cambios propiciaron en aquella sociedad de Querétaro.

S ECCIÓN 7

 Agrónomo, granjero, promotor,  vendedor, ranchero, profesor y ganadero

Escasamente a los dos años de haber abierto sus puertas, el Campus Querétaro contaba prácticamente con todo lo necesario para su operación normal, pero necesitábamos una  biblioteca; solo habíamos adaptado para ese fin un pequeño espacio de los salones de clase. En una ocasión en que don Roberto Ruiz Obregón me invitó a comer, con toda mi familia, a su rancho, noté que estaban construyendo una barda que rodearía su propiedad, que tenía por lo menos unas 200 hectáreas. Era sin duda un lugar de un gran valor inmobiliario por su cercanía a la ciudad, y más lo sería con aquella gran barda de piedra, ya que las propiedades contiguas estaban cercadas con alambre de púas. Inmediatamente pensé que si el dinero invertido en aquella enorme cantidad de piedra, concreto y mano de obra se destinara a la educación, estaría mejor empleado, pues al rancho de nada le serviría aquella obra tan costosa, puesto que el que quisiera brincar la barda, la brincaría de cualquier manera. –Oiga, don Roberto, ¿cómo le está haciendo para construir esta barda, que se ve que cuesta mucho dinero? –le pregunté, tanteando la situación. –Pues te diré, Rafael, no me cuesta nada –contestó. –Pero, ¿cómo? –le dije yo, muy sorprendido. –Sí –me explicó–, esto es muy sencillo: cuando salen mis camiones de la embotelladora les digo que me traigan unos dos o tres bultitos de cemento y a los que llevan el agua purificada les pido un poco de grava que vacían también ahí

de pasada... y como los albañiles son solo dos o tres, pues poco a poco voy construyendo. Don Roberto sentía que no le costaba nada la obra, porque en lugar de contratar una constructora, aprovechaba los viajes de sus camiones para acercar los insumos necesarios, como el cemento y la grava.

del Tec, y nos cedió una parte de su propiedad. Era un predio muy bien situado, cercano a la carretera, con una superficie de alrededor de 70 hectáreas; en la actualidad tiene un enorme

G ALERÍA 5.8

Llegó el momento en que sentí que el terreno ya estaba preparado. –Oiga, don Roberto, y siguiendo ese mismo sistema suyo, tan económico, ¿podríamos construir una biblioteca en el campus? –lancé la pregunta. Medio sorprendido, me vio a los ojos y se sonrió. –Sí, una biblioteca para que estudien mis muchachos –le insistí. Para entonces ya había aprendido que si uno está convencido de una idea y es capaz de transmitirla a los demás, podía lograrse lo que uno se propusiera.  Aquellos empresarios de Querétaro, como don Roberto, me  veían muy joven, quizás medio loco y hasta impulsivo, pero auténtico; por eso creían en mí y hasta llegaron a demostrarme su aprecio y me apoyaron. El caso es que, después de aquella comida, los camiones de don Roberto empezaron a llevar al campus, poco a poco, materiales de construcción hasta que logramos terminar la biblioteca. Igualmente, poco después logramos convencer a don Gonzalo Río Arronte de que nos donara el terreno para hacer el rancho

Me involucré en actividades agropecuarias, como la siembra y el riego.

 valor inmobiliario. Posteriormente, el gobernador Calzada, como resultado de nuestras intensas gestiones, nos donó otra propiedad. Cuando conseguimos el terreno para el rancho había que trabajar mucho: necesitábamos dotarlo de agua, tractores, ganado, un establo, corrales... y necesitábamos sembrar. De nada nos serviría quedarnos solo con el terreno.

Era necesario que fuera productivo, aunque para ello necesitáramos invertir muchos recursos.  Afortunadamente, el rancho tenía un pozo que estaba en  buenas condiciones; con mucho entusiasmo me involucré en el asunto para aprender sobre el riego, para calcular cuánta agua se necesitaba por hectárea, para saber si el pozo era suficiente y qué superficie podíamos regar. Descubrí que la  bomba estaba inservible y tuve que instalar otra; fui aprendiendo, poco a poco, sobre esta actividad. Don Gonzalo Río Arronte y don Leopoldo Peralta se convirtieron en benefactores muy importantes de nuestra escuela. Ellos aportaron mucho de lo que necesitábamos para hacer realidad el proyecto de la Escuela de Agricultura del Tec. Recuerdo, por ejemplo, que los árboles que donaron para el campus venían del rancho de don Leopoldo y que él me invitó a acompañarlo a Israel para estudiar los sistemas de riego y el mejor aprovechamiento del agua, tema que le ha dado tanta fama a ese país. Juntos recorrimos el sur de Israel; estuvimos en Gaza, viendo diversos sistemas agrícolas. Aquel  vi aj e, ad em ás de se r mu y pr ov ec ho so , si rv ió pa ra identificarme aún más con aquel empresario que jamás dejó de ayudarnos. Nunca aflojamos el paso hasta que un día logramos terminar la obra civil y lo necesario para operar productivamente el establo con vacas que nos donaron diferentes ganaderos de la región, hombres buenos y visionarios, que creyeron en la transformación que traería el Tec a la región. Estaban

convencidos de eso a tal grado, que se propusieron ayudarnos para que tuviéramos un rancho ejemplar, que fuera realmente un modelo para los que había o habría en la región en el futuro, y un verdadero ejemplo de tecnología y eficiencia. Nos movimos para lograrlo: en California visitamos los ranchos más modernos del mundo, los que tenían la maquinaria y los sistemas más sofisticados existentes para la ordeña. Nuestros establos fueron tan meticulosamente diseñados que, sin la intervención de operarios, la misma agua de los  bebederos arrastraba el estiércol hacia un pozo que operaba como digestor; así se mantenían limpios. Luego, al inyectarle aire al digestor, el oxígeno actuaba de tal manera que el estiércol se transformaba, desaparecía el olor, cesaba la descomposición y se eliminaban las moscas. Terminado este proceso, se enviaba a través de los canales de riego. En ese momento ya no era un agente contaminante ni nocivo para la salud: se había convertido en un abono de muy alta calidad. Por fin llegó el día memorable en que pudimos operar el establo y sentir la magia y la enorme satisfacción de producir alimentos a partir de aquel terreno, que poco antes era totalmente improductivo. Un día me visitó mi papá y pareció irse muy satisfecho. –Mira, ¡qué curioso! Rafael no quiso hacerse minero en Parral, pero terminó en Querétaro, de agrónomo, de granjero, de promotor, de vendedor, de ranchero, de profesor y de ganadero –le comentó luego a mi mamá.

S ECCIÓN 8

Cara de lince

Cuando estábamos en el proceso de echar a andar el rancho para la Escuela de Agricultura requeríamos de muchos recursos para la compra de ganado y de equipo, como autobuses y tractores. Por ello, acudimos al Banco de México, donde se manejaba un fideicomiso para ayudar a la educación; sus oficinas estaban en la Ciudad de México. Como entre sus funciones estaba el ayudar a las escuelas de agricultura, el Banco nos cedió unos equipos en comodato y nos otorgó un donativo que destinamos a la compra de un hato de vacas. Los consejeros del Campus Querétaro decidieron que lo mejor sería comprar vacas de raza pura, que estuvieran libres de las enfermedades que padecían generalmente las vacas de los establos locales, como la temida brucelosis. Se decidió también que al tener las nuevas vacas sacaríamos del establo aquellas –de entre las que nos habían facilitado los ganaderos de la región– que no estuvieran sanas y no alcanzaran una producción diaria de al menos 20 litros de leche, para lo cual habría que hacer una selección y desechar las que no cumplieran con los requisitos de salud y productividad. Había dos lugares donde podíamos comprar las vacas: en California o en Canadá. Los consejeros nos recomendaron hacerlo en Canadá, por el precio, y porque pensaban que las  vacas canadienses eran más resistentes al clima y a nuestras condiciones. Ricardo Armendáriz –nuestro Director de  Agronomía– y Alfonso Cobo –nuestro consejero y exalumno– recibieron la comisión de seleccionar las mejores vacas en Canadá y hacer los trámites que requería su transportación a través de Estados Unidos.

Pronto tuvimos en Querétaro un hato de 100 de las mejores  vacas, rigurosamente seleccionadas; había que regresar, entonces, las vacas que ya no eran tan productivas a los mismos ganaderos que, tan generosamente, nos las habían prestado antes. Algunos, que eran consejeros nuestros, hasta se ofendieron, pues me parece que no hicimos la devolución de forma muy diplomática. –Pero, ¿cómo es que me devuelves mis vacas? –me decían. Nuestro establo modelo empezó a funcionar normalmente. La leche estaba certificada como de lo mejor, pues provenía de  vacas libres de enfermedades y se producía con toda pulcritud en nuestras instalaciones. Eso sigue siendo cierto hasta la fecha: la leche que ahí se produce es de la mejor calidad y, por lo tanto, muy apreciada. La esmerada limpieza de nuestro establo era importante, además, para prevenir que las vacas contrajeran otras enfermedades, como la tuberculosis. Cuando se estabilizó la operación de nuestro establo se nos ocurrió invitar a la prensa, para que hicieran un reportaje a través del cual los ganaderos pudieran conocer nuestras instalaciones y tener la información de la tecnología que había montado el Tec. Cuando pasaron los reporteros a tomar fotos, las vacas, que son animales mansos y curiosos, se acercaron lentamente a ellos, pero hubo una que vino abriéndose paso entre las demás para estar al frente: era «Cara de lince», una vaca fea y con los cuernos chuecos que se colocó como posando para la foto. Al día siguiente apareció en los periódicos, en el centro de la foto, en el mejor lugar y muy campante, la cara de aquella vaca.

Cuando pregunté qué hacía esa vaca tan distinta a las demás en nuestro establo, me respondieron que había cumplido con los estándares establecidos para permanecer allí al llegar las  vacas canadienses. Tuve entonces que aceptar que habíamos establecido ese criterio para no desechar las vacas de la región,  y que no se trataba de quedarnos solo con las más bonitas.  Aquella historia no terminó ahí; en lo sucesivo –sin que nosotros pudiéramos explicarnos cómo lo sabía– cuando iba a haber alguna visita importante «Cara de lince» se las ingeniaba para abrirse paso, empujando a las demás, y salir en primer lugar en las fotos. Siempre, en todas las tomas, aparecía aquel animal. Las fotos resultaban muy curiosas. Parecía como si nosotros lo hubiéramos dispuesto así: en medio aparecía muy atenta «Cara de lince», rodeada de enormes y hermosas vacas, idénticas entre sí. Nunca se quedaba en la orilla; siempre se plantaba, muy oronda, en medio de todas las demás. La actitud de «Cara de lince» me hace recordar dos cosas: por una parte, que no hay que discriminar a nadie por su aspecto exterior y, por la otra, que hay personas que, aunque no necesariamente sean las más notables, no pierden la oportunidad de «salir en la foto». Muchas veces, los políticos y nosotros mismos, somos como aquella vaca: estamos a lo lejos, nadie nos llama ni nos necesita, pero queremos salir en la foto y nos esmeramos para que así sea.

S ECCIÓN 9

Mi perro Alí “No ataquen varios problemas a la vez, por más pequeños que parezcan, porque van a resultar vencidos. Enfréntenlos de uno por uno. Cuando hayan terminado con el  primero, láncense sobre el siguiente, y así sigan, hasta terminar con todos” 

Mi compadre Gabino Pérez, que fue colega mío cuando yo era profesor del Campus Monterrey, era hijo de un profesor que fue muy reconocido en el Tec, don Gabino Pérez Pagola, un ingeniero marino, de Veracruz, experto en motores diesel, que llegó a la Escuela de Ingeniería del Tec a través del ingeniero Bravo Ahuja, según creo. Sus alumnos lo seguían y reconocían porque era muy carismático por su forma de hablar, y apreciaban su trabajo y su talento. Gabino, a quien le encantaban los perros y sabía mucho sobre la cría y cuidado de las diferentes razas, compró en California un pastor alemán de raza pura, en uno de esos lugares especializados, donde le extendieron un certificado que avalaba su pedigree. Sin embargo, el perro aquel creció tanto que se pasó de los estándares normales de su raza y tenía, además, un pequeño defecto congénito en la mandíbula que solamente un conocedor como él podía notar. Cuando llamó a California para hacer la reclamación correspondiente le indicaron que lo sacrificara y que se lo repondrían con otro animal de la misma raza. En unos cuantos días los proveedores le enviaron una perra. Cuando, por razones de trabajo, mi compadre tuvo que cambiarse a la Ciudad de México, se llevó no solo a la nueva perra, sino también a aquel enorme perrazo al que no se había animado a sacrificar. Sin embargo, su manejo le resultó todo un problema en las apreturas de su casa, en el Distrito Federal.  Aunque el perro era un pastor alemán, era un animal muy grande. Por ello, Gabino me comentó que andaba viendo qué

hacer con aquel perro, pues era un problema tenerlo en la Ciudad de México. –Dámelo –le dije. –¿De veras lo quieres? –me preguntó, sintiéndose ya un poco aliviado. –Claro. Regálamelo. Yo me quedo con él –le confirmé. La condición era, por supuesto, ir a recogerlo a la Ciudad de México. Cuando iba saliendo de la Ciudad de México rumbo a Querétaro, con mi nuevo perro, pensaba en lo que podría suceder si aquel animalón se desesperaba y comenzaba a gruñirme. Sabía, por mi compadre, que cuando se le metía en la cabeza atacar, atacaba.  Afortunadamente, durante todo el trayecto a Querétaro permaneció muy tranquilo en el asiento trasero de mi Combi. Cuando, al llegar a Querétaro, lo bajé de la camioneta para entrar con él en mi casa, se comportó igualmente bien y aceptó muy tranquilo su nuevo hogar. Pronto mostró, sin embargo, su verdadera naturaleza; no soportaba la competencia. En cuanto aparecían otros perros de por ahí, que también eran perros grandes, inmediatamente había pelea. Hizo desorden y medio, pero se entronizó por la fuerza;  bravero y altanero, impuso muy pronto su ley. Aquel perro estaba loco de remate y nomás no le tenía miedo a nada. Era tan bravo que si, cuando lo llevábamos en el carro, veía un caballo, una vaca u otro animal, saltaba por la ventana y lo perseguía para atacarlo.

Un día aparecieron por mi casa tres o cuatro perros callejeros.  A mí me tocó casualmente estar observando cuando llegaron: parecían buscapleitos. No sabían que con Alí no iban a  batallar mucho para encontrar dificultades. En cuanto se presentaron por ahí aquellos cuatro perrillos corrientones y desharrapados, inmediatamente se fue sobre ellos. Pero para mi sorpresa, y quizás para sorpresa del propio Alí, aquellos perrillos, acostumbrados a meterse en líos, le dieron pelea y, muy inteligentemente, trabajaron en grupo; así que, mientras uno le cogía una pata, otro le mordía un costado y otro le  jalaba la cola. Parecía que mi perro estaba siendo atacado por una jauría. Aquellos cuatro animales empezaron a vencer a mi  Alí, a pesar de su tamaño, que hacía que sus cuatro contrincantes parecieran enanos. El Alí logró sacudirse a sus cuatro enemigos y corrió hacia donde yo estaba, pero como que lo hizo solo para deliberar un momento, como para planear bien su estrategia. No tardó mucho en salir de nuevo tras ellos. Esta vez separó a uno del grupo, lo persiguió, alejándolo de los otros tres, y en un santiamén lo dejó muy lastimado. Tan pronto lo hizo, salió disparado hacia los otros tres y aplicó la misma táctica; separó uno de aquellos perros alejándolo de sus compañeros y pronto el segundo perro corrió la misma suerte que el primero. Con los dos restantes hizo exactamente lo mismo: los separó y fue  venciéndolos limpiamente, uno por uno. No he olvidado aquella lección que me dio mi querido perro  Alí. A pesar de los años transcurridos, sigue vigente, y la aplico en la Rectoría, en el trajinar de mi trabajo, cada vez que

es oportuno. A veces algunos directivos del Tec se sienten como Alí cuando, desesperado, se lanzó sobre aquellos perrillos fuereños, tratando de resolver varios problemas a la  vez, porque le parecían sencillos. –No ataquen varios problemas a la vez, por más pequeños que parezcan, porque van a resultar vencidos. Enfréntenlos de uno por uno. Cuando hayan terminado con el primero, láncense sobre el siguiente, y así sigan, hasta terminar con todos –les insisto.  A veces pasamos por alto este principio porque nos sentimos demasiado confiados y se nos olvida que cuando son muchos los problemas, no podremos enfrentarlos todos juntos y tener éxito.

G AL ERÍA 5.9

Con mi perro Alí en Monterrey.

S ECCIÓN 10

Los programas del Presidente Echeverría

¿Cómo olvidar cuando el Presidente Echeverría declaró que si todos los mexicanos comiéramos carne de conejo se resolvería nuestro problema de alimentación? Así, ordenó que se armara un programa para promover el conejo como fuente de alimentación de los mexicanos. Recordando aquel programa, en algunas ocasiones les digo a los profesores del Tec, cuando me hacen proyecciones para algún proyecto, que aquello está como los conejos de Echeverría. Inmediatamente me preguntan a qué me refiero con eso y les platico que los expertos de aquel Presidente, apoyados en una kilométrica proyección matemática, anunciaron un gran descubrimiento: que si traían una determinada cantidad de conejos y los regalaban, por parejas, a la correspondiente cantidad de familias mexicanas para que los alimentaran con l os sobrantes de su magra comida, los conejos comenzarían a reproducirse. Después, solo sería cuestión de que esas familias afortunadas regalaran una pareja de animales a las familias que no tenían; de esa manera, ocurriría explosivamente una transformación en todo el país. Dicha proyección concluía que, en solo cuatro años, todos los mexicanos estaríamos comiendo conejo, muy quitados de la pena, y se acabaría el problema de la alimentación en nuestro país.  Aquel programa no quedó solo en el papel. Se llevó a cabo en la primera etapa, al menos, pues, efectivamente, regalaron parejas de conejos en algunas zonas del país. Nuestro campus estuvo incluido en el reparto. Desgraciadamente, el programa fracasó en menos de un año.

 A veces veo a mis colaboradores haciendo proyecciones y análisis sobre el futuro, pero sin tomar en cuenta para ello  variables como la idiosincrasia, las costumbres, la cultura y las diferencias regionales. Los egresados de los programas de posgrado son los más propensos a cometer estas equivocaciones. A veces, cuando me ha tocado tener contacto con los consultores de firmas muy afamadas, también percibo esa falta de sensibilidad. Entre mis profesores de Wisconsin estaba George Box, quien era muy reconocido en lo que en matemáticas se llama «series de tiempo», que son modelos estadísticos para predecir el futuro. Él siempre nos decía que en el momento en que  basamos nuestras proyecciones en los modelos matemáticos solamente y perdemos la sensibilidad acerca de lo que está pasando en el sistema que tratamos de evaluar o cuyo futuro tratamos de proyectar, estamos en gran riesgo de equivocarnos. Las enseñanzas de este profesor y mi propia experiencia me han convencido de que las proyecciones obtenidas matemáticamente no deben usarse sin antes  validarlas mediante la intuición, la experiencia y la visión del futuro. Esto, por supuesto, no sucede con los tecnócratas  jóvenes: ellos llegan a puestos del gobierno o de las empresas  y hacen proyecciones, pero sin tener la sensibilidad de lo que está pasando.

S ECCIÓN 11

Las escuelas móviles

Cuando se manejó, con ostentación, la idea de que México tenía que aprender a manejar la abundancia, había tal boom de oportunidades y la oferta de empleo era tan grande, que no se conseguía gente con la preparación básica para que pudiera ocupar los puestos que el crecimiento del país demandaba. En los campus que estaban bajo mi responsabilidad empezamos a preguntarnos qué podríamos hacer para que toda esa gente sin preparación tuviera acceso a los trabajos que se ofrecían.  Yo recordaba que, cinco años antes, durante aquel viaje a Israel que hice con don Leopoldo Peralta, vi que ese país entrenaba a sus soldados usando unos tráileres hechos con contenedores que convertían en escuelas móviles; era una transformación relativamente fácil de hacer. Además, cuando se juntaban varios de estos contenedores y se les quitaban las paredes intermedias, se conseguían espacios techados muy grandes. Todo esto se lograba de una manera muy rápida y económica. Decidimos entonces llevar a la práctica esa idea. Para eso, investigamos cómo llevaban a cabo en Alemania y en Estados Unidos la educación en aulas móviles, con el fin de ver más opciones al respecto. Nuestra búsqueda arrojó como resultado que era mejor y que salía más barato diseñar unos tráileres, con ciertas especificaciones, y mandarlos fabricar a Trenton, New Jersey; y que, además, allá mismo, se equiparan con todo lo que aquí requeríamos para que sirvieran de escuelas móviles. Los tráileres tendrían, además, ciertas comodidades, como aire acondicionado, instalación eléctrica, y eran mucho más anchos y largos que los contenedores para transporte de carga que se ven en las carreteras. Así, los tráileres estarían

siempre listos para operar como escuelas y funcionar a la perfección. Esa idea podía llevarse a todo México y nosotros decidimos ponerla en práctica. Poco tiempo después teníamos tráileres que alojaban unas magníficas escuelas rodantes, con excelentes equipos de entrenamiento. En su interior contaban con todo lo necesario para capacitar a las personas en muchas especialidades. Cada tráiler permanecía en una población determinada durante 5 o 6 semanas, o el tiempo que fuere necesario, según la demanda  y el aprendizaje de los interesados. Normalmente se instalaban al lado de una escuela, de la presidencia municipal o de cualquier otro lugar público de la comunidad. Acudían ahí los interesados, en dos o tres turnos, y aprendían en forma práctica, en un lugar limpio y decoroso. Con este sistema podía capacitarse a las personas en 6 o 7 especialidades, sin salir de su comunidad rural, pero el sistema podía usarse, igualmente, en las grandes ciudades. El ingeniero Eliseo Vázquez fue el director de este sistema de unidades móviles; él negociaba con las empresas el servicio que ofrecíamos. Eliseo –que empezó a trabajar conmigo precisamente cuando iniciamos este proyecto– era y sigue siendo, un negociador nato. Desgraciadamente, a la mitad del sexenio del presidente López Portillo, vino una crisis financiera y tuvimos que detener los planes que nos habíamos trazado; solo alcanzamos a importar 6 unidades móviles. Esta experiencia nos llevó a concebir otro proyecto que haríamos realidad muchos años después: las incubadoras sociales del Tec.

S ECCIÓN 12

Testimonio Ing. Luis Caraza Vicerrector de Tecnologías de la Información del  Sistema Tecnológico de Monterrey

«No podíamos permanecer impasibles ante la creatividad que Rafael desplegaba con tanto entusiasmo.»

«Me gradué en 1973, y en 1974 decidí estudiar una maestría. A mi regreso, en enero de 1976, el contador Francisco Abel Treviño, quien era el director de la Escuela de Graduados en  Administración de la Ciudad de México, hizo contacto conmigo para ofrecerme un trabajo. El día en que me presenté en su oficina, mientras esperaba que me recibiera Paco Abel, llegó Rafael Rangel y, como ya nos conocíamos de vista en el Campus Monterrey, empezamos a platicar; le comenté que  buscaba trabajo y que recién había regresado de Inglaterra,

donde había estado dos años haciendo estudios de posgrado en computación. «En nuestra conversación me habló con mucho entusiasmo del Campus Querétaro, que él dirigía, y que apenas tenía un año de haber entrado en operación; antes de despedirse me invitó a colaborar con él y me propuso que lo visitara. «Después de hablar con Paco Abel me interesó la invitación de Rafael pues el Distrito Federal no me atraía del todo para quedarme a trabajar. Así, al día siguiente, viajé a Querétaro. «Me integré al campus por ahí del mes de marzo de 1976, ya con mi familia y, aunque al principio pensé que estaríamos ahí poco tiempo, mi trabajo se prolongó por más de 25 años. Rafael fue mi jefe durante varios años, mientras él se desempeñaba como Vicerrector de Unidades Foráneas de la Zona Centro. «Cuando llegué a Querétaro, recién había pasado la etapa de animadversión y provocaciones al Tec de Monterrey por parte del Instituto Tecnológico Regional de Querétaro, aunque no faltaban fricciones que afortunadamente fueron desapareciendo con el tiempo. Había dos universidades que eran las más activas políticamente, en manifestaciones y novatadas: una era la Universidad Autónoma de Querétaro y la otra, el Tecnológico Regional. Ambas mostraban un antagonismo permanente hacia el Tec de Monterrey, lo que yo consideraba hasta natural y entendía las razones porque, antes de irme a estudiar la maestría a Inglaterra había trabajado en el Instituto Tecnológico Regional de Celaya. Ahí

había una buena imagen del Tec de Monterrey, porque muchos jóvenes de Celaya estudiaban en Monterrey, pero era muy distinto el hecho de llegar a fundar y operar un Tec de Monterrey en Querétaro, donde había un Tecnológico Regional. «Después de cinco años, Rafael me ofreció la dirección del Campus Querétaro, cuando yo tenía apenas 30 años de edad. Fue entonces cuando se abrió para mí otro campo de acción muy vasto, lleno de experiencias enriquecedoras y, por supuesto, ese hecho fue otra ancla que me alejó cada vez más de mis planes de estudiar un doctorado en Cornell University. «Como director del campus tuve oportunidad de tratar más a Rafael y pronto descubrí que, por mi forma de pensar –así como por tener yo la maestría en computación, algo que a él siempre le ha interesado–, me identificaba mucho con él. Todo eso ayudó a que se estableciera una relación muy interesante. Abrimos la carrera de Ingeniero en Sistemas Computacionales, que empezó con gran fuerza y buena imagen, pues se adquirieron las computadoras más modernas. La tecnología computacional actual es de uso cotidiano en el Tec, pero en aquellos años, en Querétaro, incursionar fuertemente en esa área solamente podía hacerlo un directivo inquieto e innovador, como Rafael. «Aún recuerdo cuando llegó Rafael al campus en el trailer que transportaba las computadoras, porque él mismo había ido a la frontera con Estados Unidos para recibirlas; ahí tuvo que hacer uso de todo su poder de convencimiento para lograr la

hazaña de pasar las máquinas a México, sin permisos, y llegar con ellas hasta Querétaro. «Rafael está siempre inmerso en una eterna búsqueda de lo más moderno, de lo mejor, de lo más adelantado. Bajo su dirección, buscábamos la manera de sacar adelante proyectos muy variados, pues Rafael está muy lejos de ser un directivo rutinario que se dedica a realizar solo su trabajo diario, y tiene, además, una extraordinaria visión para apoyar aquello que puede impactar en el largo plazo. «Es esmeradamente respetuoso de la gente que, a su juicio, está realizando un buen trabajo. Trabajé siempre contento a su lado. Nunca me sentí limitado porque él quisiera hacer algo distinto a lo que yo había planeado. Compaginábamos perfectamente y, sobre todo, me daba libertad para aportar mis ideas y asumir la responsabilidad. «Se dice que Rafael es un hombre muy atinado en sus decisiones, pero yo tengo otra manera de explicarlo: es un hombre que con muy poca información, en ocasiones solo con el enunciado de un proyecto, saca conclusiones y prevé su desenvolvimiento futuro con una gran certeza. A mí, como a muchas otras personas, siempre me ha dejado pasmado ese talento de Rafael, que ha puesto en acción muchas veces; su porcentaje de aciertos es altísimo. Aparte de ello, lo que es aún más importante, es que no solo tiene esa extraordinaria  visión sino que lleva a cabo sus ideas. «Rafael tenía, y sigue teniendo, la habilidad para hacer que apreciáramos sus ideas, que las hiciéramos propias y que

lucháramos para llevarlas a cabo; con su estilo de dirigir, nunca sentíamos que sus órdenes fueran imposiciones o que trabajáramos solo porque era nuestro jefe, sino que realmente lo hacíamos porque nos sumábamos a su causa y apreciábamos lo que hacíamos. «La creatividad de Rafael impuso en Querétaro un ambiente propicio para desarrollar nuestras ideas e inventiva. En el Campus Querétaro se veía siempre a la gente muy activa y entregada, sin importar los horarios ni los días de asueto; había un gran entusiasmo que nosotros mismos no permitíamos que decayera. Ahí era posible hacer realidad todo lo que queríamos. Nuestro campo de acción no tenía límites y estaba muy lejos de ser rutinario. Además, no podíamos permanecer impasibles ante esa creatividad que Rafael desplegaba con tanto entusiasmo. «Cuando Rafael fue nombrado Rector del Sistema Tecnológico tenía muchas ideas para hacerlas realidad en Monterrey. Entre muchos otros proyectos, estaban el Programa Emprendedor, en el que intervino el Ing. Carlos Cruz y que llevó con el tiempo a promover al Tec como universidad emprendedora; y el Programa de Calidad, que ahora ha adquirido una gran relevancia. El Centro de Tecnología Avanzada para la Producción (CETEC) –los edificios inclinados del Campus Monterrey– fue originalmente un proyecto concebido para llevarse a cabo en Querétaro, aunque quizás en un tamaño más adecuado a esa ciudad. otro ejemplo de la creatividad de Rafael fue que un problema de conectividad telefónica con el Campus Tampico

lo llevó a pensar en una comunicación por satélite, de lo cual se derivó, en otro momento, la Universidad Virtual; así, una idea modesta en su origen se convirtió con el tiempo en algo estratégico para la Institución. Sus proyectos nacían en forma muy sencilla, pero la dedicación y la energía inagotable de Rafael los convertían luego en verdaderas instituciones que le daban fama y prestigio al Tec de Monterrey. «Rafael tenía la intención de crear en Querétaro una escuela de técnicos, como soldadores, torneros y electricistas. Su idea no prosperó porque resultaba muy cara, pero entonces una persona que tenía sus empresas en San Juan del Río, don Leopoldo Peralta Díaz Ceballos, que era muy amigo de Rafael,  y otro empresario, don Gonzalo Río Arronte, apoyaron la idea  y decidieron ponerla en práctica en San Juan del Río, para lo cual aprovecharon las instalaciones de una escuela abandonada. A mí me tocó operarla poco tiempo después; más tarde decidimos ofrecer también la secundaria y me parece que hasta abrimos la preparatoria. Los egresados salían con su carrera técnica en alguna de las especialidades que ahí se ofrecían; hasta yo hice ahí la carrera de técnico electricista. «Aquella idea de Rafael evolucionó hasta que, con los años, se materializó en la Universidad Tec Milenio, que no es exactamente lo mismo que pensábamos hacer al principio, ni seguramente lo que imaginó Rafael pero al fin y al cabo es lo que él planeaba: un proyecto educativo alterno. Esa idea es realmente inteligente y denota su gran visión a largo plazo, porque un muchacho que estudia en el Tec que de pronto se

 ve impedido para continuar sus estudios, dispone de un modelo de educación de buena calidad y auspiciado por el Tec para poder desarrollar su potencial. La Universidad Tec Milenio, que es una espléndida opción como proyecto educativo alterno, ha ido creciendo con tanto éxito que en menos de diez años de existencia tiene ya más de 30 campus operando en nuestro país; así, no deja de sorprenderme que esa alternativa al Tec de Monterrey haya sido planeada por Rafael hace muchos años, allá, en San Juan del Río, Querétaro. No solo los planes de crecimiento de la Universidad Tec Milenio se han cumplido sino que el mismo Tec de Monterrey ha evolucionado tal como Rafael previó que ocurriría con los años.

un cambio impresionante en la Zona Centro del Tecnológico de Monterrey: construyó varios campus, hizo innumerables proyectos cuyos beneficios aún perduran, y para nadie pasaron jamás inadvertidas su entrega, su inteligencia y su gran capacidad de trabajo. Los integrantes de la comisión para buscar al candidato ideal para ocupar la Rectoría del Sistema Tec seguramente pensaron: ‹Si este hombre ha logrado estos resultados con tan pocos elementos, y con tan poca ayuda del Campus Monterrey del Tec, seguramente llegará muy lejos si toma el control del Sistema Tec›... Y así fue.

«Su creatividad lograba resultados espectaculares. Echaba a andar proyectos con recursos económicos realmente limitados  y, además, con muy poca gente, pues sus colaboradores éramos solo unos cuantos. Rafael era, en pocas palabras, un directivo que hacía mucho con poco.

«Yo no sé realmente si Rafael abrigaba la esperanza de llegar a la Rectoría del Sistema Tecnológico de Monterrey. Cuando conversábamos sobre ese asunto bromeábamos y siempre llegábamos a la conclusión de que la vida y los problemas en Querétaro eran mejores que los de la ciudad de Monterrey. ‹Aquí estamos –decía Rafael en plan de broma– como chinos libres.›

«A su lado no había grillas, ni gente que trabajara para ‹su santo›. Las reglas de Rafael eran sumamente sencillas: ‹Vamos poniéndonos a trabajar.› Con él no había espacio para la simulación o la indolencia; si en ese proceso él nos promovía por los resultados de nuestro trabajo, lo apreciábamos mucho, pero la verdad es que nuestro esfuerzo no nacía del interés por ganar una mejor posición. Así se trabajaba con Rafael: su empuje y su estilo nos jalaba y lo seguíamos. Él hizo exactamente lo mismo. Antes de llegar a la Rectoría del Sistema Tec se dedicó a hacer su trabajo y logró

«Recuerdo las visitas que hacía el Presidente del Consejo a Querétaro. Servíamos la comida para don Eugenio Garza Lagüera y su comitiva en la cancha de basquetbol, que cubríamos con unas lonas, haciendo uso de los pocos recursos que teníamos; a pesar de eso, todos se quedaban realmente complacidos por el ambiente que palpaban, por lo que veían, por los cambios y por todo lo que se había logrado en unos cuantos años, sin ayuda del ‹Tec central›. Era evidente que les gustaba el mundo sencillo que era el Campus Querétaro. Con nosotros vivían verdaderamente los valores del Tec, como son

la honestidad, la sobriedad y la autenticidad, lo cual probablemente había dejado ya de percibirse en el campus de la ciudad de Monterrey. «Un buen día llegó a Querétaro, como bomba, la noticia de que Rafael Rangel había sido nombrado Rector del Sistema Tec. Muy pronto comenzamos a extrañar a ese magnífico retroalimentador de ideas y su guía tan acuciosa en todo lo que emprendíamos. Al irse Rafael, se generó en mí un espacio en el que tenía que crecer: me había quedado solo en el ruedo  y tendría que salir adelante. Pero no podía negar el hecho –al igual que muchos de mis colegas– de que extrañaba a Rafael, de que añoraba su dinamismo y su energía que invitaban, movían, motivaban a seguirlo y que, en ocasiones, demandaban grandes esfuerzos, dada su enorme exigencia. «Como Rector del Sistema Tec hizo muchas visitas a Querétaro –para dar los mensajes a los graduados en las ceremonias de entrega de títulos profesionales y para participar en reuniones con profesores– pues Rafael cubría, como Rector del Sistema, todos los campus con su presencia.  A veces, en plan de broma, decíamos que nos visitaba de más  y que parecía que sentía un mayor aprecio por los campus que él había construido y promovido, pero la verdad es que  visitaba con mayor frecuencia los campus en que había problemas. Estaba siempre al tanto de los campus foráneos y, aunque quizás él no lo acepte, creo que en su ánimo significó y significa mucho el Campus Querétaro: de ahí surgió el Rafael creativo e incansable que aún nos sigue asombrando a todos.»

C AP ÍTUL O 6

En octubre de 1984, el Consejo del Tecnológico de Monterrey anunció el retiro del rector del Tec, don Fernando García Roel.  A un comité nombrado por el Consejo se le asignó la responsabilidad de seleccionar al hombre indicado para dirigir el Tec. Después supe que ese comité había estado integrado por othón Ruiz Montemayor, don Alfonso Garza Garza y, por supuesto, don Eugenio Garza Lagüera, presidente del Consejo. El comité manejó muy confidencialmente tanto mi nombre como el de los demás candidatos y la información no se filtró a la comunidad del Tec.  Yo nunca pensé en ser Rector del Tecnológico, pero me di cuenta de que algunos de mis colegas inmediatamente se habían sentido candidatos. Debido a eso, durante la semana en que se anunció el retiro del Rector, me dediqué a bromear con las personas que, desde mi punto de vista, contaban con los merecimientos requeridos para suceder a don Fernando. Me divertía mucho escuchar cómo reaccionaban ante mis insinuaciones de que ellos x los elegidos: tartamudeaban, se ponían muy nerviosos y seguramente un color se les iba y otro se les venía.  Así pues, aunque yo estaba tranquilo en Querétaro mientras se llevaba a cabo el proceso de selección del próximo rector, ante el gran nerviosismo que yo percibía en el Campus Monterrey acabé también sintiéndome inquieto por saber el nombre del sucesor, pues finalmente ese nombramiento traería un cambio en el Tec, que me afectaría a mí también. Cuando llegué a mi casa un viernes, salí a caminar, como siempre lo hacía, con mi perro Alí. Se sabía que, a más tardar

el lunes siguiente, se despejaría aquella incógnita. La tarde estaba tranquila y se prestaba para la reflexión.  Yo sentía que mi misión en Querétaro había sido cumplida. Ese hecho, sumado a la crisis económica de aquellos años, me había llevado a emprender la búsqueda de un nuevo trabajo, tanto en México como en Estados Unidos. Cuando se anunció el retiro de don Fernando García Roel no me imaginé que yo podría ser candidato, porque era de los  vicerrectores de zona más jóvenes, medio atrabancado y tenía poca interacción, tanto con los miembros del Consejo como con los directivos que residían en Monterrey. Durante el tiempo en que había estado estudiando el doctorado en Estados Unidos y durante los 11 años que llevaba en Querétaro, se habían registrado, efectivamente, grandes cambios y había habido una gran evolución en el campus central, en didáctica y otros sistemas educativos innovadores.  Yo había quedado totalmente al margen de esos cambios, pues me pasaba la vida «rancheando», tratando de que las entonces llamadas «unidades foráneas» que me habían sido asignadas operaran con buenos estándares de calidad.  Algunos directivos y profesores que laboraban en el campus de Monterrey, en plan de broma les llamaban «unidades rurales» a las unidades foráneas, pues nos veían realmente como apéndices poco importantes del gran centro de estudios que ya era el campus de Monterrey. otros, de plano, decían que las unidades foráneas eran ranchos, y así se referían a ellas.

 Además, no me parecía atractivo el puesto de rector, principalmente porque en ese entonces había problemas complicados en el campus de Monterrey relacionados con el Fondo de Pensiones, con los consejeros y con los profesores eméritos. No deseaba realmente ser Rector del Sistema. ¿Para qué? ¿Para encarar aquellos problemas del campus de Monterrey y los del resto de las unidades foráneas? El panorama no era muy halagador; no auguraba al nuevo Rector un inicio tranquilo de su gestión. Esos eran los pensamientos que circulaban recurrentemente en mi cabeza; pero no había nada que hacer por el momento, sino dejar que pasaran esos días en los que no se hablaba más que del relevo en la Rectoría del Tecnológico de Monterrey.  Al analizar ahora aquel desasosiego que sentí durante mi paseo, veo que realmente no tenía nada de raro. Eso mismo nos sucede a todos ante los cambios de mando en las organizaciones, cuando pensamos que serán otros los protagonistas de esos movimientos.  Al regresar de mi caminata recibí una llamada de parte de don Fernando García Roel; me pedía que me presentara en Monterrey el domingo en la noche. Las juntas del Consejo eran los lunes, así que lo único raro, en esta ocasión, fue que debería presentarme  en la rectoría el domingo. Luego pensé que era lógico que estuvieran citando a los vicerrectores de las zonas ese día para decirnos a quién nombrarían rector o para preparar la junta del día siguiente. Me imaginé que tendría lugar una reunión previa para informarnos sobre el desenlace aquel que todos esperábamos.

Normalmente, cuando los vicerrectores de unidades foráneas asistíamos a la junta del Consejo en el campus de Monterrey, coincidíamos en el aeropuerto de la Ciudad de México los domingos en la tarde, para tomar el avión hacia Monterrey. Siempre me encontraba a César Morales, otro vicerrector, pero esa vez no lo vi; tampoco vi a otro directivo con quien siempre coincidía. Mientras abordaba el avión rumbo a Monterrey pensé que seguramente ellos viajarían el lunes temprano. Después de aterrizar en Monterrey fueron apareciendo poco a poco otras sorpresas. Se me hizo muy raro que no me hubieran dejado para transportarme el coche que se usaba para las unidades foráneas, sino el carro de la Rectoría; la única explicación que se me ocurrió con relación con ese asunto fue que el otro automóvil se había descompuesto.  Aquel domingo me dirigí, como a las nueve de la noche, a la Rectoría del Tec y me encontré al ingeniero García Roel completamente solo en su oficina. –Te vas ir de espaldas, Rafael, porque posiblemente mañana serás nombrado Rector. Mañana por la mañana, tendrás una entrevista con don Eugenio y otros consejeros. Dependiendo de esa entrevista es posible que mañana en la tarde te den el nombramiento y se comunique oficialmente –me dijo don Fernando en cuanto me presenté. Salí medio atolondrado de Rectoría. Al llegar al hotel le llamé a mi esposa para hacerle saber que había llegado bien. Cuando le empecé a platicar que, para mi sorpresa, me habían comunicado que yo tenía grandes posibilidades de ocupar el puesto de Rector, empezó a preocuparse; para suavizar las

cosas le dije que aquel nombramiento estaba sujeto a una entrevista, así que no había nada seguro. Peggy mantiene un perfil bajo en su vida diaria. Como sabíamos que doña Laurita, la esposa del ingeniero García Roel, participaba muy activamente en las actividades del Tecnológico, mi esposa pensó, de inmediato, en que ella no podría desempeñarse así, que no podría participar de igual manera: por eso se preocupó mucho con la noticia de mi posible nombramiento. El nombramiento fue realmente un shock para nosotros, porque no lo esperábamos ni lo andábamos buscando.  Veíamos que el ingeniero García Roel se movía con una gran seguridad como rector, al igual que su esposa, en lo que le correspondía. Nosotros nos sentíamos gente sencilla, de muy pocas pretensiones, y todavía hoy nos sentimos así. Fue por eso que para mi esposa, mi posible nombramiento no fue, de momento, una buena noticia. Yo no me sentía con el carisma de don Fernando, ni con el talento para desempeñar, como él, su labor; me impresionaban mucho su experiencia, sus relaciones y hasta la manera  como hablaba. En esos momentos, el posible nombramiento hasta me hizo pensar, preocupado: «Hombre, ¿no se habrán equivocado?» Esa vez me hospedé en el Hotel Crown Plaza, de la avenida Constitución. Como el nombramiento estaba sujeto a una entrevista, me imaginé que esta sería difícil. Si las cosas no salían bien, no tenía nada qué perder: me regresaría tranquilo a Querétaro, a continuar con mi trabajo en mis campus. Así pensé, en un plan más reposado, una vez pasadas las primeras impresiones. Aquella noche dormí tranquilo.

La entrevista tendría lugar en un desayuno, en el Club Industrial, que estaba en la avenida Padre Mier, cerca de su cruce con Juárez. Contaba los minutos; se me hacía que el tiempo transcurría muy lentamente. Por fin llegó el momento de salir del hotel e irme caminando hacia el club para llegar puntualmente a la cita, a las ocho de la mañana, según las instrucciones que me había dado el ingeniero García Roel la noche anterior. Cuando llegué al club no me sentía realmente nervioso, sino que simplemente deseaba que se desahogara pronto aquella entrevista. Honestamente, de cierta manera me había afectado la inquietud que había en el Tec. Estaba seguro de que si en ese momento me preguntaran si quería aquel puesto tan codiciado, sin dudarlo contestaría que no, aunque realmente deseaba poder dedicarme a otros asuntos más retadores. Con esos pensamientos en la cabeza, cuando me presenté a la entrevista ya no la veía como la prueba decisiva que me daría la gran oportunidad de la vida. La entrevista resultó ser un rápido desayuno con don Eugenio Garza Lagüera, don Alfonso Garza Garza y othón Ruiz Montemayor. En cuanto me senté a la mesa, don Eugenio, que era un hombre de muy pocas palabras, me preguntó directamente si estaba dispuesto a enfrentar mayores responsabilidades, porque habían pensado en proponerme como Rector del Tecnológico ante el Consejo esa tarde. Recuerdo que cuando don Eugenio se refirió a las responsabilidades que el puesto implicaba, yo le expresé que las asumiría con gusto y con la seguridad de que sabría afrontarlas. Hubo algunas preguntas generales, más bien de

cortesía, como para que hubiera materia de conversación; el ambiente era muy cordial cuando, de repente, antes de que tuviera yo la oportunidad de hacer alguna pregunta, don Eugenio recibió una llamada urgente que lo hizo, rápidamente, dar por terminada aquella breve reunión. Se levantaron los tres y me dejaron ahí, solo con mis pensamientos... y con sus desayunos, que escasamente tocaron. –¡Ah!, nos vemos hoy, a las cuatro de la tarde en Rectoría, para anunciar oficialmente tu nombramiento –me dijeron antes de abandonar el comedor. Como yo esperaba una entrevista y muchos cuestionamientos, me quedé un buen rato pensando: «¿Bueno, qué fue lo que pasó realmente aquí?» Estaba desconcertado porque había pensado que no solamente me entrevistarían a mí, sino que habría otros candidatos que serían entrevistados antes de decidir a quién nombrarían rector. Todo ocurrió tan rápidamente que hasta me quedé con la duda de si había escuchado bien, o si aquello era algo que yo me había imaginado. Dentro de mi confusión, se me ocurrió ir a la Rectoría a informarle al ingeniero García Roel que ya había ido a la entrevista y que me habían citado a las cuatro de la tarde, en Rectoría, para dar a conocer oficialmente al nuevo Rector, quien aparentemente era yo, o que al menos así lo había entendido. –Pues sí –me contestó el ingeniero García Roel–; y tomarás posesión el día 3 de enero de 1985.

Cuando, semanas después, tuve la oportunidad de leer la información detallada de las virtudes y los defectos de cada uno de los candidatos que don Fernando había preparado para la comisión que seleccionaría al rector, me di cuenta de que había sido mesurado y detallista al referirse a cada uno de nosotros y de que había actuado con una gran imparcialidad; se había limitado, sencillamente, a mostrar las características que reunía cada uno. Puedo afirmar lo anterior, porque él mismo me enseñó el escrito que había entregado a la comisión. Solo lo hojeé rápidamente, pero pude leer algo de lo que había escrito de mí y de alguno de los otros candidatos. Me pareció muy honesto de su parte que en el escrito no mostrara inclinación por ninguno de los candidatos, ni hiciera ningún comentario que pudiera interpretarse como una ligera recomendación para tratar de inducir el fallo de la comisión: esa fue la impresión con la que me quedé. El documento sobre los candidatos incluía también las características de nuestras esposas como, por ejemplo, si hablaban inglés y si tenían experiencia en el manejo de eventos internacionales. Toda esta información, según tengo entendido, más toda aquella que la propia comisión pudo recabar, fue tomada en cuenta para llegar a una decisión.

S ECCIÓN 1

Testimonio Ing. Eliseo Vázquez Orozco Vicerrector de Administración y Finanzas del  Sistema Tecnológico de Monterrey

«A Rafael, nunca lo atemorizaron ni el cansancio físico, ni las dificultades cuando era por el bien de la Institución.»

«Me es muy grato recordar aquellos años, cuando me inicié en el Tec. Desde mis años de estudiante, en el Campus Monterrey, conocía de vista al doctor Rangel. Cuando lo veía en el campus, era como un torbellino: así ha sido toda su vida. Por mis compañeros sabía del sentido práctico que le imprimía al curso Sistemas Lógicos de Control, que impartía. Él era el autor del libro de texto que se llevaba en su clase, y la abundancia de ejercicios prácticos que utilizaba hacía su curso

muy atractivo; desgraciadamente, nunca fue mi profesor. El sentido del humor de los estudiantes no podía pasar por alto que era extremadamente delgado, por lo que, con afecto, nos referíamos a él como ‹el flaco Rangel›. «La época de estudiante fue, sin duda, la mejor de mi vida: era la edad de la convivencia con amigos y amigas, de las ilusiones  y de los planes para labrarse un futuro. Al terminar mi carrera, me casé y obtuve una beca para estudiar un posgrado en los Estados Unidos. «En 1979, al terminar mi posgrado, regresé a México. Estábamos a la mitad del sexenio lopezportillista y había muchas oportunidades de empleo, a tal grado que, al día siguiente de mi llegada de Estados Unidos, me llamaron del Grupo Alfa para ofrecerme un puesto de trabajo. Aproveché esa oportunidad y entré a trabajar a la fábrica de alfombras Terza, una filial del Grupo Alfa, pero a poco de desempeñar ese trabajo comencé a analizar una inquietud que me acompañaba desde hacía tiempo: mi propia experiencia me había mostrado la gran importancia que tiene la educación. «Tomé, entonces, la decisión de dedicarme a la educación;  busqué la oportunidad de ingresar al Tecnológico de Monterrey y me ofrecieron una vacante en el Campus Querétaro. Sin saberlo entonces, esa decisión me acercó al doctor Rangel. Aquello fue una venturosa casualidad que me ha hecho trabajar a su lado, hasta esta fecha, por más de 30 años.

«Así fue como renuncié a un trabajo seguro y bien remunerado en Alfa, para aceptar una vacante que no sabía  bien a bien en qué consistía, en el casi desconocido Campus Querétaro, que tenía escasos cuatro años de haber abierto sus puertas. «El día de mi llegada a Querétaro debía entrevistarme no solo con Gabriel Monterrubio, el Director General del Campus, sino con el Vicerrector de la Zona Centro que, para mi sorpresa, resultó ser nada menos que Rafael Rangel –quien acostumbraba entrevistar a los profesores que ingresaban a sus campus–, aquel inquieto profesor del Campus Monterrey que conocí cuando estudiaba mi carrera profesional. En ese entonces mis pretensiones no iban más allá de desempeñarme como un maestro que se ganaría a pulso el respeto de sus alumnos. «El doctor Rangel era un hombre de unos 35 años de edad, con una presencia que imponía. Me recibió con mucho entusiasmo y pronto, en nuestra plática inicial, surgió el comentario de que, aunque yo no había sido su alumno, lo había conocido en el Campus Monterrey. «Muy seguro de mi decisión, me integré al Campus Querétaro. Con el apoyo del doctor Rangel inicié una segunda maestría, esta vez en Administración, que aunque me demandaría el poco tiempo disponible que me quedaba, sería fundamental – sin que entonces yo pudiera imaginarlo– en mi vida profesional, pues se convertiría en el mejor argumento del doctor Rangel para proponerme como candidato para ocupar

el puesto de Vicerrector de Administración y Finanzas del Sistema Tecnológico de Monterrey. Fue necesario que el doctor Rangel usara ese argumento, pues, a la fecha del nombramiento, yo tenía apenas 29 años, y parecía poco prudente que se le asignara un puesto de tal responsabilidad a un hombre tan joven. «La ciudad de Querétaro me pareció muy agradable: tenía un especial atractivo turístico por ser una ciudad colonial. Dado que el campus estaba en plena etapa de crecimiento y desarrollo, aún había ciertas condiciones que me fueron motivando a buscar otras oportunidades. Así que tomé la decisión de renunciar a mi trabajo y busqué al doctor Rangel para despedirme y para decirle que el magisterio era mi  verdadera vocación pero que buscaría otros horizontes. «El doctor Rangel me recibió inmediatamente. Tuvimos una plática muy larga, de gran profundidad. Me hizo saber que él también veía en mí la vocación para dedicarme toda la vida a la educación. –¿Por qué, entonces –me preguntó–, quieres cambiar de aires tan pronto? Yo personalmente –me aseguró– me voy a encargar de que estés a gusto y de que cambies tu decisión. «Y dicho y hecho: me invitó a trabajar con él directamente como director de un proyecto novedoso que consistía en capacitar técnicos utilizando tráileres equipados como carros escuela, a los que llamábamos unidades móviles. Con este proyecto, que se hacía en colaboración con gobiernos de los estados y empresas, se buscaba capacitar en unos cuantos días

a obreros y gente del campo. El doctor Rangel estaba al tanto del desarrollo de ese proyecto pero yo me convertí en el director ejecutivo. Me encargaba, por ejemplo, de conseguir a los instructores, buscando que vivieran en los lugares donde nos establecíamos temporalmente. Así recorrimos varios estados, como Veracruz, Tamaulipas, Hidalgo y el Estado de México. «Al trabajar en ese proyecto me entusiasmé con la nueva actividad y me sentí contento. Luego vino una serie de promociones y, más adelante, el doctor Rangel me propuso desempeñarme, al mismo tiempo que dirigía aquel proyecto, como director de una carrera, director de un departamento académico y director de la Escuela de Ingeniería, lo cual no era raro: así se desarrolló precisamente el Tecnológico de Monterrey; así teníamos que actuar todos los que colaborábamos en las entonces llamadas unidades foráneas. Teníamos que hacernos cargo de muchas tareas a la vez para que el Tec pudiera crecer, para que la gente tuviera fe en nosotros. Había que trabajar muchísimo para sentar las bases de un Tec triunfador, de un Tec que se imponía sobre el me dio  y las dificultades que lo rodeaban. Pronto sentí en mi trabajo que mi identificación con el doctor Rangel era total y que se había dado una gran comunicación entre nosotros. «La entrega del doctor Rangel al Tec no tenía límites; si había un asunto que requería de su presencia hacía lo imposible por cumplir, sin importar lo que pudiera interponerse. Nunca lo detuvieron ni el cansancio físico ni las dificultades cuando era por el bien de la Institución.

«El siguiente es un ejemplo que refleja la férrea voluntad de Rafael Rangel en todo lo que hacía: teníamos unas unidades móviles en Tlanchinol, Hidalgo, en lo más alto de la sierra, en un lugar de muy difícil acceso; para llegar allá desde Pachuca, hacíamos por lo menos 8 horas de recorrido por un camino muy peligroso y en muy mal estado. El caso es que teníamos mucho tiempo buscando la forma de entrevistarnos con el ingeniero Enrique Madero Bracho, el principal accionista, Presidente del Consejo y Director General de la empresa Minera Autlán, asentada en aquel poblado; era muy importante que el doctor Rangel hablara con él, para tratar un asunto que requería de su aprobación. «Habíamos intentado, sin buenos resultados, hacer una cita con él en sus oficinas de la Ciudad de México, lo cual, desgraciadamente, posponía la solución de aquel asunto. Así las cosas, un buen día me enteré de que el ingeniero Madero Bracho estaría en Tlanchinol para hacer una visita a las instalaciones de la planta minera; eran como las cinco de la tarde cuando le informé de ello al doctor Rangel. –Vamos a verlo –me dijo. –¿Mañana? –le pregunté. –No –me contestó–, dentro de media hora. «Y así fue. Poco después de las seis de la tarde salimos hacia la Ciudad de México, para luego seguir rumbo al estado de Hidalgo por aquellos caminos de entonces, angostos, en

muy mal estado y sin señalización alguna. Como a las once de la noche tratamos de hospedarnos en Pachuca para descansar un poco, pero no nos atrevimos a quedarnos en el único lugar disponible, que estaba como para disuadir al viajero más fatigado. Así que no tuvimos más remedio que continuar nuestro camino rumbo a la sierra, por una carretera aún más angosta, con una cerrada neblina que nos obligaba a abrir las  ventanillas para tantear el camino y poder sortear baches, piedras y profundos precipicios. Hacía mucho frío. El cansancio y la obscuridad hacían el viaje cada vez más penoso  y nos obligaban a intercambiarnos constantemente el lugar del conductor y el del vigilante, quien debía llevar la cabeza fuera del vehículo y acababa con el pelo empapado en un instante, a causa de la neblina. Por fin, un poco antes del amanecer, llegamos a nuestro destino. Nos aseamos en el edificio de la compañía minera y, como a las ocho de la mañana, sin cita ni previo aviso, nos anunciamos con el ingeniero Madero Bracho. El doctor Rangel le planteó el asunto que nos preocupaba, mismo que en menos de una hora quedó resuelto. Así, como a las nueve de la mañana ya estábamos de regreso rumbo a Querétaro para continuar nuestro trabajo habitual. «Esta anécdota habla del carácter decidido del doctor Rangel. Es un hombre disciplinado, tenaz, cumplido y aguantador. Ese es Rafael Rangel, el individuo que en cuanto tiene un asunto importante que resolver, lo atiende, sin importar lo que se tenga que hacer.

«Siempre me he sentido privilegiado de haber trabajado como colaborador del doctor Rangel. Con su ejemplo me ha enseñado que cuando se quiere lograr algo, por más difícil que parezca, podemos conseguirlo si ponemos todo nuestro empeño y dedicación. «En una ocasión acompañé al doctor Rangel a presentarle al presidente López Portillo el proyecto de las unidades móviles, pues el gobernador de Veracruz, Agustín Acosta Lagunes, estaba muy entusiasmado: decía que los resultados de ese proyecto parecían algo mágico, pues aquellos muchachos de origen campesino, sin ninguna preparación y, por lo tanto, sin ninguna posibilidad de obtener empleo en alguna empresa, en tres semanas recibían una buena capacitación y lograban ser contratados. Y así era, por lo cual muchos otros políticos estaban muy entusiasmados y abiertamente apoyaban el proyecto de las unidades móviles. «Sin pensarlo dos veces, como siempre, nos fuimos a Veracruz para presentarle el proyecto directamente al Presidente, aprovechando una de sus giras por ese Estado. Cuando llegó a una de nuestras unidades móviles, el doctor Rangel procedió a darle una detallada explicación: cómo se preparaba a los alumnos, qué áreas o especialidades se enseñaban, y cómo se organizaban las actividades conjuntamente entre el Tec, los gobiernos de los estados y, en este caso, con la empresa TAMSA. Para entonces, el sexenio finalizaba, pues era septiembre de 1981. El Presidente se veía muy cansado: ya no caminaba con aquel paso enérgico y vigoroso de sus primeros años de gobierno. El doctor Rangel notó que el presidente

López Portillo tenía la mirada y sus pensamientos muy lejos de su exposición; entonces, haciendo uso de esa audacia que está presente en todos sus actos, se le ocurrió lo impensable en un país presidencialista, como México: hacerle una broma al Presidente a fin de captar su atención lo que, increíblemente, dio resultado. El Presidente le festejó esa puntada al doctor Rangel dándole una palmada en el hombro  y, de ahí en adelante, se operó el milagro, se dio una gran identificación entre ellos y al final de aquella explicación ambos personajes terminaron como si fueran dos entrañables amigos. Esta es otra faceta del doctor Rangel: tiene la astucia para salir adelante en las pruebas. Creo que en una ocasión como esa, a nadie se le habría ocurrido semejante estrategia para atraer los pensamientos y la atención del Presidente de la República. Rafael tiene una gran experiencia para lograr que sus mensajes penetren y capten la atención de su público. «Desde mi punto de vista tiene además dos grandes habilidades que lo distinguen: es un extraordinario promotor  y un extraordinario vendedor, capaz de hacer que sus interlocutores compren esos proyectos valiosos que no prosperan porque no se dan a conocer adecuadamente. En esos casos, él los adereza de tal manera en sus exposiciones, que todo mundo termina convencido de sus bondades. De esa forma ha logrado vender ideas que, de entrada, pudiesen ser consideradas invendibles.

«Era muy común que, al finalizar las reuniones con empresarios destacados de la comunidad y presidentes de los consejos del Tec –que el doctor Rangel comenzó a organizar cuando recién tomó posesión de la Rectoría del Sistema–, los asistentes lo felicitaran por su nombramiento y por las exposiciones que había hecho durante la reunión; de una manera o de otra le hacían saber que el Tec necesitaba un hombre como él para ocupar el puesto de rector. A todos les causaba una gran impresión, por su talento y su autenticidad. Le decían que el Tec, siendo un excelente producto, con una infinidad de subproductos muy valiosos, requería de alguien como él para venderlo. Todo eso lo escuchaba yo allá por los años 1985 y 1986; ahora, 25 años después, nadie duda de que esas capacidades de promoción y venta que tiene el doctor Rangel han sido fundamentales para la expansión, no solo nacional, sino internacional que ha logrado el Tecnológico. «Por ejemplo, para que se acepte el valor que tienen los centros de investigación, se requiere venderlos; para que en una ciudad determinada –que presenta cierto rechazo a que en ella se construya un campus del Tec– se logre que las autoridades y la sociedad acepten la idea, se requiere una enorme capacidad de venta. Para hacer que los profesores acepten que es necesario seguir un nuevo modelo educativo, en lugar del método tradicional de enseñanza, se requiere igualmente una gran capacidad de venta y liderazgo. La implantación de todo método o sistema nuevo requiere de una gran capacidad de venta y promoción, sobre todo en el Tec, que es ahora una institución muy grande.

«Siempre he comparado al doctor Rangel con aquel visionario que convirtió la Coca Cola, una bebida que se vendía en  boticas de pueblo, en un refresco que ahora es conocido en todo el mundo. Me imagino que a aquel hombre solo le bastó  ver aquella modesta bebida carbonatada en un rincón de la  botica para imaginarse que en un envase adecuado y con un  buen canal de distribución cubriría los Estados Unidos y el mundo. «El doctor Rangel, como el hombre aquel, tiene esa capacidad de detectar buenas ideas en el complejo universo actual y de desarrollarlas. Puede captar algo trascendente en una rápida  visita a una universidad, en una breve plática con un profesor  y sus alumnos en el salón de clases, en una reunión con un rector o en un congreso. Tiene la increíble capacidad de detectar algo valioso en una mera frase que le lancen al vuelo, para luego desarrollarlo y ponerlo al servicio de miles de estudiantes o profesores del Tecnológico; así nacieron muchos de los proyectos más exitosos que se han puesto en marcha en el Tec durante estos últimos 25 años. «Para que una nueva tecnología, como son los parques tecnológicos, la educación virtual y el nuevo modelo educativo, que fueron observados en pequeño, se lleven a nivel masivo, se requiere tener una sensibilidad especial y un gran sentido de captación del concepto; pocas personas como el doctor Rangel tienen la capacidad de lograr promover y poner en marcha ideas novedosas en los niveles nacional e internacional. Para lograrlo, se requiere un gran talento.

«Después de tantos años de trabajar a su lado, descubrí otro talento del doctor Rangel: es un hombre que busca como colaboradores a personas con las habilidades que él considera no tener. Puedo imaginarme lo que hubiera sucedido con colaboradores idénticos a él: el Tec no solo no se habría desarrollado, sino que tal vez no habría siquiera sobrevivido. La grandeza del Tec es el resultado del trabajo de todos; con el trabajo de uno solo nunca hubiera salido adelante. Con el trabajo de cada quien, en su área de responsabilidad y bajo la conducción y el liderazgo del doctor Rangel, fue posible lograr su gran desarrollo. «En julio de 1982, después de desempeñarme como Director de Ingeniería en el Campus Querétaro, el doctor Rangel me asignó la dirección de operaciones del Campus León; y cinco meses después, en noviembre del mismo año, me nombró Director de ese Campus, así que de inmediato empezamos a trabajar en el desarrollo de sus instalaciones, en la coordinación de los esfuerzos del Consejo, en seguir fomentando el ambiente estudiantil para que los alumnos se sintieran contentos y, sobre todo, en fortalecer la calidad de sus profesores. En pocas palabras, era un Campus en el que trabajamos muy intensamente y del cual nos sentimos muy orgullosos hasta la fecha. «Para cumplir con esta enorme responsabilidad, llevaba la formación que había recibido del doctor Rangel; con semejante fogueo tenía plena confianza en salir victorioso. El trabajar con él me había dado una tercera maestría para enfrentar la vida con éxito.

«Durante esos meses, cuando empezaba la inquietud por el cambio de rector, el Consejo, que encabezaba don Eugenio Garza Lagüera, visitó algunas veces el Campus Querétaro. Los consejeros quedaban invariablemente impresionados y muy complacidos del trabajo del doctor Rangel, reconocían su don de mando, su carisma y sus logros; por eso yo estaba muy seguro de que el mejor candidato para conducir el Tec sería Rafael Rangel, aunque no viviera en Monterrey, ni trabajara en el Campus Monterrey, que era el campus fundador. «Como director del Campus León me tocó inaugurar una secundaria. En la ceremonia inaugural estuvo el Consejo, presidido por don Eugenio Garza Lagüera. En esa ocasión, me dio la impresión de que los consejeros habían venido a observar el trabajo del doctor Rangel, pues el evento era importante pero no tenía tanta relevancia como para que asistiera el Consejo en pleno; por eso estaba seguro de que el doctor Rangel nos dejaría pronto. «Recibí la noticia de su nombramiento en León; la recibí de primera mano, pues me llamó el propio doctor Rangel, cuando había sido designado, cuando ya era un hecho. Me sentí muy contento y con la sensación de que se había obrado con justicia, pues habían designado al mejor hombre para el Tec. «Cuando era director del Campus León, mi imaginación nunca me llevó de regreso a Monterrey. Por mi mente pasaba la idea de ser considerado para la vacante que el doctor Rangel había dejado en Querétaro, pero esa posición ya había

sido asignada. Así que vine a Monterrey a entrevistarme con él y me hizo ver la importancia del puesto que ahora me ofrecía. Hicimos un recorrido para que yo conociera bien el Hospital San José, una de las muchas entidades que estarían a mí cargo, y los cambios que este requería. En fin, me dio muchos argumentos a favor de considerar su ofrecimiento en la ciudad. «Le agradecí mucho su ofrecimiento, pues era evidente que me consideraba gente de su confianza. Medité su propuesta y en la siguiente comunicación que tuve con el doctor Rangel le dije que estaba listo para salir a Monterrey y ocupar el cargo de Vicerrector Administrativo y de Finanzas del Sistema Tecnológico de Monterrey. «A mi llegada a Monterrey encontré al doctor Rangel enfrentando nuevos retos como Rector del Sistema Tecnológico, con mucho más trabajo y responsabilidades, tomando el control de la organización para llevarla a lo que era su visión de lo que debía ser una universidad como el Tecnológico. Poco a poco fue conquistando su lugar, identificando los problemas y enfrentándolos –apoyado por su equipo de trabajo–, de tal manera que al paso de unos años todo fue cambiando para bien de la organización y él continuó siendo el directivo entregado, optimista, que desarrollaba una gran creatividad, es decir, el mismo que había conocido años atrás en Querétaro. Siguió siendo el emprendedor, el desarrollador, el creador, el motor para conseguir centros de investigación, para identificar retos de la institución. Estableció una dinámica como la que teníamos en Querétaro,

pero esta vez en grande, como correspondía al Sistema Tec. En tres años logró hacer que el Sistema Tecnológico funcionara como un engranaje sincronizado y de acuerdo con la eficiencia que el propio doctor requería para lograr los avances que conocemos hasta la fecha.

«Solo al llegar a evaluar a las cónyuges de los candidatos, principalmente en cuanto a su capacidad de contribuir al desempeño de su esposo cuando este fuera rector, surgió la diferencia, resultando favorecido entonces el candidato que  venía de Querétaro.

«En una ocasión me tocó asistir a una junta del Consejo de Monterrey en el Campus Sonora Norte, ubicado en Hermosillo. Al regresar a Monterrey tuve como compañero de  viaje al licenciado Alfonso Garza Garza, quien, junto con Othón Ruiz Montemayor, había integrado la Comisión que reportaría a don Eugenio Garza Lagüera la información de los candidatos a ocupar la Rectoría del Sistema en 1985. Durante dicho viaje, don don Alfonso me contó que en aquella ocasión habían analizado cuidadosamente el perfil de quien debería ser el siguiente rector y que luego habían hecho una tabla comparativa de los candidatos con sus cualidades, enfocándose en analizar veinte características, a las que les asignaron un valor numérico; al eliminarse varios nombres llegaron a una terna, compuesta por Rafael Rangel Sostmann  y otras dos personas.

«Don Alfonso me dijo: ‹Mi voto fue para Rafael, porque yo conocía a Peggy, que es una dama muy inteligente, muy talentosa, esmeradamente educada, con un permanente interés por estar informada. Es una señora muy sensata y llena de cualidades. › Para él, en aquella competencia tan cerrada, la diferencia a favor de Rafael la había establecido Peggy.

«A los miembros de la terna les había sido calificada su capacidad de emprender, su liderazgo, su energía, su capacidad para organizar campañas financieras, su edad y su preparación; pero parecía que no iba a haber forma de tomar una decisión, pues los tres candidatos quedaban muy parejos en la evaluación. Sabían ya que tenían a tres muy buenos candidatos, pero los candidatos casi empataban al sumar sus respectivas puntuaciones.

«Poco después, en una reunión en casa del doctor Rangel, a la que asistían personas cercanas a su familia, en un momento que consideré oportuno tomé la palabra y, creando cierta expectación, les anuncié: ‹Permítanme contarles esta historia... › y les detallé, paso a paso, la plática que había tenido con el licenciado Alfonso Garza. Luego, entre en broma  y en serio, agregué: ‹El doctor Rangel llegó a ser rector por su esposa.› «El doctor Rangel continúa siendo un hombre de una gran energía, con una gran capacidad y lucidez, pero las circunstancias de la permanencia en el puesto y de su forma de pensar hicieron que la decisión de anunciar su retiro llegara en el momento y de la manera más adecuada.»

ÍTUL UL O 7 C AP ÍT

Los que no buscamos ni el poder ni el puesto tenemos, como premio, la tranquilidad. Para muchos de mis compañeros, sin embargo, aquella situación incierta era lo más importante en su vida, según lo manifestaban sus reacciones. Don Fernando acostumbraba invitar a comer en un restaurante a los vicerrectores que veníamos de fuera a la reunión del Consejo. Ese día fuimos tres a la mesa: el ingeniero García Roel, otro vicerrector que había llegado de un campus foráneo y yo. Después de la comida, un compañero me pidió que lo acompañara al dentista. Lo llevé en el carro que había recogido el día anterior en el aeropuerto, pero tardaban en atenderlo y se acercaba la hora de la cita en Rectoría. –Lo siento, aquí te dejo, no quiero llegar tarde a la cita de las cuatro. Allá nos vemos –le dije. Quizá mostré cierto nerviosismo o mi amigo percibió en mí una exagerada preocupación por estar a tiempo. –Eres tú, Rafael. Tú eres el próximo Rector del Sistema, ¿verdad? –me dijo, en ese momento. –No sé, pero no quiero llegar tarde a la junta a la que estamos citados. Había una gran tensión en la Rectoría. Estuvimos fuera de la Sala Mayor unos minutos; y cuando nos ordenaron pasar, don Eugenio Garza Lagüera, quien había convocado a esa reunión, dio oficialmente el anuncio. Luego vinieron las felicitaciones. Algunos estaban muy serios cuando me felicitaron; otros, muy sorprendidos. Después del

anuncio, de las felicitaciones y de haberle avisado a mi esposa que, en efecto, había sido nombrado Rector, salí a caminar por el campus y comencé a verlo con otros ojos. Inmediatamente sentí la ilusión de poder contribuir con algo importante y realizar algo trascendente en mi vida. Desde ese momento he mantenido esa ilusión, que es la que me ha motivado siempre a entregarme al Tec. Durante mi caminata vi a algunos profesores impartiendo muy tranquilos su clase; quizás sabían que esa tarde se nombraría al nuevo rector, pero no sabían si la reunión para nombrarlo ya había tenido lugar o aún no se celebraba. También entré a una reunión de los profesores eméritos y los saludé: me quedé con la impresión de que no conocían la noticia de mi nombramiento. Esa noche hubo una cena. Al regresar al hotel, vi que un noticiero de la televisión estaba dando la información del cambio del Rector en el Tecnológico. Ya era muy tarde cuando  volví a hablar con mi esposa. Platicamos de los cambios que tendríamos que hacer por aquel nombramiento, y esto disminuyó un poco el gusto que nos había dado aquella decisión del Consejo. Aunque a Peggy le gustaba la ciudad de Monterrey, después de 11 años de vivir en Querétaro se había acostumbrado a la vida tranquila y sin sobresaltos que nos llevó a querer verdaderamente aquella ciudad. Mi nombramiento entrañaba un cambio de vida en todos sentidos. Esa noche también les llamé a mis papás. Los dos, lógicamente, se sintieron muy orgullosos de esa promoción que yo recibía, pues estaban muy conscientes del gran prestigio del Tec; mi papá, sobre todo, comprendía muy bien las responsabilidades que el nombramiento n ombramiento traía consigo.

 Yo no tenía mucha idea de lo complicado que ya era el Tecnológico en la fecha en que fui nombrado Rector; afortunadamente el cambio había sido previsto para que, una  vez que el Presidente del Consejo Consejo diera a conocer el nombre nombre del sucesor de don Fernando, este siguiera en funciones hasta diciembre, para preparar al nuevo Rector, poco a poco, hasta el día en que él se retirara.  Aunque me habría gustado pasar más tiempo cerca del ingeniero García Roel para aprender de su experiencia, después, ya como Rector del Sistema, entendí muy bien que la conducción del Tec es tan compleja y tan demandante que le impidió a don Fernando, casi por completo, reunirse conmigo  y empaparme de los asuntos del Tec como él y yo habríamos deseado. Además, don Fernando estaba preparando su retiro definitivo de una institución que había conducido por muchos años, lo cual agregaba otros factores a sus actividades normales, que incidían principalmente en su ánimo y disminuían, aún más, su tiempo disponible. Sin embargo, don Fernando terminaba su gestión de la mejor manera, como un excelente Rector que engrandeció la Institución y salía por la puerta grande del Tec. De cualquier manera, aproveché esas semanas para aprender lo que podía y para dedicarme a resolver lo que aparecía en segundo lugar en mi lista de prioridades; durante la siguiente semana a mi nombramiento conseguí casa en Monterrey y, como me preocupaba el cambio de escuela de mis hijos, mi esposa y yo nos dedicamos a resolver ese asunto.

S ECCIÓN 1

El día en que tomé posesión

El día 3 de enero de 1985 tomé posesión como Rector. Como estaba previsto, dirigí unas breves palabras en la reunión a la que se convocó para oficializar el cambio de mando. Me dio mucho gusto que entre los asistentes estuviera el licenciado Camacho Guzmán, gobernador de Querétaro. Estuvieron también algunos presidentes de Consejo de las asociaciones civiles que patrocinaban unidades foráneas del Tec. Recuerdo aquella ceremonia como sencilla y emotiva. Mis papás no estuvieron conmigo cuando tomé posesión como Rector del Sistema, lo cual no me extrañó. Por la manera de ser de mi papá, yo sabía bien que no vendrían a Monterrey. Él prefirió disfrutar la satisfacción que le producía ese gran logro de su hijo allá, en Parral, en la placita donde él acostumbraba caminar metido en sus pensamientos, en lugar de estar aquí y tener que demostrarme su alegría y felicitarme por mi nombramiento. En cambio mi suegro, el Dean Marshall, quien había ocupado un puesto similar al que ahora  yo asumía y era un directivo muy reconocido en el mundo académico de los Estados Unidos, estuvo en Monterrey para acompañarme ese día. El Tec significaba mucho para él, pues había sido uno de los promotores de los intercambios de alumnos con universidades americanas. Su presencia me hizo recordar con emoción las palabras que me había dicho mi maestro Howard Harrison quince años antes. Mis hijos, que apenas tenían 11 y 13 años, junto con Peggy, mi esposa, también estuvieron conmigo ese día que recordamos

con tanto cariño. Ellos aparecen en las fotos como tratando de entender la oportunidad que ahora recibía y que, por lo pronto, nos obligó a dejar la vida apacible que habíamos tenido en Querétaro.

G ALERÍA 7.1

Mi papá no estuvo en esta ceremonia; decidió tener en privado, allá en Parral, Chihuahua, la satisfacción de ese logro en mi carrera.

Don Eugenio Garza Lagüera, su esposa Eva y todos los consejeros asistieron al desayuno que estaba previsto en el Comedor de las Residencias Centrales, donde había sido la ceremonia de cambio de estafeta, con la que se me había dado el banderazo para trabajar como Rector del Tecnológico de

Monterrey. Don Fernando había abandonado ese local inmediatamente después de terminada la ceremonia, con lo que estaba aceptando, implícitamente, que la fiesta que seguía era para mí y que, de manera oficial, su período de Rector había terminado. Además, creo yo, esa despedida no era fácil para don Fernando. Había ya tenido demasiadas emociones en la ceremonia donde me presentaron como su relevo en la Rectoría. Al salir del local, los asistentes le dieron un largo aplauso. Así cerraba su participación y su paso por el Tec aquel hombre serio y disciplinado –que al mismo tiempo tenía un gran sentido del humor– que tanto había hecho por la Institución. Después de la ceremonia, me fui solo a ocupar mi nueva oficina. Don Fernando me había dejado hasta sin sus secretarias, para que yo comenzara sin ataduras, todo de nuevo, pero sin las secretarias nadie habría podido utilizar los archivos ni explicar los pendientes de la agenda, por lo que les pedí que permanecieran en la oficina; asimismo, le solicité a  Alicia Quintanilla –quien durante muchos años había sido secretaria de don Fernando y que en ese tiempo era la encargada de atender la administración de las unidades foráneas– que me ayudara por un tiempo. Así tomé, al fin, el lugar del conductor de esa gran maquinaria que me dejaba don Fernando y que tanto me imponía. Después de aquella ceremonia, con la que oficialmente me entregó su oficina y yo asumí el cargo de Rector, el ingeniero García Roel jamás volvió a ella, tal como lo había anunciado.  A partir de ese día me quedé completamente solo.

S ECCIÓN 2

 Los primeros problemas internos que tuve que enfrentar

Mi primera preocupación como rector fue integrar en un sistema educativo nacional aquellas unidades foráneas que operaban muy independientemente unas de otras. Un ejemplo de lo anterior era que cada una de ellas tenía la libertad de diseñar sus propios planes de estudios. Era necesario, por lo tanto, definir una Misión común y un Estatuto General, que debería ser aprobado por el Consejo. Esos documentos fueron dados a conocer en un acto público en octubre de 1985. A partir de esa fecha, el antes llamado Rector del Tecnológico de Monterrey sería llamado Rector del Sistema Tecnológico de Monterrey; las vicerrectorías de unidades foráneas se transformarían en rectorías regionales o de zona, entre las que se incluía, además, una nueva rectoría: la del Campus Monterrey; y las anteriormente llamadas unidades foráneas, se identificarían con el nombre de campus. Por otra parte, el nuevo estatuto contemplaba la creación de tres vicerrectorías, cuyos titulares le reportarían directamente al Rector del Sistema y tendrían el encargo de supervisar que en todos los campus se cumplieran las normas establecidas para lo académico, lo administrativo y los asuntos estudiantiles. A los rectores regionales o de zona les otorgué cierta autonomía para que pudieran controlar sus campus, conducirlos y sacarlos adelante; si no lo hubiera hecho así, se habría tornado imposible manejar una institución del tamaño que con los años alcanzó el Tecnológico de Monterrey. Recuerdo, sin embargo, que algunas personas no consideraron afortunada esa decisión en su momento. Muy pronto me enteré de que había que poner atención en la operación del Hospital San José, donde había médicos que no estaban de acuerdo con las políticas internas, por lo que el Hospital perdía dinero; además, se percibía una actitud poco orientada al servicio de los pacientes por parte del personal. El

manejo del Fondo de Pensiones, estaba también causando algunos problemas: generaba muchas protestas, por ejemplo, el hecho de que nadie sabía el valor real de las inversiones que el Fondo de Pensiones tenía en terrenos, ya que se les adjudicaba un monto aproximado. Por si eso fuera poco, en el Campus Monterrey se había formado una asociación de profesores cuyos miembros se oponían sistemáticamente a las acciones del Rector, aunque no podía negarse que en muchas ocasiones tenían razón en sus reclamos. Para darle una solución definitiva a la situación que prevalecía en el Fondo de Pensiones, nos vimos, desgraciadamente, en la necesidad de deshacernos de terrenos muy valiosos, ubicados en las inmediaciones del Campus Monterrey y en la Avenida Lázaro Cárdenas, lo que a mí me dolió mucho. Gracias a esa medida, sin embargo, aquella inconformidad se disipó, porque aquellos bienes inmuebles se convirtieron en activos a la vista, lo que hacía más fácil evaluar el monto de los intereses que le correspondía a cada uno de los miembros, lo que tranquilizó grandemente a los profesores. Por otra parte, era preocupante para mí la forma en que los miembros de la Asociación de Profesores me cuestionaban algunas veces. –Es que ustedes, los administradores del Tecnológico, no hacen esto o no hacen aquello –me decían sin miramientos y sin medir su tono agresivo. Con ello me recordaban a esos sindicatos que encaran a la administración de su centro de trabajo refiriéndose al director como «el patrón», y se dirigen a ella en forma impersonal: «Es que el patrón no hace esto o aquello.»

–Discúlpenme, pero aquí no hay ni ustedes ni nosotros: aquí todos somos el Tecnológico. Estamos todos del mismo lado – les decía yo muy claramente.  Ante esa realidad, en aquellos primeros años de mi gestión como Rector del Tec me dediqué a conocerlo y a dimensionar la magnitud de sus retos. El Tec debía ser uno solo, mostrar una única cara al exterior; esa continúa siendo, hasta la fecha, una de mis preocupaciones principales: tener un Tec, monolítico, unido. Había que borrar toda diferencia entre la «administración», como le llamaban tendenciosamente a la Rectoría del Sistema aquel grupo de profesores inconformes, y la propia facultad de profesores. Los profesores eran en verdad duros conmigo y su trato era muy áspero, pues estaban resentidos. Quizás a la fecha aún es así y ya no me doy cuenta. He ido olvidando los detalles sobre cómo fuimos resolviendo aquel ambiente agresivo de mis primeros años de Rector, pero recuerdo que paulatinamente fue desvaneciéndose aquel concepto de dos bandos. Poco a poco, la gente comenzó a convencerse de que todos trabajábamos para llevar por camino seguro, hacia adelante, a esta gran Institución que la vida nos había prestado para cuidarla, protegerla y formar parte de ella.  Aquel grupo, fuertemente antagónico, fue desapareciendo del horizonte. Muchos de los disidentes habían sido mis compañeros de estudios en el Tec, lo que favoreció que mejoraran las relaciones; las críticas se volvieron más constructivas y los profesores descontentos comenzaron a contribuir en forma muy positiva al desarrollo de la Institución.

S ECCIÓN 3

Los cuestionamientos de la SEP

Después de mi toma de posesión no hubo tiempo para regodeos o celebraciones. Como cubetazo de agua fría descubrí muy pronto, pues apenas transcurría mi primera semana en funciones de Rector, que había un problema con el Gobierno Federal, concretamente con la SEP: un obstáculo que me pareció gigantesco y casi infranqueable. Estábamos en pleno período del presidente Miguel de la Madrid; el Secretario de Educación Pública era el licenciado Jesús Reyes Heroles. Un subsecretario de esa dependencia, el licenciado Antonio Pantoja, nos hacía la vida imposible: argumentaba que no contábamos con ciertos derechos y que presentábamos una gran irregularidad en trámites y permisos. Espantado me di cuenta de que estábamos metidos en un pleito casado, que me paró en seco; no sabía qué hacer. Recordé entonces que el ingeniero García Roel me confesó alguna vez su temor de que el Gobierno Federal tomara el control del Tec. De ese tamaño eran los problemas que, como  bienvenida, me encontré... y no tenía ni la más remota idea de cómo enfrentarlos.  Al morir el secretario, don Jesús Reyes Heroles, siguió la misma tirantez con quien lo sustituyó. Nos retrasaban todos los trámites que teníamos que hacer: la autenticación de los certificados de estudio que expedíamos a los alumnos, los acuerdos de revalidaciones de estudios, el registro de los títulos profesionales y el registro de los nuevos planes de estudio.

El problema se originaba porque la Secretaría de Educación Pública había publicado un acuerdo –basándose en una nueva ley de educación expedida en 1978– según el cual ejercería más controles de tipo burocrático con las instituciones educativas de educación superior particulares que dependían

G AL ERÍA 7.2

cincuenta. Ese Decreto le daba al Tec una cierta autonomía académica y administrativa que conllevaba algunas atribuciones –como la de elaborar libremente sus planes de estudio–, que serían derogadas en caso de que el Tecnológico aceptara someterse a aquel acuerdo. Casi al terminar el sexenio de Miguel de la Madrid nos ordenaron, por escrito, acatar el nuevo acuerdo, que contenía un Manual de operación lleno de restricciones, mismo que nos fue entregado en nuestras oficinas de la Ciudad de México; en ese momento solo disponíamos de treinta días para ampararnos, según nos decían nuestros abogados Daniel Nettel y Víctor Campuzano. Eso ocurría en el mes de diciembre, cuando Carlos Salinas de Gortari estaba tomando posesión. Era 24 de diciembre de ese año, cuando le llamé al recién nombrado Subsecretario de Educación Superior, el doctor Luis Eugenio Todd, quien había sido Rector de la Universidad  Autónoma de Nuevo León. –Voy a tener que ampararme. No me queda otra opción –le dije.

Con el Presidente Ernesto Zedillo tuvimos una excelente relación.

–Pues yo no conozco a nadie que le haya ganado un pleito a la SEP –me contestó. de la Federación, y quería aplicarlo al Tecnológico de Monterrey, que funcionaba como escuela libre universitaria, gracias a un Decreto Presidencial emitido por el presidente Miguel Alemán al principio de la década de los años

–Pues yo tampoco, pero no me queda más alternativa que defenderme –tuve que repetirle.

 Así fue como duramos otros seis años más, enfrascados en aquel pleito legal que nunca bajó de tono.

terminado aquel asunto sin que, de manera oficial, nadie ganara o perdiera.

Nuestro caso llegó hasta la Suprema Corte de Justicia después de varios años de litigio. Estando nuestra querella en esa instancia, Ernesto Zedillo fue nombrado Secretario de Educación Pública; él decidió detener aquel proceso que no hacía bien ni a la SEP ni al Tec.

Sin embargo, aunque el añejo pleito con la SEP aparentemente había terminado, al inicio del sexenio del presidente Ernesto Zedillo los funcionarios de la SEP empezaron a requerirnos que nos ajustáramos a la ley. En esta ocasión acudí a Ramón Alberto Garza, un ex alumno del Tec relacionado con los medios de comunicación. Él invitó al Secretario de Educación a cenar junto conmigo, quien estuvo de acuerdo en escucharme.

–Habrá que parar todo esto –dijo el secretario Zedillo, quien me pareció más conciliador. –Sí –le contesté–. Solo dígame cómo le hago, porque si yo me desisto voy a perder mis derechos; entonces, es necesario que usted se desista. –No, yo no puedo desistirme –me contestó. –Pues yo tampoco puedo hacerlo –agregué. –Entonces, ¿cómo le hacemos? –terminó el Secretario. Después de aquella conversación la situación se prolongó sin cambios por algún tiempo, hasta que finalmente el asunto se dio por sobreseído en el nivel de la Suprema Corte de Justicia, con base en que la SEP no había entregado una determinada documentación a dicha instancia. Así, el largo proceso se dio por terminado. Nunca supimos si la omisión de la entrega de los documentos mencionados por parte de la SEP había sido en realidad una omisión, o si con premeditación no se habían entregado para que políticamente pudiera darse por

Después de la cena fui a visitar al secretario Miguel Limón, quien me dijo algo que me llamó mucho la atención: «El Tec es una institución exitosa, pero pienso que tiene que aportar y ayudar a la educación con su experiencia y sus medios.» Tenía toda la razón: solo nos habíamos dedicado a defender nuestro legado, pero sin preocuparnos por apoyar la educación y el desarrollo del país. En ese momento me di cuenta de que habíamos sido muy arrogantes. El Tec, efectivamente, podía aportar mucho a la educación y al desarrollo económico y social del país. Este fue un gran aprendizaje para mí. De allí en adelante nos dedicamos a ver cómo podíamos apoyar con nuestra experiencia y recursos a las autoridades educativas. A las universidades se nos olvida, a veces, que podemos no solo realizar la investigación que la sociedad necesita sino que tenemos que involucrarnos en proponer y dar soluciones a los retos y problemas que el país tiene, tomando como base nuestras fortalezas. Durante el sexenio

del presidente Zedillo realizamos varios proyectos de formación de profesores del sector público. En los siguientes sexenios, a cargo de los presidentes Vicente Fox y Felipe Calderón, incrementamos estos programas a través de la Universidad Virtual, principalmente. Quizás la arrogancia nuestra era el origen de aquellas diferencias del Tec con la Secretaría de Educación Pública.  Afortunadamente, aprendí la lección que Miguel Limón me dio en aquella reunión: el Tec tiene que ir de la mano con las autoridades en la búsqueda de la solución de los grandes problemas del país. En los capítulos siguientes describiré con detalle los programas que se implantaron de acuerdo con el postulado anterior, que seguramente van, en cierta manera, a minimizar las diferencias de la Institución con el sector público, lo que le permitirá al Tec hacer mejor su labor.

S ECCIÓN 4

Dos decisiones difíciles: la acreditación internacional y el estándar de ingreso

En el segundo año de mi gestión como Rector del Sistema Tecnológico me informaron que el año siguiente, como cada diez años, habría que iniciar el proceso de reafirmación de la acreditación del Tec ante la Southern Association of Colleges and Schools (SACS), acreditación que habíamos obtenido en los años cincuenta. Un representante de la SACS nos visitó el siguiente año y nos informó que la reafirmación comprendería todos los campus del Sistema, a diferencia de los años anteriores en que se hacía primordialmente para el Campus Monterrey. De acuerdo con los procedimientos de la Asociación, llevamos a cabo el autoestudio en todos los campus, presentamos el reporte ante la SACS y recibimos posteriormente a dos Comités Visitadores que tenían la encomienda de visitar algunos de los campus del Tec para corroborar que la información contenida en el Autoestudio correspondía con la realidad y que el Tec cumplía con los criterios establecidos por la propia SACS para la reafirmación de la acreditación de instituciones universitarias. Los miembros del Comité Visitador que llegó al Campus Monterrey se presentaron en mi oficina uno de los días establecidos para la visita. –Usted no cumple con uno de los criterios más importantes establecidos por la Asociación para acreditar a las universidades –me dijeron en forma muy terminante–. Sus profesores no tienen las credenciales académicas con que

deben de contar para impartir clases en los niveles de profesional y de posgrado. Lo que yo estaba escuchando planteaba un grave dilema para el Tec. Recordé entonces lo que algunos de los rectores me habían asegurado. –Esto del autoestudio y de la reafirmación de la acreditación es un mero trámite; no te preocupes en lo más mínimo. Los acreditadores vienen solo a conocer la ciudad. Aquí los paseamos, y eso es todo –me habían dicho. Sin embargo, la realidad no era así en esta ocasión, aunque en los años anteriores los procesos de acreditación de la SACS habían sido más flexibles. Desgraciadamente, la sociedad mexicana le da muy poca importancia a la acreditación de las universidades por instituciones extranjeras. Todavía al día de hoy si se les dice a los padres de familia o al público en general que el Tec está acreditado por la SACS, de los Estados Unidos, sin duda les parecerá algo bueno, pero no aquilatarán la importancia que eso tiene. El Tec tenía 35 años de estar acreditado cuando llegué a la rectoría, ya que había obtenido la acreditación por parte de la SACS desde 1950, es decir, antes de que don Fernando fuera Rector. En ese lapso había cumplido con la obligación de reafirmar su acreditación cada diez años, según lo dispone la  Asociación. Cuando recién tomé la rectoría, se aproximaba la fecha de hacer el proceso de reafirmación, pero los requisitos

para conservar la acreditación se habían incrementado. La diferencia principal era que la Asociación estaba exigiendo que todos los profesores tuvieran un posgrado, de lo cual yo me enteraba de repente. Para reafirmar nuestra acreditación por la SACS era necesario que todos los profesores de profesional del Tec tuvieran al menos el grado de maestro; y los de posgrado, el grado de doctor. Esto me ponía el mundo de cabeza, pues en el Tec había 2,000 profesores, de los cuales solamente el 30%, cumplían con los requisitos establecidos por la SACS para impartir cursos universitarios. –Tiene usted alrededor de 1,400 profesores que no llenan los requisitos para acreditar la Institución –me dijeron los  visitantes de la SACS. Habría sido imposible que yo, en ese momento, les dijera que iba a cambiar a todos los que no llenaban los requisitos. ¿Cómo sustituir a 1,400 profesores? Este problema se había ido agravando porque, al ir creando las unidades foráneas, nunca se pensó en esa acreditación: simplemente se contrataba como maestros a quienes llenaban el perfil que el Tec exigía entonces. Además, como yo acababa de constituir el Tecnológico de Monterrey como un sistema educativo nacional, la SACS exigía que se acreditaran todos los campus que lo integraban, por pequeños que fueren, lo que implicaba que todos cumplieran con la totalidad de los criterios de la  Asociación.

Dada la situación en que estábamos ante la SACS, el optar por seguir acreditados significaba transformar la Institución. Para enfrentar esa opción necesitábamos primeramente tener dinero; y luego, suponiendo que lo tuviéramos en cantidad suficiente para transformar a aquellos 1,400 profesores, ¿cómo les pagaríamos unos sueldos más altos una vez que hubieren terminado su maestría o su doctorado? Me sentía en un callejón sin salida; no veía de dónde podía obtener el dinero y parecía imposible, además, que 1,400 maestros lograran tener de la noche a la mañana al menos una maestría.

institución número uno? ¿Qué van a saber estos tipos sobre la educación en México? No conocen nuestra cultura, no entienden nuestra idiosincrasia, no saben nada de nuestro país. Además, ellos tienen recursos que nosotros no tenemos –opinaba la mayoría de los directivos. En fin, todo era negativo. Así de engallados estaban casi todos  y creo que hasta yo mismo.

–Pues contrate profesores que tengan maestría –me decían los representantes de la asociación acreditadora, al fin ajenos a las condiciones de la educación en nuestro país.

En aquel tiempo, la rectora de la Universidad de Texas, en El Paso, era Diana Natalicio. Dada la influencia que ella tenía en su medio, cuando estábamos enredados con aquel problema de la SACS, se presentó un día ante sus directivos, en sus propias oficinas ubicadas en Atlanta, con la intención de ayudarnos.

Pero, ¿cómo conseguir en Chiapas, en Hidalgo y en Colima, por ejemplo, profesores con estudios de posgrado en las áreas de ingeniería, tecnologías de información y administración para cumplir con los criterios de la SACS? Era evidente que nuestros acreditadores no conocían la realidad de algunas regiones de nuestro país.

–No es justo lo que ustedes le están haciendo al Tec de Monterrey. Si continúan presionándolo de esa manera le van a retirar la acreditación a una institución que está haciendo una extraordinaria labor en favor de la educación en México. Piensen muy bien lo que le están haciendo al Tec de Monterrey –les dijo.

Como de cualquier manera teníamos el problema encima, los rectores y vicerrectores dedicamos mucho tiempo de una reunión de varios días a deliberar, discutir y analizar sobre qué hacer ante esa situación.

 Yo había conocido poco antes a la rectora Natalicio en una ocasión que vino de visita al Tec. Desde entonces se convirtió en una valiosa aliada nuestra en Estados Unidos. Buscando cómo ayudarnos le propuso a la SACS que estableciera estándares especiales para las universidades de los países en  vías de desarrollo. La intervención de esta rectora empezó a ser considerada y a tomar fuerza entre los dirigentes de la SACS.

–¿Para qué necesitamos la acreditación? ¿De qué nos sirve estar acreditados? ¿Quiénes son esas personas para venir a decirnos cómo debemos enseñar, si nosotros somos aquí la

Para entonces, la discusión de los rectores y vicerrectores sobre la acreditación se había ponderado un poco más: comenzaba a aceptarse lo conveniente que sería para nosotros estar acreditados internacionalmente. Y así, por fortuna, fuimos evolucionando todos los miembros del grupo. –Si nosotros estuviéramos acreditados por la SACS, cumpliendo todos los requisitos que nos está exigiendo, ¿seríamos una mejor institución de la que ya somos? ¿Seríamos una institución con mayor reconocimiento en el nivel internacional? ¿Serían mejores nuestros profesores? ¿Qué tipo de educación recibe un grupo de alumnos de un profesor que fue preparado con un grado superior, en comparación con la que recibe de uno que no tuvo la oportunidad de obtenerlo? –nos preguntamos finalmente. Las deliberaciones que estábamos teniendo en una sala de  juntas del Campus Estado de México nos habían llevado poco a poco a hacernos esa pregunta; para entonces, todos los pros  y los contras se habían analizado y discutido. No nos quedó más que proceder a una votación; la gran mayoría de los reunidos ahí se inclinó a favor de la acreditación. Esta decisión –que tuvo un gran impacto en el futuro de la Institución– se tomó en 1988, tres años después de haber tomado yo posesión como Rector. En esos años se cuestionaba mucho la calidad de la enseñanza del Tec, tanto por los miembros del Consejo como por la sociedad. El que en aquel entonces saliera publicado en el periódico que el Tec de Monterrey había perdido su

acreditación internacional ante la SACS porque sus profesores no cumplían con los requisitos por ella impuestos, habría sido un golpe certero contra nosotros; por más que hubiéramos tratado de minimizarlo ante la opinión pública, habría resultado devastador. Aquello se convertiría en una oportunidad inmejorable para que nuestros detractores acabaran con el Tec. Inútil habría sido entonces todo el esfuerzo que hicieron aquellos grandes maestros que nos habían precedido y habían dedicado su vida a la Institución. Después de tomada la decisión, le agradecimos muy cumplidamente a Diana Natalicio sus buenos oficios en favor nuestro. Finalmente, su propuesta de establecer estándares distintos no fue aceptada por la Comisión de Universidades de la SACS. Definitivamente, si la SACS hubiera bajado sus estándares para facilitar la acreditación de las universidades latinoamericanas, les habría quitado la oportunidad de competir con las mejores instituciones educativas de nuestro continente. El trabajo nunca cesó desde que decidimos optar por la acreditación con los mismos estándares de las universidades de Estados Unidos. Después de una labor muy intensa de trámites, de innumerables viajes a México, de cuantiosas inversiones y de interminables esperas, César Morales empezó a trasmitir telefonía desde la Ciudad de México a través del satélite mexicano, principalmente a los campus más aislados, de los que casi nada sabíamos a tiempo, tanto, que hasta podrían desaparecer sin que nos diéramos cuenta.

Muy entusiasmados por los buenos resultados de esta primera etapa de mejora en la comunicación, decidimos enviar videos  y, después de hacerlo, decidimos enviar educación, que fue el paso siguiente. Al fin tuve indicios de una posibilidad realista de resolver aquel problema que no me dejaba en paz; se trataba de que, sin moverse de los lugares en que estaban ubicados, los casi 1,400 profesores que no tenían maestría, que estaban distribuidos en la República Mexicana, pudieran hacer estudios de posgrado. La moderna tecnología de la comunicación a través del satélite vino a darnos gran parte de la solución; y aunque ninguno de sus pasos fue sencillo, aquella idea empezó a tomar forma. Ramiro Flores y Patricio López del Puerto fueron dos personas claves para iniciar aquel novedoso sistema que nos permitió transmitir video por satélite, con lo cual pudimos impartir cursos de nivel de posgrado para nuestros profesores, sobre todo, para los de las ciudades donde no había opciones para que obtuvieran un posgrado en su especialidad, que eran la mayoría.  Aprendí que, si en la vida nos fuera dado conocer, detalladamente y por adelantado, los problemas con los que nos habríamos de enfrentar para sacar adelante nuestras metas, nunca intentaríamos nada. Eso lo experimenté como estudiante, como investigador, como director, como  vicerrector e, incluso, como rector. En cambio, cuando estoy enfrascado en un nuevo proyecto, para cuando  verdaderamente me doy cuenta de las dificultades que hay qué vencer, sucede que ya estoy a medio río, en el punto de no retorno, de ahí que la única posibilidad para mí es continuar

luchando hasta llegar a la otra orilla. Este fue el caso con el Sistema de Educación Interactiva por Satélite (SEIS) –que se convirtió luego en la Universidad Virtual–, a través del cual dimos educación a distancia para preparar a los profesores con las credenciales académicas que demandaba la SACS.

G AL ERÍA 7.3

Empezamos a transmitir videoconferencias a través del satélite Morelos.

 Aunque la SACS aceptó el plazo de 10 años que pedimos para cumplir con los requisitos que nos exigía respecto a la formación académica de los profesores, durante los primeros años me citaron a comparecer en Atlanta, sede de la  Asociación, en el mes de diciembre de cada año. Ahí me sentaban al frente, en un pequeño auditorio, para que diera cuenta del avance del proyecto ante los circunspectos comisionados de la SACS, que eran alrededor de 25 personas que actuaban de manera muy inquisitiva. Me presentaba solamente acompañado por el Vicerrector Académico, que entonces era Fernando Esquivel quien, dado el caso, podría apoyarme con información adicional. Se abría la sesión, en la que tenía que exponer el avance de los planes de mejoramiento del profesorado y responder a cualquier pregunta relacionada con ese tema que me hicieran los miembros de la Comisión. Aunque aquellas sesiones me ponían a temblar, siempre hice ese trabajo con gusto y muy convencido de su objetivo. En esos momentos sentía sobre mí la mirada de todos los que tanto habían hecho por el Tec a lo largo de los años, seguramente enfrentando mayores dificultades que las mías; eso me impulsaba a poner todo de mi parte para convencer a los comisionados de la SACS con mis argumentaciones y la información de que disponía. Para las reuniones anuales a las que me citaban con el fin de que les informara sobre el plan de mejoramiento del profesorado tenía que prepararme muy bien, porque los miembros de la Comisión actuaban como si tuvieran la consigna de demostrarme que no habíamos alcanzado el

avance adecuado. En las primeras reuniones me trataban como a un ingenuo que pretende alcanzar lo imposible; pero cada año les comprobaba fehacientemente que el avance era evidente y sostenido; y que estábamos cumpliendo lo que habíamos prometido en la reunión anual anterior. Después de tres o cuatro comparecencias anuales ya no me citaron, y esperaron a que se cumpliera el plazo de diez años, fecha de la siguiente reafirmación de la acreditación, para constatar que  ya habíamos cumplido al cien por ciento con el requisito relativo a la preparación de los profesores.  Ahora, manifiesto orgullosamente que somos uno de los casi 800 miembros de esa asociación acreditadora de Estados Unidos y nosotros, el Tec de Monterrey, una de las tres universidades mexicanas que poseen esa acreditación. Todo esto ha traído un gran efecto multiplicador, cuyos beneficios han sentido nuestros estudiantes y egresados porque provienen de una universidad que se rige por los mismos estándares de las mejores de los Estados Unidos. Formamos parte, desde entonces, de una asociación de universidades americanas. En Estados Unidos, la calidad de las universidades está certificada por las propias universidades que, agrupadas en seis asociaciones regionales, determinan sus estándares y se evalúan entre ellas mismas; así, se autocontrolan. El Gobierno Federal de ese país no interviene en su organización interna ni en la evaluación de su labor académica. Durante el gobierno de George Bush se intentó imponer estándares comunes a las universidades en el nivel nacional, pero estas rechazaron la

intervención gubernamental. En México, en cambio, el gobierno central, a través de la SEP, trata de regir todo lo que se hace en el campo de la educación. Aquí he tenido que luchar verdaderamente a todo lo largo de mi rectorado contra las injerencias del Gobierno Federal; en cambio, al tratar con la SACS, me di cuenta de que las universidades de aquel país se controlan a sí mismas de manera totalmente autónoma, sin la intervención del gobierno. Lo peor de aquellos años, cuando buscábamos conservar la acreditación, fue luchar simultáneamente: aquí porque la SEP nos quería controlar y allá porque no teníamos la calidad suficiente para continuar acreditados. Así, luchaba para defenderme de una y llenar los requisitos de la otra. La acreditación, sin embargo, era el único camino que podíamos seguir; no había alternativa para continuar siendo una universidad de corte internacional. El problema era que emprendíamos ese camino en las peores condiciones. Había que despedir a todos los maestros que no llenaban los requisitos, había que deshacernos de todos aquellos que recién habían terminado su carrera profesional... y había que hacer todo de la noche a la mañana. Enfrentamos el dilema de sustituir excelentes maestros, experimentados y muy apreciados por la comunidad Tec, que no tenían las credenciales académicas exigidas internacionalmente, por otros que tenían la formación requerida pero no la experiencia para enseñar; esto se nos revirtió en reclamaciones y quejas que había que resolver. Por ello, en condiciones de urgencia y con muy escasa planificación nos enfocamos, trabajando a

marchas forzadas, en habilitar cursos para enseñar didáctica y en emprender programas de obtención de maestrías para los profesores que no contaban con ese grado académico. Las opciones eran deshacernos de los profesores o ponerlos en camino de obtener los grados académicos que les permitieran ser mejores profesores y cumplir con los criterios de la asociación acreditadora. Paralelamente, comenzamos a organizar reuniones semestrales con los directores generales de los campus y sus  jefes, los rectores regionales, con el fin de examinar la situación de cada uno de los campus, siguiendo el mismo rigor  y método al que me sometían los comisionados de la SACS en  Atlanta. Determinábamos, en conjunto, lo que le faltaba a cada campus y endurecíamos cada vez más ese control. –¿Qué porcentaje de tus grupos de clase tiene profesores que cuentan con las credenciales académicas requeridas por la SACS? ¿Por qué no hay avance en los profesores de tal o cual departamento académico? ¿Por qué aquí no has terminado? – eran las preguntas o comentarios para los directores de los campus. La exigencia de los acreditadores americanos me obligaba a proceder de esa manera. A las reuniones semestrales, que comenzaron para verificar el cumplimiento con la SACS, se fueron añadiendo otros indicadores académicos y administrativos. Después de casi 25 años, esas reuniones siguen llevándose a cabo con la presencia de todos los directores generales de campus y los rectores regionales; de

esa manera llevamos a cabo un exhaustivo control y mantenemos la exigencia en cada uno de los campus. Tratamos con ello de no dejar nada al azar, a la buena fe o a interpretaciones personales. Cuando logramos alcanzar lo que al principio nos parecía imposible, la SACS prescindió del adjetivo «condicional» en nuestra acreditación. Con los años, hasta hemos olvidado el esfuerzo tan grande que fue necesario hacer para lograr transformar el cuerpo de profesores; sin embargo, gracias a ese esfuerzo, avanzamos un trecho considerable en el campo de la educación y cambiamos la cara de la Institución.  A principios del año 2009 recibimos, nuevamente, la reafirmación de la acreditación de la SACS. Fue esta la tercera ocasión en que nos hemos sometido al proceso de reafirmación durante mi gestión como Rector. Esta vez la obtuvimos sin condicionantes, sin objeciones de ninguna clase, sin la angustia que nos trajeron sus exigencias al inicio de mi rectorado. En esta ocasión, declaramos que solo el 1% de nuestros profesores carecía de las credenciales requeridas por la Asociación, pero nos comprometimos a que el siguiente semestre habríamos de abatir ese pequeño rezago. Lo que hemos aprendido de este proceso es que si no hay una  verificación constante de los aspectos que determinan la calidad, la Institución va relajándose paulatinamente. Las universidades, particulares o públicas de Estados Unidos que no están acreditadas, no tienen autorización del gobierno para recibir ninguna donación. En México, la SEP empezó a

manejar la información sobre las universidades que cuentan con alguna acreditación nacional hace alrededor de una década; y en el país, en general, las autoridades gubernamentales, así como la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior,  ANUIES, y la Federación de Institucio nes Mexicanas Particulares de Educación Superior, FIMPES, están dándole mucha importancia a las acreditaciones como un medio para mejorar la calidad de las universidades, lo cual significa un gran avance para el sistema educativo. La acreditadora transformó, de cierta manera, a nuestros profesores, con la cultura de que deben tener al menos una maestría y de buscar obtener su doctorado. Esa cultura propició un gran cambio en el Tec. Ahora hay doctores en un número que se aproxima a los 2,000, de 70 que había cuando fui nombrado rector. La acreditación transformó, pues, nuestra visión de lo que debe ser un profesor: debe tener experiencia profesional, debe saber enseñar por haberse entrenado en la didáctica y debe contar con las credenciales académicas internacionales. Otra de las decisiones difíciles que tuve que tomar recientemente fue elevar los estándares de admisión para los solicitantes a ingresar al Tec como alumnos. Esta fue una iniciativa interna que se planteó primero y fue analizada a fondo después para luego someterla a votación. Las consecuencias de esta medida eran de gran impacto para nosotros. Con el incremento del estándar de admisión

negaríamos el ingreso, por ejemplo, al 40% de los solicitantes del Campus Estado de México; y al 45%, de los del Campus Laguna. Sería un hecho inusitado que una institución privada de México recortara, de manera voluntaria, su población escolar en un 40%, cuando los alumnos son precisamente la principal fuente de ingresos de las instituciones particulares. De hecho, esta decisión implicó que durante cuatro años, a partir de 2006, disminuyera la población escolar, a lo que luego se sumaron los efectos de la crisis económica del año 2008.  Aceptar el reto que nos imponía la SACS y elevar los estándares de ingreso para los alumnos fueron para mí las dos decisiones estratégicas más difíciles de tomar: desgraciadamente, no eran del tipo de las que se toman consultando con la almohada. Fue necesario hacer un intenso trabajo dentro de la Institución, exponiendo diversos escenarios hasta lograr, por insistencia o por cansancio, un consenso en el que nadie podría después decir que no había intervenido o que no había sido tomado en cuenta. En ambos casos, el grupo directivo fue evolucionando – después de muchas horas de decisión y quizá con mucha presión de mi parte– hasta aceptar hacer frente a las condiciones que ponía la SACS para acreditarnos y elevar los estándares de admisión de alumnos. Primeramente se llegó a las decisiones, lo cual fue un paso muy importante; después pensaríamos en cómo lograr nuestros objetivos.

S ECCIÓN 5

Los retos económicos de la primera etapa de mi gestión

La necesidad, no cabe duda, despierta nuestra inventiva. El Campus Monterrey estaba muy lejos de ser el ejemplo de modelo financiero para los demás campus; había que usar mucho la imaginación para que operara de la mejor manera posible. Aun ejerciendo una gran austeridad, en el mejor de los casos, salíamos a mano: no nos quedaban recursos para mejorar la infraestructura y el equipo de laboratorio. Por eso, ante aquella necesidad urgente de reafirmar nuestra acreditación ante la SACS, nadie mejor que yo sabía que nuestras finanzas no eran sostenibles. En vista de lo anterior empezó a reestructurarse el Sorteo Tec –cuyos remanentes eran casi nulos en aquel tiempo– con oficinas representativas y coordinadores en varias ciudades; y se incrementó el número de boletos para celebrar cuatro grandes sorteos anuales. Así fue como el Sorteo Tec se convirtió en una importante fuente de recursos, determinantes del crecimiento y de la actual solidez financiera del Tecnológico. Eliseo Vázquez fue una persona clave en el proceso de reestructuración de esa actividad. Desde aquellos años hasta la fecha, la estrategia financiera ha sido la misma: cada campus debe ser financieramente autosuficiente; no podemos transferir dinero de un campus a otro. Sin embargo, algunos años después se estableció la posibilidad de autorizar créditos de un campus a otro cuando alguno de ellos tiene que afrontar los costos de nuevas obras para la infraestructura o gastos igualmente extraordinarios. En esos casos, el campus beneficiado debe luego cubrir el préstamo, como si se tratara de un crédito bancario. Ahora

podemos hacer eso, pero en los primeros años de mi gestión y durante muchos más, no tuvimos remanentes como para financiar a los campus menos favorecidos: lo hacíamos con recursos de los remanentes de los sorteos. El sorteo fue lo que nos dio un respiro financiero para crear la infraestructura adecuada en los campus y desarrollar los recursos humanos. Los remanentes de esa actividad se utilizan hoy en día para apoyar nuevos proyectos institucionales.

G AL ERÍA 7.4

De acuerdo con la estrategia de la independencia económica de los campus, empezamos a medir detalladamente la eficiencia de cada campus: su remanente económico, el monto de las inversiones que requería su infraestructura y equipamiento, y la cantidad de los recursos generados por ellos mismos que podían ser invertidos en sus propias mejoras académicas y administrativas, sin recurrir a la ayuda de la administración central del Sistema Tecnológico. Una de las ventajas de esta política es que los directores de los campus se preocupan por tener remanentes en su operación; nadie mejor que ellos sabe o debe saber cuáles son las áreas de oportunidad en sus campus para invertir y hacer mejoras.  Asimismo, los directivos se vuelven más emprendedores y autónomos. Si se concentran los recursos, se pierde la autonomía y se crea un sistema burocrático parecido al de los gobiernos centrales, donde una persona dispone de todos los recursos. Entre más autonomía financiera se les da, los campus crecen y se desarrollan más saludablemente, aunque, por supuesto, hay que supervisar que las inversiones se hagan en áreas congruentes con la misión y las estrategias del Tec. Humberto Rubio, quien ahora es Director de Auditoría del Sistema Tec, era el contador del Campus Querétaro cuando yo era el vicerrector de los campus del centro del país.

Junta de Consejo en el Campus León, presidida por el contador Felipe Pablo Martínez y el Ing. Fernando G arcía Roel.

 Ahora lleva los estados financieros consolidados de todos los campus. Cuando estábamos en Querétaro, Humberto me presentaba su trabajo contable, referido a los seis campus que  yo tenía a mi cargo, de una manera muy clara, con indicadores que me facilitaban el análisis y la toma de decisiones. Yo traía

a Monterrey esos estados financieros, que todos entendían. Esto no pasaba inadvertido para el ingeniero García Roel. –Mira, a pesar de lo desordenado que eres, Rafael, en tus cuentas eres muy estructurado –me decía.  Así era, en realidad; le llevaba mis estados financieros perfectamente claros para tratar de resolver todas sus preguntas que surgieran. Lo mismo que yo hacía cada vez que venía a ver al ingeniero García Roel lo seguimos haciendo en la actualidad. Nunca se ha interrumpido el proceso de rendición exhaustiva de cuentas; el manejo de los campus es muy preciso, eficiente y detallado. Al principio de mi gestión como Rector, algunos de los campus no lograban ser autosuficientes y sobre ellos centrábamos nuestra atención.

S ECCIÓN 6

Emerge un nuevo Tec

La infraestructura de las unidades foráneas, a las que a partir de 1985 comenzamos a llamar campus, requería que hiciéramos algo pronto; sus profesores desempeñaban su trabajo en no muy buenas condiciones. Así, por ejemplo, las unidades localizadas en Ciudad Juárez, Culiacán y Mazatlán sobrevivían en locales rentados, en los segundos pisos de empresas comerciales, y la Unidad Guadalajara operaba en el primer piso de un edificio de oficinas de alquiler. La verdad es que la mayoría de nuestras instalaciones no eran campus universitarios, como nosotros pretendíamos que fueran: eran, en muchos casos, simplemente instalaciones en las que se impartían cursos. A pesar de que no correspondía con la realidad, en Monterrey nos referíamos a ellas como la Unidad Ciudad Juárez, la Unidad Culiacán, la Unidad Guadalajara o la Unidad Mazatlán del Tecnológico de Monterrey, pero no había tal. Decíamos que la Institución estaba constituida por 23 unidades, aunque muchas de ellas o no tenían su propia infraestructura o estaban en locales muy inadecuados. Aquí debo mencionar que algunas de las unidades de aquel tiempo, como las unidades Chihuahua, Estado de México, Irapuato, Querétaro, San Luis Potosí, Toluca y Zacatecas operaban en instalaciones que, aunque eran modestas, eran adecuadas para atender a los alumnos.  Algunas de las instalaciones y buena parte del equipo de las unidades foráneas se habían edificado o adquirido a través de campañas financieras; pero, para mi sorpresa, al inicio de mi rectorado descubrí que en Monterrey no se echaba mano de ese recurso, por lo que decidí emprenderlas. Esta actividad

fue clave para lograr el crecimiento posterior del Campus Monterrey y las cuantiosas inversiones que requería su equipamiento. Mi primera experiencia en recabar recursos para el Campus Monterrey fue el proyecto de la construcción del edificio del Centro de Tecnología Avanzada para la Producción: el CETEC.  Al primero que fui a visitar para pedirle su apoyo para esa obra fue a don Adrián Sada, quien pertenecía a la segunda generación de los fundadores de Vitro.

ingeniería del Tec, pero él no me identificaba, ni yo recordaba haberlo conocido. Seguramente, siendo estudiantes, nos cruzamos muchas veces en el campus, pero nunca establecimos ninguna relación. En las oficinas de CEMEX, como en las de Vitro, hablé del proyecto, de la competitividad, de los tiempos que se acercaban y de la necesidad que teníamos de nuevas instalaciones y, como en el caso anterior, no hubo qué ir más allá.

–Se viene aquí la época de la manufactura y apertura comercial y hay una gran necesidad de que las empresas compitan globalmente –le dije.

–Cuenta con mi apoyo –me dijo con gran entusiasmo, lo que se concretó en un donativo de magnitud similar al que había  ya recibido por parte de Vitro.

Le mostré el proyecto y él se quedó observándolo por unos momentos.

Comprobé que en Monterrey había donantes potenciales muy importantes, a quienes nadie les había solicitado ayuda en los últimos años. Uno de ellos era nada menos que don Eugenio Garza Lagüera. Cuando fui a verlo me felicitó por los resultados que había obtenido en Vitro y en CEMEX y me ofreció un donativo que superó a los dos anteriores. Su apoyo surgió igualmente decidido en el momento de la petición.

–Cuente usted con mi ayuda –me dijo, sin mucha argumentación. En ese momento me hizo un donativo muy importante para el tamaño del proyecto. Su decisión me dejó muy sorprendido y muy optimista. Muy entusiasmado con aquel resultado fui a visitar al ingeniero Lorenzo Zambrano, Director General y Presidente Ejecutivo de CEMEX, quien recién había llegado a tomar las riendas de ese gran corporativo regiomontano. Al platicar con el ingeniero Zambrano caímos en la cuenta de que pertenecíamos a la misma generación de graduados de

Con las experiencias anteriores pude darme cuenta de que Monterrey era una ciudad única, porque sus líderes estaban preocupados por el desarrollo de la sociedad, para lo cual eran muy generosos. Por otra parte, en cada uno de los campus fuimos apoyándonos en los consejeros para llevar a cabo las campañas financieras. En algunos ya se hacían, pero en otros

hubo que iniciar esa actividad. Fue así como comenzó la creación de una infraestructura de primera línea para todos los campus de lo que hoy se conoce como el Sistema Tecnológico de Monterrey.

G AL ERÍA 7.5

Edificio de Ingeniería, Campus Chihuahua.

1 de 13

S ECCIÓN 7

La eterna lucha contra las disposiciones del gobierno central

Durante el sexenio de Salinas de Gortari nos invadieron el Campus Ciudad Obregón. Poco antes de concluir su sexenio, el Presidente Echeverría decretó la expropiación de unos terrenos agrícolas en Ciudad Obregón, Sonora, y como el Campus Obregón resultó estar dentro de los terrenos expropiados, dos años después se presentaron los ejidatarios a reclamarlos. Para tratar de resolver ese problema busqué reunirme con el presidente Salinas en la Ciudad de México, pero nunca me concedieron la cita; por ello, aprovechando una visita que él hizo a Monterrey me metí entre unas señoras que protestaban haciendo sonar sus cacerolas frente al Palacio de Gobierno de Nuevo León. –Y tú, ¿qué haces aquí? –me preguntó sorprendido cuando me vio al salir del Palacio. –Necesito hablar con usted, señor Presidente –le expliqué. He estado tratando de conseguir una cita con usted, pero no he tenido éxito. –¿Qué problema tienes? –preguntó entonces. –Nos tienen invadidos en Ciudad Obregón –le aclaré. –A ver,  vente –me dijo.  Y así, caminando entre las señoras que protestaban, llamó a uno de sus asistentes. –Tenemos que arreglar este asunto –le dijo.

 A los pocos días, los ejidatarios habían abandonado el terreno.

G AL ERÍA 7.6

El Campus Ciudad de México Es muy sabido en nuestro país que todo aquel que se atreve a crear una fuente de trabajo, ya sea una fábrica, un restaurante, un centro de estudios o un pequeño negocio familiar, debe luchar contra una serie de obstáculos  burocráticos. Nosotros no fuimos la excepción. Como parte de las gestiones para conseguir todas las autorizaciones requeridas, en una ocasión acompañé a don Eugenio Garza Lagüera a ver al presidente Salinas para informarle del proyecto para construir un campus en el sur de la Ciudad de México, y pedirle su apoyo. En la plática salió el tema de lo difícil que era conseguir autorizaciones para construir en esa ciudad. –Mira lo que me dicen... ¿Tú crees que es más difícil construir aquí que en Tokio? –le dijo frente a nosotros a su asesor José Córdova Montoya.  Yo no conocía entonces a Manuel Camacho Solís, quien ahora es un excelente amigo mío, pero recuerdo que en aquella ocasión no se detuvo para hacernos cumplir todas las disposiciones contenidas en los reglamentos de construcción. Se nos pidió que no descargáramos una sola gota de agua pluvial a la calle y se nos advirtió que no podríamos usar agua de la red de la Ciudad de México. A eso se debe que en la obra civil del Campus Ciudad de México hay un verdadero cenote en el centro del área, que se ve desde todos los ángulos. Fue

Inauguración del CEDES por el Presidente Carlos Salinas de Gortari.

construido para descargar ahí el agua pluvial que captaran las áreas techadas y no techadas del campus; luego, para poder operarlo y cubrir las necesidades de agua potable, tuvimos que invertir en dos grandes y costosas plantas de tratamiento de agua. Este campus fue el que más le entusiasmó a don Eugenio Garza Lagüera. Siempre participó y nos apoyó en las mil y una dificultades que enfrentamos para llevar este proyecto a su realización.

–Este campus –decía don Eugenio– es muy importante para el Tec, porque aquí es donde se asientan las mejores y más famosas universidades de México, las grandes instituciones de la administración pública y el poder político de la nación. Los premios del Sorteo Tec

los premios asignados en el sorteo a boletos no vendidos, y ustedes los recogen –le expliqué.  Y, en la misma forma, le solté la lista de abusos en contra nuestra que se habían ido haciendo costumbre con los años. Creel se nos quedó viendo.

Cuando había tomado su paso el gobierno de Fox, fuimos Eliseo Vázquez y yo a ver a Santiago Creel, quien era Secretario de Gobernación, pues habíamos llegado a un extremo difícil para acatar las disposiciones oficiales que regían al Sorteo Tec.

–¿Y por qué está sucediendo todo eso? –preguntó.

Un subsecretario, que era mi vecino, y que antes había sido funcionario de un banco, nos recibió antes que don Santiago Creel.

Nuestra petición ya era urgente. Empleados del gobierno federal se habían estado quedando, por décadas, con los premios asignados a boletos del Sorteo Tec que se habían quedado sin vender. Nosotros hacíamos aquí el intenso trabajo que supone operar la compleja organización del Sorteo Tec, que tiene presencia nacional, pero los premios no asignados se los llevaba la Secretaría de Gobernación: carros, casas y muchos otros que muchas veces, seguramente iban a parar a manos de algunos funcionarios.

–Venimos en busca de su ayuda para obtener los permisos para efectuar nuestros sorteos –le adelanté en ese momento. Él, tranquilamente, nos miró a los ojos. –Aquí estamos nosotros para que se cumpla la ley –me dijo, pensando que venía a pedirle un favor, o a solicitarle que se siguiera algún procedimiento no muy ortodoxo. –Pues, ¡qué  bueno! –le dije–. Estoy totalmente de acuerdo con eso. Luego entró Creel. –Mire, la ley no dice que deban cobrarnos para otorgarnos los permisos para llevar a cabo nuestros sorteos, y ustedes desde hace 15 años nos están haciendo cargos que aumentan cada año; la ley no les otorga a ustedes el derecho de apropiarse de

–Pues por eso estamos aquí, para que se cumpla la ley –le contesté al mismo tiempo que volteaba a ver al subsecretario que nos había recibido.

Eso mismo le sucedía a todos los sorteos de México, no solo al Sorteo Tec, siendo que la labor de la Secretaría de Gobernación es cuidar al público, defenderlo, y no es estar  buscan do la m an era de obtener prem ios g ra tis.  Afortunadamente, Santiago Creel nos ayudó a enmendar ese abuso que nos perjudicaba a todos y exigió de inmediato la correcta aplicación de la ley.

El acoso que habíamos sufrido no terminó con las valientes disposiciones del secretario Santiago Creel pues resultó que al entrar la nueva administración, de acuerdo con una nueva iniciativa, las instituciones que organizan sorteos para actividades de beneficencia o para centros educativos, debían estar controladas por la misma ley que rige los juegos de azar, los gallos y los palenques. –Oigan –les argumentamos–, no nos traten como a galleros: nosotros nos dedicamos a llevar educación a los jóvenes mexicanos.

G AL ERÍA 7.7

Esta era, como muchas otras, una iniciativa lanzada a mil kilómetros de Monterrey por algún funcionario que, desde su oficina, trataba de justificar su nombramiento... Y así íbamos  y seguimos yendo a ver al Secretario de Gobernación. En eso ha devenido parte de mi actividad de rector. He tenido que dedicarme a estar defendiéndome de las disposiciones que nos llegan de las autoridades gubernamentales. Por eso,  yo le recomendaría a la persona que me sustituya en el puesto de Rector que tenga un representante gubernamental de mucho peso para que gran parte de estas gestiones las realice esa persona y quienes con ella colaboren. En los dos últimos años el ingeniero Juan Manuel Durán ha hecho estas gestiones con muy buenos resultados. Trabajó exitosamente con las cámaras para que una iniciativa de ley en educación – con la que, en un nuevo intento, se pretendía quitarnos la libertad de administrar y diseñar nuestros planes de estudio– no procediera. IVA a la educación

 Visita del secretario de gobernación, Santiago Creel.

Del Gobierno Federal surgió la iniciativa de implantar el cobro del IVA a toda la educación privada. El fundamento de semejante absurdo era, ni más ni menos, que el Gobierno Federal cobrara impuestos por educar; como compensación, ofrecía una fracción deducible, y los que no pagaran impuestos, pues no tendrían cómo deducirlo: esa era la lógica. Luego, como para demostrar que detrás de todo eso había una gran planeación, apareció, enseguida, otra iniciativa, estableciendo que esos gastos ya no serían deducibles. Había

entonces qué hacer algo. No podíamos quedarnos con los  brazos cruzados. Aquella iniciativa era algo que no se le habría ocurrido ni a los ciudadanos de los países más retrógrados. Por todo lo anterior, decidí presentarme ante la Comisión de Hacienda de la Cámara de Diputados. Mi participación tuvo  buenos resultados, ya que aquella iniciativa se echó para abajo, aunque yo quedé como el villano. Se argumentaron tonterías en contra mía, como que yo era un emisario de Fox.

El IETU y los donativos

Como parte del proceso de oposición a la iniciativa de aplicar el IVA a la educación fui a visitar al Presidente de la Cámara de Diputados y a varias comisiones de la propia cámara, como antes dije. Asimismo, entrevisté a Felipe Calderón, presidente de la bancada del PAN, quien se mostró muy poco amable conmigo; estaba en contra de todo aquello que yo había defendido y hasta había mostrado públicamente su posición al respecto.

–No, Rafael. Si hacemos una excepción con ustedes, tendrá que hacerse también con las demás instituciones –me dijo impasible.

Luego, cuando Felipe Calderón fue electo presidente, comencé a preocuparme si iría a tener buena disposición hacia el Tec de Monterrey. Sin embargo, a los dos meses de haber tomado posesión de su cargo vino al Tec a firmar un convenio de incubación de empresas entre el propio Tec y la Secretaría de Economía, el cual ha funcionado exitosamente. No solo en esa  visita sino en ocasiones posteriores el presidente Calderón ha demostrado ser un admirador de la labor del Tec, lo que confirmó que aquella preocupación mía respecto a su actitud hacia el Tec era infundada.

En el verano de 2008, el Gobierno Federal volvió a las andadas cuando anunció una iniciativa para cobrar un impuesto que denominaron IETU a las universidades y escuelas privadas. Me encontraba entonces en Houston y salí inmediatamente a Monterrey para hablar, por lo pronto, con el senador Fernando Elizondo.

–Pero estamos hablando de educación –le dije–. En ninguna parte del mundo hay impuestos por impartir educación académica formal. En seguida apareció una iniciativa que pretendía cobrarnos hasta por los activos de la escuela. –Te vamos a cobrar impuestos por los edificios y por los laboratorios –llegaron a decirme. –Oigan pero si se trata de una escuela –protesté–. La construyó la sociedad civil y todo lo que generamos como excedentes lo reinvertimos en educación. Aquí no hay utilidades qué repartir. Bajo estas condiciones trabajamos nosotros y todas las instituciones sin fines de lucro; además, cada año recibimos auditores que verifican nuestra contabilidad. Uno de los más nuevos edificios del Campus Monterrey, por ejemplo, el Centro de Biotecnología FEMSA,

se construyó con donativos de las empresas. El gobierno no aportó un solo centavo de esos recursos, lo que en gran parte le correspondía. Estamos haciendo investigación por cuenta de la sociedad civil y de las empresas, y aunque el gobierno no está aportando prácticamente nada, intenta ahora cobrarnos impuestos por lo que no hizo. Había que hacer algo pronto para defendernos; esta vez decidí hacerlo de una manera más civilizada. En lugar de ir a los periódicos a vociferar, como lo había hecho anteriormente, empecé a llamar directamente a todos y a cada uno de los diputados que estaban en las comisiones y me dediqué a hacerles ver el absurdo que significaba el querer gravar la educación con impuestos. Les contaba todo lo que habíamos hecho en el Tecnológico de Monterrey y la mayoría simpatizaba con su gran labor. Después de aquellas conversaciones me invitaron a la Cámara para contestar las preguntas de los diputados. En esa ocasión me acompañaron el Rector de la Universidad Iberoamericana, el Rector de la Universidad de las Américas, A. C., alguien de la Universidad Panamericana y un representante del ITAM. La mayoría de los diputados –muchos de los cuales eran ex alumnos del Tec– estuvo de acuerdo en no aplicar el IETU a las instituciones educativas privadas; sin embargo, casi al final de la discusión, un diputado que era exalumno nuestro defendió aquel impuesto argumentando que el Tec tenía mucho dinero y que era justo que lo pagara.

G AL ERÍA 7.8

–Ahora le estoy dando beca a 37,000 alumnos que no tienen la capacidad económica para pagar las colegiaturas. ¿Cómo es posible que quieran cobrarme impuestos por crear centros de investigación, dar 37,000 becas y ayudar a las comunidades marginadas a través de 1,200 centros comunitarios de aprendizaje? ¿Cómo quieren que me sienta? –les aclaré–. Solo pónganse por un momento en mi lugar, y van a darme la razón. También me referí a otra medida, que nos impediría recibir donativos de las empresas y daría al traste con la poca filantropía que hay en este país. –Es que hay quien abusa de este incentivo que se ofrece a las asociaciones civiles sin fines de lucro para recibir donativos deducibles de impuestos –argumentó alguno. –Bueno, si hay alguien que abusa, pues apliquen la ley, pero no cierren las puertas a la posibilidad de recibir ayuda de la gente que quiere apoyarnos –les sugerí. o bien, hagan como en muchos países, en donde se fijan topes para que no haya abusos. Establezcan límites, pero no impidan que en México se desarrolle la filantropía, que tanta falta hace; al contrario, motívenla e incentívenla. Después, como les había dado la idea de poner topes a los donativos, investigaron cómo se manejaban esos topes en otros países y los establecieron. Aquella ocasión hasta les di la información de que Francia era uno de los países más restrictivos en ese sentido.

Con referencia a los donativos, tuve una conversación con el dirigente de la bancada del PRI, el licenciado Manlio Fabio Beltrones. –oiga, me preocupa este asunto de los donativos. Si le aplican restricciones es como si, para acabar con el contrabando, dejáramos de intercambiar bienes y servicios. Si hay contrabando debemos pararlo, pero no por eso vamos a dejar de comerciar con otros países pues, en ese caso, con lo que acabaríamos es con el comercio internacional. Este es el equivalente a este asunto de los donativos: si hay abusos, pues hay que parar los abusos, no los donativos –le comenté.

S ECCIÓN 8

El Campus Tampico  y los líderes sindicales de la región

En mis lejanos años de Vicerrector de las Unidades Foráneas de la Zona Centro me tocó construir los Campus Tampico y Toluca. Habíamos ya iniciado la construcción del Campus Tampico –después de haber conseguido el terreno y de haber cumplido con muchísimos trámites– cuando un día, sin más ni más, vimos a una cuadrilla, armada con un teodolito, que hacía mediciones y trazos que pasaban por entre las varillas, que ya sobresalían del suelo, de nuestras construcciones. Les preguntamos qué era lo que estaban haciendo. –Es que por aquí pasará el tren rápido –nos contestaron, impasibles. –Oigan, pero, ¿cómo que va a pasar el tren rápido en medio de nuestros edificios? –les preguntamos. –Pues sí, por aquí pasará el tren rápido. Así se hizo el trazo, doctor Rangel; el tren fue planeado para que pase por aquí. Funcionarios del Gobierno Federal nos hicieron saber, de esa manera, que pasaría un tren rápido por ahí y que ese proyecto estaba a cargo de un Subsecretario de obras Públicas del nivel federal. El proyecto contemplaba, además, la construcción de tres grandes puertos industriales: uno de ellos en las inmediaciones de la ciudad de Tampico; el otro en Coatzacoalcos, Veracruz; y el tercero en Lázaro Cárdenas, Michoacán. Cuando fuimos a la Ciudad de México a las oficinas del Secretario para ver qué solución podíamos darle a ese asunto, que nos perjudicaba muchísimo, nos llevaron a ver una

maqueta que mostraba el plan para construir el puerto industrial de Altamira. –En lugar de que construyan en ese terrenito que ustedes tienen ahora, queremos que se vengan a formar parte de las instalaciones del puerto industrial, donde tendrán un espacio mayor; su universidad lucirá espectacular en esta nueva ubicación. Muy cerca de ustedes llegarán los más grandes y famosos barcos mercantes. Aquí hay árboles, agua en abundancia, la electricidad ya está llegando y, al mismo tiempo, llegará el teléfono. Su universidad tendrá una ubicación inmejorable –nos dijeron, para que nos entusiasmáramos. Con el tiempo, igual que sucede con muchos proyectos nacionales, descubriríamos que con el cambio de sexenio se le restó atención al proyecto y se ejecutó solo una parte del llamado puerto industrial de Altamira, que se volvió importante para el comercio. Muchas industrias llegaron a la región y generaron un desarrollo económico relevante, pero la infraestructura de acceso al agua y a la electricidad ofrecida tardó varios años en estar disponible. Como el campus estaba como a 30 minutos del centro de la ciudad, acabamos recibiendo el agua, la electricidad y el teléfono gracias a una de las empresas del Grupo Alfa. Su director ordenó que nos pasaran tubería y cables para poder dotarnos de esos servicios, y así estuvimos, sin la infraestructura requerida, alrededor de 15 años.

Como más sabe el diablo por viejo que por diablo, ya tenemos más cuidado cuando los gobiernos, principalmente los estatales, nos llegan con propuestas. –Vamos a construir un parque de tales dimensiones, con estas  y estas ventajas y características y queremos que el Tec esté allí, en este importante desarrollo –vienen a decirme, muy entusiasmados. –Miren, vayan ustedes por delante y yo los sigo pero, por favor, no me manden a mí primero –les contesto. La idea de construir el Campus Tampico se originó en una reunión del ingeniero García Roel con empresarios importantes de Tamaulipas. El proyecto me fue asignado a mí por el Rector, como Vicerrector de Unidades Foráneas de la Zona Centro del Tec; por eso, cada 15 días visitaba el puerto para apoyar a los empresarios a desarrollar la campaña financiera necesaria para llevar a cabo el proyecto. En esas andanzas conocí y traté al líder de los alijadores del puerto de Tampico, a quien se le invitó a participar en las reuniones de Consejo que se tenían cada mes, pues su asociación sindical había estado aportando dinero para el Tec. En una de esas reuniones del Consejo presenté ante sus miembros los libros que usábamos en el Programa de Desarrollo de Habilidades del Pensamiento que teníamos para los alumnos de preparatoria de los campus de mi zona; lo habíamos traído de Venezuela, donde lo habían desarrollado, conjuntamente con profesores de la Universidad de Harvard. Como siempre sucede en Latinoamérica –donde se implantan

programas y luego se suspenden– cuando allá lo desecharon tratamos de traerlo al Tec. Para eso invité a la maestra que creó ese programa, que había sido diseñado para desarrollar la inteligencia de los jóvenes a fin de que pensaran más lógicamente. Esa maestra, Margarita Sánchez, entrenó a nuestros maestros de preparatoria para que aprendieran a utilizar ese interesante método. Después de haber explicado detalladamente aquel nuevo programa, el Consejo del Campus Tampico se mostró muy interesado: les había parecido muy valioso. El líder de los alijadores estaba muy serio, escuchando mi exposición, muy circunspecto, con su impecable guayabera blanca. Al terminar la junta nos paramos a tomar una bebida y se formaron grupitos para platicar en plan informal; entonces, de reojo, vi que el líder se acercó cautelosamente a los libros que estaban sobre una mesa y los guardó discretamente en su portafolio. Me imaginé, entonces, que el líder pensó que aquel programa podría ser una buena solución para desarrollar la inteligencia de los afiliados a su gremio; pensaba quizás que aquello era una manera de influir muy positivamente en ellos. Cuando vi que tomaba el juego de libros, simplemente sonreí y no dije nada, pues había suficientes en el campus. Me sorprendió favorablemente que ese líder estuviera buscando soluciones, aunque se le estaba olvidando algo que nos suele suceder muchas veces: los libros en sí tienen un valor relativamente  bajo; lo importante es la formación de los profesores que los usarán. A veces pensamos en soluciones mágicas a grandes problemas y se nos olvida lo más obvio: contar con los

recursos humanos debidamente preparados para implantarlas. Joaquín Hernández Galicia, «La Quina», era por esos años el poderoso líder petrolero del que todos oíamos hablar. A mí me tocó presenciar, por ejemplo, que cuando en un mitin político del PRI presentaron al candidato a gobernador, nadie se movió; pero en cuanto anunciaron que estaba La Quina, todo mundo se puso de pie y aplaudió. El mitin aquel parecía más bien un homenaje a La Quina que un mitin para apoyar a aquel candidato; ahí me di cuenta del poder tan grande que tenía ese hombre. Cuando hablé con los empresarios de la ciudad, muchos de ellos ex alumnos del Tec, me di cuenta de que todos veían a La Quina como un benefactor, como el desarrollador de la economía del lugar. Era un personaje polémico del que se contaban muchas historias. La verdad es que La Quina tenía una gran influencia en el nivel nacional y era tan poderoso que realizaba todo lo que se proponía. Después de mucho tiempo de estar viajando de Querétaro a Tampico, había reunido una cierta cantidad de dinero y estábamos listos para iniciar la construcción del campus. –Hay que pedirle permiso a La Quina –me dijeron algunos consejeros. –¿Pero cómo? –les dije–. ¿Pedirle permiso a La Quina? –Sí, tenemos que hacerlo –me repitieron–. Sin su autorización no podremos hacer nada.

 A mí me costaba mucho trabajo aceptar aquello. –Bueno, si es necesario, lo haré.

habían estudiado en Monterrey. En el grupo esperaban algunos directivos de Bancomer y también platiqué con ellos.

Para entonces todos me aseguraban que La Quina era un hombre muy inteligente, y que con seguridad nos apoyaría. –  Ya verás –me decían–. Te va a tratar muy bien. Vas a quedar encantado de haberlo conocido.

–Venimos a ver al líder de los petroleros, para explicarle algunas cuestiones de finanzas –me dijeron.

Fui a verlo, muy animado, acompañado de un grupo de consejeros; algunos se jactaban de conocerlo muy bien. –Vas a ver que nos va a ayudar –me repetían. Su casa era modesta, tomando en cuenta el poder que tenía. Era como cualquiera otra del vecindario de Ciudad Madero, donde él vivía; era como la que podía tener cualquier empleado de PEMEX. Afuera, en la cochera y en plena calle, había un grupo de personas esperando que aquel hombre las recibiera. Supongo que todos llevaban, como nosotros, sus propias peticiones. Ese espectáculo es típico en nuestro país: el hombre poderoso atrae siempre a su alrededor a una gran cantidad de gente que acude en busca de justicia, de trabajo, o para plantearle toda suerte de peticiones; el caso de La Quina, no era la excepción. Ahí, esperando entre el gentío, vi y saludé con mucho gusto a un grupo de ex alumnos del Tec a quienes les llamábamos «Los petroleros». Esas personas habían sido enviadas por PEMEX al Tec, a mediados de la década de los años cincuenta, a estudiar un curso de capacitación de nivel técnico. En cuanto supieron que yo venía del Tec se identificaron conmigo y platicamos de aquellos años en que

Total que ahí hicimos nuestro grupito y platicamos mientras nos recibía La Quina. De repente, ordenaron que pasaran los de Bancomer y los del Tec. Entramos a la salita de la casa, que era muy pequeña, en la que no había lujos ni ostentaciones. Ahí, medio apretujados, seguimos platicando. En eso estábamos cuando, sin previo aviso, se abrió una pequeña puerta en un medio nivel más arriba de donde nosotros estábamos, con un pequeño barandal, como si fuera un balconcito interior, y apareció La Quina, sin más ropa que unos calzoncillos. –¿Quién fregados sigue? Pásenle –gritó, dirigiéndose a nosotros.  Y así lo hicimos todos. A los directivos de Bancomer ni siquiera volteó a verlos ni a los compañeros del Tec, que se  jactaban de conocerlo muy bien. –Aquí está el doctor Rangel, que viene del Tec –le explicaron. –Y ustedes, ¿qué fregados andan haciendo aquí? Aquí no los queremos –me dijo. En ese momento, todos los que decían que lo conocían, se pusieron en fila india detrás de mí, como resguardándose,

para que yo solo diera la cara. Los de Bancomer se escondieron aún más atrás. – N'ombre, ¡qué bueno que conocen a la Quina! –pensé, cuando vi cómo se estaban comportando. –Aquí no los queremos –volvió a decirme–. ¿Qué andan haciendo aquí? –Mire, es que venimos a platicarle de nuestro proyecto para establecernos en Tampico –le contesté. –Pues aquí no los queremos –dijo, igual que antes había dicho–. Tenemos muchos problemas con los trabajadores que están en la planta de Cadereyta, porque son de Monterrey. Tengo que mandar trabajadores desde aquí, para que hagan el trabajo allá. ¿Cómo es que usted nos va a traer educación si no sabe nada? –terminó. En eso decidió sentarse, así como andaba: sin camiseta ni chanclas ni nada, ataviado solo con sus calzoncillos de manta. –Siéntese, pues –me dijo. Me senté. Luego llamó a una muchacha de la casa, una hija aparentemente, y subió los pies sobre otra silla. –Por favor, hija, córtame las uñas –le pidió.  Ahí quedé yo frente a él, tratando de platicar, delante de la muchacha que le estaba cortando las uñas de los pies. Sentí que, a pesar de su estilo, fantochón y displicente, le interesaba

escuchar los asuntos que yo venía a exponerle; de otra forma, ni caso me habría hecho: habría yo recibido el mismo trato que le dio a los directivos de Bancomer, a quienes no les dio la oportunidad ni de abrir la boca. –Entonces, ¿qué fregados quieren hacer ustedes aquí en Tampico? –volvió a insistir. –Bueno, pues no solo queremos establecer un campus con una buena oferta de carreras profesionales, sino que también tenemos muy buenos programas de capacitación –le contesté–. Mire. Manejamos también estos tráileres para capacitar a los trabajadores, sin que tengan que desplazarse mucho para ir a la escuela. En ese momento La Quina cambió de actitud: dejó a un lado su agresividad, se puso a ver con mucho interés las fotos que  yo le mostraba y me pidió que le explicara detalladamente, una y otra vez, cómo funcionaba ese sistema. –Tenemos varios tráileres –le fui explicando–, cada uno dedicado a enseñar un oficio distinto. Llegamos a un pueblo y damos el curso. Cuando se acaba, mandamos ese tráiler a otro pueblo y traemos otro, distinto al primero, con otro equipo y otros capacitadores, para enseñar una especialidad diferente. De esta manera usted puede tener trabajadores de las más diversas zonas, entrenados y bien capacitados, sin que haya necesidad de que se muevan del pueblo o ranchería donde  viven.

 Así fue como logré que La Quina me escuchara. Después hablamos de agricultura, que era un tema que a él le apasionaba, y como yo venía de Querétaro, dominaba los temas de riego por aspersión y de cultivos diversos. Así fue como aquella reunión derivó en una larga conversación, pero  ya en otro tono, en la que el líder de los petroleros manifestó un gran interés. Preguntaba a fondo, pues se interesaba en todo aquello que pudiera ser de beneficio para los agremiados. Estábamos tan a gusto en la plática, que hasta me confió que a él le habría gustado ocupar el puesto de Secretario de  Agricultura en el Gobierno Federal, lo que me confirmó algo que antes había oído acerca de él: estaba convencido de que a través de una agricultura moderna –no con los mismos métodos tradicionales– cambiaría el país. Le hablé de la hidroponía y muchos otros métodos que yo había introducido con éxito en el Campus Querétaro, después de haberlos visto funcionar en Israel, como el riego por aspersión y el riego por goteo. Él, por su parte, me platicó que enviaba dinero a otros estados para promover proyectos que pudieran mejorar las condiciones de vida de los trabajadores y sus familias. A medida que avanzaba la plática, para mi sorpresa, descubría que detrás de aquel líder vociferante y folclórico, que me había recibido en calzoncillos, había un hombre sensible y muy auténtico, que me dejó un recuerdo muy agradable. Entrados en la conversación me comentó que estaba en contra de muchas de las decisiones del gobierno de José López Portillo, lo cual me llamó mucho la atención, pues en esa

época no era típico que un líder sindical se manifestara en contra de las políticas implantadas por el Presidente. –Están entregando el país a los empresarios –dijo–, y eso no es correcto; por eso las organizaciones populares necesitamos trabajar mucho. Los empresarios de Monterrey tienen que entender más a los trabajadores. Hablaba desde una óptica que abarcaba todo el país; lo mismo se refería a proyectos de beneficio social en Yucatán que en Sonora. Tratamos una gama muy amplia de asuntos: de capacitación, de agricultura, de educación. La plática fue muy extensa. Su hija continuaba con su labor, empeñada en cortarle y limarle las uñas de los pies. Los de Bancomer y los consejeros del Tec que me acompañaron permanecieron calladitos, sin articular palabra, todos agazapados detrás de mí. Para La Quina, los demás como que no existían. De vez en cuando le pedía a aquella muchacha que le trajera agua o alguna otra cosa que se le ocurría.  Al inicio, me costó trabajo concentrarme en mi exposición, porque no había sido nada cordial ni receptivo cuando nos recibió; y porque no es fácil platicar con atención con alguien a quien le están cortando las uñas de los pies en ese momento. Solo oía los chasquidos de un cortauñas gigante que usaba aquella señorita, quien, a lo largo de su proceso aplicaba algún líquido en el pie de aquel señor, que luego escurría y había que limpiar. Evidentemente su tarea no era fácil, por lo que cambiaba de ubicación para tener mejor perspectiva y mejores resultados.

El espectáculo era presenciado por los demás, que se convirtieron en testigos de piedra; su respiración apenas se percibía. Después de la entrevista, varias personas me aseguraron que la extraña manera de recibirnos –en calzoncillos de manta–, la actuación de la improvisada pedicurista y la estrechez del lugar, eran recursos muy bien estudiados por el líder para conducir las reuniones de la manera y por el rumbo que él quería. Extendía así la fama de ser un líder sencillo, que vivía con una gran austeridad y que estaba preocupado por mejorar las condiciones de vida de los trabajadores de PEMEX. Quizás todo eso era cierto pero, en el fondo, era un hombre de una gran inteligencia; habría sido imposible que ocupara esa posición y tuviera ese enorme poder en todo el país por el solo hecho de ser folclórico, atrabancado o autoritario. –Mire, para acabar pronto: no voy a ayudar al Tec, pero no  voy a molestarlos –me dijo, al final de aquella kilométrica plática. –Hombre, pues muchas gracias; vaya a Monterrey a ver los tráileres que le mostré –le propuse. –Sí, un día iré– me contestó. Cuando me levanté y le di la mano para despedirme, volteó a  ver a los de Bancomer. –Y ustedes, ¿qué? Ya lárguense a la chingada, por favor –les dijo.

Los pobres, que habían escuchado toda la conversación, no tuvieron oportunidad ni de abrir la boca y se fueron en blanco.  Afuera de la casa me despedí de aquel grupo que se había identificado conmigo como «Los petroleros». Mis acompañantes consideraron que aquella reunión con La Quina había sido todo un éxito. Creo que él tampoco olvidó mi visita porque, como a los dos o tres años de haber platicado con él, mi gente me informó que don Joaquín Hernández Galicia había hecho un donativo, que se aplicó para la compra de los ventanales de uno de los edificios que se construyeron en el Campus Tampico. Además, tal como lo había prometido, no hubo jamás ninguna interferencia de su parte en contra de nuestro trabajo.

C AP ÍTUL O 8

S ECCIÓN 1

La creación de un sistema educativo nacional

Desde el inicio de mi gestión como rector, me propuse hacer del Tec una universidad multicampus, con estándares y profesorado básico y uniforme, en la que todos los campus estuvieran regidos por los mismos lineamientos. Había la opción de dejar a cada campus con la libertad y la autonomía para diseñar sus programas de estudio, definir sus estándares académicos y administrarse financieramente. Sin embargo, dadas la etapa en que se encontraban, principalmente los campus de reciente creación, y la importancia de cuidar el nombre del Tec de Monterrey, se decidió tomar el camino de funcionar como una universidad con varias sedes, denominadas campus. El otro camino habría sido crear un sistema de campus, cada uno con independencia para desarrollar sus propios programas de estudio, e implantar sus estándares académicos y administrativos. En Querétaro, por ejemplo, funcionábamos en tetramestres académicos, a diferencia del Campus Monterrey, que trabajaba en semestres académicos. Nosotros mismos decidíamos los planes de estudios de las carreras que ofreceríamos. Así, por ejemplo, para elaborar el plan de estudios de la carrera de Ingeniero en Sistemas Computacionales que empezamos a ofrecer en Querétaro, tomamos una parte del plan de estudios de la carrera de Ingeniero Industrial y de Sistemas y la combinamos con materias del plan de estudios de la carrera de Ingeniero en Sistemas Computacionales; ambas se ofrecían en el Campus Monterrey. El razonamiento era que, dadas las necesidades de la creciente industrialización y el inicio de las computadoras

como un elemento importante del desarrollo, una combinación de las dos carreras sería más adecuada para atender los requerimientos de la región. Este modelo de dar independencia a cada campus en lo académico y en lo administrativo, versus el modelo centralizado, tenía muchas  ventajas, pues se promovían la creatividad y la innovación en cada uno de los campus.  Actualmente, el Tecnológico de Monterrey tiene estándares  básicos generales que se aplican a todos los campus; sin embargo, los campus tienen la libertad de incrementar los estándares básicos establecidos, como fue el caso del Campus Monterrey en cuanto a los estándares de admisión de los alumnos y el estándar del nivel de manejo del idioma inglés que se requiere para que los alumnos puedan graduarse: aunque los estándares básicos definidos para esos dos parámetros para todos los campus del Sistema eran muy  buenos, el Campus Monterrey decidió subirlos. otro ejemplo de la diversidad entre los campus es el porcentaje de becas otorgadas con respecto al total de los alumnos, que es diferente en cada campus aunque se recomienda un porcentaje básico para todos ellos. Por otra parte, la misión, las estrategias y los planes de estudio son únicos, al igual que la contabilidad y los sistemas de información. Así, el Tecnológico de Monterrey trabaja como una universidad integrada por varios campus que funcionan con iguales procedimientos y con estándares  básicos.

La razón que nos llevó a tomar este camino fue que, en aquellos años, muchos campus de reciente creación tenían problemas de calidad académica. Al establecer estándares comunes se promovía que dicha calidad fuera una y la misma para todos los campus, con lo cual se facilitaba el darle seguimiento a lo académico y a lo administrativo de una manera más sistemática. Sin embargo, cuando tomé esa decisión nunca pensé que me llevaría 25 años para que el Tecnológico de Monterrey pudiera funcionar como una universidad con misión y estándares comunes para todos sus campus.

S ECCIÓN 2

La organización  vigente hasta finalizar el año 2010

En la organización vigente hasta el 31 de diciembre de 2010, el Rector del Sistema se apoyaba en cuatro grandes  vicerrectorías; cada una de ellas tenía la responsabilidad de representar al Rector de Sistema Tecnológico en la supervisión del cumplimiento de su Misión, así como de las normas, metas, estándares y estrategias definidas para la comunidad, en su conjunto. Cada uno de los vicerrectores obtenía la información relevante para hacer una evaluación y proponía acciones para corregir o mejorar el Sistema. Las cuatro vicerrectorías eran: la Académica y de Investigación, la de Administración y Finanzas, la de Innovación y Desarrollo Institucional, y la de Desarrollo Social. Esta última se suprimió en el año 2009, por razones presupuestales, pero sus actividades se incorporaron a la Vicerrectoría Académica, lo que siempre pensé que no debimos haber hecho, pues el área social es vital para educar a los alumnos como ciudadanos con responsabilidad social, un importante aspecto formativo que es muy fácil olvidar. El Rector se apoyaba, asimismo, en un número variable de rectorías de zona o de campus que tenían como función llevar a cabo la labor de enseñanza. Los rectores de campus o de zona se valían de una organización semejante a la que el Rector del Sistema tenía con sus vicerrectorías, lo que les permitía dar seguimiento a cada uno de los campus que dependían de ellos. Sin embargo, en muchos casos, de acuerdo con el tamaño de las zonas o de los campus, una misma persona podía estar a cargo de más de una de las

funciones de apoyo que hacían las vicerrectorías para el Rector del Sistema. Cada semestre, como mencioné antes, me reunía con los rectores y directores generales de campus del Sistema Tec para analizar los resultados de cada una de las áreas de operación de sus campus. Estas reuniones se extendían a lo largo de todo un día de trabajo, lo que nos permitía recorrer exhaustivamente hasta el último rincón de cada campus. De estas reuniones surgían decisiones y acciones que ayudaban a tener un mejoramiento continuo en cada una de las áreas antes mencionadas. En la parte académica, por ejemplo, se analizaban en forma exhaustiva indicadores como el número de profesores con grado de doctor en cada campus, el cumplimiento de los profesores con las credenciales académicas mínimas establecidas para impartir los cursos que se les habían asignado, la opinión de los alumnos acerca de sus profesores, la percepción del clima organizacional por parte de los profesores y del personal en general, y el número de profesores en proceso de capacitación. Se evaluaba también el liderazgo de los directores y la opinión del desempeño por parte de los alumnos y profesores. En la parte financiera se revisaba, por ejemplo, el flujo de recursos financieros disponible en cada campus para invertir en mejorar la infraestructura, hacer investigación y desarrollar los recursos humanos, principalmente a los profesores. En la parte estudiantil se analizaban aspectos como el número de alumnos que participaban en actividades

de liderazgo, culturales o deportivas, el número de alumnos con beca o crédito educativo y el número de alumnos inscritos en cada una de las carreras. Estas reuniones de evaluación se llevaban a cabo dos veces al año, después de terminados los correspondientes semestres académicos. Este proceso de análisis de los indicadores se llevaba después hasta el nivel de cada uno de los departamentos académicos y administrativos de cada uno de los campus. Además, cada semestre, después de efectuadas las reuniones de evaluación, se hacían juntas de planeación con énfasis en el mejoramiento de las áreas de oportunidad de cada rectoría y de cada campus. Muchas veces nos preguntan cómo podemos controlar una universidad tan diversa y del tamaño del Tec... y se interesan en saber dónde está el secreto. La respuesta a esta pregunta es que se creó un Sistema que tenía una visión y una misión, con sus correspondientes estrategias para cumplirlas, con el fin de establecer metas y darle seguimiento a la operación con análisis y evaluaciones para, con base en ellos, tomar acciones para mejorar el proceso continuamente. El monitoreo de más de 110 indicadores que fueron construyéndose a lo largo de décadas fue clave en el mejoramiento de los procesos académicos, financieros y administrativos. Esto fue el secreto que, aunque muy obvio, no es usado comúnmente por los directivos ni por los académicos de las universidades del mundo.

S ECCIÓN 3

El crecimiento

Cuando don Fernando se retiró de la institución, había aproximadamente 30 mil alumnos en el Tec. En el año 2011, entre el Tec de Monterrey y la Universidad Tec Milenio, estamos dando educación a 128,000 estudiantes de los programas formales de los niveles de preparatoria, profesional  y posgrado. Por otra parte, la presencia, la influencia y el reconocimiento del Tec en los niveles nacional e internacional han ido creciendo en forma significativa. El día de hoy, el Tecnológico de Monterrey tiene una importancia más grande que la que muy probablemente jamás imaginaron don Eugenio Garza Sada y quienes con él fundaron el Tec en 1943.  Yo pienso que el Tec no solo tiene una gran influencia y presencia en diferentes regiones del país en el área de educación, sino también en el desarrollo regional, la competitividad del país, la formulación de políticas públicas, el desarrollo económico de las regiones y la reducción de la  brecha educativa y económica, entre otros aspectos. Sin embargo, lo más importante del legado del Tec al país y al mundo son sus 180,000 egresados, que contribuyen al desarrollo político, económico y social, no solo en México sino en el mundo entero. En mis andanzas por los aeropuertos, regiones y países del mundo es casi imposible no encontrar a un ex-alumno que esté transitando por esas regiones o  viviendo en ellas. Encontrar egresados del Tec de Monterrey en lugares como Rusia, India, China y Corea debe de ser un orgullo para la comunidad del Tec y lo sería también para nuestros fundadores, si pudieran volver a la vida. De la misma manera en que yo lo expreso en las líneas anteriores, lo afirman las hijas de nuestro fundador, lo que para mí constituye una gran satisfacción.

“Debemos tratar de imaginarnos no solamente las necesidades actuales, sino cuáles van a ser las necesidades en diez años” 

S ECCIÓN 4

La importancia de las actividades estudiantiles como elemento formativo del Tec

Los cambios que trajo el movimiento mundial de finales de los años 60 y principios de los 70 nos enseñaron a dar mucha importancia a la participación de los estudiantes en actividades de política estudiantil, cultural y de servicio social. Esos cambios nos llevaron, por ejemplo, a diseñar el p uesto de director de carrera, para atender mejor y más directamente a los estudiantes, dejando al director de departamento académico solamente la atención de los profesores y el seguimiento de los programas y las metas académicas. Como resultado de esas experiencias creamos áreas de servicio, como los departamentos de asuntos estudiantiles y difusión cultural y se dio una mayor importancia al de actividades deportivas. El Campus Monterrey había desarrollado muy bien lo anterior antes de 1985, cuando yo tomé posesión del cargo de Rector del Tecnológico; pero, en general, en muchos de los campus había una gran oportunidad de mejorar los aspectos antes mencionados. Por eso, a partir de 1985, hicimos esfuerzos muy decididos para transferir todas esas excelentes experiencias del campus origen a todos los campus del Sistema. Sabemos que la transmisión de conocimientos profesionales es solo una faceta de la formación de los estudiantes del Tec; la otra, aun más importante que la primera, está constituida por las actitudes que se les inculcan y los valores que se les promueven. Esos valores y actitudes pueden ser transmitidos a los alumnos por sus profesores en el salón de clase, pero son las actividades fuera de clase las que permiten hacerlo en

forma más intensa. Por eso, los grupos estudiantiles, el servicio social y las actividades culturales y deportivas han llegado a ser un componente muy importante de la formación que el Tec ofrece a sus alumnos.

G AL ERÍA 8.1

Se decidió formar un equipo de fútbol americano para desfogar positivamente la impetuosa energía estudiantil.

El servicio social se elevó en importancia a partir de la misión del año 2005, cuando se hizo un esfuerzo por integrar de manera más decidida esta actividad en la formación de los alumnos. Como ejemplo de lo anterior, está la creación de las denominadas incubadoras sociales en todos los campus,

aspecto que espero no olviden las próximas generaciones de directivos y profesores. Muchas veces, con el fin de reducir los costos de la operación se reducen estos elementos educativos  y se cambia, así, la filosofía de la formación de los alumnos del Tec. Todo lo anterior es muy importante para lograr el perfil de los egresados que queremos; pero, según mi parecer, lo más importante de todo es el liderazgo de los profesores y directores de todos los niveles frente a los alumnos. La guía, el ejemplo y la dirección personal de los directores y profesores son claves para mantener la calidad académica, el clima organizacional y la adecuada formación de los alumnos.  A veces me encuentro con que en algunos campus hay áreas en las que existen profesores con excelentes credenciales académicas como maestrías, doctorados y otros estudios de aun más alto nivel que, sin embargo, no tienen liderazgo sobre sus alumnos, lo cual tiene como resultado graduados sin entusiasmo, visión, espíritu de servicio y deseo de superación para emprender la vida que les espera en el futuro. Las credenciales académicas de los profesores y la eficiencia de los sistemas administrativos son importantes para la formación de los alumnos, pero la falta de liderazgo se refleja grandemente en el perfil de los egresados.

“A los quince años de haberse graduado, el sesenta por ciento de nuestros graduados tienen algo propio... su empresa ” 

S ECCIÓN 5

La medición de las competencias éticas, ciudadanas y de emprendimiento de los alumnos

Hace unos años, como resultado y por influencia de los compromisos que hicimos en la ultima reafirmación de la acreditación ante la SACS, empezamos a medir sistemáticamente el nivel en que nuestros alumnos poseen ciertas competencias, como la capacidad de tomar decisiones éticas, el liderazgo, la capacidad para comunicarse, el interés por cuidar el medio ambiente, la actitud emprendedora y la disposición de colaborar o participar en el mejoramiento de su sociedad, a lo que, en conjunto, llamamos capacidad de ser ciudadanos ejemplares. Estas mediciones se hacen con  baterías de exámenes reconocidas internacionalmente por las universidades. Este proyecto consiste en medir esas competencias cuando los estudiantes inician su carrera profesional y cuando la terminan, como un medio para evaluar si nuestros programas de ciudadanía, liderazgo, comunicación, ética y emprendimiento están teniendo un efecto real y positivo en el desarrollo de esas competencias en nuestros alumnos. Este programa de evaluación de competencias se hizo general para todos los alumnos que ingresaron a cualquiera de los campus del Sistema en agosto de 2009; cinco de los campus más grandes del Tec empezaron a aplicar este tipo de exámenes a sus alumnos de nuevo ingreso desde agosto de 2008.  Además, tenemos en cada campus un Centro de Vida y Carrera, cuyo objetivo es dar retroalimentación a los alumnos sobre los resultados que arrojaron las evaluaciones de las competencias antes mencionadas; y recomendarles acciones concretas para que las mejoren con actividades adicionales a los cursos de los planes de estudio dirigidas a desarrollarlas. otro gran objetivo de estos centros es apoyar la empleabilidad de los alumnos al terminar su carrera profesional.

“Que realmente el alumno se lleve esa característica de un  profesional con responsabilidad social” 

S ECCIÓN 6

La internacionalización  y los programas de honores

Los programas de internacionalización del Tec comenzaron a crecer en forma importante en la década de los años 90. Crecieron tanto, que para el año 2007 se estaban enviando alrededor de 6,500 alumnos anualmente a diversas universidades situadas en cuatro de los continentes del mundo. Un resultado muy importante de estos programas fue –y sigue siendo– que para cuando los alumnos que habían participado en ellos terminaban sus estudios en el Tecnológico de Monterrey, habían cambiado su visión: de ser personas que  visualizaban como entorno solo su lugar de origen y su país, se habían convertido en personas para quienes el mundo era su entorno natural. Participar en algún programa internacional de los ofrecidos por el Tec significó un cambio cultural profundo para muchos de nuestros alumnos, puesto que algunos no habían tenido la oportunidad ni de viajar ni de vivir en el extranjero. Al principio, los programas internacionales del Tec consistían, principalmente, en estancias en el extranjero en los períodos de verano para cursar una o dos materias, que luego se les acreditaban por materias del plan de estudios que los correspondientes alumnos cursaban en el Tecnológico. Con el tiempo, las oportunidades se ampliaron y los programas permitían a los alumnos cursar un semestre o dos en una universidad extranjera. Hay alumnos que aprovechan en gran medida la oportunidad que ofrecen estos programas, por lo que al terminar sus

estudios en el Tec han tenido estancias en universidades extranjeras de hasta tres distintos continentes. Con el tiempo,  bajo la influencia del Programa Erasmus, de la Comunidad Europea, el Tec de Monterrey comenzó a firmar convenios de doble titulación con algunas instituciones extranjeras, lo cual se convirtió en una nueva opción para los alumnos. otras universidades extranjeras decidieron ofrecer programas de certificación para los alumnos del Tec, en los que nuestros alumnos cursan en ellas un grupo de materias de una determinada especialidad. Por desgracia, muchos de nuestros alumnos tienden a participar en los programas de intercambio con universidades de España y de los países latinoamericanos, con lo que pierden la oportunidad de aprender el idioma inglés, si es el caso, y quizá otro idioma, y solo adquieren la experiencia de  vivir en un país extranjero y aprender su cultura.  A veces, cuando enviamos alumnos al extranjero no estamos conscientes de que los estamos convirtiendo en embajadores de México y del Tec de Monterrey. Por eso es importante hacer una excelente selección –con base en su desempeño académico– de los alumnos que aceptamos para que participen en un programa internacional, así como evitar que la selección esté basada primordialmente en su capacidad de pago. Es muy importante que en el futuro, además de los programas de doble titulación, desarrollemos programas de honores para que alumnos distinguidos del Tec vayan a una determinada

institución o país a especializarse en áreas que ofrecen con mayor calidad y profundidad que otras universidades o países. Por ejemplo, en los últimos meses de mi rectorado promoví dos programas internacionales con el Centro Garrigues, de Madrid: uno sobre ética y ciudadanía para los alumnos interesados en esas áreas y otro, sobre ciencias jurídicas, para los alumnos de la carrera de Licenciado en Derecho. Para el primero, se invita como ponentes a los gurús de las áreas de ética y ciudadanía de diversas universidades españolas de muy alto nivel, mientras que para el segundo, los instructores serán destacados abogados que pertenecen al propio Centro Garrigues. Ambos programas fueron diseñados por profesores del Tecnológico de Monterrey; los alumnos participantes de estos programas se seleccionan por su alto rendimiento académico y pueden provenir de cualquiera de los campus del Tec. De la misma forma, sería conveniente desarrollar programas en el área de mecatrónica, en Alemania, dado que ahí hay una industria automotriz y manufacturera de alta especialidad, de la cual podrían beneficiarse nuestros estudiantes de alto rendimiento a través de un programa de honores. En los últimos años se hicieron convenios con las universidades de Chicago, Stanford y Yale, entre otras, para que nuestros alumnos de alto rendimiento tomaran cursos  junto con alumnos de dichas universidades. A este modelo debería apostarle el Tec en el futuro, porque evita que los grupos de estudiantes que enviamos a una determinada

universidad tomen clases juntos y convivan todo el día, en lugar de relacionarse con sus estudiantes regulares, que provienen, en estos casos, no solo de Estados Unidos, sino de muy diversas partes del mundo. El que nuestros alumnos no convivan con alumnos de una universidad extranjera es para mí la desventaja del programa de honores que tenemos en España.

El otro lado de la moneda es la atracción de alumnos extranjeros al Tec. Por lo general, son menos los alumnos de otros países –2,000 cada semestre, en promedio– que vienen al Tec que los que nosotros enviamos al extranjero. Esta situación nos indica la necesidad que tiene el Tec de promover más sus campus, sus programas académicos y el propio México en las univ ersidades extranjeras con las cuales tenemos relaciones.

G AL ERÍA 8.2

 Atraer alumnos de otras universidades al Tec es importante, porque nos ayuda a transformar el corte regional de nuestros campus, en campus donde haya una gran variedad de orígenes y culturas. Todo esto ayudaría a que nuestros alumnos y profesores tuvieran una visión más amplia de lo que es la aldea global.

Linda Koch Lorimer, vicepresidenta y secretaria de la Universidad d e Yale, durante su visita al Campus Monterrey. 3 de marzo de 2009.

Una de las grandes áreas de oportunidad para el Tecnológico de Monterrey en el tema de la internacionalización es enviar no solamente alumnos, sino también profesores a realizar estudios de posgrado y a participar en programas de especialización al extranjero. Esto cobra cada vez más importancia ahora que los alumnos regresan de sus programas internacionales con una visión más amplia del mundo, manejando quizás otro idioma e influidos por otras culturas, mientras que muchos de nuestros profesores no han tenido la oportunidad de obtener la visión global que nuestra Institución requiere de ellos el día de hoy.

S ECCIÓN 7

Una editorial de libros del Tec

Desde hace muchos años, los profesores, especialmente los del área de humanidades, me habían estado cuestionando por qué el Tec no tenía una editorial que promoviera la publicación de libros de texto y material de divulgación. Durante algún tiempo estuvimos estudiando el plan de negocios de una editorial del Tec, pero siempre nos encontrábamos con la restricción de que nuestro sistema de distribución era muy limitado y que, por lo tanto, la posibilidad de vender un gran número de libros era muy baja. Esto nos llevó a ir posponiendo la puesta en marcha de este proyecto a lo largo de los años. Desde las primeras décadas de existencia del Tecnológico de Monterrey, los representantes de diversas casas editoriales han visitado a nuestros profesores para conocer sus propuestas editoriales; después de analizar si existe un mercado que haga rentable la publicación de los libros escritos por los profesores, firman un contrato con ellos en cuanto a regalías y derechos de autor, sacan el libro a la luz y lo ponen en circulación. Un día entró a mi oficina Felipe Montes, un profesor de humanidades, y me preguntó por qué el Tec no tenía una editorial. –¡Otro profesor de humanidades con la misma pregunta! – pensé. Felipe insistió en que su propuesta era diferente, pues consistía en que se hiciera una editorial para publicar solamente libros digitales, concebidos como tales desde el

principio, ya que la mayoría de los que actualmente existen son obras que se han publicado en papel y que luego simplemente se han digitalizado para venderlos también en ese formato. Felipe, por el contrario, tenía la idea de que los profesores iniciaran el proceso de escribir un libro pensando en el formato digital, lo cual me pareció muy interesante. Esta idea ha sido promovida por grandes empresas como Apple, y con seguridad, en el futuro más y más empresas se interesarán en publicar libros digitales. Sin embargo, como esas empresas no tienen los contenidos, necesitarán asociarse con instituciones educativas o universidades para llevar a cabo sus intenciones. Después de la entrevista con Felipe me fui a platicar con el  Vicerrector Académico, el doctor Carlos Mijares, quien como siempre recibió con optimismo la idea que Felipe me había puesto en la cabeza. Carlos fue siempre mi gran aliado cuando  yo le planteaba una idea para mejorar la calidad de la enseñanza que imparten nuestros profesores. Para aprovechar la nueva oportunidad que se nos presentaba se formaron tres comités: editorial, de diseño y de tecnología,  y se hizo una convocatoria para que los profesores interesados en participar en la publicación de los primeros cien libros digitales del Tec hicieran sus propuestas. El Comité Editorial seleccionó entre todas las propuestas los cien grupos de profesores que escribirían los primeros libros digitales; se tenía como meta que esos libros estuvieran a la venta en el  verano de 2012.

 Al momento de mi retiro ya estaban saliendo, con gran éxito, los primeros libros digitales, que fueron recibidos con gran entusiasmo por la comunidad académica. Posteriormente, se haría una nueva convocatoria para la publicación de otros 100 libros digitales, la cual tendrá seguramente la misma buena acogida. ¿Cuáles son las ventajas de tener una editorial de libros digitales en el Tec? Por una parte, se da la oportunidad de publicar libros de texto para sus cursos a un mayor número de profesores, sin que se tenga la restricción de contar con un gran mercado para hacer sustentable la publicación; y la distribución puede hacerse a través de Internet. Por otra – gracias al Programa de Desarrollo de Habilidades Docentes, al que se dedica uno de los apartados de este capítulo–, nuestros profesores son en cierta manera especialistas en técnicas didácticas y no solamente en el contenido de los cursos que imparten, con lo que pueden fácilmente aplicarlas en los libros digitales, lo cual no es tan sencillo en los libros tradicionales.  Además, los libros se diseñan, desde el principio, con multimedios; su contenido es el estrictamente necesario para cumplir con las necesidades del curso de que se trate, de acuerdo con los planes de estudio del Tec; y su naturaleza digital permite la actualización de los materiales de manera sencilla y económica.  Asimismo, se evita que los profesores hagan copias ilegales del material publicado en otros libros, para entregárselas a los alumnos como material del curso, y que los alumnos, dado el alto costo de los libros les saquen copias fotostáticas; se controla, por parte de uno de los comités de la editorial, el

pago de las regalías a otros autores por usar su material o se obtienen de ellos las cartas de autorización para su uso; se reduce en forma importante el costo de los libros, pues un libro del formato tradicional que costaba 700 pesos costaría ahora alrededor de 250 pesos en promedio, lo cual significa que el precio al usuario estaría disminuyendo de 2 a 3 veces. Para compensar el efecto del bajo costo del libro sobre las regalías para los autores, la editorial digital del Tec aumentaría el porcentaje de las mismas del 8% al 30%, con lo que el ingreso real del profesor se mantendría igual al que recibiría si el libro se hubiera publicado en papel. El proyecto de publicar libros digitales representa, para mí, la integración de todos los esfuerzos que hemos hecho en propiciar que los profesores tengan las credenciales académicas adecuadas, que se hayan preparado en las técnicas didácticas para impartir sus cursos y que hayan aprendido a usar la tecnología para la educación. Si me hubiera sido dado ser rector 25 años más, este proyecto habría sido uno de los prioritarios para el liderazgo futuro del Tec. La participación de los profesores en el programa editorial digital del Tec, como todos los programas innovadores que hemos emprendido, debe basarse en incentivarlos económicamente y en darles reconocimiento público.  Asimismo, hay que tener presente que estos programas deben implantarse siempre en forma aspiracional. Puedo afirmar que el establecimiento de una editorial digital en el Tecnológico de Monterrey está representando un cambio cultural muy importante para los profesores.

“Si me hubiera sido dado ser rector 25 años más, este proyecto habría sido uno de los prioritarios  para el liderazgo futuro del Tec” 

S ECCIÓN 8

El Tec como líder en el uso del Internet, las plataformas tecnológicas y las computadoras personales. ¿Cuál es el futuro?

No han sido pocas las veces que hemos tomado decisiones a las que se les ha vaticinado un fracaso absoluto, pero, afortunadamente, no ha resultado así. El Tecnológico de Monterrey, en su momento, fue líder en el mundo en requerir que todos sus alumnos contaran con una computadora personal. Este requisito dejó de serlo, con el tiempo, simplemente porque los alumnos contaban ya con una computadora personal cuando se inscribían por primera  vez en el Tec. El Tec fue también líder en el uso del Internet y, sobre todo, en contar con acceso inalámbrico a él en todos sus campus, en épocas en que esa ventaja no era común, aun en los países desarrollados. Los académicos extranjeros que visitaban nuestros campus se sorprendían realmente del avance que el Tec tenía en el uso de la tecnología para la educación.  Asimismo, el Tec fue líder en el uso de las plataformas tecnológicas para la entrega de la información y los contenidos de los cursos, tanto para el sistema presencial de enseñanza como para el de aprendizaje a distancia. Durante muchos años estuvimos tratando de desarrollar nuestras propias plataformas tecnológicas, luego comenzamos a utilizar plataformas diseñadas externamente y después hemos ido evolucionando en este aspecto de acuerdo con los nuevos desarrollos de la industria digital. Tanto el uso de una plataforma tecnológica como el de las técnicas didácticas seleccionadas para el Tec fueron acompañados por incentivos

económicos y de reconocimiento público para los profesores que adoptaron esas innovaciones para impartir sus cursos. El Tec tiene, el día de hoy, la oportunidad de convertirse en líder mundial en cuanto a que la mayoría de los cursos que en él se imparten se apoye en libros digitales escritos por sus propios profesores; y en que los alumnos usen tabletas móviles, que ofrecen cada vez mayores posibilidades. Es muy importante, sin embargo, que en todos los proyectos tecnológicos innovadores que el Tec emprenda, se utilicen herramientas –como las plataformas tecnológicas y los dispositivos móviles– que las empresas, como Apple, hayan puesto ya a disposición del público. En contraposición a utilizar recursos en tratar de duplicar desarrollos muy costosos, el Tec debe hacer convenios con los productores de herramientas tecnológicas, como hicimos con IBM cuando tratamos de implantar la norma de que todos nuestros alumnos contaran con una computadora personal; con Blackboard, para la entrega de los contenidos y l a información de los cursos; con Microsoft, para el uso de su software; y con  Autodesk, para el uso de un sistema de diseño mecánico y arquitectónico que estuviera al alcance de nuestros alumnos. Hay que recordar que no debemos repetir experiencias como aquella del diseño de WebTec, una plataforma tecnológica propia que tuvo que abandonarse después de que se habían invertido muchos recursos en desarrollarla. El Internet, del que tanto ha echado mano el Tec para la educación, representa una gran oportunidad de democratizar

la educación en las comunidades menos privilegiadas. Por desgracia, su uso en nuestro país para este fin es todavía un gran problema, por su costo y accesibilidad, lo que quizás se deba a la falta de visión de nuestros gobernantes y empresarios; esto tiene como consecuencia que el país se haya retrasado muchos años en su desarrollo y que todavía existan rezagos muy importantes en la educación. Los libros digitales, que no son simplemente copias digitales de libros tradicionales, disminuyen la necesidad de que los alumnos que los usan estén conectados a Internet –lo cual no es muy fácil para los alumnos de determinadas regiones del país–, porque muchos de los enlaces requeridos para trabajar se encuentran contenidos en el propio libro. Así, los alumnos requerirán de un acceso a Internet solo, por ejemplo, para enviar sus contribuciones y tareas a sus profesores y compañeros de curso y recibir las de ellos.

S ECCIÓN 9

La investigación

La poca investigación que se hace en el país se ha estado desarrollando principalmente, desde hace muchas décadas, en las universidades públicas. Las universidades particulares, en general, se han dedicado más bien a la educación aunque, por supuesto, hay universidades privadas que hacen investigación en áreas muy específicas. En las décadas de los años cincuenta, sesenta y setenta, la investigación en el Tecnológico de Monterrey se dio principalmente en las áreas de agricultura y ganadería, gracias al apoyo de instituciones internacionales, como la Fundación Ford y la organización de las Naciones Unidas para la  Alimentación y la Agricultura (FAo). Por otra parte, en los años sesenta, en alianza con una institución de investigación de Estados Unidos, el Tec creó el Instituto de Investigaciones Industriales, que era un centro que apoyaba a la industria en sus desarrollos tecnológicos. También en los años setenta, el Tec hizo muchos intentos por impulsar a su claustro de profesores a que hiciera investigación. Sin embargo, esa intención se veía frenada porque los fondos que podían destinarse a ese rubro eran escasos ya que, en aquellos años, estaba vigente el paradigma de que los ingresos que recibía el Tecnológico, que provenían principalmente de las colegiaturas que pagaban los alumnos, debían aplicarse exclusivamente a la labor de enseñanza. Ese paradigma se sostuvo durante muchos años. Así, si un profesor quería hacer investigación era responsable de atraer fondos externos, principalmente provenientes de la industria, con el fin de no tocar los recursos obtenidos de los alumnos.

En 1987 se edificó, en el Campus Monterrey, el Centro de Tecnología Avanzada para la Producción, CETEC, con la idea de crear centros en los cuales los profesores, en conjunto con sus alumnos de posgrado, pudieran hacer investigación en diversas especialidades y atraer fondos a la institución; con este mismo concepto se creó unos años más tarde el Centro para el Desarrollo Sostenible, CEDES. Los centros del primero se enfocaban en forma primordial en las áreas de manufactura, tecnologías de información y sistemas electrónicos, mientras que los del segundo a las áreas de desarrollo sostenible, competitividad y desarrollo regional. Con la creación de estos dos grandes centros empezó a formarse una cultura de posgrado, de investigación y de creación de conocimiento en el Tecnológico de Monterrey. Para reforzar esta cultura se crearon posteriormente el Centro de Biotecnología y las Escuelas de Graduados en  Administración y Dirección de Empresas, y de Administración Pública y Política Pública, EGADE y EGAP, cuyos programas se imparten en diversos campus del Sistema Tecnológico de Monterrey. Después, en la década iniciada en el año 2000, se puso en marcha el Programa de Cátedras de Investigación, liderado principalmente por el Campus Monterrey y por su rector, el doctor Alberto Bustani. Fue distintivo de este programa el que por primera vez se asignaran fondos de la operación de la Institución para impulsar proyectos de investigación. Así, a un profesor o grupo de profesores, se le asignaba una cantidad de dinero semilla por un periodo de entre tres y cinco años, con

el fin de que con esos fondos pudiera hacer propuestas de programas y proyectos de investigación a los diferentes organismos nacionales e internacionales, a empresas y, en forma muy importante, al mismo Consejo Nacional de Ciencia  y Tecnología, CoNACYT. El crear este modelo de investigación fue un paso muy importante en el impulso de la investigación en el Tecnológico de Monterrey. Sus resultados fueron inmediatos: aumentó el número de publicaciones académicas de los profesores, el de solicitudes de patentes y el de libros

G ALERÍA 8.3

 Andrés Garnier, gobernador del Estado de Tabasco, en el Centro de Biotecnología FEMSA. 8 de abril de 2008.

escritos por los profesores. Por otra parte, los investigadores de las cátedras se convirtieron en los recipientes naturales del Premio Rómulo Garza, instituido en 1975 para reconocer los trabajos de investigación y publicación de libros. Con el Programa de Cátedras de Investigación se mandó el mensaje de que esa tarea era importante y de que la Institución iba a distinguirse en los niveles nacional e internacional en ciertas áreas. Este modelo se fue promoviendo y transmitiendo a otros campus del Sistema, como los campus Chihuahua, Ciudad de México, Cuernavaca, Estado de México, Guadalajara, Laguna, Puebla, Querétaro, Santa Fe, Sinaloa, Sonora Norte, Tampico y Toluca. Tocará al nuevo Rector, al Consejo y a los rectores definir, conjuntamente con los investigadores, las áreas de oportunidad con las que el Tec pueda sobresalir en el ámbito internacional. El futuro del Tecnológico de Monterrey, más que crecer en número de alumnos, será crecer en exigencia, calidad y distinguirse, sobre todo, por los resultados de la investigación, manifiestos en las publicaciones que hagan los investigadores, así como en las referencias que otros académicos del mundo hagan a ellas; y en las patentes obtenidas. El Tecnológico de Monterrey tiene el día de hoy el tamaño y los recursos necesarios para que lo anterior sea una realidad, pero no debe perder de vista que la investigación debe sobresalir no solo en las áreas científicas y tecnológicas sino,

de manera importante, en las de política pública y ciencias sociales. Con el solo hecho de que los profesores expongan sus trabajos de investigación en otros países, se les abren inmensamente las puertas a la autoconfianza, la automotivación y a la visión de la importancia de viajar por el mundo. A veces tendemos, por cuestiones presupuestales, a limitar los viajes de nuestros profesores al extranjero, con la excusa de que estamos ahorrando dinero. Desde mi punto de vista, estos gastos deben considerarse como una inversión. Si queremos estar en los rankings internacionales publicados por las asociaciones evaluadoras de universidades que existen en el mundo, tenemos que promover que nuestros profesores no solo publiquen, sino que también estén presentes en los congresos  y en las reuniones internacionales de su especialidad. Es preferible tener un grupo de profesores motivados y con un gran deseo de representar al Tecnológico de Monterrey en los diversos foros del mundo, que tener un edificio más en la institución. Si queremos que el Tec sea reconocido por su investigación, tenemos que invertir no solamente en hacerla, sino también en difundir sus resultados en el mundo, a través de nuestros profesores.

S ECCIÓN 10

La Universidad  Virtual

Cuando la Southern Association of Colleges and Schools (SACS) me hizo saber, al final de la década de los años ochenta, que no cumplíamos con los estándares básicos en cuanto a la preparación académica de nuestros profesores, llegamos a la conclusión de que la única manera de lograr lo que se nos solicitaba era ofrecer programas de posgrado a distancia que permitieran a nuestros profesores acreditarse ante la SACS, sobre todo, a aquellos que difícilmente iban encontrar un programa de posgrado presencial en la ciudad en que vivían. En esa época estaba disponible en México el satélite Morelos, que permitía trasmitir datos, voz y video, por lo que empezamos a hacer pruebas para ver qué tan factible era enviar programas de posgrado a nuestros campus. El modelo de enseñanza que se utilizó fue dictar clases en un determinado campus y enviarlas, en vivo, a través del satélite, a todos los campus del Tec. Los profesores- alumnos que las recibían tenían la posibilidad de mandar desde el campus receptor sus preguntas, comentarios, tareas y aportaciones a través de una especie de Internet muy primitivo puesto que en esa época, en 1988, no existía en México el Internet que hoy conocemos. Los profesores que impartían los cursos se encontraban en los campus Monterrey o Estado de México.  Así fue como nació la Universidad Virtual. Este modelo nos permitió cumplir con aquel importante requisito que nos imponía la SACS.

 A veces, cuando visito universidades, me dicen que fuimos muy visionarios al crear la Universidad Virtual, a lo que yo les contesto que fue la necesidad la que nos dio esa visión. Si el Tec no hubiera tenido esa necesidad tan trascendente e importante de acreditarse ante la SACS, es posible que la Universidad Virtual, un componente tan valioso para el Tec, no existiera el día de hoy. Parecía que el sistema educativo satelital estaba funcionado suficientemente bien y que los maestros-alumnos estaban muy motivados, ya que les habíamos asegurado que al terminar su maestría se les incrementaría el sueldo, aunque también se les había informado que aquellos que decidieran no estudiar el posgrado que requerían o que no pudieran aprobar debidamente sus materias no podrían continuar impartiendo clases en los niveles de profesional o de posgrado, según el caso, debido a que el hecho de que todos los profesores del Tec contaran con esos grados era una condición para que el Tec siguiera acreditado con estándares internacionales. Todo iba aparentemente muy bien y, como es típico, las personas que colaboraban cerca de mí en este proyecto trataban de darme buenas noticias, sobre todo, porque conocían el gran interés que yo tenía en él y cuánto me había involucrado en su puesta en marcha. A veces escuchaba las quejas de los maestros-alumnos acerca de que el sistema no funcionaba, de que era un fracaso, pero, como las críticas eran pocas, pensaba que se debían a su resistencia a estudiar, en

primer lugar, y luego a hacerlo en un modelo de educación a distancia en lugar de hacerlo en un modelo presencial. Eso creí hasta una noche en que fui a visitar el Campus Saltillo. Mientras caminaba por los corredores de ese campus, después de una junta, pasé por enfrente de una sala en la que casualmente se estaba recibiendo la transmisión de uno de los cursos que impartía un profesor desde el Campus Monterrey y que se enviaba por satélite: había un grupo de profesores, y también de alumnos, que supuestamente atendían a la clase. Para mi sorpresa, noté que nadie le estaba prestando atención a la transmisión: un estudiante estaba comiendo; otros, platicando; otro más escribiendo o leyendo algo que aparentemente no estaba relacionado con la clase. Había algunos atentos a lo que decía el profesor en la pantalla, pero eran más los distraídos que los que estaban poniendo atención. Me regresé muy preocupado esa noche pensando que aquello no funcionaba, aun sin considerar las fallas técnicas, como la interrupción de la señal o del suministro de energía eléctrica que a veces teníamos. No podía creer que, a pesar del gran esfuerzo y las inversiones hechas para poner en marcha esa solución, no estaba funcionando del todo. Una vez en Monterrey, los asuntos urgentes hicieron que de momento me olvidara de lo que había presenciado en Saltillo, pero pocos días después mientras caminaba por el Campus Monterrey, pasé frente a unas aulas –ubicadas en el primer piso del edificio Aulas III– a las que los alumnos les llamaban

«las peceras» por tener grandes ventanas y capacidad, pues podían acomodar entre 100 y 120 alumnos; y que estaban construidas como auditorios, con los asientos dispuestos en un plano inclinado... En esas aulas había tomado clases yo, en 1960. En esa ocasión un profesor impartía la clase frente a sus alumnos. observé que los que estaban al frente escuchaban con atención, pero con los que estaban más alejados, sucedía lo mismo que en Saltillo: la mayoría estaban platicando, escribiendo o leyendo, totalmente ajenos a lo que presencialmente les comunicaba su maestro. En ese momento pensé que, a la buena, no era precisamente la educación a distancia lo que no estaba funcionando, porque en ese salón, en pleno Campus Monterrey, en una clase presencial, sucedía lo mismo que yo había visto que sucedía en Saltillo.

plataformas tecnológicas existentes para encontrar la que fuera más adecuada para mandar los programas a distancia. También nos acercamos a ver qué hacía la Universidad a  Athabasca, dedicada a la educación a distancia, así como las universidades tradicionales Simon Fraser y British Columbia.

Esto me llevó a pensar que quizás las técnicas didácticas usadas por la recientemente creada Universidad Virtual no eran las más adecuadas, pero también que la forma de enseñar a los alumnos en las clases presenciales tradicionales requería de una reflexión profunda.

También hicimos contacto con un grupo de universidades del norte de Europa, en países como Holanda, Noruega e Inglaterra. En ellos encontramos que había un grupo de universidades que usaban técnicas didácticas como parte del diseño de sus programas académicos. Las técnicas más usadas eran el aprendizaje colaborativo, el aprendizaje a través de la realización de proyectos (PoL), el aprendizaje mediante la resolución de problemas (PBL) y, por supuesto, el método de casos, usado en América por Harvard y por muchas otras escuelas de negocios del mundo.

Después de discutir el fenómeno con mis colaboradores nos dedicamos a buscar en las grandes universidades europeas, canadienses y americanas, nuevas técnicas didácticas para enseñar a los alumnos a aprender, no solo en los sistemas a distancia sino en los sistemas tradicionales. Encontramos que en Canadá la educación a distancia era muy importante por las grandes dimensiones del país y porque una parte de su población vive en comunidades dispersas; y que en ese país estaban estudiándose, en las diversas universidades, las

En Estados Unidos encontramos que en las escuelas de educación se hablaba de la importancia de usar técnicas didácticas más innovadoras, pero que esas técnicas no se utilizaban en la impartición de los cursos de nivel universitario sino solamente en los de los niveles de educación previos pues, en general, a los profesores universitarios se le invita a impartir clases por su preparación en las materias de su campo, no por su experiencia didáctica.

En esas visitas aprendimos, o por lo menos yo, que el aprendizaje es más efectivo cuando los alumnos realizan proyectos, colaboran, discuten con sus compañeros y llevan a cabo muchas otras actividades más, pero aprendimos también

que además de usar técnicas didácticas innovadoras en la Universidad Virtual, teníamos que usar una plataforma tecnológica para enviar los programas académicos a los alumnos y establecer la comunicación entre ellos y sus profesores. Fue así como, gracias a la necesidad que teníamos de buscar soluciones para que la enseñanza impartida a través de la Universidad Virtual fuera más efectiva, nos encontramos con que deberíamos usar las técnicas didácticas que nos habían mostrado aquellas universidades de Europa y Canadá, así como una plataforma tecnológica, también en nuestro sistema tradicional presencial. Así pues, se creó, dentro del Programa de Habilidades Docentes, PDHD, un programa para que todos los profesores, tanto del Tecnológico de Monterrey como de la Universidad Virtual del Tec, desarrollaran las habilidades requeridas para usar las técnicas didácticas innovadoras y las plataformas tecnológicas que habíamos ido encontrando en nuestro andar por las universidades.  A través de la Universidad Virtual ofrecemos, a distancia, un programa de maestría en educación que opera normalmente y que es muy exitoso, al que se añaden maestrías en ingeniería y administración, impartidas, asimismo, por la Universidad  Virtual. En sus programas de posgrado, la Universidad Virtual está dando servicio actualmente a casi 13,000 alumnos, lo que la coloca como la de mayor población de este nivel en México.  Así, la Universidad Virtual, que curiosamente se originó para cumplir con un requisito impuesto por la SACS, se ha convertido en un activo muy importante del Tecnológico de

Monterrey para desarrollar no solo a sus profesores sino para llevar educación a diversos públicos, principalmente de México y Latinoamérica. La Universidad Virtual nos ayudó a cumplir con los requisitos de la SACS pero, al paso de los años, seguimos usándola para resolver retos y seguir desarrollando profesores. Un ejemplo de lo anterior es lo que relato a continuación: Cuando decidimos incluir el curso de ética en los planes de estudio de nuestras carreras profesionales no contábamos con suficientes profesores para impartir esa materia a todos los grupos que la requerirían. Por ello, buscamos en Estados Unidos un lugar donde nuestros maestros pudieran recibir capacitación y entrenamiento. Las instituciones que podían hacerlo nos pedían que les enviáramos dos o tres profesores, pero nosotros necesitábamos capacitar entre 300 y 400, así que terminamos por capacitar en esas universidades a grupo reducido de nuestros maestros, quienes luego capacitaron –a través de la Universidad Virtual y con el apoyo de especialistas de varias universidades extranjeras– al total de los profesores nuestros que impartirían el nuevo curso. Con el tiempo vino el Internet y fuimos dejando poco a poco el sistema de video conferencia utilizado cuando comenzó nuestra aventura de impartir educación a distancia. Las telecomunicaciones fueron llegando a muy diversas partes del territorio nacional y, gracias a eso, hoy en día brindamos la oportunidad de estudiar y prepararse a los pobladores de zonas montañosas, remotas y relativamente aisladas de Oaxaca y Puebla, por ejemplo. Comenzar a incursionar en

estos medios en 1988 para multiplicar las ofertas de educación, fue verdaderamente novedoso en México. El hacerlo nos sirvió también para probar técnicas de enseñanza que no se conocían en el propio Tecnológico de Monterrey. No sabemos si en el futuro la Universidad Virtual será realmente una universidad a distancia o una universidad que tenga elementos de educación a distancia y elementos de enseñanza presencial. La diferencia será mínima, porque las técnicas didácticas tienden a ser las mismas. Los alumnos empiezan a aprender de otras fuentes y no precisamente de sus profesores, que están ahí, frente a ellos, exponiendo la clase. Va a llegar un momento en que un alumno echará mano de un video del profesor, grabado cuando habló de un determinado tema, y en que, de la biblioteca, obtendrá la información sobre otro tema que necesita conocer. Siendo así las cosas, todo lo que tendrán qué hacer los alumnos es seguir en una plataforma tecnológica la guía del maestro, quien, a su  vez, les irá proporcionando retroalimentación. Al llegar a ese punto, ya no será necesario que los profesores estén físicamente en un salón de clases, como ahora lo están. Si consideramos que los hologramas están ahora a la mano de todos, podemos mostrar, para apoyar cualquier exposición del maestro, todo lo que se está tratando en un curso; usar esta herramienta equivaldría a que viéramos físicamente lo que expone el maestro en tercera dimensión y a color. Cuando lleguemos a esa etapa, ninguna importancia tendrá saber si se trata de un sistema virtual o de un sistema presencial, pues la diferencia entre uno y otro va a desaparecer.

Los maestros deberán ser ahora capaces de enseñar cómo usar todos esos elementos que tienen a su alcance. Debe enseñárseles a los profesores a ser realmente guías eficaces de sus alumnos. Lo que es indiscutible es que irá desapareciendo la necesidad de que para educar a sus alumnos los maestros tengan que estar físicamente frente a ellos. Lo mismo pasará con las instalaciones físicas de los tradicionales salones de clases: irán desapareciendo; inexorablemente todo se irá transformando al paso del tiempo. Hoy en día, a través de la Universidad Virtual, podemos llevar educación prácticamente a cualquier lugar del mundo. Afirmo que podemos llevar educación básica, profesional y hasta de posgrado al lugar más remoto imaginable. La nueva forma de enseñar que adoptamos hace más fácil que los alumnos aprendan y se graben los conceptos y los contenidos, porque están resolviendo un problema y  buscando información y no simplemente escuchando. Esa, que es una verdad que ya hemos probado, me hizo recordar una frase de Benjamín Franklin: «Dime y olvido, enséñame y recuerdo, involúcrame y aprendo.»

G AL ERÍA 8.4

Mensaje de bienvenida a profesores por el Dr. Carlos Mijares a través de la Universidad  Virtual.

S ECCIÓN 11

El Programa de Desarrollo de Habilidades Docentes

Una vez que encontramos diversas técnicas didácticas en algunos países extranjeros y que habíamos seleccionado una plataforma para el envío del material y la administración de los cursos, tuvimos que iniciar un programa para que los profesores de todos los campus aprendieran a aplicar estas técnicas en sus cursos y a usar la plataforma tecnológica para enviar los materiales educativos y administrarlos. Este nuevo programa se incluyó en el Programa de Habilidades Docentes (PDHD), iniciado muchos años antes para instruir a los profesores en otro tipo de habilidades. Ahora el énfasis se pondría en capacitar a los profesores en habilidades relacionadas con las nuevas técnicas didácticas escogidas para usarse en el Tecnológico de Monterrey. Esta transformación en la enseñanza la denominamos «rediseño de la práctica docente», programa con el que tratamos de esquematizar un modelo de enseñanza consistente en definir, para cada curso, las técnicas didácticas que deberían aplicarse; las actividades académicas a realizar por los alumnos durante todo el curso, así como su calendario; y el montaje de toda esa información en la plataforma tecnológica. En el fondo, el rediseño de los cursos tenía como objetivo centrar el aprendizaje en los alumnos y no en los profesores; y tenía como filosofía el que los alumnos fueran los responsables de buscar los conocimientos, las herramientas académicas y las interacciones con otras personas para forjar su propio aprendizaje. Las técnicas didácticas que más se incorporaron a los cursos impartidos en el Tecnológico de Monterrey fueron las siguientes: el aprender debatiendo, el aprender colaborando con los compañeros, el autoaprendizaje, el aprender solucionando problemas, el aprender solucionado casos, y el

aprender realizando proyectos. Cada una de esas técnicas era usada por una o varias de las universidades que visitamos. Así, por ejemplo, la técnica de aprender solucionando proyectos era la única técnica usada por la Universidad de Aalborg, de Dinamarca; la técnica de aprender resolviendo problemas era característica de la Universidad de Maastrich, de Holanda; y el muy conocido método de casos, lo era de la Universidad de Harvard, de Estados Unidos. En cada campus se creó un grupo de profesores especializados en apoyar al resto de los profesores a «rediseñar» sus cursos; lo que, en forma muy resumida, significaba determinar a qué parte del contenido de un curso se incorporaba una determinada técnica didáctica y montar toda la información referente al curso en una plataforma tecnológica. La plataforma tecnológica servía para consignar las actividades precisas que los alumnos debían llevar a cabo en forma cronológica con el fin de seguir el proceso señalado por la técnica didáctica seleccionada. Dentro de estas actividades se incluían, por ejemplo, comunicarse con sus compañeros con el fin de resolver un problema en forma colaborativa o pedir al profesor correspondiente que aclarara en qué consistía una determinada actividad. Así, los profesores se convertían en guías y apoyos en el proceso de aprendizaje de sus alumnos. Un curso especifico podía ser rediseñado por uno o varios profesores para ser impartido por ellos, pero los profesores tenían también la opción de adoptar un curso ya rediseñado por otro u otros profesores, ya fuera para usarlo en su propia clase tal como había sido rediseñado o para hacer cambios a las actividades planeadas para el curso por el profesor que había hecho el rediseño original.

Como es de suponerse, el programa de rediseño constituyó una revolución para las comunidades académicas de los diversos campus; y, como siempre, ocurrió que hubo personas que no supieron interpretar el fondo de la filosofía de la técnica didáctica y utilizaron en forma incorrecta el curso rediseñado. Hubo profesores que le dijeron a sus alumnos que ahora ellos –los alumnos– serían los responsables de su aprendizaje (hasta aquí todo iba bien) y que, por lo tanto, ahora ellos –otra  vez los alumnos– tenían que aprender por sí solos en su casa para luego venir a enseñar a sus compañeros, lo cual era una forma incorrecta de interpretar el sistema porque, en vez de ser guías y mentores de los alumnos para apoyarlos en el proceso de aprendizaje, los profesores se convertían en un elemento pasivo del proceso. Así, con esta mala interpretación del nuevo sistema, resultaba que los profesores tomaban el papel, total o parcialmente pasivo que antes tenían los alumnos, para dejarles a ellos el papel preponderantemente activo que antes les correspondía.  Además de establecer el programa, se puso como requisito que los profesores se acreditaran en los diferentes niveles del mismo para usar las nuevas técnicas didácticas. Yo fui el principal responsable de imponer a los profesores la obligación de certificarse en el programa, lo cual acabó siendo uno de los grandes errores en las decisiones que tomé en mis 27 años de rector. Con este error aprendí que los grandes cambios en las universidades deben hacerse paulatinamente y con un sistema aspiracional. Debe entenderse que los profesores que se certifican en un nuevo programa forman parte de una facultad élite y que son paradigma del resto de sus compañeros; y que pertenecer a esa comunidad es un honor que se le da a los

profesores, un gran reconocimiento por parte de la Institución. El participar en este programa para rediseñar sus cursos y la forma de impartir sus cátedras debería haberse hecho por invitación. El resultado de este programa obligatorio fue que los profesores de todos los campus aprendieron nuevas técnicas didácticas y que muchos las usaron, con excelentes resultados;  y que los que no las usaron, por lo menos debatían sobre cuál era el mejor proceso para que los alumnos aprendieran. Esta etapa del PDHD, el rediseño de los cursos, fue una de las innovaciones más revolucionarias en las que me tocó participar como Rector del Tecnológico. Poco más de una década antes, el ingeniero Horacio Gómez Junco, a la sazón Vicerrector de Enseñanza Profesional y de Graduados, había emprendido en el campus de Monterrey – entre otras nuevas modalidades para impulsar el aprendizaje, como la microenseñanza– la implantación del llamado Plan SIP (Sistema de Instrucción Personalizada), en el que se partía del principio de que cada alumno aprende a su propio ritmo. La técnica usada era que los profesores interesados en dar su curso con este sistema dividieran el contenido del mismo en una serie de unidades, para cada una de las cuales preparaban una explicación del contenido y proponían una serie de actividades para que los alumnos lo aprendieran por ellos mismos. El curso se dividía en un número de unidades similar al número de semanas que contenía el semestre escolar. Cuando un determinado alumno pensaba que había aprendido el contenido de una unidad, se presentaba ante el profesor para presentar un examen individualizado que tenía que aprobar con nivel de excelencia: de lo contrario, no podía avanzar a estudiar la siguiente unidad, sino que tenía que

presentar el examen de esa unidad cuantas veces fuera necesario hasta obtener la calificación requerida. Este fue un sistema muy revolucionario cuyo uso se extinguió, principalmente debido a que su promotor, el ingeniero Gómez Junco, se retiró de la institución en la segunda mitad de la década de los años setenta. Con el Plan SIP ocurrió lo que ocurre usualmente con las innovaciones: había quienes estaban de acuerdo con las ventajas del nuevo sistema y había quienes lo criticaban acremente. La conclusión de este apartado es que hay que preparar a los profesores, primeramente con los títulos y grados académicos suficientes para que conozcan su materia con profundidad; y luego hay que darles las herramientas necesarias para que logren que el aprendizaje de sus alumnos sea más relevante.  Aprendimos que el impartir un curso no es solo tener conocimiento de la materia sino que hay que aprender procesos para la enseñanza, que se transmitirán a los alumnos, para quienes serán de gran valor en su vida personal y profesional, como son: la colaboración con sus pares para resolver problemas en forma presencial o a distancia; y el saber identificar problemas y resolverlos, lo que en ocasiones es más importante que el conocer una área del conocimiento, así como el día de hoy es más importante saber usar la tecnología para resolver problemas a distancia grupalmente, que saber resolverlos en grupo en forma presencial.

“Hay que preparar a los profesores, primeramente con los títulos y grados académicos suficientes para que conozcan su materia con profundidad; y luego hay que darles las herramientas necesarias para que logren que el aprendizaje de sus alumnos sea más relevante” 

S ECCIÓN 12

La Universidad Tec Mileno

La Universidad Tec Milenio nació porque determinamos que el modelo del Tec no era accesible económicamente para un sector importante de nuestra población ya que, aunque se den  becas, hay muchos jóvenes con excelente potencial académico que no tienen los recursos financieros suficientes para cubrir los gastos que supone estudiar en el Tec. Desde que estaba en Querétaro fungiendo como Vicerrector de esa zona discutía con mis colegas la importancia de crear una institución de menor costo. En ese tiempo pensaba que este fenómeno de la falta de acceso a una educación de calidad de una gran parte de los estudiantes de clase media se daba solamente en México –y en especial en el Tec de Monterrey–, porque el gobierno no ha tenido la capacidad para crear la infraestructura suficiente o porque el costo de las colegiaturas en las universidades privadas es alto respecto a los ingresos de las familias. Sin embargo, al viajar por las universidades y platicar con mis colegas rectores he encontrado que en muchas partes hay una gran preocupación, no solo por el costo elevado de las colegiaturas sino también por el incremento continuo anual de las mismas. En Estados Unidos y en muchos países esa situación surge de la reducción del apoyo gubernamental a los sistemas públicos,  y a veces a los privados, que hace que las universidades tengan que cobrar más a los alumnos para compensar esa reducción. Debemos tomar en cuenta en esta comparación que el costo de una colegiatura universitaria en una institución particular en México es relativamente bajo con respecto a lo que cuesta en un país como Estados Unidos, pero es un hecho que algunos rectores de las universidades «élite» de Estados Unidos están preocupados porque su modelo financiero no es sostenible. El

costo de la educación se ha ido elevando por encima de la inflación que se experimenta en todos los países del mundo. Un día, hace ocho años, comenté de manera informal con el ingeniero Lorenzo Zambrano, presidente de nuestro Consejo, la idea de crear una institución universitaria de menor costo. La sola idea le llamó mucho la atención y me pidió que se la explicara con mayor detalle. Durante esa conversación salió a colación el tema de las universidades particulares clasificadas como «con fines de lucro» que llegarían de Estados Unidos y que nos habrían de invadir. Dada esa posibilidad teníamos que  buscar un modelo de universidad con un costo más accesible y con una buena calidad para atender a ese sector de la población, a fin de hacer frente a los grandes consorcios que llegarían con enormes recursos financieros a comprar universidades ya existentes o a instalar nuevas –muy eficientes en su administración y con una gran mercadotecnia– para ofrecer educación universitaria a ese mismo sector, lo que sucedió más pronto de lo que yo esperaba. Para mi sorpresa, el ingeniero Zambrano me preguntó por qué no lo habíamos hecho ya. Inmediatamente nos pusimos a trabajar en el diseño de esa nueva universidad, que debería de estar enfocada en que los alumnos adquirieran una preparación que les permitiera incorporarse lo más pronto posible al mundo laboral, mientras estudiaban la carrera profesional; se les deberían dar, por tanto, las competencias laborales que les permitieran hacerlo. La experiencia adquirida en el mundo laboral, por otra parte, debería de usarse como un elemento formativo en sus estudios. El modelo era diferente en muchos aspectos al del Tec. Una de las diferencias era el perfil de los profesores, que deberían ser

profesionistas destacados que estaban ejerciendo su profesión  y que venían a la universidad a compartir su experiencia y conocimientos con los alumnos. Mientras que a los profesores del Tec se les pedía un posgrado en la especialidad y, si era posible, tener experiencia, a los de la nueva universidad no se les pediría que tuvieran estudios de posgrado –aunque se establecía que deberían recibir capacitación en técnicas didácticas–, sino que tuvieran experiencia práctica en su especialidad. otra diferencia era que los alumnos de la Universidad Tec Milenio tenían que haber trabajado en el mundo laboral antes de graduarse mientras que para los alumnos del Tec de Monterrey el que lo hicieran, aunque era deseable, no formaba parte de su modelo de enseñanza. No faltaron las opiniones de muchos miembros de nuestra comunidad en contra de abrir una nueva universidad, así como las hubo, en su tiempo, en contra de que el Tec saliera de Monterrey a crear campus en otras ciudades del país; pero esas opiniones se han ido disipando con el tiempo, según creo.  Ahora, que estoy a punto de retirarme del Tec, seguimos aprendiendo sobre la marcha cómo hacer más efectivo este modelo de enseñanza. Desde la creación de la Universidad Tec Milenio hemos estado debatiendo y afinando su modelo educativo. En unos diez años más, si se sigue con el plan original, Tec Milenio deberá ser de mayor tamaño que el mismo Tecnológico de Monterrey debido a la gran demanda que existe en ese sector de la sociedad.

G AL ERÍA 8.5

Inauguración del Campus Villahermosa de la Universidad Tec Milenio con l a presencia de  Andrés Garnier, gobernador de Tabasco.

S ECCIÓN 13

El Centro Médico Zambrano Hellion

Con la intención de darle cabida a dos especialidades médicas importantes –oncología y medicina cardiovascular– se consideró la posibilidad de hacer una nueva ampliación del Hospital San José en un terreno contiguo a la Escuela de Medicina y, consecuentemente, se presentó el proyecto correspondiente al Consejo y a su Presidente, el ingeniero Lorenzo Zambrano. Aunque los consejeros celebraron el proyecto, opinaron que el espacio disponible en el terreno del Hospital San José era muy pequeño, por lo que no parecía ser el lugar más adecuado para hacer la inversión propuesta: había muchos edificios alrededor y los diversos negocios – como sitios de taxis, farmacias y centros médicos, más los franeleros y vendedores ambulantes– ocasionaban ya muchos problemas. Se comenzó entonces a buscar otros terrenos. Una posibilidad era construir el nuevo centro al lado de los edificios que ocupan la Escuela de Graduados en Administración y Dirección de Empresas (EGADE) y la Escuela de Graduados en Administración Pública y Política Pública (EGAP), pero los consejeros desecharon también esa ubicación porque el espacio les pareció igualmente reducido.  Y así, como a veces pasa en la vida, las expectativas y los planes se fueron haciendo más grandes, por lo que se decidió  buscar otro terreno. FEMSA tenía una propiedad de varias hectáreas en Valle oriente que, curiosamente, colindaba con una propiedad del Tecnológico de Monterrey destinada a construir casas para el Sorteo Tec. Esas circunstancias nos llevaron a apelar a la gran generosidad de FEMSA: su

Presidente y Director General, el ingeniero José Antonio Fernández Carbajal, gestionó ante el consejo de FEMSA la donación de la valiosa propiedad al Tec que, sumada a la que  ya tenía el propio Tec, se convirtió en una superficie muy grande que tenía, además, una ubicación inmejorable.

G AL ERÍA 8.6

Nos llevó mucho tiempo obtener la autorización oficial para el cambio de uso del suelo de ese terreno porque, obviamente, los vecinos se oponían a la construcción del centro médico, lo que es comprensible, porque a nadie le gustaría tener un hospital enseguida de su casa y mucho menos uno de las dimensiones que para entonces nos habíamos propuesto, pero ese asunto pudo arreglarse. Como sabemos que el ingeniero Lorenzo Zambrano tiene en gran estima los proyectos del arquitecto Ricardo Legorreta, el diseño del nuevo centro se le encomendó a él, quien, a su vez, contrató a un famoso diseñador de hospitales de California para trabajar conjuntamente. Nuestros egresados de la Escuela de Medicina, médicos especialistas que regresan de Estados Unidos, como los doctores Guillermo Torre y Martín Hernández, nos habían hablado de la tendencia de la medicina pública y privada hacia adoptar un moderno modelo de atención médica según el cual los enfermos que ingresan a un centro médico o a un hospital son atendidos integralmente, sin que tengan que deambular por su cuenta de médico en médico y de laboratorio en laboratorio, como sucede muchas veces en la actualidad en nuestro medio.

El Ing. José Antonio Fernández Carbajal director general d e FEMSA y  vicepresidente de los consejos EISAC e ITESMAC.

Este nuevo modelo de atención establece que grupos de médicos acuerden los procedimientos y protocolos a seguir con un paciente que presenta tal o cual enfermedad, a fin de determinar el tratamiento más adecuado. Lo anterior trata de evitar lo que, desgraciadamente, ocurre con frecuencia:

algunos médicos con demasiada iniciativa aplican métodos o administran medicamentos que aún no han sido aprobados en el mundo y que quizás ni siquiera han sido probados en pacientes. Lo anterior no quiere decir que los médicos privados no sean  buenos, puesto que los hay excelentes; el problema es que los pacientes no tienen la manera de saber quién está procediendo en forma correcta o, por lo menos, éticamente. No hay un sistema de control de los procesos y protocolos establecido de antemano para que los médicos, en forma individual, lo utilicen. En general, los médicos proceden de acuerdo con su propio criterio, pero no de acuerdo con protocolos preestablecidos por una comunidad de pares. Sucede también, por desgracia, que en la medicina privada no hay un mecanismo para evaluar si lo que hizo un médico privado era lo adecuado. En el caso de una intervención quirúrgica, por ejemplo, en general y con pocas excepciones, no hay organismos que supervisen si un médico está procediendo correctamente o que cuestionen por qué hizo tal o cual operación, cuando en realidad no era necesaria. Esto se da en forma excepcional en algunos hospitales pero en general no existe, con lo que los pacientes quedan sin protección. Con base en lo anterior, el proyecto del Centro Médico Zambrano Hellion nació bajo un concepto innovador de operación, que está basada en institutos especializados que atenderán de manera integral a los pacientes a través de un expediente electrónico unificado y atención médica

interdisciplinaria, con experiencia, y de acuerdo con estándares internacionales. Se tiene planeado que dichos institutos médicos estén aprobados y reconocidos por otros organismos internacionales dedicados a la salud, y asociados con centros médicos de otras partes del mundo a los que pueda transferirse, y de los que pueda recibirse, el conocimiento resultante o las conclusiones de una determinada investigación. Asimismo, se va a entrenar a los doctores para trabajar enlazados, en equipo, de modo que se tenga finalmente una historia médica que permitirá saber con rapidez qué fue lo que se le hizo al paciente y qué fue lo que hizo cada uno de los médicos participantes en el caso. Esto es algo que hasta ahora no sucede, pues, en el mejor de los casos, cada médico lleva su propio récord y lo hace, además, de la manera en que él cree que debe llevarlo. En Estados Unidos, los médicos hacen varias veces al día una misma operación, mientras que aquí las realizan esporádicamente, lo cual establece una gran diferencia entre ellos. Es muy distinta la capacidad y la competencia de un especialista que está haciendo la misma operación quirúrgica siete veces a la semana, que la de otro, con la misma inteligencia, la misma preparación y la misma capacidad de trabajo, pero que hace esa misma operación una vez al mes. La diferencia es, pues, el volumen que se maneja en los hospitales americanos; por lo que, para que nuestro nuevo centro médico funcione igual que aquellos, tenemos que  buscar tener un volumen suficiente de pacientes en cada especialidad.

Mucha gente dirá que los pacientes en situaciones complicadas de salud continuarán yendo a Houston a atenderse. La verdad es que van allá los que tienen los recursos suficientes o un seguro de gastos médicos muy amplio; pero, en general, hay un núcleo importante de la población que no tiene acceso a ese tipo de medicina especializada.

G AL ERÍA 8.7

Esta es una nueva aventura en la que el Tecnológico se está iniciando. El tiempo nos irá mostrando los problemas y los retos que por ahora no es fácil visualizar, pero cuya solución, al igual que nos ha sucedido en otros proyectos, se irán encontrando sobre la marcha.

Dando a conocer el objetivo del Centro.

S ECCIÓN 14

Otros campos en los que incursiona el Tec

La educación básica en México

La educación en nuestro país ha sido, sin duda, un asunto prioritario a lo largo de su historia: sabemos de la gran importancia que se le concedía en el Imperio Azteca antes de la llegada de los españoles; la que adquirió durante la época de la Colonia; y la que tiene en el México independiente, que se ha convertido en uno de los principales retos para los gobiernos del México moderno post revolucionario. Después de que el presidente Salinas firmó el TLC, se registró un auge económico en muchos de los estados del norte de la república debido a la creación de las empresas maquiladoras. Cuando visitaba el Campus Ciudad Juárez del Tec observaba que en las paredes y los accesos a las maquiladoras había anuncios en los que se solicitaban trabajadores. Eso sucedía como a los dos o tres años de haberse firmado el Tratado de Libre Comercio. A pesar de la gran demanda de mano de obra por parte de las maquiladoras podían verse, en los cruceros en que había semáforos, personas que estaban trabajando como tragafuegos, limpiaparabrisas y vendedores de periódicos y revistas, entre otras muchas actividades. Había personas haciendo piruetas y actos propios de un circo, y muchas otras que estaban pidiendo limosna. Era, pues, paradójico que habiendo tan gran oferta de trabajo en las maquiladoras hubiera en las calles un grupo de personas tan grande ganándose la vida en la economía informal. Yo pensaba en ese tiempo que quizás era porque les

era más rentable trabajar en la economía informal que hacerlo formalmente en una planta organizada, pero mi manera de  ver este fenómeno fue cambiando con el tiempo. En mi actual búsqueda por mejorar las condiciones de vida en los lugares más aislados y pobres, y llevarles educación, influyeron mucho los seis meses que participé como asesor del Presidente Fox, porque tuve acceso a conocer más a fondo la realidad de nuestro país. Esa experiencia me llevó a modificar muchos puntos de vista. Mi idea de México cambió radicalmente. Aquella gran oportunidad me dejó enormes enseñanzas: de ahí surgieron proyectos más adecuados a las  verdaderas necesidades del país. Esa visión de un México que  yo no conocía me fue particularmente provechosa; cuando vi esa ominosa realidad que mantiene postrado a nuestro país, vi también grandes oportunidades. Cuando participé en el equipo de transición del presidente Fox tuve experiencias que fueron cambiando mi manera de  ver las cosas. En una ocasión me tocó conocer un estudio del Banco Mundial que hablaba sobre el efecto que había tenido el Tratado del Libre Comercio (TLC) en México a unos años de haberse firmado. El ingreso por persona había aumentado significativamente, sobre todo, en algunas regiones; pero, por otro lado, la desigualdad en los ingresos económicos de los mexicanos había crecido. Entonces me asaltó la siguiente pregunta: ¿Por qué había más desigualdad si el país se había  beneficiado económicamente gracias al TLC, pues había un mayor ingreso promedio por persona? Al ver con más detalle el estudio mencionado era posible darse cuenta de que había

una estrecha relación entre los ingresos de las personas y su nivel educativo, hecho muy conocido y usado, pero nuevo para mí en esa época. Quedaba claro que los que tenían educación habían podido aprovechar, si estaban en la región adecuada, el beneficio del crecimiento económico y de la oferta de trabajo que resultó de la firma del TLC. Así, gracias al TLC, los ingresos de los mexicanos con más educación habían incrementado de manera notable con respecto a los que se registraban antes del TLC; pero los de quienes no tenían ninguna preparación se habían quedado igual: para ellos no se había registrado progreso alguno.  Al suceder esto se había incrementado la desigualdad en la sociedad mexicana. Quienes no habían podido beneficiarse de la gran oferta de trabajo eran aquellos que no tenían la educación básica.  Así, para aprovechar las oportunidades que el mundo nos ofrece, es necesario hacer que los mexicanos tengan una educación básica de calidad. No es suficiente firmar tratados comerciales y atraer inversión: es más importante educar a la población. Hablamos de la importancia de la educación, pero no estoy seguro de que la mayoría de nosotros la vea no solo como prioritaria, sino como urgente. La educación nos traerá más tratados y más inversiones, pues todo mundo desea asociarse con alguien que esté educado y no solo porque está cerca de él: lo mismo sucede entre países. La realidad de nuestro país es que uno de cada tres mexicanos no tiene terminada ni siquiera su educación básica, a lo que se

ha dado en llamar «rezago educativo». Aunque se ha tratado de hacer algo para disminuir ese rezago, se ha logrado poco, en parte por los muy bajos recursos que se invierten en este rubro en comparación con los que se invierten en la educación formal. De acuerdo con los estándares internacionales, esa gran población no puede recibir capacitación porque no sabe leer, ni tiene las nociones elementales de aritmética ni de razonamiento lógico. Tendemos a creer, erróneamente, que la capacitación puede darse a cualquiera, pero la realidad nos ha demostrado que tratar de capacitar para el trabajo a una persona que no tiene la educación básica, es tirar el dinero; así lo han hecho muchos países latinoamericanos y así se han perdido, sin ningún beneficio, enormes cantidades de recursos.  Ahora se habla de competitividad, de tecnología y de investigación, lo que es excelente. Debemos preocuparnos de esos temas, ya que la economía del conocimiento es el medio que puede traernos un gran desarrollo económico y bienestar; pero mientras no se tenga una población bien entrenada y  bien educada en lo básico, el país seguirá anclado en el fondo. La investigación es muy importante para el futuro desarrollo del país, pero la reducción del rezago educativo es la base para desarrollar una plataforma para ser un país realmente competitivo. El Tecnológico de Monterrey ha colaborado con el gobierno mexicano a resolver el problema del rezago educativo con los siguientes programas:

a.Los centros comunitarios de aprendizaje.  b.Las incubadoras sociales. c.El Programa de Formación de Maestros de Enseñanza Básica.

Estos programas se describen a continuación.

a. Los centros comunitarios de aprendizaje Las universidades se dedican generalmente a educar a sus alumnos, a hacer investigación y a diseminar el conocimiento. Muchas investigaciones analizan los problemas sociales y proponen soluciones de «qué» debería de hacerse para resolverlos, pero pocas veces establecen el «cómo» podría hacerse realidad el «qué». Cuando se habla del rezago educativo los investigadores de las universidades, en general, hablan de la situación de la educación y de su evaluación. Definen el número de mexicanos que se encuentran en el rezago educativo y abundan sobre la importancia de reducir el problema, pero no proponen soluciones que sean sostenibles y replicables. Hablan mucho de «qué» hay que hacer, pero poco de «cómo» puede resolverse la situación.

Es bien conocido que el rezago educativo en las comunidades mexicanas más remotas y aisladas y con menor índice de desarrollo humano se acentúa debido, en gran parte, a que la educación formal rara vez llega y, cuando llega, es de muy  baja calidad. Es obvio que es importante y urgente ofrecer educación a esas comunidades y, aunque existen los sistemas educativos de la telesecundaria y el CoNAFE, su alcance y eficacia es limitado.  Así fue como Josefina Vázquez Mota, siendo secretaria de la SEDESoL en el sexenio del presidente Fox, invitó al Tec a llevar educación a centros comunitarios operados por la Secretaría que ella tenía a su cargo; estos centros servían a comunidades ubicadas en lo que entonces se denominaba «micro regiones». El Tec aceptó la invitación. Primeramente se hizo un programa piloto en el sur de Nuevo León con el apoyo de TELMEX y la Secretaría de Educación, que prestó las instalaciones de los centros escolares. En ellos se puso acceso a Internet y, a través de donativos, se consiguieron computadoras, que se instalaron en alrededor de 20 comunidades cercanas al municipio de Dr. Arroyo, en el sur del estado de Nuevo León. Luego, se desarrollaron los materiales para apoyar la educación de los niños y de los padres de familia. Esto fue en el año 2001. Los resultados del programa piloto fueron impresionantes, a pesar de los pronósticos de muchos de los expertos en educación, que veían casi como imposible –no sin

razón– educar a una comunidad con tantas carencias a través de Internet: se trataba de comunidades con un índice de desarrollo humano muy bajo, en donde a veces los servicios de agua potable y los servicios sanitarios eran muy precarios o simplemente no existían. Una vez que los programas diseñados por el Tecnológico de Monterrey estuvieron funcionando en el sur de Nuevo León, Josefina Vázquez Mota fue incluyendo el sistema en los centros que ya manejaba la Secretaría a su cargo. El gran reto fue, por supuesto, el establecer el acceso de esas comunidades al Internet, que rara vez tenían. Sin embargo, a pesar de las restricciones existentes para el acceso a las telecomunicaciones, el programa fue creciendo por toda la república, gracias al apoyo recibido de la Secretaría de Desarrollo Social con la que se trabajó muy de cerca durante todo el sexenio de la presidencia de Vicente Fox. La directora del programa, la doctora Laura Ruiz, fue clave en el desarrollo e implantación de los materiales educativos que, en los primeros años se enfocaron en apoyar a los niños y a sus padres. De entre los cursos ofrecidos, el que más demanda tuvo fue el de alfabetización tecnológica, que era y sigue siendo de gran interés para las madres de familia. En una ocasión, la encargada del programa en el Sur de Nuevo León me invitó a visitar algunas comunidades de esa región. A medida que recorríamos aquellos caminos llenos de polvo íbamos deteniéndonos en comunidades de pocos habitantes, donde nos recibían con gran entusiasmo. Al llegar a una de

esas comunidades me llamó la atención ver que no había nadie en la única calle del poblado, por lo que pensé que quizás a esa comunidad no había llegado el aviso de nuestra  visita; sin embargo, a los pocos minutos de haber estacionado nuestro vehículo empezaron a salir de sus casas personas adultas, jóvenes y niños: nos habían preparado una gran comida con frijoles, pollo y arroz, que disfruté en una mesa larga, rodeado de los miembros de aquella comunidad, platicando, riendo y... sirviéndome varias veces de aquellas grandes cacerolas. Después de la comida reuní a los jóvenes del lugar y les pedí que me dijeran qué material o programa educativo les gustaría recibir a través de Internet. Me dirigí en particular a aquellas personas jóvenes, en su mayoría mujeres, porque habíamos notado que eran las mamás, más que sus hijos, quienes estaban aprovechando los programas en línea que estábamos enviando a aquellas comunidades. Casi unánimemente me expresaron su deseo de recibir un programa formal de preparatoria, porque sus oportunidades de educarse en aquel lugar terminaban con la secundaria, que podían cursar en una escuela tradicional más o menos cercana a aquella comunidad, o a distancia, a través de la telesecundaria. Fue por eso que se creó el programa llamado Prepanet, que está diseñado por profesores del Tec y que tiene como tutores a alumnos del Tec, quienes de esa forma hacen su servicio social comunitario. En ese programa están inscritos actualmente casi 5,000 alumnos, que son atendidos por estudiantes de varios campus del Tec. El gran reto de la Prepanet es la fuerte deserción de los alumnos, que se debe,

por una parte, a la deficiente preparación académica anterior de los jóvenes y, por la otra, a la dificultad que supone para ellos cursar un programa educativo en línea cuando todavía les falta madurez. Habrá que seguir trabajando para resolver ese reto. En los inicios del proyecto de llevar educación a distancia al sur de Nuevo León hubo una ceremonia para inaugurar el establecimiento de la Universidad Virtual del Tec de Monterrey en una escuela de la ciudad de Dr. Arroyo, ubicada en esa región. En la ceremonia estaban presentes el Presidente Municipal, los directivos de la escuela y los de la Universidad Virtual del Tec, así como los padres de familia y los jóvenes interesados en el proyecto. Hubo discursos que estuvieron a cargo del Presidente Municipal y de un directivo de la Universidad Virtual, quien informó a los asistentes que con el sistema que se estaba inaugurando podría ofrecerse no solamente el programa de Preparatoria y los cursos de computación, sino que en el futuro la comunidad tendría acceso a programas de carreras profesionales en línea.  Al terminar la ceremonia empecé a caminar entre las sillas hacia la parte de atrás del patio en que se había llevado a cabo el evento. Mientras lo hacía, sentí que detrás de mí, a unos 10 metros, se movía algo al mismo ritmo que yo. Por fin, volteé para ver qué era aquella como sombra lejana que me seguía: para mi sorpresa, se trataba de un grupo de jovencitas que me  veían muy serias. Yo seguí caminando, fingiendo no haberme percatado de que ellas estaban siguiéndome de lejos, pero poco después volví a voltear y me les quedé viendo; luego

procedí a acercarme a ellas caminando entre las sillas. Inmóviles observaban con atención cómo avanzaba hacia ellas. –Buenas tardes. ¿Qué me cuentan? –les pregunté cuando estuve cerca de las jóvenes. Todas permanecieron calladas, sin decirme nada. Sus ojos eran brillantes y lúcidos. Parecían tener entre 13 y 15 años, aunque a veces es muy difícil acertar a la edad de las personas muy delgadas, como eran casi todas ellas. Por fin, una joven se atrevió a hablar. –¿Es cierto todo lo que dijeron? ¿Es cierto que con este sistema podemos tener acceso a estudiar la preparatoria y hasta a hacer una carrera profesional? –me preguntó. –Claro. ¿Por qué lo dudan? –le dije, sorprendido, al grupo. –¿Se da usted cuenta de que si esto es cierto, sería la única posibilidad que nosotros tenemos para poder educarnos en este lugar? –me contestó la misma jovencita. Lo que me decía aquella muchacha era verdad, porque los padres de familia de esas comunidades suelen enviar solamente a los hombres a estudiar, a otro poblado más grande donde haya estudios de preparatoria, de técnicos o universitarios, que para este caso era el municipio de Matehuala, San Luis Potosí.  Aunque aquel incidente me impactó, lo fui olvidando con el paso de los años, pero un día, mucho tiempo después, fui a

 visitar una de las incubadoras sociales del Tec –ubicada en la Colonia Caracol, cercana al Campus Monterrey–, a l a que se le dio el nombre de «Ing. Juan Antonio González Aréchiga». En ese centro, los alumnos del Tec hacían su servicio social dando asesoría legal, de microemprendimiento y de apoyo a los  jóvenes en sus estudios. Había ido a la incubadora sin avisar y me encontré con que estaban llevando a cabo una ceremonia de «graduación» de uno de los programas académicos –creo recordar que se trataba de la Prepanet– que se impartía a través del centro comunitario de aprendizaje instalado en ese mismo local. Al  verme llegar me invitaron a sentarme en el estrado, a escuchar las palabras de los maestros y alumnos y a repartir los diplomas. La alumna representante de su generación que habló en el evento se refirió a la importancia de estudiar y agradeció el que existiera el programa de Centros Comunitarios de Aprendizaje. Yo miraba al público asistente mientras escuchaba con atención las palabras de aquella graduada. Luego se refirió a un evento que había ocurrido en Dr. Arroyo y volteó entonces a verme: era la jovencita que me había preguntado en aquella ciudad si era cierto que iba a tener la oportunidad de estudiar la preparatoria y una carrera profesional por Internet. Tengo entendido que aquella joven terminó luego sus estudios profesionales en línea en un programa que ofrece la Universidad Tec Milenio. Como esta, hay muchas historias de éxito de personas brillantes que pudieron sobresalir gracias a este sistema; de no existir esta oportunidad, lo más probable es que esas personas se

hubieran quedado sin la oportunidad de estudiar y prepararse. Hay un elemento muy importante para el buen funcionamiento de los centros comunitarios de aprendizaje, que es el administrador del centro a quien nosotros llamamos, genérica e internamente, la «margarita», en honor del nombre de la primera administradora del centro que establecimos en Dr. Arroyo. La experiencia nos ha hecho concluir que las personas que ocupen ese puesto deben tener las siguientes características: pertenecer a la comunidad donde se encuentra el centro comunitario de aprendizaje; tener ascendencia en la comunidad, es decir liderazgo; y ser grandes promotoras. La misión de la «margarita» es invitar a los miembros de la comunidad a que usen los recursos educativos del centro; enseñarlos a acceder a ellos, lo cual es muy importante; y asesorar a las personas interesadas en cuanto a los cursos que les conviene tomar. Margarita, la original, se convirtió no solo en una gran promotora de su centro: con el tiempo se convirtió en entrenadora de otras «margaritas». Las «margaritas» han sido el alma de este proyecto. Cuando el programa de los centros comunitarios de aprendizaje fue creciendo gracias a la alianza con SEDESoL, esta Secretaría se hacía cargo de contratar y pagar a los promotores, mientras que el Tecnológico de Monterrey se encargaba de entrenarlos para que llevaran a cabo su labor con éxito. Recientemente nos visitaron representantes de algunas grandes universidades extranjeras para enterarse de lo que es

capaz de hacer un centro de estudios. Lo que el Tecnológico está haciendo por el país, normalmente no lo hacen otras universidades. No se trata de que las universidades cumplan exclusivamente con la responsabilidad que le corresponde a un centro de estudio: eso no lo es todo, es solo una parte. Así como se hace investigación en neurociencia y en  biotecnología, por ejemplo, que son las disciplinas del futuro, tiene que hacerse una investigación profunda sobre cómo resolver problemas, para no analizarlos solamente. Todos somos capaces de decir cuántos pobres hay, cuántos se están muriendo, cuántos no tienen comida; todos somos buenos para hacer diagnósticos, para indicar el «qué» debe hacerse, pero generalmente no somos buenos para definir el «cómo» debe hacerse. Lo importante es buscar la cura y estar dispuestos a trabajar para dar solución a los problemas de la población marginada.  b. Las incubadoras sociales Los centros comunitarios de aprendizaje se encuentran, por lo general, en zonas alejadas de las áreas urbanas, y en comunidades de bajos ingresos y sin acceso a la educación  básica. Dada la dificultad que representaba para nuestros alumnos trasladarse a esos centros –debido primordialmente a la distancia que hay entre ellos y nuestros campus– no resultaba sencillo que realizaran ahí el servicio social comunitario que deben prestar como requisito para graduarse. Fue así como decidimos crear centros con un nuevo modelo de trabajo, a los que denominamos incubadoras sociales. Estos centros debían ubicarse en áreas

urbanas relativamente cercanas a alguno de nuestros campus: solamente así podíamos asegurar que nuestros alumnos participaran como asesores y mentores de esas comunidades y reforzaran su responsabilidad social y su compromiso por el desarrollo de dichas comunidades. Las áreas en las que nuestros alumnos asesorarían a las comunidades cercanas a las incubadoras sociales serían los micronegocios, la educación secundaria y preparatoria, el mejoramiento del rendimiento escolar de los niños, el acceso a los microcréditos  y –en las incubadoras sociales cercanas cercanas a los campus donde se ofrece la carrera de Licenciado en Derecho– la asesoría legal sobre diversos tópicos.

c. El programa de formación de maestros de enseñanza básica Muchas veces tenemos la idea de que los maestros de enseñanza básica no desean seguirse preparando ni mejorar la calidad de la educación que imparten. Sin embargo, durante casi diez años el Tecnológico de Monterrey ha desarrollado un programa de formación de maestros de enseñanza básica a través del cual se les enseñan habilidades básicas de didáctica  y la forma de aplicarlas en el aula, así como el uso de la tecnología para capacitarse profesionalmente y ser mejores maestros.

 Así, fuimos creando las incubadoras sociales sociales,, que son alrededor de 65 en la actualidad. Muchos de los materiales que se usan en ellas se encuentran en Internet y algunos de ellos se comparten con los centros comunitarios de aprendizaje.

Con el programa básico actual, que dura ocho meses, hemos capacitado del orden de 15,000 maestros por año en los últimos años, gracias al apoyo de la Fundación Televisa y de los gobiernos de los 25 estados del país que participan en este programa. Además, este programa llega también a 10 países extranjeros gracias al apoyo de sus respectivos gobiernos.

El impacto que estas incubadoras sociales han tenido se refleja en la creación de un número apreciable de microempresas y en el hecho de que actualmente hay alrededor de 4,500 alumnos inscritos en el programa Prepanet. Esto último propicia que los profesores se involucren junto con sus alumnos en el trabajo de las incubadoras sociales a través de la técnica didáctica aprendizaje-servicio.

 A través de este programa hemos podido conocer historias ejemplares de maestros que no poseen una computadora o que no tienen los recursos suficientes para pagar una conexión a Internet: tienen que caminar a alguna localidad cercana para encontrar un centro comunitario de aprendizaje o quizá un cibercafé para poder acceder a los cursos. Un pequeño grupo de los maestros que terminan su programa  básico  bási co en habi habilid lidade adess doc docent entes es sol solici icita ta ing ingres resoo a los programas de maestría de la Universidad Virtual, que se ofrece en áreas tales como educación, tecnología educativa y

administración de instituciones educativas. Actualmente hay un importante número de maestros del Estado de México, Guerrero, Puebla, oaxaca y Quintana Roo que han terminado este posgrado, lo cual ha sido posible gracias, principalmente, a los apoyos que esos estados han otorgado.

G AL ER ERÍA ÍA 8.8

En el Campus Toluca, con graduandos de la maestría en Educación.

Un programa para el desarrollo de periodistas Desgraciadamente, al paso de los años he observado que en contra de nuestro propio desarrollo hay una actitud siempre presente y muy característica de nosotros los mexicanos: si, como institución, anunciamos algo que no tiene nada que ver con el crimen, con una mala noticia, con algo que anda en  boca de todos, o con algo de lo que los medios se ocupan todos los días y a toda hora, nadie se interesa por nuestro anuncio. Si anunciamos que estamos haciendo investigación en el Tec,  y que hemos obtenido resultados que nos hacen pensar que podemos mover a México hacia una economía del conocimiento, seguramente no les interesará a nuestros periodistas; nos hemos convertido, pues, en una sociedad incrédula e insensible. Si damos a conocer, por ejemplo, que hemos descubierto una nueva medicina que se obtiene de una planta, un fármaco para curar el cáncer, o que del frijol negro pueden extraerse ciertas moléculas que ayudan a cicatrizar las heridas producidas por un infarto, desgraciadamente, nadie lo escucha. En cambio, si damos a conocer un sistema para medir la seguridad, todo mundo viene a preguntar: el tema provoca interés porque la seguridad es ahora una preocupación general. Si decimos, por ejemplo, que 200 maestros del Sindicato Nacional de Trabajadores de la Educación, SNTE, y del Coordinadora Nacional de Trabajadores de la Educación, CNTE, aun en medio de graves disturbios en sus lugares de trabajo –y sin dejar de impartir sus clases un solo día– terminaron estudios de maestría a través de la Universidad

 Virtual, después de cuatro penosos años; y que muchos de ellos tenían que hacer largas caminatas para acceder, quizá en un cibercafé, a una computadora con servicio de Internet para poder trabajar en sus cursos en línea, tampoco lo escuchará nadie. Yo no sé si esto se debe a los medios o al público; el periódico nos da, quizás, lo que merecemos o lo que  buscamos. Muchas veces he comprobado lo anterior, pues he tenido físicamente a 30 o 40 maestros conmigo, y he invitado periodistas. –Miren a estos maestros, que vienen de diversas comunidades. Entrevístenlos. olvídense del Tec, por favor. Hablen con ellos y conozcan las sorprendentes historias de  vida de cada uno de ellos. Bastará con que les pregunten de dónde son, cómo llegaron a estudiar, cómo viven allá en sus comunidades; por favor conozcan el drama que es la vida de estos maestros –les he dicho. Esto lo hice algunas veces, cuando les organizábamos la ceremonia de graduación y les entregábamos sus títulos en la ciudad de Toluca, a donde acudían desde muy diversas regiones. A pesar de eso, los periodistas solamente tomaban algunas fotografías para publicarlas al día siguiente en las portadas de los periódicos, pero eso era todo; la historia y el ejemplo de aquellas personas no les interesaban en lo absoluto. Sin embargo, esas historias son para mí  verdaderamente dignas de contarse, porque es justo saber que cada año, entre los graduados, hay maestros heroicos que se

han propuesto hacer algo por nuestro país, y hacen un gran sacrificio para estudiar y trabajar, gracias a un sindicato que se preocupó por ellos y que promovió, ante el Gobierno del Estado, la ayuda para que pudieran hacerlo. Lo contrario, en cuanto a la comunicación de nuestros logros, ocurrió con la investigación en biotecnología que estamos haciendo en el Tec. Habíamos mantenido en reserva el asunto de la fabricación de una vacuna contra el virus de la influenza  AH1N1, porque no queríamos crear expectativas que no se cumplieran, ya que la culminación de ese proyecto nos llevará todavía mucho tiempo; pero, definitivamente, estamos aprendiendo a hacer vacunas, siguiendo un proceso de investigación muy distinto al que tradicionalmente siguen las empresas farmacéuticas. Aunque no produzcamos a tiempo la  vacuna, el solo hecho de haberlo intentado nos habrá ayudado a construir un equipo de investigadores que se está formando alrededor de ese proyecto y habrá dejado una experiencia de un valor incalculable para el Tec de Monterrey. Lo increíble es que todavía estén presentes en la prensa las noticias acerca de esta famosa vacuna, aunque las dimos a conocer a fines del año 2009. Claro, como la influenza es contagiosa y puede ser mortal, entonces la prensa difunde esas noticias. Pero tan noticia es esta, como la de los maestros de primaria que obtenían la maestría en sus lugares de origen, después de hacer frente a enormes dificultades. Para buscar que esta situación cambiara, hace alrededor de cinco años comenzamos a impartir un curso a los periodistas,

con materias como ética y tecnología en el Campus Monterrey. Al principio, esa era una actividad más bien de relaciones públicas, pero al paso del tiempo hemos creado ya una fuerte y bien identificada comunidad en la que los periodistas se sienten como integrados y muy cercanos al Tec.  Ya hasta les organizamos una reunión-desayuno, cerca de Navidad, a la que asisten con sus familias; los miembros del grupo ven ya al Tec como una escuela que ha aportado mucho para su formación profesional.

G ALERÍA 8.9

Felipe Montes, que es profesor de redacción del Tec, lo es ahora de los periodistas, quienes cumplen muy bien con la redacción de los ensayos que se les piden como tarea. Hemos creado ya hasta un pequeño reconocimiento para impulsar a este grupo de periodistas interesados. Sin embargo, todo esto me lleva a preguntarme muchas veces: «Si mi trabajo es educar y propiciar la publicación de libros, ¿por qué incursionamos en ámbitos tan disímbolos? ¿No es a otros a quienes les correspondería hacerlo?» En forma similar al curso de Monterrey se implantó luego, con éxito, un programa para periodistas en los campus Ciudad de México y Estado de México, entre otros. Además, existe un programa muy importante sobre este tema llamado «Periodistas Latinoamericanos y su Responsabilidad Social», apoyado por la Fundación FEMSA. Este programa está dirigido a periodistas de habla hispana, y tiene ocho módulos en Internet y un componente presencial que se ofrece en el Campus Monterrey del Tec.

Seminario y graduación de periodistas.

S ECCIÓN 15

Testimonio Ing. Patricio López del Puerto  Rector de la Universidad Virtual  Sistema Tecnológico de Monterrey

«Rafael ha estado siempre comprometido con el desarrollo de México; y cuando le ha parecido que algo no funciona como debe, no le tiembla la mano para crear una entidad o un proyecto que lo corrija o lo mejore.»

«Estoy convencido de que Rafael Rangel va por la vida enfrentando y venciendo los retos que se le presentan, de que esa es su forma de vida. A lo largo de los años lo vi siempre como un soñador, muy honesto, transparente, visionario, estricto, temperamental, muy disciplinado, a veces impulsivo, terco, siempre imaginativo, con una gran inteligencia y buena memoria; pero principalmente como un gran hacedor. Hablar de Rafael es evocar cada una de las distintas acciones de gran

impacto que en el Tecnológico se fueron dando gracias a su  visión para reconocer las necesidades del futuro y su liderazgo para llevarlas a cabo. «Rafael fue mi jefe directo solamente durante 8 años, pero con él me tocó vivir importantes etapas de mi vida profesional en el Tecnológico. Permítanme recordar algunas de las huellas que ha dejado, de las creaciones que me tocó desarrollar a su lado y que cambiaron la vida de muchas personas. «Cuando Rafael me designó como el primer Vicerrector de Innovación Tecnológica e Internacionalización, aprendí que es muy importante estar siempre innovando. Su visión de implantar un nuevo modelo educativo nos llevó al gran reto de lograr que todos los estudiantes del Tecnológico de Monterrey tuvieran una computadora portátil, lo que iniciamos en agosto de 1998 con los estudiantes de primer semestre, para quienes era obligatorio no solo tener una serie de libros de texto sino una computadora personal, que debían de llevar a clase.  Además, se implantó una plataforma computacional – Learning Space primero y Blackboard, más tarde– para que los profesores subieran los materiales de sus cursos a la red y los alumnos tuvieran acceso por Internet al contenido de todas sus materias; y para que se estableciera una comunicación directa en línea entre los alumnos y sus profesores y se formaran grupos de discusión entre los compañeros de clase. Fue este un cambio radical que permitió que los alumnos se convirtieran en el centro de aprendizaje, y las computadoras, en las nuevas herramientas para apoyar los distintos saberes. «En el plano internacional, el Tecnológico estableció convenios con múltiples universidades de Estados Unidos,

 América Latina, Europa y Asia. Poco a poco, los campus del Sistema Tecnológico empezaron a poblarse de alumnos extranjeros que facilitaron la interacción de nuestros estudiantes con personas de otras culturas, valores socioculturales, formas distintas de aprender e idiosincrasias, lo que enriqueció la cosmovisión de nuestros estudiantes.  Asimismo, los alumnos del Tecnológico incrementaron sus  viajes de intercambio y sus experiencias educativas en otros países, con lo que se expandieron sus horizontes y visiones del mundo y de la vida. «En el año 2002, Rafael me invitó a dirigir la Universidad  Virtual, en cuya creación me había ya tocado participar en los años noventa. Rafael fue un impulsor permanente e incansable de esta nueva experiencia educativa, que ha crecido exponencialmente; que en la actualidad beneficia, con sus diferentes programas, a más de 200 mil alumnos anualmente;  y que es reconocida mundialmente como uno de los mejores ejemplos de educación a distancia. «Rafael ha sido un promotor del desarrollo social, porque siempre ha creído que la educación puede ser el impulsor del desarrollo de una región o de un país. Visualizó que a través de la Universidad Virtual se les podría facilitar a los profesores del Tec de Monterrey obtener un grado académico de Maestría estudiándolo a distancia. Esta, como muchas de sus iniciativas, no se quedó plasmada sólo en una idea sino que cristalizó en una realidad para más de mil profesores del Tec que han obtenido su posgrado en forma virtual, con lo que fortalecieron su área de especialidad.

«Más tarde, Rafael pensó que se podría consolidar la educación de otros profesores y que la Universidad Virtual podría ofrecer cursos especializados para profesores de las escuelas primarias de la SEP. A los programas generados se inscribieron muchos maestros utilizando el aprendizaje en línea como una herramienta que complementaba su formación didáctica y que ahora repercute, día a día, en una mejor educación para los niños del país. «Las ideas de Rafael continuaban siempre fluyendo, así como su idealismo; fue así como propuso (más bien ordenó) la creación de Centros Comunitarios de Aprendizaje en zonas marginadas o lejanas, a las que la educación no tenía fácil acceso. Gracias a los programas que la Universidad Virtual ofrece, personas de muy distintas edades se siguen capacitando y formando. Rafael llevó a buen puerto sus sueños  y hoy existen en México más de 2,000 centros comunitarios de aprendizaje, y en Estados Unidos más de 100, donde dan servicio principalmente a los migrantes hispanos. «La Universidad Virtual tiene hoy muy distintos públicos: estudiantes de todas las edades, así como profesionistas, empresarios, estudiantes de posgrado, la banca, la industria, las empresas y la administración pública, entre otros. Cualquier persona tiene ahora la facilidad de continuar su capacitación en línea; Rafael tuvo esa visión que ahora se ha convertido en el mejor certificado de mejoramiento continuo. «Rafael ha estado siempre comprometido con el desarrollo de México. Cuando le ha parecido que algo no funciona como debe, no le tiembla la mano para crear una entidad o un proyecto que lo corrija o lo mejore. Es así como se crearon los

centros comunitarios de aprendizaje, las incubadoras sociales, los parques tecnológicos, los centros de investigación y las cátedras en ciencias, ingeniería, ciencias sociales y humanidades. En más de una ocasión daba la impresión (y así se lo hicieron notar) que quería, al mismo tiempo, que el Tec de Monterrey fuera la Secretaría de Educación, la de Relaciones Exteriores, la de Desarrollo Social y la de Economía... ¡Estoy seguro de que Rafael estaba convencido de que así era! «Hay muchas cosas por las que puedo darle hoy las gracias a Rafael Rangel: gracias por haber apoyado la educación de nuestro país; gracias por su impulso al de sarrollo económico del país y de sus regiones; y gracias por ser un ejemplo de  visión, trabajo, carisma y liderazgo para miles de personas que gracias a él son hoy mejores ciudadanos. «En este testimonio quiero darle las gracias, en especial, por lo que yo soy gracias a él. Estoy convencido de que mi vida habría sido diferente de no haberse cruzado nuestros caminos, de no haber tenido en Rafael ese jefe ultra demandante quien, sin importar lo bien que alguien podría haber hecho algo, siempre pedía que se hiciera mejor. «Gracias por haber confiado en mí; y por volver a confiar, y  volver a confiar, hasta que me saliera bien, cuando fallé o fracasé... Gracias por saber, a veces mejor que yo, lo que yo era capaz de hacer y lograr. Gracias por haberme ayudado a ser una mejor persona.»

C AP ÍTUL O 9

Cuando empecé a fungir como Rector del Sistema, algunos consejeros me cuestionaban que hubiéramos invitado a una determinada persona a dar una conferencia al Tec siendo que no coincidía con las ideas de ellos. Por fortuna, esa forma de pensar de nuestros consejeros ha ido evolucionando hacia el concepto de lo que debe ser una universidad moderna. –¿Por qué tenemos que traer al Tec, a esta universidad que nosotros hemos ayudado a formar, a alguien que no piensa como nosotros? –pensaban quizás esos consejeros. Creo que tenían razón y puedo entender su postura. Sin embargo, al final de cuentas, si somos un centro de estudios que prepara personas y forma ciudadanos no podemos decirle a nuestros estudiantes lo que deben pensar, porque de esa manera no estamos ayudando a que desarrollen ni su pensamiento crítico ni su conciencia. En 1994, cuando los candidatos de los tres principales partidos políticos a la Presidencia de México eran Cuauhtémoc Cárdenas, Luis Donaldo Colosio y Diego Fernández de Cevallos, habíamos decidido recibirlos a todos en el Campus Monterrey, pero bajo las mismas condiciones.  Adaptándonos a los nuevos tiempos, cambiamos la tradicional norma de que al Tec no entraba nadie con fines políticos, por la norma de que podían entrar todos, pero en igualdad de circunstancias. Hasta donde yo recuerdo, el Tec fue la p rimera universidad en tomar esa medida, aunque eso parece haberse olvidado: en la UNAM no dejaban entrar a los candidatos del PAN, por ejemplo, y en las universidades privadas, a los del

PRD o el PT. Esa costumbre de no permitir entrar, en general, a los políticos a las universidades, tenía su fundamento en que en los años anteriores no era raro que hubiera largas huelgas estudiantiles por diversos motivos, y se pensaba que el aceptar que hubiera expresiones políticas formales en los recintos académicos podría crear un ambiente propicio a que se generaran problemas estudiantiles.  Años antes, en 1988, cuando Manuel Clouthier, el Maquío, era candidato a la presidencia del país, s uc edió, desgraciadamente, que aún sosteníamos la norma de que no entrara nadie a la escuela a hacer propaganda política: teníamos miedo, no sabíamos qué efectos podría tener esa apertura. –Mira, ven a hablar con los alumnos, pero no podemos autorizarte que hagas un mitin en el campus. Es muy distinto que vengas a exponer tus ideas a que vengas a hacer un mitin –le decía yo al Maquío, cuando me pedía entrar al Tec a hacer su propaganda. –Entonces, ¿no me dejas entrar? –me decía, pareciendo no entender la diferencia. –Sí, te dejo entrar, pero no para hacer un mitin. No puedes entrar con tu equipo de campaña, con toda la parafernalia del caso: pendones, matracas, cornetas y porras –le insistía. En esos términos fue la plática que tuvimos en Monterrey. Poco después se presentó en Querétaro, con diez camionetas, tratando de sorprender al Rector de la Zona Centro para

entrar al campus y hacer un mitin, pero el Rector se lo impidió. –El candidato puede entrar –les dijo– a interactuar con los alumnos, a dar una plática, a dar a conocer sus planes de gobierno, pero no a hacer un mitin. Después de aquello, los periódicos sacaron una noticia con el siguiente encabezado: «El Tec está en contra de la democracia. » Una vez más tuve que explicar nuestra posición: «El Tec no está en contra de la democracia, está en contra de los mítines dentro del campus. Eso es a lo que nos oponemos. » La decisión tomada en 1994 abrió la puerta a los candidatos de todos los partidos para que expusieran sus ideas, mas no para que hicieran campaña dentro de los campus del Tec. Así, recibimos en el Auditorio Luis Elizondo a Cuauhtémoc Cárdenas, quien se mostró muy satisfecho al ver que los alumnos habían llenado el recinto y al observar su comportamiento. En su comitiva venía Andrés Manuel López obrador, quien se mostró igualmente sorprendido por la acogida que le habíamos dado a su candidato. Con igual éxito se llevó a cabo luego la presentación de Diego Fernández de Cevallos ante los alumnos. Esta apertura fue especialmente significativa para el Tecnológico de Monterrey, porque antes no podía ni siquiera pensarse en invitar a políticos a hablar con los alumnos, mucho menos si eran de izquierda. No tardó mucho en llegar la avanzada del PRI para preparar la presentación de Luis Donaldo Colosio. Los organizadores

de la campaña de este partido se reunieron conmigo. En esa conversación mi interlocutor era el licenciado Ernesto Zedillo,  jefe de la campaña de Luis Donaldo Colosio, quien claramente me expresó su deseo de que en la presentación de Luis Donaldo hubiera más estudiantes que los que habían asistido a la de Cuauhtémoc Cárdenas; pidió que el evento fuera en el estadio y me hizo sentir su reclamación por haber aceptado a Cárdenas en aquella serie de conferencias políticas. Yo le aclaré que no íbamos a hacer nada especial para el evento del PRI, sino que íbamos a tratar a todos los partidos por igual; y le pedí que trajeran a su candidato en la fecha y a la hora que le estábamos proponiendo, para asegurarnos de que los alumnos no estuvieran en exámenes y propiciar, con eso, que hubiera una mejor asistencia.  Al final, desgraciadamente, hicieron poco caso de mis recomendaciones: llegaron a la hora menos apropiada y precisamente en época de exámenes. El auditorio, a diferencia de lo ocurrido en la visita de Cárdenas, no estaba totalmente lleno. Además, sucedió que cuando Colosio comenzó a hablar, los estudiantes le hicieron preguntas sobre el asunto de Manuel Camacho Solís y, al escuchar su respuesta, lo abuchearon, lo que Luis Donaldo resintió mucho. Después del evento, los medios de comunicación aprovecharon la oportunidad para arremeter contra el Tecnológico con el siguiente titular: «El Tecnológico le da la bienvenida a Cárdenas y, en cambio, abuchea a Colosio, su ex-alumno. » No ha sido fácil transitar por una incipiente democracia a la que no estábamos acostumbrados. Nos fue muy difícil pasar

de la posición de no dejar entrar a nadie a la de darle oportunidad a todos los candidatos; especialmente difícil fue, en las elecciones anteriores, no poder acceder a los planes del Maquío, un ex-alumno querido y respetado en el Tec. Yo quería que el Maquío estuviera con nosotros, pero no en un mitin al interior del campus, pero la gente no lo entendió así. Cuauhtémoc Cárdenas quedó muy agradecido con nosotros después de su visita al Tec en 1994. Desde entonces lo admira  y se expresa muy bien de él. Aquel recibimiento que se le dio en el Campus Monterrey, con la participación de los alumnos fue, sin duda, el parteaguas que permitió iniciar una cordial relación con la izquierda. Antes, era un político muy poco inclinado por el Tec de Monterrey. Una muestra de ello fue que, cuando quisimos establecer un campus en Michoacán, siendo él Gobernador del Estado, nunca pudimos lograrlo. Yo era en esos años el vicerrector que tenía a su cargo los campus del centro de México.

S ECCIÓN 1

Una nueva forma de trabajar con el gobierno

 A lo largo de los años de mi gestión como Rector fui llegando a la conclusión de que la mejor manera de defendernos de las presiones de las diversas instancias gubernamentales era  volvernos útiles, valiosos y capaces de ayudarlas a hacer mejor su trabajo. Había que lograr que la colaboración con ellas fuera nuestra mejor arma. Tenía razón el secretario de educación, Miguel Limón, cuando en una ocasión me dijo: «El Tec es una institución exitosa, pero tiene ahora que aprender a compartir sus logros con la sociedad y apoyarla con sus experiencias y recursos.» Cuando comparecí ante la Cámara de Diputados para defenderme de la aplicación del Impuesto Empresarial a Tasa Única, IETU, a la educación, me ayudó mucho recordarles que el Tec concedía becas a sus estudiantes, apoyaba a los centros comunitarios de aprendizaje en la mayoría de los estados y colaboraba con la educación pública básica a través de diversos programas. Gracias a eso los diputados entendieron que no sería lógico cobrar un impuesto a una institución que estaba contribuyendo a satisfacer algunas necesidades básicas de la educación, adicionalmente a su quehacer diario. En aquella ocasión sentí también un gran cambio en su actitud cuando les expliqué lo absurdo que sería gravar la educación con aquel impuesto. Los encontré a todos receptivos y dispuestos a estudiar lo que era mejor para México; no sentí en sus respuestas que estuvieran obedeciendo a una decisión tomada en las cúpulas. Aunque no podría negar que eso sigue siendo muy posible, yo tuve la experiencia contraria. Recuerdo que la objeción más seria que

me hicieron fue que si exceptuaban de la aplicación de ese impuesto a la educación, tendrían que hacerlo también con el maíz, con los agricultores y con el transporte en general, que es precisamente lo que está sucediendo ahora.

licenciado Manuel Camacho Solís venía, con una gran delegación, a reunirse conmigo y veíamos, entre otras cosas, cómo funcionaba el parque tecnológico y cómo se estaban incubando las empresas.

–Sí –les argumentaba–, pero la educación es una inversión, no una mercancía.

Es importante mencionar que durante el mandato del licenciado López obrador como regente de la Ciudad de México se construyó un parque tecnológico al lado de lo que hoy es el Campus Ferrería de la Universidad Tec Milenio. Yo sigo muy sorprendido con estos señores de izquierda –antes con López obrador y ahora con Marcelo Ebrard– porque se refieren mucho al aspecto social, pero simultáneamente tienen ideas avanzadas sobre lo que debe ser la economía del conocimiento y cómo promoviéndola puede aprovecharse el talento que está egresando de nuestras universidades, especialmente en las áreas ingenieriles y tecnológicas. Ven muy claramente la importancia de promover la ciencia, la tecnología, los parques tecnológicos y el conocimiento en general.

Hoy en día, afortunadamente, las cámaras de diputados y senadores han adquirido mayor significación, por lo que ya no es tan fácil –aun para un Secretario o para el propio Presidente del país– hacer cambios y tomar medidas unilateralmente, como antaño. Mis llamadas a los diputados de las diferentes corrientes políticas para cabildear han dado muy buenos resultados. Creo que nos guste o no, las cámaras tienen ahora un poder importante, casi equiparable al del propio Jefe del Ejecutivo. Aun cuando el mismo Presidente envíe una iniciativa de ley, en ellas tenemos ahora a nuestro alcance una instancia donde se vale levantarse y patalear para defender lo nuestro, como pude comprobarlo yo mismo. Estamos viviendo una etapa en la que el Tecnológico de Monterrey apoya a las autoridades y a los políticos, independientemente del partido del que hayan surgido. Cuando López obrador fue candidato a la presidencia, mandaba a sus colaboradores al Tec para que observaran cómo operaba la Universidad Tec Milenio y el propio Tec, porque pensaba llevar esos modelos educativos al sistema público, ya que veía que eran de fácil implantación y que tenían una calidad controlada. Recuerdo muy bien cuando el

 Actualmente estamos colaborando con Marcelo Ebrard – sin ser nosotros la cabeza de estos proyectos– en el diseño de cuatro grandes parques tecnológicos para la Ciudad de México; es probable que no se terminen dentro de su gestión como Regente, pero estoy seguro de que se terminarían si su partido llegara al poder cuando él lo dejara. Asimismo, estamos construyendo un importante parque tecnológico en el Campus Ciudad de México con apoyo económico de la Secretaría de Economía del nivel federal y del propio Gobierno Federal.

Con el gobierno de Enrique Peña Nieto, en el Estado de México, tenemos una excelente relación. En ese estado hemos trabajado en varios proyectos de gran relevancia, como el apoyo a un grupo de centros comunitarios de aprendizaje, el programa de formación de maestros de enseñanza básica en las áreas de didáctica y de tecnología, y la impartición de posgrados en educación a los profesores del sector público. Hemos colaborado con ese estado, asimismo, con la construcción de los parques tecnológicos de nuestros campus Estado de México y Toluca.

G AL ERÍA 9.1

Con Josefina Vázquez Mota trabajamos en la creación de los centros comunitarios de aprendizaje cuando era Secretaria de Desarrollo Social; y en un programa de formación de maestros de enseñanza media, durante su gestión como Secretaria de Educación en este sexenio. En casi todos los estados en que tenemos presencia a través de nuestros campus, trabajamos tanto con el Gobierno del Estado como con los gobiernos municipales en múltiples proyectos. Como parte del quehacer diario del Tec tratamos de colaborar con los funcionarios públicos de los diversos partidos, no solo para tener una buena relación con ellos, sino porque realmente podemos apoyarlos a tener mejores resultados. En Nuevo León trabajamos en materia de seguridad a través de la Escuela de Graduados en Administración Pública y Política Pública; y con la Secretaría de Educación estatal, a través de algunos programas de la Universidad Virtual. Lo mismo sucede en general en todos los campus del Tec: se trabaja muy de cerca con las autoridades de los diferentes niveles de gobierno.

Inauguración del Campus Ferrería de la Universidad Tec Milenio con la presencia de Andrés Manuel López Obrador, regente del DF y Blanca Treviño, CEO de Softek.12 de septiembre de 2003.

Creo que el presidente Felipe Calderón es, entre los demás presidentes de México a los que he tratado, con quien he tenido, hasta ahora, la mejor relación. Aunque mi trato con él haya empezado de una manera muy distinta, me han ganado su honestidad y sus esfuerzos para sacar a nuestro país de sus tribulaciones, lo que digo a sabiendas de que muchas personas no están de acuerdo con mi postura.

Durante el sexenio del presidente Calderón hemos trabajado en la instalación de incubadoras de empresas en todos nuestros campus y en la creación de 14 parques tecnológicos, los cuales surgieron gracias al apoyo de la Secretaría de Economía, de los gobiernos de los estados donde se encuentran los campus y de las aportaciones de la iniciativa privada. Asimismo, durante este sexenio hemos trabajado en temas de política pública y seguridad y hemos realizado estudios relacionados con la competitividad de las diferentes regiones de México a través de nuestra Escuela de Graduados en Administración Pública y Política Pública. El gran logro que hemos tenido en los últimos años es que, en general, los gobiernos municipales y estatales, así como las diversas entidades federales, nos ven como una institución que los apoya para encontrar soluciones a algunos de sus problemas y con ello, a desempeñar mejor su función pública. El mund o no se acabará para los mexicanos, independientemente de que sea la derecha, el centro o la izquierda la fuerza que llegue al poder en México en 2012. Nosotros, como universidad, no podemos estar casados con nadie; debemos ser igual de participativos con cualquier tipo de gobierno. Así debe ser el trabajo de la universidad, aunque manteniendo siempre una actitud que haga que todos nos  vean con credibilidad y respeto, aunque, a veces, eso es algo muy difícil de lograr. Gracias a la visión de don Eugenio Garza Lagüera adoptamos esta nueva forma de proceder ante el relativamente nuevo

sistema multipartidista mexicano. Fue él quien nos dio la libertad y la flexibilidad suficientes para aceptar la entrada de todas las corrientes políticas al Tec y para convertirnos en la primera universidad que abrió sus puertas a los candidatos de los tres grandes partidos políticos de México. Una de las grandes satisfacciones que me llevo al dejar el puesto de Rector es haber permitido entrar al Tec a los representantes de las diversas corrientes de pensamiento, aunque quizás esto no parezca muy relevante para el público. El exponer a nuestros estudiantes a debates, a dilemas y a diferentes puntos de vista los ayuda a formar su pensamiento crítico y, finalmente, a desarrollar su propia conciencia; lo cual es para mí uno de los grandes retos del país, no solo en referencia a los jóvenes, sino a todos los sectores de la población. El mayor error que puede darse en una institución educativa es tratar de dictar, como si se tratara de una ley, lo que está bien y lo que está mal. Los estudiantes tienen que aprender a discutir, a discernir, a respetar y a ser tolerantes con las ideas de los demás. Este es el principio de la coexistencia de toda sociedad y debe ser la universidad el lugar donde se promuevan estos valores y principios: de otra manera, no podría llamársele universidad.

C AP ÍTUL O 10

El viernes 19 de marzo de 2010 en la madrugada hubo una  balacera en la esquina de Eugenio Garza Sada y Luis Elizondo, prácticamente a la puerta que lleva al Centro Estudiantil del Campus Monterrey del Tec. Alberto Bustani me llamó como a las 6 de la mañana para notificarme de aquel suceso. En la mañana de aquel fatídico viernes, Enrique Vogel, por instrucciones de Alberto Bustani, se comunicó con el Procurador para obtener más información sobre el tiroteo que había tenido lugar frente al Campus Monterrey. Hizo esto porque, como los medios de comunicación estaban informando que había habido dos muertos, era necesario saber si las personas fallecidas eran o no estudiantes del Tec. –Puedo asegurarte que no eran estudiantes del Tec –contestó categóricamente el Procurador. Durante la mañana, las noticias del radio coincidían en afirmar que las personas que habían sido asesinadas frente al Tec pertenecían al crimen organizado. Una y otra vez se volvió a preguntar y se obtuvo la misma respuesta. –Negativo. Simplemente, por su aspecto, no pueden ser estudiantes del Tec –insistió el Procurador. Nos tranquilizamos al saber que ninguno de los muertos era alumno nuestro. Representantes de los medios de comunicación comenzaron a llamar al Tecnológico para obtener más información, por lo

que les pedí a nuestros responsables de atender a los medios que informaran textualmente que, «de acuerdo con la información que nos da la Procuraduría, los muertos no eran alumnos de la Institución». Desgraciadamente, los directivos de comunicación no siguieron exactamente mis instrucciones  y simplemente informaron a la prensa que las personas asesinadas no eran alumnos del Tec. La balacera que había ocurrido a las puertas del Tec había provocado una gran inquietud en el campus. Al avanzar el  viernes, los papás de un estudiante del Tec, llamado Jorge  Antonio Mercado Alonso, originario de Saltillo, que estaba a punto de concluir sus estudios de Maestría en Sistemas de Manufactura, viajaron a Monterrey y empezaron a buscar a su hijo, porque no había llamado a su casa; nosotros, con gente del Tec, encabezada por Martha Maqueo, Directora de  Asuntos Estudiantiles, empezamos a buscarlo también. Para orientarnos en nuestra búsqueda, los padres de Jorge Antonio comentaron que su hijo se reunía a trabajar en sus asuntos del Tec con un estudiante del Doctorado en Ciencias de la Ingeniería, proveniente de La Paz, Baja California Sur, llamado Javier Francisco Arredondo Verdugo, que ellos conocían muy bien. Todos teníamos la esperanza de que, siendo muchachos jóvenes, podrían haber estado en alguna reunión con otros compañeros. La búsqueda se prolongó hasta el sábado a mediodía. –Vamos a buscarlos a la morgue, a ver si están ahí –se atrevió a sugerir alguien.

La realidad descarnada golpeó a todos los del grupo en plena cara como un latigazo cuando, al estar viendo el video que les mostraron en la morgue, el tío de uno de los muchachos desaparecidos reconoció a los dos jóvenes entre los cadáveres ahí remitidos. Fue así como nos enteramos de que los dos muertos reportados tras la balacera eran alumnos del Tec. Había entonces que dar marcha atrás a la información. Yo tenía que asumir la responsabilidad de aquel error, de aquella falsa información que nuestro departamento de comunicación había entregado confiando en la obtenida de la propia Procuraduría. Tengo que reconocer el error de no haber  buscado información en las redes sociales, desde el principio del incidente, porque en ellas había muchos datos distintos a los que nosotros mismos estábamos difundiendo. Era necesario que hiciéramos pronto la aclaración –y así lo hicimos el sábado en la noche, en una rueda de prensa a la que convocamos–, pues se hablaba ya de que nosotros, los directivos del Tec, habíamos tratado de ocultar los hechos, pues la suspicacia de los mexicanos nos lleva a pensar en automático que todo mundo procede de mala fe. El domingo 21 en la madrugada recibí una llamada del presidente Felipe Calderón en la que me expresó sus condolencias por lo sucedido. Más tarde, fui al aeropuerto a recibir a los papás del estudiante de Baja California Sur y, después de eso, pasé a visitar al Procurador de Justicia y al Gobernador del Estado, quienes al principio insistieron en su posición diciendo que yo no estaba enterado de todo y que,

lamentablemente, según la información que ellos habían recibido del Ejército, parecía que los muchachos estaban involucrados con los narcos, como lo demostraba el hecho de que habían muerto armados y disparando contra los soldados. En ese momento no pude más que pensar que, dado que yo no tenía toda la información, esos muchachos podrían haber llevado una doble vida: por un lado eran estudiantes dedicados y muy sobresalientes, según supe después; y por otro, tomaban parte en planes criminales. Todo era posible.  Yo no estaba conforme con la información recibida; por ello, el domingo 21 de marzo en la tarde armé un grupo multidisciplinario numeroso con mi gente del Tec. Nos instalamos en el sótano del Edificio de la Rectoría para tratar de reconstruir aquella desgracia y saber cómo había ocurrido. Para tal efecto montamos una oficina y, sin escatimar procedimientos ni uso de tecnología, empezamos a investigar quiénes eran esos muchachos, de dónde venían, así como a obtener toda la información posible acerca de sus familias; supimos así cuál era su desempeño como estudiantes, qué hacían y qué habían hecho horas antes de morir. Los guardias del Tec que habían estado en la zona de la balacera narraron cuidadosamente los hechos que habían presenciado; pudimos determinar que los muchachos habían sido asesinados entre las doce de la noche y la una de la mañana de aquel viernes 19 de marzo. Enseguida procedimos a esclarecer con meticulosidad qué había pasado desde las nueve de la noche hasta la hora en que fueron abatidos. Minuto a minuto surgía la realidad: con quién habían hablado, con quién habían

estado, con quién se habían comunicado por teléfono celular.  Así continuaron nuestras pesquisas hasta llegar a establecer lo que había ocurrido hasta menos de quince minutos antes de su asesinato. Después de haber obtenido esa información, hablé con el Secretario de Gobernación, pero él me reiteró lo que me habían dicho el Procurador de Justicia del Estado y el propio Gobernador. –Creo, señor Rector, que hay información encontrada, pues en este incidente, no hay inocentes –me dijo el Secretario. –Mire –le contesté –, si ustedes van a culpar de gatilleros a estos muchachos les va a ser muy difícil demostrarlo, porque nosotros hemos investigado y tenemos la relación de lo que ellos hicieron esa noche, minuto a minuto, hasta quince minutos antes de que fueran masacrados. Si, de acuerdo con lo que usted afirma, ellos se volvieron gatilleros, tendríamos que aceptar, señor Secretario, que eso sucedió en los últimos quince minutos de su vida, lo que equivaldría a aceptar que en ese lapso los jóvenes se hicieron de armas de alto poder, se transformaron en peligrosos y despiadados narcotraficantes y se enfrentaron al Ejército. Si usted declara eso, señor Secretario, nadie se lo va a creer y, por supuesto, yo tampoco.  Así que empiecen por pensar cómo van a demostrar esa fantasiosa hipótesis porque yo tengo en mi poder la información contraria, –terminé. El Secretario de Gobernación me contestó que, efectivamente, había que hacer

más investigación al respecto, con el fin de determinar lo que en realidad había sucedido. –Es imposible –insistí– que en los últimos quince minutos de su vida nuestros alumnos se hayan unido al crimen organizado. El lunes por la mañana fui a Saltillo, para estar presente en el  velorio de los estudiantes que habían sido asesinados. Está por demás decir que no fui muy bien recibido por los padres de aquellos desafortunados muchachos, quienes quizá pensaban que nosotros estábamos de parte de las autoridades  y las estábamos encubriendo. Con el tiempo fueron dándose cuenta de que nuestra posición era la de ellos: que se dijera la  verdad. A su dolor ante aquella desgracia se agregaba la preocupación de que quedara muy claro que sus hijos no habían muerto como gatilleros o como narcotraficantes. El Secretario de Gobernación llegó a Monterrey, se instaló en la Casa de Gobierno del Estado de Nuevo León ese mismo lunes y me invitó a platicar con él a la una de la tarde. En la reunión estaba presente el gobernador Rodrigo Medina. Ellos insistían en que los muchachos habían sido abatidos por los gatilleros, lo que tal vez podría ser cierto, pues yo no sabía quién los había matado. –¿Cómo es que ustedes saben eso? –les pregunté. Debe hacerse una investigación. Yo no estoy preguntando quién los mató, si fueron los delincuentes o los soldados. Lo que quiero saber es por qué una vez muertos les quitaron su identidad y

sus pertenencias, y se los llevaron y los desaparecieron. Eso es lo que yo quiero saber.  Aquellas pertenencias jamás aparecieron. Nunca me di por  vencido y los cuestionaba sin miramientos. –Es que fueron los delincuentes los que los mataron –me daban la misma respuesta. –No estoy preguntando quién los mató, sino quién les quitó sus pertenencias y sus documentos de identidad. Por favor, no me contesten lo que no estoy preguntando. Aun cuando me dijeran que el Ejército había disparado por error, no estarían respondiendo a mi pregunta: ¿por qué los desaparecieron? – insistía yo. Seguimos hablando sobre el tema y dando nuestros puntos de  vista. –Es necesario que ustedes ofrezcan una disculpa por este error y aclaren a la prensa que las personas que perecieron el  viernes en la madrugada eran estudiantes del Tec y no tenían ningún nexo con los narcotraficantes. Eso es lo que piden sus padres –les dije finalmente. Me llevé una gran sorpresa con la declaración del Secretario de Gobernación en la rueda de prensa que vino a continuación. –Los estudiantes que perecieron el viernes pasado frente al Tec fueron asesinados por los narcos. Se va a proceder con  justicia para encontrar a los delincuentes –afirmó.

Decidí entonces no descansar y seguir insistiendo en que saliera a la luz la verdad, hasta que poco a poco, a medida que me fueron dando información parcial, pude ir reconstruyendo todo lo que había pasado. Me convertí así en un rector investigador. Pasaban los días y nuestras investigaciones continuaban. Empecé también a recibir información de parte del Procurador del Estado y fueron apareciendo más datos reveladores de la tragedia. Por los testimonios de los  veladores del Tec supimos que en el momento en que los muchachos salían del campus y comenzaban a cruzar la calle, el Ejército perseguía a unos narcotraficantes; aparentemente, estos les habían preparado una emboscada en el sitio de la refriega pues, en un momento dado, llegaron más delincuentes y los soldados quedaron en desventaja, por lo que comenzaron a replegarse hacia el Tec. Cuando les llegaron los refuerzos, la balacera se intensificó y se escucharon granadazos. Cuando eso sucedía, los estudiantes, que estaban en el campus trabajando, acababan de salir hacia su apartamento, que estaba muy cerca del Tec, para cenar algo, pero al estar cruzando la calle quedaron en medio de aquel tiroteo. Antes de su muerte nos llenaba de orgullo saber que del Tec se decía que en época de exámenes se convertía en una «ciudad que nunca duerme», porque la biblioteca y los salones permanecían abiertos e iluminados toda la noche y porque los guardias tenían instrucciones de permitir que los estudiantes salieran del campus y volvieran a continuar estudiando. Ahora el Campus Monterrey cierra a las 11 de la noche, aun en época de exámenes.

Cuando los muchachos trataron de regresar a refugiarse en el Tec, los disparos de los narcotraficantes le destrozaron una pierna a uno de ellos. El otro había alcanzado a entrar al Tec, pero cuando se dio cuenta de que venía solo y que posiblemente su compañero había caído herido a media calle, salió del Tec y corrió a ayudarlo en medio de la balacera. En el momento en que estaba agachado tratando de levantar a su compañero, quizás para llevárselo arrastrando hasta dentro del campus, lo más probable es que haya sido un soldado quien, en el nerviosismo del tiroteo, pensó que ellos dos eran narcotraficantes y, a una distancia no mayor de medio metro, les disparó y acabó con su vida. La balacera continuó pero, irónicamente, no cayó ninguno de los narcotraficantes ni de los soldados.  Al darse cuenta de lo que había sucedido, los soldados tal vez se asustaron, arrastraron los cuerpos hacia el centro de la calle  y los despojaron de sus pertenencias. Si los causantes de la muerte de esos muchachos hubieran sido sicarios, ningún sentido habría tenido que los arrastraran hacia la mitad de la calle ni que los despojaran de sus credenciales, computadoras  y billeteras. Esa fue la historia que fuimos reconstruyendo; eso es lo que creemos que pasó con base en la información que fuimos recabando.  Algunos periodistas afirman haber visto una fotografía en la que aparecen los estudiantes con sendos rifles de alto poder que les fueron colocados cruzados sobre su cuerpo; además, aparentemente les aplicaron en manos y brazos un poco del sedimento que queda en las armas que han sido disparadas,

para que en caso de una investigación, se comprobara que ellos habían utilizado las armas. Después de todo eso, se los llevaron a la morgue. Nadie pudo intervenir y los medios fueron mantenidos a distancia. Lo más probable es que el Procurador de Justicia del Estado y su gente tampoco hayan intervenido. Nuestra investigación arrojó que los muchachos asesinados eran dos estudiantes académicamente muy destacados. Quedó entonces de manifiesto lo absurdo de la versión de que se habían convertido en peligrosos gatilleros, armados hasta los dientes, en los últimos quince minutos de su vida. Esa versión era a todas luces incompatible con la realidad. Los muchachos estaban, además, del lado del Tec, del lado en que se habían parapetado los soldados. Dos semanas después de lo ocurrido, los estudiantes del Tec decidieron llamar a una marcha por la paz a toda la comunidad del Tec. Sentí que, aunque impotentes para ir más allá en nuestros reclamos, con la marcha por la paz al menos avalábamos el buen nombre de nuestros estudiantes y dábamos a conocer el sentir general del Tec. Para cuando se llevó a cabo la marcha, aún no se había aclarado nada oficialmente acerca de la desaparición de los cuerpos. No sabíamos qué había pasado: lo único que yo sabía con seguridad era que esos muchachos no eran gatilleros. Como el propio Presidente me había hablado la noche del domingo siguiente a la muerte de los estudiantes para decirme que sentía mucho aquella desgracia, tenía la confianza de que las autoridades estarían dispuestas a aceptar su error.

Después de mi plática con el Secretario de Gobernación y de las investigaciones que nos acercaron a poder describir los hechos, me dediqué a declarar en los medios que tanto el Gobernador del Estado de Nuevo León, como los jefes del Ejército sabían muy bien lo que había ocurrido y que deberían decir la verdad. Asimismo, señalaba que el Presidente no podía estar enviando al ejército sin una Ley de Seguridad Nacional y sin los protocolos de actuación del ejército actualizados a las circunstancias de nuestros días; y que el Ejército estaba interviniendo en todo el país por órdenes del Ejecutivo sin consultar al Congreso de la Nación ni a los congresos de los estados y que eso tenía como resultado que los gobiernos estatales se deslindaran de toda responsabilidad  y se la adjudicaran al presidente Felipe Calderón.

Presidente, por ejemplo, me apoyó siempre. Definitivamente, en las diversas instituciones –ya sea el ejército, las cámaras de representantes o el público, en general– hay una gran división de opiniones sobre qué actuación es la correcta en estos casos. Un ejemplo de esto es que, todavía el día de hoy, sigue debatiéndose la iniciativa de Ley de Seguridad Nacional. Los congresistas no pueden ponerse de acuerdo porque sus opiniones están divididas, al igual que las de la sociedad, de la cual las cámaras son un reflejo.

G AL ERÍA 10.1

El fruto del desafortunado evento ocurrido en el Tec fue la elaboración de iniciativas de ley –cuyo estudio empezamos a promover– que contemplan que el Ejército debe tener un protocolo. Cuando las presentamos nos hicieron saber que esos protocolos existen, solo que datan de los años 1935 y 1936. Cuando me presenté en la Cámara de Diputados para promover la iniciativa de la Ley de Seguridad Nacional, la Comisión me recibió con gran deferencia. –Usted dijo lo que a nosotros nos da miedo decir – declaró uno de los diputados. Igual me fue con los Senadores: todos fueron muy cordiales. En ese nivel tuve, sin excepción, una buena comunicación. El

Marcha por el cambio.

Por otra parte, tanto el Gobernador del Estado de Nuevo León, como otros funcionarios públicos y miembros de todos los grupos de opinión me enviaron, de muy diversas formas, el mensaje de que le bajara de tono a mis reclamaciones en favor de los estudiantes, y que dejara aquel caso por la paz. El peligro de combatir el crimen organizado sin marco legal que acote las acciones del Ejército conlleva el riesgo de tener gobiernos militarizados o grupos paramilitares que toman la  justicia por sus propias manos; y de que lo que pudo haber sido un accidente o un error pueda convertirse en un hábito. Después de la muerte de los estudiantes y de enterarme de que les habían quitado su identidad, constaté que las fuerzas militares ocultan muchas veces la verdad para cuidar su imagen. Cuando estuve con el Secretario de la Defensa Nacional me recibió muy cordialmente. –Efectivamente, debemos decir ya la verdad. Yo estoy a favor de que lo hagamos –me dijo. Con el tiempo me di cuenta de que los militares estaban divididos, al igual que el resto de la sociedad: había un grupo que se inclinaba por decir siempre la verdad y reconocer sus errores; y otro, que optaba por encubrirlos. –Hay que encubrir los errores –dicen– para que el Ejército pueda seguir actuando con efectividad.

Con los días percibí que ante lo que parecía muy obvio para mí, «buscar la verdad», había posiciones muy encontradas en los diversos sectores de la sociedad. Asimismo, percibí que un grupo muy importante de la sociedad piensa que la impunidad del crimen organizado debe combatirse con fuerza, sin marco legal y sin respetar los derechos humanos de las personas, sean o no culpables. Las opiniones están muy divididas en muy diversos medios sociales y económicos, y en el propio Ejército. Hay quienes piensan que debería haber grupos paramilitares que actuaran sin ley, para acabar con la mafia, como – según argumentaban– se había hecho en Colombia. Yo insisto en que echar mano de grupos paramilitares sería una buena solución, siempre y cuando hubiera un marco legal, bien claro e institucional, porque si no existe ley y no hay principios bien establecidos, lo único que estaríamos provocando a largo plazo sería tener problemas con paramilitares y con narcotraficantes, lo que significaría estar duplicando nuestros problemas.  Antes de que ocurriera la trágica muerte de los dos excelentes estudiantes a las puertas del Tec, ya habían muerto otras personas inocentes en las constantes refriegas entre el Ejército y los delincuentes. Desgraciadamente, siguen ocurriendo. Lo que sucede es que el Ejército, encargado de atender los asuntos de seguridad nacional en su propio país, muchas veces no está entrenado para interactuar con la población civil. Los militares están entrenados para matar a los que están combatiendo, pero no lo están para reconocer

los errores que cometen, por lo que, sencillamente tratan de ocultarlos, porque tienen miedo a ser castigados y porque políticamente no les conviene que se sepa que no son solo los delincuentes los que están cayendo. Creo que eso sucede en todo el mundo. El asesinato de los estudiantes del Tec no fue, pues, un caso aislado. Aquí murieron dos inocentes en medio de un tiroteo y luego, deliberadamente, se hizo todo lo necesario para borrar las evidencias y hacer creer que los jóvenes caídos pertenecían al crimen organizado, lo que constituía una gran injusticia que se sumaba a la crueldad de su muerte. Su caso fue parecido al que ocurrió ese mismo día cuando, luego de haber resultado muerta una señora, ex-alumna del Tec, los responsables declararon que se trataba de la esposa de un narcotraficante. En realidad murió solo porque el esposo de esa señora se asustó en un enfrentamiento y aceleró su carro en reversa para huir de la balacera, lo que hizo pensar a los soldados que se trataba de delincuentes que huían, por lo que no dudaron en dispararles, lo que tuvo como resultado la muerte de esa mujer inocente.  Algunos de mis colegas rectores de otras universidades hablan hablan de que van a instalar cámaras y puertas controladas en sus universidades, lo cual es, por supuesto, muy bueno. Todo lo que hagamos por proteger a nuestros alumnos es positivo. Sin embargo, lo que debemos hacer es atacar el problema de raíz: con leyes y políticas adecuadas.

De todo esto pude hablar en una plática muy larga que tuve con el Presidente y con el Secretario de la Defensa, que me recibieron muy cordiales, se manifestaron muy receptivos y coincidieron con mis apreciaciones y mis ideas. Desgraciadamente comprobé una vez más, a través de esa plática, que en otros niveles de la administración pública de nuestro país prevalece una gran división. En muchos casos las opiniones, en general, difieren de las del propio Presidente, quien ostenta el poder político de la nación y es el jefe máximo del Ejército. El debate surgido por aquel infortunado suceso no fue fácil. Comencé a ser acusado de que estaba en contra del Ejército, pero no es así: estoy realmente en contra de la impunidad; de que no se actúe, no se evalúe, ni se juzgue cuando algún militar comete un delito o viola algún derecho de un miembro de la sociedad civil. Una situación como la anterior le estaría dando al Ejército, el derecho de entrar donde fuera, a cualquier hora, y de hacer lo que le viniera en gana. En Centro  y Sudamérica, por ejemplo, existen ejemplos de los gobiernos militares. Si no se acota desde el principio lo que puede y no puede hacer el Ejército se está propiciando que algún día tome el poder legalmente. otras veces se me acusó de buscar la  verdad, pero a costa de la credibilidad del Ejército, aunque yo insistía en que eran las actitudes arbitrarias las que le iban restando credibilidad. Cada quien veía aquel asunto desde su punto de vista. Ese debate se había vuelto ya irreconciliable. Me di cuenta de que había muchos intereses. Con mucha frecuencia me hacían sentir que me había convertido en un

portavoz muy incómodo. Mucha gente me aconsejaba que me callara, que no insistiera en aclarar este asunto, porque al hacerlo, los medios volvían a hablar de este tema. –Se le debe dar carpetazo cuanto antes –me decían no ya las autoridades, sino las personas con las que convivo diariamente, como mis vecinos. Fue así como realmente conocí la verdad de lo que se piensa en nuestro medio. Puedo comprender, aunque no esté de acuerdo con ello, que un político me pida que le dé carpetazo a un asunto porque no le conviene a su imagen y a su carrera. Lo que me parece incomprensible es que un ciudadano común y corriente, que puede acceder a todo lo que necesita con sus recursos, me pida que le dé carpetazo. Eso es verdaderamente lamentable. Me dolió mucho la muerte de esos dos estudiantes del Tec. Más me dolió descubrir tantas opiniones encontradas en la sociedad respecto a cómo debe atacarse un problema como el que está sufriendo México: el crimen organizado tiene literalmente postrado a todo el país. En una guerra que se lleva en tales condiciones se comete impunemente todo tipo de atrocidades; eso es precisamente lo que empezó a suceder aquí. Me tocó vivir no solo ese duro final de mis estudiantes sino también la tristeza de comprobar que hoy los valores de nuestra sociedad no están firmes, pues había quienes opinaban que no siguiera investigando porque dizque se comprometía la buena imagen y el prestigio del Tec.

–Pero, ¿cómo podría yo permanecer impasible, si fueron asesinados dos de nuestros estudiantes? –les decía. Finalmente, en el verano de 2010 la Comisión de Derechos Humanos emitió un dictamen en el que se aclaraba cómo se habían desarrollado los hechos aquella madrugada, mismo que el Ejército reconoció. Fue entonces cuando respiré un poco más tranquilo, porque al menos el recuerdo de los dos estudiantes que habían muerto de esa manera tan cruel había quedado limpio: eso era lo que yo buscaba desde el principio con tanto empeño. Los rumorólogos, que nunca descansan, no tardaron en poner en circulación otra habladuría. Esta vez propalaron que se me había ordenado retirarme del Tec a raíz de mi intensa participación pública en mi afán de limpiar el buen nombre de los alumnos de la institución a mi cargo, lo cual es totalmente falso, pues yo había negociado mi retiro desde un año antes, pero por una circunstancia o por otra no se había anunciado. Reconozco, sin embargo, que yo mismo di pie para alimentar aquellos rumores porque se me ocurrió anunciar oficialmente mi retiro casi inmediatamente después del comunicado de la Comisión de Derechos Humanos. Ahora viendo las cosas en retrospectiva, creo que hubiera sido más prudente anunciar mi retiro unos meses después. En el caso del asesinato de los alumnos pude haber seguido un camino muy cómodo: declarar que aquello era cuestión de las autoridades; que el esclarecimiento de esos delitos estaba fuera de mis atribuciones como Rector del Tecnológico; que

ese crimen había sucedido en la calle y que, por lo tanto, yo no podía intervenir; y que era la autoridad competente la que debía investigar, pues ese era su trabajo y no el mío. Si yo no hubiera levantado la voz por los muchachos asesinados, ¿quién lo habría hecho? Por eso hice lo que tenía qué hacer, y si pudiera regresar el tiempo volvería a hacerlo con más fuerza. Ahora, cuando recorro los acontecimientos de aquella noche y la muerte tan injusta y cruel de Javier Francisco Arredondo Verdugo y Jorge Antonio Mercado  Alonso les digo en mis pensamientos que me siento a mano con ellos, porque no descansé hasta que fueron reconocidos como unos excelentes estudiantes del Tecnológico de Monterrey.

G AL  ALER ERÍA ÍA 10.2

Estos eventos me hicieron recordar los tiempos en que mis profesores de preparatoria me cuestionaban si el apotegma aquel de «el fin justifica los medios» era o no correcto. Me hicieron asimismo concluir que en este mundo cada quien tiene sus propios valores; y entender que la sociedad mexicana tiene todavía mucho que aprender respecto a la  justicia y al estado de derecho. derecho. En la Rectoría de la UNAM, con el rector José Narro. 12 de abril de 2010.

ÍTUL UL O 11 C AP ÍT

S ECCIÓN 1

Una institución que sorprende

Los cinco últimos años, de 2007 a 2011, he asistido al World Economic Forum (WEF), que se celebra en Davós, Suiza; a este evento asisten representantes de las universidades más famosas y prestigiadas del mundo. Como parte de la organización se invitó a 23 rectores de diferentes partes del mundo a que constituyeran un grupo al que llamaron Global University Leaders Forum (GULF). Yo soy miembro de ese grupo y soy el único que representa a una universidad de  América, aparte de las universidades de Estados Unidos. Nunca supe bien a bien la razón que tuvieron para invitarme a formar parte de este selecto grupo, pero supongo que fue por el impacto que el Tecnológico de Monterrey tiene en México. Entre los integrantes de ese grupo hay siete u ocho que representan a universidades importantes de Estados Unidos, como Georgetown, Harvard, Yale, MIT, UCLA y Stanford. De Inglaterra están representadas las universidades de Cambridge  y oxford, y The London School of Economics. Forman parte del grupo también los rectores de dos universidades de Singapur, dos de Japón, una de China, una o dos de la India y una más de Sudáfrica. Una vez constituido el GULF, nos dividimos en tres grupos de trabajo. A mí me tocó estar en el que denominamos «Digital Dissemination». Otro de esos grupos decidió estudiar cómo podían ayudar a las universidades de África, porque consideran que si no se hace algo por desarrollarlo, el mundo no puede concebirse como sostenible. Para tal efecto definieron su objetivo así: «Nosotros, como universidades líderes, vamos a ver cómo podemos ayudar a las universidades africanas.» Ruth Simmons, la rectora de la Universidad de Brown, de Estados Unidos, que es una de las que integran ese grupo, era la

encargada de ese proyecto. La sensación que percibí cuando al año siguiente nos leyó el informe de los resultados del trabajo de su grupo, fue que su tarea había sido poco efectiva y que no habían podido adelantar mucho. Trataron de ayudar al desarrollo de profesores de esos países enviando un puñado de ellos a estudiar su doctorado a las universidades élite en el mundo con la esperanza de que al terminar su preparación regresaran a trabajar a alguna de las universidades del continente africano. Desde mi manera de ver las cosas y según mis cálculos, se necesitaban del orden de 200,000 profesores que obtuvieran los grados académicos adecuados en los próximos 5 años a fin de poder atender la demanda de las universidades africanas de reciente creación. El estar enviando uno o dos profesores por país o por universidad no iba a dar respuesta a las necesidades de ese continente.  Aunque yo no estaba en ese grupo, les dije que posiblemente estaban usando un modelo inadecuado para atacar el problema. La rectora Simmons se quedó viéndome y después de meditar unos segundos me contestó que seguramente yo tenía razón. En privado les hablé de nuestra experiencia para llevar, años atrás, a nuestros profesores a alcanzar el nivel de maestría para poder cumplir con los requisitos de la SACS. Esto les sorprendió muchísimo, más aún cuando les hice notar que capacitar a unos pocos muy bien no era suficiente para resolver el problema, que había que usar otros procesos o modelos para desarrollar a los profesores de esas universidades. Lo que ocurre es que muchas veces tratamos de implantar modelos que funcionan muy bien en países desarrollados, pero que al tratar de transferirlos a los países en desarrollo no son adecuados.

Durante los años que he fungido como rector me he encontrado con que los países desarrollados quieren implantar en los países en vías de desarrollo modelos que son adecuados para ellos, que están desarrollados. Curiosamente, los países en vías de desarrollo, a su vez, tienen como paradigma usar modelos universitarios que funcionan en los países desarrollados. Lo más interesante de todo esto es que, según me he enterado, muchos rectores de universidades élite de países desarrollados se están cuestionando si el modelo que utilizan el día de hoy es sostenible a largo plazo, mientras que nosotros tratamos todavía de imitarlos. Esas universidades se cuestionan sobre el alto costo de la educación que imparten y sobre la conveniencia de seguir la estrategia de tener una baja población escolar como medida para conservar el prestigio de la universidad. Ricardo Hausmann, un profesor de la Escuela de Gobierno «John F. Kennedy» de la Universidad de Harvard, me dijo en una ocasión que las estrategias del Tecnológico de Monterrey eran totalmente opuestas a las que seguían en su universidad: allá si tienen un programa exitoso, restringen el ingreso de alumnos a ese programa para prestigiarlo, manteniéndolo lo más pequeño que fuere posible, mientras que en el Tec se sigue la estrategia de hacerlo crecer, compartirlo y llevarlo a otras comunidades, como una forma de incluir en él a los diversos sectores de la sociedad. El propio Ricardo me ha sugerido que, cuando me retire del Tec, me dedique a promover su modelo de enseñanza, sus parques tecnológicos, sus programas sociales y sus programas de apoyo a los diversos gobiernos.

–Creo que pocas o ninguna universidad van a estar interesadas en escuchar mis estrategias y mis ideas al respecto –le contestaba yo invariablemente. Hace años, cuando Lourdes Dieck era embajadora de México ante la Comunidad Europea, en Bélgica, invitó a venir al Tec a la persona encargada de manejar los fondos de dicha Comunidad destinados a promover la investigación y el desarrollo tecnológico. Era un sábado en la mañana. Este señor, que era de origen español, se sentó tranquilamente a tomar su almuerzo mientras yo le hacía la presentación del Tec; comía con tan buen apetito que por un momento pensé que mi plática era de poca relevancia para él y para la institución que representaba. –Oiga, señor rector, ¿usted se siente Secretario de Economía?– me preguntó después de haber terminado de comer, haberse limpiado con la servilleta y recargarse cómodamente en su sillón. –No, ¿por qué? –le dije. –¿Usted se siente Secretario de Educación? –me respondió él con otra pregunta. –No señor –volví a contestarle. –¿Usted se siente Ministro de Desarrollo Social? –fue su siguiente cuestionamiento. –No señor, ¿a qué vienen sus preguntas? –le contesté nuevamente, pensando en mi interior que aquel señor estaba en desacuerdo con que el Tec tratara de promover la creación de parques tecnológicos, la formación de maestros de

enseñanza básica del sector público y el desarrollo de comunidades menos privilegiadas. Él tomó la palabra nuevamente. –En la Comunidad Europea estamos ahora tratando de definir un modelo para la universidad del futuro, debido a que el modelo actual no responde a las necesidades de la sociedad. Debo decirle que ni en mi país de origen ni en las visitas que he hecho a varios países de la Comunidad, había encontrado un modelo que mostrara lo que deberá ser la universidad del futuro. Lo felicito –dijo, para terminar. El día de hoy nos preguntamos cuál debe de ser el modelo a seguir por el Tec de Monterrey. Nos estamos cuestionando si debemos tomar como paradigma a las universidades élite de los países desarrollados, cuando en la actualidad ellos mismos están cuestionando su propio modelo; o si debemos de crear un modelo de universidad que sea más inclusivo, que sea de gran calidad y que esté transformando la sociedad que lo rodea...  A mí ya no me tocará participar en la toma de esa decisión.

G AL ERÍA 11.1

En Davós, Suiza. 25 de enero de 2009.

S ECCIÓN 2

Respuesta a los problemas y aprovechamiento de oportunidades

Todo lo que hemos hecho durante mis años de Rector ha sido ir construyendo y resolviendo los retos, sin pensar mucho las cosas, pero con dedicación y responsabilidad. En el Tec no puede nunca aplicarse la frase «parálisis por análisis». Las propias circunstancias, retos y demandas de la sociedad nos han ido llevando a crear nuevos modelos de enseñanza y de desarrollo, a incrementar el ingreso a la educación de los integrantes de la llamada base de la pirámide, y a incursionar en nuevos ámbitos usando la creatividad y la innovación. Sabemos que la entrega, el compromiso, el uso de la tecnología, el entusiasmo y el deseo de aportar soluciones que sean trascendentes nos llevarán a descubrir nuevas formas de afrontar los retos y solucionar los problemas. Esto nos traerá otra forma de operar y nos acercará a tener una visión diferente sobre la sociedad y lo que significan la educación y la investigación para el país. En el caso de la Universidad Virtual, como lo he explicado, no había opciones: era un caso de sobrevivencia para el Tecnológico; pero era, finalmente, una oportunidad y había que tomar la decisión de encontrar nuevos procesos para educar y resolver el gran reto de hacer que nuestros profesores contaran con las credenciales académicas internacionales. Pienso que lo mismo hicimos con la Universidad Tec Milenio, que pronto se convertirá en un modelo educativo que será referencia para todos los países en  vías de desarrollo. Cuando estábamos en el proceso de poner en marcha la Universidad Virtual y le preguntaba a los expertos en

telecomunicaciones si veían factible que ese proyecto operara, sus opiniones siempre se dirigían a señalar las enormes dificultades que entrañaba; en cambio, si le preguntaba sobre la factibilidad del proyecto a los que no tenían experiencia en el tema, me contestaban que debíamos de intentarlo e ir resolviendo los problemas a medida que fueran presentándose. A veces los expertos tienden a hacer demasiados análisis lo que conduce, muchas veces, a la inmovilidad. Los centros comunitarios son otro ejemplo de cómo ha procedido el Tecnológico de Monterrey para avanzar. Cuando  yo estaba en el equipo de transición del presidente Vicente Fox, al detectar que había zonas de difícil acceso a las que era casi imposible que llegara la educación formal impartida por la Secretaría de Educación Pública, propuse usar el Internet como medio para llevar educación a esos lugares. Inmediatamente los expertos en educación me cuestionaron sobre el proyecto y me citaron a una reunión en donde había representantes de las universidades que tenían escuelas de educación. Los asistentes a esa reunión cuestionaron la efectividad de llevar educación por Internet a esas comunidades que a veces no tenían los servicios básicos de agua y vivienda... Parecía, pues, utópico llevar computadoras a donde no se tenían ni siquiera los servicios básicos y, en  verdad, había una buena parte de razón en su lógica. A pesar de eso, nuevamente nos lanzamos a poner en marcha aquel proyecto: lo peor que podía pasar es que volviéramos a quedar donde empezábamos.

El día que fui a visitar el área de biotecnología, que estaba en el primer piso del edificio Aulas I del Campus Monterrey,  visualicé otra oportunidad. Me habían invitado para que viera lo que los investigadores estaban haciendo. Antes de que terminaran sus explicaciones tomé la decisión de ayudarlos a crecer, idea que después aprobaron mis colaboradores; ahí dio inicio el trabajo que nos llevaría un día a la construcción de un gran edificio para trabajar en el área de biotecnología, lo que logramos gracias a la ayuda y generosidad de los directores de FEMSA, de CEMEX y de muchas otras empresas y personas físicas. Con sus aportaciones creamos el Centro de Biotecnología FEMSA, apostándole al futuro, porque consideramos que en este campo hay una gran oportunidad que debemos aprovechar. Para mantener vigente esta lucha reinvertimos todos los recursos que, a costa de mucho trabajo, generamos en los sorteos y en las campañas financieras, pero hacemos eso siempre con la seguridad de que estamos tomando decisiones estratégicas. Esa posición de vanguardia que mantiene el Tec nos obliga a apostarle al porvenir sin dejar lugar a indecisiones, aunque estamos conscientes de los riesgos. Creo que hemos observado el medio y los cambios que ocurren en México y en el mundo durante muchos años; jamás nos hemos aislado. Queremos al Tec y luchamos por su engrandecimiento; no nos mueven intereses personales ni de grupo. Creo que esa limpieza de nuestros fines es la que ha hecho exitosas las grandes decisiones que hemos tomado en el Tec.

S ECCIÓN 3

Proyectos para el futuro que crecen paso a paso

Los grandes logros de los que luego nos sentimos muy orgullosos se inician, en realidad, en forma muy modesta: primero compramos algo de lo que necesitará el proyecto y luego le vamos allegando, poco a poco, todo lo que un día necesitará su completa realización.  Así, paso a paso, hemos ido construyendo y haciendo realidad nuestros planes. En cambio, si nos hubiéramos dedicado a hacer cálculos, presupuestos y análisis exhaustivos de los grandes proyectos y no los hubiéramos iniciado hasta haber reunido todos los recursos necesarios y tener en la mano las respuestas a todas las incógnitas, habría sido muy difícil realizar las grandes obras que hemos hecho. El exceso de planeación en nuestra vida y en nuestros proyectos es tan malo como no hacer ninguna planeación: lo importante es tener la visión del futuro que se desea alcanzar, evaluar la trascendencia que se logrará al tener aquello que se está emprendiendo e irlo construyendo por etapas. Así, paso a paso, fuimos edificando todos nuestros campus: sabíamos a dónde queríamos llegar pero no teníamos todas las respuestas sobre el cómo y el cuándo.  A veces es necesario trabajar con el corazón más que con la cabeza. Es indudable que hay que evaluar los costos y riesgos que implica el proyecto y preguntarnos qué es lo peor que puede pasarnos si fracasamos: en la mayoría de las veces la experiencia me ha hecho ver que el costo de un posible fracaso es bajo versus la trascendencia del éxito. Hay que poner los grandes proyectos a discusión con los colaboradores con el fin de evaluar todos los riesgos; pero, una vez que se decide que

 vale la pena intentarlo, hay que poner toda nuestra creatividad, entusiasmo y arrojo hasta saborear el haber alcanzado la meta. Lo que no es buena idea en esos casos es estar cambiando de estrategias a medida que nos vamos encontrando problemas en el camino. Si, por ejemplo, el Centro de Biotecnología FEMSA tratara de recobrar la inversión hecha en su infraestructura física a través de los resultados de las investigaciones que ahí se hacen, jamás lo lograría; si se esperara eso, nunca se habría hecho ese Centro. Funcionar así, sin recuperar la inversión, no nos sorprende; esas fueron las premisas del proyecto. Jamás, pues, el Centro de Biotecnología FEMSA será sustentable con lo que genera su operación. El entusiasmo y la dedicación de los investigadores aseguran que un día surgirá un producto muy revolucionario, cuya patente le compensará al Tec, en una sola emisión, la gran inversión hecha; a mí también me gusta pensar que algún día así sucederá. Mientras tanto, el Centro nos aporta otros beneficios: producimos un recurso humano muy bien preparado; ofrecemos una carrera por la que se sienten atraídos muchos jóvenes mexicanos; y, además –lo cual es aún más importante–, estamos generando la gran esperanza de tener un impacto muy trascendente en el futuro. La voluntad para apostarle al futuro es ya una característica nuestra. Hacer realidad el edificio de la EGAP, por ejemplo, requirió de una enorme inversión; igual sucedió con el edificio de la EGADE. Sin embargo, los construimos sobre el mismo

razonamiento: apostarle al futuro del Tec, de los que laboramos aquí y de nuestros estudiantes. Poco a poco hemos ido creando las incubadoras sociales; ahora son ya 65, pero un día llegaremos a 100. Iremos creando las restantes con el mismo método, una por una, hasta tener una gran red, distribuida en todo el país, que lleve el espíritu emprendedor a la base de la pirámide poblacional,  ya que México jamás se desarrollará si no se hace crecer ese sector. Otro principio que siempre nos ha regido y que va de la mano del sistema anterior, es que en el Tec nunca gastamos más de lo que tenemos. Muchas veces nos hemos metido en aventuras complejas, que nos han hecho temer por los resultados; pero, al final de cuentas, hemos salido bien librados.

G AL ERÍA 11.2

El Centro de Biotecnología FEMSA.

S ECCIÓN 4

Los dilemas de la agenda del Rector

Debido a las exigencias de mi agenda, desde el año 2006 empecé a disminuir mi presencia en las ceremonias de graduación de los alumnos de profesional y de graduados en los campus del Tec, así como mis visitas a los propios campus, con lo que se redujo sensiblemente mi contacto personal con profesores y alumnos. Luego, el primer semestre de 2009, por primera vez en todos los años de mi gestión, no pude ir a dar una plática a las preparatorias del Tec que operan en la ciudad de Monterrey. Lupita Grijalva, mi asistente, no me recordó hacerlo, porque estaba consciente de que mi agenda se había complicado. Sin embargo, yo me quedé con un gran cargo de conciencia, porque la plática para aconsejar a los muchachos que terminan su preparatoria, es muy importante para motivarlos  y hacerlos reflexionar sobre su futuro. Muchas personas no comparten mi sentir acerca de la importancia de esas pláticas. –Cualquier maestro puede dar esas pláticas a los que terminan el ciclo de preparatoria –me han dicho–. Además, ¿de qué te sirve a ti, como Rector del Sistema, dar una plática a esos jóvenes? –Dirigirme a esos muchachos e interactuar con ellos –les contesto– es para mí una parte muy importante de mi vida.  Además, yo también me nutro de sus ideas. Creo que el Rector del Sistema Tecnológico de Monterrey debe de escuchar y dar sus puntos de vista en forma personal. Los medios de comunicación sirven mucho para establecer contacto pero, finalmente, si uno no lo hace personalmente se

pierde gran parte del potencial de la comunicación y la relación. No se puede todavía ser líder a distancia; la tecnología ayuda pero, definitivamente, no es suficiente. Siendo Rector del Tec, constantemente me llegaban invitaciones para participar en foros nacionales e internacionales. La asistencia a estas reuniones es muy importante ya que es ahí donde se tiene la oportunidad de escuchar a otros colegas sobre las tendencias educativas y tecnológicas y, sobre todo, de representar al Tec en estos foros, principalmente en los de corte internacional. El puesto de Rector del Sistema implica hacer presente al Tec ante la sociedad y dar la cara por él, en las buenas y en las malas. El Rector es el portavoz principal de la Institución, y como líder de ella, no puede delegar esa atribución. Esos son para mí los aspectos protocolarios externos a la Institución. Por otra parte, existe una demanda del tiempo del Rector para que participe en los aspectos protocolarios internos. Nadie va a aceptar que si un Secretario de Estado visita el Campus Monterrey, por ejemplo, no lo reciba yo. Me veo obligado a emplear una buena parte de mi tiempo en este tipo de compromisos, pues con frecuencia nos visitan personalidades que yo tengo que atender; si no los recibo personalmente, lo sienten como un desaire. Por otra parte, los gobernadores en cuyos estados hay eventos importantes de los campus del Tecnológico o de la Universidad Tec Milenio me piden que vaya, que no envíe representantes; cuando les comunico que no puedo asistir a alguno de esos

compromisos, inmediatamente me proponen cambiarlo de fecha para que yo pueda estar presente. A esta actividad, la llamo «actividad de reina Isabel». Además y en forma muy importante, como rector tengo que estar presente en los eventos más relevantes de la comunidad académica y estudiantil. Otra actividad del Rector, que considero fundamental para la Institución, es la de planear y tener la visión de hacia dónde debe ir la propia Institución. Esta tarea se confunde muchas  veces con tener una buena junta de planeación de las actividades del año siguiente, pero no es así. El Rector debe identificar el futuro y las oportunidades, por lo que yo he tenido que dedicarle tiempo a este asunto, además del que he tenido que emplear en llevar a cabo las demás actividades mencionadas arriba. En resumen, el reto para definir mi agenda ha sido siempre  buscar el equilibrio entre las siguientes cuatro grandes actividades: estar en contacto con la comunidad interna del Tec; representar al Tec ante la comunidad externa; cumplir con los aspectos protocolarios internos y externos; y, finalmente y sobre todo, darle rumbo a la Institución. Los últimos meses de mi actuación como Rector del Sistema Tecnológico van a transcurrir de acuerdo con las sugerencias del ingeniero Lorenzo Zambrano, de algunos de los consejeros  y de mis colegas, ya que el primero de enero de 2011 el Sistema Tecnológico de Monterrey comenzó a operar con una nueva organización según la cual el Rector del Sistema será la

cabeza de cuatro instituciones: el Tecnológico de Monterrey, la Universidad Tec Milenio, la Universidad Virtual y Tec Salud, las cuales están, actualmente, presididas por su propio Rector, dependiente del Rector del Sistema. Esta nueva organización permite dividir las cuatro actividades anteriormente mencionadas entre el Rector del Sistema y los rectores de las instituciones que lo integran. Sin embargo, creo que las cuatro actividades siguen siendo parte de las obligaciones tanto del Rector del Sistema como de los respectivos rectores de las cuatro instituciones.

G AL ERÍA 11.3

Cuando me dirijo a los jóvenes de prepa e interactúo con ellos, yo también me nutro de sus ideas.

S ECCIÓN 5

Mis grandes satisfacciones

Mi más grande satisfacción al irme del Tecnológico de Monterrey es dejar un sistema educativo con presencia nacional, integrado por los componentes que se enumeran a continuación, mismos que tienen las características que se anotan: Exalumnos - Se tiene una comunidad de aproximadamente 180,000 egresados, que están presentes en México y en el mundo.  Alumnos - Los alumnos están terminando formalmente sus estudios con una excelente preparación académica; con espíritu emprendedor; con experiencia internacional, muchos de ellos; y con un gran optimismo y deseos de superación. Profesores - El cuerpo de profesores cuenta con credenciales académicas internacionales y tiene dominio de técnicas didácticas y conocimientos para aprovechar la tecnología encaminada a educar mejor a sus alumnos. - Hay un grupo de profesores preparados para educar a los alumnos en las áreas de ciudadanía, ética y humanidades. Programas - Se cuenta con un excelente programa de formación de profesores, tanto en el área académica como en la didáctica. - Se ofrece a los alumnos un programa de ética y ciudadanía.

- Está en operación un Programa de Vida y Carrera para nuestros alumnos. Directivos - Existe un cuerpo de directivos que maneja con gran compromiso, entrega y motivación los campus del Tecnológico de Monterrey y los de la Universidad Tec Milenio, así como los programas de la Universidad Virtual.

- En todos los campus opera un único sistema de base de datos que incluye la información escolar, de tesorería, de inscripciones, de becas y de otros aspectos. - Se tiene una plataforma tecnológica única para la entrega de cursos y programas académicos. - Nuestros alumnos y profesor es usan la tecnolo gía intensamente.

Personal de apoyo - Se cuenta con un personal de apoyo dedicado en los diversos niveles de la Institución, desde el área de servicios de tecnologías de la información hasta la de los servicios de intendencia.

G ALERÍA 11.4

- Todas las personas de este grupo son fundamentales para que la Institución opere y dé la calidad del servicio educativo que nuestros alumnos e interlocutores merecen. Infraestructura - Se tiene una infraestructura con los más altos estándares en todos nuestros campus, así como laboratorios y bibliotecas que cumplen con los estándares internacionales.  Administración académica - Se cuenta con un sistema de indicadores para evaluar la calidad académica y los servicios que damos a nuestros alumnos.

Con Exatecs en España. 1 de 11

 Actividades estudiantiles

Universidad Tec Milenio

- Se cuenta con un sistema de servicio social que le da seguimiento a las actividades de nuestros alumnos.

- Se cuenta con la Universidad Tec Milenio, que está operando  y consolidando su propio modelo educativo.

- Se ha logrado crear y operar un sistema de actividades estudiantiles, tanto deportivas y culturales como de liderazgo estudiantil, que es ejemplar en el mundo.

Salud

Investigación - En varios de nuestros campus operan centros de investigación en muy diferentes áreas del conocimiento. - Los profesores investigadores son reconocidos por el número de patentes producidas en el nivel universitario. - Como institución universitaria privada, se tiene el mayor número de profesores inscritos en el Sistema Nacional de Investigadores. Parques tecnológicos - Hay 14 parques tecnológicos en operación, y otros más en proceso de construcción. - En esos parques se están incubando y acelerando empresas externas que se han instalado en ellos. Universidad Virtual - Se tiene una Universidad Virtual que ha producido un gran impacto educativo a través de sus programas académicos formales, de sus programas de extensión y de sus programas sociales.

- El área de salud tiene en sus activos el nuevo Centro Médico Zambrano Hellion. - Las escuelas de medicina de varios de nuestros campus empiezan a crecer y a tener presencia. Desarrollo social - Se tienen varias decenas de incubadoras sociales en operación y se cuenta con centros comunitarios de aprendizaje en diferentes regiones y países. Consejeros - Todos nuestros campus cuentan con consejeros que dan su tiempo y sus recursos financieros para apoyar el desarrollo del Tec y que, sobre todo, son dignos representantes de la sociedad civil de nuestro país. - La misma satisfacción deben sentir todos mis honestos y entregados colaboradores. Gracias a la vocación de los maestros, los consejeros, los directivos y los empleados por esta actividad superior, como lo es la educación, el Tec se proyectó a alturas insospechadas y pudo destacar mi modesta labor como Rector del Sistema.

El Tec me brindó la satisfacción de poder llevar a cabo proyectos buenos que la sociedad necesita. Creo que muy pocos puestos de trabajo en el mundo ofrecen esta posibilidad. Me siento privilegiado de haber tenido esta oportunidad en la que mi creatividad y mis ideas encontraron un campo fértil para desarrollarse.

G AL ERÍA 11.5

Sólo me basta abrir la ventana de mi oficina y ver la transformación del Campus Monterrey y la de los demás campus que operan en nuestro país.

C AP ÍTUL O 12

S ECCIÓN 1

Los logros y lo que queda pendiente

El Tec de Monterrey es una institución compleja y muy grande. Sabía que al retirarme –aunque, según mi propia evaluación, había habido logros muy importantes– quedarían en proceso de ejecución muchos otros asuntos y proyectos, y que lo mismo sucedería si permaneciera 30 o más años como rector. En su inexorable avance hacia el futuro, el Tec encara siempre el desafío que le imponen los tiempos y la modernidad. Uno de los grandes proyectos que dejo en proceso es, sin duda, el Centro Médico Zambrano Hellion. Hablar de este centro médico es hablar de algo nuevo realmente. Sucederá con él lo que sucedió cuando empezaron los campus foráneos del Tec: pasaron muchos años antes de que operaran como se esperaba. Es cierto que pronto estarán listos los edificios del Centro Médico, pero luego deberán llenarse de ideas, organizarse y evolucionar; tomará varios años lograr que el Centro opere con altos estándares de calidad y servicio, lo que no es extraño, pues sabemos que las grandes universidades tardan siglos en consolidarse, porque van construyéndose y adaptándose a los tiempos y a las nuevas generaciones. En el futuro me gustaría ver que el Tec tiene un grupo suficientemente grande de profesores muy competentes en las áreas de humanidades y ciencias sociales para que los alumnos recibieran una educación de calidad en estas áreas; y que los programas de corte social pudieran incrementarse en número  y calidad para que los profesores y alumnos participaran activamente en ellos y tomaran conciencia de la importancia de tener una responsabilidad social dirigida al desarrollo y no de tipo asistencial.

Sé que el verdadero reto del Sistema Tecnológico de Monterrey es la consolidación de la Universidad Tec Milenio, que está exactamente en la misma posición en que se encontraba el conjunto de campus del Tec hace 25 años, ya que es una institución clave. Hay que terminar de crear su modelo académico, didáctico y administrativo. Los estudiantes de esa universidad son personas que necesitan trabajar, en quienes debe desarrollarse un fuerte espíritu de superación y que requieren, por tanto, una excelente educación que los prepare para incorporarse exitosamente a la vida productiva y para seguir creciendo profesionalmente. El día de hoy la Universidad Tec Milenio tiene una gran infraestructura pero – al igual que lo que ocurre con el Centro Médico Zambrano Hellion– hay que desarrollar su cuerpo directivo, a los profesores y al personal de apoyo; terminar sus sistemas de apoyo tecnológico y asegurar que tiene un programa de  vinculación con la empresa; echar a andar sus centros de vida  y carrera; y diseñar nuevas carreras que obedezcan a las necesidades de la empresa y las instituciones mexicanas. El Tec de Monterrey, en cambio, pasará a otra etapa. Ha sido y sigue siendo una institución de educación que, a través de la investigación, continuará generando conocimiento y soluciones a problemas contemporáneos, y que va a beneficiar mucho a la sociedad. Está ciertamente llamado a crecer, pero  ya no en número de estudiantes: lo hará en la importancia y en la calidad de la investigación que haga, en la implantación de nuevos programas y hasta en su influencia en el mundo de la política.

La EGAP, que entró en operación hace apenas ocho años, tendrá una mayor influencia en la administración pública, la política, la competitividad y la educación; se enfocará muy probablemente en temas que son grandes retos, como la seguridad, la competividad, la educación y el desarrollo regional. Estoy seguro de que se posicionará bien en todos esos aspectos, porque en ellos está el futuro. Los centros de investigación y sus investigadores deberán ir creciendo en cuanto a la cantidad de sus proyectos de investigación y sus publicaciones, así como en sus resultados en bien de la sociedad. La investigación será uno de los grandes pilares del Tec en el futuro. La Universidad Virtual tendrá un gran impacto en Latinoamérica y en el mundo. Su creación constituye una contribución muy importante al ámbito de la educación. En realidad, apenas estamos viendo el inicio de esta gran posibilidad, que representa una esperanza para preparar a los miles de jóvenes mexicanos que no tienen otra oportunidad de recibir educación. Dada su vocación, el Tec, a diferencia de otras universidades que ofrecen educación a distancia, la usará cada vez más intensamente en impulsar el desarrollo de los sectores más carentes de servicios educativos. Es innegable que hemos logrado que el Sistema Tecnológico de Monterrey tenga una gran presencia nacional e internacional, no solo físicamente sino a través de sus programas educativos, de desarrollo y de investigación. Tenemos el orgullo de afirmar que nuestros campus seguirán siendo un sistema educativo nacional, único en México.

S ECCIÓN 2

Las despedidas

Durante la primera parte del año 2011, acompañado por el recién nombrado rector del Tecnológico de Monterrey, el profesor David Noel Ramírez, visité todos los campus del propio Tec, con excepción de los campus Central de Veracruz y Ciudad Juárez, con el fin de despedirme de las personas que los conforman. En todas las reuniones que tuve con los alumnos, los profesores y el personal de los campus visitados se me vinieron a la mente los recuerdos de sus diversas etapas, como la formación de profesores, la construcción de la infraestructura y muchos retos más que fuimos resolviendo a medida que se presentaban. Estas visitas fueron para mí como correr un video en mi mente que me hizo ir recordando todos los buenos momentos que viví en compañía de quienes han integrado estas comunidades en los últimos 25 años. Quiero agradecer al Consejo del Tec de Monterrey, encabezado primero por don Eugenio Garza Lagüera y en los últimos 15 años por el ingeniero Lorenzo Zambrano, el haberme otorgado su confianza para dirigir la Institución. Sin el apoyo de ellos  jamás hubiéramos logrado tener el Tec que el día de hoy tenemos. Solo me resta recomendar, si acaso, que se maneje con cuidado, que nunca se menosprecie su conducción y que las personas que dirijan el Tecnológico de Monterrey de ahora en adelante tengan, además de las capacidades y la experiencia para hacerlo, un gran amor a la educación. El Tec es una nave grande y compleja, pero sólida y probada, que ha salido indemne de verdaderas tormentas. No hay otra en el país tan segura como esta que ahora entrego a la comunidad. Entrego asimismo las llaves que me dieron siempre la autoridad irrestricta para conducirla.

 A los consejeros de los campus del Tec de Monterrey y de la Universidad Tec Milenio, les recomendaría que atesoraran el hecho de tener un campus del Sistema Tecnológico de Monterrey en sus regiones, así como sus diversos programas;  y que redoblen sus esfuerzos y su compromiso para con la Institución, pues esto se reflejará en las futuras generaciones de su comunidad.  A los consejeros del Centro Médico Zambrano Hellion les recordaría que tienen la gran tarea y responsabilidad de poner en marcha este Centro, de definir claramente su estrategia y su modelo de operación; y que su misión es transformar el modelo de atención médica privada mexicana.  A los queridos alumnos, mis muchachos, que a través de tantas generaciones han engalanado esta travesía de casi 70 años, les deseo que Dios los ilumine siempre. Les recuerdo que no es suficiente ser buenos profesionistas, sino que han de ser también agentes de cambio en su comunidad, que tienen una gran responsabilidad para con la sociedad, responsabilidad que nace de haber tenido la oportunidad de estudiar una carrera universitaria. Muchos de ustedes lo hicieron con el apoyo de sus padres y muchos por su propio esfuerzo pero todos tienen una educación que les da la oportunidad de transformar, para  bien, su comunidad. No se les olvide que siempre hay que  buscar el bien común antes que el personal. Tengo una gran fe en ustedes porque tienen todo para cambiar a su país.  A los exalumnos les pido que recuerden que son la razón de existir del Tec, y que siempre seguirán siendo parte de esta

Institución; por lo tanto, los invito a que en todo momento la representen con honestidad, orgullo y calidad en su desempeño. Si ustedes logran representar dignamente al Tec, no sólo en México sino en el mundo, nuestra Institución será reconocida en todos los ámbitos.  A todos mis queridos profesores les expreso aquí mi más sentido respeto y admiración por su dedicación y compromiso con la formación de los alumnos. Su vida tiene una gran trascendencia. Les encargo el rediseño de los cursos, el PDHD, los libros digitales, el programa de ética y ciudadanía, las técnicas didácticas, la plataforma tecnológica, la carrera del profesor, el cumplimiento de las credenciales académicas requeridas por la SACS y, sobre todo, les encargo que formen a sus estudiantes como ciudadanos íntegros y comprometidos con el desarrollo de sus comunidades. Los encargos que les dejo no son pocos ni fáciles de cumplir, pero sé que los sabrán llevar adelante. Ustedes han sido los pilares de la institución y tengo la esperanza de que sigan siéndolo. Me siento muy orgulloso de la gente que ha colaborado de cerca conmigo. Quizá fue un gran error no haber sido nunca lo suficientemente expresivo para hacérselo saber o para decírselo claramente, pero siempre me sentiré orgulloso de todos ellos. Siempre les pedí más de lo que estaban dando y nunca me tomé el tiempo para hacerles saber que lo que hacían era ya excelente. Ese fue mi estilo y espero que ahora que me voy puedan descansar de él. Ustedes fueron el equipo que me ayudó a construir el Tec del día de hoy, independientemente de los retos que aún tiene. Les encargo actuar de acuerdo con sus altos principios y valores, tal como

lo hicieron conmigo. El Tec va a necesitar que sigan contribuyendo a engrandecerlo con su trabajo pero va a requerir, ante todo, que continúen trabajando para cumplir la misión que fuimos estableciendo para la Institución a lo largo de los años. Me despido también de todos los que integran el personal de apoyo y les encargo mucho esta nave, de cuyo funcionamiento ustedes forman parte esencial. Ustedes, con su ejemplar trabajo, transmiten los valores de honestidad, respeto y compromiso a nuestros estudiantes, por lo que al igual que toda la comunidad del Tecnológico de Monterrey, son también sus formadores. Para cuando yo termine de escribir este libro, estará nombrado el nuevo Rector del Sistema Tecnológico de Monterrey. Siento que he cumplido. Entrego ahora una gran embarcación, prestigiada y que opera con eficiencia. Sé que hay muchas áreas de oportunidad en el ámbito académico y en la administración, pero también creo que los que me sucedan harán un excelente trabajo. La embarcación, por lo tanto, puede continuar segura su travesía en el tiempo. Lleva en sus  bodegas una valiosa carga que tardamos muchos años en fabricar y pulir, y que aportará un gran beneficio a muchas generaciones de jóvenes de todo el mundo.

S ECCIÓN 3

El nuevo camino que emprenderé

Cuando me vaya de aquí simplemente daré la vuelta a este gran capítulo de mi vida; lo haré con optimismo, sin amargura ni tristeza. Me siento satisfecho y contento de lo que pude lograr. Traté de servir a mi país y ahora debo ver hacia adelante, aunque nadie me recuerde: debo tener presente y aceptar esta nueva realidad. No sería conveniente ni sano para mí permanecer en Monterrey, en calidad de espectador, enterándome por el periódico de lo que pasa en el Tec; tampoco podría permanecer aquí y aparecer en eventos, invitado por mis amigos: es necesario salir, buscar una nueva vida y después decidir si vuelvo o no vuelvo a Monterrey. Hay quienes me dicen que debo dedicarme a andar de vago de aquí en adelante; otros me dicen que apenas estoy en el inicio de una nueva etapa de mucha actividad y responsabilidades, pero yo no estoy de acuerdo con ninguna de las dos opiniones. Ni seré un vago, ni estoy iniciando una etapa de muchas actividades y responsabilidades. Sé muy bien autoevaluarme. No puedo estar anclado en el pasado, porque el pasado nos acaba. El pasado –lo que hice bien y lo que hice mal– ya quedó atrás. Ahora debo hacerme a la idea de que hay que empezar de nuevo y ver con optimismo esa nueva etapa de mi  vida. Cuando alguien no tiene ya el poder y el dinero, lo que queda de él es lo que realmente es. Yo sé que la gente me trata con respeto y condescendencia como Rector, pero entiendo que es por el poder que me confiere el cargo que aún conservo.

Cuando no lo tenga, voy a saber la verdad: sabré quiénes realmente me querían y quiénes solo me halagaban por conveniencia. Estoy tan consciente de esta realidad que me espera, que sé que voy a reírme en lugar de molestarme cuando observe esas actitudes. Estoy preparado para recibir el trato frío e impersonal que ahora me darán muchos de mis antiguos colaboradores, pero tengo también la esperanza de que muchos de mis profesores, exalumnos, personal de apoyo, alumnos, consejeros y colaboradores me saluden con gusto y estima. Mucha gente me ha preguntado qué pienso hacer al retirarme del Tec. Yo les contesto que ahora deberé buscar un lugar para desarrollar mis ideas. Así continuaré hasta el final, pues no podría enterrar y dejar de poner en práctica mi pasión por la educación. Sin embargo, como me ha aconsejado mi hijo Rafa, debo de iniciar un proceso de desaceleración. No podría  bajarme de sopetón de un tren que viajó a alta velocidad durante 44 años, sino que deberé hacerlo aminorando poco a poco la velocidad hasta que pueda bajarme en forma segura. Lo que sí es cierto es que todavía me siento con la energía suficiente para iniciar nuevos proyectos, aunque no con la misma intensidad con la que trabajé en el Tec. En febrero de 2011 estuvo conmigo en Monterrey John J. DiGioia, Rector de Georgetown University, y platicamos acerca de mis planes para el futuro. –Tú no quieres trabajar para nadie, Rafael. Quieres crear algo, quieres ser autónomo, quieres hacer lo que te gusta. Quieres

hacer un programa grande o pequeño para que la gente más desprotegida pueda salir adelante –fue su conclusión. La diferencia del manejo de mi tiempo será que ahora dedicaré menos horas a mis proyectos y me daré la libertad para disfrutar a mi familia. Simplemente me iré a vivir tranquilo al lado de mi esposa, de mis hijos y de mis nietos, y a desarrollar mis proyectos personales. Ahora es la etapa de la  vida en la que debo de darles el tiempo y atención que me hubiera gustado dedicarles antes. Mi esposa y mis hijos me apoyaron siempre en todas las aventuras en las que participé: es ahora el momento de estar con ellos y con mis nietos, así como de ayudar a mis hijos a salir adelante. Estoy consciente de que al perder el poder que me brindaba el Tec solo quedará el Rafael Rangel idealista, sencillo, con un gran amor por la educación, cuya imaginación siempre lo llevaba a escenarios donde le gustaría aplicar sus ideas e inventiva: el mismo que era antes de ser Rector, el mismo que ha sido siempre.

 Rafael Rangel Sostmann  Mayo de 2012