Revista n7 CMI Experiencia Chilena

CUADRO DE MANDO INTEGRAL : LA EXPERIENCIA CHILENA

CUADRO DE MANDO INTEGRAL: LA EXPERIENCIA CHILENA Antonio Farías Landabur Ph.D© in Management. IESE Business School Universidad de Navarra Licenciado en Sistemas de Información y Control de Gestión Universidad de Chile Mario Morales Parragué Licenciado en Ciencias de la Ingeniería Ingeniero Civil Industrial Universidad de Chile Magíster en Administración Universidad de Chile MBA Tulane University

RESUMEN El Cuadro de Mando Integral ha sido calificado por diversos autores como una de las herramientas de gestión más importantes del último tiempo. Una encuesta de Bain & Company a más de 700 empresas de los cinco continentes, administrada en el año 2003, reveló que un 62% de las empresas de la muestra utilizaba el Cuadro de Mando Integral (en adelante, CMI); un porcentaje bastante mayor de las que utilizaban otras herramientas de gestión, como Calidad Total o Gestión Basada en Actividades (Rugby, 2003). Del mismo modo, más del 50% de las empresas clasificadas en Fortune 1000 han utilizado el CMI de alguna forma (Hendricks et al., 2004). Estudios empíricos en países específicos muestran también una interesante tasa de utilización del CMI, aunque los resultados difieren de manera importante en algunos casos. Hendricks et al. (2004), por ejemplo, informan de una tasa de utilización del 42%, al año 2003, en empresas canadienses pertenecientes a distintas industrias, con ventas superiores a los 10 millones de dólares.

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REVISTA ESTUDIOS DE INFORMACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN

Un estudio realizado por investigadores austríacos (Speckbacher et al., 2003) sobre una muestra de 201 empresas alemanas, austriacas y suizas que cotizaron en bolsa durante el periodo 2000/2001, reporta una tasa de utilización del CMI de solo un 25% entre las empresas que contestaron la encuesta (87% del total). En nuestro país no existen estudios empíricos respecto a la utilización del CMI por parte de las empresas chilenas. El objetivo del presente trabajo consiste en explorar esa realidad, investigando entre otras cosas los factores que facilitan o dificultan la implementación del CMI, las razones que explican su utilización, el grado de coherencia entre el modelo teórico que sustenta el CMI y su aplicación práctica, etc. El resto del artículo se encuentra organizado de la siguiente manera: la primera sección proporciona el contexto que explica el advenimiento del CMI como una herramienta moderna de medición del desempeño; una segunda sección discute los factores más importantes a investigar en relación con la utilización del CMI en Chile; la sección siguiente presenta la metodología del estudio y sus principales resultados; la sección final presenta un breve análisis de los resultados y las principales conclusiones del estudio.

1.

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EL CMI COMO RESULTADO DE LA EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

Durante las últimas dos décadas diversos autores han enfatizado los efectos negativos que puede tener para las empresas la utilización exclusiva de indicadores financieros para medir el desempeño de sus directivos (Eccles, 1991; Fisher, 1992; Kaplan y Norton, 1992). Diversas razones han sido expuestas para explicar el peligro de los indicadores financieros como únicos


criterio de medición. Uno de los problemas principales es que el directivo concentra sus esfuerzos en alcanzar solo objetivos financieros de corto plazo (Eccles, 1991). Otra de las limitaciones más importantes de los indicadores financieros es que solo proporcionan información acerca de los resultados de actividades realizadas en el pasado, pero no proporcionan información relevante respecto del desempeño actual de la compañía en las actividades claves para el logro de ingresos financieros superiores en el largo plazo. Sin esta información la compañía no tiene manera de saber si sus estrategias son apropiadas para el entorno en el que compite o si la implementación de dichas estrategias se ha llevado cabo de acuerdo a lo planificado (Montgomery et al., 1997). El entorno más dinámico que ha caracterizado a la mayoría de los negocios en los últimos 20 años ha llevado a las organizaciones a incorporar lentamente estas dimensiones en sus sistemas formales de medición del desempeño. Bushman, Indjejikian and Smith (1996) aportan evidencia en este sentido; utilizando información de 396 firmas, extraída de la base de datos de Hewitt Associates, los autores encuentran evidencia de la utilización, por parte de las empresas, de medidas del desempeño complementarias a los resultados financieros. En particular, los autores documentan una relación significativa entre la compensación de los ejecutivos y los siguientes indicadores de gestión: oportunidades de crecimiento, ciclo de vida del producto y duración del ciclo de desarrollo de productos. En un estudio más reciente, Dávila and Venkatachalam (2004) aportan evidencia de que en la industria de la aviación, indicadores asociados al factor pasajero se encuentran positivamente relacionados con la compensación de los ejecutivos de estas empresas. Las primeras empresas en incorporar indicadores no financieros de gestión fueron aquellas interesadas en desarrollar estrategias enfocadas en la generación de productos y servicios con valor agregado para sus clientes. Estas compañías comprendieron que si su estrategia estaba enfocada en el cliente, era necesario desarrollar sistemas de medición del desempeño que proporcionaran información respecto de su actuación en aquellos aspectos

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valorados por el consumidor, de manera de estar en condiciones de evaluar la efectividad y eficiencia de la compañía en estas áreas. Dos estudios (Abernethy and Lillis, 1995; Perera et al., 1997) aportan evidencia en este sentido; en ambos los autores encuentran evidencia de una mayor utilización de medidas no financieras de desempeño en empresas que persiguen una estrategia de liderazgo por diferenciación (en lenguaje de Porter), y un mayor uso relativo de medidas financieras en aquellas que siguen una estrategia de liderazgo en costos. Kaplan y Norton (1996) explican este cambio paulatino en el enfoque estratégico de las empresas de la siguiente manera: durante la era industrial, las empresas que tuvieron éxito fueron aquellas capaces de capturar los beneficios procedentes de las economías de escala, aplicando la tecnología de manera eficiente a la fabricación masiva de productos estándar. En este contexto, un indicador financiero como el Retorno Sobre el Capital Utilizado (ROCE, en inglés) podía guiar la asignación de capital hacia su mejor uso alternativo. Con el advenimiento de la era de la información, las empresas comprendieron que ya no sería factible obtener una ventaja competitiva sostenible en el tiempo solo mediante la rápida aplicación de nuevas tecnologías a los activos físicos, o simplemente llevando a cabo una excelente gestión de sus activos y pasivos financieros. El nuevo entorno de los negocios exige a las empresas desarrollar nuevas capacidades para alcanzar unos objetivos económicos superiores. En la actualidad, para una gran cantidad de empresas, desarrollar y gestionar sus activos intangibles ha pasado a ser más importante que invertir y gestionar sus activos físicos. Una explotación superior de los activos intangibles significa ser capaz de: generar lealtad en los clientes, ofreciendo productos y servicios innovadores, de alta calidad, bajo costo y adecuado tiempo de entrega; y gestionar los recursos humanos en un contexto cultural que promueva la mejora continua de los procesos de negocios claves para el éxito de la compañía.

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No es de extrañar entonces que la gran mayoría de las empresas que han desarrollado indicadores no financieros del desempeño,


lo hayan hecho en torno a indicadores tales como: satisfacción, retención y/o lealtad del cliente, calidad del producto o servicio, nuevos productos introducidos al mercado, tiempo de entrega, clima laboral, capacitación del personal, etc. La idea es generar información que permita a la empresa evaluar la gestión de sus activos intangibles, con el fin de tomar las decisiones adecuadas que le hagan posible alcanzar los resultados financieros deseados en el mediano y largo plazo. La simple agregación de indicadores no financieros a los ya tradicionales indicadores financieros, sin embargo, no satisface plenamente las necesidades de información de aquellas empresas cuya estrategia se fundamenta en el desarrollo y explotación superior de sus activos intangibles. El objetivo último de cualquier estrategia consiste en la obtención de beneficios económicos apropiados para la clase de riesgo que enfrenta el negocio. Por lo tanto, los indicadores no financieros que se agreguen deben proporcionar la información suficiente para que la administración esté en condiciones de evaluar si el desempeño de la compañía en sus actividades claves permitirá en definitiva alcanzar los objetivos financieros deseados en el futuro. Los indicadores no financieros elegidos debieran ser los inductores de un desempeño que posibilite el logro de resultados financieros superiores en el largo plazo. 1.1 El cuadro de mando integral La necesidad evidente de ligar los indicadores no financieros del desempeño con los resultados económicos, llevó a distintos investigadores a enfocar sus esfuerzos en el desarrollo de un modelo que facilitara a los administradores la tarea de generar un sistema de medición completo, coherente y verdaderamente informativo. Sin embargo, el Cuadro de Mando Integral, propuesto por Kaplan y Norton en 1992, ha sido el modelo de medición del desempeño que más aceptación ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto públicas como privadas. En lo medular, el CMI propone agregar a los ya tradicionales indicadores financieros (perspectiva financiera) un conjunto de indicadores no financieros estructurados alrededor de tres pers-

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pectivas o dimensiones: la relación con los clientes, los procesos internos y las actividades orientadas al aprendizaje y el crecimiento de la organización. De acuerdo con los autores, estas son las dimensiones que constituyen la base sobre la cual se construye el desempeño económico futuro de una organización. El Cuadro de Mando Integral, por lo tanto, sigue considerando los indicadores financieros de la actuación pasada como parte del sistema de medición, pero los complementa con un conjunto de inductores del desempeño (derivados de su estrategia competitiva) que se encuentran ligados a los resultados financieros futuros de la organización. Según Kaplan y Norton, la principal ventaja del CMI es que obliga a los directivos a considerar todas las dimensiones relevantes del desempeño y, al mismo tiempo, les permite saber si la mejora obtenida en un área de gestión se ha logrado a expensas de un empeoramiento en la gestión de otra área (por ejemplo: si el aumento de la rentabilidad en el periodo actual se ha logrado a costa de una disminución en la satisfacción del cliente). Se logra, de esta manera, un equilibrio en la atención directiva hacia los distintos aspectos que contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. El CMI responde a la pregunta de cuáles son los indicadores no financieros que una empresa debiera considerar de la siguiente manera: se definen los objetivos financieros que la empresa desea lograr y la estrategia que se implementará para alcanzarlos. De acuerdo con los autores, la estrategia no es otra cosa que un conjunto de hipótesis acerca de la manera en que pueden ser alcanzados los objetivos que la organización se ha propuesto. Cada hipótesis incorporada en la estrategia propone una relación causa-efecto entre dos o más variables (por ejemplo, una mayor satisfacción del cliente implica mayor cuota de mercado); cada variable debe ser cuantificada e incorporada en el CMI como un indicador del desempeño, de manera tal que sea posible verificar la validez de la hipótesis propuesta (comprobar si efectivamente una mayor satisfacción del cliente se ha traducido en una mayor cuota de mercado).

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Como se ha expuesto más arriba, el CMI ha tenido gran aceptación en empresas de todo el mundo. De acuerdo con distintos


autores, el CMI promueve la formulación explícita de la estrategia, facilita la comunicación de la estrategia a todos los niveles de la organización, mejora la comprensión de las relaciones entre acciones específicas y objetivos estratégicos, facilita el alineamiento entre la medición y evaluación del desempeño con las estrategias de largo plazo, permite vincular las recompensas con indicadores de gestión claves para el éxito de la organización, promueve una constante revisión de la estrategia, etc. (Pineno, 2004; Olve et al., 2004; Hendricks et al., 2004, Kaplan and Norton, 2004, Richardson, 2004). A pesar de su amplia aceptación y de las diferentes bondades que parece ofrecer a los administradores, en la práctica ha habido tantos éxitos como fracasos en la implementación del CMI (Venkatraman and Gering, 2000). La utilización de indicadores del desempeño que no reflejan la estrategia de la compañía, la dificultad para establecer relaciones causa-efecto adecuadas, la preeminencia fáctica de los indicadores financieros por sobre los no financieros, parecen ser algunos de los factores que afectan negativamente la implementación del CMI. La dificultad para implementar correctamente el CMI parece acrecentarse debido a que la simplicidad del concepto que lo sustenta provoca que las empresas subestimen las dificultades que deben ser superadas para llevar a cabo una implementación exitosa (Olve et al., 2004). En palabras de Craig Taylor (Vicepresidente y Gerente General de DuPont) “implementar el CMI ha sido una de las cosas más difíciles que hemos realizado como empresa” (Balanced Scorecard Report, 2000). En la sección siguiente presentamos los factores más importantes a considerar, de acuerdo con la literatura, en la implementación del CMI.

2.

FACTORES A CONSIDERAR EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Distintos autores han enfatizado diversos factores como elementos claves a tener en cuenta en la implementación de un CMI. A continuación se describen aquellos factores que parecen atraer el mayor consenso en la literatura.

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2.1 Objetivos que persigue la implementación del CMI Las organizaciones implementan el CMI con distintos propósitos (Olve, et al., 2004). Mientras para algunos el CMI constituye el principal instrumento para comunicar la estrategia de la compañía, para otros es simplemente un nuevo formato para medir el desempeño. Aunque ambas funcionalidades se encuentran presente en la idea original de Kaplan y Norton, el rasgo fundamental del CMI se centra en la definición de las relaciones causa-efecto, relaciones que debieran reflejar las hipótesis que dan forma a la estrategia de la organización. De acuerdo con los autores, la presencia de un indicador dentro del CMI se justifica si y solo si este se encuentra conectado de manera causal con otro indicador de gestión. Construido así, el CMI se distingue de cualquier otro sistema de medición del desempeño por su capacidad para monitorear las hipótesis o apuestas estratégicas de una compañía, proporcionando información no solo acerca de la correcta implementación de la estrategia en sus áreas claves, sino también acerca de si la estrategia en sí es correcta o, al menos, las hipótesis que dan forma a la estrategia no son falsas. Un estudio realizado por Speckbacher et al. (2003), sobre una muestra de 201 empresas alemanas, austriacas y suizas que cotizan en bolsa, en el periodo 2000-2001, proporciona información interesante respecto de este punto. Del total de empresas que habían desarrollado un CMI (42), solo la mitad cumplía con el requisito de haber incorporado indicadores del desempeño que estuvieran relacionados causalmente con uno o más indicadores de las distintas perspectivas o dimensiones. Siguiendo la lógica de Kaplan y Norton, el instrumento construido por las 21 empresas que no generaban indicadores ligados causalmente, no puede ser considerado un CMI. 2.2 Estrategia consensuada y compromiso de la gerencia

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Existe un amplio consenso en la literatura respecto de que el primer paso para implementar un CMI consiste en lograr un


acuerdo explícito respecto de cuál es la estrategia de la compañía. A pesar de ello, en la práctica muchas organizaciones se sumergen en la tarea de generar indicadores de gestión sin dedicar el tiempo suficiente a la definición de la estrategia; el resultado es un CMI que contiene indicadores que pueden o no estar alineados con el logro de los objetivos estratégicos (Richardson, 2004), o un CMI que contiene demasiados indicadores, los que en su conjunto podrían ser inconsistentes con la estrategia (Venkatraman and Gering, 2000). Para que la implementación del CMI sea exitosa, los indicadores de gestión elegidos deben reflejar la estrategia de la compañía. De esta manera, la gerencia se asegura de que los esfuerzos de la organización se encuentran enfocados en el logro de los objetivos deseados. Kaplan y Norton proponen la utilización de mapas estratégicos como una herramienta simple para llevar a cabo la definición de la estrategia. El mapa estratégico permite visualizar gráficamente los factores o variables claves para cada una de las perspectivas del CMI; dichas variables, relacionadas causalmente, reflejan en su conjunto la estrategia de la organización. En la parte más baja del mapa estratégico se encuentran los inductores claves del desempeño que permitirán a la compañía obtener los resultados financieros deseados en el futuro. El proceso de definición de la estrategia debe conducir, en lo posible, a un consenso entre todos los agentes involucrados respecto de cuáles son los factores claves del desempeño. El CMI constituye un cambio en la manera de hacer las cosas, y es sabido que la aceptación del cambio pasa por tener la oportunidad de influir en él (Venkatraman y Gering, 2004). En la medida que los distintos agentes involucrados participan de la definición de las variables estratégicas, mayor es el grado de compromiso que se obtiene de ellos, lo que facilita la implementación exitosa del CMI. En este proceso de diálogo organizacional, la participación y el liderazgo de la alta dirección es fundamental, tanto para alcanzar el consenso requerido como para legitimar e impulsar el desarrollo y la implementación del CMI (Richardson, 2004).

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2.3 El problema de cuántas perspectivas utilizar Kaplan y Norton proponen cuatro perspectivas a considerar en el diseño del CMI (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento). Según los autores, estas perspectivas constituyen la base para un desempeño económico superior, pero no excluyen la posibilidad de que puedan incorporarse más perspectivas o que se utilicen menos perspectivas que las propuestas. En el estudio realizado por Speckbacher et al. (2003), un 27% de las empresas que habían implementado un CMI no incorpora la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, mientras que algunas que sí lo hacen, la incorporan con el nombre “Perspectiva del Personal”, aduciendo razones de comunicación interna. Este resultado parece ser contradictorio con el énfasis puesto por Kaplan y Norton en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Según los autores, “la formación y el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización (procedimientos que la organización utiliza para mantener motivado y alineado a su personal). Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos del Cuadro de Mando Integral revelarán grandes vacíos entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos; al mismo tiempo, mostrarán qué será necesario para alcanzar una actuación que represente un gran adelanto. Para llenar estos vacíos, las empresas tendrán que invertir en la recalificación de empleados, potenciar los sistemas y tecnologías de información y coordinar los procedimientos y rutinas de la organización”.

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Los resultados aparentemente contradictorios del estudio de Speck-bacher et al. (2003), podrían explicarse por diferentes razones. Por un lado, las empresas que no incluyeron la perspectiva de aprendizaje y crecimiento pueden haber concluido que, en su caso, no existían los grandes vacíos entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos, a los que hacen referencia Kaplan y Norton, sino que más bien sus problemas se presentaban en la forma en que


desarrollaban sus procesos internos. Una explicación alternativa podría ser que estas empresas identificaron problemas con recursos distintos a los propuestos por los autores (tecnología, infraestructura, etc.), y al no ver una consistencia con el modelo, prefirieron no incluirlos dentro del CMI. 2.3.1 La Importancia de los Procesos Internos Los resultados financieros que obtiene una empresa dependen fuertemente del valor que para el cliente representan los productos y/o servicios que esta ofrece en el mercado (la Figura Nº 1 presenta un esquema simplificado de la generación de valor en un negocio cualquiera). La empresa reúne una determinada cantidad de recursos y, a través de una cadena de procesos de negocios, los transforma en un conjunto de bienes y/o servicios; los clientes valoran estos productos y servicios y, como consecuencia de ello, la empresa obtiene unos resultados financieros determinados. El éxito de una empresa depende, por lo tanto, de su capacidad para agregar valor a los recursos consumidos, y a que este mayor valor sea reconocido por sus clientes. Figura Nº 1. Cadena de Valor Simplificada. Recursos

Procesos Internos

Clientes

Finanzas

Recursos

Proceso de Transformación

Productos Servicios

Resultados Financieros

De lo expuesto anteriormente se deduce que uno de los elementos fundamentales para obtener los resultados financieros deseados en el futuro, es el proceso de transformación que realiza la empresa sobre los recursos de que dispone; ello es absolutamente congruente con los resultados del estudio de Speckbacher et al. (2003), en donde se informa que la totalidad de las empresas que implementó el CMI han incluido la perspectiva de procesos internos.

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2.4 Incentivos ligados al CMI Uno de los factores fundamentales para la implementación exitosa del CMI, enfatizado por Kaplan y Norton y consensuado ampliamente en la literatura, consiste en ligar incentivos a los indicadores del desempeño que forman parte del CMI. La idea es que si se ligan recompensas al CMI, ejecutivos y empleados enfocarán su atención a variables estratégicas de gestión y, por lo tanto, concentrarán sus esfuerzos no solo en el corto plazo (indicadores financieros), sino también en el desempeño de la compañía en el largo plazo (Kaplan y Norton, 1996). En la actualidad, muchas empresas concentran demasiado sus esfuerzos en los resultados de corto plazo (Olve et al., 2004). Cambiar de un desempeño enfocado en el corto plazo a uno centrado en el largo plazo, requiere un cambio drástico en el comportamiento de los miembros de la organización, no obstante, muchas empresas continúan recompensando el desempeño sobre la base de indicadores financieros. En este contexto, la implementación del CMI se ve dificultada debido a que las empresas continúan incentivando el desempeño de corto plazo de sus ejecutivos. Para lograr el cambio deseado, se debe incentivar el comportamiento adecuado (Venkatraman y Gering, 2004). Los resultados del estudio antes mencionado no parecen ir en esa dirección. Solo 12 de las 42 empresas que implementaron el CMI habían ligado incentivos (aunque fuera parcialmente) a los indicadores incorporados en el correspondiente CMI. El problema, sin embargo, no consiste solo en investigar si las empresas han ligado o no incentivos al CMI, sino además a qué tipo de indicadores han ligado las recompensas. Si ellas siguen conectadas principalmente a los indicadores financieros del CMI, el problema continúa siendo el mismo.

3.

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LA EXPERIENCIA CHILENA

Como se ha dicho anteriormente, el objetivo central del presente estudio consiste en explorar la experiencia de las empresas


chilenas con el CMI. El trabajo de campo se centra en investigar la manera en que nuestras empresas consideran los factores discutidos en la sección anterior, en la generación e implementación del CMI. En particular, nuestro principal interés está enfocado en la coherencia entre lo propuesto por la literatura y la aplicación concreta de la herramienta por parte de nuestras empresas. 3.1 Muestra del estudio e instrumento utilizado1 El principal problema que debíamos enfrentar en la elección de la muestra era conseguir empresas que efectivamente hubieran implementado un CMI. La literatura académica y profesional sugiere que son las empresas de mayor tamaño las que, en general, utilizan de manera más intensa herramientas más sofisticadas de control. De este modo, decidimos enfocarnos en las empresas de mayor tamaño de nuestro país, específicamente en las compañías que forman parte del IPSA (Índice de Precios Selectivos de las Acciones); agregamos a la muestra una empresa minera de gran tamaño debido a su excelente disposición para contestar nuestro cuestionario. En total, la muestra original estaba compuesta por 41 firmas (40 del IPSA más nuestra empresa minera). Debido a que tres de ellas participan con dos tipos de acciones en el portfolio de mercado, la muestra final quedó conformada por 38 compañías. El instrumento utilizado para recolectar la información fue un cuestionario compuesto de un conjunto de preguntas semiabiertas y cerradas. El cuerpo central del cuestionario se enfocó en obtener información acerca de los factores que la literatura considera fundamentales para una implementación exitosa del CMI. El resto de las preguntas versaron sobre aspectos de interés complementario tales como: utilización de tecnología de apoyo para la creación e implementación del CMI, área encargada del proceso de gestión asociado a la herramienta, usuarios 1

Los autores agradecen la colaboración de las alumnas Hellen Costa, Gabriela Jonquera y Laura Méndez en el diseño y aplicación del cuestionario y en el procesamiento de los datos del estudio.

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de la información proporcionada por el CMI, procesos y herramientas utilizadas para comunicar la importancia del instrumento a la organización, etc. Del total de empresas que conformaron la muestra, 22 de ellas accedieron a contestar el cuestionario, lo que significa una tasa de respuesta del 58%. El cuestionario fue aplicado de manera personal al funcionario designado por la empresa para ello, el que en un 86% de los casos correspondió al gerente, subgerente o jefe máximo del área de Control de Gestión de la empresa; para el resto de la muestra, cada compañía designó a una persona que trabajaba en el área y que se encontraba relacionado con la problemática del CMI. En el caso de una compañía cuya matriz se encontraba fuera de la región metropolitana, el cuestionario fue aplicado vía telefónica. 3.2 Principales resultados del estudio Un 82% de las empresas que accedieron a contestar el cuestionario informan haber implementado o estar implementando el CMI. En promedio, la introducción del CMI en las empresas de la muestra comenzó a ocurrir durante el año 2001; algunas de ellas dieron sus primeros pasos en la implementación del CMI incluso antes del año 1999. En el 50% de los casos, el proceso de creación e implementación del CMI fue encargado al responsable de control de gestión de la compañía; otras modalidades no excluyentes de ejecución utilizadas fueron los equipos de trabajo (39%) y las consultoras externas (22%). Los resultados para cada uno de los factores centrales en la implementación del CMI se describen en los apartados siguientes. 3.3 Objetivos con que se utiliza el CMI en la empresa

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Como se ha discutido en la sección anterior, la literatura reconoce distintas funcionalidades del CMI para la organización. Es por esto que utilizamos una pregunta semiabierta con alternativas no excluyentes, de manera de dar la oportunidad a los en-


cuestados de mencionar más de una alternativa. Los resultados se muestran a continuación:

Figura Nº 1. Objetivos implementación CMI. Incorporar medidas no financieras Comunicar estrategia Medir desempeño Control integral Otros 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

La alternativa más nombrada por las empresas de la muestra fue la de realizar control integral (78%), entendido este como el proceso que permite alinear los objetivos de las distintas unidades con los objetivos fundamentales de la organización. Un 72% de los encuestados nombró como funcionalidad del CMI la medición del desempeño, mientras que el 50% sostuvo que el CMI es utilizado para comunicar la estrategia de la compañía. Finalmente, un 44% de las empresas ven en el CMI la posibilidad de incorporar indicadores no financieros del desempeño, mientras que un 39% nombra otras razones que justifican la utilización del CMI (benchmarking, realizar control más allá de los presupuestos, etc.). Los resultados son, en general, congruentes con las funcionalidades del CMI expuestas en la literatura. Sin embargo, la principal funcionalidad discutida en la Sección II de este artículo (la capacidad del CMI para monitorear si la estrategia es adecuada) no es considerada por ninguna empresa. Como es sabido, esta funcionalidad del CMI depende fuertemente de la correcta especificación de las relaciones causa-efecto que, en su conjunto, dan forma a la estrategia de la compañía.

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3.3.1 Relaciones Causa-Efecto y Monitoreo de la Adecuación de la Estrategia Preguntamos a las empresas si se habían definido las relaciones causales dentro del CMI, tal como lo proponen Kaplan y Norton. Quince de las dieciocho empresas que utilizaban el CMI afirmó que las relaciones causales habían sido establecidas, mientras que en dos estas habían sido definidas solo parcialmente. En solo una de las dieciocho no se habían definido relaciones causa-efecto. Dado que el 82% de las empresas manifestó que las relaciones causales habían sido definidas, la siguiente pregunta estaba destinada a investigar si la empresa visualizaba que a partir de esa definición era posible monitorear si la estrategia era adecuada o no. Diez empresas de las que implementaron un CMI aseveran que la herramienta les permite monitorear la adecuación de la estrategia, mientras que tres de ellas consideran que solo le ayuda parcialmente a cumplir este objetivo. Finalmente, cinco empresas sostienen que el CMI no le permite monitorear la adecuación de la estrategia. Es interesante notar la disonancia entre las 15 empresas que afirman haber definido las relaciones causales (82%) y las tan solo 10 empresas que consideran que el CMI les permite monitorear la adecuación de la estrategia (56%). Más interesante aún es confirmar la divergencia de las respuestas a ambas preguntas entre un número importante de empresas. Efectivamente, 6 de las empresas que definieron relaciones causales (33%) contestaron que el CMI no les permite monitorear la adecuación de la estrategia, o lo permite solo parcialmente, mientras que 9 empresas contestaron afirmativamente a ambas preguntas (50%) y una empresa contestó negativamente en ambos casos (6%).

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De las dos empresas restantes (11%), una de ellas manifestó que las relaciones causales solo habían sido parcialmente definidas, por lo que no se monitoreaba la adecuación de estrategia, mientras que la otra empresa hizo notar que a pesar de tener las relaciones causales definidas solo parcialmente, el CMI le permitía monitorear la adecuación de la estrategia.


3.4 Estrategia consensuada y compromiso de la gerencia El primer paso para implementar un CMI consiste en lograr un acuerdo explícito respecto de cuál es la estrategia de la compañía. En otras palabras, para una implementación exitosa del CMI es necesario lograr un consenso alrededor de la estrategia. Preguntamos a las empresas si se había consensuado la estrategia subyacente al CMI. 14 de las 18 empresas que implementaron la herramienta (78%) habían logrado un consenso respecto de la estrategia de la compañía, mientras que tres de ellas aún no lo habían alcanzado. En el caso de la empresa restante, el entrevistado manifestó no tener claridad respecto al tema. El tiempo que demoraron las 14 empresas en lograr el consenso varió dependiendo de la empresa. La Figura Nº 2 nos muestra la distribución de la variable entre las distintas compañías.

Figura Nº 2. Tiempo para consensuar la estrategia. 6

Nº empresas

5 4 3 2 1 0 1-3

3-6

6-12

+12

Proceso cotinuo

Meses

Mención especial merece el caso de dos empresas que manifestaron que consensuar la estrategia de la compañía forma parte de un proceso continuo. Lo anterior es coherente con lo propuesto por distintos autores respecto a que la implementación

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eficaz del CMI requiere de una constante revisión y cuestionamiento de los supuestos en que se fundamenta. El compromiso y apoyo de la alta dirección tanto para lograr el consenso alrededor de la estrategia, como para impulsar una gestión exitosa del proceso de implementación del CMI, es otro de los factores fundamentales a considerar. 17 de las 18 empresas que habían implementado un CMI (94%) manifestaron haber contado con el importante apoyo de la alta dirección en el proceso de generación del CMI. Este alto grado de compromiso es congruente con el hecho de que, en la gran mayoría de los casos, la iniciativa de implementar el CMI se ha originado precisamente en los máximos responsable de la organización. De acuerdo con nuestros entrevistados, el compromiso de la gerencia se ha manifestado de diversas maneras: apoyo económico para el proyecto (7 empresas), solicitud de informes de avances del proyecto (10 empresas), participación en las reuniones de trabajo (7 empresas). Otras formas de participación mencionadas fueron la constante comunicación con el área de control de gestión, la revisión de los indicadores propuestos, etc. 3.5 Perspectivas consideradas en la implementación del CMI Kaplan y Norton proponen cuatro perspectivas para la implementación del CMI. Al mismo tiempo, los autores consideran la posibilidad de incorporar más perspectivas al diseño o de utilizar una menor cantidad de perspectivas que las propuestas. A la pregunta de cuántas perspectivas considera el CMI, los entrevistados contestaron de la siguiente manera: 7 empresas (39%) utilizan las 4 perspectivas originales, con pequeñas variaciones respecto de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento en el caso de 3 compañías; una de ellas incluso la denomina perspectiva de los recursos humanos.

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Seis empresas (33%) incluyeron 5 perspectivas en el diseño del CMI; a las cuatro perspectivas originales (nuevamente con pequeñas variaciones en algunas de ellas para la perspectiva


aprendizaje y crecimiento) se agrega una perspectiva con el objeto de incorporar al CMI las particularidades de la industria donde opera la compañía. Algunas de las perspectivas agregadas son Responsabilidad Social y Ambiental, Relación con el Regulador e Innovación y Desarrollo. Cuatro empresas (22%) utilizan solo tres perspectivas. Ninguna de ellas considera en el CMI la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Dos consideran las restantes perspectivas propuestas por Kaplan y Norton, una utiliza la perspectiva clientes y otras dos perspectivas denominadas Balance y Resultados (las que podrían resumirse en una perspectiva financiera), mientras que la empresa restante considera tres perspectivas denominadas Rentabilidad, Crecimiento y Sustentabilidad. Finalmente, una empresa ha incorporado solo dos perspectivas en el diseño del CMI, las que se corresponden con las perspectivas de Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento de la propuesta original. En resumen podemos decir que, con pequeñas variaciones en la forma, 17 de las 18 empresas que implementaron el CMI han considerado la perspectiva financiera en el diseño de la herramienta; las perspectivas de procesos internos y clientes han sido incluidas en el 89% de los casos (16 empresas), mientras que 4 empresas no han considerado la perspectiva de aprendizaje y crecimiento en la implementación del CMI; más aún, una parte importante de las empresas que sí han considerado esta perspectiva presentan un marcado sesgo hacia los recursos humanos. 3.6 Incentivos ligados al CMI El 78% de los entrevistados (14 empresas) afirma que la empresa mantiene incentivos ligados al CMI, ya sea total o parcialmente; las cuatro empresas restantes no cuentan con un plan de recompensas ligado a los indicadores del CMI. Aunque el porcentaje de empresas que liga incentivos a los indicadores de gestión del CMI es bastante alto comparado con

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el 29% del estudio de Speckbacher et al. (2003), es importante saber a qué perspectivas se encuentran ligadas preferentemente las recompensas. En la Figura Nº 3 se resume la información proporcionada por las empresas. De acuerdo con nuestros entrevistados, la perspectiva que más influye en la definición de las recompensas es la perspectiva financiera (79% de las empresas). Existen incentivos ligados a la perspectiva de Clientes en un 64% de los casos, mientras que para los procesos internos este porcentaje se limita a un 50% del total. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento solo influye en las recompensas solo en el 36% de los casos.

Figura Nº 3. Perspectivas e incentivo. Financiera Cliente Procesos internos Aprendizaje y crecimiento Otras 0%

20%

40%

60%

80%

SH

Otras perspectivas que fueron nombradas por nuestros entrevistados se corresponden con aquellas no consideradas en el modelo tradicional. En el caso de las empresas que consideraron 5 perspectivas en el diseño del CMI, solo una de ellas manifestó mantener incentivos ligados a la perspectiva adicional. 24


4.

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Y PRINCIPALES CONCLUSIONES DEL ESTUDIO

El objetivo principal del presente estudio consistía en explorar la experiencia de las empresas chilenas con el CMI. En particular, nuestro principal interés estaba enfocado en la coherencia entre lo expuesto por la literatura y la aplicación concreta de la herramienta por parte de nuestras empresas. Al respecto, los resultados de nuestra investigación presentan diversos grados de concordancia con la literatura, dependiendo de las variables observadas. En primer lugar, es sorprendente el alto grado de utilización del CMI en las compañías investigadas. Una utilización del 82% es significativamente superior al 25% reportado en el estudio de Speckbacher et al. (2003) para empresas similares de habla germana, y lo es también respecto del estudio de Hendricks et al. (2004) que informa una utilización del 42% por parte de empresas canadienses equivalentes. El estudio del efecto país y/o cultura en el grado de utilización del CMI constituye un incentivo para investigaciones futuras. Los resultados respecto de los objetivos que persiguen las empresas al implementar un CMI parecen concordar con lo expuesto por diversos autores. Para la gran mayoría de las empresas encuestadas las principales funcionalidades del CMI están relacionadas con la posibilidad de alinear el comportamiento en torno a los objetivos fundamentales de la organización, a través de la generación de un nuevo sistema de medición que permite complementar los tradicionales indicadores financieros con medidas no financieras del desempeño, las que en conjunto dan forma concreta a la estrategia de la organización. De esta manera, el CMI se convierte en una herramienta importante de comunicación estratégica. La principal funcionalidad del CMI (su potencial para monitorear la adecuación de la estrategia), sin embargo, no es mencionada de manera espontánea por ninguno de nuestros entrevistados. Al enfrentarlos directamente con dicha posibilidad, solo un poco más de la mitad (56%) afirma que el CMI les permite

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monitorear la adecuación de la estrategia definida por la compañía. Esta cifra parece explicarse por la capacidad de la empresa para conectar lógicamente la existencia de esta funcionalidad con la definición de las relaciones causa efecto (solo un 50% de la muestra). Más investigación debe ser desarrollada en el futuro. Este resultado en todo caso es coherente con la escasa mención que la literatura académica y profesional hace de la posibilidad que otorga el CMI, a través de la definición de las relaciones causa-efecto, de monitorear no solo la implementación de la estrategia, sino también su efectividad. Ello también se observa en el estudio de Speckbacher et al. (2003), donde solo la mitad de las empresas que implementaron el CMI cumplían con el requisito de haber definido las relaciones causales derivadas de la estrategia. El logro de consenso alrededor de la estrategia, como un paso previo a la implementación del CMI, es ampliamente observado por las empresas de la muestra. Ello parece contradecir la opinión de algunos autores respecto a que en la práctica muchas empresas se lanzan a implementar el CMI sin dedicar el tiempo suficiente a la definición previa de la estrategia. Al mismo tiempo, se observa un alto grado de compromiso de los ejecutivos chilenos con el proceso de creación e implementación del CMI. Este importante apoyo se manifiesta a través de la comunicación constante con los equipos de trabajo definidos para tal propósito, la participación permanente en las reuniones respectivas y los desembolsos económicos que permiten solventar el proyecto. Los resultados en relación a las perspectivas consideradas en la implementación del CMI son muy similares a las obtenidas por Speck-bacher et al. (2003). Especial consideración merece la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. En ambos estudios, el porcentaje de empresas que no considera esta perspectiva se sitúa alrededor del 25% de la muestra. Más aún, dentro del 75% de las empresas que sí la considera, se observa también un 26


marcado sesgo hacia la preeminencia de los recursos humanos como elemento fundamental de las distintas estrategias competitivas. Aunque ello parece ser coherente con la propuesta de los creadores del CMI, es necesario investigar si dicha coherencia es producto de una feliz correspondencia del modelo con la realidad o, si por el contrario, es producto de la influencia ejercida por el propio modelo. Finalmente, los resultados referidos a la utilización de incentivos ligados a los indicadores del CMI parecen concordar con las apreciaciones de numerosos autores, en el sentido de que, a pesar de haber implementado el CMI, la mayoría de las empresas sigue recompensando a sus ejecutivos principalmente sobre la base de su desempeño en los indicadores financieros tradicionales. En nuestro estudio, casi el 80% de los incentivos se encuentran ligados a la perspectiva financiera, es decir, están conectados al desempeño de corto plazo. En cambio, solo la mitad de los incentivos se encuentran ligados a la perspectiva de procesos internos, procesos de los cuales dependen fuertemente los resultados de largo plazo de la compañía. Lo anterior va en dirección contraria a lo propuesto por Kaplan y Norton, respecto de la necesidad de obtener un equilibrio (de ahí el nombre Balanced Scorecard) en la atención directiva entre los objetivos de corto y largo plazo de la compañía. Los resultados de nuestro estudio revelan distintas interrogantes que deben ser contestadas en el futuro. ¿Por qué las empresas chilenas utilizan en mayor medida el CMI que empresas similares en otros países? ¿A qué se debe que una parte importante de las empresas que implementan el CMI no valoren la capacidad de esta herramienta para proporcionar información acerca de la adecuación de sus estrategias? ¿Por qué la perspectiva de aprendizaje y crecimiento es ignorada por una parte importante de los usuarios del CMI? Estas y otras preguntas requieren ser contestadas por investigaciones futuras.

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5.

REFERENCIAS

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ANÁLISE DE BALANÇOS E M ODELOS C IENTÍFICOS EM C ONTABILIDADE

ANÁLISE DE BALANÇOS E MODELOS CIENTÍFICOS EM CONTABILIDADE Antônio Lopes de Sá Doctor em Ciencias Contábeis pe la Universidade do Brasil Profesor Universidade do Grande Rio

Dentre os vários critérios que existem para analisar balanços o que melhor pode oferecer opinião confiável é o fundamentado em modelos científicos. A relação entre a realidade incorrida e os padrões teóricos, todavia, não deve estar limitada a um critério de simples comparação isolada, mas, sim de um vasto estudo de comportamentos entre componentes de sistemas de funções. Razões e proporções devem ater-se ao regime sistemático, mas respeitando as interações e objetivando a entender o patrimônio sob o ângulo do holismo, ligado aos seus entornos. Deve-se ainda considerar, como metodologia de aplicação de um modelo, a capacidade de variação, de acordo com a necessidade do exame. É, ainda, recomendável que sempre se considere uma visão coerente com a finalidade da opinião a ser emitida, como decorrência da análise dos balanços. Palavras chaves: Balanço - análise contábil análise de balanço - modelos científicos - holismo patrimonial

1.

BALANÇO E ANÁLISE CONTÁBIL

O balanço em Contabilidade é uma evidência de equilíbrio de elementos patrimoniais através de: causas, efeitos, tempo, espaço, qualidade e quantidade; ou seja, é uma demonstração gráfica dimensional de fatos patrimoniais.

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As expressões que qualificam o estado balanceado, em geral, têm sido quase sempre, tradicionalmente, as: Patrimonial e de Resultados (embora possam existir vários outros balanços). Balanço Patrimonial, para designar a apresentação estática estrutura geral, abrangendo a todos os componentes “Sistema da Estabilidade” (equilíbrio) da riqueza; Balanço Resultados, para evidenciar o “Sistema da Resultabilidade” do Rédito (acréscimo real do patrimônio por efeito movimentação).

da do de ou da

Na prática são os informes relativos a essas peças referidas as que formam a base das análises, ou seja, as que ensejam as opiniões sobre a situação geral das empresas (estas são as exigidas pelo Código Civil Brasileiro de 2002). A expressão “Análise de Balanço”, entretanto, como “conceito”, tem sido empregada, também em sentido genérico (como equivalente a de análise contábil). Assim, encontramos tal termo utilizado por insignes mestres que formaram a base da cultura científica contábil no Brasil, ou sejam, principalmente: Francisco D´Áuria (Estrutura e Análise de Balanço, edição Cia. Editora Nacional, São Paulo, 1953), Frederico Herrmann Júnior (Análise de Balanços para Administração Financeira, edição Atlas, 1946). Também o precursor do “aziendalismo latino” (maior corrente científica do século XX na Itália), Alberto Ceccherelli, em sua obra maiúscula de análise, intitulou-a de “A linguagem dos balanços” (Il linguaggio dei bilanci, edição Felice le Monnier, Florença, 1950); igual critério empregou o precursor do “patrimonialismo” (corrente científica de maior aceitação mundial), Vincenzo Masi (Analisi di bilancio delle imprese, edição Zuffi, Bolonha, 1953).

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Assim procederam, os grandes lideres intelectuais mencionados, certamente por considerar que a terminologia científica é própria, não se confunde com a comum, foge da


vulgaridade, recusa o subjetivo, sendo “objetiva”; consagraram o Balanço, pois, como um universo, dentro do conceito que há séculos é reconhecido e a análise do mesmo como a equivalente à própria estática e dinâmica patrimonial. “Análise de Balanços”, pois, repito, chegou a mesclar-se, como ainda ocorre, com o conceito de “Análise Contábil”.

2.

ANÁLISE E RELAÇÕES LÓGICAS CONTÁBEIS

Analisar é dividir em partes alguma coisa, visando a conhecer como esta se comporta em seu universo próprio; também abrange a idéia de observar as correlações pertinentes das parcelas com o todo, visando a um sentido de exame, buscando obter julgamentos. Necessário, pois, é a escolha de um método de qualidade, quando o que se visa é o conhecimento da realidade, esta que é o apanágio do mundo científico. Portanto, é no fundamento lógico que se pode encontrar solução para tal trabalho. Na busca de critérios racionais muitos foram os recursos buscados por insignes estudiosos; dentre eles, todavia, o que mais se firmou foi o de “quocientes”, especialmente porque não só se tornou o mais cômodo, como, também, consagrou-se como o de maior utilização. Tal como na lógica, sob o aspecto matemático, em Contabilidade o quociente é a expressão de relação entre elementos, no nosso caso, fenômenos ou grupo de fenômenos patrimoniais. Conceitos como: “Quociente de Liquidez”, “Quociente de Rentabilidade” (relações de capacidade de pagamento e capacidade lucrativa) etc. são utilizados com freqüência; incorporaram-se ao vocabulário tecnológico de forma geral e inquestionável.

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O critério de análise baseado nesses dois fatores de relações, todavia, quando se limita apenas a estas, é incompetente para um julgamento sobre a situação geral da empresa. Pode, sim, uma divisão isolada de valores (para obter uma idéia de participação relativa), oferecer uma primeira idéia, possuir relativa utilidade, mas, jamais, oferecer condições de emissão de uma opinião plena e segura quanto ao comportamento patrimonial total de um empreendimento. As relações a serem analisadas devem ser abrangentes e precisam compreender razões de ordem essencial, dimensional e dos entornos ou ambientes da riqueza, aplicáveis a todos os sistemas de funções desta (que entendo sejam oito) para que possibilite um julgamento amplo. A justificativa de tal procedimento está na necessidade da aplicação da Teoria do Fenômeno Patrimonial (que envolve a teoria dos sistemas de funções), para que uma análise possa deveras gerar uma opinião competente sobre a situação de uma empresa ou instituição. Não são raros os casos práticos de dificuldades derivadas de análises superficiais, limitadas a relações apenas restritas a alguns elementos do complexo universo das empresas e instituições. A quantidade de variáveis que existe em cada movimento do patrimônio é grande demais para que possa ser julgada através de poucos elementos. As relações lógicas relativas aos fenômenos da riqueza precisam ser enfocadas nos estudos de fatos relevantes e mesmo naqueles julgados menores (mas capazes de ensejar graves incidências de ineficácia); é preciso considerar como ponto central a eficácia, e, como meta final, a prosperidade (esta como resultado de eficácia constante, de tendência contínua). 34


3.

CRITÉRIO DOS PARADIGMAS OU MODELOS

Um paradigma ou modelo deve representar um alvo a ser atingido, ou seja, o “estado desejável”. O modelo contábil que me parece ser o conveniente é o defluente de razões e proporções de relações funcionais sistemáticas de eficácia direcionada à prosperidade. Ou seja, o que é considerado como eficaz (que anula as necessidades) passa a ser instrumento de medição de uma realidade a ser alcançada. Ou ainda, ideal é que se produza a Eficácia (Ea), esta que ocorre quando as necessidades patrimoniais (Pn) são satisfeitas (= 0) e que a continuidade de tal acontecimento seja ilimitada, resultando, disto a Prosperidade (Ps); ou seja:

A opinião sobre a conduta de um patrimônio, pois, quando a análise segue a paradigmas, será sempre emitida a partir de um regime comparativo abrangente, logo, aquele que expressa a plena capacidade de satisfação de todas as necessidades patrimoniais da empresa ou da instituição, em caráter permanente. Tais preocupações começaram a se intensificar a partir da década de 40 do século passado, quer nos Estados Unidos, na Europa e no Brasil. Os primeiros modelos comparativos, todavia, foram empíricos, ou seja, obtidos a partir de quocientes cotejados com outros ocorridos em negócios congêneres, por grupos de atividades (indústrias de alimentos, indústrias químicas, comércio de automóveis, comércio de gêneros alimentícios etc. etc.). Assim, no ramo de tecidos, compararam-se algumas empresas entre si, tomando as de melhor desempenho como modelos, o mesmo ocorrendo com diversos outros.

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Ou ainda, admitia-se, por exemplo, que se as indústrias prósperas obtinham um quociente de liquidez entre 1,6 e 1,8, nesta ocorrência modal estava o paradigma. Essa primeira tentativa, relativamente válida, baseada em elementos não científicos, diretos e percentuais, com apoio estatístico, comparativa, inspirada em dados de balanços, teve a sua utilidade e despertou o interesse pelos padrões. Disto Foulke nos deu exuberantes arquétipos, em várias partes de sua obra, como os expostos nas páginas 522 e seguintes (que não foram os exclusivos), tomando como pontos de partida elementos comparativos de balanços, estabelecendo critérios de sondagens sobre alguns comportamentos (FOULKE, Roy A. Practical Financial Statement Analysis, 2a. edição McGraw Hill, Nova York, 1950). A perseguição de modelos, a partir do empírico, foi tão acentuada que diversos autores estadunidenses chegaram a proclamar o quociente de liquidez “dois” (dois dólares de recursos financeiros para cada dólar de obrigações) como sendo o “ideal”. O avanço no campo da análise criou, portanto, a necessidade de obter parâmetros ou medidas padrões (a isto eu já me referia em minha obra Análise de Balanço ao Alcance de Todos, editada no Brasil, pela Editora Atlas, na Argentina pela Editora Selcon e na Espanha, pela Editora Sagitário, nas décadas de 50 e 60 passadas), porque a pergunta que ficava era sempre a relativa “ao que era bom” ou “qual o quociente melhor”. Aos poucos, todavia, foram surgindo criticas aos padrões empíricos; severas condenações ao equivocado quociente de liquidez na base padrão de dois por um se multiplicaram.

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Isso porque a liquidez não depende só do quantitativo de meios patrimoniais de pagamentos, mas, da adequação da velocidade destes em sua relação com as necessidades de pagamentos (como comprovei em minha tese de doutoramento na então Universidade do Brasil, em 1964, quando enunciei a Teoria do Equilíbrio, esta editada pela Fundação Getúlio Vargas, em 1965


e anteriormente, em 1959 exposta em minha obra, editada em Belo Horizonte, edição da Orcopla). Em 1943, o emérito professor Silvio Vianelli, da Universidade de Palermo, na Itália (em sua obra “Analise Economiche Aziendali”, edição CEDAM, Pádua, página 119), foi um dos expoentes que contestou o paradigma estadunidense referido, embora sob enfoque geral, mas, incisivamente. Em seus argumentos, o emérito autor referido, acenou para a necessidade de considerar diversas variáveis para que se pudesse chegar a um critério de julgamento da capacidade de pagamento ideal, especialmente sob considerações de ordem dinâmica e holística (páginas 9 e 107 da obra referida). O critério de paradigmas ou modelos de comportamentos patrimoniais eficazes, entretanto, quer em doutrina, quer como fruto de pesquisas ou esforços empíricos, de há muito é perseguido no campo da Contabilidade. Natural foi, como ainda o é, em todas as ciências, as experiências malogradas, as teorias eivadas de falhas, mas, nunca e em nenhuma circunstância se deve deixar de louvar o esforço despendido para encontrar a verdade. Ninguém pode negar a falsidade do padrão “dois por um” referido, mas, também, o mérito do esforço em manifestar que modelos se fazem necessários. Não basta, pois, obter uma relação entre fatos através de quocientes, obrigatório sendo, para o efeito de julgamento, que se compare o resultado com um paradigma indicador de eficácia e prosperidade. 4.

MODELO CIENTÍFICO E NEOPATRIMONIALISMO CONTÁBIL

Um modelo científico estrutura-se em fundamentos epistemológicos; tem por finalidade, contabilmente, em sentido amplo, segundo o enfoca a doutrina Neopatrimonialista:

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– – –

–

–

– – – –

definir um sistema de funções patrimoniais; determinar correlações de elementos de um sistema de funções patrimoniais; sintetizar e avaliar alternativas de correlações e interações entre os componentes de sistemas de funções patrimoniais; prever comportamentos e auxiliar planejamentos de ações futuras adotando considerações de probabilidades dentro de uma realidade factível; avaliar as magnitudes das variáveis do sistema e realizar prescrições que tragam efeitos desejados sobre as resultantes do sistema; facilitar comparações relativas a comportamentos da riqueza; ensejar e facilitar controles sobre o governo da riqueza patrimonial; facilitar tarefas de auditoria e perícia contábil; sugerir comportamentos administrativos.

Como a teoria Neopatrimonialista Contábil é basicamente “sistemática”, são os modelos científicos os que se adaptam aos objetivos da mesma. Em termos amplos: o desempenho de um sistema de funções patrimoniais, espelhado em um modelo científico (teórico ou quantificado), deve estar definido em termos de interações (relacionamentos recíprocos); quer entre seus específicos componentes, quer em relação a outros sistemas; jamais, todavia, limitado apenas a elementos isolados. Ainda que a ordem comparativa possa variar, os aspectos diversificarem, o importante é preservar uma ótica analógica ao do holismo (do patrimônio como universo).

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O que interessa conhecer é fundamentalmente o que se passa no agregado e nas correlações amplas e não o que isolada e particularmente cada componente de um sistema possa representar (estas as justificativas do apelo para a aplicação lógica das razões e proporções em paradigmas científicos, tais como o Neopatrimonialismo Contábil os sugere).


Não basta, por exemplo, considerar as provisões de materiais como um estudo completo; necessário se faz saber que funções elas desempenham em face da capacidade de pagamento, dos lucros, da eficiência, dos riscos, da continuidade do empreendimento etc. etc. (que são finalidades de sistemas específicos de funções patrimoniais autônomas e concomitantes). Como todo sistema patrimonial é um conjunto de componentes (do desempenho do mesmo defluindo uma resultante ou conseqüência de uma convivência), um modelo precisa considerar as relações existentes (quer quanto a resultante e os meios, quer quanto a resultante e as necessidades, quer quanto aos componentes sistemáticos entre si), tanto por interação como por outros efeitos. Assim, por exemplo, no Sistema da Liquidez é preciso considerar as “necessidades patrimoniais de pagamentos”, os “meios patrimoniais” que são recursos financeiros para cobrir os pagamentos e o que resulta do confronto entre tais componentes do sistema. Entre os elementos referidos devem existir razões e proporções definidas que são quantificáveis em cada caso, considerados os fatores dimensionais (causa, efeito, tempo, espaço, qualidade e quantidade) e aqueles dos entornos ou ambientais (natureza, pessoal, mercado etc.). Um apreciável número de variáveis (dependentes e independentes), portanto, precisa ser considerado. Como um sistema pode ter expressão em linguagem matemática, esta facilita a exposição e, também os cálculos defluentes, quando da quantificação (também, favorecendo a expressão geral, teórica, de um modelo). 5.

MODELO DE SISTEMA DE FUNÇÕES PATRIMONIAIS

As funções patrimoniais são, em realidade, movimentos da riqueza.

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Como o movimento provoca mutações ou transformações sucessivas, o caso da aplicação de paradigmas quantitativos em Contabilidade deve ser observado com relatividade (isto enseja produzir modelos sob vários ângulos de observação). Isso não implica desconsiderar a eficácia, mas, apenas a entender como uma satisfação relativa da necessidade (porque o suprimento das necessidades é ilimitado em relação ao tempo ou continuidade de vida de um empreendimento). As necessidades patrimoniais (Pn) tendem ao infinito, ou ainda, renovam-se e de cada satisfação pode defluir uma nova necessidade. Ou seja, em tese:

Um modelo de Sistema de funções patrimoniais (S), portanto, deve considerar as razões existentes entre a resultante do mesmo (Rs) e as necessidades conhecidas (Pn) (para mensurar uma relação entre o efeito funcional e a capacidade exercida perante a necessidade); deve, também considerar a correlação entre os meios (Pm) e as necessidades patrimoniais. Pode-se, ainda, alternativamente, estabelecer relações diretas entre a resultante e os meios (se esta for uma opção metodológica), mas, o objetivo tenderá sempre ao conhecimento do comportamento da resultante perante os componentes do sistema. Uma forte indagação, de qualquer forma, precisa servir de base a estrutura do modelo que deve considerar as causas e efeitos; ou ainda, é preciso estar atento aos comportamentos que justificam a existência do agregado e de suas conseqüências defluentes. A expressão, pois, poderá ser a de razões e proporções:

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Ou seja: a resultante de um Sistema de Funções Patrimoniais (RsSx) qualquer deve estar para as Necessidades Patrimoniais do Sistema (PnSx) assim como os Meios Patrimoniais (PmSx) devem estar para as Necessidades Patrimoniais pertinentes do mesmo Sistema. Assim, por exemplo, no Sistema da Liquidez, esta (L) deve estar para as necessidades (Ex) (exigível em curto prazo) assim como os meios (D+R) (disponível e realizável) devem estar para as necessidades (exigível em curto prazo).

No caso, não se tem como objetivo uma simples divisão de grandezas para encontrar relações, mas, além disto, conhecer todos os elementos que influem nas relações dos componentes patrimoniais de um sistema específico, em base de proporcionalidade (que implica visão dinâmica). A resultante (Liquidez) medir-se-á relativamente ao que se tem a pagar (Exigibilidades), assim como os meios patrimoniais (Disponível e Realizável) em face do seu comportamento perante as pertinentes necessidades (Exigível em curto prazo).

6.

GENERALIZAÇÃO DO MODELO AOS SISTEMAS DE FUNÇÕES PATRIMONIAIS

Como o patrimônio tem utilidades variadas, também possui “funções diversas”, estas espelhadas na capacidade de: Basicamente: pagar (liquidez), obter lucro (resultabilidade), manter-se em equilíbrio (estabilidade) e sobreviver e ter vitalidade (economicidade).

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De forma auxiliar (como apoioàs básicas): proteger-se contra riscos (invulnerabilidade) e ser eficiente ou produzir utilização (produtividade).

adequada

Como meta suplementar: dimensionar-se de forma competente (elasticidade) e contribuir para os entornos agentes (socialidade). Tais capacidades são as que justificam a existência de cada um dos “Sistemas de Funções Patrimoniais”, susceptíveis de merecerem Modelos de Eficácia (Paradigmas de satisfação das necessidades de cada um). A cada um dos referidos agregados a comparação poderá ser entre:

Assim, por exemplo, quanto ao regime do Lucro, o Modelo enfocaria:

Ou seja: o Lucro Líquido (Ll), como Resultante do Sistema, deve estar para as Vendas (V), (estas que são necessárias como recuperações do investido, acrescentadas do lucro), assim como as Vendas (V) devem estar para os Investimentos na produção (IP), estes como necessidades para a obtenção do resultado.

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Ou ainda, é preciso considerar que se deve lucrar proporcionalmente às vendas como se deve vender proporcionalmente ao investido na produção.


Se as Vendas aumentam o lucro deve seguir a tendência de crescimento; se os investimentos na produção (fixos e circulantes) crescem, as vendas devem seguir o mesmo ritmo. No fato exemplificado o “Sistema da Resultabilidade” teria como consideração o Lucro Líquido expurgado de todos os fatores que pesam sobre as Receitas oriundas de “Bens ou Serviços Vendidos”. Em nosso País, nos cálculos para efeitos de estudos científicos na empresa, inclusive o Imposto de Renda seria uma inclusão a ser feita, pois, não sendo dedutível por um efeito da lei (neste caso debilitando o poder de capitalização da empresa) deve ser considerado como um custo que realmente é. O modelo poderia, também, obter outro tipo de relacionamento, como critério. Ou seja, a resultante em razão dos meios e estes em relação às necessidades, no caso IP/V. Depende da Lógica, da metodologia (como já referido foi) do que se pretende encontrar para a orientação; ou seja, da ótica de observação que se pretende realizar. De qualquer forma, todavia, o que foi sugerido obedece ao rigor lógico de comparar o que se conseguiu com o que se precisava conseguir. O que constantemente se deve ter em mente é que a resultante de um sistema de funções patrimoniais (Rs) deve guardar relação de eficácia em face das necessidades patrimoniais pertinentes (Pn), assim como os meios (Pm) devem ser suficientes para a cobertura do que se faz necessário patrimonialmente. Ou seja:

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A resultante deve implicar ou tender a ser uma igualdade ou superação dos meios sobre a necessidade de cada sistema (só assim a eficácia poderá produzir-se). Todos os modelos até aqui evidenciados, entretanto, são “teóricos”, servindo de orientação genérica em qualquer empresa ou instituição, estejam estas onde estiveram e seja em que época for. A condição teórica é também a que permite alternativa, como foi visto, mas, jamais, a quebra de uma lógica sob a égide da eficácia e da prosperidade, estas como propósitos essenciais.

7.

MODELO TEÓRICO E MODELO QUANTITATIVO

Os modelos científicos teóricos dedicam-se a apresentar “quais” as relações envolvidas em um campo de fenômenos, de forma universal. São, pois, abrangentes, servindo para qualquer empresa ou instituição, em qualquer parte do mundo, em qualquer tempo. Possuem, portanto, uma qualidade próxima do absoluto. Os modelos científicos quantitativos, todavia, são peculiares, ou seja, partindo do teórico, só se aplicam a uma específica empresa ou instituição, em um lugar certo e em um determinado tempo. Logo, como aplicações a casos particulares, são relativos. Quando admitimos que o lucro liquido deve estar para as vendas assim como as vendas devem estar para os investimentos na produção, estabelecemos um modelo teórico, universal, que proclama a proporcionalidade que deve existir entre os fatores enunciados.

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Se, todavia, traduzirmos em expressões monetárias tal proporção, fixando o “quanto” de lucro líquido deve ser


esperado, para um “tanto” de venda fixado e um montante certo de investimento em produção, estabelecemos um modelo quantitativo que só servirá para uma aplicação escolhida como um caso particular. O modelo de um supermercado teria quantificação diferente em uma siderurgia, como o de uma usina hidroelétrica o terá em relação a um Banco. Haveria, também, alteração em relação ao local; o modelo de uma indústria mecânica na Itália seria diferente de uma indústria mecânica no Brasil (basta citar apenas o exemplo de dois fatores absolutamente diferentes nesses espaços; a carga tributária e os juros). O modelo teórico será o mesmo, mas, o quantitativo se alterará nos exemplos referidos. O quantitativo deve ser considerado dentro de “probabilidades” de acontecimentos dentro de realidades; possui, portanto, repito, um aspecto “relativo” (tais critérios hoje os adotam até ciências que antes se apresentavam como exclusivamente voltadas a precisão; assim, na Física moderna, a partir de teorias como a quântica, de Max Planck, na primeira metade do século passado as coisas muito se modificaram; as controvérsias entre o granular ou feixes da energia e o movimento ondulatório, foram responsáveis por mudanças de metodologias; a consagração do relativo e a aceitação da probabilidade hoje é consagrada por vários ramos do conhecimento humano). A forte influência do risco, ou seja, dos problemas da incerteza que atinge o movimento patrimonial, obriga ao bom senso, ao apelo à probabilidade nos modelos quantitativos (fato relevante na proteção patrimonial é tratado pela “Teoria do Sistema de Invulnerabilidade”, na doutrina Neopatrimonialista Contábil). A inflexibilidade não é boa conselheira quando os fenômenos que se consideram são plenos de complexidade (como os patrimoniais), sujeitos a inúmeras variáveis e a cada natureza

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de organismo em seus espaços e tempos (assim também se procede nas ciências psicológicas e biológicas).

8.

METODOLOGIA PARA A APLICAÇÃO DOS MODELOS NA ANÁLISE CONTÁBIL

A aplicação dos modelos científicos quantitativos na análise contábil depende de cada caso a ser enfocado, mas, a parametria é um caminho para mensuração da eficácia. A fixação de um padrão depende de uma visão realista de cada empresa, de cada instituição e nesta da consideração holística (aquela que vê o patrimônio como um todo e não como uma soma de parcelas apenas, considerado o entorno do mesmo). Pode-se universalizar as bases teóricas ou ideais de comparações, mas, a quantificação, a conversão em valores, depende de circunstâncias, de um sem número de variáveis. Assim, por exemplo, a medida da liquidez de um Banco, expressa por um paradigma, nunca será igual, na modelagem, à de uma Siderúrgica, nem esta sequer semelhante será, quantitativamente, a de uma empresa de Seguros. Isso variará quantitativamente, também quando se considerar o espaço econômico, a qualidade de pessoal etc. A dinâmica dos capitais é variável, em suas mutações, segundo diversas circunstâncias, principalmente as atinentes aos seguintes fatores:

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a) fluxo financeiro ensejado, b) processo da produção dos resultados, c) qualidade dos elementos utilizados como meios para a satisfação das necessidades do empreendimento; d) estabilidade ou equilíbrio proporcional dos componentes patrimoniais; e) aproveitamento adequado dos meios utilizados para a movimentação da riqueza;


f) proteção contra riscos e transitoriedades; g) contribuição atribuída aos agentes que movimentam a riqueza, dimanadas do patrimônio (social, ambiental, humana etc.) h) influência do ambiente interno que movimenta o patrimônio e i) influência do ambiente externo sobre o comportamento patrimonial. Todos os fatores mencionados representam necessidades que uma célula social possui, merecendo cuidados especiais quanto à satisfação das mesmas, exigindo que um analista as considere em seus julgamentos. A seqüência do trabalho técnico, na análise dos balanços, deve, pois: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Selecionar os modelos teóricos; Quantificar os modelos teóricos eleitos dentro da realidade; Considerar as probabilidades nas quantificações; Colher os dados pertinentes nas demonstrações contábeis; Comparar as quantificações com as realidades efetivadas ou evidenciadas; Considerar os fatores de mutações, especialmente os agentes que produzem as transformações do patrimônio; Estabelecer as variações das comparações e Buscar conhecer as razões das variações.

A obtenção de quocientes, índices, proporções, estatísticas etc. é base para os estudos, mas, por si só não representa uma conclusão global. 9.

VARIAÇÕES, MODELOS CIENTÍFICOS E RAZÕES SOBRE AS OPINIÕES DO ANALISTA

Observar que algo discrepa de um modelo é apenas um início, para posterior opinião. Os parâmetros possuem rara importância, produzem imagens de estados ideais, mas, apenas ensejam a reflexão sobre uma realidade defluente do curso dos elementos patrimoniais.

47


Os desvios devem ensejar, portanto, aprofundamento de verificações. Conhecer a “causa” ou o porque o modelo, como ideal, foi ou não materializado, é um recurso que só a ciência pode oferecer, exigindo conhecimento de natureza doutrinária e experimental. Os erros indicados pelas diferenças entre modelo e realidade, podem tanto ter ocorrido na estrutura ou composição de um patrimônio, quanto na dinâmica ou processo de movimentação deste. Investimentos excessivos (superinvestimentos) ou deficientes (subinvestimentos), financiamentos excessivos (superfinanciamentos) ou falta de recursos financeiros (subfinanciamentos), são falhas comuns que levam aos desequilíbrios de estrutura (sobre esta questão tratei exaustivamente em minha obra “Curso Superior de Análise de Balanço”, em dois volumes, edição Atlas). Lentidão em girar estoques, deficiências na cobrança dos créditos a receber, procedimentos errados nos métodos de produção, tudo isto pode causar erros de dinâmica que agravam as situações. Partindo de modelos científicos quantitativos é possível localizar os indícios de todos os referidos desequilíbrios. A perquirição sobre as razões que promovem a ineficácia estrutural ou funcional é tarefa de importância crucial na opinião do analista. A afirmativa sobre um estado patrimonial, um sistema de funções, ou mesmo a respeito de um elemento isolado, precisa encontrar razões que a fundamente.

48

O método inspirado no holismo, aquele que o Neopatrimonialismo Contábil defende, exige observação global da riqueza patrimonial a partir da essência (necessidade, finalidade, meios patrimoniais e funções), em todas as suas dimensões (causa, efeito, tempo, espaço, qualidade e


quantidade) e ambientes que possuem influência como forças agentes (internos e externos). O que Masi denominou de “equilíbrio dinâmico” (Vincenzo Masi, Dinâmica Patrimoniale, edição CEDAM, Pádua, volumes I e II, 1946 e 1947), pode parecer paradoxal (porque o equilíbrio é um conceito de Estática), mas, na realidade foi o prenúncio da visão unívoca, considerada a necessidade do enfoque da continuidade dos empreendimentos (que exige observação global de um todo sob a ótica de um movimento harmônico) como um todo (esta a filosofia do Holismo). Admitir que um patrimônio possa ser evidenciado apenas por uma demonstração, como se parado estivesse, como se nunca mais fosse prosseguir em seu curso evolutivo, é abandonar a realidade e prejudicar a opinião. Um desequilíbrio presente, evidenciado em balanço, pode ser apenas o prenúncio de um equilíbrio futuro, pois, é axiomática a hereditariedade dos fenômenos patrimoniais. Nas empresas de prolongados ciclos de produção (algumas do setor agrícola, de construção naval etc.), por exemplo, a aparência das informações contábeis pode denunciar deficiência transitória, sanável, entretanto, quando ocorrida a Venda do que se encontrava em processo de formação ou produção. Uma empresa em implantação, se desconhecido tal estado, tem uma aparência de deficiência, mesmo estando eficaz na fase pela qual atravessa; o mesmo ocorrerá em uma empresa em reorganização ou em modificação de linhas de produção ou instalação de novos pontos comerciais.

10. HIPÓTESE DE UM MODELO DE EFICÁCIA GLOBAL O julgamento global sobre a situação de uma empresa ou instituição, através dos elementos contábeis, depende do exame da eficácia de todos os sistemas de funções patrimoniais.

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Ou seja, é a eficácia de cada sistema, que contribui para a global, esta como somatório de todas. Fácil, pois, é deduzir que do modelo adotado para cada sistema (já apresentado neste trabalho) possa emergir o do todo. Quando ocorre a eficácia da Liquidez, Resultabilidade, Estabilidade, Economicidade, Produtividade, Invulnerabilidade, Elasticidade e Socialidade, existe, em defluência, a eficácia global. Como cada uma dessas funções é autônoma (pode haver Liquidez e não haver Resultabilidade, pode haver resultabilidade e não haver Liquidez etc. etc.), só a totalidade eficaz pode representar uma qualidade plena. Com o fundamento em tais argumentos lógicos é possível estruturar uma hipótese de modelo global, como representativo de uma síntese. Ou seja:

Onde: O somatório da Resultante (Rs) dos Sistemas todos (S) deve estar para o somatório das necessidades patrimoniais (Pn) pertinentes, assim como os o somatório dos Meios patrimoniais (Pm) em todos os sistemas (S) deve estar para o somatório das necessidades deste (Pn). Se todos os sistemas de funções patrimoniais são eficazes, assim evidenciados pelas resultantes de cada um, o somatório destas representará a eficácia global; isto dependerá, portanto, de que todas as necessidades estejam satisfeitas ou anuladas.

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A avaliação de cada uma das capacidades a serem exercidas pelos sistemas dependerá sempre da consideração sobre uma


utilização competente dos meios patrimoniais em face das necessidades e de tal comportamento em relação da resultante disto em face das necessidades, estas que são como um gene do qual o organismo patrimonial decorre para seguir evoluindo.

11. BIBLIOGRAFIA B EYER, ROBERT – Profitability Accounting for planning and control, edição Ronald Press, Nova York, 1963 B IONDI, MÁRIO – Reflexiones sobre los objetivos de los estados contables, em Contabilidad y Auditoria, edição da Universidade de Buenos Aires, n. 7, Buenos Aires, junho de 1998 B OURQUIN , GERALD- CHARLES – Le principe de sincérité du bilan, edição GEOR, Genebra, 1976 C ASELLA , C ARLOS L UIS G ARCÍA e R AMÍREZ , M ARÍA DEL C ARMEN R ODRÍGUEZ de, como coordenadores e equipe do Instituto de Investigaciones Contables Alberto Arevalo – Modelos Contables con metodo cientifico, edição Ediciones Cooperativas, projeto de pesquisa, Buenos Aires, 2001-2004 C ECCHERELLI , ALBERTO – Il linguaggio dei bilanci, edição Felice le Monnier, Florença, 1950 F ANNI, MAURIZIO – Manuale di finanza dell´impresa, edição Giuffré, Milão, 2.000 F OULKE, R OY A. – Practical Financial Statement Analysis, 2a. edição McGraw Hill, Nova York, 1950 L E C U E , J O S É M A R Í A B AY O – Analisis de los estados financieros, em Tecnica Economica n.º 166, Madri, março de 1999 P IRES , M ARCO A NTÔNIO A MARAL e M ARQUES , V AGNER A NTÔNIO – Elementos estruturais da teoria das funções sistemáticas e sua contribuição ao desenvolvimento social,

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MODELO DE S ISTEMA DE INFORMACIÓN : P LATAFORMA TECNOLÓGICA EDUCATIVA

MODELO DE SISTEMA DE INFORMACIÓN: PLATAFORMA TECNOLÓGICA EDUCATIVA Jessica Meza Jaque Ingeniero Civil Informático y Magíster en Ingeniería Industrial Universidad de Concepción - Chile Experto en Formación Continua Universidad Complutense de Madrid - España Doctora en Sistemas de Información y Empresa Universidad Politécnica de Madrid - España Profesora Universidad de Chile - Chile Profesora Grupo GIO-UPM, Universidad Politécnica de Madrid - España [email protected] [email protected]

RESUMEN En el contexto de las instituciones de educación superior y a partir de los modelos de integración de las Tecnologías de Información en las Organizaciones1, se propone un modelo de sistemas de información denominado “Modelo de Plataforma Tecnológica Educativa”. Este modelo se visualiza como una interfaz que permite concentrar tanto las actividades administrativas como las académicas de este tipo de organizaciones. Se obtiene así un Modelo de Sistemas de Información para instituciones de educación superior, que integra el proceso de gestión del conocimiento, el que debe llevarse a cabo al interior de este tipo de instituciones.

1.

INTRODUCCIÓN

Es evidente que ya en el siglo XXI se está en una etapa de contagio importante en todo lo que es materia de eLearning 1

Estos modelos han sido ampliamente usados y estudiados en diferentes organizaciones alrededor del mundo, no así en las instituciones de educación superior.

93


(Meza y García, 2003)2, blended learning, educación on line y, en definitiva, en lo que son las herramientas de educación a distancia basadas en tecnología Internet. En efecto, los innumerables ejemplos de una puesta en práctica de experiencias de educación completamente a distancia o mixtas que se puede observar en Internet, como una forma de ampliar el marco de acción que proporciona el proceso de formación, son una clara muestra de ello. De esta misma forma, se puede señalar que todos los esfuerzos técnicos y humanos que algún día se pensaron solo en atención a potenciar la educación a distancia para la formación continua y permanente, hoy día se están usando también como estrategia de mejora del proceso de enseñanza aprendizaje en el ámbito de pregrado, con un mecanismo que podríamos llamar mixto o blended learning. En este sentido surgen las denominadas Plataformas Tecnológicas Educativas (PTE) que, tal como se mostrará en el desarrollo de este documento, pretenden ser la Interfaz de las Instituciones de Educación Superior (IES) con los diversos tipos de usuarios que en ellas intervienen. Para esta propuesta es indiscutible que las tecnologías de información se ubican al servicio del área educativa y, más concretamente, al servicio de la educación superior. Es decir, ellas no son el fin último. Conforme a ello, el gran desafío que se presenta es cómo lograr un mejoramiento real en el aprendizaje de los estudiantes a través de la utilización de estas tecnologías, o de otra forma, cómo hacer que las PTE basadas en tecnología Internet puedan colaborar efectivamente en el aprendizaje que debe ocurrir dentro de las aulas y dentro del ambiente virtual creado para fortalecer las actividades de aprendizaje requeridas por los diferentes grupos de estudiantes. Obsérvese que no solamente se está haciendo referencia a las actividades directamente vinculadas con los aspectos académicos y/o docentes; también se está pensando en reunir en el 2

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Meza, J.; García, F. (2003) “Aplicación de estrategias de e-Learning. Una alternativa en pro del acortamiento de las carreras de ingeniería”. Actas del XVII Congreso Chileno de Educación en Ingeniería. Antofagasta - Chile.


modelo aquellas actividades secundarias o de soporte a las actividades antes mencionadas. Para lo anterior, en este documento se comienza por presentar la relación existente entre la información (y sistemas de información), el conocimiento (y la gestión del conocimiento) y las IES. Luego, se muestra una pequeña síntesis de algunos modelos donde se expone la integración de las tecnologías de información en la organización, para finalizar con la propuesta del modelo de sistema de información para este tipo de instituciones.

2.

DESARROLLO

2.1 Modelos Pedagógicos El ámbito educativo ha experimentado muchos cambios y evoluciones conforme a cambios políticos, sociales, culturales, por citar algunos ámbitos de acción. Sin embargo, no se trata que al surgir nuevos modelos educativos se hayan desechado los anteriores. En este escenario no se puede hablar de una obsolescencia como en el caso tecnológico. En efecto, cuando la tecnología de punta (tecnología nueva) comienza a aparecer en el mercado, algunos usuarios comienzan a visualizar que la tecnología en uso (tecnología anterior) ya está obsoleta y muchos usuarios deciden, sin un análisis mínimo, adoptar la tecnología nueva. Por el contrario, los modelos educativos no quedan obsoletos tanto en cuanto aparezca otro que aparentemente le supere en algún punto; pueden llegar a ser complementarios. Ningún modelo es mejor o peor que otro; todo depende del objetivo de aprendizaje que se quiera y de cómo sea utilizado el método correspondiente por el profesor. Cada modelo pedagógico, a saber: Conductista, Humanista, Cognitivista y Sociopolítico-Crítico (Domínguez, 2000) 3, tuvo enorme validez en su contexto histórico cultural. Cada modelo respondió a las necesidades de su época. Aun cuando ahora muchos pueden opinar 3

Domínguez, G. (2000) “Evaluación y Educación: Modelos y Propuestas”. Fundec. Buenos Aires (Argentina).

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que el método clásico (Conductista) no tiene validez, lo cierto es que aun en el siglo XXI, escuelas primarias, secundarias, instituciones de educación superior, enseñanza reglada y no reglada, presenciales y a distancia, hacen uso de parte (algunos más, otros menos, como en todo orden de cosas) de los principios de la escuela clásica. En efecto, aun se puede observar al maestro, enseñante, profesor o docente haciendo uso del principio de autoridad, lo que muchísimas veces se traduce en una imposibilidad de diálogo con el alumno y en un tratamiento, en términos generales, jerárquico, de “jefe” a “subordinado”, impidiendo una relación biunívoca, en horizontal, de efectivo diálogo. Al estudiar cada una de las escuelas de aprendizaje, se puede señalar que las contribuciones que tienen mayor relación con el propósito educativo de hoy día, se obtienen en la escuela activa (Humanista, Cognitivista y Sociopolítico-Crítico), por cuanto formaliza un cambio de perspectiva total al pretender establecer una educación centrada en el alumno, y no en el profesor como fue la única forma de ver la educación por más de veinte siglos. En este sentido, algunos de los planteamientos básicos que habría que establecer como necesarios a la hora de que una institución educativa aborde una propuesta de modelo educativo, son:

96

–

La consecución permanente entre los dos actores principales del proceso de enseñanza aprendizaje: Alumno - Profesor, Aprendiente - Enseñante, Dicente - Docente. Claro está que ninguno tiene sentido sin el otro, por lo cual este resulta ser un par indisoluble.

–

La acción de la institución de educación debe responder a expectativas de orden cultural, por lo cual, debe estar estructurada de forma tal que permita ajustarse a las necesidades del entorno. Es necesario conocer el contexto social de la institución educativa para poder establecer ciertas prácticas curriculares, es decir, para poner en operación un currículo determinado.

–

El método deductivo es opuesto al método inductivo. No obstante lo anterior, nada impide que ambos se puedan


mezclar en cualquier nivel educativo (primario, secundario, superior, etc.). De hecho, el constructivismo de Piaget utiliza ambos métodos como estrategia para completar el proceso de enseñanza aprendizaje (Román y Díez (1994)4). –

La tendencia es que cualquier modelo educativo que se desarrolle y, seguidamente se implante en alguna institución de educación, esté centrado en el alumno. Es decir, estaría predominando la filosofía de la escuela activa por sobre la clásica. Dicho en términos empresariales, la preocupación es hacia el cliente y el cliente por excelencia, aunque no el único, es el aprendiente. Por tanto, todo modelo debería tener como perspectiva final: satisfacer las necesidades del cliente.

–

No se debe perder de vista, que el proceso de enseñanza aprendizaje tiene por objetivo primordial formar al alumno para la vida (Vázquez (1999)5), por lo tanto, no tiene sentido un proceso de enseñanza aprendizaje aislado de su entorno. Ahora bien, el enlace más claro entre proceso y medio ambiente, es evidentemente el aprendiente, ya que es él quien justamente se prepara para enfrentar nuevos desafíos de su entorno.

2.2 Sistemas de Información y Teleeducación: Perspectiva de Servicios Uno de los conceptos que ha estado en mayor boga en los últimos tiempos es el de la universidad virtual. Según Orero, Meza y Ferrer (2002)6 Educación Virtual es una modalidad de educación a distancia cuyo medio principal de comunicación entre enseñante y aprendiente es Internet. Sería conveniente, entonces, explorar de qué forma es concebido el modelo de universidad virtual a efecto de integrar las características propias de esta concepción en algún posible modelo de educación a distancia. 4 5 6

Román y Díez (1994). “Currículum y Enseñanza. Una didáctica centrada en procesos”. EOS. Madrid (España). Vázquez, A (1999). “En busca de la enseñanza perdida. Un modelo didáctico para la educación superior”. Paidós. México. Orero, A.; Meza, J.; Ferrer, J. (2002). “Delimitación Conceptual de Educación a Distancia”. Madrid (España): Actas del Congreso Internacional de Informática Educativa 2002.

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Una aproximación en este sentido es ofrecida por Aoki y Pogroszewski (1998)7 quienes establecen un modelo de educación virtual basado en los servicios de apoyo y distribución necesarios para el establecimiento de una universidad virtual. De acuerdo con estos autores la educación a distancia presenta un aspecto revolucionario que permite un nuevo método de aprendizaje que es accesible a la propia conveniencia del aprendiente. El concepto de universidad virtual se fundamenta en: la infraestructura para proporcionar a los estudiantes una experiencia de aprendizaje; los servicios de apoyo relacionados para alcanzar un programa parcial o totalmente en línea; y en proporcionar a los profesores los recursos para permitir una efectiva enseñanza e investigación en línea. Figura 1. Modelo de Universidad Virtual. Aoki y Pogroszewski (1998).

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o ar s io s:

Aoki, K. Pogroszewski, D. (1998) “Virtual University Reference Model: A Guide to Delivering Education and Support Services to the Distance Learner”. Online Journal of Distance Learning Administration, Vol I, Nº 3, Fall 1998. USA. Consultado en línea el 5 de junio de 2002. Disponible en Internet en la URL http://www.westga.edu/-distance/aoki13.html.


En síntesis, según Aoki y Pogroszewski (1998) 8 los servicios de un sistema de educación a distancia a través de tecnología Internet y en el contexto de una universidad virtual, se pueden clasificar en servicios administrativos, servicios a estudiantes, servicios al profesorado y servicios de recursos. Cada uno de ellos se explica desde el punto de vista de las funcionalidades que es necesario que posea un modelo de educación virtual, dada la importancia para el proceso de enseñanza aprendizaje en su conjunto. –

Servicios Administrativos: El área de servicios de soporte administrativo para los estudiantes a distancia es un área que se ha ido quedando atrás respecto de las otras. No obstante, hoy en día, se tiene relativa claridad en que los modelos de teleeducación que se implementen a futuro, solo tendrán éxito si se proveen este tipo de servicios a los estudiantes a distancia de una manera comprensiva e ininterrumpida. Esto hace pensar sobre la necesidad de una mayor preocupación por esta área en temas de tele-educación. En efecto, muchas instituciones ofrecen ya este tipo de servicios utilizando tecnologías de Internet, Intranet y telefonía, por ejemplo. Ofrecen productos funcionales similares, que difieren enormemente con su selección tecnológica. En torno a esta clasificación, se debe considerar dentro de este tipo de servicios: la admisión, el catálogo de cursos o programas, la programación de los cursos, el registro de cursos en línea, el expediente, los pagos, la ayuda financiera, las calificaciones, la actualización de datos personales, el monitoreo del progreso académico, el arbitraje, la librería y las becas. Bajo los servicios administrativos, los estudiantes deben contar con la capacidad de acceder a información estudiantil crítica como admisión integrada, registros de estudiantes, facturación de ayuda financiera, requerimientos para obtención de calificaciones. El profesorado puede rápidamente procesar y obtener calificaciones y con datos actualizados al minuto. Esto permite también que estudiantes y profesorado puedan acceder a esta información las 24 horas del día, lo que lleva a disminuir la

8

Ibid. 6.

99


frustración y el sentimiento de aislamiento que muchos estudiantes a distancia sienten por la separación física del Campus, lo que como contrapartida incrementaría la retención de los estudiantes. –

100

Servicios a Estudiantes: Los servicios a estudiantes proporcionan a los aprendientes a distancia los medios para interactuar (interacción social) con sus compañeros. Esto les brinda oportunidades para relacionarse con otras personas de manera similar a como lo hacen los estudiantes presenciales en los Campus universitarios. Este tipo de interacción en línea puede ser logrado creando comunidades en línea, a través del uso de foros de discusión en línea, aplicaciones por medio de la Web y groupware. Estas comunidades en línea pueden ser creadas para la discusión de tópicos específicos o la interacción no estructurada con temas de interés especial, grupos de estudio, etc. Un miembro del profesorado puede activar algunas preguntas o temas de discusión para estimular el diálogo o colaboración entre los estudiantes. Los chats interactivos pueden ser usados por grupos o para conversaciones privadas entre estudiantes. Otra forma de promover la interacción entre estudiantes está dada por el servicio de correo electrónico, acceso mediante listas de búsqueda a los directorios de estudiantes, y proporcionando una área para intercambiar “biografías”, “áreas de estudio personales” que contiene información profesional y personal acerca de ellos. Esto permite a los estudiantes encontrar otros estudiantes con intereses similares. Aun después de que los alumnos se gradúan, es importante conectar a los antiguos con los actuales. El alumnado quiere tener la oportunidad de permanecer en contacto con sus compañeros. El alumnado puede abrir las puertas a otros estudiantes con nuevas oportunidades de carrera. Otro gran servicio puede ser el proporcionar un sistema en línea que permita al alumnado buscar la base de datos para nuevas oportunidades de carreras o aperturas de trabajo posteriores. No existe duda que una clave para el éxito de un curso o programa en línea es la interacción entre el profesorado y sus estudiantes así como también entre los mismos. La interacción fuera del salón de clases permite a los


estudiantes a distancia un gran sentimiento de pertenecer a la institución. –

Servicios al Profesorado: En cualquier entorno educacional, los profesores e instructores realizan el rol más significativo en cuanto a intentar proporcionar una educación de calidad. En una estructura tradicional, los profesores interactúan con los estudiantes dentro y fuera del aula y la interacción se produce de diversas maneras: interacción durante las horas de oficina uno-a-uno y cara-a-cara, interacción mediatizada a través de asignaciones o exámenes y cuestionarios, etc. Cualquiera de estos son elementos críticos de la instrucción y tienen que ser incluidos en un entorno de universidad virtual y, en general, en un entorno de teleeducación. En una universidad virtual tanto los estudiantes como los miembros del profesorado pueden estar también geográficamente separados entre ellos. Además, los servicios y recursos que un miembro del profesorado requiere para preparar su instrucción en clases pueden no estar inmediatamente ni físicamente disponibles. Es importante crear un foro para que los profesores intercambien información pertinente y para proporcionales los recursos tecnológicos para una mejor preparación de sus presentaciones de clases. La presentación de los materiales de los cursos a distancia ha sido el tópico más discutido en el aprendizaje a distancia. Hay una gran variedad de tecnologías para la presentación de materiales de cursos los cuales pueden ser elegidos dependiendo del presupuesto, temas que están siendo presentados, el estilo o preferencia del instructor, y la infraestructura institucional.

–

Servicios de Recursos: En la mayoría de las instituciones de educación, los estudiantes de tipo presencial tienen acceso a los recursos y servicios de la biblioteca pudiendo visitarla en persona. Un estudiante puede visitar una biblioteca para muchos propósitos: acceder material de reserva, hacer investigación en un tópico específico, buscar en forma general para encontrar algún libro interesante de leer, hacer un trabajo, preguntar al bibliotecario respecto de algún mecanismo para encontrar el material correcto, buscar

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en las últimas revistas científicas, copiar artículos de interés para el estudiante, tener acceso a las bases de datos, buscar materiales de referencias, etc. Por lo tanto, los estudiantes de un sistema de teleeducación deberían tener los mismos accesos de soporte de biblioteca y de servicios de información como los tiene un estudiante de un entorno presencial. Otro elemento importante de los servicios de recursos es el soporte técnico. En un sistema de teleeducación los estudiantes tienen que utilizar tecnología de telecomunicaciones para acceder a una variedad de recursos incluyendo la propia instrucción, es importante asegurar que la tecnología no se convierta en un obstáculo para el aprendizaje de los estudiantes. Una vez que una tecnología o herramienta específica es elegida para la creación del ambiente de aprendizaje, se debe proporcionar el entrenamiento adecuado a los estudiantes y al profesorado de tal manera que cualquier problema técnico sea resuelto en un periodo razonable. 2.3 Modelo del Diálogo Didáctico Mediado García (2001)9 presenta una propuesta integradora que denomina “El diálogo didáctico mediado” (ver Figura 2). Este modelo establece entre sus características las siguientes:

102

–

La institución u organización es la que enseña, no el profesor, puesto que pueden ser varios los agentes que intervienen en el proceso y de diversas maneras, por lo que es necesario identificar a la institución como la portadora de la responsabilidad de enseñanza. Por ello, la institución es la que diseña, produce, distribuye, desarrolla o tutela el proceso de aprendizaje de los estudiantes (obviamente por medio de sus diversos agentes),

–

El aprendizaje ha de permitir que el estudiante sea quien determine primordialmente el tiempo, espacio y ritmo de aprendizaje, esto es, el aprendizaje flexible del estudiante. Esta fle-

9

García, L. (2001). “La educación a distancia. De la teoría a la práctica”. Ariel Educación. España.


xibilidad es facilitada a través de la comunicación o diálogo didáctico mediado entre la institución y el aprendiente, –

Los materiales para el aprendizaje son diseñados y producidos por la institución. Los materiales contienen los conocimientos, competencias y actitudes que se pretende alcance el estudiante, siempre adaptados a sus necesidades y características de la materia o curso. Para tal efecto son almacenados en los medios más adecuados, para posteriormente proceder a su distribución a los aprendientes,

–

Los canales de comunicación permiten que el proceso se complete. Mediante el diálogo simulado y asincrónico se establece una primera comunicación de doble vía entre la institución que enseña a través de los materiales y los aprendientes que pretenden aprender. Pero adicionalmente, deben existir canales de comunicación permanentemente abiertos y a disposición de los estudiantes, que permitan un diálogo real y no simulado, que toma forma a través de la enseñanza tutelada.

Figura 2. Modelo del Diálogo Didáctico Mediado. García (2001). Diálogo simulado asincrónico IMPRESO

AUDIO RADIO

INFORMÁTICA

Materiales almacenamiento

Diseño Producción

Aprendizaje Flexible

Diálogo didáctico mediato Interactividad

Enseñanza Tutelada

Canales de Comunicación

Postal

Teléfono Fax

Aprendizaje guiado Individual/Cooperativo

Videoconferencia

Diálogo real sincrónico-asincrónico

Fuente: García Aretio (2001).

INTERNET

Distribución Estudio Independiente

Autoestudio

Institución a Distancia

Presencial

VIDEO TELEVISIÓN

INTERNET

Email, news, listas, WWW, videoconferencia

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De acuerdo con García, el modelo basa su propuesta en la comunicación a través de los medios que, cuando se trata de los materiales, descansa en el autoestudio y, cuando se trata de las vías de comunicación en la interactividad profesor-alumno y alumno-alumno. La base de la educación a distancia, es decir, su rasgo más destacado al diferenciarla de la modalidad presencial, es su característica de comunicación mediada entre docentes y alumnos. 2.4 Información y Conocimiento Según Oettinger (2001)10, hasta el momento las tecnologías han servido para cambiar la “forma” (el formato) y la “energía” (el proceso, la calidad, el poder de penetración) de la información. Sin embargo ahora queda lo más delicado, y a la vez lo más valioso: la “sustancia” (la búsqueda del significado). Lo que menciona este autor quizás sea la tendencia en la mayor parte de las organizaciones, no obstante, y como se puede apreciar en la literatura (Barros, Varas y Holgado, 2003)11 no hay suficientes estudios que revelen el comportamiento de la integración tecnológica en el mundo de las IES. Por otro lado, el desafío que pone de manifiesto Oettinger, se refiere en definitiva a la búsqueda del conocimiento. ¿Y acaso no es este el mayor valor que las instituciones de educación superior deben ser capaces de gestionar? En efecto, gestionar el conocimiento en este tipo de organizaciones no es un proceso trivial, menos aun para aquellas IES que tienen una historia de 50 o más años, donde probablemente existe una cultura organizacional menos proclive a la innovación de su gestión (Meza et al., 2000).

10

11

104

Oettinger, A (2001) “Knowledge innovations: the endless adventure”. Bulletin de la Asist (American Society of Information Science and Technology), 2001, dic.-enero. Barros, O.; Varas, S.; Holgado, A. (2003). “Estado e impacto de las TIC en empresas chilenas”. Documentos de trabajo Serie Gestión. Departamento de Ingeniería Industrial, Universidad de Chile.


Si se hace un breve análisis de cómo pudiera realizarse el proceso de gestión del conocimiento (Scarbrough, Swan y Preston, 1999) en las IES, se tiene que la generación de conocimiento (primera fase del proceso) puede que sea la fase más cercana a las actividades diarias de las IES (generación de conocimiento producido en la realización de la práctica docente, por ejemplo); la Captura o Adquisición, fase ubicada en el escalón inmediatamente superior a la anterior, permitirá recolectar la información, utilizando para ello elementos típicamente humanos o automáticos, como los gestores de bases de datos. Hasta aquí puede ser un ejercicio medianamente factible de llevar a cabo en la mayor parte de este tipo de organizaciones. Sin embargo, en la tercera fase del proceso (y siguientes), a saber, Organización (filtrado, análisis y validación de la información conforme a objetivos pre-establecidos) comienza a ser necesario un reconocimiento en el ámbito institucional de la importancia de llevar a cabo este proceso, dado que dicha organización debe ser capaz de responder a la totalidad y diversidad de los objetivos definidos por cada IES. Nada que decir de las fases cuarta, quinta y sexta, Búsqueda/Utilización, Publicación y Distribución del conocimiento, respectivamente, las cuales deben ir aun más acordes a la diversidad de objetivos antes mencionados. Si aun a inicios del siglo XXI se observa que las IES están recién intentando utilizar las tecnologías de la información de una forma sistemática e integrada para gestionar toda la información que fluye en ella, claro está que el proceso de gestión de conocimiento, aunque debiera ser un proceso conocido y asumido por dichas IES, tanto en la teoría como en la práctica, es una tarea aún pendiente. Reconociendo luego que la gestión de la información es el paso previo a la gestión del conocimiento (Laudon y Laudon, 2001)12, resulta ser el Sistema de Información el responsable, en primera instancia, de poder responder a las diferentes nece12

Laudon, K.; Laudon, J. (2001) “Sistemas de Información Gerencial. Organización y tecnología de la empresa conectada en red”. Prentice Hall, Sexta Edición.

105


sidades, académicas (docencia, investigación, extensión) y administrativas (planificación, control, organización y dirección) que las IES llevan a cabo. 2.5 Sistemas de Información y Organización El Sistema de Información tiene en todo contexto organizativo una importancia sustancial. Un análisis del mismo desde el punto de vista organizativo y estratégico realizado por Orero et al. (1996)13, donde trabajaron sobre el modelo de Scott Morton, dan clara muestra de ello.

Figura 3. Modelo Scott-Morton modificado por Orero et al. Ambiente Socieconómico Externo

Estrategia

Estructura Roles, Cultura

Procesos de Negocio

Sistemas de Información

Ambiente Tecnológico Externo

Tecnología de Información

En efecto, en la Figura 3 se puede apreciar que el Sistema de Información es la interfaz para la interacción entre la organización y la tecnología de información. Se aprecia también que la organización se describe a través de dimensiones clave: estructura, procesos, cultura, estrategia y sistemas de información. El resultado del análisis realizado por estos autores va en el senti13

106

Orero, A.; Chaparro, J.; Merino, J. y Alvarez, C. (1996) “The Manage of Organizational Change by Information Systems”, 3 er. IFSAM World Conference.


do de que es posible dirigir el cambio organizacional a través del Sistema de Información. Esto permite sostener, como primera aproximación, que la Plataforma Tecnológica Educativa sería el elemento clave desde el punto de vista organizativo y estratégico. Claro está que los sistemas de información son algo más que computadores. Ciertamente, Andreu, Ricart y Valor (1998)14 hacen la distinción de los Sistemas de Información Informatizados como aquellos donde se aplica el elemento computador para automatizar en algún grado las funciones. Según estos autores estos últimos serían un subconjunto del concepto Sistema de Información. Ahora bien, para usar eficazmente los sistemas de información, es necesario entender: la organización, la administración y la tecnología de información que determinan los sistemas. “Todos los sistemas de información se pueden describir como soluciones organizacionales y administrativas a retos del entorno” (Laudon y Laudon, 2001) 15. En relación con la evolución de los sistemas de información en la organización, Edwards, Ward y Bytheway (1998)16 proponen un modelo que puede resultar muy aclaratorio para entender el comportamiento actual de la utilización de la tecnología en ambientes de educación superior.

14 15 16

Andreu, R.; Ricart J.E.; Valor, J. (1998). “Estrategias y Sistemas de Información”. Barcelona (España). McGraw-Hill, Segunda Edición. Ibid. 11. Edwards, C.; Ward, J.; Bytheway, A. (1998). “Fundamentos de Sistemas de Información”. Prentice Hall, Segunda Edición.

107


Figura 4. La evolución de los Sistemas de Información. (Edward, Ward y Bytheway, 1998). Eficiencia Enfoque Interno

Enfoque Externo

Eficacia

Integración del Negocio

1 Procesos de Datos Tradicional

2 Sistemas Operacionales Básicos

3 Integración Interna

4 Intercambio Electróncio de Datos

5 Racionalización de los Procesos. Información Compartida

6 Integración Externa

Acepta el enfoque actual del negocio

Modifica el enfoque del negocio y utilización

Las IES llevan a cabo en gran medida los cuadros 1, 2 y 3 (enfoque interno), fundamentalmente con lo que dice relación a sus actividades de orden administrativo. Los cuadros 4, 5 y 6 se realizan a pequeña escala y mayormente en las actividades de soporte administrativo. La pregunta que cabe entonces es, dentro de la actividad principal de este tipo de organizaciones que no es otra que el desarrollo de la academia, ¿en qué cuadro de este modelo se encuentran las IES? Se ha dicho al inicio de este documento que se carece de estudios sistemáticos en este sentido, pero se sospecha que la proximidad hacia el desarrollo de algún cuadro del modelo por parte de las IES es el resultado de experiencias aisladas y no constituyen el deber ser de la Educación Superior (Meza y Orero, 2002) 17 . 2.6 Modelo de Sistemas de Información para las IES En primer lugar se hace necesario identificar el concepto de Plataforma Tecnológica Educativa. Conforme a lo establecido

17

108

Meza, J.; Orero, A. (2002). “Modelo de Tele-educación y Gestión del Conocimiento. Perspectiva de Servicios Académicos”. XI Encuentro Internacional de Educación a Distancia. Guadalajara - Jalisco - México.


por Ferrer, Meza y Orero (2002) 18, una Plataforma Tecnológica Educativa es un Sistema de Información basado en tecnología Internet encargado de gestionar tanto las actividades académicas (docencia, investigación y extensión) como las administrativas (planificación, control, organización y dirección) y de atender a las necesidades de información de los diferentes tipos de usuarios (estudiantes, profesores, personal de administración, personal de soporte técnico, personal de soporte pedagógico), que convergen en ella. Con base en esta definición, se propone el siguiente modelo de PTE para los organismos de educación superior nacionales:

Figura 5. Modelo de Plataforma Tecnológica Educativa para la Educación Superior. Elaboración Propia. Plataforma Tecnológica Educativa

Institución de Educación Superior

Sistema Gestión del Conocimiento

Funciones Académicas:

Funciones Administrativas:

– Docencia – Investigación – Etensión

– – – –

Sistema de Información Informatizado

Planificación Control Organización Dirección

En el marco de una institución de educación superior, el modelo de la figura 5 considera la existencia de un Sistema de Información Informatizado que corresponde a la Plataforma Tecnológica Educativa de la IES. Dicha PTE gestiona tareas de orden académico y administrativo, como ya se mencionó anteriormente. 18

Ferrer, J; Meza, J.; Orero, A. (2002). “GIO-UPM. An international postgraduate advanced formation experience”, Congreso EDEN: European Distance Education Network. Granada - España, junio de 2002.

109


Esto no quiere decir que una PTE deba realizar por sí misma todas las funciones aquí descritas. El cambiar todos los subsistemas de información existentes en la IES (por ejemplo, los correspondientes a los cuadros 1, 2 y 3 del modelo Edwards, Ward y Bytheway) por un único recurso de software no es la única y siempre mejor alternativa cuando se habla de integración. Estas ya pasan a ser consideraciones propias de la institución en particular. Lo importante es que exista una coordinación que responda a las consideraciones estratégicas de la propia IES y de su entorno. Una de las formas de coordinación más usadas en este momento, responde a la utilización de portales (en algunos casos personalizados) que intentan dar una mirada única de lo que significa e implica la IES para los diferentes tipos de usuarios. En este sentido, la tecnología de portal (Joyanes, 2002)19 pasa a ser una forma de enmascarar y contener todas las funcionalidades de los diferentes subsistemas de información informatizados distribuidos a través de la organización, dando a cada usuario lo que realmente necesita y le es útil. Asumiendo que las IES de hoy en día ya tienen resuelta la mayor parte de sus temas administrativos (Funciones Administrativas de la Figura 5), resulta de interés poder desglosar qué funciones o servicios deberían estar comprendidos dentro de las Funciones Académicas. Dentro de lo que se ha denominado función de docencia dentro de las funciones académicas, nos son de mucha ayuda los modelos de Aoki y Pogroszewski y de García, mencionados anteriormente. En efecto, las funciones académicas del modelo propuesto tienen consonancia con los servicios al profesorado y a los estudiantes del modelo de Aoki y Pogroszewski. De igual manera, claramente los servicios a los estudiantes y al profesorado tienen todas las posibilidades de diálogos reales y simulados que muestra el modelo de García. Ambos modelos se sustentan en principios de alta interacción entre aprendientes y enseñantes.

19

110

Joyanes, L. (2002). “Tecnología de Portal”. Observatorio de Tecnologías de Información. Madrid - España.


De igual manera, la función de investigación del modelo propuesto puede llevarse a cabo a través de un sistema de información basado en tecnología Internet como el que se propone en el modelo de la Figura 5. La PTE puede servir para el almacenamiento de documentación previa para la investigación de tal manera que todo ello quede a disposición de todos los agentes investigadores; puede servir como mecanismo de diálogo, de la misma forma que en el caso del ámbito docente (aunque en general se usarían formas más reducidas); puede incluso servir para elaborar los instrumentos para la obtención de datos de la parte empírica de las investigaciones (cuestionarios, por ejemplo), así como también para el análisis de los resultados de los mismos. En cuanto a la extensión, evidentemente dependerá de las actividades concretas que se consideren en este ámbito. No obstante, claro está que todo lo vinculado con cursos de capacitación (formación continua) es posible llevar a cabo, de forma similar a como se haya desarrollado la función docencia. Se pueden incluir labores de difusión a través de videos o videoconferencias vía la PTE y muchas otras actividades según defina o requiera cada IES. Finalmente, tal como se puede apreciar en la Figura 5, el modelo de PTE propuesto, está concebido con un enfoque de gestión de conocimiento. Es decir, cada subsistema que integre la PTE anterior, deberá considerar también el proceso de gestión de conocimiento que en su marco de acción pueda y/o deba realizarse.

3.

COMENTARIOS FINALES

Dado que las instituciones de educación superior son organismos que deben privilegiar el proceso educativo que llevan a cabo, es claro que la implantación de un mecanismo como el propuesto en el modelo de la Figura 3 puede ser el inicio de una herramienta eficaz y eficiente para realizar una mejor gestión del proceso educativo. No es lo mismo dirigir el proceso educativo con una herramienta integrada que sin ella, fundamentalmente porque la cantidad

111


de actores y recursos va en aumento, conforme aumentan las posibilidades tecnológicas. El grupo humano que está integrado en este tipo de ambientes exige mayores y mejores respuestas, exige mejores y mayores recursos (Meza y García, 2003)20. Por lo tanto, la primera invitación es a que gestionemos eficientemente el recurso Plataforma Tecnológica Educativa de acuerdo a la calidad de servicio que se quiera dar a los diversos usuarios del proceso. Sosteniendo una mirada un tanto más pedagógica de las Plataformas Tecnológicas Educativas, se puede afirmar que estas pueden ser hoy un medio para integrar el concepto de libertad para el aprendizaje del alumno cuando este cursa un programa profesional o de formación continua, incluso en modalidad presencial (en estricto rigor, la combinación de presencialidad con el trabajo académico vía PTE corresponde a una situación de trabajo o aprendizaje mixto, hoy ampliamente denominado “blended learning”). La tendencia es entonces hacer que este aprendizaje asíncrono sea, poco a poco, un aprendizaje de mejor calidad. El trabajo de hoy se orienta a gestionar los recursos informáticos disponibles, en el caso de este artículo, a Gestionar la Plataforma Tecnológica Educativa que esté utilizando la Institución de Educación Superior. Esto implica, de una u otra forma, establecer una administración eficiente (planificación, organización, dirección y control) del recurso Plataforma Tecnológica Educativa, mecanismo de enlace clave de las organizaciones educativas que quieran estar a la vanguardia en el mundo educativo. En la “Economía del conocimiento” la innovación ya no es un capricho (Cornella, 2001)21. En efecto, es algo esencial para mantener la “máquina del valor” funcionando. En esta situación generar conocimiento es sustancial. La propuesta es entonces que se establezcan mecanismos como los propuestos en este 20 21

112

Ibid. 1. Cornella, A (2001). “Educación digital como estrategia de conocimiento”. En El profesional de la información, vol. 10, nº 10, octubre 2001.


documento, en el sentido de consolidar el uso de los sistemas de información con un enfoque integrador así como también con un enfoque permanente de cómo usar las tecnologías de información para mejorar en la “gestión del conocimiento” que desarrollamos. Por último, se quiere destacar la relación bidireccional entre las organizaciones y la tecnología de información. “Esta compleja relación bilateral está mediada por muchos factores; uno de los más importantes: las decisiones que toman los administradores. Otros factores que median la relación son la cultura de la organización, la burocracia, la política, el estilo de los negocios y la simple casualidad” (Laudon y Laudon, 2001)22. En este sentido claro está que en términos de las diversas instituciones de educación superior distribuidas por el mundo, hay mucho por estudiar. Ciertamente, la cultura organizacional que tenga una cierta institución será determinante para el establecimiento de una Plataforma Tecnológica Educativa integradora, como aquí se propone. Se deja al lector la posibilidad de hacer estudios sistemáticos en estos sentidos.

4.

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22

Idem 11.

113


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115

Revista n7 CMI Experiencia Chilena

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