UNIVERSIDAD DE ATACAMA
CMI NATURANDES INVERSIONES SODAVALL LTDA.
Gustavo Solís V.
-
Felipe Andaur D. - Guillermo Dickinson M.
Profesor: Mauricio Rodriguez S. Jueves 18 de diciembre de 2008
INDICE Introducción ........................................................................................................ 3 Presentación de la Empresa .............................................................................. 4 Definición del negocio ........................................................................................ 4 Negocio........................................................................................................... 4 Mercado .......................................................................................................... 4 Productos ........................................................................................................ 5 Producto principal ....................................................................................... 5 Productos secundarios ................................................................................ 5 Visión de inversiones Sodavall Ltda. .................................................................. 6 Misión de inversiones Sodavall Ltda. ................................................................. 6 Ventaja competitiva ..................................................................................... 6 Definición de Estrategia .............................................................................. 7 DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS POR PERSPECTIVAS. ........................ ........... ................. .... 8 Desagregación de Objetivos, por Perspectivas, en Tácticas y Metas ............ 9 Perspectiva Financiera. ............................................................................... 9 Objetivos de la perspectiva financiera .......................... ............. .......................... .......................... .................. ..... 9 Perspectiva Clientes. ................................................................................ 12 Objetivos de la perspectiva de clientes ..................................................... 12 Perspectiva Proceso Interno ..................................................................... 14 Objetivos de la perspectiva de procesos internos ........................... ............. ........................ .......... 14 Perspectiva Aprendizaje y crecimiento...................................................... 16 Objetivos de la perspectiva de clientes ..................................................... 16 MAPA ESTRATEGICO .................................................................................... 18 Diseño de indicadores .................................................................................. 19 Indicadores Perspectiva Financiera. ......................................................... 22 Indicadores Perspectiva Clientes .............................................................. 25 Indicadores Perspectiva Procesos Internos ........................... .............. .......................... ................... ...... 29 Indicadores Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento .......................... ............. .................... ....... 33 Conclusiones. ................................................................................................... 37
Introducción El CMI es una herramienta de gestión que permite "monitorear" mediante indicadores, el cumplimiento de la estrategia desarrollada por la dirección, a la vez que permite tomar decisiones rápidas y acertadas para alcanzar los objetivos. A su vez el CMI es una herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones y que recoge un conjunto coherente de indicadores que proporciona a la alta dirección y a las funciones responsables, una visión comprensible del negocio o de su área de responsabilidad. La información aportada por el CMI, permite enfocar y alinear los equipos directivos, las unidades de negocio, los recursos y los procesos con las estrategias de la organización. El presente informe busca realizar un completo Cuadro de Mando Integral a la empresa NATURANDES de la ciudad de Copiapó.
Presentación de la Empresa
Razón Social
:
INVERSIONES SODAVALL LTDA
Rol único tributario
:
77.393.810-5
Dirección
:
LOS CARRERA N°6003 – COPIAPO
Teléfono
:
052- 221297 fax 052- 227294
Correo Electrónico
:
[email protected]
Definición del negocio Negocio Producción y distribución de agua purificada.
Mercado El mercado de NATURANDES es netamente provincial (Copiapó) a empresas de la pequeña y mediana minería, servicios y el sector domiciliario en general.
Productos Producto principal: •
Agua purificada con gas y sin gas, la que es elaborada mediante un proceso de osmosis inversa, filtrada y envasada en bidones de 20, 12, 5 y de 1.5 litros.
Productos secundarios: •
Dispensadores frio-Caliente, para agua.
•
Dispensador clásico.
Visión de inversiones Sodavall Ltda. “Llegar a ser la empresa líder en el norte grande y norte chico en el rubro de abastecimiento de agua purificada, en cuanto a crecimiento sostenido, diversidad de productos, la mejor atención a clientes y tener la mejor calidad de agua natural a nivel nacional, manteniendo buenas relaciones en el tiempo con clientes y que llegue a ser reconocida en el sector como una empresa solvente e innovadora”
Misión de inversiones Sodavall Ltda. “El negocio de nuestra empresa es contribuir a la salud de la población en sectores institucionales y particulares suministrando agua de calidad para consumo humano y otros fines, con rapidez en la entrega, relaciones de confianza y un servicio de primer nivel”
Ventaja competitiva La actual ventaja de SODAVALL (NATURANDES), radica en la tecnología utilizada en el proceso productivo. Lo anterior es posible de observar en la automatización de la cadena productiva siendo la única empresa del rubro que posee este tipo de sistemas, el cual permite reducir importantemente los costos de producción debido a que reduce la variabilidad de la intervención humana, lo que finalmente se traduce en un incremento de la producción y aumento de las utilidades debido a que el diferencial de costo e ingreso es mayor al del resto de la industria.
Definición de Estrategia Producto que la industria del agua purificada tiene un comportamiento de tomador de precios, es decir, todos los integrantes de la industria venden al mismo precio, es que empresas SODAVALL con su producto AGUA NATURANDES, adopta como estrategia genérica costos.
el competir a través de
DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS POR PERSPECTIVAS. Se proponen los objetivos que la empresa desea alcanzar, de acuerdo a las 4 perspectivas planteadas por el modelo del CMI, estos son:
El detalle de los objetivos se muestra a continuación
Desagregación de Objetivos, por Perspectivas, en Tácticas y Metas Perspectiva Financiera. Objetivos de la perspectiva financiera Maximizar la riqueza de sus dueños
•
La maximización la riqueza de los dueños en NATURANDES, dependerá de la capacidad que la organización tenga de aumentar los ingresos provenientes de las ventas que se logre generar y la eficacia con la cual se lleve a cabo el proceso productivo para disminuir los costos de operación.
Aumentar el nivel de venta
•
Para esto NATURANDES espera realizar mejoras que permitan aumentar las ventas al ofrecer nuevas alternativas de productos que se adapten a las necesidades tanto de sus clientes institucionales como de los clientes domiciliarios.
Tácticas Aumentar la amplitud de la línea de productos para abarcar una mayor cuota de mercado.
Metas Aumentar en 20% el ingreso por ventas en un año. Generar a lo menos tres formatos adicionales en el plazo de un año.
Acciones Propuestas Generación de un plan de marketing, que permita a la empresa mejorar la difusión de sus productos y la retroalimentación de la satisfacción de los clientes, entre otros. Investigación de mercado de sus clientes potenciales que contenga un estudio de sus preferencias, para establecer nuevas variantes de producto.
•
Disminuir los costos de operación
Para lograr reducir los costos, NATURANDES apuesta por mejorar la gestión de mantención reduciendo los costos de operación al pasar de mantenciones correctivas a preventivas.
Tácticas Establecer Políticas de mantenimiento preventivas.
Metas Reducir en un 5% el costo de operación en un año.
Acciones Propuestas Diseñar estrategias de mantención de acuerdo a las maquinas y equipos presentes en el proceso productivo.
El siguiente cuadro resume lo anteriormente señalado: Objetivos Maximizar la riqueza de sus dueños
Tácticas
Aumentar el nivel de venta
Aumentar la amplitud de la línea de productos para abarcar una mayor cuota de mercado.
Metas Aumentar el nivel de venta Disminuir los costos de operación Aumentar en 20% el ingreso por ventas en un año. Generar a lo menos tres formatos adicionales en el plazo de un año.
Disminuir los costos de operación
Establecer Políticas de mantenimiento preventivas
Reducir en un 5 % el costo de operación en un año.
Perspectiva Clientes. Si NATURANDES no puede entregar los productos y servicios que satisfagan las expectativas de sus clientes institucionales como a los domiciliarios, tanto a largo como a corto plazo no se generarán ingresos y la empresa estará perdiendo competitividad y participación de mercado. Por lo tanto el esfuerzo realizado por NATURANDES en materia de clientes, está orientado a satisfacer a sus clientes y lograr su fidelidad.
Objetivos de la perspectiva de clientes Maximizar la Satisfacción de los Clientes
•
Es de vital importancia que se entregue un servicio de calidad para satisfacer las expectativas de sus clientes, es por esto que se debe responder de manera oportuna, con una buena presentación en la entrega para responder a estas exigencias.
Tácticas Establecer políticas de distribución para sus clientes institucionales y domiciliarios.
Metas Eliminar retrasos en las entregas y rechazos de mercadería en un plazo de 6 meses.
Acciones Propuestas Mejorar la distribución en otras áreas de la región, buscando llegar a sectores industriales alejados de los principales centros urbanos. Atención a nuevos proyectos mineros. Debido al creciente desarrollo del sector minero, se espera, basado en la confianza y certificaciones de calidad de los que goza la empresa, establecer vínculos con el sector industrial, logrando fidelidad con las empresas.
Generar fidelidad en los clientes
•
NATURANDES desea entregar productos que satisfagan los requerimientos de sus clientes, de esta forma lograr captar nuevos clientes, además de retener a los actuales.
Tácticas Generar retroalimentación con los clientes y asesorarlos en su proceso de compra.
Metas Aumentar la recompra de los productos en un 5% en el plazo de un año.
Acciones Propuestas Revisar el marketing MIX continuamente para logar satisfacer a sus clientes. Realizar encuestas breves para medir si se están cumpliendo con las expectativas de los clientes. Lo anterior lo podemos resumir en el siguiente cuadro: Objetivos Maximizar la Satisfacción de los Clientes
Generar fidelidad en los clientes
Tácticas Establecer políticas de distribución para sus clientes institucionales y domiciliarios Generar retroalimentación con los clientes y asesorarlos en su proceso de compra
Metas Eliminar retrasos en las entregas de pedidos, en un plazo de 6 meses. Aumentar la recompra de los productos en un 5% en el plazo de un año.
Perspectiva Proceso Interno Objetivos de la perspectiva de procesos internos •
Estandarizar los procesos
La estandarización de los procesos se asocia de inmediato a una mejora en éstos, sin embargo el enfoque para esta empresa en particular es el de ingresar a mercados en los cuales la estandarización de procesos a través de una certificación es un requisito primordial para obtener contratos de venta con clientes institucionales, por ejemplo: empresas mineras de la región.
Tácticas Lograr la certificación NCh 2909 (Norma de gestión PyMe)
Meta Obtener cero observaciones luego de obtener la norma
•
Mejorara respuesta y atención de entrega
En este caso lo que aspira empresas NATURANDES es una integración hacia delante para que de esta forma el cliente tenga un abanico más amplio de acceso a los productos ofrecidos
Tácticas Generar nuevos canales de distribución de los productos NATURANDES
Metas Crear 2 nuevos canales de distribución (ingreso de productos a supermercados y sala de venta propia) en el plazo de 1 año.
Mejorar procesos productivos
•
El manejo de inventarios y de disponer de los insumos en forma breve ante aumentos inesperados en la demanda contribuye a la mejora en los procesos productivos, por ello, contar con proveedores que sepan responder a los requerimientos de NATURANDES no es un tema menor
Tácticas Alianza con proveedores
Metas Que el stock de insumos en existencia nunca disminuya del 50 % de la capacidad total de almacenaje. Lo anterior lo podemos resumir en el siguiente cuadro:
Objetivos Estandarizar los procesos
Tácticas Lograr certificación Nch2909
Metas Cero observaciones luego de implementada la norma
Mejorar respuesta y
Generar nuevos canales de distribución
Crear 2 nuevos canales de distribución en el plazo de un año
Alianza con proveedores
Que el stock de insumos en existencia nunca disminuya del 50 % de la capacidad total de almacenaje.
atención de entrega Mejorara procesos productivos
Perspectiva Aprendizaje y crecimiento Esta perspectiva para el caso particular de NATURANDES, está enfocada a 2 recursos primordiales en el éxito de la organización como son: RRHH y tecnología
Objetivos de la perspectiva de clientes •
Disminuir rotación de personal
La disminución de la rotación del personal se logra incentivando a estos tanto en la parte económica como en los horarios de trabajo, entre otras.
Tácticas Emplear sistema de incentivos Mejorar horarios de trabajos
Meta Disminuir la rotación en un 10% anual
•
Aumentar la productividad de los empleados
Para lograr productividad en los empleados es primordial que estos conozcan a la perfección la labor que deben realizar, si bien es cierto la complejidad de los procesos para esta empresa no es muy alta, se busca con la capacitación eliminar la variabilidad del producto por ser este de consumo humano y considerando también que la empresa esta pasando de un nivel manual a automatizado de planta.
Tácticas Capacitación de los empleados
Metas Capacitar al 100% de los empleados en un paso de 1 año
•
Renovar tecnología existente
Si bien es cierto NATURANDES está bien posicionada en el mercado domiciliario de las aguas purificadas, para esta empresa es muy atractivo también el mercado institucional el cual demanda en grandes cantidades de una sola vez, por ello, al automatizar la planta estamos asegurando un aumento sustancial en la producción, para satisfacer la demanda de este tipo de clientes.
Tácticas Automatización de la planta de agua
Meta Aumentar la producción de 5000 lts. a 25000 lts. en 2 años Lo anterior lo podemos resumir en el siguiente cuadro: Objetivos Disminuir la rotación de personal
Tácticas Establecer políticas de distribución para sus clientes institucionales y domiciliarios
Metas Eliminar retrasos en las entregas y rechazos de mercadería en un plazo de 6 meses
Aumentar la productividad de los empleados
Generar retroalimentación con los clientes y asesorarlos en su proceso de compra Automatización de la planta
Aumentar la recompra de los productos en un 5% en el plazo de un año
Renovar la tecnología existente
Aumentar la producción de 5000 lts. a 25000 lts. en un plazo de 2 años
Finalmente los objetivos antes mencionados, son relacionados a través del mapa estratégico, permitiendo conocer las relaciones causales entre perspectivas.
MAPA ESTRATEGICO
Diseño de indicadores En esta fase, se diseña el sistema de indicadores que permite clarificar y definir los objetivos estratégicos, y se establecen las metas para cada indicador. La perspectiva financiera tiene como objetivo responder a las expectativas de los accionistas, por lo que está centrada en la creación de valor a través de indicadores financieros relacionados con la rentabilidad. En la perspectiva de clientes, las empresas identifican los segmentos de clientes en los que competirán y las medidas de rendimientos para estos segmentos, que constituye la fuente de ingresos para alcanzar los objetivos financieros. Los indicadores sobre los segmentos de clientes que deben ser considerados son: cuota de mercado, incremento de clientes, adquisición de clientes, satisfacción de clientes, y rentabilidad de clientes. En la perspectiva de procesos internos se relacionan los objetivos e indicadores asociados a los procesos claves o críticos de la empresa, y cuyo cumplimiento llevan a la satisfacción de las expectativas de accionistas y clientes. Los indicadores definidos para procesos han de ser agrupados por categorías genéricas como: eficiencia, efectividad, flexibilidad, tiempo, calidad, costo, las cuales deben ser detalladas y evaluadas en cada uno de los procesos internos definidos. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento incluye los indicadores relacionados con aspectos de formación de los recursos humanos de la empresa donde se pueda medir su satisfacción, retención y productividad.
Para realizar la especificación de un indicador se debe señalar los aspectos que se muestran en la Tabla 1. Atributos de los Indicadores. Nombre del indicador o identificador único. Forma de cálculo. Unidad de medida. Modalidad de presentación. Fuente de información y/o medio de verificación. Responsabilidades. Periodo de medición. Características del indicador Resultado Esperado Tabla 1. Atributos del indicador.
El nombre del indicador o identificador único del indicador , de preferencia deberá atender a un criterio de rentabilidad, dado que los recursos son siempre limitados y por lo mismo deben ser fácilmente medibles y sus resultados, posibles de ser interpretados. Deben considerarse los siguientes criterios a fin de encontrar los indicadores prioritarios para el control y la toma de decisiones:
•
La relación entre los indicadores y el cumplimiento de los objetivos.
•
La evolución de los factores críticos para el cumplimiento de la estrategia.
•
La situación de los procesos de la organización.
•
El costo de los recursos necesarios para el establecimiento de los indicadores.
•
La fiabilidad en el proceso del cálculo de los indicadores.
•
La motivación del personal inducida por el indicador.
La forma de calculo del indicador, corresponde formula matemática
básicamente a la
por la cual se obtiene el índice (indicador
cuantitativo).
Las unidades de medida pueden ser en pesos, porcentaje, horas, etc.
La modalidad de presentación de los indicadores puede ser numérica, como las mencionadas anteriormente o gráfica mediante diagramas, símbolos u otro instrumento gráfico. Donde se utiliza el criterio en que las mejoras están representadas por indicadores positivos o gráficas ascendentes y viceversa.
Fuente de información y/o medio de verificación , corresponde a los medios de donde se extrae la información y a la forma de comprobar el cumplimiento del indicador, respectivamente. Con esta información se logra alimentar al indicador y es posible realizar un seguimiento de la evolución del indicador en el tiempo.
Otro aspecto de alta relevancia es definir las responsabilidades para el análisis, el seguimiento y la búsqueda de la información que alimentará al indicador y la posterior comunicación de los resultados a quien corresponda.
Las características del indicador , corresponde a una breve explicación de los objetivos perseguidos con la utilización del indicador, y los efectos e su utilización.
Resultado esperado, corresponde a las necesidades que el indicador debe satisfacer para dar cumplimiento a las metas propuestas por la empresa.
Indicadores Perspectiva Financiera. Nombre del Indicador Forma de calculo Unidades de medida Modalidad de presentación Fuente de información y/o medio de verificación Establecimiento de responsabilidades Tiempo de medición Glosario
% Incremento de las Ventas (%Vtas)) ((Vtas(t)-Vtas(t-1))/Vtas(t-1))*100 % Numérica Balance General Gerente general y/o encargado de ventas Anual Este ratio permite medir la variación porcentual en las ventas totales para el periodo actual, versus el periodo anterior. Se espera un incremento en el nivel de las ventas de un 20%, por lo que si:
Resultado Esperado
%Vtas>20, Resultado Optimo %Vtas=20, Resultado Esperado 0<%Vtas<20, Resultado Preocupante %Vtas<0, Resultado Desfavorable
Nombre del Indicador Forma de calculo Unidades de medida Modalidad de presentación Fuente de información y/o medio de verificación Establecimiento de responsabilidades Tiempo de medición
Glosario
Resultados Esperados
Variación del numero de formatos comercializables (Var.Form) N°Form(t)-N°Form(t-1) Unidades Numérica Informes de Estudios de investigación y desarrollo Jefe Depto. Comercial Anual Mediante este indicador resultará posible conocer el número de nuevos formatos comercializados por la empresa, en el periodo de un año. Permitiendo conocer los nuevos avances y desafíos realizados en el campo de la investigación y desarrollo. Se espera generar a lo menos 3 nuevos formatos en el plazo de un año, por lo tanto: Var.Form>3, Resultado Optimo Var.Form=3, Resultado Esperado 0
Nombre del Indicador Forma de calculo Unidades de medida Modalidad de presentación Fuente de información y/o medio de verificación Establecimiento de responsabilidades Tiempo de medición
Glosario
Resultados Esperados
Variación % de los Costos Operacionales (%CO) ((CO(t)-CO(t-1))/CO(t-1))*100 % Numérica Balance general Gerente general y/o Jefe de producción. Anual Este ratio mide porcentualmente las variaciones producidas por los costos operacionales. Esto permitirá en el futuro a la empresa determinar que tan eficiente es en la utilización de los recursos productivos. Se espera reducir en un 5% los Costos Operacionales en un año. Por lo tanto: %CO<-5%, Resultado Optimo. -5<%CO<0, Resultado Esperado. %CO=0, Resultado Preocupante. %CO>0, Resultado Desfavorable.
Indicadores Perspectiva Clientes
Nombre del Indicador
Evaluación del grado de satisfacción del cliente. Encuesta para evaluar los factores Forma de calculo críticos que generen valor al producto y satisfacción a los clientes. % Unidades de medida Numérica Modalidad de presentación Fuente de información y/o medio de Mediante una encuesta efectuadas a los clientes verificación Jefe o encargado de Ventas Establecimiento de responsabilidades Semestral Tiempo de medición Esta evaluación estadística nos Glosario permite medir el grado de satisfacción de los clientes mediante una encuesta. Primero se selecciona una muestra representativa de clientes donde se evalúan los factores críticos del producto actual para luego medirlos cuantitativamente en la encuesta. Se hace el levantamiento de información y análisis de datos, para finalmente verificar la consistencia de las afirmaciones respecto al objetivo de medición. Resultados esperados Puntaje 100% Res. Optimo 80%< puntaje < 100% Res. Esperado 30%< puntaje < 80% Res. Preocupante 30%< Puntaje Res. Desfavorable
Nombre del Indicador
Variación porcentual de disconformidad (Números de quejas / Números Forma de calculo total de despachos)*100 % Unidades de medida Numérica Modalidad de presentación Fuente de información y/o medio de Libros de sugerencias, reportes formales de clientes. verificación Encargado de atención al cliente Establecimiento de y/o Encargado de ventas. responsabilidades Anual Tiempo de medición Este indicador busca registrar la Glosario disconformidad expresada por los clientes, en lo que respecta a mala atención, inadecuada presentación del producto, etc. PR = 100% Res. Esperado Resultados esperados 90%
Nombre del Sub-Indicador Forma de calculo
Índice de clientes que no compran [CC(t-1) – CC(t)]*100 / CC(t-1)
Unidades de medida Modalidad de presentación Fuente de información y/o medio de verificación
% Numérica Bases de datos de clientes.
Establecimiento de responsabilidades
Jefe del área comercial
Tiempo de medición Glosario
Anual CC(t-1) son los clientes que compran en el periodo anterior. CC(t) son los clientes que compran en el periodo actual. ICNC es el porcentaje de clientes que no compran. CNC = CC(t-1) – CC(t), son los clientes que no compran. ICNC < 0 Res. Optimo ICNC = 0 Res. Esperado ICNC > 0 Res. Desfavorable y Preocupante
Resultados esperados
Nombre del Indicador Forma de calculo Unidades de medida Modalidad de presentación Fuente de información y/o medio de verificación
Captación de nuevos clientes [CC(t)*100 / (CC(t-1) + CC(t) – CRC)] % Numérica Bases de datos de clientes.
Establecimiento de responsabilidades
Jefe del área comercial
Tiempo de medición Glosario
Anual CC(t-1) son los clientes que compran en el periodo anterior. CC(t) son los clientes que compran en el periodo actual. CRC=CC(t-1) –CNC, clientes que repiten la compra ICNC es el porcentaje de nuevos clientes que compran ICNC > 0.05 Res. Optimo ICNC =0.05 Res. Esperado 0< ICNC < 0.05 Res. Preocupante ICNC < 0 Res. Desfavorable
Resultados esperados
Indicadores Perspectiva Procesos Internos
Nombre del Indicador Forma de calculo Unidades de medida Modalidad de presentación Fuente de información y/o medio de verificación Establecimiento de responsabilidades Tiempo de medición Glosario Índice de Cumplimiento de norma. Observaciones propias (OP)
Índice de Cumplimiento de norma (ON-OP)/ON)*100 % Numérica porcentual Manual de la norma NCH2909 Gerente general anual Este indicador arrojara una razón porcentual de el cumplimiento de la norma Nch 2909 Con esta variable se chequean las deficiencias encontradas por los propios dueños (gerente) de la norma implantada. Observaciones distintas de cero
Observaciones control de la norma (ON)
Estas observaciones son realizadas por el agente encargado de controlar la norma Nch2909, es un agente externo a la organización.
Resultado esperado
30 < preguntas de auditoria ≤ 40 Auditoria aprobada, nivel optimo 10 < preguntas de auditoria ≤ 30 Auditoria aprobada, con observaciones 0 < preguntas de auditoria ≤ 10 Auditoria rechazada
•
Nota: Se debe considerar ON > OP
Nota: La auditoria de la norma se realiza a través de una pauta con ítems pre establecidos de las áreas a controlar dentro de la norma específica, las calificaciones se dividen en: a) Conforme b) Fortaleza c) Oportunidad de mejora d) Observación e) No conformidad Son 40 preguntas referidas a : sistemas de gestión, estrategia y liderazgo, toma de decisiones, cliente, gestión de personas, producto y servicio, procesos, gestión financiera, que se chequean en auditoria , los parámetros de aprobación optima, con observaciones y rechazo que a la vez serán los indicadores verde, amarillo y rojo de nuestro semáforo de indicador son los siguientes:
30 < preguntas de auditoria ≤ 40 Auditoria aprobada, nivel optimo 10 < preguntas de auditoria ≤ 30 Auditoria aprobada, con observaciones 0 < preguntas de auditoria ≤ 10 Auditoria rechazada
Nombre del Indicador Forma de calculo Unidades de medida Modalidad de presentación Fuente de información y/o medio de verificación Establecimiento de responsabilidades Tiempo de medición Glosario
Índice de stock Stock disponible/capacidad total *100 % Numérica porcentual Control de inventarios
Resultado esperado
80 < Índice de stock ≤100 %, nivel óptimo de stock. 50 < Índice de stock ≤ 80 %, es aceptable pero no optimo. Índice de stock ≤ 50 % índice critico, revisión inmediata
Medidas de Actuación
50 < Índice de Stock ≤ 80 % → Revisar stock disponible se sugiere enviar orden de compra Índice de Stock ≤ 50 % → Existen problemas críticos de stock, enviar orden de compra a la brevedad
Jefe de operaciones mensual Este índice permitirá alertar una baja de stock antes de un índice crítico, el admisible será 50% de insumos de la capacidad total de almacenaje.
Nombre del Indicador Forma de calculo Unidades de medida Modalidad de presentación Fuente de información y/o medio de verificación Establecimiento de responsabilidades Tiempo de medición Glosario Tasa de creación canales de distribución CN CT Resultado esperado
Medidas de Actuación
Tasa de creación canales de distribución TCN=(CN/CT) *100 % Numérica Mercado Especifico ( Agua purificada) Gerente Comercial anual Este nos entregará la tasa de crecimiento, referido a la creación de nuevos canales de distribución Nuevo canal de distribución creado Canales totales de distribución existentes para este mercado en particular. 100% ≥ TCN > 60% Nivel optimo 60% ≥ TCN > 30% Nivel aceptable no óptimo 30% ≥ TCN > 10% Nivel deficiente
60% ≥ TCN > 30% Existe posibilidad de abarcar mas mercado disponible 30% ≥ TCN > 10% La participación en el mercado no es la optima, se sugiere estudiar el mercado con mas profundidad
Nota: Actualmente Naturandes abarca el 40% de los canales existentes de distribución.
Indicadores Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Nombre del Indicador
Razón de asistencia a capacitación (RAC)
Forma de calculo
RAC=(NTA/NTI)*100
Unidades de medida Modalidad de presentación Fuente de información y/o medio de verificación
% Numérica Listas de asistencia a capacitación y base de datos de contratos de la empresa
Establecimiento de responsabilidades Tiempo de medición NTA ( Numero de trabajadores asistentes a capacitación)
Jefe de recursos humanos Anual
NTI ( Numero total de trabajadores inscritos) Glosario
Si bien es cierto la capacitación es un plus adicional para la empresa y obviamente para el trabajador, no todos los trabajadores asisten regularmente a estos perfeccionamientos esta razón mide el numero total de asistentes a los cursos.Cabe destacar que esta razón por si sola no entrega una información real de la efectividad de una capacitación
Resultados esperados
RAC = 100% Optimo Esperado RAC< 100% Desfavorable
Medidas de actuación
RAC = 100% Optimo Esperado RAC< 100% La asistencia no es la deseada,revisar lista de asistencia y justificar inasistencias al jefe de recursos humanos
Nombre del Indicador
Razón de aprobación de capacitación (RPC)
Forma de calculo
RPC=((AS – NA)/ NTA )*100
Unidades de medida Modalidad de presentación Fuente de información y/o medio de verificación
% Numérica Listas de asistencia a capacitación y base de datos de contratos de la empresa
Establecimiento de responsabilidades Tiempo de medición AT ( Numero de trabajadores que aprueban la capacitación) AS ( Numero de trabajadores aprobados satisfactoriamente) NA ( Numero de trabajadores que no aprueban) NTA ( Numero de trabajadores asistentes a capacitación)
Jefe de recursos humanos Anual Notas de aprobación: Optimo: Nota = 100% Esperado : 70 % ≤ Nota ≤ 100 % Aceptable: Nota = 60 % Deficiente: Nota < 60 %
Glosario
Esta razón entregara el numero de aprobados real de la capacitación partiendo de la base que no todos los empleados asistirán a la capacitación, es por ello que se acota considerando solo los asistentes y dando por echo que los inasistentes reprueban
Resultados esperados
RPC = 100% Optimo Esperado RPC< 100% Desfavorable
Medidas de actuación
RPC = 100% Optimo Esperado RPC< 100% La aprobación de la capacitación no es la optima, se sugiere revisión de los programas de estudio y la forma de calificación.
Nombre del Indicador
Entradas de personal (SP)
Forma de calculo
EP= ( numero total de contrataciones)/ (numero total de empleados))*100
Unidades de medida Modalidad de presentación Fuente de información y/o medio de verificación Establecimiento de responsabilidades Tiempo de medición Glosario
% Numérica Base de datos de contratos de la empresa.
Resultados esperados Medidas de Actuación
EP=100 % Optimo de personal EP< 100 % Deficiente numero de personal EP=100 % Optimo de personal EP< 100 % Se sugiere contratación de personal debido al déficit existente, responsabilidad de Jefe recursos humanos
Nombre del Indicador
Salidas de personal (SP)
Forma de calculo
SP= ( numero total de empleados despedidos y/o renunciados)/ (numero total de empleados))*100
Unidades de medida Modalidad de presentación Fuente de información y/o medio de verificación Establecimiento de responsabilidades Tiempo de medición Glosario
% Numérica Base de datos de contratos de la empresa.
Resultados esperados
SP=100 % Optimo de personal SP>100 % Capacidad ociosa de personal SP=100 % Optimo de personal SP>100 % Revisar número de personal optimo de producción, podría existir capacidad ociosa, responsable jefe de RRHH
Medidas de Actuación
Jefe de recursos humanos Semestral Este indicador entregara la variación porcentual de contrataciones en el periodo semestral
Jefe de recursos humanos Semestral Este indicador entregara la variación porcentual de despidos y/o renuncias en un periodo semestral
Nombre del Indicador Forma de calculo
Índice de producción real (Producción potencial/producción Deseada)* 100 % Numérica Informe de producción
Unidades de medida Modalidad de presentación Fuente de información y/o medio de verificación Jefe de operaciones Establecimiento de responsabilidades Tiempo de medición Semanal Glosario Actualmente la producción de Índice de producción real Naturandes fluctúa por sobre los 5000 Lts. semanales, se requerirá la inversión en tecnología para lograr el aumento esperado de producción básicamente acotado a la producción mensual de agua que se purifica. Teniendo como base una purificación Resultado esperado de agua semanal de 5000 lts , los parámetros aceptados para que la producción no se vea afectada son los siguientes: 4000< litros producidos ≤ 5000 Nivel optimo de producción 3000< litros producidos ≤ 4000 Nivel aceptable de producción 2500 < litros producidos ≤ 3000 Nivel insuficiente de producción Medidas de Actuación 3000< litros producidos ≤ 4000 Nivel aceptable de producción, revisar posibles causa para no alcanzar la producción óptima 2500 < litros producidos ≤ 3000 La producción es deficiente, se sugiere revisión completa de la cadena de producción para detectar posibles fallas en el sistema o en la mano de obra, todo bajo supervisión del jefe de operaciones
