REVIEW JURNAL INTERNASIONAL
Judul asli :
THE RELATIONSHIP BETWEEN STRATEGIC PLANNING AND ENTREPRENEURSHIP :
A PARADOX
Penyusun :
Shepherd Dhliwayo
Senior Lecturer: Department of Business Management, University of Johannesburg
Prof. Jurie van Vuuren
Coordinator: Chair in Entrepreneurship
Department of Business Management, University of Pretoria
Sumber :
Asian Journal of Business and Management Sciences
Vol. 1 No.3 [01-06]
Bulan Maret Tahun 2011
HUBUNGAN ANTARA PERENCANAAN STRATEGIS DAN KEWIRAUSAHAAN:
SEBUAH PARADOX
Tujuan penelitian ini adalah untuk mencari tahu apa yang diduga mengenai konsep bahwa perencanaan strategis dan kewirausahaan dapat dijalankan bersama-sama untuk meningkatkan daya saing perusahaan. Kuesioner digunakan untuk mengumpulkan data, penerapan perencanaan strategis, tingkat kewirausahaan dan kinerja keuangan. Analisis faktor dan struktur data dipakai sebagai bahan analisis. Sebuah analisis korelasi dilakukan untuk menentukan pentingnya hubungan antara dua konstruksi, perencanaan strategis, kinerja. Kewirausahaan dan penelitian ini menemukan bahwa adanya korelasi yang positif antara praktek perencanaan strategis dan kewirausahaan. Ada korelasi positif antara perencanaan strategis dan kinerja dan juga hubungan antara kewirausahaan dan kinerja.
PENDAHULUAN
Perencanaan strategis berhubungan dengan kerangka dan stabilitas melalui penyesuaian organisasi dengan lingkungan dan kewirausahaan dengan gangguan dan hambatan. Di sisi lain perencanaan strategis dan kewirausahaan diharapkan dapat diterapkan dalam organisasi yang sama untuk keberhasilan jalannya bisnis.
LATAR BELAKANG LITERATUR
Penelitian ini menunjukkan bahwa sektor bisnis secara terus menerus memusatkan perhatian pada pencarian solusi yang lebih baik untuk mempertahankan keunggulan kompetitif dan memerlukan perencanaan strategis dan kewirausahaan yang efektif di seluruh jajaran bisnis (Lewis, Goodman & Fandt, 2001 ). Skrt dan Antoncic ( 2004 ) berargumen bahwa perencanaan strategis telah menjadi prasyarat bagi pengusaha dalam persaingan global, perubahan teknologi dan dinamika dalam pasar, Yamada ( 2004 ) Perencanaan strategis, kewirausahaan dan gagasan masing-masing, strategis ( kontrol dan produk baru ) dibahas secara singkat dan setelah studi proposisi disajikan.
PERENCANAAN STRATEGIS DAN BENTUK KEWIRAUSAHAAN
Lingkungan yang sangat kompetitif di mana perubahan itu mutlak, perencanaan strategis dan kewirausahaan harus terintegrasi dalam praktek ( berpikir dan perilaku ) sebagai suatu "kewirausahaan strategis" Hitt, Irlandia, Camp dan Sexton ( 2002 ); Meyer, Leher dan Meeks ( 2002 ); Hebert dan Brazeal ( 1999 ); Kirby ( 2003 ); Kuratko dan Welsh ( 2004 ) dan Wickham ( 2006 ) atau apa yang disebut bisnis dan perencanaan wirausaha, Legge Hindle ( 2004 ). Integrasi memerlukan penciptaan dan kesatuan untuk membangun kewirausahaan strategis ( Dhliwayo & Van Vuuren, 2007 ). Apa yang Meyer et al. ( 2002 ); sebut sebagai management-"entrepreneurship strategis", Meyer berpendapat bahwa waktu mengharuskan dengan cepat bagi perubahan lingkungan bisnis berupa kecepatan dan tindakan. Selain itu, Schendel dan Hoffer ( tahun 1979 ), Slater dan Olson ( 2000 ), dan Meyer et al. ( 2002 ) mengidentifikasi dan mendiskusikan kewirausahaan dan integrative komponen strategi.
Sathe ( 2003 ) menunjukkan bahwa kewirausahaan strategis adalah suatu integrasi dari mencari peluang wirausaha dan strategis yang menciptakan kemakmuran. Namun De Toni dan Tonchia ( 2003 ) berpendapat bahwa kewirausahaan muncul karena berhubungan dengan penciptaan, dan strategis perencanaan manajemen / kedua, mengenai seberapa keuntungan ditetapkan dan dipelihara dari apa yang dibuat. Krsazanjian, Drazin dan Glynn ( 2002 ) hubungan antara perencanaan strategis dan kewirausahaan itu menjadi satu.
STRATEGIS KONTROL
Literatur cenderung menyarankan bahwa perencanaan strategis dan kewirausahaan tidak bisa dipraktikkan secara bersamaan dan saling eksklusif. Alasan di balik ini adalah bahwa kita tidak dapat menemukan urutan dan kejadian dalam situasi yang sama. Ketika menganalisis hubungan antara dua konsep Kirby (2003) mengutip Mintzberg's (1983) klasifikasi bisnis dalam hal struktur, dimana kewirausahaan dikaitkan dengan tujuan khusus dan perencanaan strategis dengan struktur birokrasi .
Hanya dapat mengontrol terhadap rencana, karena itu seperti yang dinyatakan oleh Smit dan Cronje (2002) strategis control adalah suatu proses yang berkesinambungan yang terjalin dengan perencanaan, pengorganisasian, dan kepemimpinan. Rwigena dan Venter (2004) bahwa kontrol strategis membantu untuk menentukan tingkat yang strategi untuk memenuhi tujuan dan sasaran.
Morris, Kuratko dan Covin ( 2008 ) negara yang tidak menerapkan persepsi normal tidak konsisten terhadap kewirausahaan. Ini karena pemahaman kewirausahaan dibangun di atas premis , menyerahkan kontrol untuk mendapatkan kontrol.
Peran aktivitas wirausaha adalah untuk menyediakan sesuatu yang dibutuhkan. Namun, kreativitas tidak didorong oleh perencanaan dan kontrol ( penataan ) dan keragaman adalah hasil dari kreativitas kewirausahaan. Manajemen strategis harus mempertahankan keseimbangan secara fundamental proses yang berbeda ( Ferreira, 2002 ).
PENGENALAN PRODUK BARU
Pengenalan produk baru adalah tujuan dari gagasan kewirausahaan. Kecenderungan untuk memperkenalkan produk baru / layanan (sistem, proses, teknologi) adalah bagian dari organisasi kewirausahaan. Ini menjadi alasan bagi studi utnuk mengusulkan bahwa ada hubungan yang signifikan antara pengenalan produk baru dan orientasi kewirausahaan. Kewirausahaan seperti mengejar bisnis / peluang baru, inovasi produk, layanan, proses, strategis pembaruan diri, berani mengambil risiko dan aktif (Antoncic & Hisrich, 2004) . Kecenderungan untuk berinovasi (mempekerjakan pengenalan produk baru) memungkinkan perusahaan untuk mencapai keuntungan kompetitif dan kinerja perusahaan. Hubungan perencanaan pada orientasi kewirausahaan diperkirakan akan sama pada pengenalan produk baru.
KINERJA
Kinerja unsur terpenting dari penelitian ini. Menurut Kuratko dan Hodgetts ( 2007 ), sejumlah peneliti telah menentukan untuk menjadi sebuah kriteria yang penting dalam membedakan gagal atau suksesnya sebuah perusahaan.
Meyer dan Happard ( 2000 ) bisnis mengejar strategi wirausaha dengan usaha yang lebih banyak, futuristic, portofolio produk dan jasa yang memiliki elemen baru serta mempunyai resiko daripada bisnis yang ada. Selain itu, strategi wirausaha yang fokus pada internal bisnis, tentang bagaimana orang dapat menciptakan inovasi dan kreasi dan membangun tanggung jawab dan kepercayaan. Ini merupakan postur bisnis wirausaha yang diharapkan dapat meningkatkan kinerja bisnis. Kinerja ini terkait dengan perilaku wirausaha kedua dan perencanaan strategis dan seperti yang ditunjukkan oleh Kreiser, Marino dan Weaver ( 2002 ) kinerja wirausaha secara umum dengan menyesuaikan tingkat inovatif, proaktif dan berani mengambil resiko dengan karakteristik perencanaan strategis.
Kewirausahaan dan perencanaan strategis keduanya berproses secara dinamis berkaitan dengan kinerja. Perencanaan strategis perusahaan adalah untuk membangun dan memanfaatkan keuntungan kompetitif. Kewirausahaan di sisi lain mempromosikan mencari keuntungan kompetitif melalui produk, proses dan pasar inovasi ( Kuratko & Hodgets, 2007 ). Peneliti mengusulkan bahwa adanya hubungan yang signifikan dan positif antara kinerja dan perencanaan strategis, kontrol, strategis orientasi kewirausahaan dan pengenalan produk baru.
Untuk mencari tahu sejauh mana perusahaan mencoba perencanaan strategis dan wirausaha ( perencanaan strategis serta paradoks kewirausahaan) dan bagaimana masing-masing berdampak terhadap kinerja.
STUDI PROPOSISI
Proposisi didasari oleh 5 faktor, yaitu perencanaan strategis, kontrol strategis ( seperti gagasan dari perencanaan strategis ) orientasi kewirausahaan, produksi baru ( gagasan kewirausahaan perusahaan ) dan kinerja. Penelitian ini didasari oleh permasalahan terkait hubungan antara perencanaan strategis dan kewirausahaan. Proposisinya adalah sebagai berikut;
Proposisi 1: bisnis yang melakukan perencanaan strategis, tidak menunjukkan tingkat lebih besar dari; strategik kontrol ( P1.1 ); orientasi kewirausahaan ( P1.2 ); pengenalan produk baru ( P1.3 ); kinerja ( P1.4 )
Proposisi 2: bisnis yang melakukan kontrol strategis tidak menunjukkan tingkat lebih besar dari; orientasi kewirausahaan ( P2.1 ); pengenalan produk baru ( P2.2 ); kinerja ( P2.3 )
Proposisi 3: bisnis yang berorientasi jiwa kewirausahaan tidak menunjukkan tingkat lebih besar dari; pengenalan produk baru ( P3.1 ); kinerja ( P3.2 )
Proposisi 4: bisnis yang memiliki tingkat pengenalan produk yang tinggi tidak menunjukkan tingkat lebih besar dari kinerja ( P4 )
Proposisi yang diuji menggunakan metode berjajar dari bawah.
ANALISIS DATA
Studi ini menggunakan sensus atau populasi bisnis yang terdaftar di Bursa Efek Afrika Selatan, periode pendataannya dari 1 September sampai dengan 30 November 2005,. Populasi terdiri dari 340 perusahaan, yang meliputi bursa utama maupun bursa alternatif ( terdiri dari perusahaan kecil ). Terdiri dari semua sektor bisnis seperti jasa keuangan, pertambangan dan ritel. Total perusahaan 232 yang menanggapi kuisioner yang dikirim melalui email, atau dikirim melalui faximile. Responnya adalah sangat bagus di kisaran 68 %.
Instrumen yang digunakan untuk pendataan berdasarkan Parnell dan Karger ( 1996 ) untuk komponen perencanaan strategis berdasarkan Morris, Kuratko dan Covin ( 2008 ) untuk komponen orientasi kewirausahaan. Alat untuk mengukur aspek keuangan; investasi, ekuitas, penjualan, laba bersih setelah pajak dan nilai sekarang.
Digunakan teknik statistik deskriptif untuk menganalisis data. Temuan menunjukkan bahwa bentuk dan sebaran data tersebut adalah normal dan karena itu diterima. Keandalan data dan validitasnya diuji lebih lanjut melalui desain faktorial. Faktor analisis yang diisolasi yaitu lima factor: perencanaan strategis, kontrol, orientasi kewirausahaan, pengenalan produk baru dan kinerja.
DESAIN FAKTORIAL
Analisis faktorial dilakukan untuk lebih memahami data, karakteristik yang didapat, deskriptif normal melalui analisis statistik. Analisis faktor digunakan dalam penelitian ini untuk mereduksi data , kemudahan penggunaan data , struktur validasi dan keandalan pengecekan. Dua komponen instrumen yang digunakan dalam studi yaitu, perencanaan strategis berdasarkan Parnell & Karger ( 1996 ) dan orientasi kewirausahaan berdasarkan Morris, Kuratko dan Covin ( 2008 ) semua data divalidasi ulang dalam rangka untuk menentukan struktur dan keandalan dengan menggunakan analisis faktor.
Eigen values >1,00 : teridentifikasi.
Diferensial dari faktor ini diidentifikasi melalui layar tes dimana hasil antara eigen values > 1,00.
Variabel yang disebut Eksplorasi Data Analisis (EDA) di mana variabel didapati < 3.00, Data tersebut dihilangkan dan dilakukan pengambilan data kembali.
Dalam prosedur yang berulang sampai lima dan dinyatakan "bersih" muncul struktur, yaitu; dua faktor perencanaan strategis, dua faktor kewirausahaan dan salah satu faktor kinerja, seperti pernyataan sebelumnya.
Isolasi faktor tersebut adalah, perencanaan strategis, kontrol, strategis orientasi kewirausahaan pengenalan produk baru dan kinerja.
Disortir menggunakan analisis faktor untuk perencanaan strategis, kontrol strategis dan orientasi kewirausahaan. Item analisis yang dilakukan adalah untuk produk baru dan kinerja. Hasil dari Cronbach's alphanya ditampilkan di Tabel 1 (terlampir dalam jurnal internasionalnya, halaman 27, tabel 1)
Cronbach's alpha untuk perencanaan strategis di angka (0.85947); Angka (0.76218) untuk strategik kontrol; Angka (0.7317) untuk orientasi kewirausahaan; Angka (0.92) untuk pengenalan produk baru dan Angka (0.879) untuk kinerja dimana semua lebih besar dari 0,7 ( cronbach's alpha > 0,7 ), yang menunjukkan struktur faktor yang baik dan handal. Instrumen yang digunakan adalah untuk membuktikan apakah bisa diandalkan dan memiliki konsistensi. Kelima faktor tersebut secara terstuktur dapat diandalkan seperti yang tercermin oleh masing-masing faktor cronbach's alpha yang semuanya di atas 0,7. Cronbach' s alpha di atas 0.6 dianggap kuat serta teruji keandalannya ( Nunnally & Bernstein 1994 ).
TEMUAN / HASIL
Korelasi pearson dilakukan pada lima faktor: perencanaan strategis ( strpl ); strategik kontrol ( strco ); orientasi kewirausahaan ( entor ); pengenalan produk baru ( newpr ); dan kinerja ( perfm ). Hasil tes korelasi yang dilakukan itampilkan di tabel 2.(terlampir pada jurnal internasionalnya, halaman 28, tabel 2)
FAKTOR PERENCANAAN STRATEGIS ( strpl )
Korelasi pearson pada tabel 2, menunjukkan bahwa adanya hubungan antara perencanaan strategis ( strpl ) dan setiap faktor berikut: strategik kontrol ( strco ); orientasi kewirausahaan ( entor ); pengenalan produk baru ( newpr ) dan kinerja keuangan ( perfm ). Ini menunjukan nilai P < 0.0001 (strcon), < 0.0001 (entor), 0.0023 (newpr) dan 0.0232.
Korelasi antara perencanaan strategis dan setiap faktornya, hubungannya lemah, dimana ditunjukan oleh nilai korelasi (0.46929) untuk strategic control, nilai (0.35156) untuk orientasi kewirausahaan, nilai (0.23844) untuk pengenalan produk baru dan nilai (0.16419) untuk kinerja. Hubungan tersebut lemah karena masing-masing factor bernilai < 6.0 (dibawah nilai standar).
Proposisi P, menyatakan bahwa perusahaan yang terlatih menggunakan perencanaan strategis tidak menunjukkan tingkat lebih besar dari strategik kontrol ( P1.1 ), orientasi kewirausahaan ( P1.2 ), pengenalan produk baru ( P1.3 ) dan kinerja ( P1.4 ). Hubungan yang tidak signifikan dan proposisi P1.1, P1.2, P1.3 dan P1.4 karena itu diterima. Korelasi antara faktor perencanaan strategis dan masing-masing faktor lain: strategik kontrol; orientasi kewirausahaan; pengenalan produk baru; dan kinerja bersifat lemah meskipun hasilnya positif.
Hasil ini menyiratkan bahwa perusahaan yang terlatih menggunakan perencanaan strategis berhubungan erat dengan praktek strategis kontrol di angka (0.46929) daripada yang lain pada tiga faktor terutama kinerja di angka (0.1649). Menemukan hubungan yang erat, mengingat bahwa strategis kontrol adalah bagian integral dari proses perencanaan strategis, sedangkan faktor orientasi kewirausahaan dan pengenalan produk baru lebih dikaitkan dengan kewirausahaan.
Hasil menunjukkan bahwa praktek perencanaan strategis tidak signifikan menyebabkan tingkat kinerja yang lebih tinggi. Hal itu ditegaskan oleh Lumpkin, Hills dan Shrader (1998), Ensley dan Bank (1994) dan Wickham (2006), yang menunjukkan bahwa perusahaan yang didirikan telah gagal untuk menemukan yang hubungan yang kuat antara perencanaan bisnis dan kinerja. Namun, hal itu menunjukkan bahwa perencanaan strategis mengarah pada kinerja yang lebih tinggi meskipun tidak secara signifikan.
Wickham ( 2006 ) bahwa kinerja tidak terpengaruh oleh perencanaan. Ini menyiratkan bahwa perusahaan tersebut menggunakan perencanaan strategis secara kurang baik. Seperti yang dinyatakan oleh Drejer ( 2004 ) perencanaan tidak begitu penting, tapi kualitas lebih penting.
Ini menegaskan bahwa perusahaan di Afrika Selatan memiliki nilai orientasi kewirausahaan relatif rendah. Hasilnya jelas menunjukkan bahwa perusahaan tidak membangun kewirausahaan dalam perencanaan strategis mereka.
Proposisi 2, menyatakan bahwa perusahaan yang terlatih menggunakan strategis kontrol tidak menunjukkan tingkat lebih tinggi; kewirausahaan orientasi (P2.1), pengenalan produk baru (P2.2) dan kinerja (P2.3).
Hasilnya menunjukkan lemah tapi korelasi positif antara kontrol strategis serta faktor orientasi kewirausahaan, pengenalan produk baru dan kinerja seperti yang tercermin oleh nilai-nilai korelasi (0.27585) untuk orientasi kewirausahaan, nilai (0.20532) untuk pengenalan produk baru dan nilai (0.23761) untuk kinerja, seperti yang ditunjukkan dalam Tabel 2. Hubungan dikatakan lemah karena setiap nilai < 0.6.
Hasil studi menunjukkan bahwa perusahan yang terlatih menggunakan kontrol strategis tidak selalu menunjukkan nilai tinggi pada orientasi kewirausahaan.
Morris, Kuratko dan Covin ( 2008 ) menyatakan bahwa salah satunya kewirausahaan harus dapat dikontrol. Hasilnya menunjukkan praktek yang lemah dari kontrol strategis wirausaha, hal ini merupakan sebuah gaya dari suatu managemen. Morris, Kuratko dan Covin ( 2008 ) mengistilahkan domain wirausaha serta sebagai lawan daripada domain administratif. Domain wirausaha tersebut mencerminkan tingkat kepercayaan yang lebih tinggi antara manajemen dan bawahan.
Temuan dari sebuah hubungan yang lemah antara kontrol dan pengenalan produk baru , lemahnya hubungan antara perencanaan strategis dan orientasi kewirausahaan. Namun harus dicacat bahwa korelasi tersebut adalah positif dan tidak negatif. Hubungan antara kontrol strategis dan kinerja tidak signifikan, seperti yang tercermin oleh dari P-value dari (0.0009) dan korelasi nilai dari (0.23761), yang jauh di bawah ukuran signifikan dari 0,6. Proposisi 2,1 untuk 2,3 yang diterima.
Proposisi 3 menyatakan bahwa bisnis yang berorientasi entrepreneurially tidak menunjukkan secara signifikan tingkat yang lebih tinggi dari pengenalan produk baru ( P3.1 ) dan kinerja ( P3.2 ). Namun, hubungan antara orientasi kewirausahaan dan masing-masing faktor tersebut: pengenalan produk baru ( 0.25362 ); dan kinerja ( 0.18183 ) adalah lemah, ( tabel 2 ). Nilai-nilai di atas < 0,6. Karena itu sebuah hubungan signifikan antara orientasi kewirausahaan dan masing-masing faktor-faktor pengenalan produk baru dan kinerja. Proposisi P3.1 dan P3.2 karena itu diterima.
Hubungan yang lemah mengejutkan mengingat kenyataan bahwa orientasi produk baru seharusnya menjadi salah satu elemen kunci dari sebuah bisnis. Wirausaha yang berorientasi entrepreneurially harus mencerminkan tingkat tinggi dari pengenalan produk baru karena produk baru merupakan hasil dari inovasi dan kreativitas. Hasilnya merupakan refleksi dari rendahnya orientasi kewirausahaan pengusaha di Afrika Selatan seperti yang tercermin pada laporan nasional (data statistik nasional) sepanjang masa, sejak tahun 2001.
Penelitian telah menunjukkan bahwa usaha wirausaha diharapkan dapat melakukan lebih baik daripada non-entrepreneurial ( Pearce & Robinson, 1984 ), selain itu, Pearce dan Carland ( 1996 ) mencatat bahwa beberapa peneliti telah menemukan hubungan antara kinerja dan entrepreneurship. Penelitian oleh Antoncic dan Hisrich ( 2003 ) menemukan bahwa orientasi kewirausahaan sangat positif dan secara signifikan berkaitan dengan profitabilitas, dengan demikian menunjukkan bahwa kewirausahaan cenderung untuk menjadi sesuatu yang diprediksi mempunyai kinerja baik.
Namun Wickland dan Shepherd ( 2005 ) menemukan bahwa orientasi kewirausahaan pada umumnya mengarahkan pada perbaikan kinerja. Fakta bahwa temuan mereka tidak terjadi tanpa pengecualian hal ini konsisten dengan lemahnya hubungan antara orientasi kewirausahaan dan kinerja dalam penelitian ini.
Hubungan antara orientasi kewirausahaan yang lemah dan kinerja, hal ini konsisten dengan lemahnya hubungan antara orientasi kewirausahaan dan pengenalan produk baru. Pengenalan produk baru biasanya berhubungan dengan prestasi tinggi. Seperti yang ditunjukkan oleh Durant dan Coeurderoy ( 2001 ), kecenderungan untuk berinovasi ( menggunakan produk baru ) memungkinkan perusahaan untuk mencapai keunggulan kompetitif dan kinerja yang baik.
Proposisi 4: bisnis yang memiliki produk yang tinggi , nilai kisarannya tidak menunjukkan secara signifikan tingkat yang lebih tinggi dari kinerja ( P4 ).
Adanya korelasi antara pengenalan produk baru dan kinerja faktor, seperti yang tercermin oleh P-value dari nilai (0.0039). Namun hubungannya lemah, seperti yang tercermin dengan nilai (0.22493), yang jauh di bawah 0.6. Karena itu tidak ada hubungan yang cukup signifikan antara pengenalan produk baru dan kinerja. Proposisi P4 karena itu diterima.
Hasil ini tidak mendukung studi empiris oleh Antoncic dan Hisrich ( 2004 ) dan Hitt et al. ( 2002 ) yang telah mengaitkan pengenalan produk baru untuk menciptakan kemakmuran bagi pemegang saham atau kinerja bisnis yang lebih baik. Zhao ( 2005 ), meneliti persepsi entrepreneurship dan inovasi, juga menemukan bahwa bisnis wirausaha yang terus menciptakan produk baru dan jasa, proyek, dan pasar, peluang bisnis baru terlepas dari ukuran dan industri, menunjukkan kinerja yang positif, belum tentu menjadi sebuah hubungan yang signifikan.
Pengenalan produk baru dikaitkan dengan kewirausahaan serta dibandingkan dengan perencanaan. Jika bisnis non-wirausaha atau tidak membangun perencanaan kewirausahaan, pengenalan produk baru kemungkinan besar akan rendah. Pengenalan produk baru adalah adanya hubungannya dengan inovasi dan kreativitas, ini menunjukkan bahwa korelasi yang lemah karena perusahaan tidak mengutamakan atau membangun kreatifitas dan inovasi ke dalam perencanaan dan kegiatannya. Hasil ini juga mendukung laporan bahwa di Afrika Selatan memiliki aktivitas wirausaha yang rendah.
KEBIJAKAN IMPLIKASI
Fakta bahwa semua korelasi yang positif ( walaupun tidak signifikan ) dan tidak negatif, berarti perencanaan strategis dan kewirausahaan yang dilakukan bersama-sama dalam kelompok. Ini menghasilkan peningkatan kinerja. Kualitas aplikasi dan bukan hanya praktek yang dijalankan oleh manajer, pengusaha dan individu yang terlibat dalam pengembangan kewirausahaan.
Gabungan konsep dari kewirausahaan strategis harus dianggap sebagai investasi ( waktu dan sumber daya ) dan dilihat dari segi keuntungan bisnis. Seharusnya dipromosikan di semua tingkatan bisnis tanpa memandang ukuran dan bidang. Kewirausahaan strategis kontrol pada kontrol diri, melalui pemberdayaan karyawan. Kontrol kewirausahaan strategis akan mengakibatkan kinerja keuangan yang membaik.
Hal itu juga harus ditekankan bahwa kewirausahaan tidak terbatas pada usaha kecil dan mempunyai rencana pengembangan bisnis yang besar. Responden dalam penelitian ini adalah perusahaan besar termasuk usaha kecil. Mereka harus membangun kewirausahaan untuk meningkatkan fleksibilitas, dan usaha kecil harus didorong untuk merencanakannya .
Pengenalan produk baru memiliki beberapa keuntungan. Sebagai penggerak perusahaan besar dan kecil. Dimana harus menggunakan perangkat yang kompetitif dan dinamis di mana produk life-cyclesnya sangat pendek.
Perencanaan strategis, serta suatu paradoks mengenai kewirausahaan adalah tidak didukungnya dalam temuan studi ,dimana pebisnis harus memahami bahwa mereka harus merencanakan strategis dan menjadi in-order wirausaha bagi mereka sendiri untuk memperoleh manfaat.
BATASAN PENELITIAN
Studi analisis terbatas hanya pada korelasi untuk menguji proposisi dan kualitas penelitian. Kualitas tersebut mungkin telah disempurnakan dengan tes analisis varians antara faktor independen dan beberapa variabel seperti usia atau bidang. Pembatasan lain adalah hanya mencakup perusahaan yang terdaftar di bursa efek Afrika Selatan.
Studi tidak menggambarkan perbedaan jenis bisnis atau sektor usaha. Ini akan meningkatkan kualitas penelitian. Penelitian empiris lebih kepada hubungan antara dua konstruksi yang sangat dibutuhkan, dan lebih memberikan hasil yang beragam, hal ini disebut sebagai studi lintas budaya / batas.
KESIMPULAN
Studi menunjukkan bahwa ada sebuah hubungan yang positif tapi lemah pada praktek perencanaan strategis dan kewirausahaan di Afrika Selatan.
Dua diametris menentang konstruksi digabung dan dilaksanakan bersama-sama sebagai salah satu konsep bagi daya saing dari perusahaan.
Hasilnya tidak menunjukkan hubungan yang signifikan yang kuat dan / atau berlawanan , tapi sebuah korelasi positif walaupun lemah antara perencanaan strategis dan kewirausahaan.
Oleh karena itu perencanaan strategis, paradoks kewirausahaan karena itu tidak diterima.
4
