Management
AÑO XIV
Nº 332
EL DADO DE SIETE CARAS Guía e inspiración para encontrar oportunidades innovadoras de negocio
No siempre los dados tienen seis caras. En ocasiones incluyen una séptima que únicamente vislumbran aquellas personas y empresas empresas innovadoras innovadoras que descubren descubren un nuevo enfoque al modelo tradicional. En este libro “El dado de siete caras”, el autor nos muestra un modelo que se basa en el análisis de algunas variables que reúnen la información necesaria para encontrar las oportunidades de negocio que nadie haya detectado hasta estos momentos. Su propuesta busca el equilibrio entre la información externa y las oportunidades que se le presentan a la empresa en el mercado, y las capacidades y posibilidades propias de su estructura, fortalezas y competencias medulares. Luigi Valdés estudió Ingeniería Bioquímica y Maestría en Ciencia en el Tecnológico de Monterrey. Obtuvo el grado de Maestro en Administración en el Instituto Tecnológico Autónomo de México. Diplomado en negocios por la Universidad de Caliornia en Berkeley. Ha impartido seminarios y conerencias en veintidós países de América, Asia y Europa, con más de dos mil conerencias en su haber. haber. Es autor de otros libros como “La re-evolución empresarial del siglo XXI ” y “Lecciones de liderazgo y pasión ”.
356 páginas. © Plataorma Editorial - www.plataformaeditorial.com
El modelo se divide en cuatro caras o variables básicas, que son la parte fundamental del análisis, complementadas con dos variables o caras que sirven para expandir las posibilidades de la empresa. La séptima cara es la detección real de oportunidades para que la empresa desarrolle una nueva propuesta de valor hacia el mercado. El objetivo de este libro es ser una fuente de inspiración para los arriesgados, locos, irreverente irreverentess y subversivos subversivos que piensan que la realidad realidad puede y debe cambiar, cambiar, y que hay un mundo maravilloso que podemos ganar. 1
1. INNOVAR EN LA PROPUESTA DE VALOR 1.1 ¿Por qué un dado de siete caras? Ahí está la oportunidad para los innovadores: cuestionar las reglas establecidas, el statu quo y los principios generalmente aceptados, para encontrar una nueva cara en el dado tradicional de seis lados. El dado de siete caras simboliza la habilidad para encontrar el lado oculto de los negocios, que nadie ha visto, pero que está ahí, latente y esperándote.
1.2 ¿Obsolescencia o decadencia? La obsolescencia es la caída en desuso de máquinas,
1.3 ¿Creatividad, invención o innovación? Crear signifca encontrar nuevas conexiones y nuevas relaciones entre distintos elementos.
equipos y tecnologías motivada por el insufciente desempeño de sus unciones, en comparación con las nuevas.
Inventar es la capacidad de concretar esas conexiones
LOS NUEVE PECADOS
Innovación es, por tanto, el arte de crear algo novedoso
Un camino seguro a la obsolescencia y a la decadencia Inercia
Insistir en los agotados modelos de negocio de ayer
Orgullo
Permitir que los productos y servicios enve jezcan
Aburrimiento
Atarse al posicionamiento otrora exitoso de la marca, incluso cuando en el mercado se la percibe como vieja y deslucida
Complejidad
No prestar atención a la simplifcación de los procesos – lentos, costosos y complejos
Engreimiento
Justifcar la pérdida de velocidad, agilidad y capacidad de respuesta
Mediocridad
Disculpar el rendimiento defciente y permitir que el ímpetu, la energía y el entusiasmo de los colaboradores decaiga
Letargo
Adormecerse arrullado por la confanza y el espejismo de la zona de conort
Indecisión
No enrentarse a los detractores del cambio, ni a los reyes de cada parcela ormada en la empresa
Conusión
Comunicar débil y ambiguamente los mensa jes de cambio dentro de la empresa
La decadencia es el deterioro de los sentidos y de la capacidad mental, provocada por el paso del tiempo o por alguna enermedad. ¿Cómo obtener el libro?
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en un producto o servicio real, tangible y patentable. y original, colocarlo en un mercado y que el cliente esté dispuesto a pagar por ello. Puede abarcar desde el diseño de un nuevo producto o servicio, hasta la orma de abricarlo, distribuirlo, comercializarlo, venderlo, o incluso, hasta cambiar la orma de entregar un servicio posventa.
1.4 ¿Cómo pensar fuera de la caja? Los hombres y las mujeres somos creativos por naturaleza, y aunque esa capacidad se encuentre momentáneamente apagada, la podemos volver a encender, con las siguientes actividades: • Cambie sus rutinas y modifque sus hábitos. • Estudie Arte en cualquiera de sus ormas. • Aprenda a tocar algún instrumento musical. • Realice juegos de destreza mental. • Aprenda otro idioma. • Vea películas y lea libros de ciencia fcción. • Asista a congresos y seminarios muy distintos a los de su área de especialidad. • Observe, juegue y aprenda de los niños. • Atrévase a ser dierente. • Pregunte o investigue el porqué de las cosas. • Asista a museos y exposiciones de arte. 120 euros para la versión impresa (gastos de envío incluidos) y 90 euros para la versión online (PDF enviado por correo electrónico). Estos precios son válidos para España, incluyen el IVA y están sujetos a variaciones anuales. Consulte nuestra web.
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Ambas restricciones están provocando el hundimiento de muchas empresas. La obsolescencia se puede resolver actualizando los conocimientos, mientras que el proceso para erradicar la decadencia es más complejo, porque implica primero reconocer que nuestra orma de pensar ya no es vigente, y después, iniciar nuevos procesos de aprendizaje continuo que desarrolle la capacidad de entender al mundo desde perspectivas diversas.
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• Sueñe despierto. • Atrévase a realizar actividades que siempre ha soñado hacer. • Realice ejercicios aeróbicos y manténgase ísicamente en orma. • Viaje a lugares lejanos. • Lea, lea, lea.
1.5 Estrategia y negocio
Para el propósito de un proceso de innovación, estrategia es la posibilidad real de dierenciarnos de la competencia. El objetivo de cualquier estrategia debe encaminarse a dierenciar positivamente los productos y servicios de una empresa de sus competidores, en el que el juez es el cliente. Si un cliente no percibe una dierencia tangible entre sus productos y los de la competencia, entonces la estrategia ha allado.
1.6 Los diferentes niveles de innovación El concepto de innovación debe ir más allá del producto o servicio, para tener la posibilidad de modifcar el modelo de negocio de la empresa y la propuesta de valor que se orece al mercado. Existen básicamente tres niveles de innovación:
• Innovación gradual: Son las que producen un cambio perceptible en el producto o servicio, pero no alteran su concepción básica. Son percibidas por el consumidor pero no cambian en esencia el concepto original. Pueden contener nuevos elementos tecnológicos pero no provocan un cambio trascendental. No presentan grandes barreras contra la imitación, por lo que tienden a ser rápidamente copiadas e incluso superadas por la competencia.
• Innovación conceptual: Se presentan cuando se crea un nuevo concepto que modifca drásticamente el mapa de competencia. No estamos hablando de mejoras paulatinas, sino de grandes saltos cualitativos respecto del concepto que les precede. Orece ventajas tan radicales que las aplicaciones anteriores pierden vigencia.
• Innovación en el modelo de negocio: Se refere a cómo se estructura la compañía para orecer su propuesta de valor y competir en el mercado. La propuesta de valor es el paquete de benefcios que la empresa orece a su cliente por medio de un producto y servicio. El modelo de negocio es cómo se organiza una empresa para presentar su propuesta de valor hacia el segmento de mercado que quiere atacar. En la actualidad, debido a los avances tecnológicos, la ecuación ideal para crear un nuevo uturo es:
Nuevos modelos de negocio + Tecnologías de irrupción = Empresa de vanguardia
2. EL MODELO DEL DADO DE 7 CARAS El modelo de 7 caras se basa en el análisis de algunas variables, que reúnen la inormación necesaria para encontrar las oportunidades de negocio que nadie haya detectado hasta estos momentos. Busca un equilibrio entre la inormación externa y las oportunidades que se le presentan a la empresa en el mercado, y las capacidades y posibilidades propias de su estructura, ortalezas y competencias medulares. El modelo se sirve de cuatro caras o variables básicas, que son la parte undamental del análisis, complementadas con dos caras que sirven para expandir las posibilidades de la empresa. La séptima cara es la detección real de oportunidades, para que la empresa desarrolle una nueva propuesta de valor hacia el mercado.
2.1 Cara 1. Modelos mentales: pensar fuera de la caja Un modelo mental es un conjunto de hipótesis o supuestos que explican cómo unciona o cómo debe uncionar el mundo, y que es compartido por todos los implicados en una ciencia o disciplina determinada. Los modelos mentales tienen la capacidad de dar orma a nuestra conducta; lo hacen actuando a modo de fltros, por los cuales pasa la inormación de entrada. Todo lo que vemos y oímos pasa por ellos. Y como todos tenemos fltros distintos, no es raro que dos personas vean la misma pintura, pero la interpreten de distinta orma. Cuando una idea es dierente a nuestro patrón de pensamiento, tendemos a rechazarla por el simple hecho de que no se acomoda a nuestra orma tradicional de pensar, cerrando así la puerta a una nueva posibilidad, y perdemos una oportunidad potencial. Para poder desarrollar nuevos modelos de negocio, debemos empezar por cuestionar nuestros modelos mentales actuales. Un modelo mental arraigado puede detener el proceso de innovación. Hay modelos mentales que están tan proundamente enraizados en la memoria de la empresa, que tienden a soocar a cualquier idea que no concuerde con su orma de pensar o con los patrones que a lo largo del tiempo les dieron cierto éxito. Para iniciar un proceso de innovación, es mejor preguntarse cómo se podrá lograr esta o aquella idea, antes de desecharla solo porque no concuerda con nuestra orma de pensar, ni con nuestros modelos mentales o con nuestros viejos patrones de éxito.
2.2 Cara 2. Deseos percibidos y no percibidos del cliente El cliente es el que tiene la última palabra y decide si un
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nuevo producto o servicio tendrá éxito en el mercado. Un cliente satisecho, que repite la compra, es el único activo que debe importarle a una empresa. El cliente no compra soluciones a sus necesidades, sino elementos de satisacción que lo ayuden a realizar sus deseos. Desde esta perspectiva, tenemos que los clientes tienen tres tipos de deseos: • Los deseos percibidos , que son los que el cliente requiere, y de los que es consciente. • Los deseos no percibidos , que son los que el cliente requiere, pero sin ser consciente de ello. • Los deseos que le surgirán en el futuro . Para poder investigar este tipo de deseos, se pueden recurrir a técnicas tanto cualitativas o cuantitativas. Las primeras determinan los atributos que están buscando los clientes, mientras que las segundas establecen la dimensión y la importancia que le dan a cada atributo.
2.3 Cara 3. Tecnologías de irrupción o irruptivas Una tecnología de irrupción es una propuesta tecnológica superior, que vuelve obsoleta la anterior y representa un salto cualitativo y cuantitativo en el producto y servicio original. Son tecnologías que cambian los procesos productivos, las cadenas de valor, los modelos de generación de ingresos y las estructuras organizacionales. Estas tecnologías pueden llegar a cambiar, modifcar, e incluso poner en peligro el modelo de negocio de la empresa.
2.4 Cara 4. Denición y expansión de las competencias medulares Una de las variables críticas para desarrollar nuevos modelos de negocio es la expansión de las competencias medulares, más allá de las ronteras tradicionales de la empresa. Una competencia medular se defne como el conjunto de destrezas, procesos, valores, tecnologías y activos que proveen benefcios undamentales a los clientes, y crean una dierencia real y sostenida con respecto a la competencia. Estas competencias residen en la gente y trascienden los productos y servicios de la empresa. Incluso sobreviven a las tecnologías y a los negocios. Para la competencia, es muy diícil igualar, imitar o alcanzar a aquellas empresas que han logrado una integración compleja de competencias o destrezas. Para poder analizar esta variable del modelo se deben resolver dos puntos: • ¿Cuáles son las competencias medulares de la empresa? • ¿En qué mercados o nuevos negocios se podrí an aplicar estas competencias? Con estas competencias medulares, ¿en qué otros negocios o sectores industriales se podrían incursionar? Las competencias medulares de la empresa se con4
vierten en la punta de lanza para aventurarse a encontrar nuevos negocios, muchas veces en terrenos poco conocidos.
3. INNOVACIÓN ORIENTADA POR LAS TENDENCIAS DEL CLIENTE 3.1 Cara 5. Detección de clientes no atendidos para la creación de nuevos nichos de mercado El cliente siempre ha sido y será una uente muy valiosa de inspiración para el desarrollo de productos y servicios pero, sobre todo, para la evolución hacia modelos de negocios más competitivos. Escuchar al cliente, analizar sus estilos de vida y detectar tendencias, está provocando el nacimiento de nuevos y potenciales nichos de mercado, así como la disminución y hasta la desaparición de otros. Un buen principio es cuando una empresa aprende a escuchar a sus clientes. Hay empresas que suponen lo que quiere un cliente. Pero otras se ponen en sus zapatos y los escuchan, para luego desarrollar productos y servicios muy interesantes, adaptados a sus deseos y requisitos. La segmentación básica regida por estratos sociales, edad, sexo, geograía y nivel económico son útiles, pero insufcientes y distantes para la creación de productos innovadores. Las empresas que utilizan solamente esta inormación para la toma de decisiones son predecibles y ese es el camino más seguro para pasar al olvido por parte de sus clientes. A medida que el mundo evoluciona surgen nuevas tecnologías, cambia el ritmo de vida, aparecen elementos no considerados y se presentan avances científcos. Todas estas variables van creando requisitos y deseos no previstos que tienden a ormar nichos de mercado muy específcos y particulares. Una de las claves de una empresa para asegurar su uturo radica en descubrir nichos de mercado no reconocidos aún, y crear para ellos productos, servicios y sistemas innovadores antes de que lo haga la competencia Los nuevos nichos de mercado se pueden desprender de negocios tradicionales con micro segmentos de clientes con necesidades muy específcas o particulares. La base para la creación de un nuevo modelo de negocio radica en lo siguiente: 1. Defnir a qué tipo de cliente quiero servir - ¿Quién quiero que sea mi cliente?
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2. Cómo se agrupan o cómo los puedo agrupar - ¿Cuántos clientes hay con requisitos similares? ¿Qué nichos de mercado se ormarían? 3. Qué valor se le puede orecer - ¿Podemos orecer un valor superior a este o estos clientes? ¿Lo podemos hacer mejor que la competencia? 4. Cómo nos tenemos que estructurar y organizar para proporcionar ese valor - ¿Cómo debe ser nuestro modelo de negocio? ¿Qué arquitectura estratégica debemos diseñar? 5. Cómo podemos crear un blindaje para evitar que la competencia se apodere del nicho, y cómo podemos desarrollar clientes adictos a nuestros productos - ¿Dónde debemos innovar para mejorar el valor que se orece al segmento de clientes? ¿Cómo podemos evitar la obsolescencia? ¿A qué movimientos de la competencia debemos hacer un seguimiento?
Fases del ciclo vital de un nicho de mercado a) Alumbramiento. En esta ase se detecta una oportunidad, un deseo insatisecho o un grupo de clientes desatendidos, y la empresa se siente capaz de atender este nicho de mercado con la creación de nuevos productos o servicios. Ocupar un nuevo nicho de mercado requiere movilizar recursos fnancieros para el diseño, producción y lanzamiento de los productos y servicios que invadirán este nuevo segmento. La cuestión es más crítica cuando se trata de un nicho inédito, porque requiere una transormación interna de la misma empresa, de sus modelos mentales y de sus competencias. Cuanto más novedoso sea el nicho, más creativa debe ser la empresa para apoderarse de él. Agresividad, creatividad, ingenio, exibilidad, aprendizaje continuo, visión periérica, capacidad de adaptación y ausencia de prejuicios pueden ser las palabras mágicas que abran ese nuevo acertijo empresarial. b) Desarrollo. El valor orecido es captado y valorado por los clientes agrupados en el nicho, y el mercado empieza a desarrollarse. La empresa afna los productos y servicios orecidos, y las ventas crecen justifcando la inversión. El éxito durante esta etapa, no depende únicamente de la capacidad para satisacer la demanda creciente, sino también de la realización de los ajustes cada vez más fnos entre los productos, la demanda y las señales que emite el mercado. En esta etapa se registran los primeros ataques de la competencia. Esta se puede presentar desde competidores serios y proesionales, hasta oportunistas que distorsionan la dirección de la demanda. El nicho puede
crecer o contraer, dependiendo de la calidad de los rivales que compiten en el mismo sector. Una competencia agresivamente sana y proesional puede expandir el segmento tanto como su ingenio lo permita. c) Estabilidad. Es la etapa más peligrosa, porque la línea que la separa de la obsolescencia se vuelve tenue y conusa. Los productos y servicios aceptados por el consumidor orecen grandes benefcios y rendimientos para la empresa. Es aquí cuando muchas empresas dejan de innovar y son alcanzadas por la competencia, que tiende a ser más agresiva, y por nuevas tecnologías pueden provocar su obsolescencia. En esta etapa es donde se puede y debe reinventar el nicho de mercado a fn de volver a impulsar la demanda con una innovación conceptual, creando un nuevo nivel de competencia que la mayoría de las veces modifca el modelo de negocio existente. d) Obsolescencia. En esta etapa hay poco que hacer. Si vienen algunos benefcios, son bien recibidos por la empresa, pero es mejor darles un uneral decoroso a los productos y servicios, que dar una imagen decadente al mercado. Desarrollo
Alumbramiento
Estabilidad
Obsolencia
3.2 Trece nuevas tendencias del cliente para encontrar nuevos nichos de mercado La nueva segmentación de mercado se basa en comportamientos, estilos de vida y en la inuencia de la tecnología en el accionar diario del cliente. Se presentan trece nuevas tendencias: a) El mundo reduce su cintura. La gente normal sigue la tendencia del concepto de la estética de moda y quiere reducir su cintura. Todo tiene que ver con el contenido calórico de los alimentos. Paradójicamente, se observa en los países más desarrollados, un incremento de sobrepeso, pero esto no se contrapone con la tendencia a la búsqueda de la esbeltez. b) Los tecnoadictos y el nacimiento de los niños chip. Hay un grupo numeroso de personas que son seducidas por la novedad, sobre todo, cuando se trata de una nue-
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va tecnología. Para ellos, poseer esa nueva tecnología es como un troeo, y cuando se trata de un producto de uso cotidiano, la satisacción es aún mayor. No importa cuanto paguen, siempre y cuando se les garantice que tienen en sus manos lo último, lo más novedoso. El precio es proporcional a la novedad. La compra más cercana al momento de lanzamiento es más cara y va reduciendo el coste a medida que se masiica. La gente común queda en espera de que se cumplan dos promesas: la primera es que la práctica cotidiana resuelva problemas que la tecnología anterior tenía pendientes; y la segunda, que baje de precio y se vuelva accesible para la mayoría de personas.
y como persona con aquellas empresas que les hacen sentir como alguien único, como un ser individual e irrepetible. Todos somos seres humanos, tenemos un nombre y una identidad, no somos un número más. Quien logre segmentar el mercado dierenciando cliente por cliente, tendrá parte del juego ganado.
c) Quiero sentirme seguro. La invasión de nuestra vida privada está provocando que el tema de la seguridad sea más importante y requerido. Entendemos por seguridad el acto de protección que realiza un sistema a avor de la persona o su entorno. Muchas empresas están aprovechando la psicosis en la que vivimos, y todas ellas venden soluciones para que nos sintamos más seguros y protegidos.
j) Te ven do tiempo. Si hay algo que cada día valoramos más, es el tiempo. Si hay alguna empresa que pueda orecer más ese preciado e invaluable tesoro, será bienvenida por numerosos clientes.
d) Atrapa mi tiempo libre: el negocio del ocio y la diversión. Hay una tendencia muy marcada en el mundo laboral a que los trabajadores preieren trabajar menos y ganar menos, para tener más tiempo libre para ellos y para sus amilias. Las empresas tratan de aprovechar la oportunidad de capturar el tiempo libre de la gente. e) Hay un mundo virtual paralelo a tu vida. El cerebro no distingue entre un mundo real y uno virtual. Hay sueños que parecen tan reales que diícilmente podemos distinguir entre unos y otros. El mundo virtual puede ayudar a las empresas a vender, a crear conianza o a permitir que el cliente entre en tu proceso de producción, a in de sentirse más seguro de lo que está comprando. f) Acompáñame en mi soledad. Hay suicientes evidencias que nos corroboran la existencia de un grupo muy numeroso de la población que siente una gran soledad y que está en busca de opciones que le hagan compañía. g) Conéctame con mi espíri tu. Existe un grupo cada vez más numeroso de la población que está buscando respuestas más allá del mundo material. Esta tendencia no es nada nuevo, lo que es muy interesante y novedoso son las opciones muy variadas e interesantes que orece el mercado, como la práctica del yoga. h) Trátame como si fuera único: el poder de la diferenciación. El ser humano se siente muy agradecido como cliente 6
i) La vida en rosa: el mundo femenino. Las mujeres, que representan aproximadamente el 50% de la población, están requiriendo productos y servicios diseñados, pensados y vendidos pensando en ellas. La empresa que logren pensar en rosa tendrá el amplio agradecimiento y la retribución de este numeroso segmento de la población.
k) El mundo es verde. El movimiento por un crecimiento sostenible cada día cobra más uerza y adeptos. Hay empresas, llamadas verdes, que están atendiendo estas necesidades y abriendo la posibilidad de negocios muy interesantes. Conservar los recursos del planeta no está enrentado con hacer buenos negocios o encontrar ideas innovadoras. Es más, los clientes premian a las empresas que son responsables en el cuidado de medioambiente. La interpretación de estas tendencias está provocando la aparición de empresas que están aprovechando los nuevos requisitos y deseos de sus clientes. Los negocios tradicionales no son una garantía de éxito. Cada empresa debe cuestionar, con relativa recuencia, los productos y servicios que siguen siendo exitisos, porque el uturo les puede jugar una mala pasada. Es tiempo de reinventarse. l) Los animales casi humanos. El mundo de las personas que tienen animales de compañía está creciendo en orma acelerada. Nunca antes se habían orecido productos y servicios tan abundantes y dierenciados para mascotas. m) El regreso de Dorian Gray. Hoy en día, el mito de Dorian Gray se extiende en la cultura occidental hacia aquellas personas que tienen una marcada obsesión por la belleza ísica y que se niegan a envejecer. El negocio de la vanidad es tan extenso como lo es la vanidad del hombre y de la mujer que, gracias a los medios de comunicación, está creciendo aceleradamente.
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4. PROPUESTAS DE VALOR Y ESTRATEGIAS INNOVADORAS 4.1 Cara 6. Propuestas de valor y estrategias innovadoras Antes de presentar algunos caminos para orecer propuestas de valor y estrategias innovadoras, hemos de responder la siguiente pregunta clave; ¿Cuál es la esencia de mi empresa? La esencia central describe la verdadera naturaleza de la empresa y habla de su propósito más íntimo. Una vez situada y entendida la esencia central de la empresa, podemos realizar el desglose de las preguntas que conorman los pilares estratégicos de la organización: • La misión - ¿cuál es la razón de ser de nuestra empresa? • La visión - ¿dónde nos gustaría estar en el uturo? • Los objetivos estratégicos - ¿qué debemos hacer para dierenciarnos de la competencia? • La propuesta de valor- ¿cómo tiene que ser el paquete de benefcios que le orecemos al cliente? • La estrategia - ¿cómo lo debemos hacer? Esta dierenciación se puede orecer encontrando ormas creativas para diseñar, producir y presentar propuestas de valor innovadoras a los clientes. Las propuestas de valor innovadoras se presentan en los siguientes nueve puntos: a) Expandir las fuerzas y redenir las fronteras. Las ronteras de una empresa no son ísicas; solo son barreras o límites mentales que nosotros mismos creamos. Básicamente existen tres maneras de orientar el crecimiento de una empresa: la primera, orecer productos y servicios dierentes o complementarios a los del mercado actual; la segunda, orecer los mismos productos y servicios a dierentes mercados; la tercera, orecer nuevos productos y servicios para nuevos mercados, lo que solo se lograría con una idea o un desarrollo tecnológico revolucionarios. b) ¿Dónde están las balas? En cualquier mercado hay que descubrir dónde se encuentra el segmento del negocio en el cual los márgenes son más atractivos. Si usted logra descubrir en qué parte de la cadena de valor están los mayores márgenes, encontrará jugosos negocios. Pregúntese; ¿Dónde están las balas? ¿Dónde está el verdadero negocio? c) Sustituir átomos por conocimiento. Concéntrese en vender conocimiento, no materiales. El conocimiento puede serle adicionado a un producto o servicio de muchas maneras y ormas. Se puede expre-
sar como inormación, marca, diseño, moda, oportunidad de mercado o status, y multiplicar varias veces su valor material. d) Reinventar los clásicos. El regreso de lo viejo es una interesante estrategia para poner de moda productos y servicios que ueron exitosos en el pasado. Puede ser el mismo producto para nuevos mercados, reviviendo la nostalgia, o simplemente actualizar aquellos productos y servicios agregándoles algún elemento novedoso o una tecnología de vanguardia. e) El poder de los de abajo. Las personas que viven en el estrato más bajo de la población son muchas y no tienen grandes recursos económicos, pero pagan más por servicios básicos de menor calidad. Los llamados excluidos en la pirámide económica representan un mercado potencial muy extenso. Los negocios en la base de la pirámide están cambiando el mapa de la competencia de muchos sectores industriales. f) Olvidarse del buen servicio, ofrecer experiencias únicas. La clave es convertir el servicio o producto tradicional en una verdadera experiencia que sorprenda al cliente. Dar un buen servicio tradicional ya no genera ventaja competitiva; hay que ir más allá de un buen servicio. Orecer una experiencia que sorprenda al cliente, que lo deje con la boca abierta y que se vaya con la sensación de querer regresar lo más pronto posible. g) Ayúdame que yo te ayudaré. A las personas en general nos encanta saber, conocer, preerir a las empresas que son socialmente responsables y que hacen algo por el prójimo. Los clientes las premian con su preerencia. La ecuación es sencilla: usted ayuda a su comunidad y el cliente lo prefere a usted. h) Explotar el poder de las redes. Por naturaleza los seres humanos somos seres sociales y tenemos tendencia a unirnos. Nos juntamos con aquellas personas que comparten nuestros intereses y nuestras pasiones. Estas ormas de agrupación son un comportamiento añejo que está cambiando de ormas con el avance de la sociedad y de las nuevas tecnologías. Entender como uncionan las redes sociales de hoy, puede ser la clave del éxito para su nuevo negocio. i) Paisano power: el mercado de la nostalgia. Uno de los mercados emergentes más importantes a nivel mundial está en la inmigración y en las colonias que están ormando. La nueva geograía mundial, está abriendo un océano de posibilidades para aquellas personas que logran visualizar los deseos de los clanes que se están ormando continuamente. La tecnología y las comunicaciones han provocado el nacimiento del ciudadano glocal , que son las personas con pensamiento global, pero muy orgullosas de su propio país.
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5. CONCLUSIÓN 5.1 Cara 7.Detección de nuevas oportunidades de negocio Esta cara le toca a usted. Si revisó y cuestionó sus modelos mentales; si leyó correctamente las señales del mercado; si detectó a tiempo las nuevas tecnologías; si encontró nuevas oportunidades para sus competencias medulares, entonces ya tiene las herramientas necesarias para detectar nuevas oportunidades de negocio. Un líder no espera el cambio. Lo provoca. La planiicación estratégica no se reiere al uturo sino a decisiones presentes acerca del uturo. El uturo empieza hoy, y hay que ganarlo todos los días. Si hoy estamos aquí como resultado de las elecciones que eectuamos en el pasado, entonces el uturo dependerá de la calidad de las elecciones que tomemos. El camino de la innovación es incierto y oscuro, porque nadie ha encendido la luz que aclare las dudas
y asegure las posibilidades de éxito. Hay tres ingredientes básicos que hay que alinear para buscar la séptima cara del dado: intuición, coraje y tiempo. Solo con estos tres elementos se podrán visualizar las oportunidades que hasta este momento nadie ha visto. La intuición, que es la capacidad de tomar decisiones correctas con poca inormación, es necesaria porque no hay inormación suiciente que nos diga que esa idea innovadora va a uncionar. No hay inormación porque nadie la ha creado.
Coraje , entendido como la capacidad de sobreponerse a la adversidad, porque la posibilidad de racaso está siempre latente y el terreno seguro es menos peligroso pero a la vez menos prometedor.
Tiempo, porque tenemos que esperar a que las ideas y los proyectos maduren y rindan los rutos esperados.
Resúmenes de la misma temática pertenecientes a la Colección Eective Management: • “Las diez caras de la innovación” de Tom Kelley, Jonathan Littman (nº 323). • “i-Empresario” de Marc Alba (nº 320). • “Pasión por innovar” de Fran Ponti, Xavier Ferrás (nº 239).
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