“COACHING El arte de Soplar Brasas” Leonardo Wolk Prof. Lic. Ezequiel Katz Licenciado en Psicología (UBA) Profesor de Nivel Medio y Superior en Psicología (UBA) Leonardo Wolk nos introduce en el mundo del coaching desde una mirada profunda, sistemática y netamente personal. Propone una presentación de la disciplina con una brillante riqueza didáctica ya que considera que hay mucho escrito del coaching pero que en muchos casos la información resulta ser ambigüa y poco precisa, por eso, él adopta un enfoque más minucioso, concreto y sistemático, apuntando a un lector al que considera desprovisto de cualquier información acerca de qué es, cómo funciona y para qué sirve el coaching.
Capítulo 1: coaching como el arte de soplar brasas Este capítulo refiere a una primera aproximación sobre el coaching. Apuntará a definir su campo de intervención, la distinción con otras disciplinas así como también al concepto y rol de coach. Definir al coaching resulta un desafío ya que hay mucha ignorancia al respecto, faltas éticas de parte de los profesionales, como falta también de un criterio en común. Habitualmente es confundido el proceso de coaching como una suerte de psicoterapia y si bien el coaching opera con la palabra y en algún sentido posee una función terapéutica, no es una psicoterapia y sus objetivos primarios como su metodología difieren.
Al coaching lo define como un proceso de aprendizaje, como una invitación al cambio, por el cual se abren posibilidades de acción. En este proceso, explica, hay distintas variantes, entre ellas la ontológica que apunta al Ser y la transformacional, que se realiza por medio de la transformación de la persona gracias a la posibilidad de poder cambiar su propia perspectiva. Para un proceso eficaz de coaching es vital poseer una adecuada capacidad conversacional que permita el autoconocimiento de los involucrados del proceso de coaching y que favorezca la capacidad de aprender a aprender que posea el coachee. Esto apuntará a impactar en las creencias del coachee pero de un modo autoreflexivo ya que jamás se debe indicar qué hacer, sino que se apunta a adoptar un cambio de perspectiva y, simultáneamente, un cambio en la visión sobre el entorno del coachee y sobre uno mismo. En el coaching se da una vinculación entre el coach y el coachee. Dicho vínculo resulta ser íntimo y confidencial, dirigido a superar metas que parten del coachee (y no del coach) y enriquecedor. Claramente, el proceso entonces resultará interactivo y dinámico debido a que el proceso será siempre único porque la combinación del coachee, sus metas, competencias, habilidades y creencias también resultará única. La clave, define Wolk, de un proceso de coaching exitoso será aquel que
permita
al
coachee
asumir
la
responsabilidad
y
poder,
transformar su perspectiva como observador y diseñar e implementar nuevas acciones. A lo largo de este capítulo inicial Wolk referirá a su rol de coach como de tres formas:
Como un soplador de brasas Facilitador del aprendizaje Un provocador Detective pero no juez Líder
Wolk, empleando una visión netamente personal, define a su función como coach como un “Soplador de brasas”, haciendo referencia a un concepto clave del coaching el cual consiste en entender que es un proceso
el
cual
permite
“despertar
lo
mejor
de
sí
mismo”;
precisamente, establece una analogía entre las brasas y el coachee, definiendo que sus respuestas, estrategias y recursos de acción para emprender proyectos y solucionar dificultades no van a provenir del afuera, sino desde el propio interior del coachee. La energía de la brasa proviene de su interior y la respuesta que busca el coachee también. En sintonía, cita a Goethe quien líricamente enuncia que “lo mejor que puedas hacer por los demás es no enseñarles tus riquezas, sino hacerles ver la suya propia” y con este concepto, introduce su propia concepción de su función de coach como de “facilitador del aprendizaje”. El coach no enseña herramientas, no brinda soluciones ni impone ejercicios, el coach ayuda a que el coachee aprenda a adoptar una perspectiva distinta, posicionarse como un observador diferente, y aprender a buscar caminos distintos y tal vez más eficaces, para alcanzar la meta. Cuando Wolk comprenda al rol de coach como un provocador apuntará
a
entenderlo
como
una
figura
que
promueve
la
autorreflexión del coachee llevándolo a cuestionarse su propia forma de ser y de las organizaciones. Simultáneamente presenta al rol como un detective, el cual debe ayudar a buscar respuestas a partir de las pistas que pueden aparecer en el proceso de coaching, pero no juez, ya que no debe juzgar al coachee en ningún sentido. Por último, presenta al coach como un líder, quien orienta al coachee, buscar potenciar sus capacidades y recursos y, en algún sentido, le permite afrontar sus emprendimientos.
Ante todas estas concepciones del rol del coach, Wolk concibe al mismo como multifacético, ya que dependiendo de lo que requiera el coachee y la situación podrá adoptar distintas caras y funciones.
CAPÍTULO
II:
Ideas
fundacionales:
aprendizaje
y
responsabilidad Wolk
va
a
referir
en
este
capítulo
que
al
hacer
coaching
intervendremos en el ser de una persona y en su emocionalidad. Por ello recalca que debemos poseer una sólida afirmación profesional, ética y responsabilidad si queremos ser coach. Los fundamentos de la formación en coaching los encuentra en el Aprendizaje y en la Responsabilidad. En cuanto a Aprendizaje, el autor describe que este es un concepto demasiado banalizado, que él no lo limita a la noción de tener nueva información sino que es expandir la capacidad de acción efectiva, o sea, poder hacer hoy lo que ayer no podía o no sabía. Aprender es actuar de modo efectivo. Por eso considera que enseñar el oficio de aprender es ir más allá de transmitir información y que piensa desafiante el aprendizaje ya que se debe, ante todo, aprender a aprender. Aprender a aprender remite a una esquema llamados “Zonas de Aprendizaje” que implica la acción de movernos de nuestra “zona de confort” (donde ubicamos todo nuestro conocimiento adquirido, donde
no
ha
nada
más
para
aprender,
operando
de
modo
automático) hacia otra denominada “zona de expansión” (es en donde se produce el aprendizaje, implica declarar que uno no sabe algo y poseer la voluntad para aprender, pero este pasaje de lo conocido a lo desconocido es un proceso, ya que expandimos nuestra capacidad de acción y al mismo tiempo ampliamos nuestra zona de confort), sin llegar a pasar a una tercera zona llamada “zona de
pánico” (aquí es imposible aprender, no habrá compromiso, se teme al castigo del error y por eso no hay interés en aprender porque se prefiere ocultar la ignorancia disparadora del aprendizaje) Wolk reconoce al aprendizaje como la pieza clave del proceso de coaching, que lo entiende como un proceso de aprendizaje necesario para transformar el tipo de observador (introduciendo aquí la noción de “brecha de aprendizaje”). El coaching es una invitación a salir de la zona de confort. En a cuanto a lo que conceptualiza como Responsabilidad la define como la forma que nos posicionamos ante las cosas que nos acontecen y elegimos nuestras acciones desde una libertad esencial. (Ejemplo de por qué cae el objeto, ¿porque lo suelto o por la gravedad?). Wolk explica que podemos explicas las causas por motivos internos a uno y por motivos ajeno. Los motivos ajenos los denomina como “Explicaciones tranquilizadoras (o reactivas)” y apuntan a la idea que no resuelven un problema pero ante este problema la persona se declara inocente e irresponsable. Por otra parte, los motivos internos los denomina “Explicaciones Generativas” indicando que uno es parte del problema y, por ende, parte de la solución; uno no es culpable del problema, pero sí es responsable de poder resolver el problema. Uno, aún en las circunstancias más difíciles, puede elegir quién va a ser. El coaching es un proceso de asunción de responsabilidad. Resulta crucial que el coachee deje de considerar que sus problemas son consecuencia de factores externos para que el coaching resulte eficaz (“Si el problema está afuera, ¿cuál será la necesidad de cambiar?”).
Capítulo III: Aprendizaje Transformacional Sintéticamente este capítulo apuntará a plantear que el coaching produce una transformación que involucra al observador que cada
uno de nosotros es y esto genera un cambio en nuestro accionar y en nuestros resultados. En este sentido empieza a involucrar de lleno la subjetividad de las personas apelando a que las diferencias de criterios sobre una persona, situación o cosa dependerán de la clase de observador que sea cada uno. Se poseen diferentes perspectivas acerca de un mismo hecho lo cual se produce porque nuestra experiencia está filtrada por nuestros sistemas de creencias, por nuestros modelos mentales. Peter Senge define a los modelos mentales
como
“supuestos
profundamente
arraigados,
generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestra manera de observar el mundo y nuestra manera de actuar sobre él. Hay tantos modelos mentales como personas y el modo en que cada uno interprete definirá sus acciones. O sea que toda acción, citando a Rafael Echeverría, resulta del tipo de observador que cada uno es. Por eso Wolk plantea la vinculación entre Contexto - Observador – Acción – Resultados. Por lo tanto, si uno quiere obtener resultados distintos a partir de distintas acciones, entonces deberá cambiar su tipo de observador. Diseñar e implementar nuevas acciones que nos aproximen a los resultados deseados en un proceso de acortar brechas son el fin de un coaching exitoso y es lo que implicará una transformación personal. Por ello el coach buscará a que el coacheado aprenda a ser un observador diferente y este tipo de aprendizaje requiere una transformación personal, por eso se puede hablar que hay distintos niveles de aprendizaje. El nivel más profundo de aprendizaje apunta a cuestionar el tipo de observador que somos. El coaching apuntará expandir la capacidad de acción de una persona producto de una modificación
del
tipo
de
observador
que
esa
persona
es.
Transformando el tipo de observador, se abrirán nuevas respuestas y esto se lo denomina como aprendizaje transformacional.
CAPÍTULO IV: Lenguaje. Procesos y herramientas conversacionales. Lenguaje es acción, hablar es actuar, como diría Echeverría, “nos transforma en seres que usan el lenguaje para construir sentido”. Por eso el lenguaje posee una capacidad generadora, “hace que las cosas sucedan”.
El
coaching,
precisamente,
suele
ser
un
proceso
conversacional que opera en el dominio del lenguaje, de la conversación, que emplea elementos de la lingüística y la ontología del lenguaje con conceptos, técnicas y herramientas del campo de la psicología, la filosofía, lo corporal, la biología y el pensamiento sistémico. El conocimiento exhaustivo de ciertas distinciones del lenguaje y el dominio absoluto de las herramientas de intervención son requisitos fundamentales para quien pretenda ser coach. Es menester potenciar la capacidad de escucha y comprensión en el proceso de coaching.
Observaciones y juicios: suele confundirse los hechos con las opiniones, transformando nuestras opiniones en hechos y a partir de esto tomemos decisiones y acciones. Lo que aquí resulta clave es poder evaluar si un juicio/opinión es productivo a partir de reconocer cinco aspectos: 1. Admisión (lo que se expresa no lo constituye en hecho) 2. Fundamento (dar datos en lo que se base la opinión) 3. Estándar (¿cuál es la medida o supuesto desde la cual es emitido?) 4. Proceso de razonamiento (¿cómo llego a esta conclusión a
partir de los datos que obtuve?) 5. Objetivo (cuál es la finalidad de emitir un juicio) Pautas clave para la intervención del coach: propone que realice una escucha atenta a esta clase de conceptos, que lo que pudiera decir un coachee no es erróneo en sí, sino que pudiera ser un juicio distorsionado que estuviese realizando y sus acciones siempre son producto de estas interpretaciones.
Wolk resalta tener siempre el sistema de las dos columnas. En todos nuestors dichos hay un subtexto (columna izquierda). Ésta es una técnica para ver como operan nuestros modelos mentales en
situaciones
particulares.
Revela
cómo
manipulamos
las
situaciones para no afrontar nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos obstaculizando la correccion de una situacion contraproducente. Hay mucho que no decimos pero si registramos y es relevante y termina cayendo en la ci. En la columna de la derecha está lo dicho explicitamente y en la columna de la izquierda, los pensamientos y sentimientos evitados, juicios, supuestos, emociones, buenos y malos. La idea no es explicitar todo sino aquello que pudiera resultar fructifero.
Como procesar nuestros juicios: cuando hacemos un juicio hablamos de nosotros mismos "mi jefe es injusto". La idea es reconocer que esto es una visión propia "yo opino que..." ya no hablo de mi jefe sino de mi. Digo MI verdad. Esto es un aprendizaje y una responsabilidad. "Que pensás y sentís que no estas diciendo en determinada situación,"
ESCALERA DE INFERENCIAS 1. Acontecimientos observables 2. selección de datos 3. articulación de datos 4. conclusiones 5. propuestas 6. acción Este modelo describe como actuamos basándonos en subjetividades que muchas veces se conectan de modo sutil con lo observado (P. ej., si hablamos con alguien que bosteza, posiblemente creeremos que lo hace porque lo que decimos le aburre y no porque pudiera estar cansado)
Teniendo en cuenta este constructo hipotético, el autor propone estar atento a los distintos discursos por una serie de recursos y herramientas:
Alegato e indagación: herramienta para la escalera. Alegar es exponer nuestras opiniones y el razonamiento que
empleamos, indagar es informarnos responsablemente Adoptar un rol de detective para indagar sobre la brecha
entre lo que puedo y quiero Compromisos conversacionales como recurso necesario para coordinar acciones. Éstos se ordenan en base a promesas (quien promete algo se compromete), ofertas y pedidos (medio para obtener promesas). A raíz de este modelo el autor ofrece una serie de elementos que son propios de los pedidos como los distintos elementos del circuito de comunicación, el interés propio del compromiso entre otros. Las complicaciones pudieran ocurrir cuando el compromiso no se puede llevar a cabo por distintas causas a lo que denomina como “Recompromisos conversacionales” ante esto se pueden dar distintas consecuencias: cancelar la promesa, realizar un reclamo efectivo (donde detalla pasos para realizarlo) o una disculpa efectiva.
Coaching, compromisos y recompromisos: el proceso de coaching es también una posibilidad para revisar y reconsiderar cómo operar efectivamente, tanto al hacer pedidos y promesas como al hacer reclamos u ofrecer nuestras disculpas cuando el compromiso no fue o no podrá ser honrado por nosotros o por el otro
Feedback: se trata de una herramienta más poderosas y comprehensivas porque integra casi todas las anteriores herramientas
anteriormente
descriptas
y
le
suma
la
emocionalidad. Es una comunicación bidireccional en la que las
partes se enriquecen mutuamente. Pautas para la intervención del coach: el coach debe quitarle la connotación negativa al que se asimila al feedback y asemejarlo
a la noción de una oportunidad para compartir percepciones, ampliar la concientización y enriquecer el desempeño y la interacción, permitiendo cambiar conductas inefectivas y para reforzar logros y desarrollos alcanzados.
CAPÍTULO V: Proceso del coaching. Teoría y técnica de la Práctica. Recordemos, el coaching es un proceso de aprendizaje por el cual transformamos el tipo de observador que somos y transformaremos nuestros sentidos y acciones. Teoría de la Técnica Además de un poderoso compromiso ético, Wolk señala que estos prerrequisitos son claves:
Escucha activa y reflexiva (aprender y saber escuchar). Lo plantea desde aspectos ligados a la posición corporal y el contacto visual, no interrumpir, chequear que se comprende lo que el otro emite, reflexionar sobre nuestras propias acciones y
las del coachee Intuición: puede resultar valiosa sin abusar de la misma ya que puede desvirtuar el proceso. Siempre que se la plantee debe
partir desde la propia percepción “Yo tuve la idea de que…” Respeto: el coach no deberá presionar al coachee, generando un espacio de hostilidad. Deberá dejar en un segundo plano sus
propios intereses y operar desde la ética del respeto. Empatía: la considera una competencia clave del rol de coach, a la que la define “ponerse en los zapatos del otro”, pero lo amplía a poder comprender el sistema de creencias del
interlocutor, la lógica de sus respuestas. Maestría en el preguntar: el coach indaga
para
recibir
información, poner a prueba hipótesis y “prestarle” preguntas al coachee que él no se hace. Brinda sugerencias como no pasar
de un tema a otro bruscamente, mantener un equilibrio entre alegar e indagar, disfrazar afirmaciones bajo la forma de preguntas o realizar preguntas capciosas. Las Cuatro Etapas y los Siete Pasos del Proceso de Coaching
Etapa I: Introducción / Apertura: Paso 1 (Generación de contextocontrato: pedido del coachee, de la empresa o pedido del coach,
contexto del coaching) Etapa II: Exploración, comprensión e interpretación: pasos, 2 (acordar metas y objetivos, brecha entre intenciones y resultados), 3
(explorar
la
situación
actual,
columna
de
la
izquierda,
observaciones y juicios) y 4 (reinterpretar brechas interpretativas) Etapa III: Expansión: pasos 5 (diseñar acciones efectivas) y 6 (role-
playing) Etapa IV: Cierre: Paso 7 (reflexiones y cierre) Los Etapas son las siguientes 1. Generación de Contexto y Contrato El coaching parte de una brecha entre lo que se es y lo que se quiere ser y se deposita mutuamente una expectativa; el coacheado considera que el coach le podrá ayudar a alcanzar lo que quiere ser o realizar y el coach considera que el coacheado se interesa en el proceso y en sus distintas etapas. En
cuanto
al
confidencialidad,
contexto espacio
involucra
físico,
confianza,
emocionalidad,
autoridad,
permiso
del
coacheado, acuerdos de respeto mutuo, etc. Lograr esto depende del coach. El contexto ambiental y el manejo del tiempo deberá salvaguardar la confidencialidad del coacheado y respetar los tiempos del proceso. No hay rigidez en el contexto, sino que es plástico y cambiante. 2. Exploración, comprensión e interpretación Coaching comienza cuando se reconoce que hay una brecha de aprendizaje y se quiere acortar esa brecha entre la situación actual y la deseada. La persona no puede resolver por sí misma la situación problemática. Si no hay “brecha” no hay coaching. No es deber del
coach generar esta brecha. La brecha no necesariamente apunta a ser algo malo, a veces son dificultades en adaptarse a un cambio o no estar entusiasmado frente a una situación actual. Por otra parte se deben revistar las expectativas del coacheado. La idea del coaching es cambiar acciones personales, no a otras personas. El coaching no es una promesa a un cambio de situaciones sino a un cambio de inicio en el proceso de expandir la capacidad de acción del coachee que lo llevará a ser un observador diferente. Se buscará en este paso poder explorar la situación actual del coacheado; qué ocurre concretamente en el coachee que lo moviliza a necesitar la asistencia de un coach, ver cuáles sentidos e interpretaciones le brinda el coachee a su situación y a sus recursos. A partir de esto, se debe empezar a diferenciar lo que son hechos de la situación actual de lo que son las opiniones y juicios que elabora el coacheado,
indagando
sobre
su
columna
izquierda
y
sus
interpretaciones; se deberá incluir el contenido emocional que el coacheado asocia con lo que le sucede. Un paso de eta etapa, llamado “Reinterpretar brechas interpretativas” apunta a profundizar en la comprensión e interpretación con el fin de poder
transformar
sus
juicios
automáticos
en
explicaciones
“responsables”, transformando la clase de observación que es, contando su propia historia como protagonista. Es posible, aunque no siempre se realiza, indagar sobre la matriz y en la rematrización entendido como un proceso de búsqueda de nuevas respuestas para las circunstancias del presente. 3. Expansión Aprender es expandir la capacidad de acción efectiva. Esta etapa se centra en la acción. Siendo que ahora el coacheado es un observador diferente, es el momento en el que empiece a expandir su capacidad de acción, desplazándose hacia una forma de ser diferente, por lo que sus acciones y resultados serán diferentes. El coachee diseña futuro,
busca estrategias que le permitan cambiar la situación que lo aqueja y/o lograr el resultado deseado. Wolk incluye el ejercicio de roleplaying como un recurso válido para esta planificación a futuro de estrategias para cambiar hacia la situación deseada. 4. Cierre El proceso en esta etapa apuntará a integrar los aprendizajes realizados, poder aplicarlos a la vida cotidiana; que el proceso no quede sólo en un efecto “catártico”. Se desarrolló un aprendizaje el cual debe ser procesado e integrado y además, se debe comprometer el coacheado para la acción.
CAPÍTULO VI: Elocuencia del cuerpo. El lenguaje corporal. Se amplía la visión del lenguaje del ser humano a los aspectos corporales, emocionales, energéticos y espirituales; hay un lenguaje verbal, otro corporal y un lenguaje emocional. Así como también el cuerpo tiene memoria al que se accede a través de los aspectos posturales o gestuales, de expresiones, energía de determinadas zonas corporales, etc. Por eso en coaching es imprescindible trabajar también con la corporalidad ya que para cada emoción hay una corporalidad específica. Wolk enuncia la idea de que en las personas existen 7 centros de energía ubicados en distintas zonas del cuerpo (centro bajo, centro lumbo-sacro, centro medio, centro cardíaco, centro laríngeo, centro frontal, centro coronario). El dominio de lo corporal resulta clave para un coach ya que podrá ver enriquecida su mirada y su tarea, se puede percibir cómo las emociones y experiencias que forman la personalidad, afectan también a la formación y estructuración de músculos y tejidos, ayudar
a destrabar corazas y que la energía fluya libremente, surgir asociaciones, emociones, recuerdos y represiones almacenadas en el cuerpo y que condicionan también el observador que es y su manera particular de enfrentarse al mundo y sus circunstancias. No es simplemente destrabar, es tomar consciencia, darle un espacio a la continencia y a la elaboración.
CAPÍTULO VII: El Lenguaje de las Emociones Coaching no es sólo teoría y técnica, también es relación. Se basa en el amor como el sustrato en el que se asientan las otras múltiples emociones. Las emociones son un lenguaje que hay que aprender a escuchar o como señales que hay que saber interpretar. Favorecer la expresión emocional es tarea del coach y sobre ella se asentará la confianza. Las emociones constituyen un dominio siempre presente en toda acción humana, las situaciones relatadas por el coachee son emocionales y su resolución implicará incluir la emocionalidad. La emoción, entonces, en muchos casos es la vía de acceso a una exploración
que
nos
guiará
a
una
posterior
comprensión
e
interpretación. Consideraciones conceptuales y pautas para la intervención del coach Hablar de emociones es también hablar de acción. La conversación implica emoción, por eso el coach deberá estar atento al lenguaje verbal, corporal y también emocional. Lo que acontezca en cualquiera de estos dominios, impactará en la otra. Para saber escuchar y operar desde el rol de coach en el universo de las emociones se debe: 1. Reconocer la emoción 2. Aceptar la emoción, sin juzgar ni enjuiciar. Las personas no eligen lo que están sintiendo.
3. Indagar e investigar en las razones que se encuentran aparejadas a esa emoción. (Para esto Wolk brinda una serie de preguntas guía para reconocer la historia del miedo, el enojo, la culpa y la tristeza) 4. Analizar acciones posibles. El objetivo es operar con la emoción y no desde ella; encontrar la respuesta-salida que le damos a las emociones, reconocer la libertad y la responsabilidad de elegir la forma de acutar y transformar esa acción en productiva. 5. Compromiso de acción. La opción de elección se profundizará en las dificultades, obstáculos y competencias para desarrollarla.
CAPÍTULO VIII: Procedimientos y técnicas de acción El autor comienza a introducir distintas clases de técnicas, entre ellas las técnicas dramáticas. Se vale de los procedimientos dramáticos los cuales principalmente son el psicodrama y el sociodrama (finalidad psicoterapéutica), el role playing (finalidad didáctica) y los juegos dramáticos (finalidad pedagógica). Los procedimientos tienen cinco elementos
(protagonistas,
auxiliares,
público,
escenario
y
coordinador) y tres momentos (caldeamiento, dramatización y sharing final). Las técnicas dramáticas son herramientas y/o recursos de acción que se utilizan en la implementación de los procedimientos o de las dramatizaciones.
Es
un
lenguaje
utilizado
como
medio
de
comunicación, investigación, exploración, elaboración, etc., o sea que permiten abordar situaciones y problemáticas de un modo más abarcativo y de rápida comprensión, intervención y resolución. Entre las técnicas se encuentran: dramatización simple, soliloquio, inversión de roles, doble entre otras. Dentro del coaching estas herramientas son útiles para transformar al observador y expandir su capacidad de acción; no debe realizar una investigación analítica profunda ni analizar al coacheado. Se puede valer de este recurso para favorecer la comunicación mutua,
explayando las palabras, el lenguaje corporal y las emociones que de modos dialogados quizás fuese más dificultoso.
CAPÍTULO IX: Ética en el Coaching El vínculo coach-coachee está fundando en la ética de los valores de amor, respeto, integridad, honestidad, compromiso, impecabilidad, cooperación, entre otros. El coaching es una relación de compromiso, confianza y cooperación pero con compasión y no con complacencia.
Al final de su obra, Leonardo Wolk brinda una carta a sus lectores en donde alienta a que realicen la práctica del coaching y asuman el rol del coach de un modo responsable, pasando previamente por el rol de coachee, sabiendo entender que cada proceso de coaching es un traje hecho a medida que requiere una conexión emocional y dejar fluir, además de los aspectos técnicos, teóricos y el modelo sistematizado,
los
recursos
propios
de
la
espontaneidad,
reconociendo sus implicaciones emocionales y cognitivas y que disfruten de ser tanto coachees como coach a que en cualquiera de los dos roles uno puede aprender a ver e interpretar el mundo de un modo diferente y realizar una transformación personal.
VISIÓN PROFESIONAL SOBRE EL LIBRO “COACHING EL ARTE DE SOPLAR BRASAS” Resumir este libro ha resultado ser una tarea ambigua en muchos sentidos. Por un lado, el estilo narrativo de Wolk me resultó sumamente grato, ligero y fluido, con lo que su lectura fue en su mayoría amena. Esta ligereza también resultó una dificultad, ya que su grado superficial de abordaje sobre algunos contenidos y, principalmente, su continua reiteración de ideas y frases, a los fines académicos y del resumen, terminaron siendo tediosos. La lectura, comprensión y resumen del libro me brindaron una mirada más integradora de qué es el coaching. He adoptado ciertos aspectos a mi día a día profesional, como ejemplificar la función de los pensamientos y sus distorsiones a partir del esquema de las dos columnas y la escala de inferencias, pero por otra parte, no dejo de sentir que todo esto ya lo he visto. Siento que es una película que se parece a otra. Considero que el coaching se sigue vendiendo como algo nuevo que en realidad no es, no deja de ser aportes de la psicología cognitiva conductual (es increíble leer términos como “juicios
automáticos”
que
hace
alusión
indisimulada
a
los
“pensamientos automáticos” acuñados por autores como Ellis y Beck), psicología positiva y psicología humanística, y por momentos, saber
que
algunos
profesionales
del
coaching
piensan
haber
descubierto la pólvora aquí me resulta sumamente ingrato para los verdaderos académicos de la Psicología y un dilema ético crucial. Por ello, entre otros factores, sigo sosteniendo que el coaching debe ser un ejercicio profesional de los psicólogos. Pero en definitiva, me quedo con este lenguaje coloquial y ejemplos didácticos e ilustrativos que Wolk emplea para explicar lo que es el coaching pero que yo emplearé y empleo para explicar algunos conceptos
psicoterapéuticos
sobre
cómo
nuestros
modos
de
interpretar y atribuir impactan en nuestras emociones y conductas y se retroalimentan. Me ha servido, y rescato como novedoso, algunos de los recursos implementados en el coaching que parten de las técnicas dramáticas. De hecho, en mi práctica con la deportista ya puse en acción el roleplaying, por ejemplo. Creo que es una práctica que posibilita poner en acción distintas estrategias desarrolladas en un espacio seguro para ambos. Es grato ver que Wolk, sutilmente, es partidario en este sentido ya que en un par de ocasiones refiere que resultaría enriquecedor poseer conocimientos
psicoterapéuticos
y
rescata
continuamente
su
formación y ejercicio profesional como psicólogo en su rol de coach. Creo que esta obra es sumamente recomendable para todo aquel que quiera indagar sobre qué es el coaching, en qué se basa, cómo opera y con cuáles fines. Ezequiel Katz
