“COACHING El arte de Soplar Brasas” Leonardo Wolk Prof. Lic. Ee!"iel #at Licenciado en Psicolo$%a &'BA( Profesor de Ni)el *edio + S"perior en Psicolo$%a &'BA( Leonardo Wolk nos introduce en el mundo del coaching desde una mirada mirada profu profunda nda,, sis sistem temáti ática ca y netame netamente nte person personal. al. Propo Propone ne una una presentación de la disciplina con una brillante riqueza didáctica ya que que co cons nsid ider era a que que hay hay much mucho o es escr crit ito o del del co coac achi hing ng per pero que que en muchos casos la información resulta ser ambigüa y poco precisa, por eso, l adopta un enfoque más minucioso, concreto y sistemático, apunta apuntando ndo a un lector lector al que consid considera era despr despro!i o!isto sto de cualqu cualquier ier información acerca de qu es, cómo funciona y para qu sir!e el coaching.
Cap%t"lo ,- coacin$ co/o el arte de soplar 0rasas "ste cap#tulo re$ere a una primera apro%imación sobre el coaching. &puntará a de$nir su campo de inter!ención, la distinción con otras disciplinas as# como tambin al concepto y rol de coach. 'e$nir al coaching resulta un desaf#o ya que hay mucha ignorancia al res espe pect cto, o, falt faltas as tic ticas as de part parte e de los los prof profes esio iona nale les, s, co como mo falt falta a tambin de un criterio en com(n. )abitualmente es confundido el proceso de coaching como una suerte de psicoterapia y si bien el coaching opera con la palabra y en alg(n sentido posee una función teraputica, no es una psicoterapia y sus ob*eti!os primarios como su metodolog#a di$eren.
&l coaching lo de$ne como un proceso de aprendiza*e, como una in!itación al cambio, por el cual se abren posibilidades de acción. "n este proceso, e%plica, hay distintas !ariantes, entre ellas la ontológica que apunta al +er y la transformacional, que se realiza por medio de la transformación de la persona gracias a la posibilidad de poder cambiar su propia perspecti!a. Para un proceso e$caz de coaching es !ital poseer una adecuada capacidad con!ersacional que permita el autoconocimiento de los in!olucrados del proceso de coaching y que fa!orezca la capacidad de aprender a aprender que posea el coachee. "sto apuntará a impactar en las creencias del coachee pero de un modo autoree%i!o ya que *amás se debe indicar qu hacer, sino que se apunta a adoptar un cambio de perspecti!a y, simultáneamente, un cambio en la !isión sobre el entorno del coachee y sobre uno mismo. "n el coaching se da una !inculación entre el coach y el coachee. 'icho !#nculo resulta ser #ntimo y con$dencial, dirigido a superar metas que parten del coachee -y no del coach y enriquecedor. /laramente, el proceso entonces resultará interacti!o y dinámico debido a que el proceso será siempre (nico porque la combinación del coachee, sus metas, competencias, habilidades y creencias tambin resultará (nica. La cla!e, de$ne Wolk, de un proceso de coaching e%itoso será aquel que permita al coachee asumir la responsabilidad y poder, transformar su perspecti!a como obser!ador y dise0ar e implementar nue!as acciones. & lo largo de este cap#tulo inicial Wolk referirá a su rol de coach como de tres formas1 • • • • •
/omo un soplador de brasas 2acilitador del aprendiza*e 3n pro!ocador 'etecti!e pero no *uez L#der
Wolk, empleando una !isión netamente personal, de$ne a su función como coach como un 4+oplador de brasas5, haciendo referencia a un concepto cla!e del coaching el cual consiste en entender que es un proceso el cual permite 4despertar lo me*or de s# mismo56 precisamente, establece una analog#a entre las brasas y el coachee, de$niendo que sus respuestas, estrategias y recursos de acción para emprender proyectos y solucionar di$cultades no !an a pro!enir del afuera, sino desde el propio interior del coachee. La energ#a de la brasa pro!iene de su interior y la respuesta que busca el coachee tambin. "n sinton#a, cita a 7oethe quien l#ricamente enuncia que 4lo me*or que puedas hacer por los demás es no ense0arles tus riquezas, sino hacerles !er la suya propia5 y con este concepto, introduce su propia concepción de su función de coach como de 4facilitador del aprendiza*e5. "l coach no ense0a herramientas, no brinda soluciones ni impone e*ercicios, el coach ayuda a que el coachee aprenda a adoptar una perspecti!a distinta, posicionarse como un obser!ador diferente, y aprender a buscar caminos distintos y tal !ez más e$caces, para alcanzar la meta. /uando Wolk comprenda al rol de coach como un pro!ocador apuntará
a
entenderlo
como
una
$gura
que
promue!e
la
autorree%ión del coachee lle!ándolo a cuestionarse su propia forma de ser y de las organizaciones. +imultáneamente presenta al rol como un detecti!e, el cual debe ayudar a buscar respuestas a partir de las pistas que pueden aparecer en el proceso de coaching, pero no *uez, ya que no debe *uzgar al coachee en ning(n sentido. Por (ltimo, presenta al coach como un l#der, quien orienta al coachee, buscar potenciar sus capacidades y recursos y, en alg(n sentido, le permite afrontar sus emprendimientos.
&nte todas estas concepciones del rol del coach, Wolk concibe al mismo como multifactico, ya que dependiendo de lo que requiera el coachee y la situación podrá adoptar distintas caras y funciones.
CAP12'LO II- Ideas f"ndacionales- aprendia3e + responsa0ilidad Wolk !a a referir en este cap#tulo que al hacer coaching inter!endremos en el ser de una persona y en su emocionalidad. Por ello recalca que debemos poseer una sólida a$rmación profesional, tica y responsabilidad si queremos ser coach. Los fundamentos de la formación en coaching los encuentra en el &prendiza*e y en la 8esponsabilidad. "n cuanto a &prendiza*e, el autor describe que este es un concepto demasiado banalizado, que l no lo limita a la noción de tener nue!a información sino que es e%pandir la capacidad de acción efecti!a, o sea, poder hacer hoy lo que ayer no pod#a o no sab#a. &prender es actuar de modo efecti!o. Por eso considera que ense0ar el o$cio de aprender es ir más allá de transmitir información y que piensa desa$ante el aprendiza*e ya que se debe, ante todo, aprender a aprender. &prender a aprender remite a una esquema llamados 49onas de &prendiza*e5 que implica la acción de mo!ernos de nuestra 4zona de confort5 -donde ubicamos todo nuestro conocimiento adquirido, donde no ha nada más para aprender, operando de modo automático hacia otra denominada 4zona de e%pansión5 -es en donde se produce el aprendiza*e, implica declarar que uno no sabe algo y poseer la !oluntad para aprender, pero este pasa*e de lo conocido a lo desconocido es un proceso, ya que e%pandimos nuestra capacidad de acción y al mismo tiempo ampliamos nuestra zona de confort, sin llegar a pasar a una tercera zona llamada 4zona de
pánico5 -aqu# es imposible aprender, no habrá compromiso, se teme al castigo del error y por eso no hay inters en aprender porque se pre$ere ocultar la ignorancia disparadora del aprendiza*e Wolk reconoce al aprendiza*e como la pieza cla!e del proceso de coaching, que lo entiende como un proceso de aprendiza*e necesario para transformar el tipo de obser!ador -introduciendo aqu# la noción de 4brecha de aprendiza*e5. "l coaching es una in!itación a salir de la zona de confort. "n a cuanto a lo que conceptualiza como 8esponsabilidad la de$ne como la forma que nos posicionamos ante las cosas que nos acontecen y elegimos nuestras acciones desde una libertad esencial. -"*emplo de por qu cae el ob*eto, :porque lo suelto o por la gra!edad;. Wolk e%plica que podemos e%plicas las causas por moti!os internos a uno y por moti!os a*eno. Los moti!os a*enos los denomina como 4"%plicaciones tranquilizadoras -o reacti!as5 y apuntan a la idea que no resuel!en un problema pero ante este problema la persona se declara inocente e irresponsable. Por otra parte, los moti!os internos los denomina 4"%plicaciones 7enerati!as5 indicando que uno es parte del problema y, por ende, parte de la solución6 uno no es culpable del problema, pero s# es responsable de poder resol!er el problema. 3no, a(n en las circunstancias más dif#ciles, puede elegir quin !a a ser. "l coaching es un proceso de asunción de responsabilidad. 8esulta crucial que el coachee de*e de considerar que sus problemas son consecuencia de factores e%ternos para que el coaching resulte e$caz -4+i el problema está afuera, :cuál será la necesidad de cambiar;5.
Cap%t"lo III- Aprendia3e 2ransfor/acional +intticamente este cap#tulo apuntará a plantear que el coaching produce una transformación que in!olucra al obser!ador que cada
uno de nosotros es y esto genera un cambio en nuestro accionar y en nuestros resultados. "n este sentido empieza a in!olucrar de lleno la sub*eti!idad de las personas apelando a que las diferencias de criterios sobre una persona, situación o cosa dependerán de la clase de obser!ador que sea cada uno. +e poseen diferentes perspecti!as acerca de un mismo hecho lo cual se produce porque nuestra e%periencia está $ltrada por nuestros sistemas de creencias, por nuestros modelos mentales. Peter +enge de$ne a los modelos mentales
como
4supuestos
profundamente
arraigados,
generalizaciones e imágenes que inuyen sobre nuestra manera de obser!ar el mundo y nuestra manera de actuar sobre l. )ay tantos modelos mentales como personas y el modo en que cada uno interprete de$nirá sus acciones. < sea que toda acción, citando a 8afael "che!err#a, resulta del tipo de obser!ador que cada uno es. Por eso Wolk plantea la !inculación entre /onte%to =
&cción > 8esultados. Por lo tanto, si uno quiere obtener resultados distintos a partir de distintas acciones, entonces deberá cambiar su tipo de obser!ador. 'ise0ar e implementar nue!as acciones que nos apro%imen a los resultados deseados en un proceso de acortar brechas son el $n de un coaching e%itoso y es lo que implicará una transformación personal. Por ello el coach buscará a que el coacheado aprenda a ser un obser!ador diferente y este tipo de aprendiza*e requiere una transformación personal, por eso se puede hablar que hay distintos ni!eles de aprendiza*e. "l ni!el más profundo de aprendiza*e apunta a cuestionar el tipo de obser!ador que somos. "l coaching apuntará e%pandir la capacidad de acción de una persona producto de una modi$cación
del
tipo
de
obser!ador
que
esa
persona
es.
?ransformando el tipo de obser!ador, se abrirán nue!as respuestas y esto se lo denomina como aprendiza*e transformacional.
CAP12'LO I4- Len$"a3e. Procesos + erra/ientas con)ersacionales. Lengua*e es acción, hablar es actuar, como dir#a "che!err#a, 4nos transforma en seres que usan el lengua*e para construir sentido5. Por eso el lengua*e posee una capacidad generadora, 4hace que las cosas sucedan5. "l
coaching, precisamente,
suele ser
un proceso
con!ersacional que opera en el dominio del lengua*e, de la con!ersación, que emplea elementos de la lingü#stica y la ontolog#a del lengua*e con conceptos, tcnicas y herramientas del campo de la psicolog#a, la $losof#a, lo corporal, la biolog#a y el pensamiento sistmico. "l conocimiento e%hausti!o de ciertas distinciones del lengua*e y el dominio absoluto de las herramientas de inter!ención son requisitos fundamentales para quien pretenda ser coach. "s menester potenciar la capacidad de escucha y comprensión en el proceso de coaching. •
•
partir de los datos que obtu!e; E.
•
Wolk resalta tener siempre el sistema de las dos columnas. "n todos nuestors dichos hay un subte%to -columna izquierda. Fsta es una tcnica para !er como operan nuestros modelos mentales en situaciones particulares. 8e!ela cómo manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros !erdaderos sentimientos y pensamientos obstaculizando la correccion de una situacion contraproducente. )ay mucho que no decimos pero si registramos y es rele!ante y termina cayendo en la ci. "n la columna de la derecha está lo dicho e%plicitamente y en la columna de la izquierda, los pensamientos y sentimientos e!itados, *uicios, supuestos, emociones, buenos y malos. La idea no es e%plicitar todo sino aquello que pudiera resultar fructifero.
•
/omo procesar nuestros *uicios1 cuando hacemos un *uicio hablamos de nosotros mismos Gmi *efe es in*ustoG. La idea es reconocer que esto es una !isión propia Gyo opino que...G ya no hablo de mi *efe sino de mi. 'igo HI !erdad. "sto es un aprendiza*e y una responsabilidad. GJue pensás y sent#s que no estas diciendo en determinada situación,G
•
"+/&L"8& '" IK2"8"K/I&+ A. &contecimientos obser!ables B. selección de datos C. articulación de datos D. conclusiones E. propuestas . acción "ste modelo describe como actuamos basándonos en sub*eti!idades que muchas !eces se conectan de modo sutil con lo obser!ado -P. e*., si hablamos con alguien que bosteza, posiblemente creeremos que lo hace porque lo que decimos le aburre y no porque pudiera estar cansado
?eniendo en cuenta este constructo hipottico, el autor propone estar atento a los distintos discursos por una serie de recursos y herramientas1 •
&legato e indagación1 herramienta para la escalera. &legar es e%poner nuestras opiniones y el razonamiento que
•
empleamos, indagar es informarnos responsablemente &doptar un rol de detecti!e para indagar sobre la brecha
•
entre lo que puedo y quiero /ompromisos con!ersacionales como recurso necesario para coordinar acciones. Fstos se ordenan en base a promesas -quien promete algo se compromete, ofertas y pedidos -medio para obtener promesas. & ra#z de este modelo el autor ofrece una serie de elementos que son propios de los pedidos como los distintos elementos del circuito de comunicación, el inters propio del compromiso entre otros. Las complicaciones pudieran ocurrir cuando el compromiso no se puede lle!ar a cabo por distintas causas a lo que denomina como 48ecompromisos con!ersacionales5 ante esto se pueden dar distintas consecuencias1 cancelar la promesa, realizar un reclamo efecti!o -donde detalla pasos para realizarlo o una disculpa efecti!a.
/oaching, compromisos y recompromisos1 el proceso de coaching es tambin una posibilidad para re!isar y reconsiderar cómo operar efecti!amente, tanto al hacer pedidos y promesas como al hacer reclamos u ofrecer nuestras disculpas cuando el compromiso no fue o no podrá ser honrado por nosotros o por el otro •
5eed0ack 1 se trata de una herramienta más poderosas y comprehensi!as porque integra casi todas las anteriores herramientas
anteriormente
descriptas
y
le
suma
la
emocionalidad. "s una comunicación bidireccional en la que las •
partes se enriquecen mutuamente. Pautas para la inter!ención del coach1 el coach debe quitarle la connotación negati!a al que se asimila al feedback y aseme*arlo
a la noción de una oportunidad para compartir percepciones, ampliar la concientización y enriquecer el desempe0o y la interacción, permitiendo cambiar conductas inefecti!as y para reforzar logros y desarrollos alcanzados.
CAP12'LO 4- Proceso del coacin$. 2eor%a + t6cnica de la Pr7ctica. 8ecordemos, el coaching es un proceso de aprendiza*e por el cual transformamos el tipo de obser!ador que somos y transformaremos nuestros sentidos y acciones.
2eor%a de la 26cnica &demás de un poderoso compromiso tico, Wolk se0ala que estos prerrequisitos son cla!es1 •
"scucha acti!a y ree%i!a -aprender y saber escuchar. Lo plantea desde aspectos ligados a la posición corporal y el contacto !isual, no interrumpir, chequear que se comprende lo que el otro emite, ree%ionar sobre nuestras propias acciones y
•
las del coachee Intuición1 puede resultar !aliosa sin abusar de la misma ya que puede des!irtuar el proceso. +iempre que se la plantee debe
•
partir desde la propia percepción 4Mo tu!e la idea de queN5 8espeto1 el coach no deberá presionar al coachee, generando un espacio de hostilidad. 'eberá de*ar en un segundo plano sus
•
propios intereses y operar desde la tica del respeto. "mpat#a1 la considera una competencia cla!e del rol de coach, a la que la de$ne 4ponerse en los zapatos del otro5, pero lo ampl#a a poder comprender el sistema de creencias del
•
interlocutor, la lógica de sus respuestas. Haestr#a en el preguntar1 el coach indaga para recibir información, poner a prueba hipótesis y 4prestarle5 preguntas al coachee que l no se hace. Orinda sugerencias como no pasar
de un tema a otro bruscamente, mantener un equilibrio entre alegar e indagar, disfrazar a$rmaciones ba*o la forma de preguntas o realizar preguntas capciosas.
Las C"atro Etapas + los Siete Pasos del Proceso de Coacin$ •
"tapa I1 Introducción @ &pertura1 Paso A -7eneración de conte%to= contrato1 pedido del coachee, de la empresa o pedido del coach,
•
conte%to del coaching "tapa II1 "%ploración, comprensión e interpretación1 pasos, B -acordar metas y ob*eti!os, brecha entre intenciones y resultados, C -e%plorar la situación actual, columna de la izquierda,
•
obser!aciones y *uicios y D -reinterpretar brechas interpretati!as "tapa III1 "%pansión1 pasos E -dise0ar acciones efecti!as y -role=
playing "tapa I1 /ierre1 Paso Q -ree%iones y cierre Los "tapas son las siguientes A. 7eneración de /onte%to y /ontrato •
"l coaching parte de una brecha entre lo que se es y lo que se quiere ser y se deposita mutuamente una e%pectati!a6 el coacheado considera que el coach le podrá ayudar a alcanzar lo que quiere ser o realizar y el coach considera que el coacheado se interesa en el proceso y en sus distintas etapas. "n
cuanto
al
con$dencialidad,
conte%to espacio
in!olucra
f#sico,
con$anza,
emocionalidad,
autoridad,
permiso
del
coacheado, acuerdos de respeto mutuo, etc. Lograr esto depende del coach. "l conte%to ambiental y el mane*o del tiempo deberá sal!aguardar la con$dencialidad del coacheado y respetar los tiempos del proceso. Ko hay rigidez en el conte%to, sino que es plástico y cambiante. B. "%ploración, comprensión e interpretación /oaching comienza cuando se reconoce que hay una brecha de aprendiza*e y se quiere acortar esa brecha entre la situación actual y la deseada. La persona no puede resol!er por s# misma la situación problemática. +i no hay 4brecha5 no hay coaching. Ko es deber del
coach generar esta brecha. La brecha no necesariamente apunta a ser algo malo, a !eces son di$cultades en adaptarse a un cambio o no estar entusiasmado frente a una situación actual. Por otra parte se deben re!istar las e%pectati!as del coacheado. La idea del coaching es cambiar acciones personales, no a otras personas. "l coaching no es una promesa a un cambio de situaciones sino a un cambio de inicio en el proceso de e%pandir la capacidad de acción del coachee que lo lle!ará a ser un obser!ador diferente. +e buscará en este paso poder e%plorar la situación actual del coacheado6 qu ocurre concretamente en el coachee que lo mo!iliza a necesitar la asistencia de un coach, !er cuáles sentidos e interpretaciones le brinda el coachee a su situación y a sus recursos. & partir de esto, se debe empezar a diferenciar lo que son hechos de la situación actual de lo que son las opiniones y *uicios que elabora el coacheado,
indagando
sobre
su
columna
izquierda
y
sus
interpretaciones6 se deberá incluir el contenido emocional que el coacheado asocia con lo que le sucede. 3n paso de eta etapa, llamado 48einterpretar brechas interpretati!as5 apunta a profundizar en la comprensión e interpretación con el $n de poder
transformar
sus
*uicios
automáticos
en
e%plicaciones
4responsables5, transformando la clase de obser!ación que es, contando su propia historia como protagonista. "s posible, aunque no siempre se realiza, indagar sobre la matriz y en la rematrización entendido como un proceso de b(squeda de nue!as respuestas para las circunstancias del presente. C. "%pansión &prender es e%pandir la capacidad de acción efecti!a. "sta etapa se centra en la acción. +iendo que ahora el coacheado es un obser!ador diferente, es el momento en el que empiece a e%pandir su capacidad de acción, desplazándose hacia una forma de ser diferente, por lo que sus acciones y resultados serán diferentes. "l coachee dise0a futuro,
busca estrategias que le permitan cambiar la situación que lo aque*a y@o lograr el resultado deseado. Wolk incluye el e*ercicio de role= playing como un recurso !álido para esta plani$cación a futuro de estrategias para cambiar hacia la situación deseada. D. /ierre "l proceso en esta etapa apuntará a integrar los aprendiza*es realizados, poder aplicarlos a la !ida cotidiana6 que el proceso no quede sólo en un efecto 4catártico5. +e desarrolló un aprendiza*e el cual debe ser procesado e integrado y además, se debe comprometer el coacheado para la acción.
CAP12'LO 4I- Eloc"encia del c"erpo. El len$"a3e corporal. +e ampl#a la !isión del lengua*e del ser humano a los aspectos corporales, emocionales, energticos y espirituales6 hay un lengua*e !erbal, otro corporal y un lengua*e emocional. &s# como tambin el cuerpo tiene memoria al que se accede a tra!s de los aspectos posturales o gestuales, de e%presiones, energ#a de determinadas zonas corporales, etc. Por eso en coaching es imprescindible traba*ar tambin con la corporalidad ya que para cada emoción hay una corporalidad espec#$ca. Wolk enuncia la idea de que en las personas e%isten Q centros de energ#a ubicados en distintas zonas del cuerpo -centro ba*o, centro lumbo=sacro, centro medio, centro card#aco, centro lar#ngeo, centro frontal, centro coronario. "l dominio de lo corporal resulta cla!e para un coach ya que podrá !er enriquecida su mirada y su tarea, se puede percibir cómo las emociones y e%periencias que forman la personalidad, afectan tambin a la formación y estructuración de m(sculos y te*idos, ayudar
a destrabar corazas y que la energ#a uya libremente, surgir asociaciones, emociones, recuerdos y represiones almacenadas en el cuerpo y que condicionan tambin el obser!ador que es y su manera particular de enfrentarse al mundo y sus circunstancias. Ko es simplemente destrabar, es tomar consciencia, darle un espacio a la continencia y a la elaboración.
CAP12'LO 4II- El Len$"a3e de las E/ociones /oaching no es sólo teor#a y tcnica, tambin es relación. +e basa en el amor como el sustrato en el que se asientan las otras m(ltiples emociones. Las emociones son un lengua*e que hay que aprender a escuchar o como se0ales que hay que saber interpretar. 2a!orecer la e%presión emocional es tarea del coach y sobre ella se asentará la con$anza. Las emociones constituyen un dominio siempre presente en toda acción humana, las situaciones relatadas por el coachee son emocionales y su resolución implicará incluir la emocionalidad. La emoción, entonces, en muchos casos es la !#a de acceso a una e%ploración que nos guiará a una posterior comprensión e interpretación.
Consideraciones concept"ales + pa"tas para la inter)enci8n del coac )ablar de emociones es tambin hablar de acción. La con!ersación implica emoción, por eso el coach deberá estar atento al lengua*e !erbal, corporal y tambin emocional. Lo que acontezca en cualquiera de estos dominios, impactará en la otra. Para saber escuchar y operar desde el rol de coach en el uni!erso de las emociones se debe1 A. 8econocer la emoción B. &ceptar la emoción, sin *uzgar ni en*uiciar. Las personas no eligen lo que están sintiendo.
C. Indagar e in!estigar en las razones que se encuentran apare*adas a esa emoción. -Para esto Wolk brinda una serie de preguntas gu#a para reconocer la historia del miedo, el eno*o, la culpa y la tristeza D. &nalizar acciones posibles. "l ob*eti!o es operar con la emoción y no desde ella6 encontrar la respuesta=salida que le damos a las emociones, reconocer la libertad y la responsabilidad de elegir la forma de acutar y transformar esa acción en producti!a. E. /ompromiso de acción. La opción de elección se profundizará en las di$cultades, obstáculos y competencias para desarrollarla.
CAP12'LO 4III- Procedi/ientos + t6cnicas de acci8n "l autor comienza a introducir distintas clases de tcnicas, entre ellas las tcnicas dramáticas. +e !ale de los procedimientos dramáticos los cuales principalmente son el psicodrama y el sociodrama -$nalidad psicoteraputica, el role playing -$nalidad didáctica y los *uegos dramáticos -$nalidad pedagógica. Los procedimientos tienen cinco elementos
-protagonistas,
au%iliares,
p(blico,
escenario
y
coordinador y tres momentos -caldeamiento, dramatización y sharing $nal. Las tcnicas dramáticas son herramientas y@o recursos de acción que se utilizan en la implementación de los procedimientos o de las dramatizaciones.
"s
un
lengua*e
utilizado
como
medio
de
comunicación, in!estigación, e%ploración, elaboración, etc., o sea que permiten abordar situaciones y problemáticas de un modo más abarcati!o y de rápida comprensión, inter!ención y resolución. "ntre las tcnicas se encuentran1 dramatización simple, soliloquio, in!ersión de roles, doble entre otras. 'entro del coaching estas herramientas son (tiles para transformar al obser!ador y e%pandir su capacidad de acción6 no debe realizar una in!estigación anal#tica profunda ni analizar al coacheado. +e puede !aler de este recurso para fa!orecer la comunicación mutua,
e%playando las palabras, el lengua*e corporal y las emociones que de modos dialogados quizás fuese más di$cultoso.
CAP12'LO I9- :tica en el Coacin$ "l !#nculo coach=coachee está fundando en la tica de los !alores de amor, respeto, integridad, honestidad, compromiso, impecabilidad, cooperación, entre otros. "l coaching es una relación de compromiso, con$anza y cooperación pero con compasión y no con complacencia.
&l $nal de su obra, Leonardo Wolk brinda una carta a sus lectores en donde alienta a que realicen la práctica del coaching y asuman el rol del coach de un modo responsable, pasando pre!iamente por el rol de coachee, sabiendo entender que cada proceso de coaching es un tra*e hecho a medida que requiere una cone%ión emocional y de*ar uir, además de los aspectos tcnicos, teóricos y el modelo sistematizado,
los
recursos
propios
de
la
espontaneidad,
reconociendo sus implicaciones emocionales y cogniti!as y que disfruten de ser tanto coachees como coach a que en cualquiera de los dos roles uno puede aprender a !er e interpretar el mundo de un modo diferente y realizar una transformación personal.
4ISI;N P
automáticos5
que
hace
alusión
indisimulada
a
los
4pensamientos automáticos5 acu0ados por autores como "llis y Oeck, psicolog#a positi!a y psicolog#a human#stica, y por momentos, saber que algunos profesionales del coaching piensan haber descubierto la pól!ora aqu# me resulta sumamente ingrato para los !erdaderos acadmicos de la Psicolog#a y un dilema tico crucial. Por ello, entre otros factores, sigo sosteniendo que el coaching debe ser un e*ercicio profesional de los psicólogos. Pero en de$niti!a, me quedo con este lengua*e coloquial y e*emplos didácticos e ilustrati!os que Wolk emplea para e%plicar lo que es el coaching pero que yo emplear y empleo para e%plicar algunos conceptos
psicoteraputicos
sobre
cómo nuestros modos
de
interpretar y atribuir impactan en nuestras emociones y conductas y se retroalimentan. He ha ser!ido, y rescato como no!edoso, algunos de los recursos implementados en el coaching que parten de las tcnicas dramáticas. 'e hecho, en mi práctica con la deportista ya puse en acción el role= playing, por e*emplo. /reo que es una práctica que posibilita poner en acción distintas estrategias desarrolladas en un espacio seguro para ambos. "s grato !er que Wolk, sutilmente, es partidario en este sentido ya que en un par de ocasiones re$ere que resultar#a enriquecedor poseer conocimientos
psicoteraputicos
y
rescata
continuamente
su
formación y e*ercicio profesional como psicólogo en su rol de coach. /reo que esta obra es sumamente recomendable para todo aquel que quiera indagar sobre qu es el coaching, en qu se basa, cómo opera y con cuáles $nes. "zequiel Ratz
