Resumen Capítulo 2 - Presupuestos La presupuestación ocurre en el momento de estimar el valor de la nómina, de precisar la cuantía de las facturas de ventas o cuando se estudian las condiciones de los créditos o empréstitos, en cuanto a sus repercusiones sobre los pronósticos de efectivo. Labor de concientización Esta labor deberá adelantarse en los niveles operativo y administrativo. Desde el punto de vista operativo, la concientización es crucial porque en ella recae la ejecución de lo que la dirección se propone en materia fabril y comercial. En cuanto a lo administrativo, se necesita persuadir a los cuadros gerenciales sobre las ventajas de la adopción de un sistema presupuestal para definir el horizonte comercial y financiero de las empresas, facilitar el control y responder a las condiciones cambiantes del medio. En la fase de concientización es importante tener presente:
Es indispensable que los objetivos trazados por la dirección sean cuantificables, claros y alcanzables. Quienes planean deben proponer un conjunto de alternativas, estudiarlas y seleccionar las más favorables, evaluar sus efectos sobre el valor de la empresa en el mercado y el grado de aceptación por parte de quienes ejecutarán los planes. Los planes no deben superar el potencial productivo, comercial y financiero de las empresas y tampoco trascender las habilidades de quienes los desarrollan. La planeación y los presupuestos no pueden ser inflexibles, no pueden convertirse en camisas de fuerza que ahoguen la iniciativa de sus ejecutores ni presentar márgenes de maniobra o de error excesivos que propicien la ambigüedad o la subjetividad. Los planes deben generar el compromiso de los planificadores y ejecutores, propiciar la participación activa en su diseño de todos los integrantes de la organización.
Determinación de las características empresariales El diagnóstico interno representa un factor fundamental del planeamiento, el cual adquiere expresión monetaria mediante el presupuesto. En efecto, las variables relacionadas a continuación son importantes en el trabajo desarrollado para que los planes tengan dimensiones cuantitativas y monetarias:
Situación financiera: El financiera: El estado financiero de las empresas con respecto al endeudamiento, la liquidez, la valorización de las propiedades y los índices de la lucratividad, repercuten sobre las posibilidades de captar capitales, conseguir créditos o gestionar la concesión de plazos por parte de los proveedores de bienes o servicios. Sin duda, la situación financiera permite dilucidar las posibilidades reales del progreso y, por tanto, sentará las bases para establecer si las estrategias competitivas se sustentarán en el crecimiento de las operaciones o en la simple supervivencia. Eficiencia y productividad: La productividad: La eficiencia comprende las acciones puestas en práctica para minimizar el tiempo invertido entre la adquisición de insumos y la comercialización de
productos, en tanto que la productividad se expresa como la producción por hora – hombre u hora – máquina. Los índices de eficiencia, que guardan estrecha relación con el sistema logístico y la naturaleza de los procedimientos administrativos, y los coeficientes de productividad tienen influencia notable sobre los costos y, por ende, sobre la fijación de los precios. En este contexto, las variables citadas inciden en los presupuestos empresariales. Actualización tecnológica: En virtud de la influencia ejercida por el desarrollo tecnológico industrial sobre los costos, la intensidad del reproceso y la calidad de los productos, es comprensible una influencia en los presupuestos comerciales, sujetos a la competitividad en precios y calidades. Políticas gerenciales: En el financiamiento, el camino seleccionado para respaldar la operación normal o la expansión de actividades gravitará en el presupuesto, dada la influencia de los diversos canales de financiación sobre la amortización de capitales, el reconocimiento de dividendos y la cancelación de intereses. De la misma manera, la política de inventarios se reflejará en los presupuestos de compras y producción, y las políticas de salarios y de crédito se expresarán presupuestalmente en los valores de la nómina, la comercialización y los flujos monetarios.
Evaluación del entorno Como ninguna empresa puede abstraerse del medio en que se desenvuelve, en los planes y presupuestos se deben tener en cuenta aspectos del entorno. El diagnóstico, según se muestra en la figura 2.1, incorpora dos clases de variables que afectan de manera significativa el comportamiento de la empresa: las que dependen de la administración, denominadas controlables, y las que no, denominadas no controlables (estas últimas representan graves riesgos o amenazas para la empresa). A continuación, se relacionan algunas variables de cada tipo. Variables controlables
Variables no controlables
Objetivos
Gustos del consumidor
Estrategias competitivas
Disposiciones gubernamentales
Políticas gerenciales
Inflación y devaluación
Proyectos de inversión
Tasas de interés
Calidad del producto
Estabilidad política
Canales de distribución
Ingreso per cápita del consumidor
Campañas promocionales
Acciones de la competencia
Sistemas de producción
Tendencias demográficas
Organización del trabajo presupuestal Para asegurar la elaboración del presupuesto en el tiempo establecido y garantizar la intervención de los diferentes niveles organizacionales en la labor presupuestal, deben definirse las actividades por asignar a los participantes en dicha labor, así como precisar normas aplicables al flujo de información, la secuencia a seguir y la coordinación. En las empresas pequeñas y medianas Cuando las operaciones empresariales no son complejas y son de tamaño reducido, el trabajo presupuestal es responsabilidad de un departamento de contabilidad, en cuyo caso la jefatura asume las funciones siguientes:
Sostener reuniones con la dirección general y con las jefaturas de cada departamento con el fin de conocer sus apreciaciones respecto al sistema y las políticas de la organización. Revisar el sistema de contabilidad de costos, fijar criterios en torno a la intervención de los diferentes departamentos y diseñar los métodos y formatos que se aplicarán en la fase de control.
Difundir la técnica de la presupuestación en los niveles operativo y administrativo, y capacitar en el adecuado diligenciamiento de la información de las cédulas presupuestarias, como campos que ameritan la preparación del manual de presupuestos. Preparar informes a la dirección sobre las tendencias de ventas y costos, los niveles de inventarios, la situación de tesorería y el análisis pormenorizado de los estados financieros que desempeñan un papel protagónico en los pronósticos. Presentar informes periódicos que permitan cotejar los resultados previstos y los reales, analizar las desviaciones y sus causas y sugerir los correctivos pertinentes.
En empresas grandes Si la empresa tiene una estructura organizacional compleja y maneja operaciones comerciales de grandes proporciones nacional y/o internacionalmente y posee capacidad económica, se sugiere la constitución de un comité de presupuestos que asuma las siguientes funciones:
Recibir los presupuestos parciales de cada departamento presentados por el director de presupuesto, analizarlos y plantear las observaciones necesarias. Aprobar el presupuesto general de la empresa. Considerar y aprobar los cambios al presupuesto general apenas se inicien las operaciones que los generaron. Recibir y estudiar los informes sobre los presupuestos previstos y ejecutados. En estas empresas el liderazgo del quehacer presupuestal recae en un director de presupuestos, a quien se responsabiliza de: o Preparar el manual de presupuestos con claras instrucciones sobre cómo elaborarlos. o Recopilar la información sobre las diferentes gerencias, divisiones o departamentos, analizarla o someterla a consideración del comité. o Informar oportunamente a cada nivel organizacional sobre los cambios aprobados por el comité. o Conseguir datos financieros que auspicien el análisis del comportamiento presupuestal de la empresa en todos los campos. o Recibir los datos estimados de las jefaturas y transcribirlos a los niveles organizacionales cuyos presupuestos dependen de ellos. o Recopilar los presupuestos funcionales y, con base en la actual información financiera, preparar estados financieros basados en los pronósticos departamentales. o Preparar análisis especiales de la ejecución presupuestal, que requieran la gerencia general, el
comité o las jefaturas funcionales. Etapas de la preparación del presupuesto Si se busca que el empresario recurra al presupuesto como herramienta de planeamiento y control, deben considerarse las etapas siguientes en su preparación, cuando se tenga implantado el sistema o cuando se trate de implementarlo. 1. Pre iniciación. En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la
gestión gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, márgenes de utilidad, rentabilidad, participación en el mercado, etc.), se efectúa la evaluación de los factores ambientales no controlados por la dirección y se estudia el comportamiento de la empresa. Este diagnóstico contribuir a sentar los fundamentos del planeamiento, estratégico y táctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones en los campos siguientes: o o
Selección de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y/o diferenciación. Selección de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado o diversificado.
La escogencia de las estrategias competitivas o de las opciones de crecimiento interpreta la naturaleza de los objetivos generales y específicos determinados por la dirección, entre los cuales están los ejemplos siguientes: Objetivos generales o
o
o
Colocar productos en los canales de comercialización previstos que posean calidades competitivas y precios apropiados para el consumidor y tengan már genes de utilidad atractivos. Incrementar la cobertura geográfica de los mercados mediante el aumento de las zonas de distribución de los productos. Proporcionar al accionista una tasa de rendimiento atractiva mediante la integración de los factores “valorización y dividendo”.
Objetivos específicos o
o
o
Alcanzar un crecimiento del X % en el volumen anual de ventas, expresado en un Y % por variación de precios y en un Z % por capacitación de mercados. Obtener un rendimiento sobre la inversión promedio anual del X % antes de impuestos. Lograr un grado de integración del X % en la fabricación del producto y mediante la creación de una empresa que atenderá el suministro de los insumos Z1 y Z2.
Definidos los objetivos específicos, se asignan los recursos, especialmente cuando surja la necesidad de emprender proyectos de inversión (desarrollo de nuevos productos, ampliación de la capacidad instalada, absorciones empresariales, sustitución de bienes tecnológicos, sistematización, etc.), y se establecen las estrategias y políticas que coadyuvarán al logro de los objetivos propuestos. Como ejemplo se presentan los casos siguientes: o
Si el objetivo es “incrementar las ventas”, será necesario considerar las ventajas, las
desventajas y las posibilidades de opciones como la concesión de mayores plazos, el otorgamiento de mayores descuentos, la creación de mercados, el mejoramiento de los productos, la reducción del tiempo de despacho o el refuerzo financiero de la publicidad. o
Si el objetivo es la “adquisición de activos”, será indispensable determinar el
financiamiento de la negociación (fondos aportados por los accionistas o por organismos crediticios), sin descartar la viabilidad del leasing. o
Si el objetivo radica en “minimizar los costos de almacenamiento de inventarios”,
deberán estudiarse las implicaciones de dicha medida sobre los costos de colocación
de pedidos que tienden a crecer cuando el interés de reducir los volúmenes de inventarios almacenados tiene la contraparte de mayores pedidos.
2. Elaboración del presupuesto. Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensión monetaria en términos presupuestales; se procede según las pautas siguientes:
En el campo de las ventas, su valor dependerá de las perspectivas de los volúmenes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de los objetivos mercantiles se tomarán decisiones inherentes a los medios de distribución, los canales promocionales y la política crediticia. En el frente productivo se programarán las cantidades a fabricar o ensamblar, según los estimativos de ventas y las políticas sobre inventarios. Con base en los programas de producción y en las políticas que regulan los niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se calculan las compras en términos cuantitativos y monetarios. Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, según los criterios de la remuneración y las disposiciones gubernamentales que gravitan sobre ella, la jefatura de relaciones industriales o de recursos humanos debe preparar el presupuesto de la nómica en todos los órdenes administrativos y operativos. Los proyectos de inversión especiales demandaran un tratamiento especial relacionado con la cuantificación de recursos. En efecto, el cómputo de las exigencias financieras pertinentes a los estudios de prefactibilidad o de factibilidad o a la ejecución de los proyectos puede recaer en una instancia a la que se asigne el liderazgo, en la oficina de planeación cuando es parte de la estructura, o en empresas consultoras contratadas. Es competencia de los encargados de la función presupuestal recopilar la información de la operación normal y los programas que ameriten inversiones adicionales. El presupuesto consolidado se remitirá a la gerencia o presidencia con los comentarios y las recomendaciones pertinentes. Analizando el presupuesto y discutidas.
3. Ejecución. En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la “puesta en marcha de los planes” y con el consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados, con el
comité de presupuestos como el principal impulsor. En esta etapa el director de presupuestos tiene la responsabilidad de prestar colaboración a las jefaturas con el fin de asegurar el logro de los objetivos consagrados al planear. Igualmente presentar informes de ejecución periódicos, de acuerdo con las necesidades de cada área y con sus metas propuestas. 4. Control. Las actividades más importantes por realizar en esta etapa son: 1. Preparar informes de ejecución parcial y acumulativa que incorporen comparaciones numéricas y porcentuales de lo real y presupuestado, cuando la
cotejación se aplique a proyectos de inversión, además de aspectos monetarios deberán incluirse otros como el avance en obras, en tiempo y en compras expresadas en unidades ya que los contratos suscritos constituyen la base del control. 2. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas. 3. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ocurre, por ejemplo, al presentarse cambios intempestivos de las tasas de interés o de los coeficientes de devaluación que afectan las proyecciones de compañías que realizan negocios internacionales. >>Todo lo anterior se realizará en tiempo real<< 5. Evaluación. Al culminar el periodo para el cual se elaboró el presupuesto, se prepara un informe crítico de los resultados obtenidos que contendrá no sólo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades empresariales. Será necesario analizar las fallas en cada una de las etapas iniciales y reconocer los éxitos, al juzgarse que esta clase de acciones son importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento materializado en presupuestos.
Áreas críticas del presupuesto De una manera dinámica, la relación entre el marco de la planeación estratégica y los presupuestos se observa en la figura 2.4. A partir de la definición de la misión, la visión, el diagnostico, las estrategias y los objetivos de la organización, apoyados en el estudio y análisis de los mercados, se procede a hacer un pronóstico de ventas que sirve para elaborar el presupuesto de ingresos operacionales. Con base en el pronóstico de unidades a vender, se calcula las unidades a producir y el pronóstico de inventarios, lo cual a su vez servirá para elaborar el presupuesto de producción. Éste tiene aspectos fundamentales, como el presupuesto de compra y consumo de materiales, el presupuesto de utilización de mano de obra y el de costos indirectos de fabricación. A partir de lo anterior, se podrá establecer el presupuesto de costo de producción y del costo de los productos. De otra parte, el presupuesto de ventas e ingresos operacionales permite hacer el presupuesto de gastos de comercialización, administración y gastos operacionales.
Al reunir el presupuesto de ventas e ingresos operacionales, el de costos de producción y el de gastos operacionales de comercialización y administración, se podrá elaborar la proyección del estado de resultados y se llega a la utilidad operacional. Con base en los resultados obtenidos a través de los presupuestos mencionados, se procede a elaborar los presupuestos financieros, dentro de los cuales se incluyen los presupuestos de capital, de efectivo, de otros ingresos y de otros egresos no operacionales y la proyección fiscal. Es importante destacar que el balance o estado de la situación financiera se va obteniendo a medida que se desarrollan cada una de las cédulas presupuestales.
Manual de presupuesto: Guía escrita que indica cómo confeccionar los presupuestos; contiene los siguientes requisitos: 1. Objetivos, finalidades y funcionalidad de todo el plan presupuestal, y la responsabilidad de cada uno de los ejecutivos o miembros del personal que tiene asignada una área de responsabilidad presupuestal. 2. Periodo de! presupuesto y periodicidad para generar los informes de actuación. 3. Toda la organización se pondrá en funcionamiento para su perfecto desarrollo y administración. 4. Instrucciones para el diligenciamiento de los formatos diseñados con el fin de elaborar el presupuesto.
Temas de reflexión Formule sus comentarios acerca de los enunciados siguientes: • ¡En economías afectadas por fuertes fluctuaciones de los indicadores de la
inflación y la devaluación no tienen aplicación práctica la planeación y la presupuestación! • ¡Cuando la dirección sólo busca !a supervivencia de la organización, el trabajo
presupuestal se limita a considerar la ejecución del presupuesto anterior y tener en cuenta para el futuro un crecimiento acorde con la tasa de inflación esperada! • ¡Al amparo de las obligaciones que se asumen en el momento de aprobar los
presupuestos, es frecuente encontrar directivos que adoptan posiciones conservadoras frente a los pronósticos! • ¡Los presupuestos simbolizan la expresión formal, cuantitativa y monetaria del planeamiento empresarial! • ¡Sin la formulación de planes, programas, proyectos, estrategias, políticas y
presupuestos, las empresas comprometen su participación en el mercado competitivo y enfrentan tropiezos para utilizar eficientemente sus factores productivos! • ¡El ambiente de la globalización económica, la apertura de los mercados y la
mayor competencia son fuerzas económicas que alimentan la necesidad de! presupuesto y la planeación a largo plazo! • ¡No es viable planear y presupuestar sin conocer la capacidad instalada de producción, lo cual constituye un factor restrictivo de la comercialización! • ¡Las políticas de control de inventarios tienen incidencia directa sobre los costos
de venta y, por ende, sobre los objetivos relacionados con la utilidad y la rentabilidad! • ¡Los costos unitarios de producción dependen del método utilizado para
distribuir o asignar los costos indirectos de fabricación! Evaluación de lectura del capítulo • ¿Qué papel desempeña la motivación al personal para que el presupuesto funcione adecuadamente? ¿Considera que esta motivación debe hacerse antes o después de comenzar a operar el sistema? • ¿Cómo puede afectar el entorno al presupuesto de su empresa?
• ¿En qué medida las disposiciones gubernamentales podrían afectar a sus cálculos
presupuestarios? • Enuncie y explique al menos dos etapas en la elaboración de un presupuesto, • Haga un listado de objetivos generales y específicos que puedan tenerse en
cuenta en la etapa de pre iniciación de un presupuesto. Comente el papel desempeñado por el comité de presupuestos en una organización. • Destaque las principales ventajas y limitaciones de los presupuestos. • ¿Por qué se afirma que la investigación exhaustiva de los mercados constituye la
plataforma para garantizar la confiabilidad de los presupuestos? • ¿Por qué es conveniente que ia actividad presupuestaria converja a ia
preparación de los estados financieros tradicionales y a la elaboración del presupuesto financiero o flujo de caja? • Indique la correlación entre los programas de producción, los planes de compra,
los consumos de materias primas y la demanda de mano de obra. • Mencione las principales fuentes de información exigidas para elaborar los
presupuestos de ventas, de compras de insumes y de costos indirectos de fabricación. • ¿Cuáles parámetros sugeriría para asignar los costos indirectos de fabricación
entre los diversos productos comercializados por cualquier empresa?
